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Objectifs du cours Introduction : historique et concepts gnraux
De la comptabilit de gestion au contrle de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion Contrle de gestion Comptabilit de gestion
Prsentation des notions fondamentales Approche historique pour articuler les concepts Relativiser les innovations
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Stratgie http://odlv.free.fr
Structure de la prsentation
1. La naissance de la comptabilit de gestion 2. De la comptabilit de gestion au contrle de gestion
1. La naissance de la comptabilit de gestion
Contrle de gestion Comptabilit de gestion
Contrle de gestion Comptabilit de gestion Stratgie http://odlv.free.fr http://odlv.free.fr
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Stratgie
Une volution smantique
Quest ce que la comptabilit de gestion?

Se dfinit par opposition la comptabilit financire Se dfinit au travers de ses utilisations
Comptabilit industrielle Comptabilit analytique Comptabilit de gestion
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Comptabilit financire / comptabilit de gestion

Compta financire Orientation externe Fortes contraintes rglementaires Une comptabilit pour les partenaires Compta de gestion Orientation interne Peu de contraintes rglementaires Une comptabilit pour ceux qui grent
Les utilisations de la comptabilit de gestion (1/2)

Ce produit en cours de dveloppement laisserat-il la marge attendue ? Que se passera-t-il si on sous-traite ce processus ? Ce centre de responsabilit est-il performant ? Combien nous cote ce dysfonctionnement ?
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Les utilisations de la comptabilit de gestion (2/2)

Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients, notre bnfice ? Faut-il accepter la remise exige par ce nouveau client ? Quels cots inutiles notre faon de travailler cre-t-elle chez nos fournisseurs ? Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients ?
La valorisation des stocks est le principal lien entre la comptabilit financire et la comptabilit de gestion
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Les conditions de lmergence
Laccroissement de la concurrence
Fixer les prix de vente La matrise des cots permet de prserver la rentabilit
Laccroissement de la concurrence L internalisation des oprations
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Linternalisation des oprations

Le dveloppement de lindustrie sest traduit par linternalisation doprations qui faisaient auparavant lobjet de transactions entre donneurs dordres et faonniers.
Ces volutions sont caractristiques de la rvolution industrielle.
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Les premires comptabilits industrielles

1735 Les Forges dOberbrck 1820-1830 Les Houillres et Fonderies de Decazeville, les Cristalleries de Baccarat 1850-1860 les compagnies de chemin de fer amricaines
1810 La filature anglaise Charlton Mills

Cessions internes Cots standards Centres de profit Un systme comptable intgr
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La contribution de Taylor (18561915)

Objectif : retirer le contrle des mains de latelier pour le rendre la direction Moyen : une analyse trs fine des cots pour optimiser les tches lmentaires
Et les premiers enseignements

1866 premier cours lESCP 1885 premier manuel franais
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Aujourdhui: un large choix de mthodes

Les sections homognes Le direct costing Le direct costing volu LABC (Activity Based Costing) La mthode UVA (certaines seront voques par la suite)
La comptabilit de gestion est devenue un outil de contrle de gestion lorsquelle a t utilise pour influencer les comportements.
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2. De la comptabilit de gestion au contrle de gestion

Une pratique dveloppe dans les annes 1920 mais formalise dans les annes 1960.
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Les conditions de lmergence

Pratique dveloppe chez General Motors par Alfred Sloan dans les annes 1920.
La rsolution dun paradoxe
La dcentralisation des responsabilits en centralisant linformation.
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La rpartition des responsabilits

La direction se concentre sur les choix long terme Les cadres sont en charge de lexploitation courante En contrepartie de la dlgation de responsabilits, la direction sappuie sur des systmes dinformation pour sassurer que les actions sont conformes aux objectifs
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Le budget outil de suivi

Comparaison mensuelle des ralisations aux prvisions Justification des carts
Une premire dfinition du contrle de gestion

le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de l'organisation R. N. Anthony (1965)
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La dfinition de rfrence
le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de l'organisation R. N. Anthony (1988) Aujourdhui, dans de nombreuses organisations, la dmarche budgtaire est le principal outil de contrle.
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Ce quil faut retenir

Mieux cerner ce quest la comptabilit de gestion Distinguer le contrle de gestion de la comptabilit de gestion
Conclusion et perspectives
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Finalit du cours
Rfrences bibliographiques
Prsentation des notions fondamentales de la comptabilit de gestion et ses principales mthodes
http://odlv.free.fr Comptabilit de gestion
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Plan de la prsentation Les mthodes dvaluation des cots

Notions fondamentales Les cots partiels Les cots complets Le cot standard ou prtabli Limputation rationnelle
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Dfinition dune charge
Notions fondamentales
Charge : lment dcaiss ou dcaisser
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Dfinition dun cot

Le cot dun bien, dun service ou dune fonction est la valeur des ressources sacrifies pour son obtention. Techniquement, cest la somme des charges gnres par les moyens mis en uvre.
Implication de la dfinition dun cot

Le cot est donc le rsultat dun calcul. Par consquent, ce nest pas un fait mais une opinion reposant sur un corps dhypothses.
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La distinction cot / prix
Les diffrentes catgories de charges

Directes / indirectes Fixes / variables
Le cot ne doit pas tre confondu avec le prix qui se constate lors dune transaction effective.
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La distinction directe / indirecte

Une charge est directe lorsquelle saffecte sans ambigut et totalement un cot (produit, fonction, client) Par opposition, une charge indirecte est relative plusieurs cots
La distinction fixe / variable

Une charge est variable lorsque son montant total est fonction dun niveau dactivit Les charges non variables sont semivariables ou fixes.
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Le cas des cots indivis

Ces cots voluent par palier pour une prestation forfaitaire : Le ticket de mtro Les cots de traitement dune commande
Les charges contrlables / non contrlables

Une rflexion sur les charges matrisables / non matrisables (ou contrlable / non contrlable) est complmentaire. Une charge est matrisable lorsque lon peut agir significativement sur son niveau.
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Application
Libells des cots Consommables utiliss dans l'atelier Loyer de l'atelier. Assurance contre incendie des machines de dcoupage Aciers spciaux Salaire du contrematre de l'atelier Clous et rivets utiliss dans l'atelier Electricit consomme dans l'atelier Frais de tlphone de l'entreprise Amortissement des machines de dcoupage Moule de dcoupage (dure de vie d'une semaine) Entretien des presses Frais d'entretien de l'entreprise Salaire du directeur de l'entreprise Salaire mensuel des ouvriers professionnels. Heures supplmentaires
(1) (2) (3) (4)
(1)
(2)
(3)
(4)
Variable ou fixe Direct ou indirect par rapport un produit Contrle de gestion Direct ou indirect par rapport latelier Contrlable ou incontrlable par le responsable datelier ou un de ses subordonns Comptabilit de gestion
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Libells des cots Consommables utiliss dans latelier Loyer de latelier Assurance contre incendie des machines de dcoupage Aciers spciaux Salaire du contrematre de latelier Clous et rivets utiliss dans latelier Electricit consomme dans latelier Frais de tlphone de lentreprise Amortissement des machines de dcoupage Outil spcifique la production Entretien des presses Frais dentretien de lentreprise Salaire du directeur de lentreprise Salaire brut des ouvriers professionnels Heures supplmentaires
(1) V F F V F V V/(F) F (V) F V V (F) F F F V
(2) I I I (D) D I (D)/I (D)/I I I (D) D I I I I/(D) D
(3) D D D (I) D D D D I D D D I I D D
(4) C NC NC C NC C C NC NC C C NC NC C/NC C
Par la suite, nous nous limiterons la distinction simplificatrice charges fixes / variables et directes / indirecte.
(1) (2) (3) (4)
Variable ou fixe Direct ou indirect par rapport un produit Contrle de gestion Direct ou indirect par rapport latelier Contrlable ou incontrlable par le responsable datelier ou un de ses subordonns Comptabilit de gestion
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Reprsentations graphiques des charges fixes

Charges fixes totales
Charges fixes unitaires
En ralit, le caractre fixe ou variable dune charge dpendra de lhorizon temporel. Cest la raison pour laquelle le terme de charge de capacit est parfois prfr celui de charge fixe.
Production
Production
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Reprsentations graphiques des charges variables

Charges variables unitaires
Charges variables totales
La notion de rendements dchelle

Charges variables unitaires Rdmt dcroissants Rdmt constants
Production
Production
Rdmt croissants 0
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Production
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Contrle de gestion Comptabilit de gestion Stratgie http://odlv.free.fr
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Exemples de charges
Le plus souvent, par souci de simplification, nous considrons par la suite que les rendements dchelle sont constants.
Charges variables Consommation dune matire premire Consommation dnergie dun matriel polyvalent Charges fixes
Charges directes
Loyer dun matriel spcifique Loyer dun matriel polyvalent
Charges indirectes
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Le seuil de rentabilit : dfinition

Illustre lintrt de la distinction charges fixes / charges variables Chiffre daffaires (ou le volume dactivit) qui permet de dgager un rsultat nul
Exemple
Alpha vend un produit 30 euros. Ses charges variables unitaires slvent 20 euros et ses charges fixes totales 3.500 euros. Quel est le point mort ou seuil de rentabilit?
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La marge sur cots variables doit couvrir les charges fixes

MCV=CF 10Q=3 500 Q=350
Le chiffre daffaires doit couvrir les charges

CA=CF+CV 30Q=20Q+3 500 10Q=3 500 Q=350
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Prsentations du rsultat
Le seuil de rentabilit ou point mort est de : 350 units 10 500 de chiffre daffaires Si, par exemple, la production est de 35 units par mois, on peut aussi dire que le seuil sera atteint le 31 octobre.
Une premire prsentation du seuil de rentabilit

La marge sur cots variables doit tre gale aux charges fixes.
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Cots
MCV Bnfice CF
Une autre reprsentation du seuil de rentabilit

Le chiffre daffaires doit couvrir la totalit des charges.
Perte
SDR
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Production
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Cots
CA CT CV
Les limites de lanalyse

En cas dactivit multi-produits, le rsultat obtenu correspond la mme rpartition La distinction charges / fixes variables nest pas toujours vidente
CF 0 SDR
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Production
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Les cots partiels
Le principe de ces mthodes consiste ne prendre en considration quune partie des charges.
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La mthode des cots variables

La mthode des cots variables est aussi appele mthode des cots proportionnels, oprationnels ou direct costing.
Charges variables Charges directes Charges indirectes Charges fixes
La marge sur cots variables doit couvrir les charges fixes. Le seuil de rentabilit est une application de cette mthode.
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La mthodes des cots directs
Une marge sur cots variables ngative doit conduire larrt de la fabrication du produit.
Charges variables Charges directes Charges indirectes
Charges fixes
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La mthode des cots spcifiques

Comme le cot ne prend en considration que les charges directes, le rsultat est indiscutable. Cette mthode est rarement applique.
Charges variables Charges fixes Charges directes Charges indirectes
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Cette mthode est aussi appele mthode du cot variable volu ou du direct costing volu. La marge sur cots spcifiques doit couvrir les charges fixes indirectes.
Quels sont les secteurs dactivits dans lesquels une de ces mthodes serait trs approprie ?
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Critique des cots partiels

La structure des cots a volu dans le temps : A lorigine la majorit des cots tait variable et directe (MP et MO) ; La lgislation sociale ayant volu, la main duvre est devenu fixe ; Aujourdhui, la majorit des charges est devenue fixe et indirecte.
Les mthodes des cots partiels ne prennent pas en considration les charges fixes indirectes. Ce nest pas le cas des mthodes de calcul de cots complets
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Plan
Des mthodes simples (rarement prsentes) : la mthode des coefficients et la mthode des quivalences Une mthode de rfrence : la mthode des sections homognes ou des centres danalyse
Contrle de gestion Comptabilit de gestion Comptabilit de gestion
Les cots complets

La prise en considration de lensemble des charges
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Les mthodes simples dvaluation des cots complets

La mthode des coefficients La mthode des quivalences
A B C Total
La mthode des coefficients

CD 2 500 3 500 4 000 10 000 CI 2 000 2 000 Coeff 0,2 0,2 0,2 CI imputes 500 700 800 2000 CC 3 000 4 200 4 800 12 000
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La mthode des quivalences (1/2)

Q A B C Total 25 70 120 CD 2 500 3 500 4 000 10 000 CI 2 000 2 000 Coeff Eq 1 1,2 0,6
La mthode des quivalences (2/2)

Q A B C Total 25 70 120 CD 2 500 3 500 4 000 10 000 CI 2 000 2 000 Coeff Eq 1 1,2 0,6
CI 2 000
Q 25 70 120
Prod 181
CD Coeff Eq 2 500 1,00 3 500 1,20 4 000 0,60 10 000
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CI un 11,05
CI CC 276,24 2 776,24 928,18 4 428,18 795,58 4 795,58 2 000,00 12 000,00
Q A B C 25 70 120
Coeff Eq 1 1,2 0,6 Total
Total 25 84 72 181
Contrle de gestion
A B C Total
CI un 11,05 13,26 6,63
CI
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Prod 2 000
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CI un 181
11,05
Comptabilit de gestion
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Charges d'achat
Charges directes
Le principe de la mthode des sections homognes

Charges de production Charges de distribution Frais gnraux
Charges indirectes Charges directes
V ar. de stock
Un exemple
Charges indirectes Charges directes Charges indirectes
Cot d'achat des matires achetes
Charges indirectes
Cot dachat des matires consommes Cot de production des produits fabriqus
V ar. de stoc k
Les exemples concernent le plus souvent des activits industrielles et des entreprises produisant deux articles diffrents.
Cot de production des produits vendus
Cot de distribution
Quote-part des frais gnraux

Contrle de gestion Contrle de gestion Comptabilit de gestion
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Cot complet des produits vendus
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Informations gnrales
Les produits 1 et 2 sont respectivement fabriqus partir des matires premires 1 et 2. Les produits sont directement livrs au client. Il ny a pas de stock de produits finis.
Matires premires
Stock initial M1 M2 Achats M1 M2
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Q (kg) 1 400 1 000 Q (kg) 7 000 5 000

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Valeur 10 430 11 400 Valeur 54 250 52 500

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Nomenclature / Gamme de production

Par unit P1 P2 Matire 0,6 kg de M1 0,8 kg de M2 Heures de main d'uvre 0,15 heure 0,20 heure Heures machines 0,10 heure 0,10 heure
Autres informations
Le cot de lheure de main duvre est de 74. Pour la priode tudie, les ventes de produit P1 et P2 slvent respectivement 9 000 et 6 000 units aux prix de 31 et 35.
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La rpartition primaire des charges indirectes
Implications de la rpartition primaire

Diviser lorganisation en centres danalyse (principaux ou auxiliaires) Affecter les charges aux centres
CA1 CA2 Entretien Personnel 14 800 24 600
CP1 CP2 CP3 Appro Production Distribution 3 392 99 644 22 564
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Illustration
Un atelier de peinture de vhicules a consomm 100.000 uros de ressources pour peindre 100 vhicules rose fluo et 900 gris. Les temps passs par vhicule tant les mmes, quelle que soit leur couleur, le cot par vhicule ressort 100 uros.
Une analyse plus prcise fait apparatre que les ressources effectivement consacres la peinture sont de 70.000 uros alors que celles consacres au changement de gamme sont de 30.000 uros. En effet, pour passer dune couleur lautre, il est ncessaire de nettoyer toutes les quipements.
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valuation des cots

Rose Quantit Cot de nettoyage Cot de production Cot total Cot unitaire 100 15 000 7 000 22 000 220,00 Gris 900 15 000 63 000 78 000 86,67 Total 1 000 30 000 70 000 100 000
Constat
Selon le dcoupage de lorganisation adopt, les cots obtenus peuvent diffrer sensiblement.
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La rpartition secondaire des charges indirectes

Lobjectif de cette tape est de rpartir les cots des centres auxiliaires sur les centres principaux
Les clefs de rpartition secondaires
CA1 Entretien Entretien Personnel
CA2 Personnel 10%
CP1 Appro
CP2 CP3 Production Distribution 75% 15% 10% 70% 20%
Total 100% 100%
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Les prestations rciproques

Formulation du problme : Entretien=14 800 Personnel= 0,10*14 800+24 600=26 080 Le problme peut toujours tre rsolu. Sil existe n centres auxiliaires, au pire il y aura un systmes de n quations n inconnues.
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Le tableau de rpartition secondaire

CA1 CA2 Entretien Personnel 14 800 24 600 -14 800 1 480 -26 080 0 0 CP1 CP2 CP3 Appro Production Distribution 3 392 99 644 22 564 0 11 100 2 220 2 608 18 256 5 216 6 000 129 000 30 000
Rp. primaire Entretien Personnel Total
Total 165 000 0 0 165 000
Toutes les charges indirectes sont maintenant affectes aux centres principaux qui sont en relation directe avec le processus de production .
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La dtermination des cots dunit duvre

CP1 Appro Total ch. Indirectes 6 000 Unit d'uvre Kg de matire achete Nb d'UO 12 000 Cot de l'UO 0,50 CP2 Production 129 000 Heure machine 1 500 86,00 CP3 Distribution 30 000 100 euros de CA 4 890 6,13
Le cot dachat des matires premire

Il convient de distinguer :
Total 165 000
le cot dachat des matires achetes du cot dachat des matires consommes
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Le cot dachat des matires achetes

Matire 1 PU Montant 7,75 54 250 0,50 3 500 8,25 57 750 Matire 2 PU Montant 10,50 52 500 0,50 2 500 11,00 55 000
Le cot dachat des matires consommes

Le choix dune mthode dvaluation des stocks :
Charges directes Charges indirectes Cot d'achat
Q 7 000 7 000 7 000
Q 5 000 5 000 5 000
First in first out (FIFO) Last in first out (LIFO) Cot unitaire moyen pondr (CUMP)
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Exemple de valorisation dun stock

Stock initial : 0 Entres :
Q 1er mars 1er juillet 15 dcembre 5 10 5 PU 11 12 14 Montant 55 120 70
Deux problmes
Comment valoriser les sorties du 15 septembre? Comment valoriser le stock final?
Sorties : 8 units le 15 sept Stock final : 12 units

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Mthode FIFO
Entres 1er mars 1er juillet Total Sorties 15 sept 15 sept Total Stock 1er juillet Total Stock final 1er juillet 15 dc Total Q 5 10 15 Q 5 3 8 Q 7 7 Q 7 5 12 PU 11,00 12,00 11,67 PU 11,00 12,00 11,38 PU 12,00 12,00 PU 12,00 14,00 12,83 Montant 55,00 120,00 175,00 Montant 55,00 36,00 91,00 Montant 84,00 84,00 Montant 84,00 70,00 154,00
Mthode LIFO
Entres 1er mars 1er juillet Total Sorties 15 sept Total Stock 1er mars 1er juillet Total Stock final 1er mars 1er juillet 15 dc Total Q 5 10 15 Q 8 8 Q 5 2 7 Q 5 2 5 12 PU 11,00 12,00 14,00 12,42 PU 11,00 12,00 11,29 PU 12,00 12,00 PU 11,00 12,00 11,67 Montant 55,00 120,00 175,00 Montant 96,00 96,00 Montant 55,00 24,00 79,00 Montant 55,00 24,00 70,00 149,00
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Cot unitaire moyen pondr
Comparaison des rsultats des diffrentes mthodes

Val. Sorties Val. Stock final CU Montant CU Montant Contrle 11,67 93,33 12,64 151,67 245,00 11,38 91,00 12,83 154,00 245,00 12,00 96,00 12,42 149,00 245,00
Q 1er mars 1er juillet 15 sept 15 dc
Mouvements PU Montant 5 11,00 55,00 10 12,00 120,00 -8 11,67 -93,33 5 14,00 70,00
Stock Valeur 5 55,00 15 175,00 7 81,67 12 151,67
CUMP 11,00 11,67 11,67 12,64
CUMP FIFO LIFO
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Synthses des mthodes de valorisation des stocks

LIFO interdite fiscalement pour ltablissement des comptes sociaux (et en IFRS) CUMP la plus simple appliquer
Le cot dachat des matires consommes

Q 1 400 7 000 8 400 5 400 3 000 Matire 1 CU 7,45 8,25 8,12 8,12 8,12 Montant 10 430 57 750 68 180 43 830 24 350
Q 1 000 5 000 6 000 4 800 1 200 Matire 2 CU 11,40 11,00 11,07 11,07 11,07 Montant 11 400 55 000 66 400 53 120 13 280
Il existe dautres manires dappliquer les mthodes voques.

Stock initial Entres Stock disponible Sorties Stock final
Stock initial Entres Stock disponible Sorties Stock final
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Cot de production des produits fabriqus

Matire 1 Main d'uvre Charges indirectes Total Q 5 400 1 350 900 9 000 Q 4 800 1 200 600 6 000 Produit 1 PU Montant 8,12 43 830 74,00 99 900 86,00 77 400 24,57 221 130 Produit 2 PU Montant 11,07 53 120 74,00 88 800 86,00 51 600 32,25 193 520
Cot de production des produits vendus

Dans lexemple trait, il ny a pas de diffrence car les produits fabriqus sont immdiatement vendus. Si ce ntait pas le cas, il faudrait faire des fiches de stock.
Matire 2 Main d'uvre Charges indirectes Total
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Exemple de fiche de stock

Produit 1 PU Montant 24,57 221 130 24,57 221 130 24,57 221 130 24,57 0
Cot complet et rsultat par produit

C. de production F. de distribution Cot complet Chiffre d'affaires Rsultat Q 9 000 2 790 9 000 9 000 9 000 Q 6 000 2 100 6 000 6 000 6 000 Produit 1 PU 24,57 6,13 26,47 31,00 4,53 Produit 2 PU 32,25 6,13 34,40 35,00 0,60 Montant 221 130 17 117 238 247 279 000 40 753 Montant 193 520 12 883 206 403 210 000 3 597
Q Stock initial Entres Stock disponible Sorties Stock final 9 000 9 000 9 000 0
C. de production F. de distribution Cot complet Chiffre d'affaires Rsultat

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Analyse de la marge
Le rapprochement des comptabilits

Le rapprochement des rsultats obtenus au moyen des comptabilits de gestion et financire est un moyen de contrle.
Rsultat unitaire Prix de vente unit. Taux de marge
P1 4,53 31,00 14,61%
P2 0,60 35,00 1,71%
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Contrle de cohrence
Q unit. Montant P1 9 000 4,53 40 753,44 P2 6 000 0,60 3 596,56 Rsultat comptabilit de gestion 44 350,00
Charges Charges indirectes Charges directes MP1 MP2 Main d'uvre Variation de stock MP1 MP2 Rsultat Total Produits 165 000 Chiffre d'affaires P1 54 250 P2 52 500 188 700 -13 920 -1 880 44 350 489 000 Total
Synthse des tapes du calcul avec la mthodes des sections homognes

Traitement des charges indirectes
Rpartition primaire Rpartition secondaire Calcul des cots par unit duvre
279 000 210 000
En suivant le processus de production:

489 000
Contrle de gestion
Cot dachat des matires achetes Cot dachat des matires consommes Cot de production des produits fabriqus Cot de production des produits vendus Cot complet Rsultat par produits
Vrification en rapprochant les rsultats des comptabilits financire et de gestion

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Les principales limites de la mthode

En respectant les diffrentes tapes de la mthode. Le dcoupage en centres danalyse La place prise par les centres auxiliaires Les clefs de rpartition secondaire Le choix des units duvre La lourdeur de la mthode
Comment choisir la bonne unit duvre?

Charges consommes par le centre danalyse Charges consommes par le centre danalyse
Indicateur dactivit 1
Indicateur dactivit 2
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Un indicateur statistique
Charges suppltives et non incorporables

Charges non incorporables : charges supportes exclues de lanalyse Charges suppltives : charges non supportes ajoutes lanalyse
Le coefficient de corrlation
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Applications de la mthode des sections homognes

Il sagit de la mthode de rfrence. Les applications aux activits de service ne pose pas de difficults particulires.
Autre mthode dvaluation des cots complets

La mthode ABC
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Le cot standard ou prtabli
Pour linstant, nous avons calcul des cots historiques. Leur pertinence repose sur les dlais de calcul.
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Utilisations des cots prtablis

Le principe du cot standard ou prtabli est dappliquer les mmes mthodes pour se projeter dans lavenir. Les informations utilises sont gnralement issues des budgets et des gammes de production.
Faire des comparaisons ralisations/ prvisions Simplifier les calculs des cots Faire des devis tablir des tarifs / devis
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Limputation rationnelle
Lobjectif de la mthode est de neutraliser leffet du niveau dactivit sur les cots.
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Un exemple
Units produites Charges fixes Charges variables Cot total Cot unitaire CV unitaires CF unitaires Cas 1 900,00 10 000,00 9 900,00 19 900,00 22,11 11,00 11,11 Cas 2 1 010,00 10 000,00 11 110,00 21 110,00 20,90 11,00 9,90 Cas 3 1 150,00 10 000,00 12 650,00 22 650,00 19,70 11,00 8,70
La mthode repose sur la dfinition dun niveau dactivit normale
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Le cot unitaire baisse avec le nombre dunits produites. L imputation rationnelle va permettre de neutraliser cet effet.
Considrons que le cas 2 corresponde au niveau dactivit normal.
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Le calcul du coefficient dactivit
Le calcul du cot rationnel

Quantits Coeff. D'activit Charges fixes CF imputes Charges variables Cot rationnel total Cot unitaire CV unitaires CF unitaires
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Units produites Activit normale Coeff. D'activit
Cas 1 900,00 1 010,00 89,11%
Cas 2 1 010,00 1 010,00 100,00%
Cas 3 1 150,00 1 010,00 113,86%
Cas 1 900 89,11% 10 000 8 911 9 900 18 811 20,90 11,00 9,90
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Cas 2 1 010 100,00% 10 000 10 000 11 110 21 110 20,90 11,00 9,90
Cas 3 1 150 113,86% 10 000 11 386 12 650 24 036 20,90 11,00 9,90
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Mise en vidence du bonus ou du malus

Avec cette mthode, le rsultat de la comptabilit de gestion diffre de celui de la comptabilit financire. La diffrence est appel bonus de sur-activit ou malus de sous-activit.
Total des charges Charges imputes Malus/Bonus
Cas 1 19 900 18 811 -1 089
Cas 2 21 110 21 110 0
Cas 3 22 650 24 036 1 386
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Bilan des forces et des faiblesses

Avantage : permet de neutraliser leffet du niveau dactivit sur les cots calculs. Inconvnients : repose sur la notion dactivit normale et lourde appliquer. Les calculs doivent tre effectus pour lensemble des centres danalyse. Comment valuer les stocks?
Les notions et les mthodes fondamentales ont t voques. La prsentation aurait t la mme il y a quelques dizaines dannes.
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Bilan
Le cot est une opinion qui repose sur des hypothses Son valuation ncessite des choix multiples : mthode mais aussi modalits dapplication (dlimitation des centres danalyse, choix des units duvre)
Conclusion
Bilan et perspectives
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Des questions subsistent

Quel est le bon niveau danalyse? Le produit, le client, la facture? Une trs forte critique de la comptabilit de gestion repose sur lintrt limit de la rentabilit par produit.
Une utilisation dlicate
Faut-il arrter de vendre les produits dficitaires? Sauf dans le cas dune marge sur cots variables ngative, la rponse nest pas claire.
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Objectifs des cours suivants

Comptabilit de gestion: prsenter des mthodes qui permettent de rpondre aux difficults de mise en place ou aux faiblesses des techniques qui ont t voques pendant le cours en particulier : lABC (Activity Based Costing), le Time-Driven ABC, la mthode GP (mthode des quivalences) Contrle de gestion: prsentation des principaux outils du contrle de gestion. Outre la comptabilit de gestion, le budget, les tableaux de bord
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Objectifs du cours Introduction : historique et concepts gnraux

De la comptabilit de gestion au contrle de gestion

1. La naissance de la comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion Stratgie http://odlv.free.fr http://odlv.free.fr

Une volution smantique

Quest ce que la comptabilit de gestion?

Comptabilit industrielle Comptabilit analytique Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Comptabilit financire / comptabilit de gestion

Les utilisations de la comptabilit de gestion (1/2)

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Les utilisations de la comptabilit de gestion (2/2)

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Les conditions de lmergence

Laccroissement de la concurrence L internalisation des oprations

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Linternalisation des oprations

Ces volutions sont caractristiques de la rvolution industrielle.

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Les premires comptabilits industrielles

1810 La filature anglaise Charlton Mills

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

La contribution de Taylor (18561915)

Et les premiers enseignements

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Aujourdhui: un large choix de mthodes

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

2. De la comptabilit de gestion au contrle de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Les conditions de lmergence

La rsolution dun paradoxe

La dcentralisation des responsabilits en centralisant linformation.

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

La rpartition des responsabilits

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Le budget outil de suivi

Une premire dfinition du contrle de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Ce quil faut retenir

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Prsentation des notions fondamentales de la comptabilit de gestion et ses principales mthodes

http://odlv.free.fr Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Plan de la prsentation Les mthodes dvaluation des cots

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Dfinition dune charge

Charge : lment dcaiss ou dcaisser

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Contrle de gestion Comptabilit de gestion

Dfinition dun cot

Implication de la dfinition dun cot