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LAS FUENTES ESTRUCTURALES DEL PODER La preocupacin existente sobre gestin por el poder social ha llevado a olvidarse del

poder estructural que determina una buena parte de nuestro comportamiento en el trabajo. En este sentido, el poder puede ser un fenmeno estructural creado por la divisin del trabajo. Esa divisin crea la autoridad (foco central de la jerarqua). Segn Hickson el poder de una posicin o de una funcin depender de los siguientes factores: Centralidad: Cmo es de central la funcin para los objetivos? Cmo est integrada en la red? Cmo es de persuasiva, como de inmediata? Sustitutibilidad: Podemos sustituir a la funcin con otras? Podemos subcontratar el trabajo? Si la respuesta es s a cualquiera de estas interrogantes, se pierde la dependencia. Enfrentamiento a la incertidumbre: La especializacin permite a algunos departamentos gestionar lo impredecible, creando dependencia entre aquellos que no son capaces de hacerla.

Otros investigadores sugieren tambin que los siguientes factores afectan al poder de una funcin, posicin o departamento. Visibilidad: Especialmente para los directivos con ms poder. Flexibilidad: Cantidad de discrecin en la toma de decisiones. Relevancia: Relacin entre lo que hacen y los objetivos de la unidad.

Adems del poder asociado a las posiciones y funciones, existe una red de mecanismos de control que influyen en el da a da. El control tcnico surge de los procesos de control que permiten al directivo monitorizar el proceso de trabajo. El control burocrtico se comporta de acuerdo a los incentivos o desincentivos. Ambas son estructurales en el sentido de que son duraderas. El poder estructural de estas redes afecta al acceso de informacin, recursos, toma de decisiones y a la cooperacin. La exclusin de un poder reduce el poder de una funcin, explicando parcialmente el deseo desesperado de casi todas las funciones del negocio. Si queremos identificar a la funcin poderosa de una organizacin podemos hacer dos preguntas a sus miembros: Qu funcin tiene la mayor parte del poder en la organizacin? Qu funcin es la que est en ascenso (poder de influencia)?

Los estudios de las relaciones horizontales de poder revelan que la influencia de la estructura y la divisin del trabajo. Los conflictos surgen entre posiciones de lnea y de staff y entra las funciones ms fuertes y ms dbiles, generando un equilibrio en el poder. El conflicto profesional con el administrador es un segundo conflicto en torno al poder inducido estructuralmente, en donde los profesionales confan el conocimiento y los cdigos de comportamientos, mientras que los administradores confan en el control de los recursos, incluyendo la asignacin de fondos, personal de apoyo e instrumentos intangibles como gratificaciones, acceso a la toma de decisiones. Estas diferencias de recursos obligan a utilizar estilos de influencia diferentes, los profesionales acentan las consecuencias negativas (nunca llegaremos a la cumbre si no invertimos en este equipo) y critican el control de la

informacin. El administrador cuenta con las amenazas de las tremendas consecuencias con respecto a la organizacin y el de recudir la demanda en el mercado en el supuesto de cambiar de empleo. Una tercera forma de desequilibrio del poder estructural se produce verticalmente, por el contrario si una fuerte estructura de poder interno con una ideologa segura defender a los miembros de interferencia externa. LA POLITICA ORGANIZATIVA En cualquier grupo de individuos en que los recursos sean escaso, habr actividades polticas, competicin individual y colectivamente por lo que quieren, esto implica actividades que intentan conseguir lo que queremos en situaciones de incertidumbre. El poder, tal como lo hemos descrito, es la capacidad de influir. La poltica es el poder en accin, en las organizaciones con recursos escasos, la actividad poltica es inevitable. Los factores contextuales que incrementan el nivel de actividad poltica son el tamao de la organizacin, el desacuerdo sobre los objetivos o de los objetivos no claros. La gente tiene que efectuar elecciones, con objetivos de alcanzar a otros, en donde se jugaran juegos polticos hasta obtener los resultas que quieren. Adems de la necesidad de actuar polticamente para obtener resultados, la forma de introducir cambios para forzar la racionalidad de la estructura de hacer nuevas cosas. El xito de los directivos en la arena poltica depende ltimamente de su capacidad para jugar los juegos polticos. Los investigadores han identificado tres conjuntos de capacidades como relevantes: Capacidades para diagnosticar

Son capacidades utilizadas para construir la base de datos necesaria para desarrollar tcticas, este proceso consta de partes que son: bsqueda de informacin, articulacin de la misma, capacidad de escuchar, preguntarse en torno suyo, identificar puntos de informacin, sintonizar una estructura y crear una red. La escucha, la observacin y la recopilacin de informacin es un proceso continuo. Capacidades tcticas

Implican la prediccin de los resultados de las diferentes tcticas y la eleccin de aquellas que pueden producir probablemente resultados deseados, que pueden proporcionar una rpida retroalimentacin de la eficacia de estas, en donde estas dependen de la perspicacia poltica (capacidad de escuchar y observar con capacidad de predecir comportamientos resultantes). Capacidades interpersonales

Determinan la eficacia de los individuos para afectar a otros, por ejemplo, su capacidad para influir sobre otros. El poder se emplea con ms eficacia cuando se utiliza sin obstruccin. Cuanto mayor sea la legitimidad de lo que pretende hacer el individuo, ms fcil ser ejercer el poder. Por eso, la mayor parte del tiempo los directivos tratan de que el uso del poder sea menos obvio, ms racional y legtimo, compartiendo sus expectativas con otros. Algunos de los estilos de influencia son los siguientes:

Autoritario Participativo Ordenar Convencer Confrontacional Cooperativo Unilateral cooperativo Estos se han creado para indicar que los estilos de influencia relevantes varan con la situacin. Los estudios sobre los directivos eficaces ponen en manifiesto que son sensible a las necesidades de una situacin y modifican sus estilos de influencia de acuerdo con ella. Los investigadores han observado en los directivos eficaces algunas de las siguientes tcticas: Persuasin. Empleo de argumentos lgicos para persuadir a otros. Persuasin manipuladora/manipulacin. En el que el mtodo empleado y los fines pretendidos estn expuestos menos abiertamente. Requerimientos legtimos de informacin. Una solicitud de informacin basada en la autoridad del directivo y en su derecho de saber, como prescriben las regulaciones de la organizacin. Tcticas de intercambio. Peticin de informacin que incluye la promesa explcita o implcita de recompensar a la persona por la informacin o por la accin. Tcticas de presin. Demandas persistentes, junto con la amenaza de que si se deja de hacer conllevara consecuencias negativas. Zalamera. Utilizacin del encanto personal, la informacin privada y la amistad para obtener apoyo o promesas de apoyo. Dependencia creativa. Convertirse en confidente, prestar atencin a los problemas de la persona, evitar el consejo, pero crear una dependencia que pueda convertirse en adiccin.

Pfeffer ha puesto de relieve otras tcnicas polticas que utiliza la gente para incrementar su poder: Utilizacin selectiva de criterios objetivos. Utilizacin de expertos para legitimar decisiones. Controlar el orden del da, de modo que puedan plantearse decisiones o en el extremo opuesto se planteen. Formacin de coaliciones con personas internas y/o externas que apoyen la propia decisin. Cooperar a personas externas continuamente en orden a influir en la decisin. Empleo interno de comits para superar las restricciones de informacin y llegar a una decisin.

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