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GERENCIAMENTO DE OBRAS

DISCIPLINA

GERENCIAMENTO DE OBRAS

CURSO

TCNICO EM EDIFICAES

Professora

MARIA ANGLICA VIEIRA PINTO

2 edio JANEIRO/2009

Apostila de Gerenciamento de Obras Introduo

Esta apostila serve de referncia para o aluno que esta cursando a disciplina de Gerenciamento de Obras do quarto mdulo do curso de Edificaes.

Maria Anglica Vieira Pinto

Apostila de Gerenciamento de Obras O SISTEMA DE PRODUO CIVIL E SUA FUNO GERENCIAL A empresa de construo civil, como qualquer outra indstria de transformao, troca informaes e relaes com vrias organizaes inseridas no seu ambiente externo, como por exemplo, com empresas concorrentes, sindicatos, fornecedores, rgos legisladores da profisso e do uso do solo, etc., em vista disso, os seus gerentes no podem e no devem administrar a sua empresa como se ela fosse nica, independente, com pensamento monopolista, mas como organizao que interdepende mutuamente de outras e, por questo de competitividade ou mesmo sobrevivncia, precisa ser administrada com viso sistmica. A viso sistmica permitir que todas as funes internas do sistema de produo da empresa troquem informaes entre si (setor de produo com o de planejamento e financeiro, por exemplo), e com o ambiente externo (o setor financeiro, por exemplo, verificando como as empresas concorrentes esto captando recursos para os seus empreendimentos). Nesse sentido, podemos afirmar que gerenciar a empresa planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar toda a organizao em si, ou um determinado empreendimento (um projeto), sendo nesse caso conceituado como gerente de operaes. Planejar o planejamento visa no s a determinao prvia do funcionamento da empresa, daquilo que pode ocorrer, mas principalmente fornecer subsdios para tomadas de decises bem fundamentadas atravs de anlises das situaes atuais. Por exemplo, so documentos elaborados pelo planejamento: projetos, cronograma fsico-financeiro, oramento, especificaes, quadro de equipamentos, pessoal e material, etc. Organizar estrutura a empresa reunindo todos os recursos necessrios produo, estabelece os setores da empresa e do canteiro-de-obras, divide equipes de trabalho, determina cargos e funes, distribui os materiais e equipamentos necessrios ao funcionamento e cada posto de trabalho. Dirigir - envolve o acionamento da execuo do planejamento estabelecido. De todo o processo administrativo, a direo a funo em que ocorre maior interao entre pessoas e grupos, seja atravs do exerccio da autoridade, da coordenao, orientao, da motivao, enfim, do contato humano, seja ele direto ou indireto. Coordenar a combinao eficiente do esforo do grupo a fim de obter unidade de ao na realizao do objetivo comum, trata-se ento do acompanhamento eficiente de todas as atividades do grupo, discutindo-as e orientando-as. Controlar o controle verifica se tudo est sendo feito conforme o planejado e as ordens dadas. Levantar dados de aferio do comportamento do empreendimento (por exemplo, atravs de medies de produtividade do trabalho), fazer confronto desses dados com os estabelecidos pela programao com o objetivo de avaliar o desempenho da obra e estudar 3

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Apostila de Gerenciamento de Obras alternativas possveis de aes corretivas. Por exemplo, quando a anlise verifica que a obra est em atraso em relao ao cronograma, a ao corporativa poderia ser execuo da atividade em horas extras.

O CICLO DE VIDA DO EMPREENDIMENTO DE CONSTRUO CIVIL

Qualquer empreendimento da construo civil, como nas indstrias em geral, passa pelas fases de CONCEPO, PRODUO e USO. Na fase de concepo as idias do empreendimento tomam forma, so feitos os projetos arquitetnicos e complementares, bem como a programao da obra, principalmente no que se refere aos elementos: prazo, custo, recursos e tecnologia utilizada. A fase de produo tem por objetivo a conduo eficiente da construo e dos insumos utilizados, dentro do prazo, custo e padro de qualidade pr-estabelecidos pela fase de concepo. Por sua vez, a etapa uso corresponde a fase de longa durao do ciclo, pois refere-se a utilizao da edificao pelo usurio. esta etapa quem fornece todas as informaes imprescindveis a retro-alimentao do ciclo, para que a empresa tenha condies de fazer os ajustes necessrios no s aos seus futuros projetos, como tambm as suas aes junto aos clientes, possibilitando consequentemente a melhoria contnua da empresa, se firmando cada vez mais dentro do ambiente competitivo como o que vivemos atualmente. Dessa forma, entendemos que para uma empresa atingir padres desejveis de produtividade e qualidade de modo que lhe d o nvel de competitividade requerido a sua lucratividade, o gerente precisa saber combinar os fatores: tempo, custo e recursos, otimizando-os mesmos que se trabalhe em ambiente sujeito a limites e restries. Assim, ao nosso ver, as principais reas de conhecimento imprescindveis ao desenvolvimento da empresa so: gerncia de projetos e de produo. Conceitua-se nesse estudo, como gerncia de projeto a aplicao das funes administrativas planejar, dirigir, coordenar e controlar - voltadas para a racionalizao do projeto. O projeto, neste contexto, visto como o empreendimento de engenharia, quer seja obra ou servio. E o termo racionalizar refere-se a estudar projetos de engenharia que levem ao melhor aproveitamento em relao produtividade, custos, recursos humanos e materiais, sem ferir os desejos e expectativas dos usurios quanto ao padro de qualidade e adequao ao uso (conforto, segurana, funcionalidade, etc.). Por outro lado, a gerncia de produo utiliza os conhecimentos de administrao para a materializao do projeto, ou seja, a sua execuo com racionalizao e eficincia. Racionalizao, nessa fase, dirige suas atenes principalmente para: Gerncia de recursos humanos com o objetivo de fornecer condies de trabalho e vida que possibilitem aumento de produtividade; Gerncia de suprimentos visando otimizar a utilizao de materiais e equipamentos de modo que sejam mnimas as suas perdas; 4

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Apostila de Gerenciamento de Obras Gerncia de qualidade com vistas a coordenar e controlar as atividades com o fim de que no ocorram erros construtivos que levem a desperdcios de horas trabalhadas e materiais, fruto dos retrabalhos necessrios s aes corretivas de tais erros.

A CADEIA PRODUTIVA DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL

A cadeia de sub-setores produtivos que configuram a construo civil, e em particular as edificaes, envolve basicamente:

Promotores Empresas pblicas, tais como: rgos do Estado e Municpio, organizaes e bancos federais;

Empresas Privadas Pessoa jurdica de direito privado, tais como: comerciantes e industriais que contratam empresas de construo civil para a execuo de seus projetos e obras;

Particulares Pessoas fsicas que tomam a iniciativa de construir por conta prpria, atravs de contratao de profissionais e empresas de construo civil;

Prestadores de Servios de Engenharia Empresas de construo civil, produtoras de servios de engenharia, que se classificam em trs setores: os servios de concepo do empreendimento, como se afirma tratar-se da fase de fbrica no papel, tais como: os projetos arquitetnicos, estruturais, sanitrias, eltricos, entre outros; os servios especiais de engenharia, geotcnica, topografia, hidrologia, controle tecnolgico, etc.;

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Apostila de Gerenciamento de Obras os servios de gerenciamento, superviso e/ou fiscalizao e assistncia tcnica (consultoria, avaliao, etc.).

Fornecedores de Materiais e Equipamentos So os fabricantes e comerciantes de materiais e equipamentos de uso na construo civil. Produtores de Obras Compem os construtores de edifcios residenciais, comerciais e industriais. Associaes Tratam-se das associaes normativas e controladoras do exerccio da profisso de engenharia. Usurio Representa o centro das atenes de todos os participantes da cadeia produtiva da construo civil, pois o usurio final quem dita s regras do jogo, ou seja, as suas necessidades at onde vai sua capacidade de compra (custeio do produto), e quem desfruta e operacionaliza a prpria existncia do produto final, sendo, portanto o responsvel pelo equilbrio financeiro das empresas atuantes no setor.

A SEGMENTAO DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL As empresas de construo civil, no que diz respeito a sua atuao no mercado produtor, direcionam suas atividades voltadas a dois segmentos. Segmento das Empreiteiras Onde as construtoras atuam construindo para terceiros. Nesse caso, os empreendimentos seriam obras pblicas ou particulares. Quando se tratar de obras particulares, a forma de contratao tanto pode ser empreitada por preo global ou por administrao. Qualquer que seja o caso, o produto entendido como o meio da empresa pblica ou particular prestar os seus servios aos seus clientes. Assim, o risco maior do empreendimento, para tais construtoras, estaria nos termos do contrato entre as partes;

Segmento dos Empreendimentos Imobilirios ou de Base Imobiliria

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Apostila de Gerenciamento de Obras No caso dos empreendimentos imobilirios, a construtora produz a comercializao do seu produto (apartamentos) atravs das vendas, j para os empreendimentos de base imobiliria (por exemplo: aluguis, shoppings), o retorno se d pela utilizao do produto. O produto (obra) passa a ser o fim, pois deriva das atividades fins da empresa (produo e projeto).

ESTRUTURAO DA EMPRESA CONHECENDO SEUS NVEIS GERENCIAIS Observa-se que na estrutura organizacional de qualquer empresa aparecem com distino trs nveis hierrquicos, aqui chamados de nveis gerenciais. Nvel Estratgico No topo da pirmide, cujos principais cargos so de direo e presidncia, estabelece as metas e objetivos da empresa. Colhe informaes de mbito mais geral, por exemplo: do nvel ttico lhe interessa saber se o empreendimento teve a lucratividade esperada, execuo no prazo e oramento previsto. Nvel Ttico Neste nvel esto os cargos de gerncia (produo, finanas, recursos humanos, projetos, etc.) e engenheiros de obras. Esse nvel o que executa a atividade administrativa propriamente dita, ou seja, seus integrantes mandam, do as ordens para que o nvel operacional a execute. Nesse caso, o nvel de informao deve ser mais preciso, por exemplo: interessa saber o nvel de produtividade de cada equipe de trabalho, o custo real da obra, etc. Nvel Operacional Como o prprio nome indica, formado pelos executores das ordens, quais sejam mestres, encarregados, oficiais, serventes, agentes de escritrio (ajudantes de contabilidade e pessoal, almoxarife, etc.). As informaes colhidas so ainda mais detalhadas a nvel de tarefas, por exemplo: se o operrio executou com qualidade a sua tarefa. Isso no significa dizer que apenas o nvel ttico exerce funes gerenciais, pois todos os nveis exercem tomadas de decises, o que os diferencia a complexidade das informaes colhidas e das decises tomadas. O conhecimento da exsitncia desses nveis importante pois influencia em estudos de planos de cargos e salrios das empresas. Conhecendo as Funes Gerenciais Bsicas Como se mencionou anteriormente, a construo civil um sistema que se relaciona com o ambiente externo numa dependncia mtua. Nesse contexto, o sistema Maria Anglica Vieira Pinto 7

Apostila de Gerenciamento de Obras empresa de construo civil, formado basicamente pelos sub-sistemas: sistema de produo, sistema administrativo, sistema financeiro e sistema comercial. Sistema Comercial Desenvolve principalmente as atividades relacionadas com contratao de obras e vendas de produtos. Compreendida nesse sistema, est a funo marketing, que compreende as funes de: pesquisa de mercado - encarregada de quantificar e identificar as tendncias e preferncias do consumidor, bem como medir o nvel de satisfao do cliente aps a fase do uso; Contratao de obras encarregada da aquisio de contratos de obras ou servios com particulares e empresas privadas ou pblicas; vendas responsvel pelo apelo de lanamento e promoo de vendas; distribuio encarregada de completar a venda com a entrega do produto e prestao de assistncia tcnica.

Sistema Financeiro Controla o capital financeiro e econmico bem como o fluxo de receitas e despesas da empresa. No geral, subdivide-se em duas funes bsicas: 1. contabilidade - o departamento encarregado da execuo das atribuies cotidianas desse sub-sistema, como o atendimento das obrigaes fiscais, trabalhistas, etc.; 2. custos o responsvel pela oramentao do empreendimento (no nosso caso, a obra) e o controle dos custos da produo e da administrao de apoio.

Sistema de Produo Tem como objetivo administrar todos os recursos e atividades necessrias execuo de obras ou servios de engenharia e arquitetura. Fazem parte desse sistema, as funes tcnicas e de execuo. funo tcnica cabe o projeto completo da obra (arquitetnico, complementares, detalhes, especificaes, caderno de encargos, modo de produo). Por sua vez, o setor de produo encarregado de executar a obra conforme os projetos e recomendaes do departamento tcnico.

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Apostila de Gerenciamento de Obras Sistema Administrativo Composto pelos sub-sistemas de recursos humanos e suprimentos, exercendo as seguintes atividades: elaborao de rotinas da empresa: documentos, manuais de treinamento, dados gerais da obra, etc.; folha de pagamento e controle de encargos; Cadastro geral de pessoal, clientes e fornecedores de insumos; contatos especficos com banco, reparties pblicas, etc.; suprir as obras atravs de compras, transportes e expedio de materiais e equipamentos, entre outros.

Os sistemas citados anteriormente exercem um intenso fluxo de informaes entre si, sendo que nas suas interfaces agir um outro sistema denominado planejamento. Trata-se de um subsistema inserido na rea de atuao de cada sistema bsico (produo, administrao, financeiro e comercial), da no ser enquadrado como um sistema prprio. No sistema planejamento temos dois importantes sub-sistemas de qualquer organizao produtiva: 1. Programao 2. Controle Na verdade, toda gesto empresarial est voltada para essas aes bsicas interdependentes e cclicas: planeja-se controla-se - novamente se planeja novamente se controla. Portanto, ao se estabelecer o sistema-empresa como universo de anlise, identifica-se como seus componentes, os sistemas bsicos. Por outro lado, o Estado, mercado consumidor fornecedor dos elementos de entrada, outras empresas concorrentes e a poltica scio-econmica do pas, compem o ambiente do sistema. Identificando-se agora o sistema de produo como universo, os sistemas de administrao, comercial e financeiro passam a compor o seu ambiente, tendo por componentes: planejamento e controle da produo (PCP); controle da qualidade e a funo de execuo da obra.

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Apostila de Gerenciamento de Obras Conhecendo as Categorias de Trabalhadores O coletivo de trabalhadores da construo civil se enquadra nas seguintes categorias: Nvel superior Eng. Civil, eng. Eletricista, eng. Mecnico, adm. Empresas, bel. Direito, etc.

Nvel Tcnico Tcnico em edificaes, laboratoristas, tcnico em eletricidade, saneamento, etc.

Pessoal de Superviso Encarregados e mestres em edificaes, carpintaria, eltrica, hidrulica, etc.;

Pessoal Especializado Oficiais e encanadores, etc. semi-oficiais: pedreiros, carpinteiros, eletricistas, marceneiros,

Pessoal no-especializado Serventes (ajudantes dos vrios ofcios)

Conhecendo as Instituies Intervenientes a) ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, sociedade civil com fins no-lucrativos que tem como principais objetivos: elaborao de norma e divulgao das mesmas bem como a concesso de marcas de conformidade. Dentro de sua estrutura organizacional encontra-se o COBRACON Comit Brasileiro da Construo Civil, cujo ncleo regional da Paraba situa-se em Joo Pessoa, por exemplo. b) CONFEA Conselho Federal de Engenharia e Arquitetura, com sede em Braslia. Trata-se de uma autarquia de personalidade jurdica de direito pblico, com atribuio normativa, supervisora e disciplinadora da profisso dos engenheiros e arquitetos. Dentro dessa estrutura organizacional do CONFEA, encontram-se os CREAs (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura). Cabe ao CREA fazer o registro de profissionais e construtoras, bem como Maria Anglica Vieira Pinto 10

Apostila de Gerenciamento de Obras anotaes de responsabilidade tcnica (ARTs) e declaraes de acervo tcnico. importante lembrar que o acervo tcnico no da empresa, mas dos profissionais, assim, quando estes saem da firma levam consigo o seu acervo. O CREA formado por conselheiros indicadores pelas vrias entidades de classe (universidades, sindicatos, etc.) com mandato de 3 anos, sendo renovado 1/3 anualmente. c) Sindicatos - de engenheiros, trabalhadores da construo civil e construtores (SIDUSCON); d) Associaes: ABES engenharia sanitria, ABPC produtores de cal, ACBP cimento Portland, etc.; e) IPHAN Instituto do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional; f) SUDEMA Superintendncia de Desenvolvimento do Meio Ambiente; g) DRT Delegacia Regional do Trabalho, relativo segurana do trabalho; h) IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente; i) Outros.

Princpios Bsicos na Estrutura Organizacional da Empresa O estudo visando estrutura da empresa, no geral, se norteia nos seguintes princpios: Diviso do trabalho Dividir apropriadamente os trabalhos em atividades para que possam, lgica e comodamente, serem executadas por uma pessoa ou por um grupo. Decorre da distribuio de autoridade e responsabilidade nas empresas;

Racionalizao dos Custos, Materiais e Trabalho A estrutura organizacional de uma empresa cresce conforme suas necessidades, assim no tem sentido uma empresa de pequeno e mdio porte montar uma estrutura complexa que requer um custo alto, e no se tem trabalho para tantas pessoas;

Unidade de Comando e Direo O comando e direo da empresa deve dirigir o trabalho de todos para uma nica direo a dos objetivos estabelecidos. Ou seja, todos os gerentes devem seguir uma nica orientao rumo ao objetivo principal da empresa. Maria Anglica Vieira Pinto 11

Apostila de Gerenciamento de Obras Descentralizao das Decises Consiste em colocar os centros de decises prximos aos rgos de execuo, para que as decises sejam mais rpidas e dem organizao maior eficincia. Delegao e Superviso Delegao a transferncia de autoridade para outras pessoas, de forma que elas participem da tomada de deciso. O supervisor no o cidado que vigia as pessoas, mas aquele que: guia e instrui os subordinados; executa as suas prprias idias e a dos subordinados e especialistas; mediador entre os subordinados e os funcionrios de nveis superiores.

Roteiro para a Organizao da Empresa Eis aqui um roteiro simples, mas eficaz, para quem deseja organizar sua empresa: Formule os objetivos da empresa; Detalhe o trabalho que deve ser feito para a consecuo dos objetivos da empresa (estudo das funes gerenciais bsicas e suas reas de concentrao); Organize: selecione pessoas e equipes de trabalho, divida o trabalho, selecione os instrumentos de apoio ao trabalho (ferramentas, equipamentos, mveis, etc.), conforme os objetivos da empresa e tendo em vista dos princpios descritos anteriormente; Crie mecanismos de coordenao das atividades, para que os objetivos especficos no se sobreponham aos globais; Estabelea condies para a avaliao constante do funcionamento da organizao, ou seja, planeje rotinas administrativas para acompanhamento e controle das atividades.

Tipos de Estruturas Organizacionais Formais Apresentamos trs tipos bsicos de estrutura organizacional: funcional, por projeto e matricial. Estrutura Organizacional Funcional Maria Anglica Vieira Pinto 12

Apostila de Gerenciamento de Obras A estrutura funcional, tambm chamada de linear e assessoria, agrupa o trabalho pela especialidade da ao desenvolvida. Os sub-sistemas especialistas so encabeados por diretores, gerentes ou chefes de departamentos, que por sua vez, so responsveis pela coordenao das atividades dos referidos departamentos funcionais. Este tipo de estrutura diminui a existncia de duplicaes de esforos, pois todos os servios relacionados estaro sendo executados no mesmo departamento. Estabelece relaes simples de subordinao e possibilita a especializao e a troca de conhecimentos entre indivduos do mesmo departamento (existe maior proximidade entre os especialistas). Por outro lado, h dificuldade de integrao dos departamentos para o alcance dos objetivos globais da empresa. Existe sobrecarga maior no administrador funcional, em razo da maior amplitude de comando e induz a formao de especialistas. Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha e que as assessoram de forma especializada so denominadas staff ou assessoria. Assim, se o gerente necessita desincubrir-se de um assunto muito especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o para instruir diretamente aos executores de funo de linha.

Estrutura Organizacional por Projeto A estrutura por projeto, produto, mercado ou por regio, mais descentralizada com os departamentos separados pela sada (na construo civil: o empreendimento, obra ou projeto, servio). O gerente possui completa autonomia e autoridade sobre o empreendimento, dentro dos limites das polticas gerais da organizao. Neste tipo de estrutura organizacional os interesses reais o empreendimento esto relacionados com ele mesmo, permitindo uma melhor coordenao das atividades e imprimindo maior agilidade para a resoluo dos problemas com clientes, fornecedores, etc. H, em contrapartida, um aumento na demanda de recursos humanos necessrios para a execuo dos servios. Os indivduos nas divises podem se sentir desestimulados a cooperar com outras reas da organizao, alm de haver uma maior dificuldade de troca de conhecimento entre os especialistas que estariam alocados em seus empreendimentos especficos. Estrutura Organizacional Matricial A estrutura matricial busca combinar as vantagens da organizao funcional com as de projeto. A diviso do trabalho feito por projeto, ou seja, pelo tipo de empreendimento destinado a cada gerente (obras de edificaes, obras de arte, pavimentao, etc.), havendo a formao de algumas funes especializadas (tipo funcional) de apoio a tais empreendimentos, por exemplo: a funo tcnica e administrativa. O setor tcnico e administrativo serve a mais de um empreendimento, sejam: obras virias, canal, arte e urbanizao. quais

Em vista da existncia de departamentos funcionais atendendo aos gerentes de operaes (empreendimento), h uma diminuio do envolvimento desses gerentes nas Maria Anglica Vieira Pinto 13

Apostila de Gerenciamento de Obras funes puramente administrativas, devotando, consequentemente, seus esforos para o empreendimento. A principal desvantagem desse tipo de organizao est relacionada com a dupla autoridade e os conflitos gerados por essa duplicidade nas funes de carter matricial (ou seja, que servem a mais de um empreendimento). O desempenho deste tipo de estrutura depender muito do relacionamento existente entre o gerente do empreendimento e os gerentes especialistas.

Estrutura Organizacional Informal A estrutura de organizao informal no visvel nas empresas mas ningum pode negar sua existncia. Por convenincia ou por interesse de uma pessoa ou um grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa est estruturada costuma ser alteada, no sendo respeitado os cargos, o grau de autoridade, bem como as rotinas de trabalho. O importante saber tirar proveito da existncia dessas relaes, procurando conhec-las a fim de que possam ser teis na coordenao do trabalho ou, ento, elimin-las quando se tornarem prejudiciais a organizao. Alis, vale salientar que atualmente tem-se dado pouca importncia s estruturas formais, pois a dinmica do mercado atual tem forado as empresas a mudarem constantemente sua organizao e gesto (lembrem-se que estamos na dcada das reengenharias) para se adaptarem s novas situaes.

PLANEJAMENTO ESTRTGICO PLANEJAMENTO. o processo de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro; ESTRATGIA. So aes que procuram equilibrar habilidades e recursos da organizao com as oportunidades encontradas no ambiente externo. PROCESSO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA. Segue, em linhas gerais, as seguintes etapas: 1. Estabelecimento da misso da empresa. A Misso da empresa diz respeito ao propsito e os valores bsicos da organizao. Alguns exemplos de Misso: a) Construir habitaes com qualidade e segurana que sirvam confortavelmente de moradia, dando bem estar a seus proprietrios; Maria Anglica Vieira Pinto 14

b) c)

Apostila de Gerenciamento de Obras Construir edifcios racionais (mais versteis e viveis) e atender as necessidades dos funcionrios, clientes e scios da empresa; Oferecer ao mercado mais do que ele espera de ns

2. Viso da empresa. Exemplo: Adquirir reputao nacional como uma das maiores empresas do setor da construo civil. 3. Metas e Objetivos Exemplo de Objetivos: - Diversificar os produtos da empresa; - Ampliar o mercado de atuao das empresas; - Aumentar o volume de negcios. - Focar nossos esforos naquilo que fazemos melhor e investir o nosso desenvolvimento nas reas em que temos maior capacidade de aprendizagem. As Metas devem ser quantificveis e possveis de serem atingidas. Assim, prefervel que se trabalhe com metas em nveis baixos, e ir anualmente aumentando-as gradativamente, do que iniciar com uma meta inatingvel e gerar grandes frustraes e sensao de fracasso por toda a empresa. Exemplo de Meta: - Atingir em 24 meses a 10a colocao no ranking dos construtores regionais. 4. Valores da empresa, ou seja, o qu a empresa considera como valoroso e importante. Exemplos: -Respeito pelas pessoas com as quais trabalhamos e respeito pelos clientes aos quais servimos. -Melhorar gradativamente o ambiente de trabalho e remunerao de todos os nossos funcionrios. 5. Realizar uma anlise externa de ambiente de negcios da empresa. Ou seja, levantar informaes referentes : 1.Concorrentes; 2.Clientes; 3.subempreiteiros/terceirizadas; 4.governo; 5.fornecedores; 6.tecnologia; 7.tendncias; 8. oportunidades/carncias de mercado. 6. Realizar uma anlise interna, colhendo informaes sobre a situao organizacional, tcnica e econmica da sua empresa. Com isto, voc detectar; 1. seus pontos fracos; Maria Anglica Vieira Pinto 15

Apostila de Gerenciamento de Obras 2. 3. 4. seus pontos fortes; sua capacidade tcnica; sua capacidade financeira.

7. Por fim, elabore planos de ao, de modo a equilibrar sua capacidade tcnica, organizacional e econmica, com o que o mercado pede, procurando sempre se diferenciar dos seus concorrentes dando algo mais aos seus clientes. FORMAO DA PESSOA JURDICA DE DIREITO PROCEDIMENTOS PARA ABERTURA DA EMPRESA. PRIVADO (FIRMA).

a)Definio do nome da empresa: razo social ou denominao social da empresa. A empresa tem por nome uma firma (tambm chamada de razo social) ou uma denominao social. A legislao comercial determina que as Sociedades Annimas somente podem usar Denominao Social, enquanto as Sociedades Limitadas tanto podem usar Denominao como Razo Social. a) Razo social- formada com os nomes dos scios da sociedade. Ex. Silva & Pereira, que passa a ser a assinatura da empresa, quando na emisso de documentos pelo scio-gerente. Altera-se toda vez que sai um novo scio; b) Denominao social- nome de fantasia, ex. Casa Nova Ltda, o scio gerente assina seu prprio nome, como representante da empresa. b)Decidir se registra como firma individual ou sociedade Ltda. Caractersticas diferenciadoras: FIRMA INDIVIDUAL Responsabilidade ilimitada SOCIEDADE LTDA Responsabilidade limitada integralizao do capital social. Os scios respondem diretamente pela integralizao da cota que subscreveram, e indiretamente ou subsidiariamente pela integralizao das cotas subscritas por todos os outros scios. Uma vez integralizadas as cotas de todos os scios, nenhum deles poder ser chamado para responder com seus bens particulares pelas dvidas da sociedade. No pessoa jurdica, nova entidade (pessoa jurdica), logo, apenas o logo, o capital da empresa capital da empresa responde por suas dvidas se confunde com o prprio contradas. capital da pessoa fsica, ora proprietria. O nome da firma o O nome da firma ser uma razo social ou nome de prprio nome do fantasia (Denominao social). proprietrio da empresa (razo social. EX: Ana Cristina Taigy) Maria Anglica Vieira Pinto 16

Apostila de Gerenciamento de Obras c) Elaborao do contrato social e registro em cartrio. O contrato social o acordo celebrado entre os scios de uma sociedade, valendo como lei entre as partes, do modo que vale o que est escrito em clusulas inteligveis. Dever conter, pelo menos: Tipo de sociedade formada, razo ou denominao social, endereo de funcionamento e identificao de cada scio; O objeto social, isto , os servios e atividades da empresa; Capital social e a diviso de quotas de cada scio; Como ocorrer a transferncia de quotas, substituio de scio, a sucesso hereditria, a extino da sociedade; Prazo de durao etc.

Para registro da sociedade em cartrio apresenta-se o contrato social e a documentao de seus scios (CPF E RG). d) Inscrio da empresa na Receita Federal, para CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica) Para esse fim, tira-se cpia do contrato social da empresa, RG e CPF dos scios, escritura ou contrato de locao do endereo de funcionamento da empresa e declarao do corpo de bombeiros atestando que o local est apto e seguro s funes a que se destina. CADASTRO NOS RGOS COMPETENTES. Com os procedimentos anteriores, a empresa foi aberta. preciso agora cadastrala nos rgos fiscalizadores. a) Alvar de funcionamento. O representante legal da empresa procurar a prefeitura da cidade onde esta est sediada e, com cpia da documentao dos scios e do CNPJ, solicitar o alvar de funcionamento para a empresa. b)Registro na Junta Comercial.

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Apostila de Gerenciamento de Obras Como qualquer instituio com fins lucrativos, seja ela destinada a venda de produtos ou prestao de servios, a empresa deve ser registrada na junta comercial da cidade. No caso de Joo Pessoa, os documentos exigidos so: alvar de funcionamento; cpia do contrato da empresa; cpia do CNPJ; cpia do RG e CPF dos scios;

Na verdade, atualmente praticamente tudo feito na Junta Comercial, que, em Sistema Integrado de Abertura de Firma, j recebe inscrio nos seguintes rgos:

Receita Federal (inscrio federal); Sec. Finanas do Estado FAC (inscrio estadual); Sec. Finanas do Municpio ISS (insc. Munic.); SecMa- Secretaria do Meio Ambiente; Corpo de bombeiros; CRC Conselho Regional de Contabilidade. c) Cadastro no CREA O credenciamento no CREA exige os seguintes documentos: cpia do contrato social da empresa; cpia do CNPJ da empresa; cpia do RG e CPF dos scios da empresa; contratao dos responsveis tcnicos pelas atividades a serem desenvolvidas pela empresa.

d) Inscrio no INSS. No INSS, o representante da empresa declara que no houve movimentao at este dia, visto que a empresa foi aberta recentemente e passa a partir de ento, recolher o INSS de seus funcionrios. Documentos necessrios: - cpia de RG e CPF dos scios; - cpia do CNPJ da empresa; - cpia do contrato da empresa. e) Inscrio no FGTS ( Fundo de Garantia por Tempo de Servio). Documentos necessrios: - CNPJ; - Contrato social e alteraes; - Dois ltimos recolhimentos; - Declarao da inexistncia de funcionrios, se for o caso.

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Apostila de Gerenciamento de Obras LEGALIZAO DE OBRA DE ENGENHARIA. Antes de legalizar a obra, preciso comprar e legalizar o terreno. A documentao necessria para este fim : - Certido negativa de aes cveis (no frum); - Certido negativa de tributos municipal; - Certido negativa de tributos estadual; - Certido negativa de tributos federal Receita; - Certido negativa de dvida ativa da unio Receita. a)Corpo de Bombeiros Com os projetos prontos e assinados pelo proprietrio e pelo responsvel tcnico, vamos ao Corpo de Bombeiros, onde se deixa no setor de anlise o projeto e cpia de CPF e RG do responsvel tcnico pela execuo do projeto. O projeto ser analisado pela instituio, a fim de verificar a segurana da edificao, tanto para precauo de incndio, quanto para o seu controle, caso ocorra. Aprovado, o jogo de plantas recebe um carimbo da instituio. b) Inscrio da obra no CREA. No Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura preenche-se (e paga) um formulrio denominado ART- Anotao de Responsabilidade Tcnica, onde se registra o servio que o engenheiro se responsabilizar na empresa (por exemplo, execuo, projeto estrutural, etc). importante ressaltar que pelas ART`s que o engenheiro formar seu currculo profissional (acervo tcnico). No CREA tambm se tira um boletim de classificao da obra (paga-se por ele). c) Apresentao na Secretaria de Finanas do Estado O jogo de plantas com carimbo dos Bombeiros deve ser apresentado, em conjunto com cpia da ART, CPF e RG do responsvel tcnico nesta Secretaria para obter seu carimbo. d) Matricula no INSS, CEI. Apesar da empresa ter registro, cada obra possui uma matrcula prpria, diferenciada por seu endereo, no INSS. No caso de pessoa fsica, esta matrcula vinculada ao CPF; no caso de pessoa jurdica, ao CNPJ da empresa. Para obter o CEI, deve-se apresentar ART e CNPJ. e)Licena de Instalao da SUDEMA (LI). Esta licena necessrio no caso de se construir em rea sem saneamento bsico. Para isto, deve-se apresentar: cpia de escritura; 03 jogos de plantas; memorial descritivo; teste de absoro do solo; certido de uso e ocupao do solo; cpia da ART. f)Alvar de construo. Deve apresentar os seguintes documentos: - Boletim de classificao da obra; - Cpia da escritura do terreno; Maria Anglica Vieira Pinto 19

Apostila de Gerenciamento de Obras 03 cpias do projeto registrado no CREA e carimbado pelo Corpo de Bombeiros; CEI; Carimbo SEFIN; Certido Negativa do Terreno, que j foi apresentada na compra do terreno; ISS do construtor em dia; Licena da SUDEMA; ART

LEGALIZAO DO IMVEL CONSTRUDO (HABITE-SE). Para isso, segue nova peregrinao pelos rgos competentes. a) Secretaria de Finanas, com o fim de obter a certido de legalidade da edificao perante o rgo (CREF). Apresentaremos ento: - cpia do projeto aprovado; - cpia de todas as notas fiscais de todos os materiais utilizados na obra, separados por material; b)Corpo de Bombeiro: solicita sua visita para verificar se o projeto foi executado em acordo com o que eles aprovaram. c)SUDEMA, agora para obter nova certido, a LO (Licena de Operao) para o prdio. Devemos apresentar, ento: - requisio padro da SUDEMA; - cpia da LI; - guia devidamente pago; d)Prefeitura, para finalmente obter o habite-se. Leva mais documentos!.. - CND; - Vistoria dos Bombeiros; - CREF-Estado; - Boletim Classificao; - Cpia Alvar.

PARA VOC REFLETIR ...

1.1Quais os objetivos da minha empresa? Em que segmento pretendo trabalhar? Qual a estrutura organizacional mais racional possvel para minha empresa ter um bom desempenho? (espao fsico, recursos humanos e materiais, etc.). Maria Anglica Vieira Pinto 20

Apostila de Gerenciamento de Obras Qual a viso, misso e valores da minha empresa? Como estabelecer as metas e objetivos globais da minha empresa e especficos a cada empreendimento? Ser que eu conheo meu ambiente de negcio? E, ser que eu conheo minha prpria empresa? Quais os documentos, formulrios, crecklists etc., importantes para o controle das minhas atividades administrativas e tcnicas?

ESTUDO DE CASO CONSTRUTORA PORTUGUESA

Estratgias Utilizadas
A empresa avaliou o ambiente externo, onde se configurava, por um lado, grandes ameaas na forma de aumento da concorrncia, reduo das margens de lucro, e, sobretudo, fuso de importantes empresas no intuito de criar grupos imbatveis. Por outro lado, vislumbrava-se um forte crescimento da procura devido aos recursos comunitrios, com grandes projetos de engenharia civil. Nesse contexto, a empresa se encontrava em um dilema: "emagrecer ou crescer". Emagrecer para atacar nichos de mercados de menor concorrncia e trabalho especializado com maiores margens de lucro. Crescer para entrar no grupo de empresas com massa crtica para trabalhar em grandes projetos de desenvolvimento. De fato, a empresa optou pela estratgia de crescimento, via diversificao de produtos e de mercados, oferecendo a qualidade que maximizasse a satisfao dos clientes, colaboradores e acionistas. A figura a seguir representa as decises estratgicas da construtora. Tal diversificao na prtica se materializou da seguinte forma: Diversificao de produtos - construo civil, engenharia civil, recuperao e conservao, promoo imobiliria. Diversificao de negcios - projeto, ambiente, construes rodovirias, materiais de construo. Diversificao de mercados - Europa, frica, sia. Para enfrentar o desafio do crescimento a empresa teve que desenvolver: Novos processos e sistemas de informao; Consrcios com os concorrentes, com os quais seria possvel aprender; Equipes coesas e alinhadas quer em Portugal, quer no estrangeiro; Novas competncias. Maria Anglica Vieira Pinto 21

Apostila de Gerenciamento de Obras Os resultados da estratgia escolhida percebe-se no aumento do seu faturamento que mais do que duplicou em apenas trs anos. No entanto, a empresa no poderia passar imune por esse processo de mudana que se, por um lado, acarretou o aumento da estrutura, grandes investimentos, reestruturao completa da organizao e dos sistemas de informao, por outro, trouxe no seu bojo uma diminuio da rentabilidade global, bem como algumas perdas dos processos de controle. Dessa forma, a empresa j tendo alcanado o crescimento necessrio para obter uma forte posio no mercado, iniciou a fase de consolidao onde todas as foras se voltaram para: Crescer de acordo com os recursos existentes; Privilegiar a rentabilidade dos negcios atuais.

Oferecer ao mercado mais do que ele espera de ns, focando os nossos esforos naquilo que fazemos melhor e potenciando o nosso desenvolvimento nas reas em que temos maior capacidade de

CONSTRUO CIVIL ENGENHARIA CIVIL RECUP. CONSERVA PROM. IMOBILIRIA

O C I IF TOS S ER ODU V DI PR DE
INTERNACIONALIZAO

CRESCER

PROJETO AMBIENTE C. RODOVIRIAS MAT. CONSTRUO

1.1ESTRATGIA
Crescimento via produtos e de mercados , que maximiza a satisfao quer dos colaboradores, quer dos nossos acionistas. diversificao de

DIVE RSIF DE N ICA EG O CIOS

EUROPA FRICA SIA

Maria Anglica Vieira Pinto 22

Apostila de Gerenciamento de Obras Por fim, a empresa iniciou um novo ciclo de crescimento a partir do ano 2000, agora planeja utilizar duas outras estratgias: associaes a outras empresas, no sentido de crescer para penetrar em novos mercados internacionais e incorporar novas tecnologias atravs da aprendizagem. A segunda estratgia, trata-se da abertura do capital a outras entidades, pelo fato da empresa ter o seu capital concentrado em trs acionistas da mesma famlia.O nvel estratgico aposta nessas duas vertentes para proporcionar um ritmo mais acelerado de crescimento ao grupo empresarial. No sentido de operacionalizar as estratgias planejadas, a construtora reestruturou a empresa, dentro dos princpios e termos apresentados a seguir:

Viso do Ambiente Externo A viso que o nvel estratgico da empresa tem do ambiente externo nos dias atuais : Concorrncia - ao nvel da concorrncia, a grande questo que se coloca a tendncia de concentrao das empresas atravs de fuses e/ou aquisies.A razo dessa tendncia de concentrao , por um lado, uma questo de defesa, por outro lado, uma questo de ataque. Defesa contra grandes empresas estrangeiras que esto entrando no mercado portugus, notadamente as empresas espanholas que j passaram por este processo de concentrao. Dessa forma, as empresas portuguesas precisam ampliar sua dimenso para obter a mesma capacidade dos concorrentes estrangeiros de modo a defender seu mercado de novos entrantes. Ataque, porque as empresas portuguesas tm que aumentar sua dimenso e ganhar massa critica para entrar em novos negcios mais rentveis, tais como: o ambiente, que considerado o negcio do sculo XXI, e as grandes obras de infra-estruturas, relacionadas ao desenvolvimento de Portugal que ainda conta com os recursos da comunidade europia. Alm disso, tambm precisa crescer para se internacionalizar, no sentido de procurar novos mercados mais rentveis, isto no fundo sempre procurar novas reas que tenham uma rentabilidade igual ou superior aquela onde j se posicionou. Clientes - diante da concorrncia acirrada os clientes aumentaram o nvel de exigncias, sofisticao e avaliao que fazem das empresas. Eles exigem prazos, preos, qualidade alm de certificao que um aspecto cada vez mais importante. Segundo uma das diretoras da empresa "A""Hoje em dia o cliente est mais exigente, os empresrios j no podem se mexer to a vontade". Subempreiteiros - cada vez mais os subempreiteiros tm um grande papel para o bom desempenho das obras. De fato, nos dias atuais, a atividade de construo muito mais gesto dos subempreiteiros do que propriamente construo.Tal gesto deve ser centralizada no sentido da contratao, base de dados atualizada e avaliao do desempenho (cadastro). Este tipo de gesto no retira a autonomia do diretor de obras, ao contrrio, lhe d Maria Anglica Vieira Pinto 23

Apostila de Gerenciamento de Obras suporte para tomar a deciso final (escolha do subempreiteiro), disponibilizando todas as informaes necessrias. Para tanto, a empresa precisa receber a informao do diretor de obras que teve relaes de trabalho com os subempreiteiros, e que ser transmitida ao prximo diretor de obras, e assim se aprende. Nas palavras de um dos diretores "a empresa fica assim com uma base de dados, um currculo, vamos dizer assim, dos subempreiteiros e ainda aprende com eles. Dessa forma, a relao com os subempreiteiros depende da experincia e do know-how acumulado". Governo - referente ao governo, a construo civil evolui por ciclos e estes ciclos, por sua vez, dependem muito das polticas governamentais, notadamente a poltica econmica.Esta forte relao exemplifica-se, positivamente, com os fundos comunitrios impulsionando o lanamento de grandes obras de infra-estrutura, e negativamente, com a alta das taxas de juros que reduziu a construo de habitaes. Fornecedores - em relao aos fornecedores, as variveis principais so: prazo, preo e qualidade, estes so os trs grandes fatores. Esse aspecto fica centralizado nas compras, portanto a gesto dos fornecedores centralizada, embora receba informao e escute opinio dos diretores de obra que tambm dizem o que querem comprar e quando querem comprar. No entanto, a efetivao dos pedidos centralizada. Tecnologia - Devido as grandes obras de infraestrutura que foram executadas nos ltimos anos em Portugal, houve um grande avano tecnolgico e at sofisticao ao nvel da engenharia civil.Quanto ao subsetor da construo civil, apenas utiliza-se as inovaes tecnolgicas dos materiais. Avaliao da Empresa Hoje. Competncias Centrais - diz respeito a trs aspectos que esto interrelacionados, quais sejam: flexibilidade, cultura e disperso geogrfica. Isto porque hoje ela a empresa mais dispersa em todo o territrio nacional, como tambm em Moambique e Angola, ou seja, ela atua onde outras empresas no querem ou no sabem ir, por possuir flexibilidade, cultura e competncia necessria para tal. Segundo uma administradora do nvel estratgico, a empresa "para crescer e diversificar teve que desenvolver uma grande capacidade de aprendizagem, ser flexvel, adaptar-se uns aos outros, conseguir fazer vrias coisas ao mesmo tempo e ganhar novas competncias". Pontos Fortes - os pontos considerados fortes, pelo nvel estratgico da empresa, so sintetizados a seguir: Rapidez - a empresa tem grande competncia em entregar no prazo fixado as denominadas obras de custos controlados -so edifcios construdos para a classe mdia baixa, para as quais se exige construir rpido e com baixos custos; Maria Anglica Vieira Pinto 24

Apostila de Gerenciamento de Obras Capacidade de construir em qualquer localidade - a empresa tem a competncia de construir e gerir unidades extremamente dispersas em termos geogrfico, com a capacidade de se adaptar culturas bastante dspares; Cultura - a empresa tem uma cultura extremamente forte. O fato de ser familiar faz com que as pessoas se sintam bem no ambiente de trabalho e tenham uma percepo de unidade, apesar da sua grande dimenso; Imagem - a empresa tem a imagem de construir com qualidade desde 1927, atravs de uma atitude empresarial dinmica na procura da excelncia e onde se valoriza a figura humana. A empresa "A" posiciona-se como referencial no setor, projetando uma imagem universalista, de progresso, solidez, estabilidade e competncia; Forte posio no mercado - a empresa conseguiu se posicionar entre as dez maiores e melhores empresas de construo portuguesa. Ela considerada a stima no ranking das maiores empresas do setor e foi classificada pela Dun & Bradstreet com o ranking 1, pertencendo portanto a um conjunto restrito de empresas que merecem uma homenagem sua performance.

QUALIDADE DE CONSTRUO
QUALIDADE DE

PRESENA EM TODAS AS REAS

PRESENA ATIVA NOS 3 CONTINENTE SUCESSO DA ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO ORGNICO DE 70% EM 2

SERVIO

QUALIDADE HUMANA QUALIDADE TOTAL BOA IMAGEM FORTE POSIO NO MERCADO

1.1.1CAPACIDADE E FLEXIBILIDADE ADEQUAR A ESTRUTURA ADEQUAR OS PROCESSOS ADEQUAR OS SIST. DE INFORMAO

FATORES CRTICOS E SUCESSO MANUTENO DOS PONTOS FORTES


FORTALECIMENTO DOS PONTOS MENOS FORTES

CRENA NO CAMINHO CERTO

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Apostila de Gerenciamento de Obras Pontos fracos - os pontos considerados fracos, pelo nvel estratgico da empresa, so descritos a seguir: Concentrao do capital - nvel estratgico entende que a empresa j cresceu bastante de forma orgnica e agora chegou o momento de agregar recursos externos para continuar a crescer. Uma forma de conseguir maior dimenso financeira para no perder as grandes oportunidades que se apresentam, passa pela abertura de capital que hoje concentrado em apenas trs acionistas; A empresa no certificada - foi iniciado um processo de certificao que encontrou alguns entraves, decorrentes de ter coincidido com uma reestruturao geral pela qual a empresa estava passando e que momentaneamente (aproximadamente um ano) criou um clima de desconfiana e insegurana dentro da empresa. Dessa forma, o processo de certificao foi temporariamente arquivado;

Futuro da empresa Para responder aos desafios do futuro, a empresa pretende investir em novas alianas (consrcios e associaes), formao de equipes e de especialistas e desenvolvimento de novas tecnologias com parcerias externas. Quanto a introduo de novas tecnologias, a empresa no planeja adquirir inovaes tecnolgicas construtivas, apenas est investindo na aquisio de tecnologias da informao, tendo em vista que o seu sistema de informao ainda se encontra em desenvolvimento. A sua macro-estratgia continuar a ser uma estratgia de crescimento, atravs da diversificao de produtos e diversificao de mercados, nesse momento iniciando um novo ciclo. Agora ela pretende concentrar esforos nas reas que mostraram ser mais promissoras em termos de futuro, ou seja, consolidar as novas reas que o grupo entrou nos ltimos anos e crescer dentro dessas reas - construo internacional, ambiente, imobiliria e concesso.

EXEMPLO APLICATIVO: ESTRUTURAO DE EMPRESA 1.2DE CONSTRUO CIVIL Autores: Mendelyeev Dimitri Alencar Mat.: 81.114 Gustavo Arruda R. Lira Mat. 81.116 Maral Rosas F. L. Filho Mat. 81.1212 CONTRATO DE SOCIEDADE Maria Anglica Vieira Pinto 26

Apostila de Gerenciamento de Obras CONTRATO DE CONSTITUIO DA SOCIEDADE POR COTAS DE RESPONSABILIDADE LIMITADA SOB A DENOMINAO SOCIAL MELLO ENGENHARIA LTDA. Os abaixo assinados 1) 2) 3) 4) Mendelyeev Dimitri Alencar, brasileiro, solteiro, empresrio, residente a Rua Winstron Deka, 125 Jardim Luna, Joo Pessoa, Pb, portador da Cdula de Identidade No 1251252- SSP -PB. CPF: 125.125.125-25. Gustavo Arruda Ramalho Lira, brasileiro, solteiro, estudante, residente a Rua Patrcia Alisa, 450, Cabo Branco, Joo Pessoa, Pb, portador da Cdula de Identidade No 4504504 -SSP -PB. CPF: 450.450.450.-45. Maral Rosas Florentino Lima Filho, brasileiro, solteiro, comerciante, residente a Rua Fbio Odete Marinho, 51, Tambauzinho, Joo Pessoa, Pb, portador da Cdula de Identidade No 5151515- SSP - PB. CPF: 051.051.051-51. Maria das Dores Silva, brasileira, casada, domstica, residente a Rua Projetada, Quadra 4, Lote 210, Paratibe, Joo Pessoa -PB, portadora da cdula de identidade 21021 02- SSP-PB, CPF: 210.21 0.210-21

Pelo presente instrumento particular constituem uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada, de conformidade com as normas do Decreto Lei Federal n 3.708 de 10 de janeiro de 11, mediante as clusulas e condies seguintes: CLUSULA PRIMEIRA: A sociedade girar sobre a denominao social Mello Engenharia. CLUSULA SEGUNDA: A sociedade tem por objeto social a execuo de servios relacionados Engenharia Civil, tais como: construo de edificao para os mais variados propsitos, obras de urbanismo, saneamento bsico, pavimentao, limpeza de terreno, demolies, perfurao e instalao de poos e fundaes. Alm disso, objeto social da sociedade a administrao de construes utilizando recursos financeiros provenientes de terceiros, a exemplo de condomnios residenciais ou comerciais. CLUSULA TERCEIRA: A sociedade ter sede na sala 404 do Empresarial Kashima, situado na Av. Nossa Senhora dos Navegantes, s/n, Tamba, CEP: 58070-570, Joo Pessoa -Pb. CLUSULA QUARTA: A sociedade poder estabelecer filais, agncias, sucursais, departamentos, depsitos em qualquer parte do Territrio Nacional. CLUSULA QUINTA: O capital Social de R$ 10.000,00 (DEZ MIL REAIS), subscrito e integralizado neste ato em moeda corrente do Pas e distribudo entre os scios da seguinte maneira:

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a) b) c) d)

Apostila de Gerenciamento de Obras O scio MENDELYEEV DIMITRI ALENCAR, com uma quota de R$ 3.300,00 (TRES MIL E TREZENTOS REAIS) correspondente a 33% (trinta e trs por cento) do capital social. O scio GUSTAVO ARRUDA RAMALHO LIRA, com uma quota de R$ 3.300,00 (TRES MIL E TREZENTOS REAIS) correspondente a 33% (trinta e trs por cento) do capital social. O scio MARAL ROSAS FLORENTINO LIMA FILHO, com uma quota de R$ 3.300,00 (TRES MIL E TREZENTOS REAIS) correspondente a 33% (trinta e trs por cento) do capital social. A scia MARIA DAS DORES SILVA, com uma quota de R$ 100,00 (CEM REAIS) ,~ correspondente a 1% (um por cento) do capital social.

CLUSULA SEXTA: A sociedade ser dirigida em conjunto por todos os scios ou isoladamente por quaisquer um deles, os quais representaro a sociedade ativa e passiva, judicial e extrajudicialmente, podendo delegar poderes a terceiros atravs de procurao pblica o privada. Nas transaes da empresa, assinaro da forma como se acha no fecho deste instrumento. CLUSULA STIMA: Fica expressamente proibido o uso da denominao social em fianas, endossos de favor ou qualquer transao que no venha a beneficiar de maneira direta os objetivos da sociedade. CLUSULA OITAVA: Fica expressamente proibido a cesso ou transferncia das quotas de qualquer scio a estranhos, sem o consentimento dos outros scios. E ainda, em casos de seqestros, pagamentos de resgates, ou quaisquer outros motivos que envolvam violncia ou coero, a transao no poder ser efetuada nem mesmo com o consentimento daqueles. CLUSULA NONA: O prazo de durao da sociedade ser por tempo indeterminado, podendo a mesma ter participao em outras sociedades de qualquer tipo jurdico. CLUSULA DCIMA: A ttulo de pr-Iabore cada scio retirar mensalmente at o mximo permitido pela legislao do Imposto de Renda. CLUSULA DCIMA PRIMEIRA: A distribuio dos lucros, bem como os prejuzos, apurados em balano levantado a 31 (Trinta e um) de dezembro de cada ano, sero divididos ou suportados entre os scios na proporo da quota de capital de cada um. CLUSULA DCIMA SEGUNDA: Em caso de morte de um dos scios a sociedade no se dissolver, continuando com os remanescentes. Aos herdeiros do "de cujos" ser paga uma compensao relativa a compra das quotas, cujo valor, condies de pagamento e demais, aspectos relativos a mesma sero descritos nos pargrafos subseqentes. No caso de retirada, insolvncia ou Maria Anglica Vieira Pinto 28

Apostila de Gerenciamento de Obras interdio de qualquer dos scios, a sociedade continuar com o scio desimpedido e um novo scio admitido. 1o Ser levantado um balano especial para a apurao do patrimnio lquido da sociedade . 2o O valor da compensao a qual se refere o caput desta clusula ser igual ao patrimnio lquido resultante do balano especial multiplicado pela porcentagem da cota do scio sobre quem recaia uma daquelas condies. 3o A forma de pagamento ser feita de acordo em prestaes mensais, representadas por notas promissrias, vencendo a primeira a 30 (trinta) dias do balano especial, cujo valor deve est compreendido entre 1% o 2% do lucro obtido no balano do ano anterior. O nmero de meses ser portanto varivel. 4o Caso a sociedade tenha apresentado prejuzo ou os scios remanescentes abdiquem da compra das quotas do scio sobre quem recaia uma daquelas condies, fica sobre responsabilidade dos herdeiros indicarem um representante para substituir o scio retirado ou falecido que dever ser sabatinado e aprovado pelos scios remanescentes. CLUSULA DCIMA TERCEIRA: As divergncias dos scios ou de herdeiros, quando no resolvidas amigavelmente, sero decididas por arbitragem, de conformidade com as regras do artigo 1.072 e seguintes do cdigo de processo civil brasileiro. CLUSULA DCIMA QUARTA: Fica eleito o foro jurdico de Joo Pessoa, Estado da Paraba, para resolver qualquer questo oriunda do presente contrato. CLUSULA DCIMA QUINTA: Os scios Mendelyeev Dimitri Alencar, Gustavo Arruda R. Lira, Maral Rosas F. L. Filho e Maria das Dores Silva DECLARAM SOB as penas da lei que no esto incursos em nenhum crime previsto em lei que os impeam de exercer qualquer atividade mercantil. E, por estarem de perfeito acordo, obrigam-se, por si e seus herdeiros, a cumprirem fielmente o presente contrato de constituio, que assim assinam na presena de trs testemunhas abaixo, sendo alm deste, datilografado os exemplares precisos e de igual teor para os scios e arquivamento na Junta Comercial deste Estado e demais reparties competentes. Joo Pessoa, PB, 02, dezembro de 2002.

ADMINISTRAO ESTRATGICA DA EMPRESA MELLO ENGENHARIA LTDA.


Definio. Maria Anglica Vieira Pinto 29

Apostila de Gerenciamento de Obras Pode-se definir a administrao estratgica como um processo contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Deve-se compreender que para uma empresa adotar uma postura de administrao estratgica, esta deve adotar uma srie de medidas que compreendem a prpria administrao, a identificao de pontos crticos, prazos, metas, misses, entre outras, que no sero discutidas, mas apresentadas ao longo da caracterizao da adoo de administrao estratgica na Mello Engenharia. Anlise do Ambiente A Mello Engenharia, consciente da importncia dos complexos fatores englobados no ambiente organizacional interno e externo, procurou identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, analisando os fatores que podem influenciar no progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao. Estas variveis foram ento agrupadas e podem ser verificadas a seguir: Caractersticas Organizacionais: Atuao no mercado; Diversificao da atuao; Caractersticas da produo e dos produtos; Acompanhamento dos parmetros investimento, patrimnio, lucro e faturamento, e as relaes entre eles. Comportamento do Mercado e do Consumidor: Concorrncia dos diversos ramos de atuao; Expectativas do consumidor; Possibilidades de crescimento dos mercados; Consumidores alvo. Relaes com Fornecedores Qualidade dos Produtos Garantia de fornecimento Condies de pagamento Quadro Econmico-Social-Poltico Nacional: Condies para financiamentos; Taxas de juros aplicadas; Condies infra-estruturais. Caractersticas construtivas e questes ambientais: Rotatividade de pessoal; Satisfao dos funcionrios; Acidentes de trabalho; Impactos ambientais causados.

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Apostila de Gerenciamento de Obras Consciente de todas estas variveis a Mello Engenharia pde passar para um etapa posterior da administrao estratgica e traar a diretriz organizacional da empresa. Diretriz Organizacional O estabelecimento da diretriz organizacional da empresa to somente a determinao da meta da organizao. Assim a direo organizacional compreende dois indicadores principais, e que so complementares: a misso organizacional e os objetivos organizacionais. Aps verificar os seus interesses e preocupaes quanto empresa a Mello Engenharia definiu seus indicadores, estes podem ser verificados abaixo: Misso: A Mello Engenharia uma empresa orientada para o crescimento cada vez maior dentro dos mercados internacionais. O seu esforo na busca por melhores resultados, maior grau de satisfao dos clientes e funcionrios, melhor qualidade dos produtos e menores danos os meio ambiente deve ser exaustivo, contnuo e satisfatrio. A sua expanso na busca pela liderana mercantil e tecnolgica se dar de forma slida e contar com o reconhecimento e ajuda de todos os clientes e os que fazem parte da nossa estrutura". Objetivos: Garantir a satisfao dos clientes e funcionrios; Obter uma grande porcentagem do mercado da construo civil urbana; Aumentar a rea de atuao da empresa nos diversos setores; Garantir a preservao ambiental; Garantir o desenvolvimento tecnolgico e educacional na empresa; Obter bons nveis de qualidade. Metas: Obter 30% do mercado na tecnologia de construo atravs da utilizao de alvenaria estrutural em residncias do tipo caixo, at 4 andares em 5 anos; Obter no mnimo 3% do mercado nos setores de construo de obras virias, obras de saneamento bsico, perfurao de poos e demolies em 7,5 anos. Conquistar os certificados ISO 14.000 e ISO 000 referentes respectivamente a preocupao ambiental e qualidade nos primeiros 5 anos de atuao. Ministrar anualmente um curso de formao ou aperfeioamento para cada funo do canteiro de obras (mestre, carpinteiro, pedreiro etc.). Formulao da Estratgia Por ser uma empresa nova no mercado, a Mello Engenharia procurou identificar quais as consideraes que deveriam ser feitas sobre o ambiente para que sua estratgia fosse formulada da melhor maneira possvel. Assim decidiu considerar os seguintes aspectos: anlise dos pontos fortes I fracos I riscos I oportunidades. Esta anlise revelou os seguintes resultados: Pontos fortes: Maria Anglica Vieira Pinto 31

Apostila de Gerenciamento de Obras Disponibilidade de grande volume de capital para investimento e incio das atividades; Scios conscientes do papel da empresa e todos com habilidades superiores em reas diferentes e importantes; Conhecimentos modernos e grande embasamento terico para as tomadas de decises; Falta de preparao de grande parte dos concorrentes. Pontos fracos: Imagem no consolidada no mercado; Relao com poucos fornecedores, o que acarreta aumento de custos; Inexperincia burocrtica; Dificuldade com as relaes trabalhistas. Oportunidades: Novos mercados para aplicao de novas tecnologias e tcnicas construtivas; Setores do mercado ainda pouco explorados; Grande quantidade de obras pblicas; Riscos: Crescente entrada de novos concorrentes no mercado; Aumento da inadimplncia em vendas financiadas; Possvel rejeio dos clientes s novas tcnicas construtivas aplicadas. Atravs da anlise destes aspectos e as consideraes feitas sobre eles, a Mello Engenharia decidiu adotar a estratgia de concentrao pelos prximos 2 anos, atuando na linha de negcios relativa a construo em alvenaria estrutural, conforme as metas e objetivos estabelecidos. Aps este perodo decidiu-se adaptar gradualmente a estratgia de crescimento nos dois anos seguintes e finalmente, caso os resultados obtidos sejam os esperados, passar para uma estratgia combinada, de estabilidade (da construo em alvenaria estrutural) e de crescimento gradativo nos setores de construo de obras virias, obras de saneamento bsico, perfurao de poos e demolies. Controle Estratgico A Mello Engenharia entende que o controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que est funcionando apropriadamente. Com isso a Mello Engenharia pretende avaliar uma estratgia de negcio em termos de sua validade e realidade, comparando-a com as metas corporativa, disponibilidade de recursos e a estrutura estratgica geral, ajudando assim a alta administrao atingir as metas organizacionais atravs da monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. Maria Anglica Vieira Pinto 32

Apostila de Gerenciamento de Obras Para exercer este controle estratgico, a Mello Engenharia entende que algumas etapas so imprescindveis, so elas: Medio do Desempenho Organizacional: Realizao de auditorias estratgicas; Realizao de medio de auditorias estratgicas. Comparao do Desempenho Organizacional com os Objetivos e Padres: Verificar os resultados das auditorias; Compar-los aos Objetivos traados na diretriz organizacional; Elaborar relatrios. Tomar Atitudes Corretivas Necessrias: De acordo com os resultados obtidos verificar todas as condies anteriores e, caso seja preciso iniciar novamente o ciclo de anlise da administrao estratgica. Concluso. De acordo com todo o planejamento verificado nas etapas anteriores, a Mello Engenharia tm plena conscincia que a incorporao da administrao estratgica em uma organizao um processo complexo que deve ser cuidadosamente pensado e discutido. Trata-se ainda de um processo cclico, pois ao serem realizadas as etapas finais do controle estratgico pode ser necessria uma nova reformulao em todas as etapas do processo, para que as decises da empresa sejam sempre tomas com uma finalidade certa e guiada por diretrizes concisas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1. Conselho Presidencial a) Composio: Conselheiros b) Funes: Representar a empresa judicialmente e em compromissos gerais. Responsvel pela anlise do desempenho global da empresa. Adotar uma postura de deciso final aps reunies com as diversas diretorias. c) Profissional Esperado: Conselheiros: Diretor Administrativo, Tcnico e Financeiro. 2. Diretoria Administrativa: a) Composio: Diretor Administrativo Conselho de Suporte Assessoria comercial terceirizada Maria Anglica Vieira Pinto 33

Apostila de Gerenciamento de Obras b) Funes: Garantir o funcionamento da empresa de acordo com o planejamento estratgico adotado. Realizar periodicamente o acompanhamento dos objetivos e metas com as realizaes da empresa atravs do departamento de controle estratgico. Realizar a contratao, treinamento e administrao dos funcionrios. c) Profissional Esperado: Profissional de nvel superior com conhecimentos comprovados em administrao estratgica. Conhecimentos de administrao de RH. 3. Diretoria Tcnica: a) Composio: Diretor Tcnico Conselho de Suporte b) Funes: Realizar a coordenao dos diversos departamentos a ele subordinados Coordenar as aes a serem realizadas por estes departamentos. .Realizar uma anlise prvia dos oramentos, andamento das obras e questes ambientais c) Profissional Esperado: Profissional de nvel superior em engenharia civil Especializao em Administrao de obras 4. Diretoria Financeira: a) Composio: Diretor Financeiro. Conselho de Suporte. Assessoria contbil terceirizada. b) Funes: Realizar a anlise dos balanos, investimentos, e taxas do mercado financeiro. Realizar periodicamente o acompanhamento da movimentao de contas da empresa. Lidar com o pagamento dos fornecedores e recebimento das contas dos devedores. c) Profissional Esperado: Profissional de nvel superior com conhecimentos comprovados em administrao financeira. Bom relacionamento pessoal. Conhecimentos de idiomas (mnimo: ingls fluente). Maria Anglica Vieira Pinto 34

Apostila de Gerenciamento de Obras MELLO ENGENHARIA ORGANOGRAMA ORGANIZACIONAL Conselho Presidencial Diretoria Administrativa Assessoria Comercial Dept. de Meio Ambiente e tecnologia Dept. recursos hdricos de Depto de Controle Estratgio Diretoria Tcnica Departamento de obras Assessoria Contbil Dept. De Planejamento e Oramentao Depto de Relao com investidores Diretoria Financeira

Servios terceirizados

SISTEMAS DA QUALIDADE ABORDAGEM SISTEMICA DA QUALIDADE Define-se sistema como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade que opera sobre entradas e, apos processamento, as transformam em sadas, visando sempre atingir um objetivo. O propsito do Sistema da Qualidade de uma construtora assegurar que seus produtos e seus diversos processos satisfaam as necessidades dos usurios e as expectativas dos c1ientes externos e internos. Desse conceito surgem algumas caractersticas importantes: Sinergia: quando as partes de um sistema mantm entre si um estado solido, forte interrelao, integrao e comunicao, elas se ajudam mutuamente e o resultado do sistema passa a ser maior do que a soma dos resultados de suas partes tomadas isoladamente. Sendo assim, a sinergia constitui o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavanca o seu resultado global; Objetivo ou Propsito: as unidades ou elementos dos sistemas e seu relacionamento definem um arranjo que visa sempre a um objetivo a alcanar;

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Apostila de Gerenciamento de Obras Globalizao: todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que produza mudana em uma de suas unidades devera, muito provavelmente, produzir modificaes em todas as outras, ou seja, o sistema sempre reagir globalmente a todo o estmulo produzido em qualquer uma de suas partes ou unidades; Retroalimentao: os sistemas abertos mantm relaes de intercambio com o ambiente por meio de suas entradas e sadas. A sada do sistema proporciona a entrada, um retorno da comunicao, de forma a corrigir os desvios do sistema em relao aos seus objetivos ou propsitos. Desse modo, a retroalimentao permite o controle e a adaptabilidade do sistema, evitando grandes desvios ou deformaes e a sua conseqente autodestruio.

Segundo o enfoque sistmico, as normas internacionais definem 0 Sistema da Qualidade como estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementao da gesto da qualidade, ressaltando que 0 sistema precisa ser to abrangente quanto necessria para atingir aos objetivos da qualidade. Obtem-se, assim, as vantagens decorrentes dessa abordagem, como: Viso de conjunto: possibilita um planejamento estratgico, voltado para a otimizao do todo, e no de partes do processo; Objetivos comuns: facilita a compreenso de cada funcionrio e departamento do seu papel no conjunto, tornando mais fcil o trabalho em equipe; Integrao de reas: propicia a combinao de esforos, antes isolados, dos diversos departamentos, alcanando a sinergia.

NORMAS ISO 9000 A Intemational Organization for Standardization (ISO), entidade internacional de normalizao, criou, na dcada de 80, uma comisso tcnica para elaborar as normas voltadas para os Sistemas da Qualidade, procurando uniformizar conceitos, padronizar modelos para garantia da qualidade e fornecer diretrizes para implantao de gesto da qualidade nas organizaes. Resultou desse trabalho a srie de normas ISO 9000, lanada em 1987. A ISO 9000 rene as normas mais completas e atualizadas sobre o assunto, hoje adotadas por mais de 50 paises, dentre os quais os da Comunidade Europia. No se trata de especificaes de produtos e sim de normas sistmicas, que estabelecem os elementos do Sistema de Gesto e Garantia da Qualidade a serem considerados pelas empresas. O Brasil, a ABNT adotou a mesma numerao da srie ISO 9000, chamando-a de srie NBR 09000. 0 Instituto Nacional de Normalizao, Metrologia e Qualidade Industrial (INMETRO) tambm registrou a srie com uma numerao semelhante: NBR 19000. No ano de 1994, a ABNT publicou as seguintes normas da qualidade: A ISO 9000 (NBR 09000) - Normas de Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade - Diretrizes para Seleo e Uso tem como objetivo esclarecer as diferenas e a inter-relao entre os principais conceitos da qualidade e fornecer diretrizes para a se1eo e o uso das outras normas da serie, que podem ser utilizadas para a gesto da qualidade interna e garantia da qualidade externa;

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Apostila de Gerenciamento de Obras A ISO 9001 (NBR 09001) Sistemas da Qualidade - Modelo para Garantia da Qualidade em Projetos, Desenvolvimento, Produo, Instalao e Assistncia Tcnica. Especifica requisitos do Sistema da Qualidade para uso quando um contrato entre duas partes exige a demonstrao da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. Os requisitos especificados nessa norma destinam-se, primordialmente, a preveno de no conformidades em todos os estgios, desde o projeto ate a assistncia tcnica; A ISO 9002 (NBR 09002) - Sistemas da Qualidade - Modelo para Garantia da Qualidade em Produo e Instalao. Especifica requisitos do Sistema da Qualidade para uso quando um contrato entre duas partes exige a demonstrao da capacidade do fornecedor para controlar os processos que determinam aceitabilidade do produto fornecido. Os requisitos especificados nessa norma destinam-se, primordialmente, a preveno e a deteco de qualquer no-conformidade durante a produo e a instalao e, ainda, a implementao de meios para prevenir a sua reincidncia; A ISO 9003 (NBR 09003) Sistemas da Qualidade - Modelo para Garantia da Qualidade em Inspeo e Ensaios Finais. Especifica requisitos do Sistema da Qualidade para uso quando um contrato entre duas partes requer a demonstrao da capacidade do fornecedor em detectar e controlar a disposio de qualquer produto no-conforme durante a inspeo e ensaios finais. E aplicvel em situaes contratuais, quando a conformidade do produto aos requisitos especificados pode ser obtida pela documentao adequada de determinada capacidade do fornecedor, para inspeo e ensaios efetuados no produto fornecido; A ISO 9004 (NBR 09004) Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade Diretrizes Destina-se a organizaes que desejam implantar espontaneamente um sistema de Gesto da Qua1idade. Descreve um conjunto bsico de elementos mediante o qual 0 sistema pode ser desenvolvido. 0 Sistema da Qualidade aplica-se tipicamente a todas as atividades relativas qualidade de um produto ou servio, com elas interagindo. Ele envolve todas as fases, desde a identificao inicial ate a satisfao final dos requisitos e expectativas do cliente, abrangendo marketing, projeto, aquisio, planejamento e desenvolvimento, produo, inspeo, armazenamento, vendas, instalao e operao, assistncia tcnica e de manuteno e disposio aps o uso. Sendo assim, o usurio dessa norma pode selecionar os elementos do Sistema da Qualidade que so adequados a sua realidade empresarial, considerando especificidades como requisitos de mercado, tipo de produto, processo de fabricao etc. Dentre as normas da serie para fins contratuais, a ISO 9001 e a mais completa, tendo as demais (9002 e 9003) um padro de exigncia decrescente. Os padres de exigncia das normas esto apresentados na tabela a seguir, que toma como base para comparao os elementos do Sistema da Qualidade definidos na ISO 9004. importante ressaltar que as normas ISO 9001 a 9003 tm por objetivo assegurar ao comprador, em situaes contratuais, que os procedimentos foram seguidos, devendo ser consideradas como requisitos mnimos. Para que se mantenha certo padro da qualidade da organizao. As empresas que pretendem em aperfeioar a sua competitividade devem, adicionalmente, desenvolver um Sistema de Gesto da Qualidade centrado na satisfao do cliente, que pode ser fundamentado na norma ISO 9004. A correspondncia entre os elementos do Sistema da Qualidade, definidos na serie de norm as ISO 9000, esta esquematizada no quadro a seguir:

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Apostila de Gerenciamento de Obras Elementos do sistema da Qualidade segundo a ISO 9004 Elementos correspondentes na Norma ISO 9001 ISO 9002 ISO 9004 Responsabilidade da administrao @ * 0 Princpios do Sistema da Qualidade @ @ * Auditoria do Sistema da Qualidade (interna) @ * Economia (considerao sobre custos relacionados com a qualidade) Qualidade em marketing (anlise crtica do contrato) @ @ Qualidade na especificao e projeto (controle de projeto) @ Qualidade na aquisio (compras) @ @ Qualidade na produo (controle de processo) @ @ Controle na produo @ @ Controle e rastreabilidade de materiais (identificao e @ @ * rastreabilidade de produto) Controle do estado de verificao (situao da inspeo e @ @ * ensaios) Verificao de produto (inspeo e ensaios) @ @ * Controle de equipamento de medio e ensaios (equip. de @ @ * inspeo, medio e ensaios No-conformidade (controle de produto no-conforme) @ * Ao corretiva @ @ Funes de manuseio e ps-produo (manuseio, @ @ * armazenamento, embalagem e expedio) Servios ps-venda @ Documentao e registros da qualidade (controle de @ @ * documentos) Registros da qualidade @ @ * Pessoal (treinamento) @ @ 0 Segurana e treinamento pelo fato do produto Uso de mtodo estatstico (tcnicas estatsticas) @ @ * Produtos fornecidos pelo comprador @ @ LEGENDA @ Requisito pleno *Menos rigoroso que na ISO 9001 0 Menos rigoroso que na ISO 9002

NBR ISO 9001: 2000 - SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE - REQUISITOS APRESENTAO No ano de 2000, a ABNT publicou nova verso de norma da qualidade, a NBR ISO 9001: 2000, valida a partir de 29.01.2001, que substituiu a norma NBR ISO 9001: 1994 e que cancelou e substituiu as NBR ISO 9002:1994 e NBR ISO 9003: 1994. Alm disso, os princpios de gesto da qualidade declarados nas NBR ISO 9000 e NBR ISO 9004 foram levados em considerao durante o desenvolvimento da verso 2000 da NBR ISO 9001. Esta norma promove a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento aos requisitos dele. Maria Anglica Vieira Pinto 38

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SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE a) Requisitos Gerais A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente a sua eficcia em conformidade com os requisitos desta Norma. A empresa precisa: Identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a organizao; Determinar a seqncia e interao desses processos; Definir critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e 0 controle desses processos sejam eficazes; Assegurar a disponibilidade de recursos e informa5es necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos; Monitorar, medir e analisar esses processos; Implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria continua desses processos.

b) Requisitos de Documentao A documentao do sistema de gesto da qualidade tem de incluir: Declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da qualidade; Procedimentos documentados requeridos por esta Norma; Documentos necessrios organizao para assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos; Registros requeridos por esta Norma. A construtora precisa estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua: O escopo do sistema de gesto da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer excluses;

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Apostila de Gerenciamento de Obras Os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gesto da qualidade, ou referencia a eles; A descrio da interao entre os processos do sistema de gesto da qualidade.

Os documentos requeridos pelo sistema de gesto da qualidade necessitam ser controlados. Registros so um tipo especial de documento e devem ser controlados em conformidade com os requisitos acima apresentados. Um procedimento documentado precisa ser estabelecido para definir os controles necessrios para: Aprovar documentos quanto a sua adequao, antes da sua emisso; Analisar criticamente e atualizar, quando necessrio, e reaprovar documentos; Assegurar que altera5es e a situao da reviso atual dos documentos sejam identificadas; Garantir que as verses pertinentes de documentos aplicveis estejam disponveis nos locais de uso. Assegurar que os documentos permaneam legveis e prontamente identificveis; Garantir que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuio seja controlada; Evitar o uso no intencional de documentos obsoletos e aplicar identificao adequada nos em que forem retidos para qualquer propsito.

Registros precisam ser estabelecidos e mantidos para prover evidencias da conformidade com requisitos e da operao eficaz do sistema de gesto da qualidade. Registros tm de ser mantidos legveis, prontamente identificveis e recuperveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessrios para identificao, armazenamento, proteo, recuperao, tempo de reteno e descarte dos registros.

GERNCIA DE QUALIDADE Maria Anglica Vieira Pinto 40

Apostila de Gerenciamento de Obras 1. Introduo A gerncia da qualidade no um departamento ou uma pessoa isolada, mas todo o sistema da empresa - somos todos ns com nossos rgos e funes que fazemos a qualidade. Assim no existe um departamento que trate da qualidade dos servios de construo, dos materiais, das pessoas, etc., mas cada setor que verifica se as entradas do seu micro sistema (os materiais, a mo-de-obra, os equipamentos, etc.) e os servios esto sendo executados conforme o planejado e os padres de qualidade previamente traados pela empresa. o que afirma Meseguer (1991, p. 17) quando explica que em todo processo de produo e na construo civil, o controle de qualidade se organiza atravs de um mecanismo duplo de ao, articulado entre si e constitudo pelo controle de produo e controle de recepo. Controle de produo visa fiscalizar e verificar o nvel de qualidade dos servios e materiais que esto sendo processados naquela etapa, enquanto que no controle de recepo, a qualidade controlada est relacionada aos insumos que chegam quela etapa da produo, formando assim uma cadeia de CP e CR at se chegar ao produto final a obra concluda. Mas qual o conceito mais abrangente da qualidade? No creio existir um nico conceito suficiente abrangente para a qualidade, pois ela muito mais uma filosofia, uma conscientizao fruto de seu senso de responsabilidade e do grau de importncia que o mesmo d ao centro das atenes para suas aes. Por exemplo, segundo o enfoque baseado no usurio, a definio que prevalece qualidade como adequaes ao uso. Por sua vez para o enfoque baseado no valor a qualidade define-se em termos de custos e preos, ou seja, um produto apresenta qualidade se oferecer melhor desempenho a um preo aceitvel. Sob o ponto de vista de Juran (1992. p. 11), qualidade tem dois significados principais: 1. Consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes, proporcionando satisfao em relao ao produto; 2. Consiste na ausncia de falhas. Fechando tudo, qualidade o grau em que o produto satisfaz as exigncias do consumidor em termos de adequao ao uso, preos, prazo de entrega e atendimento ao cliente, ou seja, excelncia nata. Nesse contexto, mostramos as metas do controle de qualidade a serem atingidos em cada etapa do processo construtivo, segundo Helene (1992, p. 34).

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Apostila de Gerenciamento de Obras Controle de qualidade Planejamento Projeto Materiais Execuo Uso atender as normas gerais de desempenho, cdigo de obras, regulamentos atender s normas especficas de desempenho, s normas e documentos prescritivos produzir e receber de acordo com o especificado atender ao projeto e ao especificado assegurar a adequada utilizao do produto.

2. OS 14 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

Dr. Deming na sua obra: Qualidade: a revoluo da administrao apresenta 14 princpios descritos resumidamente a seguir, a servirem de orientao para os empresrios que adotam um estilo de gerenciamento voltado para um inter-relacionamento de cooperao e respeito com os clientes e pessoal da sua empresa. So eles: 1. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio, com o objetivo de tornar-se competitivo e manter-se em atividades, bem como criar emprego. 2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. 3. Deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estgio. 4. Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disso, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana. 5. Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos. 6. Institua treinamento no local de trabalho. 7. Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor 8. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de forma eficaz para a empresa. 9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio. 10. Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, Maria Anglica Vieira Pinto 42

Apostila de Gerenciamento de Obras visto que o grosso das causas da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores. 11. a. Elimine padres de trabalho (quota) na linha de produo. Substitua-os por liderana. b. Elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes. 12. a. Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade. b. Remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. 13. Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento. 14.Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao.

3. Sistemas de Qualidade 3.1. A srie de normas ISO 9000 Instrumentos para a qualidade a. Times de Qualidade Constituem-se equipes de trabalho, com a funo de encontrar solues para os problemas identificados na empresa e para o aperfeioamento dos nveis de qualidade e produtividade de uma determinada atividade ou processo. Tambm funo dos times de qualidade identificar as falhas que diminuem a qualidade e a produtividade de um determinado processo e depois propor aes corretivas, a fim de melhorar o desempenho e evitar erros. As atividades desenvolvidas pelo Time de qualidade devem passar por um processo evolutivo que compreende as seguintes fases: Conscientizao, para absorver a filosofia da qualidade. Para tal, os seguintes itens devem ser abordados: poltica da qualidade da empresa; ferramentas para identificao e anlise de processos Entendimento do processo (as etapas construtivas, materiais, fornecedores e clientes, etc.) Resolues de problemas e tomada de deciso.

1) Membros do time da qualidade Maria Anglica Vieira Pinto 43

Apostila de Gerenciamento de Obras Um time de qualidade composto por uma equipe multidisciplinar, formada por operrios engenheiros e outros colaboradores que, de acordo com as suas funes, estejam envolvidos com o processo em anlise ou aptos a definir melhorias para os problemas identificados. 2)Regras para as reunies do time de qualidade A pauta do dia deve ser preparada e distribuda com antecedncia pelo secretrio do time de qualidade; O coordenador deve conduzir a reunio de forma e encorajar todos os membros a participar e abordar alternativas de solues; O coordenador deve evitar que o grupo vote a respeito de algum assunto. Em lugar disso devem ser usadas tcnicas de tomada de deciso por consenso. O secretrio deve emitir relatrios, simples e sucintos, registrando o andamento das aes do time de qualidade e o progresso da equipe em relao s suas metas.

Ferramentas gerenciais para a garantia da qualidade.

a. Ciclo PDCA Refere-se a uma metodologia de trabalho a ser utilizada em cada etapa do processo produtivo, seguindo o mesmo raciocnio da cadeia CP (Controle de Produo) e CR (Controle de Recepo).

A(ACTION)

Definir metas

P(Plan))

Atuar corretivamente

Definir os mtodos para operacion. das metas educar e treinar

Verificar os resultados da tarefa executada

Executar a tarefa Coletar dados

D(DO)

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Apostila de Gerenciamento de Obras b. Os Cinco Sensos 5S O programa 5S consolidou-se no Japo a partir da dcada de 50, significando seiri (senso de utilizao); seiton (sendo de ordenao); seisou (senso de limpeza), seiketsu (senso de sade) e shitsuke (senso de autodisciplina). 1. Senso de utilizao VISA: Utilizar os recursos disponveis de acordo com a necessidade e adequao, evitando excessos, desperdcios e m utilizao. C(CHECK)) BENEFCIOS: - Liberao de espaos; - Reaproveitamento de recursos; - Distribuir/racionalizar excesso de pessoal; - Combate burocracia; - Diminuio de custos 2. Senso de ordenao VISA: Dispor materiais/itens de forma sistemtica (leiaute das instalaes e postos de trabalho, guarda de materiais, arquivos) e estabelecer um excelente sistema de comunicao visual para rpido acesso aos mesmos. BENEFCIOS: - Economia de tempo; - Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria 3. Senso de limpeza VISA: Eliminar todo e qualquer trao de sujeira e agir na causa fundamental (inclui limpeza de equipamentos) BENEFCIOS: - Bem-estar pessoal; - Manuteno dos equipamentos; - Preveno de acidentes; - Causa boa impresso aos clientes. 4. Senso de sade VISA: manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade; Ter todos os empregados cumprindo procedimentos de segurana e preocupados com a sade em sentido amplo. BENEFCIOS: Maria Anglica Vieira Pinto 45

Apostila de Gerenciamento de Obras Local de trabalho agradvel; Ausncia de acidentes; Economia no combate a doenas (preventivo); Empregados saudveis e bem dispostos

5. Senso de autodisciplina VISA: Ter os empregados comprometidos com o cumprimento rigoroso dos padres ticos, morais e tcnicos e com a melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional. BENEFCIOS: - Previsibilidade dos resultados; - Auto-inspeo e autocontrole; - Melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional.

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