Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!

'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

I. AVANTAJUL COMPETITIV
1. Consideraii generale Prin avantajul competitiv se desemneaz realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Pentru a putea stabilii un avantaj competitiv, orice firm care dorete acest lucru, trebuie s i fixeze foarte clar strategia pe care o va adopta. Prin strategie putem identifica ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. binerea efectiv a avantajului competitiv, are conform literaturii de specialitate ca surs ! inovarea ! n sensul cel mai larg al noiunii. "novarea se poate referi la nnoirea produsului, a te#nologiei, a ec#ipamentelor, a managementului, a formelor de comercializare, a modalitilor de finanare, a structurii de personal etc. $n realitate, prinde tot mai mult teren ideea c prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. %egtura dintre strategie i avantajul competitiv este at&t de puternic i de direct nc&t strategia este adesea definit drept 'cutarea avantajului competitiv(. )vantajul competitiv este acel ceva care permite firmei s obin profituri peste media domeniului*ramurii de activitate n care opereaz. +&ndirea strategic ofer o abordare mai ec#ilibrat at&t asupra consumatorilor, c&t i asupra concurenilor, ca surs a avantajului competitive. 2. Trsturile de initorii ale strategiei

$ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. ,trategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea - - . ani. /e aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. ,fera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul sau ! cel mai adesea ! pri importante ale acesteia.
1

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

1oninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentr&ndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu sc#imbri fa de perioada anterioar. ,trategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tin&nd cont at&t de cultura firmei, c&t i de evoluiile contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei. binerea unei sinergii c&t mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. ,inergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei. Prin modul cum este conceput strategia, este necesar s se aib n vedere i s favorizeze desfaurarea unui intens proces de nvatare organizaional. $nvaarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza sc#imbrile n mediul n care opereaz i de a formula rspunsuri pertinente 2reacie n sens pozitiv la sc#imbare3. %a baza abordrii strategiei se afla principiul finalitii eficiente. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. ,trategia reflect, ntr-o anumit masur, interesele cel puin ale unei pri a sta4e#olderilor 2sta4e#older 5 organizaie * individ care contribuie voluntar sau involuntar la
crearea de plus-valoare social i care sunt poteniali beneficiari sau purttori de riscuri3.

,trategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a sta4e#olderilor. ,e recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. $n firmele contemporane, c#iar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrac&nd forma unui plan. binerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale.
0

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

/in studiul literaturii de specialitate desprindem faptul c !o"#onentele "a$ore ale strategiei organi%aionale sunt6 misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Misiunea ir"ei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor specifice prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Prin o&ie!ti'e unda"entale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul - ! . ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. O#iunile strategi!e definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. $n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Pri"a !ategorie de onduri asigur resursele necesare desfurarii activitilor curente. 7ste foarte important dimensionarea lor rational din punct de vedere economic. /ou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lic#iditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. )l doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, sc#imb&ndu-le destinaia. (ondurile de in'estiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. )spectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i ! pentru cele atrase sau mprumutate ! de rambursare. Ter"enele strategi!e delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciz&nd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. A'anta$ul !o"#etiti' poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. binerea sa

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

9aximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii te#nice majore, genereaz diminuari ale costurilor de producie etc. )n !on!lu%ie, a'anta$ul !o"#etiti' este !o"#onenta in'i%i&il !u !ara!ter sinteti! a strategiei* !ea !are !on er* +n ulti"a instan 'ia&ilitatea ,i !o"#etiti'itatea ir"ei #e ter"en lung. -. A'anta$ul !o"#etiti' ,i a'anta$ul !on!urenial )vantajul competitiv este ntr-o str&ns legatur cu avantajul concurenial care se definete ca fiind suma de procese 2n special de transformare a resurselor3 care confera firmei superioritate n faa concurenilor. )vantajul este6 - intern - atunci c&nd const n te#nologie performant, capacitate de control a costurilor de producie, productivitate ridicat etc., sau - extern - c&nd mbrac forma unei imagini de marc puternice, cota de piaa important, notorietate. Pentru a concura n orice ramur economic, firmele trebuie s desfoare o gam larg de activiti distincte, cum ar fi6 prelucrarea comenzilor, vizitarea clienilor, asamblarea produselor i instruirea angajailor. )ctivitile, mai restr&nse dec&t funciile tradiionale cum ar fi mar4etingul sau cercetarea-dezvoltarea, sunt cele care genereaz costuri i creeaz valoare pentru cumprtori: ele sunt interpretate ca i ;unitile elementare( ale avantajului competitiv. /up cum am menionat i mai sus, pentru a realiza i menine un avantaj competitiv este foarte important strategia pe care i o fixeaz o firm. /eoarece lucrarea are ca studiu de caz activitatea managerial desfurat n cadrul ,.1. 9)<"="->=7%?7 <" 971)="@AB" 7CP B? ,.B.%. Draov, numita in continuare ,.1. 9>9 7CP B? ,.B.%., se va face referire la avantajul competitiv pe care aceasta l deine * sau l va putea deine n raport cu concurea. 1omponentele * subansamblele care se doresc a fi produse n cadrul societii braovene, cu scopul declarat al diversificrii produciei ca o consecin a avantajului competitiv, vor fi exportate n diverse ri ale >7, unde vor fi asamblate i livrate apoi beneficiarilor.

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

Ec&nd referire strict la produsele actuale ale societii putem spune c beneficiaz de un semnificativ avantaj competitiv fa de concurena local i cea intern, avantaj susinut n primul r&nd de calitatea produselor realizate care este strict monitorizat i controlat - intern n cadrul firmei, c&t i prin audituri realizate de ctre client. Ea de mediul concurenial intern, zona municipiului Draov a reprezentat o oportunitate de dezvoltare a activitilor bazate pe prelucrri mecanice - deoarece este o zon cu tradiie n producia caracteristic ingineriei industriale, se presupune c exist persoane cu experien n acest domeniu. >n alt avantaj l reprezint >niversitatea ?ransilvania, prin specializrile pe care le are n domeniul te#nic, d&nd posibilitatea de recrutare a forei de munc cu studii n domeniul te#nic. >n alt avantaj l constituie utilizarea sistemului integrat de gestiune material de ultim generaie, care permite companiei s urmreasc mai eficient ofertele i comenzile i s reduc timpul de rspuns la solicitrile clienilor, pun&ndu-le la dispoziie n acest fel servicii de o calitate superioar. 1u ajutorul noului sistem integrat, operaiuni precum contabilitatea financiar, v&nzrile, distribuia i controlul costurilor se fac mai transparent i cu mai mult precizie, n timp record. /e asemenea, compania i gestioneaz mai eficient stocurile existente, put&nd urmri n detaliu traseul produselor de-a lungul reelei de distribuie i garant&nd astfel c piesele finite ajung la destinaie n termenii agreai cu clienii.

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

II. MANA.EMENTUL /E P0OCE1 APLICAT )N CA/0UL 1.C. MUM E2PO0T 1.0.L. 30A4OV
1. Consideraii generale /ezvoltarea i tendina de globalizare a sistemelor socio-economice ridic provocri deosebite factorilor decideni6 concurena tot mai agresiv, necesitatea continu de cretere a productivitii, adoptarea i mai ales implementarea deciziilor ce servesc colectivitilor umane etc., sunt doar c&teva dintre acestea. Pentru a rspunde c&t mai bine acestor provocri, managerii trebuie s i dezvolte capacitatea de viziune pe termen lung despre organizaie i poziionarea global a acesteia, s ia n consideraie valorile i principiile eticii n procesul decizional i s valorizeze talentele reale ale resurselor umane n condiiile diversitii culturale existente. ?rebuie s se in cont de faptul c nivelul de performan n atingerea obiectivelor depinde de eficiena i eficacitatea factorilor decizionali. Procesul managerial la nivel organizaional cuprinde activitile interconectate de planificare, organizare, conducere 2comand i coordonare3 i control. 2. )ntre#rinderea industrial ,i ne'oia de "anage"ent rganizaia, n sensul cel mai larg, se definete ca fiind dou sau mai multe persoane ce lucreaz mpreun ntr-o manier structurat, pentru a ndeplini un obiectiv sau un set de obiective specifice. 1el mai vizibil element comun este obiectivul sau scopul organizaiei care n fapt motiveaz existena organizaiei. =ivelul de succes pe care organizaia industrial l atinge n ndeplinirea obiectivelor depinde, n mare msur de managerii si. 1&t de bine i ndeplinesc managerii responsabilitile G performana managerial G reprezint un subiect foarte des abordat i analizat datorit legturii existente ntre performana managerial i performana organizaiei. $n urma dezbaterilor legate de influena managementului asupra rezultatelor organizaiei, s-au desprins dou concepte de baz6 5 e i!iena G abilitatea de a face bine ceea ce faci G ca un concept de tip ;intrri-ieiri'. >n manager eficient reuete s obin rezultate 2ieiri3 prin adugarea de valoare

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

;intrrilor' 2munc, materiale, timp3 folosite n proces. 9anagerii capabili s minimizeze costul resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor, acioneaz eficient. 5 e i!a!itate G spre deosebire de eficien, nseamn abilitatea de a alege obiectivele corecte 2ce trebuie cu adevrat atinse3. 9anagerul care selecteaz un obiectiv nepotrivit G de exemplu6 fabricarea unui numr mai mare de produse n condiiile scderii cererii pe pia pentru acestea G este un manager ineficace, c#iar dac produsele sunt fabricate cu eficien maxim. %ipsa de eficacitate nu poate fi suplinit de eficien ridicat. /e fapt, eficacitatea reprezint c#eia succesului pentru o organizaie i de aceea nainte de a ne concentra spre creterea eficienei trebuie s fim siguri c au fost stabilite cu adevrat obiectivele cele mai corecte, ce trebuie cu adevrat atinse, c#iar dac este foarte dificil. -. Pro!esul "anagerial /efinirea procesului de management este dificil av&nd n vedere c aceasta se modific odat cu sc#imbarea mediului de operare al organizai ei, fenomen ce se produce conti nuu. 1u t oat e acestea vom lua n considerare una dintre cel e mai complexe definiii pentru a subli nia cel e mai importante aspecte ale managementul ui.

Eig.1 =atura interactiv a procesului managerial H

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

9anagementul reprezint procesul de planificare, organizare, conducere i control al eforturilor membrilor unei organizaii i a folosirii resurselor proprii i ale altor organizaii, necesare ndeplinirii obiectivelor prestabilite. 9anagementul este definit ca un proces pentru c toi managerii, n funcie de aptitudinile i abilitile particulare, desfoar o serie de activiti interconectate cu scopul ndeplinirii obiectivelor dorite. $n fig.1 este prezentat natura interactiv a procesului managerial. Planificarea reprezint componenta procesului managerial ce presupune aciunea managerilor de a vizualiza n avans, obiectivele i aciunile din viitor, folosind metode de prognoz i planificare ce implic abordarea logic n locul celei intuitive. Prin planificare se fixeaz obiectivele organizaiei i se stabilesc cele mai potrivite i eficiente proceduri pentru atingerea acestora. /e asemenea, planurile constituie g#iduri pentru6 - modul n care organizaia obine i consum resursele necesare ndeplinirii obiectivelor, - modul n care angajaii i desfoar concret activitile, comparativ cu obiectivele i procedurile prestabilite, - msurarea i monitorizarea progresului nregistrat, direcionat spre obiective, cu scopul de a crea posibiliti de intervenie corectiv n cazul evoluiei nesatisfctoare. Planurile ntocmite de managerii de la nivel de v&rf acoper perioade de timp de . c#iar 1J ani, implic&nd elemente de natur strategic i resurse cu valori foarte mari. rganizarea reprezint procesul de stabilire i alocare a sarcinilor i activitilor, autoritii i resurselor la nivelul angajailor organizaiei astfel nc&t acetia s poat atinge intele prestabilite n condiii de eficien. 9anagerii trebuie s coreleze structura organizatoric cu obiectivele i resursele acesteia, proces cunoscut sub numele de ;proiectarea organizaiei'. 1onducerea reprezint comanda, coordonarea, influenarea i motivarea angajailor pentru ca acetia s i realizeze sarcinile alocate. $n timp ce planificarea i organizarea se ocup cu aspecte mai abstracte ale procesului managerial, conducerea reprezint un proces foarte concret, implic&nd munca cu oamenii. Prin stabilirea unei atmosfere propice, managerii i pot ajuta angajaii s doreasc atingerea performanei n ndeplinirea sarcinilor.

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

1ontrolul reprezint procesul prin care managerii identific gradul n care membrii organizaiei acioneaz efectiv pentru ca organizaia s i ating intele prestabilite. Euncia de control a managementului implic urmtoarele aciuni principale6 - stabilirea standardelor de performan - msurarea continu a performanei - compararea performanelor nregistrate cu standardele prestabilite - intervenia corectiv n cazul detectrii unor deviaii. Prin funcia de control, managerii menin organizaia pe ;traiectoria' dorit prin planificare. 6. 0oluri "anageriale Plec&nd de la definiia dat managerului, acesta este planificator, organizator, conductor i controlor al activitilor i oamenilor organizaiei. $n realitate, orice manager, indiferent de domeniu de activitate, trebuie s ndeplineasc un numr mult mai mare de roluri pentru a ;mica' organizaia n direcia atingerii obiectivelor prestabilite. $n sens larg, ;rolul' reprezint caracteristici comportamentale ateptate de la o persoan, n cadrul unei uniti sociale. /in perspectiv managerial, ;rolul' reprezint caracteristici comportamentale ateptate de la o persoan n cadrul unei uniti funcionale. )adar, rolurile sunt inerente n cadrul funciilor.

Eig.0 Boluri ale managerului K

Universitatea TRANSILVANIA din Braov Facultatea de INGINERIE TEHN L GI!" !atedra de INGINERIE E! N #I!" $I SISTE#E %E &R %U!'IE

LU!RARE %E LI!EN'" ()**

?oi managerii au autoritate formal asupra organizaiei, conferindu-i reciproc un anumit statut. )cest statut conduce la implicarea managerilor n relaii interpersonale cu subordonaii i colegii, care n sc#imb, ofer managerilor informaii necesare pentru luarea deciziilor. $n aceste condiii, toi managerii joac o serie de roluri interpersonale, informaionale i de adoptare a deciziilor, prezentate sc#ematic n fig.0. 7. Manage"entul de #ro!es Bolul managerului de proces trebuie neles c fiind un rol complex. 9anagerul de proces este6 - cel care iniiaz sc#imbarea - managerul de proces se implic n primul r&nd n configurarea structurilor sistemului, a proceselor, a cilor infomationale i a celor decizionale i a mijloacelor suport corespunztoare. - cadru de conducere ntr-un mediu sc#imbat - rolul managerului de proces este acela de a dezvolta n continuare sistemul. /e asemenea, implementarea managementului proceselor conduce la modificri ale structurilor organizatorice, duc&nd astfel la apariia unor roluri noi n cadrul organizaiei6 - managerul de proces - indeplinete un rol individual, pe diferite planuri ierar#ice, av&nd caracteristici i responsabiliti specifice: - ec#ipele implicate n proces - particip la conducerea proceselor, av&nd responsabiliti comune, de la nceputul p&n la sf&ritul procesului: - responsabilii de compartimente - n funcie de modul de implementare al managementului proceselor, acest rol i pstrez funciile n domeniul alocrii resurselor, a dezvoltrii personalului, a asigurrii cunotinelor, funcion&nd c un compartiment de ;service intern(, pentru mai multe procese generatoare de valoare. 1a elemente comune care se regsesc n cadrul organizaiilor n care managementul proceselor este implementat ntr-o form specific LoptimM(, putem evidenia urmtoarele aspecte6 - orientarea bazat pe strategie, a proceselor, structurilor i activitilor - toate procesele, structurile i sistemele, activitile din cadrul organizaiei sunt orientate ctre realizarea viziunii, politicii i obiectivelor sale: - structurarea orientat pe procese - pentru realizarea de valoare i asigurarea valorii conduce la activiti clare i orientate ctre realizarea strategiei i a ateptrilor clienilor: 1J

- organizaia orientat pe procese - n cazul unei implementri radicale a managementului proceselor nu mai exist compartimente individuale n lanul de realizare de valoare al organizaiei - n cazul unei implementri mai puin radicale, compartimentele se afl pe plan secund: - sistemul informaional orientat pe procese - abordat n mod integrat pe baz structurii proceselor. 8. Te9ni!ile de lu!ru s#e!i i!e "anage"entului industrial 8.1 Pro!eduri ,i te9ni!i de lu!ru utili%ate +n !adrul 1.C. MUM E2PO0T 1.0.L. 3ra,o'. %iteratura de specialitate evideniaz o serie de proceduri i te#nici de lucru, metode tiinifice sau euristice, modele fizice sau abstracte care constituie fundamentul tiinific al managementului produciei industriale. Prin intermediul acestor proceduri i te#nici se urmrete manageriale 2n fapt, se identific i se justific soluia adoptat3. bservaie6 Pentru a analiza fenomenele economice i industriale, specialitii recurg la modelarea realitii prin intermediul unui sistem fizic sau abstract, cruia i se identific o serie de similitudini, asemnri, corespondene cu realitatea investigat. 1u c&t numrul de similitudini la nivelul caracteristicilor definitorii pentru sistemul real este mai mare, cu at&t crete ansa ca rezultatele obinute de pe urma exploatrii modelului s fie semnificative i pentru comportamentul realitii. $n cazul sistemelor de producie, trecerea de la sistemul real la un model de lucru se realizeaz printr-un proces de abstractizare, modelul fiind exprimat de obicei ntr-o form matematic n consens cu coninutul problemei manageriale, rezult&nd o serie de avantaje nete6 - nu este necesar ntreruperea activitii productive pentru experimentarea variantelor pe sistemul real, evit&ndu-se pierderile prin stagnri: - prin modelare se elimin o serie de elemente secundare sau nesemnificative pentru problema analizat i nu sunt luai n considerare o serie de factori: - permite studierea sistemului n ansamblul su, sau dac este suficient doar pe sectoarele afectate de problema respectiv: investigarea realitii industriale concomitent cu evidenierea variantelor optime de rezolvare a problemelor

- informaiile obinute prin modelare i simulare pot identifica soluia optim cu un cost redus i n timp mai scurt comparativ cu cel rezultat din experimentarea direct pe sistem. 8.2 /e!i%iile strategi!e ado#tate +n !adrul 1.C. MUM E2PO0T 1.0.L. 3ra,o'. /eciziile strategice adoptate n cadrul ,.1. 9>9 7CP B? ,.B.%. Draov au un orizont de timp apreciabil i cuprind urmtoarele categorii de activiti6 5 strategia de #rodus - obiectivul principal al strategiei de produs este de a identifica i definitiva prin cercetare i competen te#nic produsul, elementul definitoriu al afacerii, realiz&nd un proiect constructiv pornind de la funciunile caracteristice care pot constitui nevoi resimite de client. /eciziile strategice n domeniul produsului par doar la prima vedere pur inginereti ns orice proiect de produs debuteaz cu o analiz economic a oportunitii asimilrii produsului. 1reterea economic a ntreprinderii depinde de succesul produselor realizate, de ritmul de rennoire a acestora, de modul n care produsele satisfac dorinele consumatorilor. 5 strategia de #ro!es - transformarea materiilor prime n produse se realizeaz pe baza unor procese te#nologice ce conin activiti productive specifice integrate ntr-un sistem complex, eficient. ,trategia de proces este definit prin aciuni i decizii care sunt direcionate spre proiectarea, implementarea i exploatarea sistemelor productive, av&nd ca scop realizarea produciei contractate, n condiiile calitative specificate, la termenele stabilite i cu un consum de resurse materiale, umane i financiare c&t mai redus. 5 strategia de a"#lasare a unitilor #rodu!ti'e 5 cuprinde activitile prin care se decide pe baza unor metode fundamentate tiinific, amplasamentul optim pentru viitoarea ntreprindere care s asigure obinerea unor avantaje n ceea ce privete utilizarea resurselor necesare i minimizarea c#eltuielilor fixe pe care sistemul productiv le suport ca urmare a funcionrii pe amplasamentul respectiv. 5 strategia de a"ena$are - mijloacele de munc ale ntreprinderii cuprind ec#ipamentele, instalaiile, utilajele cu care operatorii realizeaz transformrile te#nologice. ,ectoarele productive, fabricile, atelierele trebuie astfel proiectate nc&t s-i desfoare activitile fluent, raional i eficient. )menajarea spaiului se realizeaz pe baza anumitor te#nici specifice pornind de la principiul asigurrii unui flux continuu pentru materialele de baz, o

succesiune logic pentru procesul de producie, ncep&nd de la stocarea materiilor prime p&n la depozitarea produselor finite. 5 strategia resurselor u"ane - operatorii sau managerii reprezint principalul factor de producie, singurul activ, creativ, sensibil la comportamentul celorlali membrii ai colectivului. Prin strategia de resurse umane trebuie identificate i implementate condiiile de lucru care s asigure securitatea activitilor, stabilitatea angajailor, salarizarea ec#itabil i monitorizarea rezultatelor astfel nc&t s se poat determina aportul individual al fiecrui angajat la realizarea produsului i a eficienei economice muncii prestate. 9otivarea, stimularea, antrenarea i satisfacerea nevoilor reprezint preocupri deosebit de importante pentru manageri cu rezultate notabile n creterea productivitii muncii i implementarea unei culturi organizaionale care s susin politicile strategice ale firmei. 5 strategia de a!9i%iionare - una din componentele importante ale c#eltuielilor de producie o reprezint materia prim. >rmrind continuu obinerea unui avantaj concurenial de calitate, pre i timp, managerii ntreprinderilor industriale trebuie s dezvolte politici permanente n direcia optimizrii i eficientizrii ac#iziionrii de materiale. ,trategia de procurare conine aciuni de parteneriat, de cooperare cu furnizorii obin&ndu-se surse eficiente i stabile de materii prime, repere componente, subansamble sau servicii specializate. ,trategia de procurare conine o serie de metode de analiz asupra oportunitii produciei interne sau a ac#iziionrii unor repere i subansamble prin sisteme de aprovizionare convenite cu furnizorii, astfel nc&t mijloacele financiare imobilizate n materii prime s fie reduse la minim. 5 ta!ti!i +n a#ro'i%ionare ,i sto!are - fiind stabilit cadrul contractual ntre furnizori i firm, politica de aprovizionare pe termen mediu i scurt devine mai concret, cu aciuni punctuale n care calitatea, cantitatea i termenul reprezint parametrii primordiali. /eciziile din aceast categorie de activiti conduc la o investiie redus n stocurile gestionate, optimizeaz loturile de fabricaie, reduc la minimul necesar volumul produciei neterminate i ordoneaz comenzile n execuie. 5 ta!ti!i +n #lani i!area #rodu!iei - factorii de producie trebuie combinai astfel nc&t producia contractat ntr-o anumit structur i cantitate s fie realizat cu un consum c&t mai redus de resurse materiale, umane, financiare. )stfel se justific demersurile pe care managerii le iniiaz n elaborarea unor planuri de activiti pe termen mediu sau scurt,

materializate prin decizii de ordin tactic condiionate de capacitile existente, productivitatea utilajelor i a angajailor, sub forma unor grafice de producie ce asigur realizarea produselor la termenele de execuie contractate i utilizarea raional a resurselor puse la dispoziie. 5 ta!ti!i +n asigurarea !alitii - calitatea reprezint un atribut al produsului pe care firma trebuie s-l ndeplineasc ca o condiie fundamental pentru a-i asigura un loc avantajos n lupta concurenial. ?actica n asigurarea calitii conine o serie de activiti focalizate n direcia obinerii i meninerii produciei realizate la un nivel calitativ prestabilit, obiectiv care se poate realiza doar prin adoptarea unei conduite receptive fa de calitate n toate etapele care au influen direct n realizarea produsului6 proiectare, procurare, producie, ambalare, livrare etc. 5 ta!ti!i +n +ntreinerea ,i re#ararea utila$elor - utilajele i ec#ipamentele de lucru cu ajutorul crora se realizeaz transformrile te#nologice au o serie de caracteristici definitorii, performane care trebuie s le posede pe ntreaga perioad de exploatare6 precizie, productivitate, fiabilitate etc. Principalele tipuri de decizii manageriale nt&lnite n activitatea curent a societii comerciale 9>9 7CP B? ,.B.%. Draov sunt prezentate n tabelul 1. Ta+elul *
1!o#ul: de a realiza produse conform cu nevoile clienilor asigur&nd eficacitatea sistemului productiv. Pro&le"ele ,i +ntre&rile eseniale Metodele de lu!ru s#e!i i!e - cum modernizm produsele existenteN - analiza valorii produsului: - ce produs va trebui s realizOm n - analiza asimilrii produselor cu ajutorul viitorN arborelui decizional: - care sunt funciunile principale pe - studiul tendinelor pieei pe baz de care produsul trebuie s le realizezeN prognoze: - cum va trebui s arate produsulN - analiza duratei de via a produsului: - care este durata de via estimat - analiza siguranei n funcionare a pentru produsul asimilatN produsului: - ce eforturi i ce resurse sunt necesare - reprezentarea produselor n structur pentru a realiza un nou produsN arborescent. 1!o#ul: de a realiza producia comandat n condiiile contractuale stabilite, reduc&nd la minimum resursele utilizate.

/e!i%ii +n do"eniul "anage"entulu i #roduselor

/e!i%ii +n do"eniul

"anage"entulu i #rodu!iei

/e!i%ii +n a"#lasarea siste"elor #rodu!ti'e

/e!i%ii +n a"ena$area s#aiului

/e!i%ii +n "anage"entul resurselor u"ane

/e!i%ii +n do"eniul "anage"entulu i #ro!urrii

/e!i%ii +n "anage"entul a#ro'i%ionrii ,i

- analiza pragului de rentabilitate: - analiza complex a diferitelor praguri de rentabilitate: - determinarea capacitilor de producie: - ec#ilibrarea liniilor de fabricaie: - analiza c&tigului net: - analiza sistemului de fabricaie i a dotrilor aferente: - diagrame de produs, loc de munc, scop 1!o#ul: de a identifica cea mai judicioas amplasare care s conduc la reducerea c#eltuielilor totale. - teoria utilitilor aplicat analizei - unde vom amplasa ntreprindereaN amplasrilor: - cum reducem costurile printr-o - analiza calitativ a factorilor de influen: amplasare optimN programarea liniar, algoritmul de - cum cretem beneficiul datorit transport: amplasrilorN - metoda centrului de greutate: - cum cretem productivitatea muncii - analiza interseciei diferitelor praguri de datorit amplasriiN rentabilitate. 1!o#ul: realizarea unei amenajri interioare care s reduc la minim efortul de transport. - programarea linear: - ec#ilibrarea liniilor de asamblare: - cum trebuie aranjate dotrile n spaiul - metoda verigilor: existentN - simularea activitii de logistic: - ce faciliti sunt necesare pentru - analiza amenajrii prin teoria firelor de realizarea n bune condiii a produciei ateptare: propuseN - metode euristice 2Puziac4, Ping3: - analiza sistemic a spaiului 1!o#ul: de a eficientiza activitile umane, reduc&nd efortul fizic. - analiza ndem&nrii prin curbele de - care sunt condiiile de munc ce nvare: trebuie asigurate pentru fiecare loc de - studiul timpului: muncN - observarea muncii: - care este influena mediului exterior - predeterminarea timpilor standard: asupra randamentului angajailorN - motivarea i stimularea angajailor: - sunt angajaii contieni c realizeaz - metode de analiz a comportamentului produse de utilitate ridicatN uman. 1!o#ul: de a stabili cu furnizorii relaii de parteneriat obin&nd avantaje calitative de pre i termene. - este mai economic ca reperul s fie cumprat dec&t s fie executat n firmN - analiza i evaluarea furnizorilor: - cine sunt furnizorii de materii primeN - analiza pragului de rentabilitate: - cum ne ajut furnizorul s reducem - analiza a cumpra * a executa: stocul de materii primeN - aprovizionarea Qust in ?ime. - cum pot furnizorii s ne susin n creterea calitii produsuluiN 1!o#ul: de a aproviziona materiile prime necesare imobiliz&nd c&t mai reduse resurse financiare dar asigur&nd ritmicitatea i continuitatea activitilor productive. - ce componente i materii prime - metoda Pareto: - ce cantitate i n ce sortimentaie vom produceN - care sunt te#nologiile i cum vom realiza produseleN - ce ec#ipamente, utilaje i scule sunt necesareN - care sunt ec#ipamentele cele mai buneN

gestiunii sto!urilor /e!i%ii +n #rogra"area #rodu!iei

/e!i%ii +n "anage"entul !alitii

/e!i%ii +n "anage"entul +ntreinerii ,i re#arrii utila$elor

trebuie comandateN - determinarea lotului optim: - de ce trebuie comandate cantitile - determinarea perioadei de repetare a previzionateN lotului: - implementarea Q"? 2Qust in ?ime3: - care sunt cile de reducere a - metoda P)=D)=. fondurilor imobilizate n stocN 1!o#ul: de a realiza produsele contractate n condiiile stabilite cu c#eltuieli minime. - c&nd trebuie s realizm activitileN - programarea linear: - cum planificm operaiile astfel nc&t - diagramele +antt: - metoda drumului critic i P7B?: termenul final s fie respectatN - subcontractarea este o soluie mai - metode de simulare: - metode de alocare. bunN 1!o#ul: de a asigura realizarea produselor la nivelul calitativ solicitat de client. - care sunt condiiile calitative pe care produsul trebuie s le respecteN - graficele cauz-efect: - cum este g&ndit realizarea produsului - eantionarea, prelevarea de mostre: pentru a obine calitatea previzionatN - statistici descriptive: - cum se pot reduce procentele de - cercurile de calitate: deeuri i rebuturiN - metoda ?)+>P": - cine este responsabil de calitatea produsuluiN 1!o#ul: de a asigura funcionarea corespunztoare a utilajelor, reduc&nd c#eltuielile de ntreinere dar i pierderile datorate ntreruperilor. - simularea defectrii utilajelor: - teoria deciziei aplicat n alegerea - cum pot fi meninute n funciune variantei optime de iniiere i reparare: dotrileN - analiza prin teoria firelor de ateptare a - cum poate fi mrit sigurana n necesarului de personal specializat: funcionare n instalaiilorN - analiza fiabilitii utilajelor prin teoria - cum pot fi reduse c#eltuielile pentru siguranei n funcionare: ntreinere i reparaiiN - asigurarea redundanei n scopul mririi - cine sunt responsabilii pentru siguranei n funcionare a produselor: ntreinerea i repararea dotrilorNR - analiza eficienei implementrii unui sistem de ntreinere preventiv.

III. /ECI;IA MANA.E0IAL<

1. Con!e#tul ,i a!torii de!i%iei "anageriale $n cadrul oricrei organizaii, orice activitate, fie c este legat de planificare, de organizare, de control sau de gestiune a resurselor, se desfoar n urma adoptrii unor decizii. $ntreaga activitate desfurat de managementul organizaiei reprezint, n esen, o nlnuire de decizii de conducere interdependente. /in acest motiv se spune c decizia reprezint mai mult dec&t o funcie a managementului, ea reprezint nsi esena procesului de conducere. /e!i%ia "anagerial este un produs al managementului firmei i reprezint o linie de aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. /eci, n formularea unei decizii manageriale se are n vedere6 - existena mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmrite: - orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate: - decizia influeneaz aciunile unor alte persoane dec&t decidentul. 1oninutul deciziilor manageriale trebuie s reflecte n oricare situaie obiectivele de realizat, mijloacele de realizare, responsabilitile concrete i ealonarea n timp a obiectivelor respective. $n fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii, cum ar fi6 - principiul definiiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaiilor disponibile: - principiul argumentrii selective: - principiul delegrii dreptului de a lua decizii, care recomand luarea deciziei la un nivel ierar#ic c&t mai jos posibil: - principiul participrii, care presupune integrarea contribuiei colective la luarea deciziei. 7lementele necesare pentru adoptarea variantei optime de decizie sunt6 - un obiectiv economic sau un scop bine determinat care s se poat cuantifica: - un volum mare de informaii care s reflecte c&t mai bine fenomenele i procesele economice care au loc n realitate, cu influen asupra adoptrii deciziei:

- un aparat de investigare i de preluare a datelor bine pus la punct pentru a permite realizarea unui proces raional de alegere. Eactorii primari ai deciziei sunt6 5 /e!identul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, av&nd o influen mare asupra calitii deciziei. /ecidentul trebuie s rspund unor cerine, dup cum urmeaz6 - s posede cunotine de specialitate i*sau generale n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei: - s aib capacitatea 2inteligen, perspicacitate, discernam&nt3 de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic - s dispun de capacitatea de analiz i sintez, de abstractizare i generalizare a fenomenelor - s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei - Mediul a"&iant este reprezentat de factorii i condiiile interne i externe organizaiei care influeneaz direct i*sau indirect decizia managerial. - exemple de condiii interne6 structura organizatoric, sistemul informaional al firmei, nivelul de calificare a personalului. - exemple de condiii externe6 relaiile cu ali ageni economici, politica de preuri, anumite #otr&ri guvernamentale. 2. Cerine a de de!i%ia "anagerial Pentru ca o decizie s corespund scopului urmrit de decident, trebuie s ndeplineasc anumite cerine, printre care mai importante sunt6 - !unoa,terea stri!t a realitiii din unitatea e!ono"i! asigur o fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu exactitate tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei decizionale n cauz. /eciziile trebuie s se bazeze pe o analiz real i complex a ntregului set de informaii de care dispune decidentul. - o#ortunitatea presupune adoptarea deciziilor n timp util, c&nd efectele sunt maxime. Pentru realizarea acestei cerine este necesar un sistem informaional care s funcioneze n

condiii normale, s fie capabil s furnizeze informaii corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi adoptat. /eciziile strategice i tactice solicit un volum sporit de informaii cu un grad ridicat de prelucrare, o atenie sporit n elaborarea variantelor decizionale i estimarea consecinelor aplicrii n practic. 5 dre#tul de a de!ide impune ca adoptarea deciziilor s se realizeze numai de ctre organismele i de persoanele investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate. )ceast cerin impune realizarea unui ec#ilibru ntre autoritatea formal i cea profesional a decidentului. 5 or"ularea !lar a de!i%iei reprezint o cerin esenial pentru nelegerea i aplicarea corect n practic a acestora. - !oordonarea de!i%iilor asigur nlturarea unor contradicii care apare ntre diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv. - e i!iena e!ono"i! a de!i%iilor reprezint o cerin fundamental, potrivit creia, consecinele fiecrei decizii n practic trebuie s asigure un efect economic sporit. - 'ariantele de!i%ionale. Pentru fiecare variant care reflect posibilitile de realizare a obiectivului propus se evalueaz consecinele previzibile, utiliz&nd aceleai criterii, i se adopt varianta care ofer avantajul maxim i poate fi aplicat n practic. Pentru realizarea n practic a acestor cerine este necesar ca decidentul s dispun de un volum mare de informaii specifice fiecrei decizii i de un anumit interval de timp de la identificarea problemei decizionale p&n la necesitatea adoptrii deciziei. -. Ti#ologia de!i%iilor "anageriale )v&nd n vedere marea diversitate a deciziilor, se impune gruparea lor dup o serie de criterii6 5 du# gradul de !unoa,tere a "ediului a"&iant de !tre de!ident - decizii n condiii de certitudine - c&nd se cunosc posibilitile de realizare a obiectivului propus. $n acest caz, variabilele cu acre se opereaz pot fi controlate, exist&nd posibilitatea anticiprii evoluiei lor: - decizii n condiii de risc - se caracterizeaz prin existena mai multor stri ale condiiilor obiective, dar pentru care nu se cunosc dec&t probabilitil de apariie a lor:

- decizii n condiii de incertitudine - caracterizate prin existena mai multor stri pentru care nu se pot face aprecieri probabile asupra lor. 5 du# ori%ontul de ti"# ,i i"#li!aiile asu#ra a!ti'itii ir"ei - decizii strategice - care vizeaz o mare perioada de timp, influen&nd activitatea de ansamblu a firmei: - decizii tactice - care vizeaz o perioad mai mic dec&t cea a deciziilor strategice i influeneaz numai o parte a activitii firmei: - decizii curente - care vizeaz o perioad de timp redus, se adopt la niveluri medii i inferioare de conducere, de regul n condiii de certitudine. 5 du# a"#loarea !o"#etenei de!i%ionale 5 decizii integrale, emise de managerul care poart integral responsabilitatea pentru consecinele acestora: - decizii avizate, a cror aplicare presupune avizarea anterioar de ctre un nivel ierar#ic superior. 5 +n un!ie de nu"rul de !riterii olosite +n unda"entarea de!i%iei 5 decizii unicriteriale - decizii multicriteriale 1riteriile de clasificare a deciziilor manageriale sunt, n general, convergente, permi&nd efectuarea unor corelaii ntre diferitele tipuri de decizii. 6. Eta#ele ,i a%ele #ro!esului de!i%ional )doptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii decidenilor, astfel nc&t lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune logic. /esfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape, crora le corespund mai multe faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt6 etapa pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute. - eta#a #regtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. /e modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur

derularea normal a ntregului proces decizional. )ceast etap cuprinde la r&ndul ei trei faze6 - n prima faz - are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune declanarea procesului decizional. /in mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate economic, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante: - n cea de-a doua faz - are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului: - n cea de-a treia faz - are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor decizionale. 1u acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nc&t s se obin informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare i s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz c&t i a celor care le utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic conoaterea aprofundat a metodelor de tratare i prezentare a informaiilor. , eta#a sta&ilirii 'ariantelor de de!i%ie- Eiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. $n aceast etap activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor desfurate de decident. - n prima faz - are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametrii, cu ajutorul crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. ,istemul de indicatori sau parametrii trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus, - n cea de-a doua faz - are loc analiza comparativ a variantelor. 1u ajutoarul sistemului de indicatori i parametrii stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. $n general, aceast analiz de efectueaz av&nd, n principal doua obiective6 - resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant: - rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.

- n cea de-a treia faz - are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi materializat n practic. $n procesul decizional momentul opional este #otr&tor. )ceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. /e modul n care decidentul apreziaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea factorilor de producie, valorificarea produselor etc., iar n final, realizarea obiectivului propus. , eta#a a#li!rii de!i%iei trebuie pregtit cu foarte mare atenie. 7a presupune adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale materializrii acesteia. 5 eta#a !ontrolului ,i e'alurii re%ultatelor o&inute- $n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. $ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei, fie parial, fie n totalitatea ei. /elimitarea etapelor i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. 7. 1u&siste"ul de!i%ional ,i su&siste"ul in or"aional 1u&siste"ul de!i%ional este de obicei legat de subsistemul informaional. Procesul managerial este neles, n primul r&nd, ca un proces de folosire a informaiei, actul managerial realiz&ndu-se n cadrul ciclului in or"aie=5de!i%ie=5a!iune. 1u&siste"ul in or"aional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitara, utiliz&nd metode, proceduri, resurse materiale si umane pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i*sau transmiterea datelor i informaiilor. Prin intermediul acestora se asigur conexiunile informaionale dintre subsistemul decizional i cel operaional cu scopul realizrii obiectivelor propuse. %egtura dintre subsistemul decizional i subsistemul informaional poate fi prezentat astfel6 - la intrare, subsistemul informaional furnizeaz subsistemului decizional 'materia prim( pe care acesta din urm o prelucreaz. )ceast 'materie prim( este constituit din

informaii. - la ieire, subsistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale managementului firmei. - subsistemul decizional, ca atare, necesit un circuit intern de informaii. $n mijlocul subsistemului decizional st fluxul de informaii. ,ubsistemul decizional are rolul de a folosi informaia pentru a orienta linia de aciune n care s se angajeze firma. Beiese c subsistemul informaional i cel decizional sunt cuplate permanent i nemijlocit6 variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt. ,ubsistemul informaional prezint o mare importan n cadrul firmei, importan determinat de funciile acestuia6 decizional, operaional i documentar.

Eig.- /eficienele majore ale subsistemului informaional $n proiectarea informaional-decizional de ansamblu se manifest mai multe orientri6 - o prim orientare presupune proiectarea suporilor fizici ai majoritii activitilor informaionale 2documentaia3 i stabilirea circuitelor acestora cu ajutorul unei simbolistici adecvate:

- o alt orientare presupune folosirea te#nicilor de prelucrare electronic a informaiei i de reproiectare a fluxurilor informaionale: - alt serie de reorientri presupune analiza at&t a proceselor informaionale c&t i a proceselor decizionale n cadrul mai general de perfecionare a managementului firmei. - o orientare nou n metodologiile de proiectare informaional-decizional este de inspiraie pur cibernetic i are ca punct de plecare obiectivele sale. Proiectarea va ncepe de la obiectivele subsistemului, care vor fi detaliate dac este cazul, p&n la nivelul obiectivelor derivate. Pentru adoptarea unor decizii bune trebuie ca sistemul informaional s fie analizat permanent pentru a fi nlturate deficienele majore ale acestuia, care influeneaz negativ ntreaga activitate a firmei. /eficienele majore ale subsistemului informaional care afecteaz decizia managerial sunt prezentate in fig.-. Eunciile subsistemului informaional, n raport cu subsistemul decizional sunt prezentate n fig.8.

Eig.8 Eunciile subsistemului informaional, n raport cu subsistemul decizional

Pentru exercitarea eficient a puterii de decizie, n cadrul organizaiei se impune o organizare care s stabileasc competenele i alegerile ce se pot efectua de diferitele niveluri de decizie, impunndu-se o coordonare adecvat a centrelor de decizie. Modaliile de exercitare a puterii de decizie se reglemeteaz i se concretizeaz n ordine, instruciuni, directive, regulamente, care reprezint forme concrete de manifestare a autoritii.