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B. COOVI
I.
Plutt que de parler de LA force de vente, nous devrions parler DES forces de ventes. On distingue, en effet, la force de vente externe et la force de vente interne. Mais aussi, la force de vente intgre et la force de vente indpendante ou la force de vente directe de lencadrement commercial.
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Laccompagnement dun industriel pendant une priode donne pour un lancement de produit, une action promotionnelle ou une activit saisonnire on parle de force de vente commando ou de force de vente ponctuelle ; Lexternalisation pure et simple de la structure commerciale, qui consiste pour une entreprise dlguer tout ou partie de sa politique de vente un prestataire. La force de vente est dite externalise ou structurelle.
II.
Les objectifs pourront tre exprims en valeur absolue/relative et/ou en taux de croissance. Par exemple, un objectif peut tre : atteindre en 12 mois un chiffre daffaires de 20 millions d ou augmenter de 50% le nombre de nouveaux clients. 2. Les objectifs qualitatifs La force de vente est un moyen de vendre les produits de lentreprise, mais galement un moyen de communication. Il nest donc pas surprenant que lon fixe la force de vente des objectifs de notorit, dimage, etc. et quen tout tat de cause, soient recherches une complmentarit et une cohrence des actions de vente avec les autres actions de communication. Dans le mme esprit, le directeur commercial peut souhaiter que sa force de vente contribue linformation de la clientle, la collecte de renseignements sur le march (acheteurs, concurrents, etc.) et quventuellement, elle remplisse certaines tches annexes, telles que le merchandising, la livraison, linstallation et le service aprs-vente.
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Aprs avoir fix les objectifs que doit atteindre la force de vente, le directeur commercial tentera de les classer dune part par ordre dimportance, dautre part selon leur terme (court, moyen ou long)
Ayant sous les yeux les missions que sa force de vente doit accomplir, le directeur cherchera les moyens de les remplir le plus efficacement possible. Missions remplir Moyens possibles Dmarchage par les vendeurs itinrants Prospection tlphonique Envoi postal dune documentation puis prise de rendez-vous par tlphone Mailing carte-rponse E-mailing ou spamming Par correspondance Par tlphone Par tlcopie Par Internet ou Intranet
Prospecter
Transmettre la commande
Pour certaines missions, il sera amen dcomposer les missions en tches lmentaires. Toutes ces tches devront tre ralises avec efficacit mais aussi avec efficience. Pour cela, il regroupera des tches lmentaires en sous-ensembles de tches afin de les confronter un de ses subordonns ou un groupe dentre eux.
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Dfinir les marchs-cibles, Etablir la liste des prospects, Choisir le mode de prospection : terrain, tlphone, manifestations commerciales, etc., Prparer la documentation commerciale, Prparer les propositions de prix (barme), Prparer lentretien (argumentaire), Prospecter au sens strict, Prparer et assurer le suivi de la prospection (suivi des commandes, construction dun fichier, relance, visites de vendeurs, etc.).
Un vendeur itinrant consacre en moyenne en une semaine, une demi-journe aux runions avec le chef de vente, une demi-journe de prises de rendez-vous par tlphone, une demijourne dadministration. Il reste 3,5 jours de travail par semaine. Sachant quil faut retirer, par an, 4 semaines de cong et une semaine de formation, une semaine de salons/foires, une semaine de maladie. Sur 52, il lui reste 45 semaines de travail effectif. Quel est le nombre de jours de travail-terrain ?
2. Lestimation de la charge de travail du responsable commercial Lestimation seffectue partir des tches que le responsable doit remplir pour atteindre ses objectifs.
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La charge de travail du chef de vente se rpartit, pour 1 mois ouvrable moyen de 21 jours, de la sorte : 6 commerciaux sous sa responsabilit ;
Tches Charge de travail organisation, 1 jour par semaine, formation sur le terrain, 1 jour et demi par mois par vendeur, vente aux grands comptes, 4 jours par mois, runion avec la direction, 1 jour par mois, assistance donne aux vendeurs dans des journe par mois par vendeur. ventes difficiles. Cumul des tches : Bureau : 4 jours par mois, Runion : 1 jour par mois, Vente : 4 jours par mois, Animation-Formation : 12 jours par mois (2 jours pour chaque vendeur).
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O N le taille de la FDV externe, Vi le nombre visite ncessaire pour la catgorie de clients i, Ci le nombre de clients potentiels de la classe i, Ri le nombre de visites quun vendeur peut effectuer dans la classe de clients i. Un fabricant veut sadresser 2000 dtaillants, 95 grossistes et 24 centrales dachat. Il estime quil faut visiter par an : 4 fois les dtaillants, 6 fois les grossistes et 2 fois les centrales dachat. Il pense quun vendeur peut effectuer, par an, 350 visites des dtaillants ou 175 visites des grossistes ou 50 visites des centrales dachat. Dterminer la taille de la force de vente et sa spcificit.
La taille optimale de la force de vente externe est de 28 commerciaux. Plutt que de recruter 28 personnes de mme profil, il serait plus judicieux de slectionner un spcialiste de la ngociation avec les centrales dachat, quatre ayant une exprience de vente avec les grossistes et vingt-trois vendeurs chargs de la commercialisation auprs des dtaillants. On voit, grce cet exemple, le lien troit existant entre le choix des canaux de distribution et la politique de la force de vente. 2. Mthode base sur la productivit du vendeur Elle consiste estimer, dune part, le chiffre daffaires potentiel de lentreprise, dautre part, le montant de ventes ralisable en moyenne par vendeur. Il suffit ensuite de diviser ces deux estimations pour dterminer le nombre de vendeurs ncessaires pour atteindre lobjectif de ventes. Le chiffre daffaires dune entreprise est de 6 millions d. Le montant des ventes ralises en moyenne par vendeur est de 600 000 . Le nombre de vendeurs recruter est alors de dix. Cette mthode est principalement utilise par les entreprises qui tendent gographiquement leur force de vente et qui sont donc en mesure de calculer une moyenne par vendeur partir des ventes ralises par leurs reprsentants en activit. 3. Mthode financire Pour viter que le recrutement dun vendeur devienne une source de perte, la prudence que lon estime le cot dune visite. Il est alors possible dutiliser des mthodes de recherche oprationnelles telles que la programmation linaire pour dterminer le nombre de vendeurs qui pourra maximiser le profit. Quoique scientifiquement critiquable compare la programmation linaire, une mthode simple permet de dterminer le nombre de vendeurs en fonction, dune part, de la charge de travail, et dautre part, du cot de la visite. Ayant estim le cot par visite, il est possible de distinguer deux catgories de clients : ceux dont la commande moyenne gnre une marge brute suprieure ou gale au cot moyen dune visite et les autres. Seuls les clients de la 1e catgorie cest--dire les clients assurant une rentabilit de la visite du vendeur, seront pris en compte dans le calcul de la force de vente externe.
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O n est le nombre de clients rentables, T le temps consacr par vendeur et par an aux visites et V le temps total de visites ncessaire par client rentable. 4. Dtermination du nombre de cadre commerciaux Le nombre de cadres commerciaux sera fix gnralement en fonction de la charge de travail. On peut galement comparer le rsultat de ce calcul certaines normes de gestion. Il est, en effet, gnralement admis quun responsable ne peut pas contrler efficacement plus de 7 vendeurs (ou subordonns directs). Compte tenu de la mobilit des vendeurs itinrants, de leur loignement et de leur caractre indpendant, la plupart des spcialistes considre que le bon ratio est de 1/6.
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statistiques dmographiques de chaque secteur, mais plutt de se contenter de rpartir les objectifs au prorata des effectifs sectoriels, ce qui reviendrait dans notre exemple le rpartir quitablement par une division par 3 (chaque secteur ayant 4 millions de foyers). Il ralise un sondage pour estimer les intentions dachat, lenqute fait apparatre des intentions dachat diffrentes selon la classe sociale laquelle appartiennent les mnages interrogs. Le directeur commercial apprend ainsi que : 10% des mnages de la classe suprieure ont lintention dacheter le produit ; 5% des mnages de la classe moyenne ; 1% des mnages de la classe infrieure.
Estimez les objectifs en millions dunit pour chaque secteur : Classe Suprieure Classe Moyenne Classe Infrieure Total A 1 2 1 4 B 0,5 0,5 3 4 C 1 1 2 4
Total = 0,485 millions de produits vendables Secteur A = 43,29% du CA prvisionnel 2. La mthode ascendante Elle revient fixer le quota de chaque vendeur puis en faire le total pour calculer lobjectif global. Il nen reste pas moins que ces deux approches permettent la mise en place dune direction par objectifs reposant sur des objectifs prcis accessibles et ambitieux, tout le long de la ligne hirarchique. 3. La direction participative par objectifs Exercice : Un directeur de ventes a analys la charge de travail de ses trois vendeurs et a estim le nombre de visites raliser compte tenu de la dispersion gographique des clients potentiels. Il sait par exprience quune vente est ralise en moyenne quune fois sur deux. Vendeur Nombre de visites ralisables Quota des ventes Quota en % A 1 000 500 33,33 B 800 400 26,67 C 1 200 600 40 1 500 100 La 3e et dernire approche donne la DPO un visage moins autoritaire et aboutit une direction par objectifs fonde sur la ngociation des objectifs entre subordonns et suprieurs. Selon M. ALTRAD, il faut, cependant, garder lesprit, tant que les objectifs sont imposs un subordonn, celui-ci cherchera davantage se protger des consquences de non-ralisation qu les atteindre vraiment. En revanche, le subordonn quel que soit son rang hirarchique, qui aura 9
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particip la fixation des objectifs qui lui sont dvolus, aura comme un sentiment de dfis relever .Cest ce que les spcialistes de la dlgation appellent la phase dappropriation de lobjectif Exercice : Un directeur commercial envisage de fixer les quotas de ventes dans ses trois secteurs de manire atteindre son objectif de 3 600 000 . Quota du Vendeur A : 1 300 ; Quota du Vendeur B : 1 600 ; Quota du Vendeur C : 1 100.
Avant de les imposer autoritairement, il convoque le chef des ventes pour en discuter. Celui-ci considre que ces objectifs sont irralisables en arguant quils correspondent une augmentation denviron 50% par rapport aux ventes ralises au cours de la priode prcdente. Le directeur commercial rtorque : Que les quotas de ventes ont t calculs en respectant la part des ventes totale que chaque vendeur a ralis pendant lexercice prcdent ; Que laugmentation de 50% est celle que prvoit le syndicat professionnel pour lensemble du march et par consquent, elle est ncessaire pour augmenter la part du march de lentreprise :
Le chef des ventes suggre au directeur commercial dinterroger les vendeurs aprs les avoir inform des tendances gnrales du march, pour combattre leur proportion amliorer les ventes quils pensent raliser. Le directeur commercial annonce que le budget publicitaire et promotionnel attribu aux secteurs sera proportionnel aux estimations fournis par les vendeurs. Ces derniers sont donc confronter un dilemme : minimiser leur quota pour quils soient plus facile atteindre avec, pour consquence, un moindre soutien publicitaire ou bnficier dune campagne de communication importante permettant de remplir un objectif de vente, mme trs lev. Les vendeurs, ainsi consults, proposent les estimations suivantes : Secteur A : 1 000 ; Secteur B : 1 100 ; Secteur C : 1 100.
Avant de les agrger, le directeur commercial les corrige avec les coefficients de personnalit calculs en fonction des carts passs entre les prvisions et les ralisations de chaque vendeur. Il garde pour lui ces estimations en esprant quelles lui seront utiles lors de la ngociation. Vendeur Prvision t-1 Ralisation t-1 Coefficient Estimation corrige A 800 750 0,930 930 B 700 850 1,214 1 335 C 750 800 1,066 1 173 10
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La ngociation entre le directeur commercial, le chef des ventes et les trois vendeurs sbauche. Le directeur commercial dfend le ralisme de ces objectifs initiaux, tandis que les vendeurs assurent quils pourront difficilement aller au-del de leurs estimations. La plage de ngociation se situe donc entre ces deux extrmes. La discussion permet alors de trouver une plage daccord aux alentours des estimations corriges. Cest--dire pour un total de 3 438 contre 3 600 souhaits par le directeur commercial. Etant accepts par les vendeurs, ces quotas ont plus de chances dtre raliss voire dpasss que si le directeur commercial leur avait impos des objectifs non-partags.
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La gestion de la paie est dautant plus lourde que des taux de commissions diffrents sont fixs selon les produits, les types de clients, etc. 3. Les primes : une rmunration dpendante des progrs et des efforts Il existe diffrentes catgories de primes : Les primes dintressement : lies aux objectifs de ventes ou au dpassement dun seuil ; Les primes de classement ; Les primes lies des ventes spcifiques ; Les primes dencouragement ; Les primes pour tches remplies ; Etc.
Ce mode de rmunration vient souvent en complment dun autre (fixe ou commissions) parce quil stimule les vendeurs remplir des tches varies et ncessaires la ralisation des objectifs marketings de lentreprise. 4. Le mix de rmunration Aucun des trois modes de rmunration prcdents ntant parfaits, il est frquent dans la pratique dadopter un systme de rmunration mixte. Par exemple : Un fixe + des primes : pour ne pas dcourager les bons lments ; Des commissions + des primes : pour motiver les vendeurs ne pas ngliger les tches autres que la vente (VRP multicartes) ; Un fixe + des primes + des commissions ; Un fixe + des commissions, etc.
La grande difficult de la politique de rmunration est quelle soit adapte aux motivations des dbutants comme celle des trs bons vendeurs. Or, les dbutants sont souvent attirs par la partie fixe alors quun vendeur expriment prfrera de fortes commissions non-plafonnes.
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