Aplicaciones de mejora de mtodos de trabajo y medicin de tiempos

Aplicaciones de mejora de mtodos de trabajo y medicin de tiempos

Abstract
La optimizacin de la productividad es el camino para que una organizacin o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (utilidades), entendiendo por esto el aumento de produccin por cada hora de trabajo. El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios, temas que se revisarn en las siguientes lneas.

Introduccin
Debido al proceso de transformacin de los materiales en productos o servicios que consumen nuestros clientes, los elementos generados incrementan su valor. Todos los bienes y servicios se desarrollan de acuerdo al sistema siguiente.
Fuentes de aprovicionamiento Entradas Input Entradas Input Entradas Input Salidas Output

*Directivos *trabajadores *Proveedores *Acreedores

*Mano de Obra *Energa *Capital *Materias Primas

*Proceso *Tecnologa aplicada *Instalaciones

*Bienes y Servicios

*Mercado

Esquema 1. Sistema de Produccin

De acuerdo a este modelo, el factor econmico determina el xito o fracaso de cualquier organizacin, por lo que medir la eficiencia tcnica y econmica en la productividad es de vital importancia, pues el anlisis y mejora de mtodos comandar una operacin ptima.

La ingeniera de mtodos y estudio de tiempos

El mtodo de trabajo debe comprender el diseo, formulacin y seleccin de los mejores procesos, herramientas, equipos especiales necesarios para manufacurar un producto o realizar un servicio. Debe tambin relacionar las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina. Una vez que se ha establecido integralmente este mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo de fabricacin de un producto o de realizacin de un servicio queda el alcance de las manos de los dirigentes de la organizacin; y con ello la oportunidad de realizar economia en el proceso.

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Al analizar el proceso de fabricacin de un producto o la generacin de un servicio, existen una serie de ineficiencias, prdidas de tiempo, productos defectuosos y servicios mal efectuados que pueden disminuirse, de acuerdo con la figura siguiente.

Economa en la operacin

Contenido de trabajo mnimo del producto.

Meta de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempo.

Tiempo Total de operacin en las condiciones existentes o en condiciones futuras cuando no se utilizan la Ingeniera de mtodos ni el Estudio de Tiempos

Contenido total del trabajo

Contenido de trabajo aadido por defectos en el diseo o en las especificaciones del producto, incluyendo material y acabados.

Contenido de trabajo agregado por mtodos ineficientes de fabricacin u operacin, incluyendo procesos de manufactura, preparacin de herramental, condiciones de trabajo, distribucin de equipos en planta y economa de movimientos. Tiempo adicional por deficiencias en direccin o administracin, comprendiendo mala planeacin, material defectuoso o inapropiado, mal control de inventarios o herramientas, programacin y supervisin ineficientes y falta de instruccin y mantenimiento.

Oportunidades de economizar mediante la aplicacin de la ingeniera de mtodos y estudio de tiempos.

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Tiempo infectivo

Tiempo adicional por ineficiencia del trabajador, comprendiendo trabajo a ritmo menor que el normal y uso de mrgenes excesivos.

De la figura anterior podemos inferir que los tiempos perdidos son ocasionados por factores como la infeciencia en la distribucin de planta, fallas en equipos o material defectuoso, falta de capacitacin al personal, inventarios mal realizados y por ende falta de materias primas, mala programacin o
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problemas administrativos. Todos estos puntos afectan la productividad pero se pueden ir solucionando con un estudio del trabajo.

Estudio del trabajo

Consiste en investigar y anlizar la reduccin del tiempo de trabajo.

Estudio de mtodos
Consiste en reducir las operaciones innecesarias en el trabajo. De estos dos conceptos el ms usado es el estudio en el trabajo, del que podemos enumerar las siguientes caractersticas: 1. Tiempos y movimientos 2. Muestreo de actividades 3. Sistemas de tiempos prederminados en los movimientos 4. Evaluacin 5. Evaluacin anlitica 6. Evaluacin comparativa

Estudio de tiempos y movimientos

Este estudio comprende dos tcnicas especficas: el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero es de mayor uso por su sencillez y el segundo es slo aplicable en trabajos de mucha actividad, cuya duracin y repeticin son excesivamente amplios. El concepto de las divisiones bsicas de la realizacin del trabajo fue desarrollado por F: Gilbreht, llamndolas movimientos fundamentales o por el nombre Therblig (el nombre del autor al reves) compuesto por 17 divisiones: 1. Buscar. Es la operacin de localizar un objeto. 2. Seleccionar. Es la operacin de escoger una serie entre dos o ms tareas semejantes. 3. Tomar. Movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte de ella para asirla. 4. Alcanzar. Corresponde al movimiento de una mano vacia. 5. Mover. Corresponde al movimiento de la mano cargada. 6. Sostener. Una de las manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra ejecuta una tarea diferente. 7. Soltar. Ocurre cuando el obrero abandona el control del objeto. 8. Colocar en posicin. Consiste en colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio especfico. 9. Precolocar en posicin. Consiste en preparar el objeto que se colocar en un lugar predeterminado. 10. Inspeccionar. Es un elemento incluido en la operacin para determinar una calidad aceptable.
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11. Ensamblar. Es la union bsica que ocurre cuando se unen dos piezas embonantes. 12. Desensamblar. Es lo contrario a ensamblar. 13. Usar. Tiene lugar cuando una de las dos manos controla el objeto. 14. Demora inevitable. Es la dilacin cuando el obrero no puede continuar con el trabajo. 15. Demora evitable. Es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de operacin. 16. Planear. Es el proceso mental que tiene el obrero para precisar la accin a seguir. 17. Descansar. Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo. Estos elementos han sido los principos de la econmia de los movimientos, posteriormente perfeccionados por Ralph M. Barnes. En los anlisis de los micromovimientos se emplean registros de videograbacin o cinematografa, en donde cada toma es llamada cuadro y se anliza de forma particular. El estudio de movimientos se divide en efectivos e inefectivos. Efectivos son: De naturaleza fsica o muscular: alcanzar,mover, soltar y precolocar en posicin. De naturaleza objetiva o concreta: Usar, ensamblar y desensambar. Inefectivos son: Mentales o sentimentales:buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear. Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener. Principios de la econmia de los movimientos: Relativos al uso del cuerpo. Relativos a la disposicin y condiciones del sitio de trabajo. Relativos al diseo del equipo y las herramientas. Relativos al uso del cuerpo: Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los perodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse y acercarse del cuerpo. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda para el obrero y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante el esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los que impliquen cambios repentinos y bruscos de direccin. Debe emplearse el menor nmero de elementos o Therbligs y stos deben ser de la ms baja clasificacin posible.

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Las clasificaciones, en orden ascendente del tiempo y esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo son: Dedos Dedos, mueca y antebrazo Dedos, mueca, antebrazo y brazo Dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que estos movimientos simultneos son dificiles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o cargas pesadas por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operaro est de pie. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos ms cercanos a la palma de la mano.

Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo

Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los Therblings buscar y seleccionar. Usar la metodologa de las cinco S, enunciada as por la letra inicial del concepto en Japones (puesto que fue la empresa Toyota quien implemento el mtodo) consistente en mejorar las condiciones de trabajo y eliminar tiempos muertos por el desorden, riesgos y mala calidad.

Metodologa de las cinco s

DENOMINACIN CONCEPTO ESPAOL Clasificacin Limpieza Orden Normalizacin Mantener la disciplina JAPONS Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Separar lo innecesario Situar necesarios Suprimir suciedad Sealizar anomalas Seguir mejorando Eliminar del espacio de trabajo lo que no sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar la limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido OBJETIVO PARTICULAR

Hay que utilizar depositos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos, alcanzar y mover; asimismo conviene disponer expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.

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Todos los materiales y herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operador, que brinde la posicin apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de pie y parado. Aplicar los lineamientos de la ergonoma. Se debe contar con alumbrado, ventilacin y temperatura adecuados. Deben tenerse en consideracin los requisitos de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. Un buen ritmo de trabajo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.

Factores ambientales: la temperatura

Influye en el bienestar, confort, rendimiento y seguridad de los trabajadores El calor en exceso produce fatiga, y el trabajador necesita ms tiempo de recuperacin del que requiere cuando trabaja bajo temperatura normal. Sus efectos varan de acuerdo a la humedad del ambiente. Profesiones sedentarias: de 17 a 20 C. Profesiones con trabajo manual ligero: de 15 a 18 C. Trabajos que requieren mayor fuerza: de 12 a15 C. Datos de inters sobre temperaturas: A 10 C aparace el entumecimiento fsico de las extremidades. 18 C son ptimos. A 24 C aparece fatiga fsica. A 30 C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y se cometen errores. A 50 C se tolera una hora con limitacin anterior. A 70 C se tolera media hora, pero est muy por encima de la posibilidad de actividad fsica o mental.

Ruido
El decibel, cuya abreviacin es dB, se define como la variacin mas pequea que el oido puede percibir en el nivel del sonido. Cero dB es el umbral de la audicin y 12 dB el del dolor. El control del ruido debe las normas de las instancias oficiales. La Secretaria del Trabajo y Prevision Social (NOM-011-STPS-2001) establece las condiciones de higiene y seguridad en los centros de trabajo que generan ruido. La Secretaria del Medio Ambiente y Recursos Naturales (NOM-081-ECOL-1994) establece los lmites mximos permisibles de emisin de ruido de las fuentes fijas y su mtodo de medicion.

Efectos
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Efectos patolgicos Fatiga. Estados de confusin, efectos psicolgicos El trabajador no percibe el riesgo hasta que es irreversible. Uso de la norma

Iluminacin
La iluminacin es un importante factor de seguridad para el trabajador: una iluminacin ptima aumenta la produccin y reduce la ineficiencia y el nmero de accidentes. La iluminacin esta normada de acuerdo a la Secretara del Trabajo y Previsin Social (NOM-025-STPS2008) que dicta las condiciones de iluminacin en los centros de trabajo. La necesidad de iluminacin esta en funcin de la actividad y lugar, de acuerdo a la normatividad expuesta. Entre los defectos de iluminacin encontramos: El deslumbramiento El reflejo de un brillo intenso Las sombras Contraste entre la iluminacin que requiere la tarea y el ambiente de trabajo Destellos entre la fuente luminosa y la superficie de trabajo

Ventilacion
La normatividad es emitida por la Secretara del Trabajo y Previsin Social (NOM-001-STPS-2008): Edificios, locales, instalaciones y reas en los centros de trabajo, condiciones de seguridad e higiene. Es la renovacin del aire al interior de una edificacin mediante extraccin o inyeccin de aire. La finalidad una buena ventilacin es: Asegurar la limpieza del aire respirable. Asegurar la salubridad del aire, tanto el control de humedad, como las concentraciones de gases o partculas en suspensin. Colaborar en el acondicionamiento trmico del edificio. Luchar contra los humos en caso de incendio. Disminuir las concentraciones de gases o partculas para el ptimo funcionamiento de maquinaria. Proteger determinadas reas de ptogenos que puedan penetrar va aire. La ventilacin debe cumplir lo siguiente: Humedad relativa entre 20 % y 60 %. Temperatura del aire de 22 C +/- 2 C para ambiente frio y 24.5 C +/- para poca calurosa.
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La velocidad del aire no debe exceder 0.15 m/s en pocas de ambiente fro y 0.25 m/s en poca calurosa. Se recomienda que la renovacin del aire no sea inferior a 5 veces por hora. Se recomienda la revisin de las condiciones del sistema de ventilacin, sobre todo los parametros de: Regulacin del aire Control de los caudales de ventilacin Aislamiento acstico Limitacin de propagacin de ruido No condensacin de la humedad Instalacin elctrica

Diseo de equipo y las herramientas

Deben de efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (ejemplo: torno transversal y de torreta hexagonal). Todas la palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario. Deben disearse para que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y se utilice el conjunto muscular adecuado. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. Investigar siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etctera. Utilizar el concepto Poka-Yoke, trmino Japones usado por la empresa Toyota que significa desarrollar dispositivos a prueba de errores llamados coloquialmente sistemas anti-tontos, que garantizan la seguridad de un equipo o herramienta y disminuyen tiempos perdidos y costos elevados.

Mediante el desarrollo del estudio del trabajo se definen los factores para revisar la operacin y hacer un diagnstico de las reas de trabajo; as como el tiempo adecuado (mediado por las caractersticas de la organizacin) para la ejecucin de las operaciones, de acuerdo con la interrelacin (sinerga) de los componentes. Permite establecer los tiempos de produccin para todo el sistema productivo.

Tcnicas para el diseo de metodos de trabajo

Antes de estudiar trabajos concretos, el analista debe examinar el flujo general del producto por las instalaciones. En el caso de un producto que se va a manufacturar, se divide en partes y se estudia la secuencia de manufactura de los componentes y la secuencia de ensamble de estos, el subensamble, el producto y el empaque de salida.

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Frmula de reduccin de costos

No es una frmula matemtica, sino una procedimiento para reducir costos. Hay que tener en mente que: Puedo eliminar pasos. Puedo combinar este paso con otro u otros. Puedo reorganizar los pasos para hacer el flujo ms breve u uniforme. Puedo simplificar el paso.

Diagramas de flujo
El diagrama de flujo muestra el camino recorrido por un componente desde la recepcin hasta los almacenes, pasando por la fabricacin, el subensamble, el ensamble final y el embarque. Cada trayectoria se traza sobre la disposicin fsica de la planta. El diagrama revelar problemas como: Trfico cruzado Regresos Recorridos en distancia Procedimientos

Esquema 2. Diagrama de flujo, ejemplo: de una planta de limpieza y secado de camarn:

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Diagrama de operaciones
El diagrama de operaciones tiene un crculo por cada operacin requerida para fabricar cada uno de los componentes, armar el ensamble final y empacar el producto terminado. Estn incluidos todos los pasos de la produccin, tareas y componentes. Los diagramas de operacin muestran la introduccin de las materias primas en la parte superior del diagrama, sobre una lnea horizaontal.

Ejemplo de un diagrama de operaciones

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y otras preguntas acerca de todas las fases del proceso, luego reuinr la informacin necesaria para contestar esas preguntas, de modo que pueda introducir una mejor manera de hacer el trabajo. Ante la interrogante por qu? surgen de inmediato otras como cul?, cmo?, quin?, dnde? y cundo? El analista puede preguntar: 1. Cul es la finalidad de la operacin? 2. Cmo podra efectuarse la mejora en la operacin? 3. Quin la podra realizar mejor? 4. Dnde podra ejecutarse la operacin a ms bajo costo? 5. Cundo debe llevarse a cabo la operacin para que el manejo de materiales sea el mnimo?

Diagrama de proceso
El diagrama de proceso muestra el manejo, inspeccin, operaciones, almacenamiento y retrasos que ocurren con cada componente conforme se mueve por la planta desde el departamento de recepcin hasta llegar al embarque.

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Se emplean simbolos convencionales para describir los pasos del proceso:

Para eliminar o reducir al mnimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fn de de mejorar las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo: Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin? Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares? Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas de fabricacin? Cmo pueden reorganizarse los programas para acortar los ciclos o perodos de tiempo? Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de pedidos teniendo en cuenta el tiempo de operacin, el personal, las herramientas requeridas, colores, etcetera? Cmo se pueden agrupar las operaciones que puedan efectuarse al mismo tiempo? Qu tanto pueden reducirse los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo? A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes? Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios regulares al trabajar ciertos productos en determinados das? Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?

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Uso de la metodologa Lean manufacturing (manufactura esbelta)

La metodologa de manufactura esbelta es una gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de desperdicios en productos manufacturados: Sobreproduccin Tiempo de espera Transporte Exceso procesado Inventario Movimiento Defectos Potencial humano subutilizado Para desarrollar un centro de trabajo, se debe seguir el procedimiento sistemtico: Obtencin de los hechos Presentacin de los hechos Efectuar un anlisis Desarrollo del mtodo ideal Presentacin del mtodo Implantacin del mtodo Desarrollo de un anlisis del trabajo Establecimiento de estndares de tiempo Seguimiento del mtodo

Utilidad de la medicin del trabajo

Planeacin, programacin y control de la produccin Clculo del tiempo total de manufactura Clculo de costos de manufactura Planeacin y logstica de materiales Identificacin de puntos de ineficiencia Evaluacin de desempeo Plan de incentivos

Inconvenientes de la medicin del trabajo

Los resultados particulares no tienen aplicacin universal. Tiene un alto componente de subjetividad. Su ejecucin es costosa. Los tiempos estndar deben corregirse con regularidad.

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Genera fricciones entre empleados y direccin.

Qu es un estndar de tiempo?
De acuerdo con su definicin, es tiempo requerido para elaborar un producto en una estacin de trabajo con las tres condiciones siguientes: Un operador calificado y bien capacitado. Que trabaja a una velocidad o ritmo normal. Hace una tarea especfica. El analista de estudios de tiempo tiene a su alcance varias tcnicas para establecer un estndar: El estudio cronomtrico de tiempos, muestreo del trabajo y tiempos agregados. Datos estandares, series MTM (Method Time Measurement) y MODAPST (Modular Arrangement of Predetermines Standard Times). Datos de los movimientos fundamentales. Muestreo del trabajo. Estimaciones basadas en datos histricos. Obsrvese que el establecer valores de tiempo es un paso en el procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajo actuales.

Sistema de estndares de tiempo prederterminados

Cuando durante la fase de planeacin de un programa de desarrollo de un nuevo producto se requieren estndares de tempo, se utiliza la tcnica PTSS (Sistema de estndares de tiempo predeterminado por sus siglas en ingls). Se disea la estacin de trabajo para cada uno de los pasos del plan de manufactura del producto nuevo: Disear cada estacin de trabajo. Establer un patrn de movimientos. Medir cada movimiento y asignar un valor de tiempo. Se usarn las divisiones bsicas del movimientos los Therbligs, en la que existen tablas de tiempo (MTM o TMU) y movimiento (descripcion del movimiento), ver tabla.

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El patrn de movimiento es el plano para el PTSS. cada lnea de un patrn es un alcance o un movimiento. Estaciones ms grandes pueden valerse de movimientos corporales. Al terminar un alcance se tienen las sujecciones, que se muestran como puntos ms grandes en el patrn de movimientos. Al terminar un movimiento hay alineaciones/posiciones, liberaciones y a veces sujeccin.Tambin estos se muestran como puntos grandes en el patrn de movimientos. Las lneas y puntos forman la secuencia de los movimientos necesarios. Cuando a cada movimiento se le asigna un tiempo, al final se tiene un estndar.

Estudio de tiempo con cronmetro

Es la tcnica ms comn para establecer estndares de tiempo en el rea de manufactura por ser la que tiene base cientfica. Las descripciones matemticas ambos mtodos se expresan en base 100 y base 60, respectivamente de modo que 15 segundos es igual a 0,25 minutos.
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Los cronmetros miden hasta centsimas de minuto a milsimas de minuto en cronmetros digitales. El estudio del tiempo puede apoyarse con camras de video digital con cronmetro integrado.

Funciones de los estudios de tiempo

La tarea corresponde en descomponer en movimientos bsicos cada elemento y medirlo con cronmetro. Se calcula el tiempo promedio de varios ciclos y ajustado para la velocidad y habilidades o tasa de ejecucin (TE) del trabajador que es objeto del estudio. Finalmente, se aplica un factor de consecin (FC) para necesidades personales, retrasos inevitables y fatiga.

Resumen de los clculos

1. Seleccionar el trabajo, informar al trabajador y definir el mejor mtodo. 2. Tmese el tiempo a un nmero apropiado de ciclos n. sese una carta de tamao muestra o grficas para dererninar n, o

Si s (desviacin estndar) es conocida como Z (nivel de confianza a partir de la distribucin normal) e (error mximo)

Si s es desconocida n (tamao muestra preliminar)

3. Calcular el ciclo de tiempo:

4. Calcular el tiempo normal:

5. Calcular el tiempo estndar:

Si las concesiones son un porcentaje de tiempo total (da de trabajo):

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Si las concesiones son un porcentaje del tiempo de trabajo

Muestreo de trabajo
Se puede observar a las personas durante su trabajo y llegar a conclusiones: Todas las veces que lo veo esta trabajando. Nunca esta trabajando. Algo intermedio. El muestreo del trabajo se divide en tres tcnicas: 1. Estudio de razones o proporciones elementales. 2. Estudio de muestreo del desempeo. 3. Estudio de establecimiento de estndares de tiempo.

Estudio de razones o proporciones elementales

La tarea principal del trabajador (la que hace mayor parte de su tiempo) define el ttulo del puesto. Existen otras actividades (productivas e improductivas) que tambin ocupan tiempo. Cada unidad debe ser medida y comparada con el tiempo total. Esta es la razon de los elementos. Un estudio de razones determinar cual es el porcentaje del tiempo que requiere cada elemento del trabajo.

Mtodo de razones o proporciones 1. Seleccionar el trabajo o grupo que ser estudiado e informar a los trabajadores. 2. Delinear las operaciones y preparar las listas de actividades de los trabajadores. 3. Calcular el nmero de observaciones requenidas, n

Donde Z = desviacin normal estndar para un nivel de confianza deseado. p = proporcin estimada de tiempo de las actividades de inters. (Usar experiencia pasada; de otra forma dejar p = 0.5

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q = 1-p e = Error mximo para un nivel de precisin 4. Preparar una programacin de observaciones aleatorias de tiempo (se puede usar una tabla de nmeros aleatorios de tiempo (se puede usar una tabla de nmeros aleatorios para asegurar que las observaciones son hechas a intervalos aleatorios). 5. Observar, calificar y registrar actividades del trabajador por programacin (nota: el tamao de la muestra es generalmente recalculado al tener datos disponibles de estudio). 6. Registrar el tiempo de inicio, el tiempo de terminacin y el nmero de unidades aceptables durante el periodo. 7. Calclese el tiempo normal:

8. Calcular el tiempo estndar.

Donde

Importancia y uso de los estudios de tiempo

Determinar el nmero de mquinas y herramientas que hay que adquirir. Determinar el nmero de personas de produccin que hay que contratar. Determinar los costos de manufactura y precio de venta. Programar mquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y entregarlo a tiempo usando menos inventarios. Determinar el balanceo de lneas de ensamble y la velocidad de la cinta transportadora, cargar las celdas de trabajo con cantidad de trabajo equilibrada. Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que son susceptibles de ser corregidas. Pagar incentivos por rendimientos extraordinarios por equipo o individuales. Evaluar ideas de reduccin de costos y escoger el mtodo ms econmico con base en un anlisis de costos y no en opiniones. Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto. Elaborar presupuesto del personal de operaciones para medir el rendimiento de la gerencia.

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Juicio crtico del asunto abordado

Los mtodos de trabajo y medicin de tiempos consisten en separar las actividades en Therbligs (actividades bsicas), en las que se tienen tablas de tiempos estandar para definir el tiempo parcial y el tiempo total de la operacin. Las tcnicas para mejorar los estudios de movimientos son: Diagrarmas de proceso Diagrama de flujo Diagrama de actividades multiples Diagrama de operacin Diagrama de proceso de flujo Diagrama de anlisis de operaciones Diseo de estacin de trabajo Economa de movimientos Patrones de flujo Sistemas de estndadres de tiempo Sistema de estndares de tiempo predeterminado (PTSS) Tcnicas de estudios de tiempos Sistemas de estandares de tiempo predeterminados (PTSS) Estudio de tiempos con cronmetro Estndares de tiempo de frmulas de datos estandarizados Estndares de tiempo por muestreo de trabajo Estndares de tiempo por opiniones expertas y datos histricos Las ventajas de aplicar estas tcnicas va a reportar: Reducir y controlar. Mejorar las condiciones de trabajo y el entorno. Motivar a las personas. Al determinar las mejores mtodos de trabajo se obtendra ahorros econmicos, aumento de productividad y eficiencia en la organizacin.

Perspectivas de solucin
En las actividades realizadas en una organizacin hay que definir los alcances del estudio, realizar los diagramas de flujo y diagrama de operaciones, para hacer un diagnostico a priori y despues, por medio de la observacin de los puestos de trabajo, determinar qu movimientos se realizan de manera inadecuada, cules consumen tiempo innecesario, o se realizan en posiciones que contrabienen los
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lneamientos de la ergonoma. Las condiciones de equipo, herramientas ambientales del sitio, materiales usados, capacitacin de personal y programacin de actividades deben ser ptimos. Unas vez corregidas las observaciones previas, se procede a realizar el estudio de movimientos con una de las tcnicas mencionadas anteriormente y el estudio de tiempos. Posteriormente se comparan los resultados contra los estndares de las tablas MTM, TMU o PTSS, de acuerdo con la divisin de movimiento, para ver si nuestra operacin est en mrgenes operativos, si no es as, sern necesarias acciones correctivas en funcin de las directrices que brindaron las recomendaciones de los movimientos, disposicin y condiciones del sitio de trabajo, diseo de equipo y herramientas, diseo de mtodo de trabajo , capacitacin de los operarios y programacin de la produccin. Reducir actividades innecesarias y tiempos redunda en ahorros sustanciales en materiales, tiempo y recursos econmicos, logrando una mejor productividad y eficiencia.

Conclusin
De acuerdo a las tcninas expuestas de movimientos, condiciones de estacin de trabajo y tiempos en una organizacin y manejando los conceptos de: Eficiencia econmica = Salida til/ Entrada X 100 Productividad = Valor de produccin obtenida/Valor de los factores empleados X 100 En estos indicadores los datos deben medirse con las mismas unidades, su resultado no pueden ser mayor a uno y ser porcentual. Se veran incrementados al tener una mejor operacin dentro de la organizacin y se tendr una mejor utilidad.

Bibliografa
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