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Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO


So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO DE UMA EQUIPE DE PROJETO: UM ESTUDO EXPLORATRIO SOBRE O PAPEL DO LDER
Antonio Carlos de Lemos Oliveira (UERJ) lemos@fst.com.br Eliza Silva Morais (UERJ) elizamorais@gmail.com SUHELEN SUZAN SILVA GOMES RIBEIRO (UERJ) suhelen.ribeiro@aeesinc.com

Atualmente as constantes mudanas no ambiente de negcios demandam das empresas a inovao e a flexibilidade com qualidade e tempo de resposta reduzidos. Dentre as prticas adotadas pelas organizaes para se tornarem cada vez mais competittivas, possvel destacar o gerenciamento de projetos. No entanto, nem todos os projetos desenvolvidos pelas empresas proporcionam os resultados esperados e so bem sucedidos. Dentre os fatores que influenciam o alcance dos resultados esto o desenvolvimento e a motivao dos integrantes da equipe do projeto. Neste sentido, destaca-se a responsabilidade de quem est frente da equipe. O objetivo deste artigo apresentar um estudo exploratrio sobre o papel do lder no desenvolvimento e motivao da equipe. Foi realizada uma pesquisa com trinta e trs gestores de projeto e verificou-se que h uma importante influncia da liderana no desempenho e motivao dos integrantes da equipe de projeto. Palavras-chaves: Gesto de projetos, Papel do lder, Motivao, Desenvolvimento

1. Introduo A sobrevivncia de uma empresa atualmente requer de seus executivos conhecimento, esforo e adoo de prticas gerenciais que a levem a atingir os resultados esperados. Dentre estas prticas gerenciais est o gerenciamento de projetos, onde o objetivo final sempre buscar formas para transformar idias em algo que d organizao desenvolvimento de forma sustentvel, considerando-se o cenrio competitivo atual (RABECHINI JR., CARVALHO E LAURINDO, 2002). Segundo Quinn et al. (2003), a importncia do trabalho em projetos central no ambiente de hoje e pode envolver diversos setores da organizao, fazendo com que o trabalho do gerente de projetos abranja diferentes atribuies. Kimmons (1990 apud QUINN et al.,2003) afirma que embora a congregao de pessoas de diversas reas funcionais resulte em ganhos de criatividade, tambm pode acarretar conflitos de prioridade caso os membros da equipe tambm sejam responsveis por outras atribuies, fora da alada do gerente de projetos. Isso aumenta sobremaneira a complexidade do papel do gerente de projetos no desenvolvimento e motivao da equipe. Visando obterem um melhor aproveitamento dentro dos projetos, os gerentes aplicam habilidades adquiridas com estudos e principalmente com a vivncia. Neste sentido, uma grande preocupao est no desenvolvimento de competncias adequadas ao gerenciamento e conduo do projeto. Isto corroborado por Valle et al. (2003) quando reforam a necessidade de desenvolver competncias para lidar com contextos sociais mais complexos. Oliveira (2009) afirma que o gerente de projetos executa as tarefas do projeto atravs das pessoas que compem o seu time. Desta forma, clara a importncia de se apresentar tanto os conhecimentos e habilidades tcnicas quanto as habilidades interpessoais que possibilitaro utilizar e desenvolver o potencial de sua equipe, bem como a perceber situaes crticas e interagir de maneira apropriada. Neste sentido, mostra-se imprescindvel que os recursos humanos do projeto sejam trabalhados de maneira sustentvel, direcionados para garantir seu foco e desenvolvimento, em prol dos resultados esperados. O objetivo deste artigo apresentar um estudo exploratrio mediante entrevistas com trinta e trs gestores de projetos sobre a influncia do papel do lder no desenvolvimento e motivao de uma equipe de projetos visando maximizar a obteno dos resultados planejados. 2. Fundamentao Terica Segundo Kuenzer (2003), competncia pode ser definida como:
Capacidade de agir, em situaes previstas e no previstas, com rapidez e eficincia, articulando conhecimentos tcitos e cientficos a experincias de vida e laborais vivenciadas ao longo das histrias de vida, vinculada idia de solucionar problemas, mobilizando conhecimentos de forma transdisciplinar a comportamentos e habilidades psicofsicas, e transferindo-os para novas situaes; supe, portanto, a capacidade de atuar mobilizando conhecimentos.

Segundo Fleury e Fleury (2001) a competncia no somente a juno de conhecimentos tericos e empricos armazenados pelo indivduo, mas tambm a inteligncia praticada que ganha fora ao se deparar com situaes complexas. Para tal o indivduo deve ser capaz de perceber e tirar concluses diante do ambiente em que vive, alm ser influenciado diretamente

pelo padro de formao da sua personalidade e sua cultura e saber lidar com as diferenas interpessoais. Partindo deste pressuposto de que existem competncias especficas s funes gerenciais, torna-se necessrio identificar qual o papel e onde deve ser o foco do lder para atingir o resultado esperado (SPENCER e SPENCER, 1993). Tal prtica precisa tambm ser utilizada na definio dos gerentes de projetos, que sero os responsveis por conduzir toda a equipe e promover a boa integrao dentro dela, a fim de alcanar o objetivo final traado. Pode-se afirmar que dentre os dos grandes motivos de conflitos e dificuldades na execuo de tarefas e trabalho em grupo esto as diferenas de valores, experincias, percepes e opinies existentes nas relaes interpessoais. Segundo Oliveira (2009), estas diferenas esto vivamente presentes nas organizaes, dentro de equipes, influenciando cada ao, pensamento ou deciso e, dentro do assunto em foco, com forte impacto no gerenciamento de projetos. Desta forma, o trabalho em equipe torna-se um grande desafio para os que esto frente das organizaes e especificamente dos projetos. Segundo Rezende (2006):
Formar uma equipe de trabalho integrada, motivada, cooperativa, desenvolvida e confiante, depende da coeso do grupo em torno de um objetivo comum e do desenvolvimento de competncias que habilitem o gestor a relacionamentos ticos com as pessoas na formao, integrao e desenvolvimento de equipes de trabalho.

Neste sentido, dentre as habilidades gerenciais contidas no apndice G do PMBOK (2008), como processo decisrio, liderana, comunicao, influncia, conhecimento poltico e cultural, podem-se destacar em especial para este artigo, as seguintes habilidades: Desenvolvimento da equipe: papel do gerente ajudar os integrantes da equipe a trabalhar como um time, avaliar cada integrante e dar o feedback necessrio, manter contato constante e comunicao clara dentro da equipe bem como identificar problemas e propor aes para a soluo de cada um deles. Motivao: envolve criar um ambiente para atingir os objetivos do projeto e ao mesmo tempo oferecer satisfao relacionada com o que as pessoas mais valorizam. Segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), desenvolvimento da equipe o processo de ajudar um grupo de pessoas, unidos por um propsito comum, a trabalhar de maneira interdependente entre si e com todas as partes envolvidas. Segundo Vargas (2002), as pessoas so o elo principal dos projetos, pois atravs delas que as aes podero ser realizadas. Sendo assim, desenvolver a equipe do projeto a ao primordial para garantir que as aes sero executadas em prol do objetivo final. Para ele, inicialmente necessrio conhecer a equipe de maneira a entender seus pontos fracos que necessitaro de aperfeioamento e acompanhamento. Alm disso, conhecer a equipe garante que as atividades sejam direcionadas de acordo com a especialidade e habilidade de cada integrante. Segundo o autor, a partir da, a definio dos objetivos individuais fica mais coerente, devendo a sua execuo ser acompanhada com feedback. J a motivao, tambm segundo Shtub, Bard e Globerson (1994), o processo de criar um ambiente para atingir os objetivos do projeto e ao mesmo tempo oferecer satisfao prpria relacionada com que as pessoas mais valorizam. Segundo Vargas (2002), a motivao est diretamente ligada ao desenvolvimento da equipe, uma vez que identificado o potencial de cada integrante e distribudas as atividades de acordo

com as habilidades identificadas, seu desempenho efetivamente melhor. Sendo assim, o processo de avaliao e o feedback positivo apresentam-se como conseqncia, impactando na motivao dos integrantes. Existem inmeras teorias atualmente sobre motivao, devido a tamanha importncia dada ao assunto. Segundo Casado (2002), a motivao tem sido um dos temas mais estudados em gesto de pessoas e, ainda assim, continua como um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizaes. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004), citam dentre elas, a Teoria do Estabelecimento de Metas e a Teoria da Expectao. De acordo com os autores, resumidamente a Teoria do Estabelecimento de Metas defende que as metas so os fatores motivadores dos indivduos no trabalho. Elas dirigem a ateno para a ao definida, mobilizam o esforo para execuo de tal ao, encorajam a persistncia em execut-la e facilitam, assim, o desenvolvimento da ao. J a Teoria da Expectao, tambm conhecida como Teoria da Expectncia de Vroom, trata a motivao em funo dos objetivos individuais do funcionrio. Pode-se dizer que as expectativas do individuo, desta forma, influenciam diretamente na sua motivao. Assim, para entender o que o motiva, necessrio entender o valor que a pessoa d ao objetivo e considerar a probabilidade de se alcanar este mesmo objetivo. Este teoria tem grande aceitao por ser coerente com a administrao por objetivos, atualmente defendida por um grande nmero de gestores. Neste sentido, torna-se fundamental o papel do lder em conhecer sua equipe para poder tanto desenvolv-la quanto descobrir a melhor maneira de motiv-la, levando em considerao suas particularidades. 3. Metodologia Gil (1988, p. 147) afirma que a parte mais complexa na redao de um projeto de pesquisa constituda, geralmente, pela especificao da metodologia a ser adotada. Para este artigo, foi realizado um estudo de carter exploratrio que, segundo Vergara (1997), realizado em reas nas quais h pouco conhecimento acumulado e sistematizado e, por sua natureza de sondagem, no comporta hipteses que, todavia, podero surgir durante ou ao final da pesquisa. O procedimento utilizado inicialmente foi a elaborao de uma reviso bibliogrfica sobre a utilizao das competncias de liderana para a promoo do desenvolvimento e da motivao de uma equipe de projeto. Em seguida, foi realizada uma pesquisa de carter exploratrio que, segundo Boaventura (2004), tem o objetivo de proporcionar maior relao com o problema para torn-lo mais explcito ou a elaborar hipteses. Como procedimento metodolgico, foi utilizado um questionrio com duas perguntas e os dados foram coletados por meio de entrevistas com trinta e trs gestores de projetos.

Siderurgia; 13% Alimentcia; 3% Vidros; 6% Automotiva; 56%

Outras; 16%

Qumica; 3% Bebidas; 3%

Figura 1 Setor de atuao dos entrevistados

Doutorado; 3% Mestrado; 6% Superior; 30%

Especializao; 61%

Figura 2 Nvel de escolaridade dos entrevistados

A entrevista considerada por muitos autores como a tcnica por excelncia na investigao social, possuindo grande flexibilidade. Gil (1989, p.113) a define como uma forma de dilogo assimtrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informao. O mesmo autor relaciona como principais limitaes das entrevistas:
A falta de motivao do entrevistado para responder perguntas que lhe so feitas, a inadequada compreenso do significado das perguntas, o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razes conscientes ou inconscientes, inabilidade ou mesmo incapacidade do entrevistado para responder adequadamente, em decorrncia de insuficincia vocabular ou de problemas psicolgicos, a influncia exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o entrevistado, a influncia das opinies pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado, os custos com o treinamento de pessoal e a aplicao das entrevistas. (GIL, 1988, p. 114 e 115)

Segundo o autor, muitas dessas limitaes intervm na qualidade das entrevistas, mas podem ser contornadas em funo da flexibilidade prpria das mesmas. Os entrevistados selecionados atuam como gestores em empresas do Sul Fluminense, Vale do Paraba e Sul de Minas Gerais. Foi dada a eles a liberdade para fazer comentrios ou relatar

situaes j vivenciadas em projetos passados. As entrevistas foram feitas de forma separada e os gestores so tiveram conhecimento sobre outras respostas obtidas. Alm disso, no houve nenhuma explicao terica acerca do assunto abordado. As perguntas contidas no questionrio foram as seguintes: Em sua opinio, qual o papel do lder de projeto ou gerente de projeto no desenvolvimento da equipe de projeto? Em sua opinio, qual o papel do lder de projeto ou gerente de projeto na motivao da equipe de projeto? Com a reviso bibliogrfica, foi possvel obter uma base estruturada para executar as anlises das respostas fornecidas pelos gestores entrevistados. Por fim, foram apresentadas as consideraes finais. 4. Descrio e Anlise de Dados Todos os dados colhidos a partir das respostas dos entrevistados foram alvos de anlise, sendo comparados com os conceitos estudados e apresentados no referencial terico do artigo. Cada uma das respostas dos trinta e trs gestores foi interpretada, estudada e, sempre que possvel, convertida para itens mensurveis, possibilitando maior facilidade de anlises e concluses. Algumas respostas de alguns entrevistados, cujos nomes no foram revelados, foram destacadas para ilustrar o assunto abordado. 4.1. O papel do lder no desenvolvimento da equipe do projeto Segundo o entrevistado A, graduado em Engenharia Automobilstica e que atua como analista de projetos na indstria automobilstica:
O lder ou gerente de projeto tem como papel fundamental garantir que o produto ou processo final seja o mais robusto possvel, conseguindo dessa forma obter uma equipe que trabalhe unida e com um nico foco. A equipe o reflexo direto do produto final, devendo assim identificar os perfis que devem fazer parte da equipe, considerando habilidades individuais, de equipe, tcnicas e experincias anteriores em projetos similares. preciso sempre ter em mente o melhor nvel possvel de performance para o projeto.

De acordo com quase todos os entrevistados, de fato papel do lder do projeto promover o desenvolvimento dos membros da equipe. Para eles, o gestor possui a misso de compor a equipe com profissionais capacitados. Cabe a ele suprir as carncias de formao dos membros da equipe para o alcance dos resultados de cada um. A criao de uma equipe competente, bem como sua preparao, um importante passo para o sucesso do projeto. No entanto, apenas um entrevistado discordou da existncia de uma relao direta. Segundo ele, como o projeto definido como uma atividade com incio e fim estabelecido, a equipe formada deve ter aptido tcnica e conhecimento organizacional, sendo assim o gestor do projeto no teria nenhum papel no caso de uma equipe de engenharia. A formao e a escolha de que profissional alocar em cada projeto, levando em conta a aptido, responsabilidade do Gerente de Engenharia. Para promover o desenvolvimento da equipe, segundo grande parte dos entrevistados, o papel do lder o de integrar e de harmonizar o grupo para alcanar o mximo rendimento de cada membro. Para que isto seja possvel, inicialmente o gestor deve identificar o perfil e o potencial de cada um. Aos mais inexperientes, necessrio oferecer diretrizes claras e

controlar cada etapa at que o conhecimento aumente. A partir deste momento, no preciso exercer grande controle, mas a pessoa precisa continuar sendo orientada e treinada. Aos que possuem maior conhecimento tcnico, necessrio o estmulo e a definio de objetivos e metas. O entrevistado B, com especializao em Gesto Estratgica e que atua como coordenador de novos projetos na indstria automobilstica, afirma que:
Para o bom desenvolvimento de sua equipe, o lder necessita de competncias gerenciais como liderana, negociao, trabalho em equipe, gesto de pessoas, comunicao, poder de deciso e negociao, empreendedorismo, foco no cliente, inovao, criatividade, delegao de tarefas, viso estratgica e conhecimento tcnico e terico.

O entrevistado C, com especializao em Gerncia Avanada de Projetos e Gesto organizacional de pessoas e que atua como gerente de projetos na indstria automobilstica, tambm tem a viso de que o desenvolvimento da equipe uma das responsabilidades do lder de projetos, que deve explorar os pontos fortes para melhor aproveit-los e os fracos para serem desenvolvidos e trabalhados: quando me refiro aos pontos fracos e fortes incluo as competncias tcnicas e humanas que so igualmente importantes para qualquer trabalho em equipe, seja vida corrente ou projeto. Dentre os aspectos importantes apontados pelos entrevistados, destaca-se a incumbncia do gestor em suprir as carncias de formao da equipe com cursos ou com o processo de orientao, alm de direcionar o trabalho com a distribuio das atividades de forma que se encaixem nas habilidades de cada um. O processo de coaching foi citado por 9% dos gestores entrevistados como importante ferramenta para o desenvolvimento da equipe. Tambm papel do lder capacitar o time nas melhores prticas e ferramentas de planejamento e desenvolvimento de projetos. Para um dos gestores, o processo de desenvolvimento da equipe de projeto melhora as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Para a maior parte dos entrevistados, papel do lder a adequao e qualificao dos recursos humanos, buscando formar uma equipe coesa, com forte esprito de equipe, com conhecimento de suas funes e responsabilidades, envolvida com o planejamento e comprometida com os objetivos e metas traados. O gerenciamento da equipe de projeto compreende o acompanhamento do desempenho dos membros, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e conflitos, coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto, reconhecimento e apoio. Apesar de apresentar forte influncia no desenvolvimento da equipe, o gestor precisa ser cauteloso para no interferir na responsabilidade de cada integrante. Isto porque o sentimento de que est apenas subordinado s definies do lder pode gerar uma desmotivao e, dessa forma, provocar possveis problemas no decorrer do projeto. Para um dos entrevistados, a equipe deve ter autonomia, com responsabilidade, at para que o projeto tenha velocidade e todos se sintam parte daquele desenvolvimento e no um seguidor de ordens do chefe. Este tipo de depoimento encontra respaldo na teoria motivacional da avaliao cognitiva que, segundo Robbins (2002) diz que: quando a recompensa externa dada por um indivduo ter realizado uma tarefa interessante, isto causa uma queda no interesse pela tarefa em si. Tambm foi apontada pela maioria dos entrevistados a necessidade de avaliar periodicamente a equipe, acompanhando cada etapa e indicando os pontos a serem corrigidos. Isto importante para os integrantes, pois torna possvel a compreenso do prprio desempenho. A

partir desta avaliao, o funcionrio capaz de visualizar as fortes competncias que possui, trabalhando para mant-las, e conquistar as que ainda precisam ser desenvolvidas. 4.2. O papel do lder na motivao da equipe do projeto Da mesma forma ocorrida na primeira questo abordada, de acordo com a maioria dos entrevistados, o lder desempenha papel crucial na equipe do projeto. Apenas um entrevistado discorda de tal afirmao, defendendo a idia de que o lder no possui influncia de motivar, j que a influncia maior seria de desmotivar a equipe no caso de ocorrer qualquer surpresa negativa. A entrevistada D, graduada em Psicologia e Especialista em Gesto de Recursos Humanos e que atua como Gerente de Recursos Humanos com experincia em projetos em uma empresa de recrutamento e seleo, acredita que o lder de projeto deve inspirar confiana, ser disciplinado e comprometido sendo capaz de direcionar tarefas, monitorar processos e cobrar responsabilidades. O sucesso de realizao de um projeto est na mo da equipe de projeto, o que torna o papel do lder essencial, pois ele estar no comando. Para isto, deve ter a capacidade de orientar e dirigir esforos individuais, assegurando a manuteno do moral e a motivao do grupo, o que desperta na equipe atitudes positivas como respeito e segurana, potencializa foras e busca a sinergia. Para 30% dos entrevistados, o lder precisa ser um exemplo a ser seguido pela equipe. necessrio transmitir confiana e cumplicidade, ser otimista e demonstrar que acredita que o objetivo do projeto ser alcanado com o trabalho de toda a equipe. Alm disso, o lder precisa estimular a participao, respeitar a opinio de todos e, principalmente, demonstrar que gosta do que faz e buscar a paixo do outro pelo projeto. O gestor deve manter toda a equipe focada e, para que isto se torne possvel, todos os integrantes devem apresentar o mesmo nvel de motivao. invivel haver poucos membros com um alto nvel de motivao enquanto os demais sequer sabem suas reais funes. Um aspecto abordado por apenas 10% dos gestores entrevistados a necessidade da presena do lder no desenvolvimento das atividades do projeto. Eles argumentam que, sem um gestor presente e verdadeiramente conectado, a equipe dificilmente se manter motivada. O lder deve ser parceiro da sua equipe e, para isto, precisa permanecer em interao com a equipe e buscar o envolvimento dos integrantes. Segundo o entrevistado E, graduado em Engenharia Mecnica e que atua como Gerente de Projetos na indstria automobilstica, o lder precisa sensibilizar todo o grupo e ter a certeza de que cada integrante compreende o objetivo final do grupo juntamente com os seus objetivos individuais. comum em uma organizao matricial o caso de funcionrios que no esto subordinados hierarquicamente ao lder do projeto, mas que acabam trabalhando mais tempo em atividades do projeto do qual fazem parte do que nas suas atividades corriqueiras. Nesse caso, o papel do lder essencial e ele precisa ser exemplar para garantir a motivao de todo o grupo, o que no uma tarefa fcil. Comunicar informaes e decises de maneira clara e transparente visto por 24% dos entrevistados como uma importante atitude para a motivao da equipe do projeto. No caso da comunicao de um problema ocorrido, o lder precisa ser cauteloso para no expor um integrante a uma situao constrangedora perante o grupo. O feedback foi citado por 33% dos entrevistados como uma importante ferramenta para promover a motivao da equipe. Para o entrevistado A, graduado em Engenharia

Automobilstica e que atua como analista de projetos na indstria automobilstica, o principal papel do lder de projetos o reconhecimento dos funcionrios, juntamente com as crticas construtivas, quando necessrias. O entrevistado E, Especialista em Gerenciamento de Projetos e que atua como lder de projetos h dois anos em uma empresa do Ramo de Petrleo Setor de Explorao e Produo, teve um depoimento bastante similar ao do entrevistado B, ao defender que executar o feedback individual ou em grupo um dos papis do lder, alm do fato que este processo importante tanto quando se refere a questes positivas como negativas. Alinhado questo do feedback, 18% dos gestores entrevistados citaram o processo de reconhecimento como item primordial para a busca da motivao dos integrantes da equipe do projeto. Foram citados desde programas de reconhecimento e motivao at a busca por evolues salariais ou benefcios junto gerncia hierrquica do funcionrio cujo desempenho ofereceu importantes resultados. Alm disso, foi citado que o lder deve comemorar o sucesso juntamente com a equipe, mesmo antes da finalizao de determinada etapa. Esta atitude demonstra que cada esforo importante na busca do alcance do resultado final do projeto. 5. Consideraes Finais O objetivo deste artigo foi apresentar um estudo exploratrio sobre a influncia do papel do lder de projetos no desenvolvimento e motivao da equipe em prol dos resultados planejados. Diante dos resultados obtidos por meio das entrevistas, foi possvel realizar anlises especficas sobre os tpicos abordados, citando trechos de vises particulares de alguns dos entrevistados cujos nomes no foram revelados. A partir desses resultados e da interpretao das respostas, pode-se perceber que existem diferentes vises de cada gestor com relao ao papel do lder no desenvolvimento e na motivao da equipe de projeto. Elas, porm, na sua maioria se complementam. Pode-se, assim, com base na teoria apresentada e nos dados coletados, afirmar que, para o desenvolvimento da equipe, o gerente tem a necessidade de conhecer sua equipe de maneira a identificar o perfil de cada integrante, seus pontos fracos e fortes, a fim de direcionar atividades de acordo com perfil e competncia de cada um e em um prximo momento verificar os meios de suprir as carncias de sua formao. Alm disso, tem a funo de acompanhar o desempenho das atividades, orientando e interferindo com moderao e dando a autonomia necessria de acordo com as caractersticas da equipe. Por fim, torna-se fundamental o papel do lder em conhecer sua equipe para poder tanto desenvolv-la quanto descobrir a melhor maneira de motiv-la, levando em considerao suas particularidades, dando feedback e reconhecimento. Segundo Rabechini Jr. e Carvalho (2008), por serem ligados a aspectos comportamentais, os recursos humanos em projetos so difceis de ser gerenciados. Cabe dizer que este estudo no atemporal nem exaustivo, nem visa definir ou defender uma metodologia especfica para o desenvolvimento e a motivao da equipe do projeto, mas sim servir como base exploratria para novos estudos, visando contribuir para uma melhor compreenso dos conceitos e prticas existentes atualmente no campo do gerenciamento de projetos.

Referncias
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