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25 DE JUNIO DE 2007

RICARDO REISEN DE PINHO ROBERT S. KAPLAN

Amanco: Desarrollando el scorecard *de sustentabilidad


Una compaa moderna debe tener una relacin mucho ms amplia y sofisticada con la sociedad y debe responder a cuestiones que no existan con anterioridad Nuestra estrategia es la mejor para la creacin de valor sustentable. Stephan Schmidheiny, fundador del Grupo Nueva y de Amanco1

El 9 de enero de 2006, el CEO Roberto Salas lleg a las nuevas oficinas centrales de Amanco en San Pablo, despus de una larga y ardua gira por las unidades de negocio claves de la compaa en Latinoamrica. Salas haba mantenido conversaciones intensas y productivas sobre cmo fortalecer y estandarizar el sistema del scorecard de sustentabilidad (SSC) de Amanco, que sera utilizado para la implementacin de la nueva estrategia de la compaa. Amanco era el mayor productor y comercializador de Latinoamrica de tubos y accesorios plsticos para el transporte de fluidos. Tena posiciones predominantes en Colombia y Ecuador, era un competidor destacado en Brasil y Mxico. Amanco se haba convertido en una marca de primer nivel, mientras estableca su reputacin como compaa lder en responsabilidad social empresaria. Julio Moura, presidente de Amanco, explicaba: Los clientes quieren productos que mejoren la sociedad en la que viven y que protejan el medio ambiente.2 Salas reflexionaba sobre el reciente desempeo financiero de la compaa (resumido en el Anexo 1):

* N. del T: Scorecard: literalmente, en espaol significa hoja o tarjeta de resultados equilibrada, pero se le han dado

diferentes nombres, como tablero de comando o cuadro de mando integral. Muchos prefieren conservar la expresin en ingls

1 Adaptado de Three years after the creation of the Viva TrustA conversation with Stephan Schmidheiny, disponible en:
www.gruponueva.com/databases/comunicacion/sitenueva.nsf/pages/entrevistastephaneng.html: obtenido el 9 de septiembre de 2006.

2 Adaptado de Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School
Press, 1996). ________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 108S10 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 107038. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado** y se ha convertido en una de las compaas con responsabilidad social ms admiradas de Latinoamrica. Recibi varios premios por ser el mejor lugar para trabajar. Simultneamente, nuestros ingresos brutos pasaron de u$s520 millones en 2001 a u$s688 millones en 2005, con beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin en una brusca alza de u$s52 millones a u$s84 millones. Esperamos en 2006 ingresos de u$s770 millones y beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin de u$s102 millones.

Viviendo en un planeta sediento

El agua es crtica para el desarrollo econmico a largo plazo, la salud humana, el bienestar social y la sustentabilidad del medio ambiente. Aunque tres cuartas partes de la superficie del planeta estn cubiertas de agua y es evidentemente el recurso natural ms abundante, el 97,4% es agua salada. El 2,6% del agua no salina era inaccesible, porque se encontraba en glaciares, capas de hielo polar y superficies subterrneas o caa en el momento equivocado en el lugar equivocado, por inundaciones y vientos monzones.4 La nica agua fcilmente disponible para uso humano se encuentra en lagos, ros y acuferos. Un 66% era utilizado para la agricultura, 20% para la industria y un 10% en los hogares, incluyendo el agua potable y para servicios sanitarios. El 4% restante se evaporaba en los reservorios.5 El consumo global de agua haba superado la tasa de crecimiento de la poblacin humana, duplicndose en los ltimos 20 aos. El denso crecimiento urbano y masivo a nivel industrial, la polucin, degradacin del suelo, filtraciones y extracciones desmedidas haban reducido la capacidad de muchas regiones, para atender las crecientes demandas de agua de sus ciudadanos. Por ejemplo, las tuberas agujereadas en Mxico perdieron un 40% del agua de la ciudad.6 Aproximadamente 1.100 millones de personas carecan de acceso a agua segura para beber y 2.600 millones no tenan servicios sanitarios adecuados. El agua contaminada provocaba unas 4.500 muertes evitables de nios por da.7 El Secretario de la Naciones Unidas, Kofi Annan, indic que la feroz competencia a nivel nacional por los recursos hdricos ha provocado temores, de que las cuestiones relacionadas con el agua contengan las semillas de un conflicto violento.8 Una mirada de consultores, proveedores de equipos y de servicios se disputan el multimillonario mercado global del agua. Algunos de los mayores inversores del mundo eligieron al agua como la materia prima que poda llegar a ser la ms valorada en las prximas dcadas. Existe un nico rumbo para los precios del agua en este momento y es hacia arriba, afirm el gerente de un fondo de
** N. del T.: el triple resultado corresponde a: Sociedad, medio ambiente y economa 3 Adaptado de Watera shared responsibility, The United Nations World Water Development Report 2, 2006. Publicado en 2006, conjuntamente con United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) y Berghahn Books. 4 Adaptado de Thames Water, Planet Water-Liquid thinking, practical solutions, disponible en: http://www.rwethameswater.com/en_gb/Downloads/PDFs/PlanetWater2.pdf; obtenido el 25 de marzo de 2006. 5 Igor A. Shiklomanov, World water resources at the beginning of the 21st century, disponible en: http://webworld.unesco.org/water/ihp/db/shiklomanov/index.shtml; obtenido el 3 de abril de 2006. 6 Adaptado de World Water Crisis, BBC News, disponible en: http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/world/2000/world_water_crisis/default.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006. 7 Water for LifeMaking it happen, World Health Organization (WHO) y United Nations Childrens Fund, UNICEF Joint Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, 2005. 8 Adaptado de UN warns of looming water crisis, BBC News, 22 de marzo de 2002, disponible en http://news.bbc.co.uk/2/hi/1887451.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006.

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inversin para el agua de u$s2.900 millones, con sede en Ginebra.9 De manera similar, Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, anticip que duplicar el ingreso de la compaa por purificacin y tratamiento del agua, a u$s5.000 millones para 2010.10 El Banco Interamericano de Desarrollo invirti u$s3.100 millones en proyectos hdricos y de servicios sanitarios en Latinoamrica, entre los aos 2003 y 2005.11

Compromiso con el desempeo social y medioambiental


Stephan Schmidheiny, un abogado suizo y experimentado viajero del mundo, haba sido designado CEO del Grupo Schmidheiny en 1976, a los 29 aos. El Grupo era un conglomerado de empresas con operaciones descentralizadas en varios lugares del mundo. Propietario de varias compaas, entre otras, Eternit AG, productora de cemento de asbesto con operaciones en ms de 20 pases. Las plantas de Eternit haban estado amenazadas por juicios costosos y estrictos estndares medioambientales, incluyendo una potencial prohibicin del asbesto por parte de la Unin Europea. Al comienzo, Schmidheiny tom medidas preventivas, instalando equipos nuevos en las fbricas, implementando programas de capacitacin para el personal e iniciando investigaciones para desarrollar productos libres de asbesto. Sin embargo, finalmente llev a cabo una accin ms drstica: Yo mismo haba estado expuesto peligrosamente a fibras de asbesto, durante mi perodo de capacitacin en Brasil. Tom una decisin radical, an cuando no tena la menor idea sobre cmo iba implementarse este cambio. Anunci pblicamente que el grupo dejara de fabricar productos que contengan asbesto. Decid eliminar el asbesto, basndome en los problemas humanos y medioambientales asociados con el mineral. Fue un perodo difcil, pero ha sido una preparacin inestimable cuando posteriormente me encontr en una posicin de liderazgo en cuestiones relacionadas con la empresa y la sociedad.12 En 1984, el Grupo se dividi entre dos de los hijos y herederos de los fundadores. Schmidheiny pas a ser el propietario del Grupo Eternit. Puso en marcha una estrategia de diversificacin, mediante la adquisicin de compaas con dificultades financieras, que requeran una reestructuracin bsica. Expandi las inversiones de la familia en Latinoamrica, donde haba operado desde la dcada de 1930. Schmidheiny atrajo la atencin global, al abordar pblicamente las decisiones de negocio, en trminos sociales y medioambientales. En 1990, fue designado Asesor en Jefe de Empresas e Industrias, para la Conferencia sobre Medio Ambiente y Desarrollo (UNCED) de la Secretaria General de las Naciones Unidas, ms conocida como la Cumbre de Ro de Janeiro de 1992. Colabor en la organizacin de un foro, que ms adelante se convirti en el Consejo Empresario Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD). Esta organizacin reuni a las 160 empresas ms importantes del mundo con el objeto de desarrollar una visin empresarial para el desarrollo sostenible. Schmidheiny explicaba el origen de un trmino clave:

9 Salvo que se indique otra cosa, el signo u$s corresponde a dlares estadounidenses. 10 Water Outperforms Oil, Luring Pickens, GEs Immelt, Guy Hands, Bloomberg.com, disponible en http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000082&sid=a823kgVOs5Zo&refer=Canada; obtenido el 11 de agosto de 2006. 11 Inter-American Development Bank Water and Sanitation Sector Loans Promoting Privatization. Disponible en http://www.noidb.org/index.php?lang=english&page=materials; obtenido el 10 de agosto de 2006. 12 Extractado y adaptado de http://www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/; obtenido el 22 de marzo de 2006.

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Mientras escribamos el libro [Changing Course], efectuamos un concurso para encontrar el trmino ms apropiado, para definir la contribucin potencial de una compaa al desarrollo sostenible. Recibimos cientos de propuestas, entre las cuales yo seleccion ecoeficiencia. El prefijo eco combina esplndidamente dos conceptos fundamentales: economa y ecologa. Dicho simplemente, ecoeficiencia significa agregar mayor valor a los bienes y servicios, mientras se utilizan menos recursos y se generan menos desechos y polucin. 13

Actividades sociales y medioambientales en Latinoamrica


A mediados de la dcada de 1980, Schmidheiny estableci FUNDES, una organizacin filantrpica para apoyar el desarrollo de pequeas y medianas empresas en Amrica Latina. En 1994, don unos u$s300 millones para constituir la Fundacin AVINA. Esta organizacin sin fines de lucro trabajaba con la sociedad civil y los lderes empresariales en iniciativas para el desarrollo sostenible, en reas tales como: participacin ciudadana, desarrollo de la organizacin comunitaria y ecoeficiencia. La organizacin tambin patrocinaba programas sobre comunicaciones y educacin, incluyendo una asociacin con Harvard University y nueve universidades 14 iberoamericanas lderes. En 1998, Moura, el principal lugarteniente de Schmidheiny en la regin, consolid las empresas de la familia en las Amricas en el Grupo Nueva, un holding privado con posiciones de liderazgo en forestacin, madera, fibra, productos de cemento, tubos y accesorios. Moura solicit a todas las compaas del Grupo Nueva que se comprometieran con el desarrollo sustentable. Recordaba: la empresa tiene que desempear un importantsimo rol. Afrontar los desafos es una oportunidad para la empresa y si esta integra esas oportunidades en sus estrategias comerciales y crea situaciones 15 de beneficio mutuo, ello puede funcionar. En 2003, todas las acciones y otras participaciones del Grupo Nueva fueron donadas al VIVA Trust, una donacin por un monto de casi u$s1.000 millones. VIVA destin los dividendos de sus compaas a promover el desarrollo sustentable en todo Latinoamrica, especialmente a travs del trabajo que llevaba a cabo la Fundacin AVINA. Simultneamente, Schmidheiny deleg todas las responsabilidades operativas. En 2005, las compaas del Grupo Nueva tuvieron ventas por unos u$s1.400 millones y beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin de u$s240 millones. Empleaba a 17.600 personas en 17 pases de Amrica Latina. Amanco era una de las compaas del grupo.

Amanco
Amanco era un importante productor de tubos plsticos para el transporte de agua. Como la demanda de agua potable aumentaba en toda Latinoamrica, especialmente en las grandes reas urbanas, los sistemas para transportarla pasaron a ser un negocio lucrativo. Sin embargo, Amrica Latina estaba lejos de ser un mercado homogneo. Brasil, que representaba casi un tercio del mercado latinoamericano, era distinto por su idioma y cultura. Las diferencias de idioma y culturales, an en los pases de habla hispana, obligaban a disponer estrategias, marketing y sistemas de gestin locales.
13 dem. 14 Para mayor informacin, acceda a http://www.sekn.org/en/index.html. 15 Can business do business in ways that reduce poverty and save the environment? World Business Council for Sustainable
Development, 21 de febrero de 2006, disponible en www.wbcsd.org; obtenido el 30 de octubre de 2006.

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Al principio, Amanco trabajaba como una federacin, y en algunos pases sus unidades operaban en forma autnoma, manifest un directivo de Amanco. (El Anexo 2 muestra la presencia geogrfica de Amanco). En 1999, Moura invit a Roberto Salas, el gerente de Amanco en Ecuador, a que se trasladara a Costa Rica y asumiera como Director Operativo de Amanco, responsable del desarrollo de la compaa como competidor multinacional en todo Latinoamrica. Salas, quien poco despus fue nombrado CEO de Amanco, transform la compaa, que dej de ser un conjunto de unidades geogrficas independientes y se convirti en una organizacin ms integrada. (Ver la historia reciente de Amanco en el Anexo 3). En octubre de 2005, implement una nueva estructura organizacional (ver Anexo 4), focalizada en segmentos geogrficos y de mercado especficos. Salas explicaba: Decidimos crear una matriz que abarcara dos reas geogrficas: Amanco Hispnico y Amanco Brasil, junto con tres unidades de negocio: Soluciones agrcolas, Servicios financieros y para la pequea empresa, Creacin de Productos Innovadores. Este modelo nos permiti consolidar una cultura dirigida al mercado, respaldada por un profundo conocimiento de nuestros clientes actuales y potenciales, as como tambin generar la capacidad para prever las tendencias futuras del mercado.

Lneas de productos y marcas


Al comienzo, Amanco era un simple fabricante industrial de tubos y accesorios. (Ver una muestra de productos en el Anexo 5). La misin actual de Amanco era proporcionar a sus clientes soluciones integrales, no slo productos individuales. Amanco trabaj con sus clientes para administrar el ciclo total del agua, desde la extraccin, manejo y distribucin, hasta las etapas posteriores al uso vinculadas con la recoleccin, aguas residuales, tratamiento y eliminacin de las aguas servidas. La compaa tambin haba efectuado avances importantes para proveer caos para electricidad, telecomunicaciones y gas natural. Implement iniciativas para capacitar a terceros vendedores e instaladores y proporcion crditos a las pequeas y medianas empresas clientes. En 2005, los tubos y perfiles representaban un 55% de las ventas totales de Amanco, las conexiones un 19% y los accesorios un 8%, en tanto otras lneas de negocio respondan por el 18% restante. La industria de tubos plsticos haba experimentado un importante progreso tecnolgico en los ltimos aos. Nuevos materiales a base de polmeros le permitieron a Amanco ofrecer productos a precios competitivos y con mayor dureza, tamao, liviandad, flexibilidad y tolerancia a temperaturas altas y bajas. Pero la ventaja competitiva de los nuevos productos, con frecuencia duraba slo unos pocos meses. Amanco deba innovar de manera continua y mejorar la eficiencia de los procesos del negocio, tales como marketing y finanzas. Amanco tambin deba luchar con los precios cada vez ms altos del petrleo, lo que poda llevar a los clientes a buscar productos sustitutos. La compaa se haba expandido por medio de adquisiciones regionales y operaba con marcas diferentes en los distintos pases. En Colombia y Venezuela, los productos de Amanco aparecan bajo el nombre Pavco, mientras que en Ecuador eran conocidos como Plastigama. Marise Barroso, la directora de marketing corporativo de Amanco, comentaba sobre el rol de una marca en comn: Si bien queremos preservar las marcas fuertes adquiridas en la regin, necesitamos establecer una plataforma de marca general, que nos ayudar a integrar procesos, desarrollar nuevos productos e informar los resultados de una manera simple.

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Ventas y Competidores
Los mercados de Latinoamrica estaban fragmentados, con pocos partcipes globales. Muchos pequeos competidores locales evitaban pagar impuestos y ofrecan sobornos para asegurarse los contratos importantes. El 58% de las ventas de Amanco provena del sector de la construccin, que abarcaba grandes empresas constructoras, as como tambin plomeros y constructores independientes; un 26% corresponda a infraestructura, incluyendo compaas de agua potable y desages y municipalidades; en tanto que un 14% representaba al sector agrcola. Llegaba a estos clientes a travs de distintos canales de distribucin, que comprendan licitaciones pblicas, grandes distribuidores, pequeos y medianos almacenes de materiales para la construccin, adems de las cadenas de tiendas de materiales para la construccin. Las ventas dentro de cada canal dependan del costo del servicio y de la satisfaccin del cliente, que variaban segn el pas. En 2005, Amanco se haba convertido en la mayor compaa de Latinoamrica en produccin y comercializacin de tubos y accesorios para el transporte de lquidos (principalmente agua) y por proporcionar soluciones integrales para proyectos de construccin, infraestructura, irrigacin e ingeniera para el medio ambiente. (El Anexo 6 presenta indicadores de mercado seleccionados). Amanco operaba 21 plantas de produccin en los 12 principales pases de Latinoamrica, venda sus productos en 29 pases y empleaba a ms de 5.600 personas.

El primer scorecard del Triple Resultado de Amanco


Amanco, al igual que otras compaas del Grupo Nueva, cuya visin corporativa era ser reconocida como un grupo industrial lder en Latinoamrica, operando en un marco de tica, ecoeficiencia y responsabilidad social, que generaba valor econmico y mejoraba la calidad de vida de sus vecinos y de su regin. En 2000, Grupo Nueva implement los scorecards en los sistemas de gestin de Amanco.16 Salas describa as esta fase inicial de la evaluacin del rendimiento: Al comienzo trabajamos a nivel corporativo con escenarios trienales, en los que planificbamos los objetivos financieros, sociales y medioambientales para cada ao. Esta era la esencia de nuestro sistema y demostr el compromiso de Amanco con el desempeo para el triple resultado: 1. Crear sustentabilidad econmica a largo plazo. 2. Generar valor a travs de un sistema de responsabilidad social corporativa. 3. Generar valor por medio de la gestin del medio ambiente. El primer scorecard tena la forma de un pentagrama (ver Anexo 7). Los cinco bloques representaban a: Finanzas, Clientes, Proceso y Tecnologa, Recursos Humanos, Gestin Social y Medioambiental. Se esperaba que estos bloques, en conjunto, apoyaran y guiaran a la compaa en el logro de los objetivos de su triple resultado. El equipo directivo de Amanco tradujo los objetivos de cada bloque en planes de accin, detallando quien sera el responsable de un logro determinado, los hitos a cumplir durante un perodo de tiempo establecido y, finalmente, una descripcin de los recursos necesarios que se deban asignar para lograr ese objetivo. La alta direccin revisaba estos
16 Para mayor informacin acceda a: http://www.globalreporting.org/Home. 6

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planes de accin en forma trimestral y los analizaba exhaustivamente con los mandos medios y la primera lnea. Los gerentes locales adaptaban el pentagrama corporativo a su pas o regin, tomando en cuenta las peculiaridades y caractersticas locales. Salas comentaba sobre el origen del nombre del sistema: Uno de los factores de xito ms importantes para la implementacin de cualquier sistema es la comunicacin a todos los niveles de gestin y a las unidades de negocio. Debera ser algo que pueda provocar una percepcin instantnea y estimular la moral. Como cabe esperar, la comunicacin comienza al seleccionar un nombre para la iniciativa, que pueda ser fcilmente entendido y rpidamente asimilado por toda la compaa. La mayor parte de la literatura sobre scorecards estaba en ingls y una traduccin directa al espaol y portugus sonara a Paneles de Control, una herramienta ms bien operativa. No comunicara la fuerza e importancia de nuestro nfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al desarrollo de una compaa inspiradora, innovadora y nica. Tambin queramos evitar dar a entender que el objetivo final de la compaa era generar una especie de equilibrio social. La nueva herramienta deba alinear la estrategia y la gestin con la creacin de valor de un modo sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. Con esta perspectiva, Amanco y Grupo Nueva eligieron el trmino scorecard de sustentabilidad. Sin embargo, Salas crea que el scorecard de sustentabilidad slo clasificaba los distintos programas y acciones en cinco bloques. Claramente no presentaba el concepto del triple resultado, como un elemento para el desarrollo de ventajas competitivas y de creacin de valor. l quera una representacin ms clara y lgica.

Diseando el mapa estratgico del triple resultado


En 2002, Salas y su equipo corporativo presentaron un mapa estratgico adaptado de la plantilla de Cuadro de Mando Integral de Kaplan-Norton (ver Anexo 8).17 La hilera superior del mapa expresaba el compromiso de Amanco con el desempeo del triple resultado. Debajo de ella, el equipo reubica los cinco bloques del pentagrama anterior en vnculos causales, que se conectaban mejor con las necesidades y objetivos de todos los partcipes. Salas observ: Los clientes eran el motor del crecimiento de nuestra compaa y por lo tanto deban ser su ncleo central. Cualquier otra dimensin sera una consecuencia o un elemento de alimentacin. La dimensin del cliente deba abarcar los tres objetivos: gestin de la marca, productos innovadores y de alto margen, satisfaccin del cliente. El primer objetivo estableca los cuatro atributos de la marca Amanco: integridad, innovacin, soluciones y confiabilidad. El segundo, innovacin y productos de alto margen, pona nfasis en nuestra oferta de soluciones diferenciales para los clientes. Finalmente, la satisfaccin del cliente expresaba el desarrollo de una relacin rentable de largo plazo con los canales y clientes. Retuvimos lo social y medioambiental como una dimensin aparte, para sealar su importancia en la forma de hacer negocios de Amanco y en cmo se integraban con todas las acciones de la compaa.

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R. S. Kaplan and D. P. Norton, Having Trouble With Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, septiembreoctubre de 2000.

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Estas decisiones sobre el propsito hicieron surgir dudas dentro de la compaa, de acuerdo con Wladimiro Woyno, colombiano y director de recursos humanos: Habamos decidido que la compaa se focalizara en el cliente, subrayando las relaciones en lugar de las transacciones y tambin en convertirse en un lder de responsabilidad social y medioambiental. Algunos directivos consideraron que esta era una complicada estrategia de negocio, porque crean que no era factible darle todo a todos; segn la interpretacin de algunos en cuanto a la promesa. An somos una organizacin en proceso de consolidacin, con varias iniciativas que se llevan a cabo en forma simultnea, compitiendo por los mismos recursos y algunas veces sin un claro orden y foco. El nuevo mapa estratgico y el scorecard de sustentabilidad ayudaron a la compaa a comunicar su estrategia, de un modo ms objetivo y claro. Amanco cre un comit de gestin estratgica, que se reuna trimestralmente para administrar e interiorizarse sobre el scorecard de sustentabilidad. El comit efectuaba un proceso anual de planeamiento estratgico y actualizaba la estrategia. La compaa tambin revisaba peridicamente los respectivos scorecards de sus unidades operativas regionales.

Utilizando el scorecard de la sustentabilidad para generar creacin de valor


En 2003, Pierre Roulet, un experimentado ejecutivo brasilero-suizo, se incorpor a la compaa como Director Financiero y consider que el SSC estaba lejos de ser ideal. Amanco segua operando de forma descentralizada y con grandes asimetras entre sus unidades de negocio. Algunos pases pudieron mostrar flujos de ingresos consistentes, bajos ratios de deuda y crditos fiscales apreciables. Otros tuvieron un desempeo inferior a la media. Muy pocos estaban buscando sinergias o apalancamientos potenciales. Adems, si bien Amanco corporativa era de propiedad privada, algunas subsidiarias tenan accionistas minoritarios. El SSC de Amanco no tena un dueo predefinido. En algunos pases, RR.HH. era el responsable, en tanto en otros era operado por finanzas, marketing o algn otro grupo. Esta falta de responsabilidad y estandarizacin llev a que pases como Brasil consideraran al SSC como una herramienta operativa, como una cabina del piloto con docenas de indicadores. El SSC de Costa Rica fue bsicamente copiado del mapa estratgico corporativo. No traduca la estrategia global en objetivos y medidas que reflejaran las oportunidades y competidores locales. Era fcil comunicar el tablero local a la oficina central, pero no era una gua para que la subsidiaria maximizara el valor local. La mayora de las unidades de negocios tena una cultura presupuestaria, en lugar de basarse en la creacin de valor. Los directivos de Amanco conducan mirando el espejo retrovisor, en vez de tener la vista puesta en el camino por delante. Debido a que reciban una bonificacin por cumplir con el presupuesto, los directivos saban que las capacidades de negociacin eran ms lucrativas que intentar proporcionar resultados innovadores. Finalmente, algunos de los objetivos estaban vinculados con indicadores que no captaban la esencia de lo que deban evaluar, enviando un mensaje errneo a los directivos. Salas coincidi: Nuestros mapas estratgicos eran complejos y difciles de entender. Algunos mostraban lo que queramos hacer, pero no lo que podamos hacer. Tampoco contbamos con sistemas
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confiables para captar, consolidar y producir la informacin. An estbamos desarrollando una cultura corporativa, que alineara nuestros objetivos y planes de accin vigentes, con las personas que seran responsables de proporcionar los resultados. Tambin necesitbamos vincular adecuadamente el SSC de Amanco con la remuneracin. Ello creara una conexin directa entre la creacin de valor corporativo global con los desempeos y contribuciones individuales.

Traduciendo las ideas en accin


Los directivos de Amanco desarrollaron varias iniciativas para promover la adopcin del SSC. Con el apoyo de consultores, Salas organiz reuniones mensuales para evaluar los mapas estratgicos locales y defender sus ventajas. Los gerentes de pas participaron activamente en el proceso, dado que seran en definitiva responsables de adaptar los mapas corporativos a sus respectivos pases. Este proceso reflej la conviccin de Amanco de que los gerentes de pas y de cada unidad de negocio deban ser responsables de implementar la estrategia. (Ver en el Anexo 9 el mapa estratgico de Amanco en Ecuador). Salas comentaba sobre las cuestiones claves que les plante a los directivos: En cada una de las reuniones con los gerentes de pas o de unidad de negocio, nosotros abordbamos seis puntos bsicos principales para cada iniciativa o accin propuesta. Los dos primeros se centraban en cmo la iniciativa crea una ventaja competitiva y cmo ello se traduce en una propuesta de mayor valor. Para responder a estos dos interrogantes, los gerentes deben pensar estratgicamente y tener un profundo conocimiento de los mercados en los que compiten. Despus formulbamos preguntas sobre cuestiones operativas: cmo estaban mejorando el proceso, la tecnologa y los costos, mientras apalancaban la ecoeficiencia y la responsabilidad social corporativa en una ventaja competitiva. Finalmente, analizamos cmo asegurar que nuestros empleados contaran con las habilidades y capacidades necesarias para implementar nuestra estrategia y comunicarla a todos los interesados. Si la respuesta de los gerentes a alguna pregunta no era la adecuada, los impulsbamos a repensar el tema. Combinando el anlisis estratgico con el SSC, la alta direccin tambin ideaba programas especficos, utilizando la gestin de cartera, asignacin de activos, tecnologas de informacin y relaciones con los clientes. Roulet explicaba con detalle algunas de ellas: Sentimos la necesidad de vincular el SSC con las medidas e incentivos de desempeo para crear valor. Queramos un objetivo nico primordial, que resumiera la interaccin entre todas las variables y equilibrara los objetivos conflictivos. El Valor Econmico Agregado (EVA), que mide las ganancias despus de restar la rentabilidad esperada de los accionistas, nos pareci el indicador sumario correcto. La implementacin del EVA oblig a los gerentes de pas a administrar mejor los recursos propios y a actuar como propietarios. Nuestra subsidiaria colombiana, por ejemplo, sin ninguna deuda en su balance general, mantiene el exceso de caja invertido a las bajas tasas de inters locales, mientras que otras subsidiarias toman prstamos a tasas exorbitantes. El EVA plantea un costo de oportunidad para el capital. La acumulacin de caja se detuvo de inmediato. Como meta corporativa, fijamos un objetivo para generar un aumento en el EVA de u$s4,6 millones para cada ao, a partir de 2005. Un gerente de planta explicaba como la mtrica del EVA oblig a los gerentes a pensar en la rentabilidad financiera de sus activos fsicos: El desempeo de nuestras mquinas de extrusin

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normalmente se mide en toneladas producidas por hora. Pero nosotros vendemos metros de tubos, no toneladas. Empezamos a medir la productividad de la mquina segn la contribucin/minuto producida por cada dlar invertido; un mejor forma de evaluar la contribucin de la mquina al desempeo del EVA.

Vinculando el scorecard de sustentabilidad con la remuneracin


Para fortalecer el sistema de medicin del SSC, el Grupo Nueva deseaba tener un nuevo sistema de remuneraciones, que vinculara los incentivos a los resultados de los gerentes . Woyno puso de relieve el nuevo sistema: Las personas, no la informacin, agregan valor a la organizacin. Los gerentes deben estar motivados para actuar de acuerdo con la nueva informacin. Cuando estos no son reconocidos por tomar la decisin correcta, pocas veces lo harn. El sistema de incentivos debe cambiarse, en lugar de recompensar y retener a los individuos que realizan bien las tareas locales, se los debe estimular a que aborden la eficiencia local y tambin el desempeo global. El sistema tena un componente para reconocer el desempeo individual superior al promedio, pero su foco principal era medir la contribucin del empleado a la creacin de valor para la empresa. Utilizbamos el EVA como la medida financiera clave, pero tambin incluamos indicadores sociales y medioambientales. Estas mtricas tienen una importante influencia en la bonificacin total recibida en efectivo y en algunos casos son obligatorias y binarias. Los empleados que no alcanzaban el objetivo no reciben un pago desde esa dimensin. Por ejemplo, los gerentes podan tener varios objetivos sociales, siendo cero uno de ellos por un accidente fatal bajo su supervisin. Si lograban todos los objetivos sociales, pero no el de lesin mortal, entonces no tendran derecho a recibir el componente de la bonificacin basado en el desempeo social. Sin embargo, para 2005, solo 70 empleados haban sido incluidos en el nuevo sistema de remuneracin y exista poca consistencia en toda la organizacin, debido a las diferentes leyes y estructuras laborales de los pases. En Brasil y Mxico, por ejemplo, todos los empleados deban ser remunerados con un porcentaje de las ganancias de la compaa; otros pases tenan regulaciones ms flexibles. La excepcin era Ecuador, donde los empleados de todos los niveles tenan una remuneracin variable, vinculada directamente con su SSC local. Para 2006, el sistema de remuneracin de Brasil haba sido revisado y el SSC pasara a ser la base para la remuneracin variable en todos los departamentos. Woyno agreg: Planeamos implementar el mismo proceso en todo el grupo, despus de alinear los scorecards locales con el nuevo SSC corporativo.

Midiendo el desempeo social y medioambiental


La definicin y comprensin del impacto social y medioambiental de Amanco haba evolucionado con los aos. (El Anexo 10 presenta una primera lista de indicadores). Al comienzo, el alcance del objetivo de impacto social de Amanco comprenda a los empleados y comunidades que rodeaban las plantas de produccin de la compaa. Con el tiempo, se ampli la definicin para incluir a los clientes y proveedores. En 2005, Amanco extendi su definicin an ms, para incorporar cuestiones como la eliminacin de la corrupcin en las licitaciones pblicas, efectuar negocios con clientes de bajos ingresos, llevar a cabo debates pblicos sobre cuestiones hdricas y captar valor para su marca.

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El equipo directivo de Amanco estableci las pautas directrices para estandarizar la evaluacin social y medioambiental de las distintas partes involucradas y relacionadas con la empresa. Woyno describa as las principales iniciativas de Amanco: Llevamos a cabo talleres de trabajo en todas las oficinas del pas para ayudar a que nuestros empleados entendieran nuestra declaracin de misin y valores de la compaa. Al mismo tiempo, implementamos mecanismos de comunicacin vertical con el personal, tales como: O que voce pensa? (Qu piensa usted?), para alentar a los empleados a que identificasen comportamientos reidos con estos valores. Los directivos deban informar sobre cmo abordaban las cuestiones planteadas. Tambin efectuamos encuestas internas anuales, para medir la satisfaccin del empleado y recopilar las caractersticas socioeconmicas generales de la fuerza laboral, incluyendo entorno familiar, educacin y salud. Amanco terceriz la tarea, con el fin de que se realizaran encuestas objetivas y peridicas de la satisfaccin del cliente, en todos los pases latinoamericanos, a fin de poder poner de relieve las tendencias regionales. El xito de estas gestiones fue validado cuando las encuestas externas independientes revelaron que Amanco era un empleador excelente. La compaa fue designada entre los 100 Principales Empleadores de Brasil, en forma continua desde 2000 y se la consider el Mejor Empleador de Ecuador en 2005.

Los indicadores sociales y medioambientales de Amanco


Un indicador clave del comportamiento en salud y seguridad era el tiempo perdido como consecuencia de lesiones. En toda la compaa, el indicador mostraba casi un 50% de reduccin en la frecuencia y gravedad de los accidentes, desde 2001 a 2005. Pero los resultados variaban de un pas a otro, por lo que Amanco continu centrndose en mejorar sus indicadores en la dimensin social. Amanco reconoca que una parte significativa de su fuerza laboral en las oficinas del pas tena poca o ninguna educacin formal. Adems, el personal femenino representaba solo un 16% del total de la compaa, aunque las mujeres podan realizar cualquiera de los trabajos que se requeran. La rotacin del personal haba disminuido de un 24% en 2001 al 13% en 2005, lo que aseguraba una combinacin positiva de los grupos segn edades, a la vez que continuaba brindando disponibilidad de buenas oportunidades de empleo para los ms jvenes. A Amanco le preocupaba el impacto de sus actividades comerciales en relacin con el ruido, polucin y transporte de las comunidades vecinas a sus plantas de produccin. Desarroll una estructura para institucionalizar el dialogo con los dirigentes y ciudadanos de estas comunidades. Un ejecutivo regional de la compaa, explicaba cmo tratar a los empleados y vecinos como partes interesadas afectaba el desempeo comercial de Amanco: Cuando tuvimos que cerrar las plantas en pases como Venezuela, Nicaragua y Mxico, se lo comunicamos a los empleados con la suficiente anticipacin. Aunque esta decisin poda afectar la continuidad de nuestras operaciones durante el transcurso del proceso, consideramos que era lo correcto en trminos de transparencia y respeto a quienes haban contribuido a la creacin de valor para Amanco. Adems, pusimos en marcha programas para dar apoyo a los empleados que perderan sus trabajos: para la mejora de sus capacidades actuales; el desarrollo de nuevas habilidades, tales como espritu emprendedor; y a algunos les proporcionamos asesoramiento en el proceso de reubicacin laboral. Al finalizar el proceso, la mayora de los empleados tenan otro trabajo y pudimos cerrar las plantas sin inconvenientes importantes.
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Amanco media su desempeo medioambiental de acuerdo con las reducciones en los insumos por unidad y los desechos de esos productos y procesos. La compaa tambin puso nfasis en los procesos de creacin eficiente, que ofreceran productos confiables, innovadores, duraderos y que no perjudicaran el medio ambiente. El proceso de desarrollo de productos utilizaba un enfoque global, que inclua materias primas, procesos y equipo de produccin, uso de productos terminados, envasado y disposicin final de todos los productos nuevos. Salas expuso la importancia de este enfoque: Nuestra industria ha enfrentado desafos que van desde el uso de derivados del cloro, como materia prima de muchos productos y procesos, hasta cuestiones de control y seguridad de materiales qumicos delicados que pueden ser utilizados en actividades ilegales. Por ejemplo, usamos comnmente solventes y fijadores en muy pocas actividades industriales. Debido a su naturaleza potencialmente peligrosa, implementamos un estricto control del proceso, an tercerizando algunas de las funciones a compaas que cuentan con mejores capacidades para su manejo. Adems, cerramos una importante lnea de negocios porque utilizaba un elemento plastificante que poda causar problemas de salud en el largo plazo. La poltica de Amanco con respecto a estas cuestiones es blanca o negra; no existe una zona gris. Roulet comentaba sobre algunas de las ventajas y desventajas financieras y medioambientales: El PVC es un plstico ampliamente utilizado en nuestro sector y nuestra principal materia prima. Es de bajo costo, fcil de armar y se utilizaba en gran medida en la construccin. Pero debido a su contenido de plomo, se plantearon preocupaciones sobre el impacto del PVC en la salud humana y el medio ambiente. El reemplazo del plomo con calcio zinc, un elemento qumico no agresivo, incurre en un 3,5% de aumento del costo para los tubos y 8% para los conectores. Realizamos un pacto con nuestros principales competidores para efectuar la transicin del plomo al zinc, durante un determinado periodo de tiempo, sin que ninguno de nosotros aprovechara el reemplazo como estandarte de la marca. Desafortunadamente, no todos nuestros competidores cumplieron con los plazos, pero nosotros s. Eso no importa. Nos consideramos lderes, no seguidores y, finalmente, nuestro liderazgo medioambiental ser reconocido. Salas coincida: Constantemente intentamos crear valor econmico, generando ventajas competitivas en reas claves tales como desarrollo de productos y eficiencia operativa. Sin embargo, los objetivos econmicos nunca pueden estar en conflicto con nuestros principios y convicciones. La manera de equilibrar estas dimensiones, aparentemente distintas, es establecer la combinacin adecuada y rentable de los productos y servicios. Debera ser claro para todos que lo que nosotros hacemos est lejos de ser filantropa o de desempear el rol del muchacho bueno. Nuestra meta es minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades. Algunas veces nuestras decisiones pueden producir un aumento en los costos o la disminucin de la participacin de mercado en el corto plazo, pero creemos firmemente que nuestra eficiencia ecolgica agrega valor a nuestros productos, atrayendo potencialmente ms clientes, a travs de la responsabilidad medioambiental y social arraigada en la marca y las promesas de nuestra compaa. Para nosotros, sustentabilidad significa crear valor a largo plazo por medio de la coherencia y la confianza.

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Innovacin y Marca
La compaa decidi ampliar su definicin de scorecard de sustentabilidad para fortalecer el vnculo entre la dimensin social/medioambiental y la propuesta de valor de Amanco. El concepto fue generar rutas de creacin de valor, a travs de las cuales estas cuestiones pudieran ser incorporadas a los procesos regulares del negocio, ayudando a la compaa a desarrollar ventajas competitivas y para apuntar a nuevos segmentos de clientes. Salas explicaba: En los pases desarrollados, las compaas pueden fijar precios superiores para productos y servicios que claramente abordan cuestiones sociales y que estn vinculados al medio ambiente. Sin embargo, esto es mucho ms complejo en los pases pobres. Nosotros decidimos focalizarnos en la innovacin y la marca como factores clave para la diferenciacin. Amanco se haba comprometido a que, como mnimo, el 10% de su facturacin estuviese dirigida a clientes de bajos ingresos, que de hecho corresponden a casi el 50% de los clientes finales de Amanco. Sin embargo, es crucial observar que los productos dirigidos a este segmento requieren satisfacer los mismos criterios financieros que las otras lneas de productos, destac un ejecutivo de Amanco. Otro requisito importante era que estas ventas aumentaran la calidad de vida de los clientes, algo difcil de medir. Salas explicaba: No queremos vender solamente tubos y productos, queremos ofrecer soluciones que les proporcionen a nuestros clientes acceso al agua y a los servicios sanitarios. Ahora medimos los ahorros de agua o los incrementos en el ingreso de las familias, a raz del uso de nuestros productos. El prximo paso requiere evaluar vnculos ms complejos; por ejemplo, cmo el mejor uso de los recursos hdricos influye en la reduccin de enfermedades y en la tasa de inclusin social. En 2005, Amanco tena varios proyectos piloto en curso para ser pionera en nuevos productos y servicios. En Guatemala, Amanco desarroll una estructura de financiacin con el Banco Interamericano de Desarrollo, para ofrecer a las familias de bajos ingresos y cooperativas un nuevo equipo agrcola que aumentara la productividad de los granjeros. El objetivo de este programa en 2006 fue llegar a 2.500 familias, con ventas de u$s3.5 millones en Latinoamrica. En Brasil, Amanco estaba probando la factibilidad de un nuevo sistema de distribucin, dirigido a los minoristas de pequea escala ubicados en vecindarios de bajos ingresos. Deseaba lograr que estos minoristas fuesen mejores emprendedores, capaces de brindar ms servicios, tales como programas de crdito y lealtad para sus clientes. En 2005 por ejemplo, se lanz Credconstruo, una tarjeta de crdito para clientes dedicados al bricolaje y la remodelacin, que no tenan acceso al sistema bancario. En una fase inicial de prueba de 10 meses, la compaa entreg aproximadamente unas 7.000 tarjetas de crdito. Se esperaba llegar a 26.000, al finalizar el primer ao. Salas comentaba: Empezamos a analizar este segmento de pequeas empresas de bajos ingresos, no simplemente como pequeos minoristas o individuos, sino como un grupo compuesto por pequeos emprendedores con sueos y aspiraciones. Nuestra misin pas a ser, no tan solo venderles productos que ellos pudieran revender, sino tambin ensearles cmo hacer que sus actividades fuesen ms exitosas y sustentables, de forma tal que fueran incluidos en la sociedad civil y tambin aumentasen nuestras ventas. Esto crea un fuerte sentido de lealtad. Otra iniciativa fue implementar en las tiendas minoristas programas de capacitacin para los plomeros locales. Por lo general, estos operarios tenan poca capacitacin y educacin. Los programas de capacitacin los asociaban a una red que les brindaba certificacin y prestigio profesional en la comunidad local y le proporcionaba a los minoristas una ventaja competitiva. Lo consideramos una situacin de beneficio mutuo para la compaa, los minoristas y los instaladores, declar un directivo de ventas de Amanco.
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Amanco tambin decidi crear una reputacin slida por medio de un plan integrado de comunicaciones, basado en varias iniciativas. La compaa haba empezado a tomar contacto y tambin fue contactada por los proveedores y principales clientes, para analizar el impacto social y medioambiental. Hasta ahora, no hubo un proceso institucionalizado para el dilogo con ellos, pero nos pueden utilizar como un potencial catalizador y ejemplo en este proceso, creando un modelo para otras industrias, seal un empleado de Amanco. Roulet y Barroso comentaban sobre la decisin de Amanco de mantenerse alejado de cualquier prctica comercial que pudiera generar cuestiones ticas: Casi un tercio de nuestros ingresos es contratado a travs de licitaciones pblicas, un rea particularmente proclive a la corrupcin. Los sobornos a las entidades gubernamentales finalmente aumentaban el costo del servicio de provisin de agua y reducan la inversin pblica global en recursos hdricos. Abordamos la cuestin, negociando un acuerdo de no corrupcin con los principales competidores de Brasil, Argentina, Colombia y Mxico. La compaa tambin vincul su marca con el tema del agua, despertando la conciencia pblica sobre las cuestiones ticas relacionadas con los problemas sociales y medioambientales. Amanco lanz Aqua Vitae, una revista dedicada a cuestiones hdricas y que fue distribuida a las principales partes involucradas. En 2006, Amanco proyect organizar 15 eventos en todo Latinoamrica, tales como el primer Foro Brasilero sobre Cuestiones Hdricas. Todos estos cambios estratgicos haban sido reflejados en el scorecard de sustentabilidad de 2006 propuesto por Amanco (ver el Anexo 11).

Desafo a futuro
El principal desafo para el futuro se encuentra en Brasil, mercado en el que Amanco ingres por primera vez en la dcada de 1990, cuando adquiri dos plantas de produccin brasileras. En 2003, la compaa comenz a producir equipos de irrigacin, con la esperanza de penetrar en el sector agrcola, que se pronosticaba superara las tasas de crecimiento del PIB. Tigre, el principal competidor de Amanco en Brasil, tena un 40% de participacin en un mercado de unos 1.000 millones de dlares. En 2005, Amanco traslad sus oficinas centrales a Brasil y reemplaz a la mayor parte de su equipo directivo brasilero. Salas asumi la responsabilidad adicional de convertirse en el CEO del pas. Varios directivos cuestionaron el porqu Amanco, con una posicin dominante en los pases de habla hispana de Latinoamrica, estaba luchando por lograr participacin en el enorme y complejo mercado brasilero. Salas coment: Brasil es clave para cualquier partcipe que desee ser un ganador en Latinoamrica y tiene un enorme potencial de crecimiento. Pero sus condiciones macroeconmicas, caractersticas del mercado y sus prcticas comerciales, hacan que fuese un pas complejo en el que operar. Debido al estilo directivo local, posicin competitiva y diferencias de idioma, nuestras compaas brasileas operan casi completamente en forma independiente de los sistemas, programas y procesos de Amanco. Esperamos incorporar nuestra estrategia basada en la Marca, Innovacin y Servicios, que nos impulse hacia a una posicin de liderazgo. Salas reflexionaba sobre los ltimos eventos y trataba de prever los prximos pasos de Amanco: En el ltimo ao y medio, Amanco estuvo bajo una fuerte presin para crear una nueva plataforma operativa y pudimos haber perdido cierta coherencia. Nos focalizamos ms en
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nuestro cambio organizacional en Brasil y menos en la cultura del grupo. Antes de este perodo, dediqu un 25% de mi tiempo a propugnar la innovacin, el conocimiento y la cultura. Necesito revitalizar este mensaje; crear la cultura adecuada es un proceso continuo y no podemos permitirnos perderla de vista. Nuestro crecimiento rpido y constante puede requerir una nueva estructura de financiacin, para conseguir deuda o capital de nuevos accionistas. Nuestra cultura requiere ser lo suficientemente firmes y transparentes, como para superar cualquier presin trimestral de corto plazo por los resultados y asegurar sustentabilidad y liderazgo a largo plazo. Salas crea fuertemente que Amanco era una compaa nica, con una visin creciente humanista. Podra utilizar el scorecard de sustentabilidad de Amanco para apalancar la diversidad de la compaa y alinear todas las unidades operativas en torno a una estrategia compartida? Podra transferir la cultura de Amanco a Brasil o el scorecard de sustentabilidad reducira la innovacin y creatividad en este nuevo e importante mercado?

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Anexo 1

Desempeo financiero de Amanco 20002005 (en millones de dlares)

2005 Ventas netas Beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin Capital de trabajo operativo Valor econmico agregado (EVA) Pasivo total/Activo total (%) Patrimonio neto/Activo total (%) 688 84

2004 592 76

2003 514 67

2002 496 61

143 12 18,6 50,5

144 17.7 54.6

123 15,6 57,7

102 11,9 60,5

Fuente: Informes anuales 2004 y 2005 de Grupo Nueva y Amanco.

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Anexo 2

Presencia geogrfica de Amanco

Regiones: Sudamrica

MEXICO MXICO

REGIN DE CENTRAL AMERICAN AMRICA CENTRAL REGION (Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panam) Panama)

BRAZIL BRASIL

COLOMBIA

ANDINAR (Argentina, Ecuador, Peru, Venezuela) Per,

Fuente: Amanco.

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Anexo 3
- Fusin Merger de AKROS y of For en in Fortilit Brasil - Adquisicin Acquisitio de Carborun in Carborundum en Brasil

Historia reciente de Amanco


- La oficina Am central headquarters de Amanco se moved traslada from RicaRica to a Sao de Costa San Pablo - Adquisicin Acquisition de accionistas of minoritarios minority y subsequen dejalisting in en Colombian posteriormente de cotizar el ma de acciones de Colombia Mercado Acquisitio - Adquisicin de Conectando en Argentina

- Se forma Amanco Holding Inc. (BVI) por medio de la fusin de varias compaas de sistemas de caeras, propiedad de Stephan Schmidheiny, emprendedor suizo

- Adquisicin de una participacin minoritaria de Fortilit de Brasil

- Adquisicin de AKROS en Brasil - La oficina central se traslada de Suiza a Costa

1 1996

1 1998

1 1999

2 2000

2 2001

2 2002

2 2003

2 2004

2 2005

2 2006

- Adquisicin Acquisitio de Tecnocom Tecno in en Argentina - Adquisicin de Acquisitio Interqui in Interqumica en Per

- Fusin administrativa Administrativede R en P Ralco-Pavco Colombia Colom GrupoN - La oficina central de Grupo moved Nueva headquarters se traslada de Costa Rica to Rica a Costa Chile. Amanco designa Am de alta appoints own un equipo direccin management propio

- Amanco Am inicia la starts estrategia brand unificada de marca Vision - NuevaN visin y valores Va created creados para la alineacin strategic estratgica Restructuring of - Reestructuracin de las operat operaciones en Centroamrica 1rst aproximacin al - Primera Scorecard balanced scorecard

- Amanco lanza Am un launches nuevo logo y logo and brand estrategia de marca - Alineacin Alignment y optimizacin a & through creation travs de la creacin de of regional estructuras clave de gestin structures (MEX, CAR, regional (Mxico, Amrica AND & Central, Colombia y Brasil) - Amanco crea el creates scorecard de sustentabilidad

- Venta de Divestitur la Divisin Plycem Ply a divisio GrupoN Grupo Nueva

Fuente: Amanco.

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Anexo 4

Estructura organizacional de Amanco en 2005

Presidente del Directorio de Grupo Nueva Julio Moura Comit de Auditora y Riesgos de Grupo Nueva Presidente Ejecutivo Roberto Salas

Legales David Lorie

Marketing Marise Barroso

Finanzas Pierre Roulet

Recursos Humanos Wladimiro Woyno

Comit Committee Amanco de Estratgico Amanco Amanco

Gerente General Amanco Hispnico nico Mauricio Nieto

Gerente General Amanco Brasil Roberto Salas

Nuevos productos e infraestructura Produccin Responsabilidad social Servicios compartidos Productos geosintticos Tecnologa de Informacin

Mexico Mxico

Soluciones agrcolas

Centroamrica

Regin Andina

Financial Servicios & Financial financieros y Small Business Services a Pymes Services Building Creando Building productos Innovation Products innovadores Products

Colombia

Atiende a Amanco Hispnica y Brasil

Fuente: Amanco.

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Anexo 5

Muestra de productos Amanco

Cajas de registro

Bocas de inspeccin

Biaxial

Polipropileno para agua caliente y fra

Fuente: Amanco.

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Anexo 6

Indicadores operativos seleccionados de Amanco (2004)


Porcentaje de las ventas totales de Amanco 27%

Pas Brasil

Participacin de mercado estimada Partcipe A 40% Amanco 20% Amanco 42% Partcipe B 36% Amanco 52% Partcipe C 22% Partcipe B 11% Amanco 20% Partcipe D 20% Partcipe B 16% Amanco 63% Partcipe E 11% Partcipe F 8% Amanco 33% Partcipe G 25% Partcipe H 19% Amanco 20% Partcipe I 15% Partcipe J 13% Partcipe B 12% Amanco 29% Partcipe A 25% Partcipe K 18%

Principales segmentos del consumidor Residencial, infraestructura y agricultura

Amrica Central Colombia

23%

Residencial, infraestructura y agricultura

18%

Residencial, infraestructura y agricultura

Mxico

11%

Residencial, infraestructura y agricultura

Ecuador

8%

Residencial, infraestructura y agricultura

Venezuela

5%

Residencial e infraestructura

Per

4%

Residencial, infraestructura, agricultura y minera

Argentina

4%

Residencial, infraestructura y agricultura

Fuente: Amanco.

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Anexo 7
PERSPECTIVA FINANCIERA

Mapa pentagrama de Amanco (2001)

Incrementar los ingresos de forma rentable y sustentable Reducir los costos operativos Asegurar la financiacin de la estrategia, minimizando costos y riesgos
PERPESCTIVA DEL PROCESO Y DE LA TECNOLOGA Valor econmico EBITDA EBI 60,879 20.5% 20%2 26%2 y reducir el capital de trabajo 74,743 87,565 RONA 2* R Valor social ndice lugar de trabajo 83 85 Valor del medio ambiente Ahorros por eficiencia medioambiental 585 271 269 84
1*

PERSPECTIVA DEL CLIENTE local y corporativo

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Optimizar el planeamiento financiero Mejorar la gestin de los activos fijos Implementar gestiones de posicionamiento

Ser reconocida como una marca slida

en trminos de calidad y responsabilidad social y medioambiental Presentar nuevos productos de alto impacto Responder en forma rentable a los clientes y canales clave

de la marca, apuntando a grupos prioritarios Asegurar el uso sistemtico de PCP Aprovechar los procesos y polticas de marketing y logstica, orientadas al segmento y canales Optimizar los procesos de compra Optimizar los procesos de transformacin Gestin del riesgo

PERSPECTIVA DE RECURSOS HUMANOS seguridad

PERSPECTIVA SOCIAL Y DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL

Desarrollar colaboradores con las capacidades estratgicas necesarias,

Garantizar los estndares internacionales de salud y Manejar los impactos en la sociedad Mejorar constantemente los indicadores de eficiencia
medioambiental
EBITDA de los Aos 2 y 3 y RONA del Ao 2, estn expresados de acuerdo con los estndares contables del Grupo Nueva, no conformes totalmente con las Normas Contables Internacionales

para asegurar los planes de sucesin Consolidar una cultura que incluya los valores de Amanco Crear una cultura sobre el uso tecnolgico que respalde la toma de decisiones de los directivos Asegurar la comunicacin estratgica, su alineacin y ordenada implementacin

1* 2*

EBITDA: beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin RONA: retorno sobre activos netos Fuente: Amanco.

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Anexo 8

Mapa estratgico de sustentabilidad del triple resultado de Amanco (a partir de 2002)

c v sustai c valor eco eco vsustentable sustai Crear econmico Generar valor a travs de la gestin del medio ambiente environm

TRIPLE RESULTADO

RI P L E IN B O TT Crecimiento Sustai Sustai rentable sustentable profi g profi g (10% ventas (10% a (10% anuales) a Mejorar Im oper Im la eficiencia oper operativa effic effic To Ser la bemejor the opcin best purchasing de compra para option nuestros for our clientes Innovacin Innov Innov y productos de m m alto margenpro pro Satisfaccin Cust del Cust cliente Satisfa (( Satisfa (95% satisfecho) sat sat

Generar valor a travs de un sistema de Responsabilidad Social Corporativa

Dimensin financiera

in im in en ian a ci nsi m o

UVP: U

Dimensin del cliente

us im to en m si o

Reen Reforzar la B Reen B II marca imagende la

ro ec im ce hn en ss ol an si og o d Gestin del Manage Riesgo Manage

Dimensin de procesos y tecnologa

Comunicacin eficiente a los objetivos seleccionados

Investigacin y Eff Res Eff Res presentacin eficaz de Introdu Introdu nuevos productos pro pro imple C C imple Implementar iniciativas bus bus ** de CRM y e-business inniti inniti Mejorar los im s s procesos im de la cadena c proc c proc de abastecimiento

ProcesosO de O transformacin Transform Transform ptima Proc Proc

nv ir oc im on ial en si m en o t l S Im S social Im Impacto manage sistemasmanage de gestin sys sys

Cumplir con los ms altos estndares de calidad, salud y seguridad

Mi Mnimo Mi impacto environm ambiental environm a travs iide conceptos thr thr ecoeffici de ecoeficiencia ecoeffici con con

Dimensin Dimensin de social y del Recursos Humanos medio ambiente

es im u ou en m rc si es o

Desarrollar al personal basndose b en capacidades estratgicas

Consolidar una culturaint int interna, basada en los valores de la compaa

Implementacin del Deploy scorecard S de sustentabilidad S Deploy

** CRM: Gestin de Relacionamiento con Clientes; electrnico

e-business: comercio

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Anexo 9
Economic Valor Value econmico Delta EVA 1 Valor Environmental Value ambiental
TRIPLE RESULTADO

Mapa estratgico de sustentabilidad de Amanco en Ecuador (a partir de 2005)

Valor Social social Value

Perspectiva financiera

Reducir los To reduce costos operating operativos costs diferencial en interfase, calidad, entregas rpidas, innovacin de productos y reputacin de la marca Servicio

Aumentar To increase NOPAT el NOPAT 2 Aumentar To increase los ingresos revenues

Uso eficiente del capital EVA Garantizar la To guarantee financiacin Strategy estratgica Funding

Perspectiva del cliente

Consolidar las To consolidate redes con networks with ferreteras Hardware stores/ y plomeros Plumbers Fortalecer el canal, con mayor furthering interdependencia e interfases operativas and interfacing To innovate Innovar en in products/markets/ productos/servicios alservices mercado, at a a mayor faster ritmo que the el resto pace than rest of del sector the industry

Crear conocimiento To build brand de marca awareness for para Amanco s el socio local local partner de Amanco

Optimizar To optimize la cadena Supply de abastecimiento Chain (SCO) (SCO) Asegurar To ensure la flexibilidad Plant de la planta flexibility

Asegurar To ensure interfase con Interfacing with plomeros y ferreteras Stores PCP Ser PCP 3 new enin nuevos markets mercados Asegurar ser PCP en mercados actuales

Merchandising Merchandising Publicidad para Consumer el consumidor advertising Asegurar la To enhance estructura Financial financiera Structure Gestin Risk del riesgo Management Mejorar la gestin improve A.P. de To cuentas a pagar & W.C. y capital de mgmt. trabajo

Perspectiva del proceso y la tecnologa

Implementar To implement el modelo INTEGRA INTEGRA model Mejorar la To improve evaluacin de Environmental Efficiency eficiencia ambiental

Interfacing Interfase de la operating eficiencia efficiency operativa Negociacin conwith distribuidores Predial Mejorar la Predial distributors To enhance rentabilidad actual de Asegurar la To ensure CRM producto/negocio/canal conexin del /channel profitability connectivity with por medio de combinac. CRM con A+ Hardware ferreteras A+ equilibrada Asegurar la To ensure Stores conexin with connectivity Sustituir To substitute con clientes importados Infra-Riego Importedcon for de infra-riego accesorios customers manufactured manufacturados Optimizar acc. To optimize la production capacidad de produccin capacity Sistema Overall global Quality, Health & de calidad, salud Env. Safety seguridad ambiental

Manejar los To manage social en impactos la sociedad

Perspectiva Perspectiva de Recursos social y medioambiental Humanos

Cultura Amanco de Culture Amanco

Capacidades Organizational organizacionales Capabilities

Cultura basada en Culture based on el uso de tecnologa Technology and e informacin Information Use

Gestin Strategyestratgica Management

1 EVA: valor econmico agregado 2 NOPAT: beneficio operativo neto antes de impuestos

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Anexo 10

Amanco Brasil: indicadores seleccionados y descripcin

Indicador econmico

Delta Valor Econmico Agregado (EVA)

Unidad

millones de Reales a diciembre (valores acumulados)

Fuente

Informe del EVA

Responsable

Direccin de Finanzas

Metodologa

Delta EVA = EVA del perodo - EVA del perodo previo EVA = NOPAT - (Capital utilizado x Costo del capital)

Periodicidad >= 100% del objetivo 90%-100% del objetivo

Mensual < 90% del objetivo

Clasificacin

Indicador social

150 mejores lugares para trabajar

Unidad

Binario (posicin anual)

Fuente

Ranking de los 150 mejores lugares para trabajar, publicado por la Revista Exame

Responsable 0 no incluido en el ranking

Direccin de Recursos Humanos

Metodologa

Valor binario : 1 incluido en el ranking

Periodicidad Alcanza el objetivo (=1).

Anual No alcanza el objetivo (=0).

Clasificacin

Indicador ambiental

Ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental

Unidad

Reales (valores acumulados)

Fuente

RTM/Informe tcnico mensual y RCF/Informe de costos financieros

Responsable

Direccin Industrial

Metodologa

Estimacin anual basada en valores acumulados de ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental. Se incluyeron en la formula, los indicadores de desperdicios, desechos, exceso de peso y consumo de agua y energa de la inyeccin de PVC (policloruro de vinilo) y de los procesos de extrusin, en todas las plantas.

Periodicidad

Mensual >= 100% del objetivo 90%-100% del objetivo < 90% del objetivo

Clasificacin

Fuente:

Amanco.

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Anexo 11

Scorecard de sustentabilidad de Amanco: propuesta de 2006

Valor Valor econmico econmico Valor social Valor medioambiental

Triple resultado

Perspectiva financiera
Propuesta de valor: Ser la mejor opcin en diferenciacin de la marca, en relaciones de mutuo beneficio y en innovacin de productos y servicios Ser la marca preferida Clientes satisfechos y redituables Innovacin en productos y servicios

Aumentan las ventas Aumenta el margen

Perspectiva del cliente

Marca Innovacin
Asegurar un proceso de I&D creativo y eficiente Innovacin en los servicios Asegurar calidad en las entregas Asegurar eficiencia en procesos de negociacin

Gestin del cliente

EVA y Gestin financiera


Optimizar la compra de materias primas Optimizar el uso de activos
Asegurar flexibilidad financiera

Perspectiva del proceso y de la tecnologa


Asegurar el proceso de inteligencia de mercado

Asegurar un plan integrado de comunicaciones

Asegurar un proceso de gestin de la marca

Mejorar la productividad en los procesos transaccionales

Perspectiva social y del medio ambiente


Desarrollar capacidades y lderes en Amanco

Asumir el liderazgo en transparencia dentro del sector Manejar el impacto social en reas de influencia

Ser un protagonista en cuestiones hdricas

Manejar la ecoeficiencia, la salud ocupacional y evitar accidentes

Perspectiva de recursos humanos

Desarrollar capacidades organizaciones en marca, servicios e innovacin

Apoyar el cambio organizacional

Fuente:

Amanco