Você está na página 1de 82

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA 01 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO: VISO,

MISSO E ANLISE SWOT. PLANEJAMENTO TTICO. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. BALANCED SCORECARD. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratgico, nada mais justo do que entendermos o que estratgia, certo? O conceito de estratgia, em grego strateegia, em latim strategi, em francs stratgie... Os senhores esto anotando? Brincadeira meu querido aluno. No estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha to dura quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos l. Bom, brincadeiras afora, a estratgia surgiu no perodo das grandes guerras. Por isso um conceito militar trazido para o ambiente organizacional. Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou os 4 Ps da estratgia. De acordo com o autor, existem vrias concepes acerca da estratgia que podero ser teis para entender as opes de uma organizao. Estratgia como um plano: pode-se entender a estratgia como um plano sempre que ela for formulada previamente, com base em um processo consciente e deliberado. Estratgia como um padro: a estratgia entendida como um padro consistente de fluxo de aes. Nesse caso, ela emerge das aes bem-sucedidas do passado que se tornam um padro de comportamento estratgico. Estratgia como posio: a definio de estratgia como posio sugere a relao direta entre a organizao e as condies do ambiente. Esse enfoque pode considerar o posicionamento estratgico com relao s variveis ambientais que influenciam positiva ou negativamente a organizao. Estratgia como perspectiva: relaciona-se com a viso de mundo expressa no conjunto de valores compartilhados pelos membros organizacionais. Assim, considera-se que cada organizao tem sua prpria maneira de lidar com as incertezas e de tomar decises. Estratgia como pretexto: entendida como uma manobra ou truque, cuja finalidade enganar o concorrente direto. A estratgia, nesse caso, um blefe, uma forma de iludir os concorrentes quanto ao curso de ao a ser tomado.

Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser alcanados, mas no dizem como devem ser seguidos. Todas as organizaes Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 1

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO tm metas mltiplas dentro de uma hierarquia complexa, desde objetivos de valor, que expressam as mais amplas premissas da organizao, at objetivos menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional. As metas principais as que afetam a direo e a viabilidade total da entidade so chamadas de metas estratgicas. PLANEJAMENTO Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como chegar l. As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos. O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos. Ok Bernardo, mas que so os objetivos? Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar. Muito bem Bernardo, agora, que vm a ser os planos? Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos. Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at chegarmos l. O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em todos os nveis organizacionais. O planejamento a base de todas as outras funes da administrao. Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem sempre formalizado em documentos escritos. comum encontrar planejamentos informais, com definio vaga dos objetivos.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que ele: Proporciona senso de direo Focaliza esforos Maximiza a eficincia Reduz o impacto do ambiente organizao Define parmetros de controle Atua como fonte de motivao e comprometimento Potencializa o autoconhecimento organizacional Fornece consistncia tomada de deciso.

externo

sobre

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho organizacional, quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas condies, o planejamento formal no est associado ao melhor desempenho organizacional. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos empresariais. Nesse caso, temos uma afirmativa correta. Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes futuras. Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e um processo mais emprico* do que metdico, focaremos nossos estudos no planejamento formal, ok?

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

EXPLICANDO OS PALAVRES Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro, pela experimentao. Nega a existncia de axiomas (paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero. Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.

Tipos de Planos O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos. Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia. Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou operacionais.

(ATRFB ESAF 2012) Planejamento estabelecimento de planos gerais que organizao.

estratgico consiste moldam o destino

no da

Essa questo de Analista da Receita Federal que d uma ideia, bem sucinta, de o que o planejamento estratgico. Os planos estratgicos (provenientes do planejamento estratgico) referem-se organizao como um todo. Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios. Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao, geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm um horizonte temporal de um ano. Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias, semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional. Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do planejamento operacional. Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico seja para 20 anos, o ttico para cinco anos. Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis, claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos planos tticos e muito mais nos operacionais. Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os oramentos, os programas etc. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais correta. a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos departamentais e operacionais. b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de recursos. c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos operacionais. d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratgicos. e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em operacionais.

Administradores de Topo Nvel Estratgico

Foco na Organizao como um todo Forte orientao externa Orientao de Longo Prazo Objetivos Gerais e Planos Genricos Foco em unidades ou departamentos da organizao Orientao de mdio prazo Definem as principais aes a empreender para cada unidade Foco em tarefas rotineiras Definem procedimentos e processos especficos Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivduos

Gerentes Nvel Ttico

Nvel Operacional

Supervisores de 1 linha

Objetivos

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e recursos em determinada direo. Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso. Misso Peter Drucker argumenta que a misso de uma empresa a base de seu sucesso, e que o planejamento financeiro de uma organizao no deve ser a prioridade; e sim a realizao da misso; essa deve ser o centro das atenes da organizao. Os retornos financeiros devem ser o resultado de uma misso bem sucedida, e no o contrrio. Muitas vezes a organizao define a misso da empresa como uma declarao de como ela vai atuar no mercado. Isso significa que se as condies de mercado se modificarem, a misso tambm h de ser alterada, ou seja, a misso estar sujeita a mudanas contnuas. O ideal que a misso seja definida em termos mais permanentes. Ela deve ser a prpria razo de ser da empresa; deve refletir o propsito bsico da existncia da organizao, pensando-se principalmente na sustentabilidade do negcio no longo prazo. Apresentando uma metfora, criada originalmente pelo filsofo irlands Charles Handy, a misso da empresa deve ser comparada a um ncleo, que no pode ser modificado. Suas operaes e a sua forma de realizar negcios so flexveis e devem estar permanentemente se adaptando s contingncias e dinmica do mercado, mas a estrutura bsica precisa manter-se sempre de acordo com o ncleo, ou seja, com a misso da empresa que deve ser imutvel. A misso deve ser baseada no passado, na origem da empresa, nas razes sobre a qual ela foi fundada, ao contrrio da viso, que est relacionada aos seus objetivos futuros, ou melhor, seu planejamento para construir um futuro para o negcio e para os seus clientes. A misso, portanto, representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e as linhas orientadoras da organizao. Veja a misso da Petrobrs: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao, fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na sua elaborao. Viso Os objetivos para o futuro da organizao no que ela pretende se tornar precisam estar descritos na viso dessa organizao. A viso deve refletir as expectativas dos administradores em relao ao negcio, e o que eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessrio fazer um planejamento estratgico, criando uma previso possvel do futuro da empresa, baseada na misso que ela desempenhar. Este um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer as correes de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova forma de praticar o marketing. A viso deve espelhar o que a organizao se prope a ser no mercado, o que ela almeja alcanar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados com os de seus clientes alvo. A viso, ento, a declarao do que a organizao deseja ser. Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organizao deseja construir. Veja a viso da Petrobrs. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes. Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com aspectos qualitativos e quantitativos. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A questo acima nos remete aos objetivos, que no nvel estratgico da organizao, os referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. Gabarito correto. No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos funcionrios. Caractersticas dos objetivos eficazes: Especficos clareza e objetividade na sua definio Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para que se possa comparar com a meta. Desafiadores, porm alcanveis. Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a realizao do objetivo. Coerentes Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se saber qual priorizar.

Escolas do planejamento estratgico Caro aluno, o planejamento, assim como outros vrios assuntos em administrao, possui diversos conceitos e escolas. Podemos dizer que hajam 10 escolas para o planejamento estratgico. Vamos dar uma olhadinha em cada uma delas, ok? (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 1. Escola de design

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

10

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Em sua verso mais simples, a escola de design prope um modelo de formulao de estratgia que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Ou seja, a estratgia ser baseada em qualificaes e oportunidades. Premissas da escola de design A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do executivo principal: essa pessoa o estrategista. Ou seja, existe somente um estrategista. O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e informal. As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual. O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. H pouco espao para incrementos ou estratgias emergentes, as quais permitem que a formulao da estratgia continue depois da implementao. Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas simples. Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvida, explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.

2. Escola de planejamento nessa escola que a figura do planejamento planejamento, portanto, deve passar por estgios: toma forma. O

Fixao de objetivos - Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organizao. Houve uma preocupao em diferenciar metas de estratgias. As estratgias estendem-se por um campo muito mais amplo do que a mera determinao de metas. Auditoria externa - Uma vez determinadas as metas (objetivos), parte-se para a avaliao das condies externas e internas da organizao. Essa avaliao chamada de auditoria. O lema da escola de planejamento se tornou o prever e preparar. O conhecimento do ambiente fornece subsdios para uma previso mais acertada. 11

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Auditoria interna o estudo das foras e fraquezas (anlise SWOT) foi sujeito a uma extensa decomposio na escola de planejamento. Deve ser feita a anlise das competncias distintivas. Avaliao da estratgia nesse estgio feita a anlise da estratgia. Na literatura, a maioria das anlises so as financeiras. Alguns exemplos so a anlise de risco, curva do valor, valor para o acionista. Operacionalizao da estratgia os modelos tornam-se detalhados nesse estgio. A formulao da estratgia deve ser divergente e aberta (deixando a imaginao florescer), ao passo que a implementao deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as novas estratgias s restries da operacionalizao). Todas as estratgias precisam ser divididas em subestratgias para o sucesso da implementao.

Premissas da escola de planejamento A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com exceo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande diferena. Em primeiro lugar, os modelos so parecidos, com a diferena de o modelo de planejamento ser altamente formal. A inovao pode ser institucionalizada Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como arquiteto da estratgia em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no deveria conceber os planos estratgico, mas sim aprov-los. Isto porque juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao que os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente neles. As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.

3. Escola de Posicionamento
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

12

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Embora esta escola aceitasse a maior parte das premissas subjacentes s escolas do design e do planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou contedo de duas maneiras. Fez isso no sentido literal de enfatizar a importncia das prprias estratgias, no apenas do processo pelo qual elas foram formuladas. E acrescentou substncia: depois de todos esses anos de pronunciamentos genricos da escola de planejamento e da repetio do modelo da escola do design, a escola de posicionamento, ao focalizar o contedo das estratgias, abriu o lado prescritivo da rea a investigaes substanciais. A rea, inclusive, comeou a ser chamada de Administrao Estratgica. Mais um nome bonito pra escorregarmos na prova. Em 80, Michael Porter publicou seu livro Competitive Strategy, que se tornou um divisor de guas, agindo como estimulante aos estudos de planejamento. No houve um afastamento das escolas anteriores, a no ser por uma exceo-chave. Podemos dizer que houve uma reorientao da literatura. O item mais notvel nesta escola foi uma ideia nica e revolucionaria, para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design no impem limites sobre as estratgias que eram possveis, em qualquer situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas estratgias-chave como posies no mercado so desejveis em uma determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posies tm lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua vez, prov um reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posies. Acumulando essa lgica, a escola de posicionamento acabou ficando com um nmero limitado de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratgias genricas. Ao lanar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa bsica da escola do design que as estratgias devem ser nicas e sob medida para cada organizao , a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s condies vigentes (tambm vistas como genricas, como a maturidade ou a fragmentao de uma indstria). Dessa forma, a chave para a nova administrao estratgica est no uso de anlise para identificar as relaes corretas. Assim como nas outras escolas, a formao de estratgia continuou a ser vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratgias deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explcitas antes da sua implementao formal. Contudo, aqui o processo concentrava-se mais nos clculos. A noo de que a estratgia precede a estrutura tambm foi mantida.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

13

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Mais uma vez, o executivo principal permanecia, em princpio, com o estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trs do trono. Mas a figura do planejador ganhou relevncia. Aqui, essa pessoa tornou-se um analista (frequentemente um consultor externo), que acumulava e estudava dados factuais para recomendar timas estratgias genricas. Porm, esse analista no concebia as estratgias, mas as selecionava. Premissas da escola de posicionamento Estratgias so posies identificveis no mercado. genricas, especificamente comuns e

O mercado econmico e competitivo. O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos e analticos. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlas as opes. Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

A escola de posicionamento passou por trs momentos chamados as trs ondas: A primeira onda: a escola de posicionamento com certeza a mais antiga das escolas. Seus primeiros escritos so e dois mil anos atrs, que tratavam da seleo de estratgias timas para posies especficas no contexto de batalha militares. A segunda onda: a escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores, eles podem chegar nas empresas sem saber o seu negcio, analisar os dados e estabelecer estratgias genricas. A terceira onda: teve incio no fim de 70 e se prolongou aos 80. Caracterizou-se pela busca emprica sistemtica por relaes entre condies externas e internas.

4. A escola empreendedora A escola empreendedora focaliza o processo de formao de estratgia num nico lder, mas tambm incentiva a intuio, julgamento, sabedoria e experincia.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

14

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O conceito central desta escola a viso: uma representao mental de estratgia, criada ou expressa na cabea do lder. Esta viso serve como inspirao e como um senso daquilo que precisa ser feito. Premissas da escola empreendedora Nesta escola, a estratgia surge na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de direo no longo prazo, uma viso do futuro da organizao; A estratgia um processo semiconsciente enraizado na experincia e na intuio do lder; Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida, mantendo o controle pessoal da implementao; A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende a ser deliberada e emergente; A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s diretivas do lder; A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta.

Analisando criticamente a escola empreendedora, podemos concluir que a escola empreendedora beneficiou empresas, principalmente nos primeiros tempos de implantao, como o senso de direo e integrao, resultando em gerncias interessadas e criativas. A principal crtica que feita escola empreendedora o fato das estratgias serem calcadas em uma s pessoa, no comportamento de um s indivduo. Isto pode tornar as aes da empresa dependentes aos estmulos e vontades destas pessoas. No que tange ao contexto, os preceitos da escola empreendedora podem ser aplicados em empresas novas, uma vez que esta precisa de estmulo e uma viso rica, empresas com problemas precisam de lderes visionrios para passar por uma reformulao. Empresas pequenas precisam de lderes personalizados. 5. Escola Cognitiva A escola cognitiva caracteriza-se por acreditar que para compreender a viso estratgica, e tambm como as estratgias se formam sob outras circunstncias, precisamos sondar a mente do estrategista. Chegar ao que este processo significa na esfera da cognio humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

15

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Esta escola teve seus principais livros publicados nos ltimos 15 anos. Ela perdura entre os pensamentos das escolas de planejamento, posicionamento e empreendedora e as mais subjetivas como a de aprendizado e de cultura. Premissas da escola cognitiva Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente; Essas informaes fluem atravs de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so meramente interpretaes de um mundo que existe somente em termos de como percebido; Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subsequentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis.

Esta escola se caracteriza mais por seu potencial do que por sua contribuio. A administrao estratgica, na prtica, se no na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. Ou, talvez mais precisamente, a psicologia cognitiva ainda precisa resolver de forma adequada as questes de maior interesse para a administrao estratgica, em especial como se formam os conceitos na mente de um estrategista. Quanto ao contexto, o trabalho da ala objetiva dessa escola parece aplicar-se melhor formao de estratgia como um processo individual do que coletivo, isto no significa que no possa ser aplicada ao coletivo e sim que diferentes cognies ficam muito mais difceis de estudar. 6. Escola do aprendizado Esta escola caracteriza-se por acreditar que as pessoas aprendem ao longo do tempo a formao de estratgias. Esta uma idia simples de difcil prtica. De acordo com esta escola, as estratgias emergem quando as pessoas, normalmente atuando em grupos, aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade de sua organizao de lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padres de comportamento que funcionam. a primeira escola puramente descritiva, ou seja, se importa como as estratgias se formam nas organizaes. Premissas da escola do aprendizado
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

16

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis; Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral sistema coletivo que aprende; Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ao; O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado estratgico pelo qual novas estratgias podem emergir; As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral.

Com base em frustraes, na falta de lderes visionrios ou em computadores precisos, a organizao que necessitar de uma nova estratgia pode no ter outra escolha seno aprender coletivamente. Esse aprendizado parece bastante necessrio em organizaes do tipo Profissional, que operam em ambiente complexos, nos quais os conhecimentos requeridos para criar estratgias est difuso. Neste caso, a formao de estratgia pode ter que ser um processo de aprendizagem coletiva por que nenhuma autoridade central tem o poder de impor estratgias para toda organizao. Por outro lado, qualquer organizao que enfrente uma situao realmente nova em geral passar por um processo de aprendizagem estratgica. 7. Escola do poder A escola do poder caracterizada pela formao de estratgia como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso do poder e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. A palavra poder utilizada para descrever o exerccio da influncia alm de puramente econmica. Sobre este contexto pode-se distinguir dois tipos de poder. Poder micro lida com o jogo de poltica dentro de uma organizao, os indivduos e grupos. Poder macro diz respeito ao uso de poder pela organizao, a interdependncia de uma organizao com o seu ambiente. Premissas da escola do poder A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria organizao em seu ambiente externo; 17

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de que de perspectivas; O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina por um perodo significativo; O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e alianas.

A formao de estratgia envolve poder, mas no somente poder. Esta escola, como cada uma das outras, exagera suas colocaes. O papel das foras integradoras, como liderana e cultura, tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noo em si de estratgia. Concentrando sua ateno em diviso e fracionamento, a escola de poder pode deixar de lado padres que se formam, mesmo em situaes mais conflitantes. A escola de poder pode ser utilizada no seguinte contexto: Durante o perodo mudanas importantes; Organizaes grandes e maduras; Organizaes de experts complexas e altamente descentralizadas; Durante perodos de bloqueio, quando mudanas so interrompidas.

8. A escola cultural A escola cultural imagem invertida da escola do poder. A cultura junta uma coleo de indivduos em uma entidade integrada chamada organizao. A cultura foi "descoberta" em administrao nos anos 80, graas ao sucesso das empresas japonesas. Elas pareciam fazer coisas de maneira diferente das americanas, ao mesmo tempo em que s imitava. A cultura pode ser estudada sob o ponto de vista de algumas pessoas de fora ou dentro da organizao. As primeiras assumem uma posio objetiva sobre as razes pelas quais as pessoas se comportam como o fazem, e so explicadas pelo carter nico dos relacionamentos sociais e econmicos. As segundas consideram a cultura como o processo subjetivo de interpretao, no baseado em qualquer lgica abstrata universal. Segundo a antropologia, a cultura essencialmente composta de interpretaes de um mundo e de atividades e artefatos que as refletem. No h culturas particulares. Algumas atividades podem ser individuais, mas sua importncia coletiva.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

18

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Em certo sentido, cultura representa a fora vital da organizao. Premissas da escola cultural A formao de estratgia um processo de integrao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de um organizao; Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao, o qual , em grande parte, tcito e no verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais formal; Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas que sustentam a sua cultura, ao passo que as origens podem permanecer obscuras; A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva; A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo da estratgia existente.

Ainda sobre a escola cultural, esta pode ser acusada de falta de clareza conceitual. Os conceitos vm e vo com grande velocidade embora nem sempre sejam diferentes entre si. Um problema desta escola que ela pode desencorajar mudanas necessrias. Ela favorece a administrao da consistncia, de se permanecer nos trilhos. Outro problema que a cultura como estrutura explicativa iguala vantagem estratgica a singularidade organizacional, e que o discurso de cultura em geral explica com muita facilidade aquilo que j existe, ao invs de cuidar das questes difceis do que pode vir a existir. Por outro lado, trouxe algumas contribuies ao ambiente corporativo. A escola cultural traz na sua fundamentao a importante dimenso coletivista de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal e questionando a tendncia popular de se dividir tudo em partes desconexas em favor da criao de perspectivas integradas. Este tipo de estratgia se aplica a organizaes com natureza missionria, com culturas ricas, e a organizaes grandes e estabelecidas, de cujas culturas estagnadas reforam suas estratgias de longa durao. Esta escola tambm parece melhor aplicvel em perodos da vida organizacional: como o perodo de reforo, no qual uma rica perspectiva estratgica seguida vigorosamente, talvez at a estagnao. Isto conduz a um perodo de resistncia a mudanas, no qual as adaptaes estratgicas necessrias so bloqueadas pela inrcia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

19

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO estratgica. Existe tambm o perodo de recomposio, durante o qual uma nova perspectiva desenvolvida coletivamente, e at mesmo um perodo de revoluo cultural que tende a acompanhar as reformulaes estratgicas. 9. Escola ambiental A viso ambiental favorece a considerao da organizao passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta. No entanto, auxilia na demonstrao do equilbrio numa viso global da formao de estratgica, posicionando o ambiente como uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. Alm disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimenses dos ambientes que os estrategistas tm diante de si e a sugerir seus possveis efeitos sobre a formao de estratgia. A escola ambiental provm da assim chamada "teoria da contingncia", a qual descrevia as relaes entre determinadas dimenses do ambiente e atributos especficos da organizao. Mais tarde, essas idias foram estendidas gerao de estratgia. Ento surgiu um grupo que se autodenomina "ecologistas de populao", postulando que as condies externas foravam as organizaes para determinados nichos: a organizao fazia o que seu ambiente mandava ou era eliminada. Premissas da escola ambiental O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia; A organizao deve responder a essas foras, ou ser "eliminada"; Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao; As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.

O maior problema da teoria contingencial, para fins de administrao estratgica, o fato de suas dimenses de ambiente serem, com frequncia, muito abstratas vagas e agregadas. Na verdade, nenhuma organizao enfrenta um "ambiente" generoso, complexo, hostil ou dinmico. Pode haver bolses peridicos dessas coisas. Os estrategistas necessitam de sondagens finas que forneam descries densas, contendo nuances com respeito a tempo, aplicao e contexto. 10. Escola da configurao 20

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das mensagens dos outros modelos. Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado conjunto de estratgias. Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao. Os estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizaes. Por conseguinte, a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade ou, no mnimo mudanas estratgicas adaptveis na maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao. Deste modo, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo, conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente, mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto. As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres, posies ou perspectivas ou meios de iludir, porm, mais uma vez, cada um a seu tempo e adequado sua situao. Contextualizando a escola da configurao, deparamo-nos com algumas situaes das quais podem advir algumas crticas. A crtica mais aguda da escola de configurao afirma que as configuraes representam uma abordagem falha teorizao, precisamente porque so muito fceis de entender e ensinar. Como o padro est no olho do observador, toda agregao deve ser considerada algo arbitrria. Descrever a configurao distorcer para explicar. A questo saber o quanto que uma forma de distoro sria em comparao com outra. Como contribuio esta escola trouxe ordem para o confuso mundo de formao de estratgia, em particular, para suas enormes e multiformes literaturas e prticas. ANLISE SWOT

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

21

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO indispensvel, no cenrio atual do mercado empresarial, que as empresas tracem estratgias bem aliceradas e com pouca margem para erros atravs do trabalho da gesto. Seguindo essa linha de raciocnio, necessrio que, anteriormente a esse processo, seja feita uma ambientao da organizao perante o seu ramo de atividades e como este est se comportando e/ou tende se comportar com vistas elaborao de seu planejamento, independentemente do prazo e a organizao em questo. A Anlise SWOT permite que de uma forma bem interessante e que indica para um simples e eficiente procedimento tenha evoluo em se tornar possvel, mostrando ser uma poderosa ferramenta para tal finalidade. Logo, a mesma eficincia deve ser refletida na gesto da empresa, assim, este artigo mostra um estudo de caso com aplicabilidade dessa anlise numa empresa de grande porte, sendo o estudo traado atravs de entrevistas com os gestores e embasamento com as correlaes do sistema de gesto sendo definidas e conceituadas. Alm disso, possvel perceber inferir essa ambientao em todos os tipos de organizaes e a concretizao dos objetivos propostos pelo artigo e pela referida anlise em questo, mostrando ser capaz desenvolver inferncias importantes no processo de tomada deciso da gesto. A anlise chamada de SWOT, que advm do idioma ingls, representada sob o acrnimo das palavras Foras (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Aqui no Brasil, esse tipo de enfoque ao mesmo tempo conhecido como F.O.F.A., a qual acrnimo das mesmas palavras na lngua portuguesa, embora reordenadas diferentemente. Segundo Mintzberg, a Anlise de SWOT est enquadrada no contexto de formao estratgica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulao de estratgia como um modelo que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organizao. A Anlise SWOT produz uma capacidade de visualizao clara e transparente, tanto externa como interna da organizao. Essencialmente, ela objetiva possibilitar ao gestor maximizar os pontos fortes, minimizar os pontos fracos, tirar proveito das oportunidades e se proteger das ameaas. A anlise SWOT corresponde identificao por parte de uma organizao e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posio estratgica num determinado momento, tanto a nvel interno como externo. Essa diviso inicial dividida em dois grandes grupos: as capacidades internas (fatores endgenos) e as possibilidades externas (fatores exgenos). Estes grupos podem ser perfeitamente correlacionados entre si, como ser explanado mais a frente.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

22

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Capacidades Internas A descoberta dos pontos fortes e fracos permite que o exrcito caia sobre seu inimigo como uma pedra sobre ovos. (CLAVEL, 2000) o conselho de Sun Tzu reflete o pensamento enquanto Guerra Militar (conflito de interesses), mas, pela grande semelhana, tambm faz-se aplicvel ao mundo dos negcios, principalmente devido ao ambiente competitivo existente no mercado atualmente, independentemente do tamanho das organizaes. As capacidades internas so representadas por duas caractersticas: os pontos fortes e os pontos fracos. A importncia da identificao das foras e das fraquezas particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao em causa. Foras (Strenghts) Primeiramente, os pontos fortes da organizao devero ser determinados. Ento, atravs dessa visualizao, podero ser utilizadas estratgias quem visem maximizao de tais pontos. Estes pontos devem ser mais intensamente explorados, pois atravs deles que a empresa obtm seus principais retornos, tanto financeiros como no-financeiros. Esses pontos podem ser representados por recursos, infra-estrutura, habilidades, market share, patentes, capital humano, alm de outras competncias distintas existentes nos mais diversos nveis hierrquicos organizacionais. Algumas perguntas bastante simples desenvolvidas podem ser utilizadas para dar procedimento e aplicabilidade na anlise: Quais setores tm as melhores Margens de Contribuio? Quais so os melhores funcionrios? Quais so os nossos diferenciais perante o mercado? Qual o nosso diferencial no gerenciamento de pessoas? Qual a vantagem estrutural que ns temos?

H outra gama de perguntas que podem ser respondidas com o objetivo de achar tais pontos fortes, visto que existem vrios setores, ramos de atividades, misses, objetivos, etc. O referencial da anlise tambm bastante importante ser destacado, pois a anlise pode ser utilizada para posicionar a empresa dentro do mercado, da empresa dentro do seu ramo de atividade, do setor em relao prpria organizao, etc. Em outras palavras, esse enfoque pode ser utilizado em diversos nveis.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

23

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Fraquezas (Weaknesses) As fraquezas representam os pontos negativos existentes na empresa, desde seus controles internos at os valores agregados marca da empresa. verdade dizer que existe dificuldade no embasamento das fraquezas, pois as empresas no esto objetivando o reconhecimento das mesmas. De tal forma, de grande importncia sempre buscar os pontos fracos da entidade, pois, em qualquer futuro, eles tendem a se acumular quando no tratados oportunamente, consequentemente, dificultando o gerenciamento e o cumprimento das estratgias inicialmente traadas. Existem questionamentos eficazes para reflexo, como abaixo: Existem operaes ou procedimentos que podem ser melhorados? No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organizao? Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente?

A prpria observao ou entrevista com empregados, por exemplo, so fortes ferramentas as quais podem ser utilizadas nesse vis. Possibilidades Externas As Possibilidades Externas so compostas, como o prprio nome j deixa claro, por aqueles fatores que vm de fora da empresa, como, principalmente, os econmicos, polticos, de mercado, etc. Elas esto subdivididas em Oportunidades e Ameaas. Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as consequncias das ameaas. Oportunidades Outro fator importante determinar como sua organizao pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Afinal, oportunidades esto em todo lugar, tais como mudanas na tecnologia, poltica governamental, padres sociais. Esse fator ambientaliza, via de regra, a empresa dentro de seu prprio mercado (ou em outro, conforme seja o caso) de tal forma que possibilita listar as oportunidades existentes para que sejam traadas estratgias direcionadas objetivando o aproveitamento delas. Trata-se de aspectos positivos da instituio inserida com potencial de fazer crescer a sua vantagem competitiva. As oportunidades podem ser
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

24

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO abstradas de diversas caractersticas ou situaes, como a dinmica competitiva de mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Podemos fazer as seguintes questes bsicas: Onde e quais so as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendncia surgindo dentro do mercado? Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?

Lembra-se do seu tempo de universitrio em que os bancos iam at a faculdade pra fazer uma conta universitria? Muito bem, esse um exemplo de oportunidade perfeitamente cabvel para uma instituio financeira com filial dentro de universidades em incio de semestre. H uma plena oportunidade para a prospeco de novos clientes que esto entrando na universidade. E que futuramente estaro em um cargo pblico com alto rendimento! Seu caso! Alm desse relacionamento bsico, a instituio j pode traar estratgias mais arrojadas para que sejam mantidos os relacionamentos tambm aps o trmino do curso. Ameaas As ameaas fazem referncia aos aspectos negativos os quais podem diminuir o potencial da empresa dentro do seu ramo, mercado, objetivo, etc. Elas podem comprometer seriamente, at mesmo, os pontos fortes da empresa, inviabilizando-os ou destruindo-os. vital empresa estar preparada para enfrentar as ameaas durante situaes de turbulncia. At mesmo quando no h um ambiente muito propenso para tais acontecimentos, importante que a empresa esteja sempre a par do que acontece externamente visando o que pode influenciar negativamente nos seus resultados. As questes que podem ser feitas com relao s ameaas so: O que seu concorrente est desenvolvimento organizacional? fazendo que est suprimindo seu

Existe alguma mudana na demanda do consumidor, que pede por novas exigncias de seus produtos e servios? As mudanas tecnolgicas esto afetando sua posio dentro do mercado?

A Anlise SWOT pode ser geralmente visualizada de duas formas: Matriz SWOT e Mapas Mentais.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

25

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Matriz SWOT A Matriz SWOT versa na avaliao da posio competitiva de uma empresa no mercado de forma sinttica atravs de duas colunas, cada uma composta por uma natureza das caractersticas que compem a anlise SWOT: Pontos fortes e Oportunidades no eixo das caractersticas positivas e Oportunidades e Ameaas do outro, representando as negativas. Aps a montagem, a visualizao do cenrio da empresa fica bastante simples, facilitando a sua anlise e a procura de sugestes para o processo decisrio. Esse tipo de ferramenta tambm pode ser chamado de Diagrama SWOT ou Tabela SWOT.

ANLISE SWOT Pontos Fortes Potenciais Liderana de mercado Produtos de alta qualidade Estrutura de custos baixos Cultura organizacional forte Oportunidades Potenciais Falncia de concorrentes Desaparecimentos de barreiras entrada Mudana de habitos de consumo Expanso da economia Pontos Fracos Potenciais Elevada quantidade de estoques Alta rotatividade de funcionrios Imagem de marca fraca Falta de qualidade dos administradores Ameaas Potenciais Saturao do mercado Ameaa de Takeover Reduzida taxa de crescimento do setor Entrada de concorrentes extrangeiros

Mapa Mental Essa modalidade menos utilizada que a Matriz SWOT, pois exige um maior nvel de esforo para uma boa compreenso, apesar de manter a simplicidade e eficincia da anlise.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

26

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

A anlise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da anlise interna e externa, por forma a que o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma fonte de informao e suporte adequada s necessidades da gesto estratgica, que se ocupa das decises que vo no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da organizao. Nessa situao, o usurio ir interligar as informaes constantes na ferramenta utilizada de tal forma que sero comparados os fatores internos com os externos. Seguem as correlaes: Maxi-Maxi (Foras e Oportunidade = Alavancagem) representado pela relao entre os Pontos Fortes e as Oportunidades. Nesse sentido, a combinao mais importante e mais eficaz, pois visa maximizar suas foras atravs do aproveitamento das oportunidades.

Maxi-Mini (Foras e Ameaas = Vulnerabilidade) As empresas questionam como utilizar seus pontos fortes para diminuir o potencial das ameaas pertinentes ao rendimento da empresa. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 27

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Mini-Maxi (Fraquezas e Oportunidades = Limitaes) a questo da inviabilizao da empresa em aproveitar as oportunidades em detrimento dos seus pontos fracos. Mini-Mini (Fraquezas e Ameaas = Problemas) Nessa situao, so encontrados os fatores de risco para a continuidade e para os resultados da empresa, pois a ocorrncia das ameaas ganha mais fora, j que a empresa no ter como reverter a situao. Essa combinao deve ser utilizada como base para uma estratgica mais defensiva.

BALANCED SCORECARD (BSC) Desde 1850 at 1975, perodo conhecido como Era Industrial, os gestores determinavam o sucesso empresarial de acordo com o aproveitamento dos benefcios oriundos das economias de escala e do escopo, utilizando o controle financeiro como principal mecanismo para facilitar e monitorar a alocao de capital. Entretanto, a partir das ltimas dcadas do sculo XX, o processo administrativo calcado exclusivamente em relatrios financeiros mostrou-se inadequado, na medida em que a Era da Informao demandou das empresas um novo conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma ambiental de constante mudana, complexidade e incertezas. No bastava apenas obter informaes sobre o resultado financeiro da empresa, tornou-se necessrio verificar as causas deste resultado e as possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares favorveis para a obteno sustentvel de vantagem competitiva no mercado. Neste momento, os indicadores no-financeiros (relacionados com os processos operacionais e mercadolgicos) surgem como elementos indispensveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros dentro do processo de gesto estratgica das organizaes. No incio da dcada de 1990 surgiu um movimento de pesquisadores no sentido de estudar, com base em empresas dos EUA, modelos alternativos que superassem a obsolescncia dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho (apoiados apenas em indicadores contbeis e financeiros), com o intuito de desenvolver mtodos que englobassem: 1. objetivos de curto e longo prazos; 2. medidas financeiras e no-financeiras; 3. indicadores de performance que denotassem uma relao lgica de causa e efeito com os resultados pretendidos; e 4. indicadores que refletissem tanto as perspectivas internas, quanto as perspectivas externas do desempenho empresarial. Em 1992, David P. Norton e Robert S. Kaplan publicaram na Harvard Business Review, o artigo intitulado Balanced Scorecard: indicadores que impulsionam o desempenho. Foi ento, apresentado pela primeira vez o termo Balanced Scorecard como uma proposta de mensurao estruturada que complementa a abordagem tradicional de avaliao de resultado, Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 28

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO integrando os indicadores financeiros com: (1) indicadores representativos dos processos internos; (2) da relao entre empresa e cliente e (3) da capacidade da organizao no que se refere ao aprendizado e crescimento. A aplicao do BSC nas empresas superou as expectativas iniciais dos autores, na medida em que o mtodo passou a ser usado como sistema gerencial estratgico capaz de propiciar melhor alinhamento das aes operacionais com a misso e objetivos da organizao. A proposta do BSC assume o pressuposto bsico de que os fatores impulsionadores do desempenho no so plenamente retratados pelas medidas contbeis e financeiras clssicas (como ndices de liquidez e rentabilidade), devendo haver uma interligao que denote relaes de causalidade entre indicadores financeiros e operacionais. Esta relao de causa-efeito estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a Viso-Misso da empresa, na medida em que estabelece uma base de indicadores interligados em quatro perspectivas estratgicas, identificadas como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovao e Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem uma questo crtica que fundamenta os desdobramentos lgicos que balizaro a elaborao das metas e indicadores que sero usados para a conduo das aes e das principais tomadas de decises na empresa. Em 1993, os referidos autores publicaram o resultado da aplicao desta metodologia em vrias empresas, apresentando os efeitos da sua implantao e destacando o fato da existncia de uma relao direta entre o mtodo proposto de mensurao e o processo de gesto das diferentes empresas. Desta forma, verificou-se que o BSC, considerado como um sistema de gerenciamento pode ser compreendido tambm como uma efetiva ferramenta impulsionadora do processo de mudana organizacional. O BSC visa a atender uma das grandes preocupaes dos gerentes em acompanhar e assegurar que os objetivos da estratgia da organizao sero executados e alcanados. O BSC surge, ento, como uma alternativa efetiva para o gerenciamento integrado na implementao das estratgias empresariais, ao mapear e associar fatores de desempenho (indicadores que refletem a perspectiva dos clientes, do processo produtivo interno e da capacidade de aprendizagem e crescimento da empresa) com os indicadores de resultado na perspectiva financeira (indicadores de liquidez, rentabilidade, etc.). Desta forma, o BSC torna-se um poderoso instrumento de gesto, servindo para identificar, integrar e monitorar os elementos de alavanca do desempenho organizacional, alinhando as aes internas para a implementao adequada das estratgias e proporcionando consequentemente, uma viso compartilhada do negcio numa fundao mais slida para o controle empresarial. Atravs do BSC, uma organizao poder perceber em que situao encontra-se naquele momento, como tambm, as caractersticas dos valores Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 29

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO que a ajudaro ao seu futuro desempenho. Em qualquer BSC desenvolvido sero apresentados quatro tipos de perspectivas bsicas da organizao: a perspectiva do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e do financeiro, conforme o quadro demonstra a seguir:

Visto como um sistema gerencial, o BSC serve como mecanismo de integrao interna, na medida em que mobiliza os componentes dos diversos setores da empresa para identificarem (usando a viso e misso da organizao como referncia) os fatores crticos envolvidos nas quatro perspectivas. A partir de ento, elabora-se os indicadores que sinalizaro se as aes estaro, ou no, alinhadas com a direo pretendida. No que se refere Perspectiva do Cliente, indicadores relacionados ao prazo, qualidade, desempenho, servio e custo, compem, entre outros, o rol de fatores de controle. Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos, qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua no mercado). J a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa da inovao como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lana mo de indicadores que refletem o potencial de inovao (produtos e processos), bem como de melhoria contnua da empresa (indicadores especficos de melhorias para a pontualidade na entrega, durao de ciclos, ndices de defeitos e de rendimento dentre outros). Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada etapa de avaliao.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

30

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO (Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas referentes perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o tempo de resposta. Como vimos acima, a questo troca a perspectiva financeira com a perspectiva interna do BSC. Questo errada. Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos refletem uma sequncia interativa de aes. Kaplan e Norton ressaltam a importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC: "Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que gerentes j efetivaram atravs de medidas de desempenho, como os incentiva a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de sucesso". (Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo. Neste momento cabe uma ressalva, pois as quatro perspectivas anteriormente trabalhadas so as mais utilizadas, porm podem e devem ser suplementadas. Por conta disso, Kaplan e Norton acrescentam lista: a) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca pela excelncia, podendo ser mensurada por intermdio da conformidade social, imagem pblica, conformidade ambiental, custo ambiental, benefcios, investimento despendido, risco ambiental, passivo ambiental. b) Perspectiva das pessoas: aqui feita referncia s pessoas enquanto atuantes na organizao, no as consumidoras. Assim, os parmetros utilizados so, por exemplo, reteno de pessoas-chave, satisfao, competncia, eficcia de treinamento etc. c) Perspectiva de aquisio e dos fornecedores: na busca por desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e servios adquiridos, produtividade de aquisio (economia realizada no perodo), eficcia da garantia da qualidade e relacionamento. d) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente propcio a mudanas, por exemplo, capital intelectual, qualidade do sistema de informaes e nmero de participantes de grandes movimentos de mudana.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

31

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Kaplan e Norton implementao do BSC.

definem

quatro

processos

gerenciais

para

1. O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno da viso e da estratgia da organizao. Os autores advertem que devem ser evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definio das medidas de desempenho. O resultado deste processo a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratgicos, BSC. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero delimitadas, posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e operacionais, respectivamente. 2. O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhandoos estratgia da organizao. Este processo tambm consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo. Com a ajuda da Estela, que me fez enxergar o erro da questo, conseguimos identificar que no o BSC quem possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicao e a ligao. Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo Kaplan e Norton, que possvel implementar o BSC, ou seja, essa ligao a que se refere a questo parte anterior implementao do BSC. 3. O processo de planejamento do negcio consiste em alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratgicas.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

32

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 4. O processo de feedback e aprendizado visa dar organizao a capacidade de aprendizado estratgico, ou seja, fazer da gesto estratgica um processo

O BSC pode funcionar bem, desde que haja uma gama de informaes provenientes de vrias reas da empresa. Essa interao s possvel quando se constri um sistema de informaes adequado s necessidades existentes. Assim, a escolha ou modelagem de um sistema adequado que fornea informaes queles que decidem fundamental, para obter sucesso na qualidade das decises e, consequentemente, sucesso na prestao de servios e na prestao de servios, quando aplicados s bibliotecas. Vale ressaltar que a aplicabilidade do uso do BSC no indicado apenas para as empresas de grande porte, e sim, toda e qualquer empresa, independente do seu porte ou ramo de atuao, que tenha interesse em garantir a implementao das suas estratgias deve utilizar esta metodologia da mesma forma que o planejamento estratgico, conhecendo melhor seus pontos fortes, eliminando ou adequando os seus pontos fracos, usufruindo as oportunidades e evitando as ameaas externas.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

33

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Para que ocorra o sucesso da organizao e que o BSC seja aplicado de maneira correta, deve-se estar atento aos dez riscos presentes na implantao de um Balanced Scorecard, conforme o quadro a seguir.

RESOLUO DE QUESTES 1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

34

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 Resoluo Bela questo! Explicao grande, mas merece uma ateno carinhosa. Vamos cair pra dentro! Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 35

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Premissas da escola de design A formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A responsabilidade por esse controle e essa percepo deve ser do executivo principal: essa pessoa o estrategista. Ou seja, existe somente um estrategista. O modelo de formao de estratgia deve ser mantido simples e informal. As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual. O processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. H pouco espao para incrementos ou estratgias emergentes, as quais permitem que a formulao da estratgia continue depois da implementao. Essas estratgias devem ser explcitas; assim precisam ser mantidas simples. Finalmente, somente depois que essas estratgias nicas, desenvolvida, explcitas e simples so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.

Bom, observando as premissas da escola de design percebemos que o planejamento est concentrado na figura do executivo principal (CEO), mas, como um processo ainda insipiente, deve ser mantido simples e informal. Terceira opo no quando acima. Premissas da escola de planejamento A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, com exceo de uma e meia. Mas estas fizeram uma grande diferena. Em primeiro lugar, os modelos so parecidos, com a diferena de o modelo de planejamento ser altamente formal. A inovao pode ser institucionalizada Quanto meia premissa, o executivo principal deveria permanecer como arquiteto da estratgia em princpio. Mas na prtica, este arquiteto no deveria conceber os planos estratgico, mas sim aprov-los. Isto porque juntamente com o planejamento vinham os planejadores, os principais participantes do processo de acordo com esta escola. Assim a recomendao que os planejadores envolvessem a alta direo nos pontos-chave, e somente neles.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

36

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO As estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.

Na escola do planejamento j se ouve falar do formalismo da procedimentalizao, ainda que tenha quase tudo em comum com a escola de design. Sexta opo no quadro acima. Premissas da escola de posicionamento Estratgias so posies identificveis no mercado. genricas, especificamente comuns e

O mercado econmico e competitivo. O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos e analticos. Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlas as opes. Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

Com os estudos de Porter, a estratgia passou a se tornar um processo mais analtico. Porter tambm identificou as posies genricas dentro do mercado. Quarta opo no quadro acima. Premissas da escola empreendedora

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

37

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Nesta escola, a estratgia surge na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao; A estratgia um processo semiconsciente enraizado na experincia e na intuio do lder; Na escola empreendedora, o lder promove a viso de forma decidida, mantendo o controle pessoal da implementao; A viso estratgica malevel, assim, a estratgia empreendedora tende a ser deliberada e emergente; A organizao tambm malevel, uma estrutura simples sensvel s diretivas do lder; A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta.

uma escola visionria, dependente de um empreendedor, o que, ao mesmo tempo, a enfraquece. Stima opo no quadro acima Premissas da escola cognitiva Formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; As estratgias emergem como perspectivas que do forma maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente; Essas informaes fluem atravs de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou so meramente interpretaes de um mundo que existe somente em termos de como percebido; Como conceito, as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subsequentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis.

Podemos perceber que se trata de uma escola que trabalha mais a parte de cognio (percepo) do que de ao. mais psicolgica. Oitava opo no quadro acima. Premissas da escola do aprendizado A formao da estratgia precisa assumir o papel de aprendizado, no qual, no limite, formulao e implementao tornam-se indistinguveis; 38

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Embora algumas vezes o lder seja o principal aprendiz, em geral sistema coletivo que aprende; Este aprendizado acontece de forma emergente, atravs do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ao; O papel da liderana passa a ser de gerente do processo de aprendizado estratgico pelo qual novas estratgias podem emergir; As estratgias aparecem primeiro, como padres do passado, mais tarde planos para o futuro e finalmente, para guiar o comportamento geral. A segunda premissa nos d a dica. Primeira opo no quadro acima Premissas da escola do poder A formao de estratgia moldada por poder e poltica, seja como um processo dentro da organizao ou como o comportamento da prpria organizao em seu ambiente externo; As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posies e meios de iludir de que de perspectivas; O poder micro v a formao de estratgia como a interao, atravs de persuaso, barganha e, s vezes, confronto direto, na forma de jogos polticos, entre interesses estreitos e coalizes inconstantes, em que nenhum predomina por um perodo significativo; O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em vrias espcies de redes e alianas. A terceira premissa nos conduz a nossa resposta. A escola do poder tem como um dos pilares a negociao. Apesar de dar menos importncia cultura, como na escola seguinte. ltima opo no quadro acima Premissas da escola cultural A formao de estratgia um processo de integrao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de um organizao; Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou socializao, o qual , em grande parte, tcito e no 39

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais formal; Portanto, os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas que sustentam a sua cultura, ao passo que as origens podem permanecer obscuras; A estratgia assume uma perspectiva enraizada em intenes coletivas e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva; A cultura no encoraja as mudanas estratgicas quanto percepo da estratgia existente.

A escola cultural tende a ser vista como antagnica escola de poder. Isso porque o coletivismo acentuado e as decises so baseadas no pensamento coletivo. Penltima opo do quadro acima Premissas da escola ambiental O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto de foras gerais, o agente central no processo de gerao de estratgia; A organizao deve responder a essas foras, ou ser "eliminada"; Assim, a liderana torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao; As organizaes acabam se agrupando em nichos distintos do tipo ecolgico, posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Ento elas morrem.

A escola ambiental a escola da passividade, do deixa a vida me levar. Ela prega que o ambiente quem dita as regras, cabe, portanto, ao estrategista, seguir o rumo que lhe dado. Segunda opo no quadro acima Escola da configurao Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das mensagens dos outros modelos. Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura (das descritas anteriormente) adequada a um determinado tipo de contexto, o que
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

40

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado conjunto de estratgias. Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao. Quinta opo no quadro acima Gabarito letra (b).

2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. Resoluo Exatamente assim que funciona o planejamento: definir os objetivos e depois traar os planos para realizar os objetivos. Para isso as estratgias devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para que se faa ajustes necessrios ao atingimento do objetivo. Gabarito Correto. 3. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a opo correta. (a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria. (b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas. (c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. (d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

41

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO (e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no controlveis que criam condies favorveis para a empresa. Resoluo Anlise SWOT A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da organizao. A expresso SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se encontra e sob os quais a companhia no tem controle. Exemplo de uma anlise SWOT

ANLISE SWOT Pontos Fortes Potenciais Liderana de mercado Produtos de alta qualidade Estrutura de custos baixos Cultura organizacional forte Oportunidades Potenciais Falncia de concorrentes Desaparecimentos de barreiras entrada Mudana de habitos de consumo Expanso da economia Pontos Fracos Potenciais Elevada quantidade de estoques Alta rotatividade de funcionrios Imagem de marca fraca Falta de qualidade dos administradores Ameaas Potenciais Saturao do mercado Ameaa de Takeover Reduzida taxa de crescimento do setor Entrada de concorrentes extrangeiros

(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria. O responsvel pela anlise SWOT a alta administrao. Esta uma ferramenta que auxilia no planejamento estratgico.\ Item errado (b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

42

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

De acordo com o quadro, os pontos fracos so aspectos internos organizao, portanto, controlveis. Item errado (c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. Ainda de acordo com o nosso quadro, oportunidades so variveis no controlveis pela organizao porque dizem respeito a aspectos externos. Item errado. (d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas. Agora sim! O examinador vai jogar com os conceitos e ns temos que estar firmes nisso ok? Questo muito boba que deve se tornar pontinho extra n mesmo? Item certo. (e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no controlveis que criam condies favorveis para a empresa. Pontos fortes so variveis internas, portanto controlveis. Item errado. Gabarito letra (d) 4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT. Resoluo
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

43

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Certssimo. A anlise SWOT permite que se apontem os pontos fortes e fracos da organizao bem como as ameaas e as oportunidades do mercado no qual se situa. As informaes sobre a participao de mercado, satisfao dos clientes, informaes sobre a qualidade do produto certamente so informaes de extrema relevncia ao se montar o quadro SWOT. Gabarito Certo 5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional. Resoluo Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias, semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades. Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional. Gabarito Certo 6. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento. Resoluo Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico: Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao, Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 44

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm um horizonte temporal de um ano. Agora vejamos o conceito de plano operacional: Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias, semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades. O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao, Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano. O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer. Compreendeu? Por isso a questo est errada. Gabarito Errado

7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. Resoluo O planejamento no pode ser considerado um processo estanque. Ele no acaba, uma mutao constante que se adapta s diferentes respostas que recebe do ambiente interno e externo. Gabarito Errado. 8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

45

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes. Resoluo Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se mal utilizada, transforma-se em desestmulo. Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais, no se podem ignorar as individuais. Gabarito Errado 9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. Resoluo O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento. Gabarito Certo 10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. Resoluo Anlise SWOT

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

46

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da organizao. A expresso SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se encontra e sob os quais a companhia no tem controle. Exemplo de uma anlise SWOT

ANLISE SWOT Pontos Fortes Potenciais Liderana de mercado Produtos de alta qualidade Estrutura de custos baixos Cultura organizacional forte Oportunidades Potenciais Falncia de concorrentes Desaparecimentos de barreiras entrada Mudana de habitos de consumo Expanso da economia Pontos Fracos Potenciais Elevada quantidade de estoques Alta rotatividade de funcionrios Imagem de marca fraca Falta de qualidade dos administradores Ameaas Potenciais Saturao do mercado Ameaa de Takeover Reduzida taxa de crescimento do setor Entrada de concorrentes extrangeiros

De acordo com a anlise SWOT, as variveis externas so ameaas ou oportunidades. Gabarito Errado 11. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. Resoluo Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo, cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 47

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios. Gabarito Errado 12. (CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de suas fases requer orientao metodolgica. Resoluo Coloquei essa questo para que soubessem que existe uma metodologia para a formulao dos planos. O planejamento um processo do qual resulta o plano. No nosso objetivo saber da metodologia de formulao dos planos, mas importante saber que, como qualquer processo, existe sim uma metodologia. A anlise SWOT, por exemplo, uma ferramenta que alimenta o processo de planejamento. Gabarito Certo 13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso, da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so definidas no planejamento operacional. Resoluo A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao, fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na sua elaborao. A misso e a viso so os objetivos mais abrangentes da organizao, por isso so feitos dentro do processo de planejamento estratgico. Gabarito Errado
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

48

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico. Resoluo Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao, geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm um horizonte temporal de um ano. Gabarito Correto 15. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos empresariais. Resoluo Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes futuras. Gabarito Correto 16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. Resoluo
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

49

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO o contrrio, certo pessoal. Os meios so os caminhos trilhados para se chegar a um fim. com base no fim que traamos os caminhos. Gabarito Errado. 17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A definio da misso e dos objetivos da biblioteca universitria uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de planejamento estratgico dessa unidade. Resoluo A definio da misso e da viso, que so os objetivos primrios e mais abrangentes da organizao, o providncia fundamental para o processo de planejamento estratgico. Delas decorrero os outros objetivos. A questo no mencionou a viso, mas no torna o enunciado incorreto. O planejamento baseado nos objetivos. Os hierarquicamente superiores so a misso e a viso. Gabarito Correto 18. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os nveis decisrios da instituio. Resoluo Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo, cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios. Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao, geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos. Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm um horizonte temporal de um ano.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

50

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da organizao, e de responsabilidade dos gerentes. Gabarito Errado 19. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de problemas. Resoluo Concursando, o planejamento no uma ferramenta, um processo. Dele resultar um plano. O planejamento no se destina resoluo de problemas, ele olha para o futuro e no para o passado. Compreendido? Gabarito Errado 20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo secundria, sendo fundamental apenas a identificao das necessidades de mudanas na postura organizacional. Resoluo A cultura organizacional elemento primordial no planejamento. baseado nela que se elabora todo o planejamento. A cultura dita a forma como a organizao funciona, como ela resolve seus problemas, como ela faz seu planejamento, quais so os padres de comportamento. Gabarito Errado 21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

51

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo, cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios. No h definio de metas e planos de trabalho no planejamento estratgico. Da decomposio das orientaes gerais do plano estratgico viro as metas e os planos de ao. Gabarito Errado 22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratgico. Resoluo Uma bela de uma salada essa questo n? O planejamento operacional especifica as aes operacionais e imediatas e decorrncia do planejamento ttico, que decorrncia do planejamento estratgico. O planejamento estratgico define os objetivos gerais da organizao. Gabarito Errado 23. (CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao. Resoluo
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

52

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Anlise SWOT A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e ameaas ambientais e os pontos gores e grficos da organizao. A expresso SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se encontra e sob os quais a companhia no tem controle. Exemplo de uma anlise SWOT

ANLISE SWOT Pontos Fortes Potenciais Liderana de mercado Produtos de alta qualidade Estrutura de custos baixos Cultura organizacional forte Oportunidades Potenciais Falncia de concorrentes Desaparecimentos de barreiras entrada Mudana de habitos de consumo Expanso da economia Pontos Fracos Potenciais Elevada quantidade de estoques Alta rotatividade de funcionrios Imagem de marca fraca Falta de qualidade dos administradores Ameaas Potenciais Saturao do mercado Ameaa de Takeover Reduzida taxa de crescimento do setor Entrada de concorrentes extrangeiros

Gabarito Certo. 24. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro. Resoluo A questo acima nos remete aos objetivos, que no nvel estratgico da organizao, os referem-se empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. Gabarito correto. No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

53

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO indivduos, e so formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos funcionrios. Gabarito Certo. 25. (ATRFB ESAF 2012) Planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organizao. Resoluo Os planos estratgicos (provenientes do planejamento estratgico) referem-se organizao como um todo. Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios. Gabarito Certo. 26. (ATRFB ESAF 2012) O planejamento estratgico realizado no nvel operacional. Resoluo

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

54

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Administradores de Topo Nvel Estratgico

Foco na Organizao como um todo Forte orientao externa Orientao de Longo Prazo Objetivos Gerais e Planos Genricos Foco em unidades ou departamentos da organizao Orientao de mdio prazo Definem as principais aes a empreender para cada unidade Foco em tarefas rotineiras Definem procedimentos e processos especficos Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivduos

Gerentes Nvel Ttico

Nvel Operacional

Supervisores de 1 linha

O planejamento estratgico o nvel mais alto de abrangncia dos objetivos e planos da organizao. Ele tm foco na organizao como um todo, levando em considerao o ambiente externo, assim como o interno. Gabarito Errado. 27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais correta. a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos departamentais e operacionais. b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de recursos. c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos operacionais. d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratgicos. e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em operacionais. Resoluo
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

55

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Administradores de Topo Nvel Estratgico

Foco na Organizao como um todo Forte orientao externa Orientao de Longo Prazo Objetivos Gerais e Planos Genricos Foco em unidades ou departamentos da organizao Orientao de mdio prazo Definem as principais aes a empreender para cada unidade Foco em tarefas rotineiras Definem procedimentos e processos especficos Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivduos

Gerentes Nvel Ttico

Nvel Operacional

Supervisores de 1 linha

Traduzindo, o nvel institucional aquele em que se aborda a instituio como um todo, por isso podemos consider-lo, em nosso esqueminha acima, como o nvel estratgico. O nvel intermedirio o ttico e o operacional o prprio. O nvel intermedirio aquele em que o planejamento vai para os diversos departamentos da organizao (MKT, logstica, produo, RH etc). Portanto, quando o planejamento se desdobra do estratgico para o ttico ele define os recursos que sero destinados aos diversos setores da organizao. Caber, ento, aos gerentes administrar os recursos de acordo com os objetivos a eles impostos. nesse nvel, portanto que so alocados os recursos. A letra C est errada porque o no nvel ttico (intermedirio) os planos estratgicos so desdobrados em tticos. No nvel operacional os planos tticos so desdobrados em operacionais. Gabarito letra (b) 28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que:

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

56

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. Resoluo a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. A escola francesa de anlise prospectiva foi fundada por Gaston Berger e Bertrand de Jouvenel, com o objetivo principal de formular uma metodologia aceitvel para a construo de cenrios normativos sobre o futuro poltico e social da Frana no longo prazo. Godet contribuiu para a consolidao desta escola ao prestar servios para o governo francs e para grandes empresas. Eles utilizaram o SMIC (sigla francesa para Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados) associado s tcnicas de anlise morfolgica para auxiliar na construo dos cenrios. A caracterstica desta escola foi seu foco orientado para o planejamento do setor pblico francs. Item errado b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. O examinador trocou os conceitos aqui, n?
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

57

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Eventos so fenmenos categricos que podem vir a ocorrer, ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. Tendncias so sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentam variaes de longo prazo e causam mudanas contnuas no sistema; Itens errados. c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. errado porque o mtodo prospectivo trabalha com diversos possveis cenrios, o que aumenta a flexibilidade do planejamento, j que, na medida em que os fatos vo ocorrendo, devemos nos adaptar nova realidade. Item errado e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. Wack fundou a escola de lgica intuitiva e em 69 formulou dois cenrios para os preos do petrleo em um projeto denominado Horizon Planning Initiative. Na ocasio, havia uma grande incerteza em relao ao preo do petrleo, uma vez que, por um lado, a disponibilidade de reservas nos EUA estava se exaurindo e, por outro, a demanda por petrleo era crescente. O objetivo era observar o horizonte at o ano de 85. Entre os dois cenrios desenvolvidos em base experimental, um deles foi bem-sucedido ao antecipar uma elevao nos preos para um perodo antecedente a 75, expectativa confirmada com o choque do petrleo provocado pela OPEP em 73. O grande mrito do estudo foi a elaborao de uma ramificao coerente envolvendo tendncias e eventos Item certo. Gabarito letra (e)

29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. Resoluo
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

58

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO As tcnicas objetivas impedem o uso, por exemplo, da intuio do estrategista. Sem o uso de tcnicas subjetivas, o planejamento se torna mecnico, mera numerologia, o que dispensaria o uso de estrategistas. Gabarito Errado. 30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. Resoluo Cenrio Projetivo So previses clssicas-determinsticas, baseadas na hiptese de que o futuro ir se comportar exatamente como o passado e o presente, realizadas atravs de anlises estatsticas de dados histricos ou pesquisas, com o objetivo de indicar tendncias. As variveis so estatsticas, os dados objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendncias atuais ou de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma nica hiptese de futuro. No se leva em conta que agentes podero alterar o curso das coisas, mas que o futuro nico, determinado em sries temporais de acontecimentos. Cenrios projetivos no preparam as empresas e os gestores de risco para enfrentar movimentos e acontecimentos gerados por fatores inesperados e incontrolveis do mercado, e tambm no levam em conta que ocorrncias e fatos futuros podero ser modificados ou determinados por diferentes aes do presente. Algumas dificuldades para a formulao de Cenrios Projetivos: Necessidade de dados histricos disponveis e confiveis. Determinao de quanto se deve retroagir no tempo para obter informaes, para que se possam construir sries temporais apropriadas, principalmente quando h sazonalidade nos dados envolvidos;

Cenrios Prospectivos So a visualizao de situaes futuras possveis dentro de determinado horizonte temporal que podem romper com a tendncia (projetiva), levando em considerao a possibilidade de influenciar o futuro atravs da ao do homem no presente, abrindo espao para que a organizao possa ajustar a sua ao presente para alterar a probabilidade de uma ocorrncia futura e para
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

59

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO preparar a organizao para enfrentar os acontecimentos que no podem ser alterados. O ritmo das rupturas de tendncia tem aumentado em funo das mudanas tecnolgicas, sociais e econmicas e a abordagem prospectiva a mais adequada para alicerar as decises em um ambiente incerto. Na elaborao de cenrios prospectivos devemos definir quantos e quais modelos sero definidos: provvel, tendncia, ideal, otimista, pessimista, no mnimo trs modelos. Os mltiplos cenrios formulados esto baseados na idia da possibilidade de elaborao de uma srie de alternativas que abranjam o leque de incertezas. Gabarito Certo. 31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. Resoluo A primeira fase, de acordo com Djalma Rebouas, o diagnstico dos ambientes internos e externos organizao. Gabarito Errado. 32. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de competio. Resoluo A anlise da atratividade tem correlao justamente com a estrutura do mercado. As 5 foras de Porter que daro a dica para o administrador se o mercado atrativo ou no. J a posio da empresa no mercado ditada pela estratgia genrica que ela adotar. A examinador trocou os conceitos aqui. Gabarito Errado.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

60

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

33. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. Resoluo Porter j dizia que para se enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens genricas potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indstria: liderana no custo total; diferenciao; enfoque. Diz, ainda, que raramente a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem. Gabarito Errado. 34. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. Resoluo A concorrncia age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido. Por isso, a correta anlise das cinco foras ajudar a determinar com maior grau de acerto qual ser a taxa de retorno de um mercado. Quanto maiores as foras, menor a taxa de retorno. Gabarito Certo. 35. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre mltiplas atividades executadas de forma integrada. Resoluo A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa. A esse valor, damos o nome de valor adicionado.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

61

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior provm de duas fontes: 1) da oferta de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes; ou 2) do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Por isso, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: liderana em custo e diferenciao. A voc me pergunta: Mas e o enfoque? Bom, o enfoque pode ser com baixo custo ou diferenciao, s que focado em determinado mercado. A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Nesse sentido, cabe empresa dar coerncia posio competitiva em que deseja estar para que as fora sejam direcionadas no mesmo sentido. Porter avisa que raramente se consegue sucesso ao sustentar mais de uma estratgia genrica concomitantemente. Gabarito Certo. 36. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em dado setor. Resoluo Esse o conceito de vantagem competitiva. criar valor alm do custo de produo. De uma forma (aumento de preos) ou de outra (reduo de custos), o que se consegue trabalhar com preos finais melhores do que os do setor. Gabarito Certo. 37. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso tecnolgica e globalizao de mercados. Resoluo Vimos em aula que as redes diluem os riscos e os custos:
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

62

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Reduo de custos e riscos Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias. Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz sensivelmente a incidncia de custos entre os associados. Isso pelo fato de que uma empresa que participa de uma rede pode incorrer em custos menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter. Isso quer dizer que as variaes de demanda so absorvidas de forma diluda entre os cooperados, reduzindo o risco. Tambm vimos que h um ganho em aprendizado e inovao: Aprendizagem e inovao As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas rotineiras de colaborao, do desenvolvimento de competncias e de habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de adaptao s exigncias socioeconmicas. A cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus negcios. Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu approach organizacional. Esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva. Em outras palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas organizacionais para o acesso a essas comunidades. Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos tecnolgicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das redes entre empresas. As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento de estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o rpido acesso s novas tecnologias por meio de seus canais de informao. Acentuando a amplitude da informao, elas criam as condies para promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de informaes. Outro ganho em termos de inovao a reduo da lacuna entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de cooperao todos esto habilitados a inovar. Por ltimo, h o benefcio da aproximao entre as empresas associadas, que facilita a partilha de idias e elimina preconceitos como a sndrome do no-inventado-aqui, em que Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 63

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO inovaes e idias so rejeitadas porque no foram criadas e desenvolvidas internamente. Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao constituem-se em ganhos das redes de cooperao. Assim, define-se aprendizagem e inovao como o compartilhamento de idias e de experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes. O acesso a novos mercados facilitado devido ao ganho de escala: Escala e poder de mercado Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros e maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude na exposio pblica. Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem s redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas. Gabarito Certo. 38. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa verticalmente integrada, em que cada etapa da produo planejada por uma hierarquia centralizada. Resoluo Um mercado atomizado aquele composto por um nmero expressivo de empresas, como se fossem tomos. Nessas condies, os preos do mercado formam-se perfeitamente segundo a correlao entre oferta e procura, sem interferncia predominante de compradores ou vendedores isolados. A empresa verticalmente integrada aquela que possui na sua estrutura todas as fases da sua cadeia de produo. Um exemplo seria uma fbrica de carros que possua em sua estrutura uma fbrica de extrao de minrio, produo de ao, produo de pneus, concessionrias de veculos etc. Claro que um exemplo extremo, mas a integrao vertical se prope a controlar as fases do processo produtivo.
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

64

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Visto isso, a rede de firmas vem se situar no nvel intermedirio dessas duas situaes. O propsito central das redes reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas. Gabarito Certo. 39. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. Resoluo De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "ncleos virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor, e "ncleos competitivos", que correspondem s etapas em que as empresas tm pouco poder de barganha e competem com outros fornecedores com base em preos. Os ncleos virtuosos geralmente envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca famosa ou o acesso favorvel a canais de comercializao, vantagens que conferem o poder de comandar preos e liderar a rede. Gabarito Errado. 40. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da existncia ou no de integrao dos recursos humanos. Resoluo As redes so integrao entre subsidiria. Entende o contrasenso? de forma coordenada e cooperativa empresas que no tm vnculo, para mutuamente. empresas distintas. No existe rede com Subentende-se que a subsidiria j atua com a matriz. A rede justamente para que operem de forma sinrgica e ganhem

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

65

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Gabarito Errado. 41. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na determinao do custo da restrio de produo em cadeias produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries de produo, custo marginal e receita marginal. Resoluo Primeiro vamos aos conceitos: Restries de produo so impedimentos quaisquer ao aumento da produo acima de determinado nvel. Alguns exemplos de restries: cotas de produo impostas pela cadeia, ou pelo governo; limitao de maquinrio; limitao de espao fsico para estoque; limitao quanto aos recursos humanos etc. Custo marginal a quantidade de recursos ($) necessrios para a produo de 1 unidade adicional de produto. Se para produzir 100 produtos eu gasto R$1000 e para produzir 101 eu gasto R$1010, meu custo marginal de R$10. Receita marginal a quantidade de receita extra que se obtm vendendo uma unidade adicional de produto. Se eu vendo 100 produtos por R$2000 e vendo 101 por R$2005, minha receita marginal de R$5. O custo da restrio de produo, portanto, ditar at quando vivel produzir. Analisando as variveis, temos a primeira, e mais simples. Se restrito (seja pelo motivo que for) produzir alm de determinada quantidade, ento esse o momento at o qual vivel produzir. As segunda e terceira variveis so interligadas. Vejamos um exemplo. Se para produzir uma unidade adicional (custo marginal) eu gasto R$10 e o ganho que eu tenho com ela (receita marginal) de R$20, nesse momento vivel produzir mais uma unidade. Se, ao contrrio, o custo marginal de R$20 e a receita marginal de R$10, invivel produzir uma unidade adicional. Dessa forma, o calibre das trs variveis acima nos dar o custo de restrio de produo. Gabarito Certo. 42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

66

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO delimitadas, posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e operacionais, respectivamente. Resoluo O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno da viso e da estratgia da organizao. Kaplan e Norton advertem que devem ser evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definio das medidas de desempenho. O resultado deste processo a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratgicos, BSC. Gabarito Errado 43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo. Resoluo Querido aluno, Kaplan e Norton dizem o seguinte: O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao. Este processo tambm consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos. Identificamos, portanto que no o BSC quem possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos individuais, mas a comunicao e a ligao. Somente a partir desses quatro processos gerenciais apresentados, segundo Kaplan e Norton, que possvel implementar o BSC, ou seja, essa ligao a que se refere a questo parte anterior implementao do BSC. Gabarito Errada 44. (Cespe - 2009 INMETRO) O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

67

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Resoluo Exatamente isso. No que se refere perspectiva do cliente, indicadores relacionados ao prazo, qualidade, desempenho, servio e custo, compem, entre outros, o rol de fatores de controle. Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos, qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua no mercado). J a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, calcada na prerrogativa da inovao como principal fonte geradora de vantagem competitiva, lana mo de indicadores que refletem o potencial de inovao (produtos e processos), bem como de melhoria contnua da empresa (indicadores especficos de melhorias para a pontualidade na entrega, durao de ciclos, ndices de defeitos e de rendimento dentre outros). Por fim, a Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada etapa de avaliao. Gabarito Certo. 45. (Cespe - 2009 INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC derivam das atividades operacionais da empresa. Resoluo A proposta do BSC assume o pressuposto bsico de que os fatores impulsionadores do desempenho no so plenamente retratados pelas medidas contbeis e financeiras clssicas (como ndices de liquidez e rentabilidade), devendo haver uma interligao que denote relaes de causalidade entre indicadores financeiros e operacionais. Esta relao de causa-efeito estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a Viso- Misso da empresa, na medida em que estabelece uma base de indicadores interligados em quatro perspectivas estratgicas, identificadas como: Perspectiva do Cliente; Perspectiva Interna; Perspectiva de Inovao e Aprendizado e Perspectiva Financeira. Cada perspectiva traz em sua origem uma questo crtica que fundamenta os desdobramentos lgicos que balizaro
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

68

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO a elaborao das metas e indicadores que sero usados para a conduo das aes e das principais tomadas de decises na empresa. Gabarito Errado. 46. (Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas referentes perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o tempo de resposta. Resoluo Esses so exemplos da Perspectiva Interna do BSC: Os fatores que exercem maior impacto na Perspectiva Interna do BSC podem ser agrupados em Processos Organizacionais (durao dos ciclos, qualidade, habilidade dos empregados e produtividade) e em Competncias Essenciais (tecnologias crticas necessrias para assegurar a liderana contnua no mercado). A Perspectiva Financeira, considerada como fonte final de informao que mostra se a implementao e a execuo das estratgias esto contribuindo ou no para a melhoria dos resultados, focaliza-se nas metas financeiras bsicas (Rentabilidade, Crescimento e Valor para o Acionista), buscando estabelecer diversos indicadores que reflitam o desempenho final da empresa em cada etapa de avaliao. Gabarito Errado. 47. (Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo. Resoluo Como vimos em aula, Kaplan e Norton acrescentam lista de perspectivas: e) Perspectiva da responsabilidade social: assunto relevante na busca pela excelncia, podendo ser mensurada por intermdio da conformidade social, imagem pblica, conformidade ambiental, custo ambiental, benefcios, investimento despendido, risco ambiental, passivo ambiental. f) Perspectiva das pessoas: aqui feita referncia s pessoas enquanto atuantes na organizao, no as consumidoras. Assim, os parmetros
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

69

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO utilizados so, por exemplo, reteno de pessoas-chave, satisfao, competncia, eficcia de treinamento etc. g) Perspectiva de aquisio e dos fornecedores: na busca por desempenho, deve-se avaliar a qualidade dos produtos e servios adquiridos, produtividade de aquisio (economia realizada no perodo), eficcia da garantia da qualidade e relacionamento. h) Perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente propcio a mudanas, por exemplo, capital intelectual, qualidade do sistema de informaes e nmero de participantes de grandes movimentos de mudana. Gabarito Errado. 48. (Cespe - 2009 INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao. Resoluo O processo de comunicao e ligao - consiste em comunicar a estratgia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os estratgia da organizao. Este processo tambm consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para estes processos. Isso nos diz que a comunicao da estratgia deve ser feita a todos, sejam superiores ou inferiores hierrquicos (verticalmente) ou laterais (horizontalmente). Gabarito Certo. 49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. Resoluo Com o BSC, uma organizao pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificao das estratgias em curso e refletindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

70

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO refletem uma sequncia interativa de aes. Kaplan e Norton ressaltam a importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC: "Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que gerentes j efetivaram atravs de medidas de desempenho, como os incentiva a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de sucesso". Gabarito Certo. 50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. Resoluo O processo de traduo da viso ajuda a construir um consenso em torno da viso e da estratgia da organizao. Os autores advertem que devem ser evitadas declaraes vagas como "o melhor da classe", pois o processo deve conduzir a definio das medidas de desempenho. O resultado deste processo a traduo da estratgia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratgicos, BSC. Gabarito Certo. 51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. Resoluo A partir das ltimas dcadas do sculo XX, o processo administrativo calcado exclusivamente em relatrios financeiros mostrou-se inadequado, na medida em que a Era da Informao demandou das empresas um novo conjunto de premissas operacionais fundamentada em um paradigma ambiental de constante mudana, complexidade e incertezas. No bastava apenas obter informaes sobre o resultado financeiro da empresa, tornou-se necessrio verificar as causas deste resultado e as possibilidades de que o desempenho obtido pudesse estar dentro de patamares favorveis para a obteno sustentvel de vantagem competitiva no mercado. Neste momento, os indicadores no-financeiros (relacionados com os processos operacionais e mercadolgicos) surgem como elementos
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

71

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO indispensveis e essenciais a serem agregados aos indicadores financeiros dentro do processo de gesto estratgica das organizaes. Gabarito Errado. QUESTES COMENTADAS EM AULA 1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a sequncia encontrada.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

72

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 2. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

73

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico. 3. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a opo correta. (a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria. (b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas. (c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente. (d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas. (e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no controlveis que criam condies favorveis para a empresa. 4. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT. 5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento operacional. 6. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

74

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 7. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) A partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. 8. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera de pessoas, departamentos e organizaes. 9. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado. 10. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos. 11. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas. 12. (CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de suas fases requer orientao metodolgica.

13. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso, da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so definidas no planejamento operacional. 14. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

75

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 15. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos objetivos empresariais. 16. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. 17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A definio da misso e dos objetivos da biblioteca universitria uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de planejamento estratgico dessa unidade. 18. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os nveis decisrios da instituio. 19. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de problemas. 20. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo secundria, sendo fundamental apenas a identificao das necessidades de mudanas na postura organizacional. 21. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes. 22. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento estratgico.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

76

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 23. (CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) O administrador, ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da organizao. 24. (ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro. 25. (ATRFB ESAF 2012) Planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organizao. 26. (ATRFB ESAF 2012) O planejamento estratgico realizado no nvel operacional. 27. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais correta. a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de objetivos departamentais e operacionais. b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de recursos. c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos operacionais. d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em planos estratgicos. e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em operacionais. 28. (ESAF - 2009 - ATRFB) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

77

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO c) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. 29. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. 30. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. 31. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) A primeira fase na elaborao de um planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos. 32. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A escolha da estratgia de competitividade tem duas questes centrais: a anlise da atratividade da indstria e a posio competitiva da empresa nessa indstria. A primeira questo associada s estratgias genricas e a segunda, vinculada ao modelo das cinco foras de competio. 33. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Para enfrentarem com sucesso as cinco foras de competio e criarem posies vantajosas, as empresas podem desenvolver alguns tipos de estratgias genricas, com exceo da liderana em custo. 34. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) O modelo das cinco foras competitivas uma metodologia que permite entender os mecanismos de funcionamento da indstria e proporciona
Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

78

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO empresa a direo das aes relacionadas aos aspectos mais importantes relativos sua rentabilidade de longo prazo. 35. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Segundo Porter, a vantagem competitiva depende do valor adicionado e a posio competitiva obtida com a criao de compatibilidade entre mltiplas atividades executadas de forma integrada.

36. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Se a empresa possui vantagem competitiva, ela pode sustentar preos relativos maiores ou custos relativos menores que seus concorrentes em dado setor. 37. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes costumam responder melhor s mudanas bruscas na demanda e necessidade de inovar que empresas isoladas. Entre os fatores determinantes que estimulam a formao de redes, esto fuso tecnolgica e globalizao de mercados. 38. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) A rede de firmas se caracteriza por sua situao intermediria entre o mercado atomizado, em que as relaes entre empresas so regidas basicamente pelos mecanismos de preos, e a empresa verticalmente integrada, em que cada etapa da produo planejada por uma hierarquia centralizada. 39. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes hierarquizadas se polarizam entre ncleos virtuosos e ncleos competitivos. Os primeiros geralmente envolvem empresas com alta tecnologia, enquanto os ltimos so formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor. 40. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) As redes de colaborao entre as empresas e suas subsidirias que conseguirem se integrar quanto aos recursos materiais obtero sucesso e se tornaro mais competitivas e estveis, independentemente da existncia ou no de integrao dos recursos humanos.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

79

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 41. (Cespe 2013 INPI Analista de Planejamento) Na determinao do custo da restrio de produo em cadeias produtivas, necessrio o conhecimento de trs fatores: restries de produo, custo marginal e receita marginal. 42. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) No processo de construo do BSC, deve-se, por meio da traduo da viso organizacional, desenvolver frases genricas, porm motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases sero delimitadas, posteriormente, em objetivos estratgicos, tticos e operacionais, respectivamente. 43. (Cespe - 2012 - ANP - Analista Administrativo) O BSC possibilita a ligao dos objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo. 44. (Cespe - 2009 INMETRO) O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 45. (Cespe - 2009 INMETRO) Os objetivos e medidas do BSC derivam das atividades operacionais da empresa. 46. (Cespe - 2009 INMETRO) Exemplos de medidas genricas referentes perspectiva financeira do BSC so a qualidade e o tempo de resposta. 47. (Cespe - 2009 INMETRO) O modelo de BSC a ser utilizado por uma organizao em nenhuma hiptese deve agregar mais do que as quatro principais perspectivas propostas por esse modelo. 48. (Cespe - 2009 INMETRO) De acordo com o modelo do BSC, as medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema de informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

80

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 49. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. 50. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. 51. (Cespe - 2009 - MS - Administrador) O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

81

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO GABARITO DAS QUESTES E 21 E 31 E 41 C 22 E 32 E 42 E 23 C 33 E 43 C 24 C 34 C 44 C 25 C 35 C 45 E 26 E 36 C 46 C 27 B 37 C 47 E 28 E 38 C 48 E 29 E 39 E 49 E 30 C 40 E 50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

B C D C C E E E C E

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

C E E C E E E C C C

51

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br

82

Você também pode gostar