CASA FERRAND S.A.C. 1.

Antecedentes:

Casa Ferrand es una importante y prestigiosa casa comercial distribuidora de artculos finos para regalos y eventos. Cuenta con 10 locales en la ciudad de Lima. La empresa se mantena bajo el control de los herederos y descendientes de los fundadores y ha tenido hasta la fecha un manejo de empresa domstica y familiar. La estructura de la empresa permaneci con pocos cambios, dentro de una estructura organizacional por funciones, centralizando las decisiones en el Gerente General, el Sr. Hernndez, fundador y director de la empresa. El Sr. Hernndez, conocedor de la buena posicin de la empresa, haba desarrollado un esquema de negocios, basado en las relaciones y trato directo con proveedores y stakeholders de la empresa, con singular xito. Sin embargo, la poca actual, obligaba a pensar en replantear el modelo y empezar a formar reas especializadas por procesos, que permitan optimizar los flujos internos de la empresa, conducidos por especialistas en la materia. Para tal fin, fue contratada la Srta. Brissel Arias, especialista en Supply Chain y egresada MBA de una casa superior de estudios, con el afn de conducir la recin creada Gerencia de Logstica, cuyo alcance, procesos y objetivos estaban basados en la anterior Area de Compras. Una de las polticas, eficaces hasta ese momento, dentro de la empresa, fue el manejo directo de las decisiones de compra por parte del Gerente General, quien tom la iniciativa de comprar lo necesario, en base a sus pronsticos normales de venta, apoyado en una tcita estrategia de JIT (Just in Time) ofrecida por sus proveedores actuales, quienes sin

duda, conocedores de la forma de pensar del Sr. Hernndez, no dudaban en recargar los costos necesarios, para asegurar los despachos normales, sin considerar criterios lgicos de eficiencia de costos ni planeamiento de la demanda, entre otros tpicos. En este escenario, la contratacin de la Srta. Arias, permitir otorgar un impulso y soporte a los procesos logsticos, aspecto neurlgico del negocio, al ser una empresa importadora y distribuidora, considerando que bajo el actual enfoque de negocio, algunas o todas las lneas que la empresa lleva con xito, no son lo suficientemente eficientes o rentables, puesto que los costos de operacin (distribucin, comercializacin, indirectos) no llevan un registro e identificacin adecuados y no ha existido voluntad de la gerencia general, para corregir esta situacin hasta ahora. 2. Problema Central Casa Ferrand es una empresa emblemtica y con gran prestigio, cuyos principales directivos y funcionarios, consideran adecuado el modelo de negocios que han desarrollado en todo este tiempo. Para ellos, la diferenciacin de productos, la exclusividad de los SKUs, la selectividad con los proveedores y el mercado al cual se enfocan, es garanta de xito para la empresa y su permanencia en el tiempo. Sin embargo, en un entorno de mercado ms competitivo, la revisin de los costos internos e intrnsecos, es actividad diaria de cualquier organizacin moderna, caracterizada por tener reas especializadas, que se encargan de velar y hacer eficientes los procesos internos. Si Casa Ferrand sigue considerando la posibilidad de manejar la gestin de Supply Chain de forma centralizada y no especializada, corre el riesgo inmediato de perder competitividad y diferenciacin, dado que hay un gran espacio que no estn contemplando abordar, fundamentalmente, por decisin de la alta gerencia, que considera que el manejo

de los proveedores y la eleccin de los volmenes de compra, debe permanecer dentro de sus responsabilidades y toma de decisin.

3. Problemas Secundarios 3.1 Involucramiento excesivo de la alta Gerencia: La responsabilidad del Gerente General es definir las polticas de la empresa y la disposicin de los recursos propios y polticas de endeudamiento, todos ellos destinados a preservar el capital de la empresa y el incremento de la rentabilidad. El Sr. Hernndez, ha tomado estas acciones ms all de sus funciones y trata de marcar una tendencia en los procesos de Abastecimiento, restando autonoma a las personas encargadas a estas tareas. 3.2 Esquema tradicional del negocio: Casa Ferrand es una empresa tradicional y posiblemente la ms reconocida del sector. Esto debera ser una ventaja para la empresa, pero en este caso, los stakeholders han tomado una posicin de privilegio al asegurar su presencia y volverse imprescindibles, conocedores del espritu tradicional de los funcionarios de la compaa. Esto genera costos operativos mayores a los que se podran generar en empresas enfocadas en procesos y ms livianas. 3.3 Poltica de compras: El Sr. Hernndez es un acrrimo defensor de un esquema de compra por tirn, en el cual se destina la cantidad exacta de abastecimiento, basada en las proyecciones de ventas anticipadas. Esto genera costos unitarios ms elevados, asumidos por la empresa (costos de arranque, costo de emisin de PO, costo de reposicin, costo de transporte, etc). 3.4 Limitado nmero de proveedores: Por el mismo esquema tradicional y social del negocio, Casa Ferrand, no ha tomado la previsin de incorporar alternativas adicionales de abastecimiento para sus diferentes lneas. En algunos casos cuenta con proveedores nicos,

lo cual genera encarecimiento y poca capacidad de respuesta, frente a situaciones complejas. 3.5 Escasa integracin de la cadena de abastecimiento: La empresa no cultiva una poltica de cercana o integracin hacia atrs con sus proveedores, con lo cual, es probable que muchas decisiones sean tomadas sin entender la manera como los proveedores atienden los requerimientos de Casa Ferrand y esto, sin duda genera costos adicionales en los eventos hacia adelante. 4. Planteamiento de la Soluciones Ventajas y Desventajas. Problemtica Principal: El aspecto fundamental a resolver en el caso, consiste en la decisin que debe tomar la gerencia de Casa Ferrand, respecto a la actual poltica de seleccin de proveedores. La Srta. Brissell Arias, ha investigado al respecto y ha evaluado alternativas adicionales de abastecimiento para copas de igual calidad que las adquiridas al actual proveedor. Pudo encontrar, realizando un desglose de costos, que el proveedor actual obtena aproximadamente un 63% de utilidad bruta, empleando un esquema de venta quincenal, entregando material 2 veces al mes y cerrando rdenes de Compra bimestrales, segn el siguiente anlisis:

Luego de realizada la evaluacin de opciones, encontr propuestas de calidad equivalentes a las actuales, segn el cuadro siguiente:

Ante esta situacin, se evaluaron todas las posibilidades y era necesario evaluar si los descuentos ofrecidos eran lo suficientemente atractivos, como para: 1) dejar de comprar al
actual proveedor, 2) incrementar los inventarios en bodega, para poder acceder a los mejores precios por unidad.

1. Negociar con actual proveedor, una mejora en el precio final del material (15% reduccin)a cambio se ofrece elevar en 500 unidades cada contrato bimestral.2. Ofrecer a nuevo proveedor, un contrato inicial de 500 unidades bimestrales a un precio de $ 3.00 x unidad.

Propuesta de Solucin: La sugerencia que se plantea, consiste en proponer una solucin de mezcla de compras o abastecimiento compartido de esta lnea de copas, de acuerdo a la siguiente estrategia. De esta forma, la empresa Casa Ferrand S.A. podr conseguir los siguientes resultados: a) Maximizar el beneficio de ahorro, debido a que se mejorara la postura de negociacin frente al actual proveedor, consiguiendo reduccin en el precio de venta (Se ha determinado que con un GM de 63% es posible negociar un reajuste, sin afectar los mrgenes operativos, ni los costos totales). b) Permitir el ingreso de un nuevo proveedor, como una manera de incluir nuevas alternativas, que le asegure a la empresa, tiempos de respuesta mejores frente a alguna situacin extraordinaria, o ante una probable contingencia de fallo de uno de los proveedores. c) Mantener el control de inventarios, sin necesidad de elevar los volmenes de compra, dado que a mayores activos, los costos se elevan, asi como la capacidad de almacenamiento se ve limitada para maniobras posteriores.

d) Al tener mejores costos unitarios finales, podra derivarse ese ahorro o diferencial a incrementar una partida destinada a promocin y administracin de ventas, con la intencin de incrementar los volmenes para esta lnea.

e) Finalmente, tomar esta negociacin, como punto de partida para la revisin de las otras lneas y proveedores con los cuales Casa Ferrand, negocia con notoria regularidad.