Contenido Introduccin. Planeacin estratgica del capital humano 2.0 Planeacin estratgica del capital humano 2.

1 Concepto e importancia de la planeacin del capital humano. 2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano. 2.2.1 Premisas y pronsticos. 2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro. 2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano. 2.2. Inventario de competencias del capital humano. 2.2.! "esarrollo de planes de carrera y reempla#o. 2.3 "esarrollo del capital humano. Conclusin $re%a &andu'ano $ernardo (pe# )rteaga *ulio Csar +,nche# -,#.ue# &iguel /ngel

Introduccin.
En toda una empresa debe haber una planeacin estrategia que pueda ser aplicable para el rendimiento y funcionamiento de la misma. Todo esto desprende diferentes reas enfocadas a la planeacin de vida futura como los puestos k ocupa uno dentro de la empresa, enfocadas a este tipo de requisiciones que queremos dar a conocer en estos resmenes que hemos elaborado de acuerdo a lo visto en clase y en los diferentes acervos acadmicos que posteriormente investigamos. ablaremos un poco del capital humano y los recursos humanos que son de suma importancia para que los traba!adores se sientan a gusto y siempre teniendo en cuenta que aunque se tenga un puesto arriba de alguien ms ceros compa"ero no subordinado, obteniendo un me!or mane!o de la empresa. #uando se es llevado por un capital humano correcto sale como debe ser, ya que el capital humano es referido a lo que sabe cierta persona de su puesto o actividad al que se est refiriendo. Esto solo es un poco de informacin para poder emplear uno que otro recurso de los plasmados en este traba!o es de mucha importancia para el aprovechamiento de esto.

Planeacin estratgica del capital humano

2.0 Planeacin estratgica del capital humano
$a administracin estratgica es esencial para que las empresas que aprenden eviten el estancamiento por medio de la e%periencia y el autoe%amen continuos. El personal de todos los niveles, no slo la administracin de alto nivel, participa en la administracin estratgica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de informacin critica, sugiere cambios a las estrategias y programas para aprovechar los cambios ambientales y traba!a con otros para me!orar continuamente los mtodos de traba!o, los procedimientos y las tcnicas de evaluacin. $a investigacin indica que involucrar a ms personas en el proceso estratgico da como resultado que stas no slo vean el proceso en una forma ms positiva, sino que tambin acten de manera que el proceso sea ms eficiente. $a administracin estratgica consta de cuatro elementos bsicos& ' (nlisis ambiental ' )ormulacin de la estrategia ' *mplementacin de la estrategia ' Evaluacin y control

2.1 Concepto e importancia de la planeacin del capital humano.

$a planeacin de recursos humanos es un proceso utili+ado para establecer ob!etivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcan+ar tales ob!etivos. $a planeacin de recursos humano suele hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende& ob!etivos organi+acionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. ,na empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus ob!etivos organi+acionales. $a planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua.

$a planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la dotacin de personal y, rec-procamente, los presupuestos deben refle!ar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos. $a planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as- como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de traba!o, legislacin laboral. .or tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. /u importancia. ( travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as- programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. #on una planeacin eficiente y e%acta del personal, se eliminan el e%ceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organi+acin se asegura de tener empleados idneos, disponibles cuando se necesiten. $a planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as- como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del mercado de traba!o, legislacin laboral. .or tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. /u importancia. ( travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as- programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal.

#on una planeacin eficiente y e%acta del personal, se eliminan el e%ceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organi+acin se asegura de tener empleados idneos, disponibles

2.2 Etapas del proceso de planeacin del capital humano.

.ueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificacin& a) Fases del anlisis. $a fase de anlisis parte del conocimiento e%haustivo de la empresa& 0 1rgani+acin general actual. 0 1rgani+acin, en detalle, de las grandes reas de actividad. 0 )unciones de las unidades que constituyen las reas de actividad 0 )unciones de las categor-as o grupos laborales que integran dichas reas 0 2esponsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de

actividad 0 .ol-ticas y estrategias generales y espec-ficas. $a materiali+acin de fase requiere disponer de la siguiente informacin& 0 1rganigrama general o bsico de la empresa actuali+ada. 0 1rganigramas de detalle de cada una de las grandes reas. 0 3anuales de funciones de las unidades organi+ativas que constituyen dichas reas. 0 3anuales de funciones de las categor-as que integran dichas reas. 0 4escripcin de todos los puestos de traba!o actuales. 0 .rofesiogramas 0 *nventario de la totalidad de puestos de traba!o e%istentes. 0 2esultados de las valoraciones de los actuales puestos de traba!o 0 2esultados de los principales 5ratios5 relativos a la plantilla& 0 .lan de empresa. b) Fase de previsin. El ob!etivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organi+ativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos& 0#onocer los organigramas previstos. 0 (nali+ar y describir los puestos de traba!o necesarios en ese futuro. 0 6alorar dichos puestos. 0 #uantificar las necesidades de nuevos puestos. 0 .reparar las fuentes de reclutamiento internas o e%ternas. 0 4ise"ar los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. 0 Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. 0 .reparar las fuentes de reclutamiento internas o e%ternas. 0 4ise"ar los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. 0 Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. c) Fase de programacin. En esta fase se establecen la metodolog-a y procedimiento para la reali+acin de estudios indicados en el punto anterior la prevencin de las distintas actividades, en temporali+acin y el equipo que llevar a cabo toda la planificacin. d) Fase de realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. f) Fase de presentacin de resultados. *nformacin referente a los puestos de traba!o. $a planificacin efica+ de los recursos humanos hacen adecuada descripcin de los puestos de traba!o de la empresa. ,na descripcin de puestos debe contemplar cuatro puntos bsicos& 0 4escripcin genrica del puesto de traba!o. 0 4escripcin cuantitativa del puesto de traba!o& medios y recursos a utili+ar, ascomo resultados a obtener. 0 /ituacin del puesto de traba!o

en la estructura organi+ativa 0 /ituacin interna del puesto de traba!o& especificacin referente al desempe"o laboral.

2.2.1 Premisas y pronsticos.

$as .remisas de .laneacin& son las condiciones previstas en que operarn los planes. *ncluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn las operaciones de los planes. Pronsticos de ambiente: /i el futuro pudiera pronosticarse con e%actitud, la planeacin ser-a relativamente simple. ( los administradores les bastar-a considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amena+as a la vista, deducir el mtodo ptimo para el cumplimiento de su ob!etivo y proceder a alcan+arlo con relativamente alto grado de certidumbre. 6alores y reas de pronstico. $os pronsticos tienen valor $a reali+acin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores impone la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. $a elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. $a generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organi+acin . Pronsticos con la tcnica Delphi: 2epresenta un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. .roceso usual de la tcnica 4elphi& ' /e selecciona un grupo de e%pertos en un rea en particular, por lo general tanto dentro como fuera de la organi+acin. ' /e solicita a los e%pertos la reali+acin 7en forma annima, para evitar mutuas influencias8 de un pronstico sobre loue creen que ocurrir, y cuando, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos. ' /e recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. ' #on base en esta informacin 7pero an en condiciones de anonimato8, se elaboran nuevas estimaciones del futuro. ' Este proceso puede repetirse varias veces. ' ,na ve+ que comien+a a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.

2.2.2 Evaluacin y perspectivas a futuro.

(l anali+ar las tendencias que ofrece la gestin estratgica de recursos humanos en las empresas l-deres con respecto al resto de las empresas, se observa que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todav-a de un desaf-o 73art-ne+ 9 errera, :;;<8, en lo que respecta a& = El logro de una mayor implicacin del gerente de 22 nivel, situndole en una posicin realmente estratgica. en las decisiones de alto

2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano.

,na de las principales herramientas en la potenciali+acin y generacin de valor del #apital umano, son los programas dirigidos a la >)ormacin? del personal. #uando la empresa se enfrenta al logro de su visin, es necesario considerar cmo se van a obtener los resultados de posicin competitiva en el mercado y satisfaccin del cliente. .arte fundamental de ese cmo, son las personas que van a e!ecutar las acciones previstas. .ara poder enfrentar cada d-a retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no slo desde el punto de vista psicolgico sino tambin desde la perspectiva de la preparacin en conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstculos y lograr las metas. 3uchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quin las e!ecute bien y a tiempo. Es frecuente ver cmo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la ltima tecnolog-a, se hacen todas las previsiones.

2.2.4 Inventario de competencias del capital humano.

Este inventario permite conocer las e%periencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, as- como su grado de actuali+acin en el traba!o. #ada persona posee, en mayor o menor grado, facultades nicas, las cuales pueden ser de e%traordinaria val-a para ella y para la organi+acin. (l ponerlas en !uego, la persona posee talentos nicos@ esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. .or tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reempla+os, ascensos y transferencias

2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reempla o.

1tro proceso del cual se ocupa el rea de Aestin umana es lo que se ha denominado .lanes de #arrera, #uadros de reempla+o o .lanes de /ucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reempla+ar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en l-neas de media y alta responsabilidad organi+acionales. $a Aestin por #ompetencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar 7si e%iste potencial para ello8 las competencias que permitan movilidad organi+acional, tanto vertical como hori+ontal con desempe"os laborales de alto rendimiento. 3uchas organi+aciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. /in embargo, no siempre queda claro cul es el ob!etivo que persiguen. E%isten diversas alternativas a considerar a la hora de dise"ar los planes de sucesin. #argos& En algunos casos, cada talento est identificado como sucesor de un cargo espec-fico. En otros, se mane!a una serie de opciones sobre pr%imas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendr cada talento. (scensos y rotaciones& (lgunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendi+a!e y el desarrollo. En otras, el talento slo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. Tipos de movimientos& (lgunas organi+aciones alientan los movimientos 7verticales u hori+ontales8 entre reas. En otras, la gran mayor-a de los cambios ocurre dentro de la misma rea funcional. /i bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compa"-a y el rea de conocimiento del talento en cuestin, siempre e%iste una 5filosof-a5 que la empresa quiere promover.

2.3 Desarrollo del capital humano.

$as acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. .ara ello, es clave comprender su estrategia, desaf-os y factores cr-ticos de %ito. Esto nos permitir identificar me!or las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qu iniciativas tienen mayor impacto y ecuacin costo0beneficio.5 asimismo, tambin es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las pol-ticas de capacitacin. Es clave que todos los profesionales estn preparados para los requerimientos que les plantearn las nuevas categor-as.

1curre en muchas ocasiones, en las organi+aciones, que a una persona para alcan+ar una posicin gerencial se le requieran una diversidad de ob!etivos tcnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcan+an para ocupar la posicin. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias tcnicas y no tcnicas o soft.5 Enrique Babis agrega que 5cualquier gestin de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las pol-ticas de seleccin, capacitacin, evaluacin de desempe"o, competencias, etc.5