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Artigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) magno@beware.com.

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Como criar a Estrutura Analtica de um Projeto (EAP)


A ferramenta utilizada para a representao das entregas de um projeto a Estrutura Analtica do Projeto (EAP), traduo para o portugus de Work Breakdown Structure (WBS). Aps ser elaborada e aprovada, ela passa a ser a base para a elaborao do cronograma do projeto. A EAP uma estrutura hierrquica que pode ser representada como uma lista identada ou na forma grfica. As figuras 1 e 2 representam o mesmo projeto estruturado nos dois formatos.

Figura 1 - A EAP no formato grfico

Figura 2 - A EAP no formato em lista

A EAP pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de outra EAP ou de modelos (templates) da organizao. Em www.beware.com.br, na opo Material GP Escopo, podem ser encontrados mais de 200 exemplos de EAPs. Ela deve conter subprodutos necessrios ao gerenciamento do projeto, tais como relatrios, planos, documentao administrativa, treinamento etc. Vale lembrar que o escopo de um projeto comea a ser definido anteriormente elaborao da EAP, em documentos tais como Project Charter e Declarao de Escopo, que so gerados. Enquanto em algumas reas a EAP tem frequentemente consistido de uma hierarquia de 3 nveis, esse nmero no apropriado para todas as situaes. A profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessrio para o planejamento e gerenciamento. Veremos abaixo uma estratgia para elaborao de uma EAP, utilizando a 1

Artigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) magno@beware.com.br tcnica top-down (de cima para baixo), no formato grfico, onde usaremos, a ttulo de ilustrao, um projeto de implantao ou melhoria de um processo. 1. Colocar no primeiro nvel da EAP o nome do projeto.

Figura 3 - O primeiro nvel da EAP

2. Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de decomposio) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

Figura 4 - O segundo nvel da EAP

Este o mais comum e mais fcil mtodo de iniciar a estruturao da EAP. Uma grande vantagem que a EAP resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos do mesmo tipo. O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nvel de decomposio, com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nvel. Porm, no quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o projeto. Alm de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposio inicial, assim como a decomposio em qualquer nvel, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema eltrico, sistema hidrulico, sistema mecnico...), por localizao fsica (ex.: regio nordeste, regio sul ...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divises, departamentos ...) ou at mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalizao). 3. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, esquerda, para conter os deliverables necessrios ao gerenciamento do projeto (Iniciao, Planejamento, Monitoramento e Controle) e, direita, para o Encerramento do projeto.

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Figura 5 - O segundo nvel da EAP com os elementos para o gerenciamento do projeto

4. Identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto (ou outra forma de decomposio citada acima no item 2). Nesta hora devemos consultar os documentos de alto nvel que guiam o escopo do projeto (Project Charter e Declarao de Escopo) assim como entrevistar clientes e usurios, de forma a identificarmos os subprodutos de cada fase. Caso o nmero de subprodutos no nvel filho fique muito grande (mais de 7), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nvel a EAP. Em relao ao gerenciamento do projeto, devemos identificar os subprodutos que sero necessrios aos macroprocessos de Iniciao, Planejamento, Monitoramento, Controle e Encerramento do projeto. O Plano do Projeto o grande deliverable do planejamento do projeto. trabalho do gerente do projeto definir se o plano ser mais ou menos detalhado. Para o controle do projeto, podem ser necessrios, por exemplo: Reunies, tais como as de partida do projeto (Kick-off Meeting) e de acompanhamento (walktroughs); Relatrios de desempenho; Para o encerramento do projeto, podemos gerar: Relatrio final do projeto; Relatrio de Lies Aprendidas; Apresentao do projeto completo. 5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificao de riscos, podem ser desenvolvidas neste nvel de detalhe e se possvel atribuir a responsabilidade para a execuo do mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejveis, at que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar). Os elementos nos nveis mais baixos da EAP (aqueles que no foram decompostos), so denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a base

Artigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) magno@beware.com.br lgica para a definio de atividades, designao de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos. Ateno que no necessrio que a EAP seja simtrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos at o mesmo nvel. Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a uma empresa externa ao projeto, uma deciso da equipe de gerenciamento se ele deve ser decomposto na EAP em subprodutos, uma vez que incumbncia do fornecedor a sua execuo. A vantagem do detalhamento que permite um melhor acompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabelecimento de dependncias entre entregas do contratado e entregas do projeto ou de outro contratado. Da mesma forma, deve ser decidido se sero detalhados os elementos da EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento do mesmo a algum membro da equipe ou setor da empresa, transformando-o em um subprojeto. responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Esta deciso, de detalhar ou no, nos dois exemplos citados, depender do rigor necessrio de controle. Este rigor aumenta ou diminui em funo dos fatores custos, prazos e riscos associados. A Figura 6 apresenta o resultado da utilizao dos passos acima para a elaborao da EAP no projeto de melhoria ou implantao de um processo. 6. Rever e refinar a EAP at que o planejamento do projeto possa ser completado
Aps seguirmos os passos acima, teremos uma primeira verso da EAP. Esta EAP ser utilizada como entrada para o planejamento de outras reas do gerenciamento do projeto. Aps termos uma verso da EAP em que foram levadas em considerao as necessidades das outras reas de gerenciamento, devemos realizar uma validao da estrutura gerada. Em outro artigo citaremos alguns mandamentos que nos ajudam nessa validao

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Figura 6 - A EAP do projeto de desenvolvimento da Bicicleta

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Bibliografia:

XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o escopo do projeto. So Paulo, Saraiva, 2009 (2 edio).

Sobre o Autor:

Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da dcada na rea de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Scio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitao Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundao Getlio Vargas desde 2001. Sua experincia profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria e treinamento em vrias Organizaes (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras). Livros do autor: Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informao (LTC Livros Tcnicos Cientficos); Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto (Editora Saraiva); Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos (Qualitymark Editora); Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware (Brasport); O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro (Brasport); Gerenciamento de Aquisies em Projetos (Editora FGV); Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Brasport); Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware (Brasport) ; Projetos de Infraestrutura de TIC (Brasport) , PMO Escritrio de Projetos, Programas e Portflio na Prtica (Brasport) e Anlise de Projetos (Editora Saraiva).