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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA 05: CULTURA ORGANIZACIONAL.

DIREO: MOTIVAO LIDERANA. COMUNICAO. DESCENTRALIZAO E DELEGAO. E

Ol querido aluno. A aula passada foi meio densa, n? Pois . Mas foi boa porque introduziu uma srie de conceitos que iremos trabalhar no restante das aulas. Os assuntos de hoje s o mais li!ht"s. M os # obra. 1. CULTURA ORGANIZACIONAL Professor, o que cultura or!anizacional? $om, caro concursando, parece que %oc& e eu concordamos que se refere a um conjunto de %alores compartilhados pelos membros de uma or!aniza' o que os diferencia das demais. (sse sistema , em )ltima anlise, um conjunto de caracter*sticas+cha%e que a or!aniza' o %aloriza. Podemos dizer que a cultura um conjunto de %alores, cren'as orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos membros de uma or!aniza' o e transmitido aos no%os membros como adequado. (la representa a parte n o+escrita, o sentimento da or!aniza' o. As pesquisas su!erem que e,istem sete caracter*sticas bsicas que, em seu conjunto, capturam a ess&ncia da cultura de uma or!aniza' o1. .no%a' o e assun' o de riscos. O !rau que os funcionrios s o estimulados a assumir riscos. /. Aten' o aos detalhes. 0. Orienta' o para os resultados. O !rau em que os diri!entes focam mais nos resultados do que nos processos que le%am ao seu alcance. 1. Orienta' o para as pessoas. O !rau em que os diri!entes le%am em considera' o os efeitos dos resultados em rela' o #s pessoas dentro da or!aniza' o. 2. Orienta' o para a equipe. O !rau em que a or!aniza' o trabalha em equipe em detrimento do trabalho indi%idual. 3. A!ressi%idade. 4ompetiti%idade e a!ressi%idade nas equipes. 5. (stabilidade. 6rau em que a or!aniza' o %aloriza a manuten' o do status quo em contraste com o crescimento. EXPLICANDO OS PALAVRES 4laro que foi deliberadamente que eu usei esse pala%r o. .sso porque ele usado na sua pro%a. ( n o por causa dessa rid*cula pala%ra que %oc& %ai 7boiar8 na quest o9
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Status quo usada esta e,press o, !eralmente, para definir o estado de coisas ou situa':es. ;a !eneralidade das %ezes em que utilizada, a e,press o aparece como <manter o status quo<, <defender o status quo< ou, ao contrrio, <mudar o status quo<.

(Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ A %&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 1+'2s(.%*3 %+4p*)(.'1*5*3 %+-s()&25* s+%.*'4e-(e3 *p)e-5.5*3 .-(*-,26e' e 5e(e)4.-*5* 1.s(+).%*4e-(e. Res+'&78+ Muito completa e sucinta essa e,plica' o sobre a cultura or!anizacional. =olismo a considera' o do todo como indecompon*%el >n o se decomp:e?. @emos que tomar cuidado, entretanto, porque =ofstede considera a cultura or!anizacional como um conjunto de %ari%eis que podem ser medidas e a%aliadas. .sso n o quer dizer que s o tan!*%eis, oA? G*9*).(+ Ce)(+. A cultura or!anizacional refere+se # maneira pela qual os funcionrios percebem as caracter*sticas da cultura da empresa, !ostando ou n o do que percebem. Be%emos esperar, portanto, que indi%*duos em posi':es diferentes dentro da or!aniza' o percebam a cultura de maneira semelhante. O reconhecimento de que a cultura or!anizacional possui propriedades comuns n o si!nifica, contudo, que n o possa ha%er subculturas. A maioria das !randes or!aniza':es possui uma cultura dominante e di%ersos nichos de subculturas. A cultura dominante re%ela os %alores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da or!aniza' o. Cuando falamos em cultura or!anizacional, estamos falando de sua cultura dominante. D essa que difere a or!aniza' o das demais. 4ada or!aniza' o tem uma cultura e essa a identifica e a distin!ue. As subculturas s o fruto de problemas espec*ficos, distribui' o !eo!rfica, desi!na':es de departamentos etc. (la, a subcultura, incluir aos %alores essenciais da cultura dominante os %alores espec*ficos daquele departamento. Aqui h um pequeno des%io que le%a ao mesmo caminho. = duas correntes sobre os n*%eis da cultura or!anizacional. Apresentarei as duas
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO porque s o ambas cobradas- A teoria do iceberg e a teoria desen%ol%ida por Echein >1FF/? Ee!undo al!uns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura or!anizacional e,iste em dois n*%eis- um emerso, que representa uma pequena por' o da culturaG e outro submerso, que representa a maior parte da cultura. ;o primeiro est o os artefatos %is*%eis e os comportamentos obser%%eis H o modo como as pessoas se %estem e a!em e os s*mbolos, histIrias, cerimJnias comuns aos membros da or!aniza' o. (sses s o os elementos %is*%eis. ;o se!undo n*%el est o os elementos in%is*%eis da cultura, que refletem os %alores mais profundos na mente dos membros da or!aniza' o. (sses %alores, premissas, cren'as e processos de pensamento subjacentes s o a %erdadeira cultura. Kepresentam a maior parte da cultura or!anizacional. L se!undo Echein, os n*%eis da cultura or!anizacional s o tr&s. Artefatos H refere+se # primeira camada e representada pelas atitudes %is*%eis das pessoas da or!aniza' o. Mazendo um linA com a ideia do iceber!, representa a parte emersa. Nalores compartilhados H representam a se!unda camada, e,ercem fun':es essenciais no quadro funcional da or!aniza' o. @al processo pode representar um intenso mecanismo de moti%a' o para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura. ;o caso do iceberg, seriam as cren'as. Pressupostos bsicos H diz respeito # camada mais profunda da anlise cultural. E o as %erdades impl*citas que o conjunto dos momentos da corpora' o compartilha em decorr&ncia da e,peri&ncia conjunta. Noltando # fi!ura do iceberg, consiste nos %alores. @rata+se de um aspecto bastante subjeti%o da cultura, formado pela informalidade, a qual constru*da com base nas e,peri&ncias do !rupo.

(m ambas as teorias, a parte e,pl*cita a mais suscet*%el a mudan'as, enquanto os %alores e as cren'as s o mais resistentes. As culturas atendem a duas fun':es decisi%as na or!aniza' o- 1? inte!rar os seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre siG e /? ajudar a or!aniza' o a se adaptar ao ambiente e,terno. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$ O p)+%ess+ 5e s+%.*'./*78+ 5e -+6+ <&-%.+-;).+ 0 &4* 5*s <+)4*s 5e ()*-s4.ss8+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+ Kitos e 4erimJnias H as ati%idades elaboradas e planejadas que comp:em um e%ento especial e muitas %ezes s o realizadas em prol de uma Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 0

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO audi&ncia. Os !erentes podem realizar ritos e cerimJnias para fornecer e,emplos marcantes daquilo que a empresa %aloriza. Al!uns dos e,emplos de ritos s o os ritos de passa!em, ritos de refor'o, ritos de reno%a' o e ritos de inte!ra' o. Os ritos de inte!ra' o s o parte da cultura de uma or!aniza' o. G*9*).(+ Ce)(+. 4erto, entendi mais ou menos o que cultura or!anizacional, mas $ernardo, di!a pra mim como que come'a uma cultura or!anizacional? ;a lata lhe di!o que embora as ideias que passam a inte!rar a cultura possam pro%ir de qualquer lu!ar da or!aniza' o, a cultura de uma or!aniza' o come'a com um fundador ou l*der pioneiro que articula e implementa ideias e %alores particulares como uma %is o, filosofia ou estrat!ia empresarial. Cuanto aos outros elementos da cultura, a sua aceita' o como parte da cultura de uma or!aniza' o depende muito do que foi feito antes e do !rau de sucesso que foi alcan'ado. E'e4e-(+s 5* C&'(&)* Kitos e 4erimJnias H as ati%idades elaboradas e planejadas que comp:em um e%ento especial e muitas %ezes s o realizadas em prol de uma audi&ncia. Os !erentes podem realizar ritos e cerimJnias para fornecer e,emplos marcantes daquilo que a empresa %aloriza. Al!uns dos e,emplos de ritos s o os ritos de passa!em, ritos de refor'o, ritos de reno%a' o e ritos de inte!ra' o. =istIrias H s o narrati%as baseadas em e%entos reais, frequentemente compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos no%os para inform+los sobre a or!aniza' o. Muitas s o sobre 1e)=.s da empresa, que ser%em como modelo ideal, al!umas s o consideradas 'e-5*s porque os e%entos histIricos podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras s o 4.(+s, coerentes, com %alores e cren'as da or!aniza' o, mas n o confirmados por fatos. As histIrias mant&m %i%os os principais %alores da or!aniza' o e proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios. E*mbolos H s o a representa' o de al!uma coisa. Be certa maneira, cerimJnias, histIrias, slo!ans e ritos s o s*mbolos. (les simbolizam os %alores mais profundos da or!aniza' o. O s*mbolo pode ser tambm um objeto f*sico da or!aniza' o. Os s*mbolos f*sicos s o poderosos, porque concentram a aten' o num item espec*fico. Oin!ua!em H muitas empresas utilizam uma forma especial de pro%rbio, slo!an, metfora ou outra lin!ua!em para transmitir um si!nificado especial Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 1

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO aos funcionrios. Os slo!ans, por e,emplo, podem ser rapidamente !ra%ados. Cuem n o se lembra do 71PP1 utilidades8, ou o 7n o tem pre'o8? C'.4* +),*-./*%.+-*' 4ar*ssimo aluno. Apesar de n o contemplado no nosso edital, clima or!anizacional um assunto que %ez ou outra aparece sem ser a%isado e muito simples de ser abordado. Por isso esse par&ntese. O clima or!anizacional pode ser entendido como a e,press o dos sentimentos dos empre!ados diante dos %alores, das pol*ticas, das prticas de !est o de recursos humanos, da forma de relacionamento com os cole!as, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situa' o econJmica. Ee o clima a e,press o dos sentimentos percebidos, natural que esses sentimentos interfiram na satisfa' o no trabalho, no desempenho, no relacionamento com os cole!as, na assiduidade. Biferenciar clima de cultura e,tremamente importante. Apesar de muitas %ezes a banca desconsiderar que sejam matrias distintas, pra !ente aqui >e toda a doutrina? de%em ser analisados como coisas separadas. 4lima uma medida de percep' o a%aliati%a, enquanto a cultura tem carter mais descriti%o, ou seja, o clima al!o que se mede como clima bom ou clima ruim. A cultura independe de ju*zo de %alor, ela simplesmente . Apesar de serem assuntos distintos, imposs*%el n o relacion+los. .sso porque o clima influenciado diretamente pela cultura, ainda que n o somente. O clima pode ser afetado ainda pela localiza' o !eo!rfica, costumes re!ionais, situa' o econJmica, concorrentes etc. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ Os %+-(e>5+s e?p'2%.(+s .-()+@e(*5+s e p*)(.'1*5+s pe'+s .-5.625&+s3 %+4+3 p+) e?e4p'+3 %)e-7*s3 %+4p+)(*4e-(+s3 )e,)*s3 6.sAes 5e 4&-5+ e s.,-.<.%*5+s3 %+4pAe4 * 5.4e-s8+ 4*.s s&9@e(.6* 5+ %'.4* +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+ Primeiramente, as cren'as, os comportamentos, as %is:es de mundo e os si!nificados s o conte)dos completamente impl*citos. ; o h um quadro demonstrati%o de cren'as na or!aniza' o. (sses s o aspectos sutis que s o passados ao lon!o do tempo. O que nos le%a ao se!undo erro da quest o. @odos os aspectos enumerados, com e,ce' o das re!ras que podem ser recentes ou n o, s o constru*dos ao lon!o do tempo, atra%s da intera' o, da resolu' o dos problemas, da comunica' o. Por isso s o aspectos subjeti%os da cultura or!anizacional. O clima uma sensa' o instantQnea de todo um
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO conjunto de influ&ncia, incluso a cultura or!anizacional. O clima n o uma constru' o histIrica, mas um fator imediato. G*9*).(+ E))*5+. !. MOTIVAO Muito bem. Noc& saberia me dizer o que moti%a' o? $om, podemos dizer que moti%a' o n o um tra'o pessoal. ;a %erdade, a moti%a' o uma intera' o do indi%*duo com a situa' o. Ob%iamente que a rea' o diferente em cada um. Noc& que quer passar em um concurso, por e,emplo, conse!ue estudar horas a fio sem se cansar. L o seu %izinho... A pala%ra moti%a' o deri%a do latim moti%us, mo%ere, que si!nifica mo%er. (m seu sentido ori!inal, a pala%ra indica o processo pelo qual o comportamento humano incenti%ado, estimulado ou ener!izado por al!um tipo de moti%o ou raz o. Moti%o, motor e emo' o s o outras pala%ras que tem a mesma raiz. O comportamento humano sempre moti%ado, como se hou%esse sempre um motor funcionando, constantemente. Nejamos al!umas caracter*sticas intr*nsecas ao campo da moti%a' o no meio empresarial O estudo da moti%a' o busca entender quais s o as forcas que mo%em as pessoas nas diferentes dimens:es do comportamento H pensamento, a' o e pala%rasG ;o campo da administra' o, o estudo da moti%a' o tenta e,plicar as for'as ou moti%os que influenciam o desempenho das pessoas em situa':es de trabalho, ou seja, como funciona a moti%a' o das pessoas %oltada para o trabalho.

A moti%a' o para o trabalho atua de forma importante no desempenho das pessoas da or!aniza' o. Ee a pessoa ti%er moti%os >ou moti%a' o? para realizar uma tarefa dentro da or!aniza' o, ela certamente ter muito mais disposi' o do que aquela que n o %& moti%o, raz o ou at mesmo incenti%o para realizar a mesma tarefa. Ao receber moti%os, raz:es e incenti%os para realizar determinada tarefa, a pessoa apresentar o que se chama de disposi' o fa%or%el ou positi%a para sua realiza' o. (sta disposi' o fa%or%el para realizar o trabalho est fundamentada em dois fatores essenciaisMoti%os .nternos- Os moti%os internos fazem com que al!um seja capaz de realizar certas tarefas e n o outrasG sentir+se atra*do por certas coisas e e%itar outras- %alorizar certos comportamentos e menosprezar outros. E o os impulsos interiores, de natureza RsiolI!ica e psicolI!ica, afetados Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 3

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO por fatores sociolI!icos, como os !rupos ou a comunidade da qual se faz parte. Moti%os (,ternos- Os moti%os e,ternos s o est*mulos ou incenti%os que o ambiente oferece, ou ainda objeti%os que al!um perse!ue. Os moti%os e,ternos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. E o moti%os e,ternos todas as recompensas e puni':es oferecidas pelo ambiente, os padr:es estabelecidos pelo !rupo de cole!as, os %alores do meio social, as oportunidades de carreira, e muitos outros componentes dentro da situa' o de trabalho.

Te+).*s 5* 4+(.6*78+ As @eorias de Moti%a' o est o classificadas se!undo dois !randes !rupos- as @eorias de 4onte)do e as @eorias de Processo. As primeiras incidem na quest o- o que moti%a as pessoasG ao passo que as @eorias de Processo respondem # quest o + como se desenrola o comportamento moti%ado. Te+).*s 5e %+-(e>5+ A Hierarquia das Necessidades de Maslow Pirmide de Maslow A hierarquia de necessidades de MasloS foi introduzida por Abraham MasloS e refere+se a uma pirQmide que representa uma di%is o hierrquica a respeito das necessidades humanas. ;a base da pirQmide est o as necessidades de n*%el mais bai,o, sendo que, *pe-*s B&*-5+ s*(.s<e.(*s, escala+se em dire' o #s hierarquias mais altas para atin!ir a auto+realiza' o que o n*%el mais alto. Abraham MasloS su!eriu que muito do comportamento do ser humano pode ser e,plicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos. Cuando uma necessidade em particular se torna ati%a, ela pode ser considerada um est*mulo # a' o e uma impulsionadora das ati%idades do indi%*duo. (ssa necessidade determina o que passa a ser importante para o indi%*duo e molda o seu comportamento como tal. ;a teoria de MasloS, portanto, as necessidades se constituem em fontes de moti%a' o. O comportamento moti%ado pode ser encarado como uma a' o que o indi%*duo se obri!a a tomar para ali%iar a tens o >a!rad%el ou desa!rad%el? !erada pela presen'a da necessidade ou desejo. A a' o intencionalmente %oltada para um objeto ou objeti%o que ali%iar a tens o interior. O comportamento humano e,plicado por MasloS atra%s de cinco n*%eis de necessidades. (stas necessidades s o dispostas em ordem
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO hierrquica, desde as mais primrias e imaturas >tendo em %ista o tipo de comportamento que estimulam? at as mais ci%ilizadas e maduras. ;a base da pirQmide, encontra+se o !rupo de necessidades que MasloS considera ser o mais bsico e refle,i%o dos interesses fisiolI!icos e de sobre%i%&ncia. (ste o n*%el das necessidades fisiolI!icas, que estimulam comportamentos caracterizados pelo %erbo (e).

O se!undo n*%el da hierarquia constitu*do por uma srie de necessidades de se!uran'a. Uma %ez atendidas as necessidades fisiolI!icas, a tend&ncia natural do ser humano ser a de manter. ;a sequ&ncia, quando a se!uran'a obtida, sur!em as necessidades de pertencer a !rupos, associar+ se a outras pessoas, ou seja, de se i!ualar. (stas necessidades s o chamadas de sociais ou de associa' o. O passo se!uinte na escala de necessidades o da estima ou de 7status8. ;este ponto, as necessidades de destaque, proemin&ncia, reconhecimento e admira' o por parte do !rupo s o manifestadas por a':es que buscam diferenciar. (mbora as necessidades de estima sejam dif*ceis de serem superadas, dada sua depend&ncia # recepti%idade de terceiros, MasloS su!ere que em al!uns casos elas podem ser adequadamente satisfeitas, liberando assim os indi%*duos para atin!ir o n*%el mais alto da hierarquia. Cuando isto ocorre, as necessidades de ma,imizar as potencialidades e de testar a prIpria capacidade far o com que as a':es do indi%*duo sejam diri!idas em busca do %encer. (ste
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO o n*%el das necessidades mais maduras e construti%as da hierarquia de MasloS, conhecidas como necessidades de auto+realiza' o. ;ecessidades fisiolI!icas + as necessidades fisiolI!icas s o bem Ib%ias e !eralmente, se referem a requisitos para a sobre%i%&ncia do indi%*duo ou da sua espcie. Al!uns e,emplos desta cate!oria s o- alimenta' o >!ua e comida?, respira' o, reprodu' o, descanso, abri!o, %estimenta, homeostaseV, necessidades de se!uran'a. ;ecessidades de se!uran'a + referem+se # estabilidade ou # manuten' o do que se tem. Bentre as necessidades de se!uran'a podemos e,emplificar- se!uran'a f*sica pessoal, se!uran'a financeira, sa)de e bem+estar, rede de prote' o contra impre%istos. ;ecessidades de associa' o + Bepois que as necessidades fisiolI!icas e de se!uran'a s o atendidas, a terceira camada da pirQmide de MasloS se refere #s necessidades do indi%*duo em termos sociais.As necessidades de associa' o incluem aspectos que en%ol%em relacionamentos baseados na emo' o, na necessidade de sentir+se aceito e fazendo parte de al!o. Al!uns e,emplos destas necessidades s o- amizade, intimidade >ami!os *ntimos, mentores, confidentes?, con%i%&ncia social >c*rculos de con%i%&ncia %ariados?, fam*lia, or!aniza':es >clubes, entidades de classe, torcidas, !an!ues?. ;ecessidades de (stima + ApIs alcan'ar as necessidades fisiolI!icas, de se!uran'a e de associa' o, o ser humano passa a perse!uir a necessidade de estima, ou de ser respeitado em busca de auto+estima e auto+respeito. A estima o desejo de ser aceito e %alorizado por si e pelos outros. ;ote que neste caso n o apenas a busca de uma aceita' o de um !rupo e sim do reconhecimento pessoal e do !rupo da sua contribui' o e importQncia dentro dele.Cuando n o se conse!ue atin!ir esta necessidade, aparece a bai,a estima e o comple,o de inferioridade. ;ecessidade de Auto+Kealiza' o + (ste o )ltimo patamar da pirQmide de MasloS, e necessrio que as outras tenham sido satisfeitas para que esta seja atin!ida. (sta necessidade refere+se # moti%a' o para realizar o potencial m,imo do ser, ou seja, o indi%*duo procura tornar+se aquilo que ele pode ser, e,plorando suas possibilidades. (sta pode ser considerada a moti%a' o maior e a )nica %erdadeiramente satisfatIria para a natureza humana, se!undo MasloS.

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EXPLICANDO OS PALAVRES O que homeostasia? (ste um termo da biolo!ia que foi trazido para a administra' o atra%s da adapta' o da @eoria dos Eistemas ao mundo or!anizacional. (m biolo!ia, homeostase >ou homeostasia? a capacidade que um ser %i%o tem de manter+se est%el internamente atra%s de adapta':es ao sistema. D a autorre!ula' o. ;a administra' o, o termo foi usado para caracterizar as or!aniza':es que s o auto+suficientes e n o sofrem !randes interfer&ncias e,ternas. @em capacidade de crescer por si sI e manter+se, sempre se auto sustentado. D caracter*stica de um sistema fechado. Eua ant*tese seria a adaptabilidade, que o trabalho com um sistema aberto, recebendo influ&ncias e influenciando o ambiente e,terno. Teoria dos dois fatores - Frederick Herzberg Oembra l em cima, quando estudamos a PirQmide de MasloS? Muito bem. (ssa teoria, a dos dois fatores, tem como base os estudos de MasloS. A @eoria dos dois fatores foi formulada e desen%ol%ida por MredericA =erzber!, a partir de entre%istas feitas com /PP en!enheiros e contadores da ind)stria de Pittsbur!h, (UA. O intuito era identificar quais as consequ&ncias de determinados tipos de acontecimentos na %ida profissional dos entre%istados, %isando a determinar os fatores que os le%aram a se sentirem e,cepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentirem+se infelizes na situa' o de trabalho.

Be acordo com =erzber!, o fatores que le%am # satisfa' o no trabalho s o diferentes e separados daqueles que le%am # insatisfa' o. Portanto, os e,ecuti%os que procuram eliminar fatores que !eram insatisfa' o podem at conse!ui+lo, mas n o necessariamente conse!uir moti%+los. Fatores Higinicos- E o tambm chamados de fatores e,tr*nsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abran!e as condi':es dentro Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 1P

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO das quais elas desempenham seu trabalho. (ssas s o condi':es administradas e decididas pela empresa.Os fatores hi!i&nicos s o- o salrio, os benef*cios sociais, o tipo de chefia ou super%is o que as pessoas recebem de seus superiores, as condi':es f*sicas e ambientais de trabalho, as pol*ticas e diretrizes da empresa, o clima de rela':es entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os re!ulamentos internos, etc. E o fatores de conte,to e se situam no ambiente e,terno que cercam o indi%*duo. 4ontudo, de acordo com as pesquisas de =erzber!, quando os fatores hi!i&nicos s o Itimos, eles apenas e6.(*4 * .-s*(.s<*78+ e, quando a ele%am, n o conse!uem sustent+ la ele%ada por muito tempo. Porm, quando os fatores hi!i&nicos s o pssimos ou precrios, eles pro%ocam a insatisfa' o dos empre!ados. Fatores Motivacionais- Ou fatores intr*nsecos, pois est o relacionados com o conte)do do car!o e com a natureza das tarefas que o indi%*duo e,ecuta. Assim sendo, os fatores moti%acionais est o sobre controle do indi%*duo, e est o relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores moti%acionais en%ol%em os sentimentos de crescimento indi%idual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorrea%alia' o e dependem das tarefas que o indi%*duo realiza no seu trabalho. (sses s o fatores que, se n o preenchidos, n o !eram insatisfa' o, apenas dei,am de moti%ar. Ee le%armos em considera' o a PirQmide de MasloS, dir*amos que os tr&s fatores da base >associa' o inclusi%e? s o fatores hi!i&nicos, enquanto os tr&s )ltimos >associa' o inclusi%e? seriam os moti%acionais.

Teoria E ! A teoria (K6 uma teoria contemporQnea e pode ser considerada uma re%is o da @eoria das ;ecessidades de Abraham MasloS. (sta teoria um modelo que sur!iu em 1F3F num arti!o de psicolo!ia intitulado
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO <An(mpirical@est of a ;eS @heorWof=uman;eed<. ;uma rea' o # famosa =ierarquia de ;ecessidades de MasloS, 4laWton Alderfer condensou as cinco necessidades humanas de MasloS em apenas tr&s cate!orias- (,ist&ncia, Kela' o e 4rescimento >!roSth em in!l&s?. ;esta teoria podemos encontrar tr&s cate!orias de necessidades Necessidades de Existncia- incluem todos os desejos materiais e fisiolI!icos >e,. comida, !ua, ar, se!uran'a, se,o, etc.?. 4orresponde aos primeiros dois n*%eis de MasloSG Necessidades de Re a!"o- referem+se # moti%a' o que as pessoas t&m para manter rela':es interpessoais >en%ol%imento com fam*lia, ami!os, cole!as de trabalho e patr:es?. (sta cate!oria tem as mesmas caracter*sticas das necessidades sociais de MasloS >terceiro e quarto n*%eis da pirQmide de MasloS?G Necessidades de Cresci#ento- refere+se ao desejo intr*nseco de desen%ol%imento pessoal, #s necessidades de estima e auto+realiza' o >desejo de ser criati%o, produti%o e completar tarefas importantes?. 4orresponde ao quinto n*%el >topo da pirQmide? de MasloS.

(mbora a prioridade destas necessidades %ariem de pessoa para pessoa, a teoria (K6 atribui+lhes uma prioridade em termos de concretiza' o. As necessidades de (,ist&ncia s o as mais concretas e as mais fceis de %erificar. As necessidades de Kela' o j s o menos concretas do que as anteriores, pois dependem do relacionamento entre duas ou mais pessoas. Por )ltimo, as necessidades de 4rescimento s o as menos concretas uma %ez que os seus objeti%os espec*ficos dependem da sin!ularidade de cada pessoa. Para a teoria (K6, as diferen'as entre os indi%*duos e as %ari%eis como o n*%el de educa' o e de cultura e os antecedentes familiares tambm de%em ser le%adas em considera' o. Baqui resulta que a ordem de importQncia das tr&s 4ate!orias poder %ariar para cada indi%*duo. Be acordo com a teoria (K6, focar+se e,clusi%amente numa necessidade de cada %ez n o ser uma moti%a' o eficaz. Para Alderfer, as tr&s reas (K6 n o est o hierarquizadas de nenhuma forma, pois, ao contrrio da ideia de MasloS, o acesso aos n*%eis mais ele%ados da sua pirQmide n o precisa da satisfa' o das necessidades dos n*%eis inferiores. Ee!undo esta teoria, pode ha%er mais do que uma necessidade ati%a ao mesmo tempo e se uma necessidade de n*%el superior for frustrada o desejo de satisfazer uma de n*%el mais bai,o aumentar. .sto si!nifica que n o e,iste uma rela' o e,ata de hierarquia, podendo as tr&s cate!orias funcionar simultaneamente. Cuando uma pessoa pro!ride na concretiza' o das necessidades de e,ist&ncia, depois nas de rela' o e por )ltimo nas de crescimento, e,perimenta um sentimento de satisfa' o. 4ontudo, a re!ress o entre os diferentes n*%eis de necessidades resulta em frustra' o. A isto chama+se princ*pio de re!ress o da frustra' o. Ou seja, a teoria (K6 admite que se uma
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO necessidade de n*%el superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder re!ressar #s necessidades de n*%eis inferiores, que parecem mais simples de satisfazer. (ste princ*pio de re!ress o da frustra' o tem um impacto direto na moti%a' o no local de trabalho. Por e,emplo, se n o foram dadas oportunidades de crescimento aos empre!ados, estes poder o re!redir #s necessidades de rela':es e socializam mais com os cole!as de trabalho. Ee a !est o conse!uir reconhecer estas condi':es lo!o # partida, poder o ser tomadas medidas para satisfazer as necessidades frustradas at que o subordinado seja capaz de procurar no%amente o crescimento. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A-*'.s(* T).9&(;).+ 5* Re%e.(* Ce5e)*'$ N* B&es(8+ *9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+) )ep)ese-(* + %+-@&-(+ 5*s *<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)* *<.)4*(.6* %+))e(* e E p*)* *<.)4*(.6* e))*5*. I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s )esp+-s;6e.s pe'* )e(e-78+ 5*s pess+*s -*s +),*-./*7Aes. II. D &4 p)ess&p+s(+ 5+ p)+%ess+ 5e 4+(.6*78+ 1&4*-* B&e + %+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s. III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e %+4pe-s*78+. *$ E 9$ C %$ C 5$ C e$ E E E C E C C E E C E

(ssa quest o !erou uma celeuma danada no concurso simplesmente porque faltou notar da maldade do e,aminador. I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s )esp+-s;6e.s pe'* )e(e-78+ 5*s pess+*s -*s +),*-./*7Aes. Be acordo com Kobbins, a satisfa' o %em dos fatores moti%acionais. Portanto, s o eles que ret&m as pessoas na or!aniza' o. Os fatores hi!i&nicos !eram apenas insatisfa' o ou n o+insatisfa' o, s o incapazes, de acordo com =erzber!, de moti%ar, por isso n o pro%ocam satisfa' o, consequentemente s o incapazes de reter as pessoas na or!aniza' o.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A quest o est errada porque diz que os fatores moti%acionais -8+ s o respons%eis pela reten' o das pessoas, quando na %erdade s o eles que as ret&m. .tem errado II. D &4 p)ess&p+s(+ 5+ p)+%ess+ 5e 4+(.6*78+ 1&4*-* B&e + %+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s. (ssa uma premissa %erdadeira. O altru*smo puro n o e,iste. At o mais belo dos atos se%em para, ao menos, um al*%io pessoal. ( isso n o necessariamente ruim, h indi%*duos que se moti%am com uma srie de coisas diferentes, inclusi%e em ajudar ao prI,imo. Mas a moti%a' o sempre por objeti%os pessoais. .tem certo. III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e %+4pe-s*78+. (sse item matou quem n o soube e,trair a maldade do e,aminador. Be acordo com a teoria de MasloS, uma necessidade satisfeita ou n o. = uma hierarquia das necessidades em que a superior sI pode ser atin!ida se a anterior j ti%er sido, portanto, n o h formas de compensa' o, n o h trQnsito pela pirQmide. Mas a quest o n o fecha o assunto a MasloS. Ee dermos uma olhadinha na teoria (K6, %erificamos o se!uinte7Cuando uma pessoa pro!ride na concretiza' o das necessidades de e,ist&ncia, depois nas de rela' o e por )ltimo nas de crescimento, e,perimenta um sentimento de satisfa' o. 4ontudo, a re!ress o entre os diferentes n*%eis de necessidades resulta em frustra' o. A isto chama+se princ*pio de re!ress o da frustra' o. Ou seja, a teoria (K6 admite que se uma necessidade de n*%el superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder re!ressar #s necessidades de n*%eis inferiores, que parecem mais simples de satisfazer.8 Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou n o G entretanto, a premissa / falsa- a compensa' o poss*%el, n o de acordo com MasloS, mas de acordo com Alderfer e sua teoria (K6. .tem errado. G*9*).(+ 'e()* (e$

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A Teoria das tr"s #ecessidades - $a%id Mc&lella#d Ee!undo Mc4lelland e,istem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a intera' o do ambiente, di%ididos em tr&s cate!orias ;ecessidades de Kealiza' o- Besejo de alcan'ar al!o dif*cil e,i!e um padr o de sucesso, dom*nio de tarefas comple,as e supera' o de outras >!ostam de assumir responsabilidadesG !ostam de correr riscos calculadosG querem retorno concreto sobre seu desempenhoG n o s o moti%ados por dinheiro em si?. Os indi%*duos com este tipo de necessidade pretendem, mais que obter sucesso indi%idual, fulcral obterem feedbacA positi%o no !rupo. ;ecessidades de Afilia' o- Besejo de estabelecer relacionamento pessoais prI,imos, de e%itar conflito e estabelecer fortes amizadesG uma necessidade social, de companheirismo e apoio, para desen%ol%imento de relacionamentos si!nificati%os com pessoas >moti%ados por car!os que e,i!em intera' o frequente com cole!as?, tem dificuldade em a%aliar os subordinados de forma objeti%a, as pessoas s o mais importantes que a produ' o de outputs. ;ecessidades de Poder- Besejo de influenciar ou controlar outros, ser respons%el por outros e ter autoridade sobre outrosG ;ecessidade de dominar, influenciar ou controlar pessoas. >procuram por posi':es de lideran'a?G uma ele%ada tend&ncia para o poder est associada a ati%idades competiti%as bem como ao interesse de obter e manter posi':es de prest*!io e reputa' o.

Ee!undo Mc4lelland todas as pessoas possuem um pouco destas necessidades, em !raus diferentes, contudo uma ser caracter*stica da pessoa em causa. O quadro se!uinte apresenta um conjunto de caracter*sticas que permitem a%aliar qual a necessidade mais dominante em cada indi%iduo. M+(.6+s O I-5.625&+

X Procura alcan'ar sucesso perante uma norma de Eucesso e,cel&ncia pessoal. X Aspira alcan'ar metas ele%adas, mas realistas X Kesponde positi%amente # competi' o X @oma iniciati%a X Prefere tarefas de cujos resultados possa ser diretamente respons%el X Assume riscos moderados X Kelaciona+se preferencialmente com peritos
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO X Procura rela':es interpessoais fortes Afilia' o X Maz esfor'os para conquistar amizades e restaurar rela':es X Atribui mais importQncia #s pessoas que #s tarefas X Procura apro%a' o dos outros para as suas opini:es e ati%idades X Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem e,ercer essa influ&ncia X @enta assumir posi':es de lideran'a espontaneamente X ;ecessitaY!osta de pro%ocar impacto X Preocupa+se com o prest*!io X Assume riscos ele%ados

Poder

Te+).*s 5e p)+%ess+ Teoria da e'(ectati%a )ou da e'(ect#cia* +ictor H, +room Nictor Nroom desen%ol%eu um modelo contin!encial de moti%a' o, baseando+se na obser%a' o de que o processo moti%acional n o depende apenas dos objeti%os indi%iduais, mas tambm do conte,to de trabalho em que o indi%*duo est inscrito. Para Nroom, a moti%a' o um processo que !o%erna as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indi%*duo, que a%alia as consequ&ncias de cada alternati%a de a' o e satisfa' o, que de%e ser encarada como resultante de rela':es entre as e,pectati%as que a pessoa desen%ol%e e os resultados esperados. A teoria da (,pectati%a analisa os mecanismos moti%acionais apoiando+ se em tr&s conceitos- a e,pectQncia, a instrumentalidade e a %al&ncia A e,pectQncia aquilo que um indi%*duo acredita ser capaz de fazer, apIs empreender um esfor'o. A instrumentalidade se o trabalho e,ecutado representa claramente a possibilidade de se atin!ir um objeti%o esperadoGe A%al&ncia representa a li!a' o entre objeti%o a ser atin!ido e o %alor que este objeti%o tem para o indi%*duo, ou seja, se ele rele%ante, importante ou n o.

(m termos prticos, esta teoria su!ere que um funcionrio sente+se moti%ado a despender um alto !rau de esfor'o quando isto %ai resultar em boa
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO a%alia' o de desempenhoG que boa a%alia' o de desempenho %ai resultar em recompensas or!anizacionais, tais como bonifica' o, aumento de salrio ou promo' oG e que estas recompensas % o atender suas metas pessoais. Be acordo com Nroom, a teoria da e,pectati%a ajuda a e,plicar por que tantos trabalhadores n o se sentem moti%ados em seu trabalho e fazem o m*nimo necessrio para continuarem empre!ados. Eob a forma de per!untas, Kobbins >/PP2? e,amina as tr&s rela':es da teoria da e,pectati%a, sendo que todas de%em ser respondidas positi%amente pelos funcionrios para que sua moti%a' o seja ma,imizada7Primeiro- se eu der o m,imo de meu esfor'o, isto ser reconhecido em minha a%alia' o de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta n o. Por qu&? Eua capacidade pode dei,ar a desejar, o que si!nifica que, por mais que se esforcem, eles nunca ter o um desempenho superior. Outra possibilidade o funcionrio, justa ou injustamente, achar que seu chefe n o !osta dele. 4onsequentemente, sua e,pectati%a de uma a%alia' o ruim, n o importa o quanto se esforce. (stes e,emplos su!erem que uma das poss*%eis causas da bai,a moti%a' o de um funcionrio que, n o importa o quanto se esforce, nunca receber uma boa a%alia' o de desempenho. Ee!undo- se eu obti%er uma boa a%alia' o de desempenho, isto resultar em al!uma recompensa or!anizacional? Muitos trabalhadores percebem a rela' o desempenho+recompensa como fraca. O moti%o que as or!aniza':es recompensam muitas outras coisas alm do desempenho. Por e,emplo, quando a remunera' o est de al!uma forma li!ada a fatores como tempo de casa, capacidade de coopera' o ou bajula' o do chefe, os funcionrios podem perceber a rela' o desempenho H recompensa como fraca. Minalmente, se eu receber al!uma recompensa, ela ser atraente para mim? O funcionrio trabalha duro na esperan'a de conse!uir uma promo' o, mas recebe somente um aumento de salrio. Ou espera conse!uir um trabalho mais desafiador e interessante, mas conse!ue al!umas pala%ras elo!iosas. (stes e,emplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas #s necessidades. .nfelizmente, muitos e,ecuti%os t&m limita':es quanto #s recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de indi%idualiz+las. Alm disto, muitos e,ecuti%os assumem erroneamente que todos os funcionrios querem as mesmas coisas, dei,ando de perceber os efeitos moti%acionais da diferencia' o de recompensas.8. A @eoria da (,pectati%a um modelo contin!ente ou situacional, com isto n o e,iste um princ*pio uni%ersal que e,plique as moti%a':es de todas as pessoas. Alm disso, o fato de compreender quais necessidades uma pessoa quer satisfazer, n o asse!ura que ela perceba o alto desempenho como meio necessrio para satisfaz&+las. (ssa a principal cr*tica # @eoria da (,pectati%a- para que uma pessoa seja capaz de estabelecer uma rela' o clara entre o seu desempenho e os resultados que %ai obter necessrio- ter uma !ama de informa':es, analis+ Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 15

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO las e tirar conclus:es, o que em termos prticos, n o fcil realizar. Mas esta teoria tem uma %anta!em importante em rela' o #s teorias baseadas nas necessidades- ela le%a em considera' o as diferen'as dos indi%*duos e %aloriza o lado racional das pessoas, alm de considerar o conte,to da a' o. Teoria da equidade - Adams A teoria da equidade foi desen%ol%ida em 1F30, Lohn EtacW Adams, psicIlo!o beha%iorista, %erificando+se uma interpreta' o de teorias simples como a de MasloS, a de =erzber! e de outros pioneiros na rea da psicolo!ia. A teoria da equidade de Adams baseia+se no fenJmeno da compara' o social no trabalho, focando a percep' o pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justi'a referente a um conte,to laboral, comparando o seu desempenho e os respecti%os benef*cios com o desempenho e benef*cio dos outros em situa':es id&nticas. ;uma lI!ica de equidade, torna+se pertinente definir este conceito, uma %ez que o termo equidade muitas %ezes considerado sinJnimo de i!ualdade, constituindo este fato um erro. Besta forma, pode+se referir que i!ualdade e,iste quando dois indi%*duos adquirem a mesma recompensa, e que, equidade e,iste quando os indi%*duos s o recompensados em fun' o do seu mrito. A percep' o de equidade pelo indi%*duo depende dos seus marcos de refer&ncia, podendo estes incidir sobre ele prIprio, sobre os cole!as de trabalho da mesma or!aniza' o ou sobre pessoas que e,ercem fun':es similares noutra or!aniza' o. ;este conte,to, de salientar a e,ist&ncia de equidade interna e equidade e,terna. A primeira est relacionada com a compara' o do indi%*duo com outros da mesma or!aniza' o que desempenham fun':es similares. A se!unda refere+se # compara' o do indi%*duo com outros de outras or!aniza':es que desempenham fun':es similares. 4onstituindo a equidade um fenJmeno percepti%o das compara':es entre !anhos e in%estimentos, podem sur!ir situa':es de equidade ou de iniquidade >fa%or%el ou desfa%or%el?. ;este sentido, uma situa' o de equidade aquela em que se %erifica a presen'a de uma rela' o entre inputs e outputs do indi%*duo, que anlo!a com a rela' o entre inputs e outputs da pessoa com a qual feita a compara' o. Porm, quando os indi%*duos t&m a no' o de que a raz o entre os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de compara' o, persiste uma situa' o de iniquidade. A situa' o de iniquidade pode ser dissociada em- iniquidade por e,cesso de pa!amento >fa%or%el? e iniquidade por sub+pa!amento >desfa%or%el?. (ntende+se por iniquidade fa%or%el, todas as situa':es comparati%as em que o indi%*duo fa%orecido, podendo este rea%aliar a importQncia dos seus Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 1T

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO inputs e outputs, restabelecendo a situa' o de equidade.Por sua %ez, considera+se iniquidade desfa%or%el aquela em que se %erificam casos de sub+ pa!amento, aos quais a resposta do indi%*duo n o meramente co!niti%a, sendo que neste conte,to se pode recorrer a outro tipo de estrat!ias. ;uma or!aniza' o a percep' o de iniquidade pode sur!ir de uma di%ersidade de conte,tos, como a defini' o de fun':es, promo':es, transfer&ncias, contudo !eralmente em quest:es monetrias >salrios? que assume contornos mais srios. Beste modo, constata+se que os indi%*duos quando t&m no' o que um maior empenho conduz a uma melhor recompensa prop:em+se a um melhor desempenho 4ontrariamente, se os indi%*duos ti%eram no' o de que est o a ser injusti'ados, a tend&ncia ser a trabalhar o mesmo que outros indi%*duos que tem menor desempenho e que n o s o penalizados ou por sua %ez abandonam a or!aniza' o. A teoria da equidade admite ent o, al!uns passos para a sua aplica' o, ou sejaZ Keconhecer que as compara':es de equidade s o ine%it%eisG Z Antecipar iniquidades ne!ati%as quando se consa!ram recompensasG Z 4omunicar a%alia':es claras de desempenho quando se consa!ram recompensasG Z 4omunicar as raz:es para as recompensasG Z 4omunicar qualquer ponto adequado de compara' o. (m suma, se!undo esta teoria a moti%a' o de um indi%*duo para o trabalho %aria com a sua percep' o de justi'a, relati%amente #s condi':es e,tr*nsecas >recompensas tan!*%eis ou materiais? e intr*nsecas >recompensas psicolI!icas? do trabalho. Beste modo, o seu comportamento tender a reduzir as desi!ualdades percebidas, como por e,emplo, passando a esfor'ar+se menos ou e,i!indo mais compensa':es. Teoria - e teoria . Mc!regor (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s 5e &4* eB&.pe %&@+ '25e) *5+(e &4* '.5e)*-7* -+ es(.'+ X3 %+-<+)4e D+&,'*s M%G)e,+)3 (E4 &4 -26e' 5e 5epe-5E-%.* e'e6*5+ e4 )e'*78+ *+ '25e). Apesar de n o se encai,ar oficialmente na di%is o entre teorias de conte)do e de processo, essa teoria important*ssima de ser estudada. @eoria desen%ol%ida por Bou!las Mc6re!or nos (UA, depois da Ee!unda 6uerra Mundial, sobre a ess&ncia dos trabalhadores. O autor propunha duas %is:es distintas do ser humano. ;a teoria [, os trabalhadores seriam
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO pre!ui'osos e necessitariam ser diri!idos, assumindo+se a mediocridade das massas trabalhadoras, a partir das se!uintes premissas O cidad o mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for permitido, n o trabalharG Assim sendo, as pessoas de%em ser coa!idas, controladas, diri!idas e amea'adas com puni':es para que realizem o esfor'o necessrio para que uma or!aniza' o alcance seus objeti%osG e O cidad o comum prefere ser diri!ido >a diri!ir?, prefere e%itar responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, !osta de se!uran'a.

(m contraposi' o, a teoria \ sustenta que as pessoas s o criati%as e de%eriam receber responsabilidades. As premissas tambm s o opostas A utiliza' o de esfor'os f*sicos e mentais pelas pessoas s o t o naturais quanto num jo!o ou no lazer, isto , o cidad o t*pico n o des!osta do trabalhoG 4ontrole e,terno e amea'as de puni' o n o s o as )nicas formas de canalizar o trabalho para a realiza' o dos objeti%os de uma empresaG As recompensas pelo alcance de objeti%os n o representam apenas a aus&ncia de puni':es, mas a satisfa' o do e!o de cada umG O trabalhador mdio n o apenas aceita responsabilidades, poss*%el que ele a busqueG e A capacidade de desen%ol%er a ima!ina' o para resol%er criati%amente os problemas or!anizacionais encontra+se mais difundida do que se pensa entre a popula' o.

(stas concep':es de Mc6re!or e seus se!uidores desa!uaram no que %eio a se chamar de escola de administra' o das Kela':es =umanas. Be%ido aos seus in!&nuos e,cessos, esses modelos ca*ram em desuso durante os anos 5P. (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s 5e &4* eB&.pe %&@+ '25e) *5+(e &4* '.5e)*-7* -+ es(.'+ X3 %+-<+)4e D+&,'*s M%G)e,+)3 (E4 &4 -26e' 5e 5epe-5E-%.* e'e6*5+ e4 )e'*78+ *+ '25e). Be acordo com a teoria de Mc6re!or, na teoria [, os trabalhadores seriam pre!ui'osos e necessitariam ser diri!idos, assumindo+se a mediocridade das massas trabalhadoras, a partir das se!uintes premissas O cidad o mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for permitido, n o trabalharG Assim sendo, as pessoas de%em ser coa!idas, controladas, diri!idas e amea'adas com puni':es para que realizem o esfor'o necessrio para que uma or!aniza' o alcance seus objeti%osG e /P

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O cidad o comum prefere ser diri!ido >a diri!ir?, prefere e%itar responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, !osta de se!uran'a.

G*9*).(+ Ce)(+ F. LIDERANA Be uma forma sinttica, liderar si!nifica diri!ir ou comandar, incenti%ar e moti%ar os membros da or!aniza' o por forma a criar as condi':es necessrias para que estes contribuam, %oluntariamente e da melhor forma poss*%el, para os interesses da or!aniza' o para que esta atinja os seus objeti%os. (mbora e,istam m)ltiplas defini':es para a lideran'a, poss*%el encontrar dois elementos comuns em todas elas- por um lado um fenJmeno de !rupo e, por outro, en%ol%e um conjunto de influ&ncias interpessoais e rec*procas, e,ercidas num determinado conte,to atra%s de um processo de comunica' o humana com %ista # obten' o de determinados objeti%os espec*ficos. As fun':es de lideran'a incluem, portanto, todas as ati%idades de influ&ncia de pessoas, ou seja, que !eram a moti%a' o necessria para pJr em prtica o propIsito definido pela estrat!ia e estruturado nas fun':es e,ecuti%as. 6eor!e @errW sintetiza a ideia central do conceito de lideran'a em apenas- <A lideran'a a ati%idade de influenciar pessoas fazendo+as empenhar+se %oluntariamente em objeti%os de !rupo8. Um aspecto importante neste conceito a pala%ra influ&ncia em lu!ar de imposi' o. Be fato, poss*%el impor determinadas a':es a um subordinado quando se tem poder para tal. 4ontudo, imposs*%el impor a moti%a' o com que cada um le%a # prtica essa mesma a' o. D esta moti%a' o que a lideran'a procura melhorar. Para um l*der n o suficiente atin!ir os objeti%os da or!aniza' oG necessrio que as a':es desen%ol%idas pelos subordinados sejam e,ecutadas por sua li%re %ontade. Assim, e apesar da atua' o do l*der en%ol%er m)ltiplas fun':es, tais como planejar, informar, a%aliar, controlar, punir etc., liderar , essencialmente moti%ar e orientar o !rupo, as pessoas em dire' o a determinados objeti%os ou metas. Ma, Be Pree faz outra aborda!em da lideran'a, colocando a &nfase na liberdade dos subordinados e na ser%id o dos l*deres. ;a %erdade, este autor considera a lideran'a como a arte de 7libertar as pessoas para fazerem o que se e,i!e delas de maneira mais eficiente e humana poss*%el8. Ma, Be Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um l*der a defini' o da realidade e a )ltima a!radecerG entre as duas de%er tornar+se um ser%idor da or!aniza' o e dos seus membros + o contraste entre os conceitos de propriedade e de depend&ncia. Besta forma, a medida de uma boa lideran'a
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO encontra+se nos seus se!uidores- quando estes atin!em o seu potencial, alcan'am os resultados pretendidos e est o moti%ados, sinal de uma boa lideran'a. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A&5.(+) C.s%*' 5* Re%e.(* Ce5e)*'$E-()e *s *<.)4*(.6*s s+9)e + p)+%ess+ 5e%.s=).+3 *ss.-*'e * +p78+ %+))e(*. *$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e. 9$ E4 B&*'B&e) s.s(e4* 5e ,es(8+3 + p)+%ess+ 5e%.s=).+ 0 %+-()+'*5+ p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e. %$ E4 &4 s.s(e4* p*)(.%.p*(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ e-6+'6e 5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'. 5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+ %+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+. e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'. Muito bem, caro aluno. 4ome'amos a todo o %apor com uma quest o da )ltima pro%a de Auditor da KM$. ;osso compromisso >meu e seu? tornar a resolu' o dessa quest o e de outras do mesmo n*%el demasiado simples. Neremos que os nomes assustam, mas tambm nos ajudam. (ssa quest o retirada do li%ro de KensisOiAert que, l na dcada de 3P, escre%eu 7;eS Patternsof Mana!ement8. ;este li%ro, o autor desen%ol%e o que se chamou de <Cuatro (stilos de Oideran'a de OiAert<. O modelo desen%ol%ido por OiAert, e ainda hoje amplamente di%ul!ado e utilizado, di%ide os estilos de lideran'a em quatro tipos diferentes, consoante o !rau de uso de autoridade pelo l*der. Nejamos Eistema . + Autoritrio 4oerci%o- autocrtico, fortemente arbitrrio e que or!aniza e controla ri!idamente tudo o que ocorre dentro da or!aniza' o. E o usadas amea'as e puni':es, a comunica' o rara e o trabalho de !rupo ine,istente. As principais consequ&ncias ne!ati%as deste tipo de lideran'a s o a submiss o, a depend&ncia, a inibi' o e a desmoti%a' o. Pode ter al!umas consequ&ncias positi%as principalmente quanto # rapidez na tomada de decis:es. Nerifica+se !eralmente em or!aniza':es de m o+de+obra intensi%a e n o especializada e com pouca tecnolo!ia. Eistema .. + Autoritrio $ene%olente- autoritrio e impositi%o, porm mais condescendente e menos r*!ido que o Eistema .G neste sistema e,iste j al!uma consulta e dele!a' o e, a par das amea'as, e,istem //

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO tambm recompensas. As consequ&ncias s o semelhantes #s do Eistema Autoritrio 4oerci%o, embora menos intensas. Acontece em or!aniza':es industriais com al!uma tecnolo!ia e m o+de+obra mais especializada. Eistema ... + 4onsulti%o- mais participati%o e menor arbitrariedade or!anizacionalG os objeti%os e as tarefas s o discutidas pre%iamente, e,iste al!uma comunica' o de bai,o para cima e e,iste al!um encorajamento do trabalho em !rupo. Permite al!uma se!uran'a coleti%a e moti%a' o dos trabalhadores, tornando+se, contudo, mais moroso que os anteriores. Usualmente empre!ue em empresas de ser%i'os e em al!uns se!mentos de empresas industriais mais or!anizados. Eistema .N + Participati%o- democrtico, no qual todos participam democraticamente na tomada de decis:esG e,iste boa comunica' o em todos os sentidos e atin!e+se um bom n*%el de moti%a' o. Bas principais consequ&ncias destacam+se o sentimento de se!uran'a coleti%a e de interdepend&ncia e uma maior moti%a' o, podendo, contudo, o processo de decis o tornar+se mais demorado. Oocalizada em empresas de ele%ada tecnolo!ia e pessoal especializado, onde os profissionais desen%ol%em ati%idades comple,as.

;o quadro abai,o se apresentam as principais distin':es entre cada um dos quatro sistemas desen%ol%idos por OiAert.

Autoritrio 4oerci%o

Autoritrio $ene%olente

4onsulti%o

Participati%o

Nari%eis O processo est totalmente centralizado na c)pula da or!aniza' o, a qual monopoliza todas as decis:es. O processo decisIrio est centralizado na c)pula, e,istindo apenas dele!a' o de decis:es simples e rotineiras. D efetuada consulta aos n*%eis inferiores e permitida a dele!a' o e a participa' o das pessoas. O processo decisIrio totalmente dele!ado e descentralizado. A c)pula apenas define pol*ticas e controla os resultados.

Processo BecisIrio

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O sistema de comunica':es bastante precrio. (,istem apenas comunica':es %erticais descendentes e destinadas a dar ordens. O contato entre as pessoas ori!ina desconfian'a. A or!aniza' o informal %edada e considerada prejudicial. 4ar!os e tarefas confinam as pessoas. O sistema de comunica':es relati%amente precrio, pre%alecendo as comunica':es %erticais descendentes sobre as ascendentes. E o toleradas rela':es interpessoais com al!uma condescend&ncia. A or!aniza' o informal muito incipiente e considerada como uma amea'a # empresa. ]nfase nas puni':es e nas medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Kecompensas salariais mais frequentes. Kecompensas sociais raras. O flu,o de comunica':es %erticais >ascendentes e horizontais? facilitado. As comunica':es s o consideradas como %itais para o sucesso da empresa. A informa' o totalmente partilhada.

Eistema de 4omunica':es

Kela':es .nterpessoais

D depositada nas pessoas al!uma confian'a. A empresa incenti%a uma or!aniza' o informal e eficaz, com trabalho em equipe e !rupos espordicos.

O trabalho !eralmente realizado em equipe. A forma' o de !rupos informais torna+se imprescind*%el. (,iste confian'a m)tua, participa' o e en%ol%imento !rupal intenso. ]nfase nas recompensas sociais. Kecompensas materiais e salariais frequentes. Puni':es s o raras e, quando ocorrem, s o definidas pelo !rupo.

Eistemas de Kecompensa

]nfase nas puni':es e nas medidas disciplinares. Obedi&ncia restrita aos re!ulamentos internos. Karas recompensas e de cunho meramente salarial.

]nfase nas recompensas materiais >principalmente salrios?. Kecompensas sociais ocasionais. Karas puni':es ou casti!os.

Namos ent o # quest o*$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e. Be acordo com nosso esquem o acima, o processo decisIrio no sistema autoritrio bene%olente est centralizado na c)pula, e,istindo apenas dele!a' o de decis:es simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item o Participati%o. 9$ E4 B&*'B&e) s.s(e4* 5e ,es(8+3 + p)+%ess+ 5e%.s=).+ 0 %+-()+'*5+ p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e. ;em todos os sistemas de !est o trabalham com a dele!a' o de autoridade, apesar de ha%er pol*ticas e diretrizes em todos. O sistema autoritrio coerciti%o n o admite qualquer dele!a' o. Ainda, no autoritrio bene%olente percebemos muito pouca dele!a' o.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO %$ E4 &4 s.s(e4* p*)(.%.p*(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ e-6+'6e 5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'. ; o podemos dizer isso. OiAert definiu que o processo decisIrio amplamente dele!ado, n o disse, porm, para qual n*%el foram dele!adas as decis:es, podendo ficar em qualquer dos n*%eis >estrat!ico, ttico ou operacional?. 5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+ %+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+. ;o%amente temos uma 7casca de banana8 do e,aminador. O sistema consulti%o permite consu tas a todos os n*%eis hierrquicos, mas a decis o permanece no n*%el institucional >estrat!ico?. e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'. (sse o nosso !abarito. O autoritrio coerciti%o, de acordo com nosso esquem o, n o permite dele!a' o. .sso, sem a menor d)%ida, sobrecarre!a o n*%el superior da or!aniza' o. G*9*).(+ 'e()* (9$. (ESAC !01! DNIT A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ As ()Es *9+)5*,e-s ()*5.%.+-*.s B&e es(&5*4 '.5e)*-7* s8+: *$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4 s.(&*%.+-*'. 9$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4 es()*(0,.%*. %$ A9+)5*,e4 s&pe)6.s+)*3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4 es()*(0,.%*. 5$ A9+)5*,e4 es()*(0,.%*. e$ A9+)5*,e4 s&pe)6.s+)*. p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 *9+)5*,e4 s.(&*%.+-*' p+) ()*7+s e e *9+)5*,e4 *9+)5*,e4

s.(&*%.+-*'3

A9+)5*,e-s ()*5.%.+-*.s 5* '.5e)*-7* 1. Te+).* 5+s ()*7+s


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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Noc& se lembra da 7Bama de Merro8? 4laro que n o estamos falando da esposa do =omem de Merro. Malamos da (,+Primeira Ministra da .n!laterra, Mar!aret @hatcher. (la !anhou este apelido por ser confiante, portadora de uma %ontade de ferro, determinada e decisi%a. Os termos que se aplicaram # 7Bama de Merro8 e,emplificam de forma bem simples a @eoria de @ra'os. Os pesquisadores de di%ersas reas buscaram entender a quest o do l*der. A primeira rea que demonstrou preocupa' o neste sentido foi apsicolo!ia. A @eoria de @ra'os data da dcada de 0P, quando in)meros pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais, f*sicos e intelectuais que descre%essem l*deres e que os diferenciassem dos n o+ l*deres. Uma anlise de /P pesquisas realizadas identificou cerca de TP tra'os de lideran'a, mas apenas 2 deles eram comuns a quatro ou mais in%esti!a':es. ;o sentido de identificar os tra'os consistentes e )nicos que identificam um l*der, estas pesquisas falharam enormemente. (ntretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o l*der n o o mesmo, independente do conte,to sIcio+cultural onde est inserido. Kealmente n o faria sentido se o l*der de uma i!reja ti%esse as mesmas caracter*sticas do l*der da sele' o brasileira de futebol ou de um pa*s como o nosso. Por outro lado, estas pesquisas ser%iram para identificar al!uns tra'os que esta%am constantemente associados # lideran'a, e que diferencia%am os l*deres dos n o+l*deres. E o eles Ambi' o e (ner!iaG Besejo de OiderarG =onestidade e .nte!ridadeG AutoconRan'aG .nteli!&ncia e conhecimento rele%ante ao car!o.

Outro ponto que tem sur!ido nas pesquisas mais atuais o que se refere aautomonitora' o, isto , a habilidade de um indi%iduo de ajustar seu comportamento a fatores e,ternos, situacionais. .ndi%*duos com alto !rau de automonitora' o conse!uem manifestar contradi':es !ritantes, entre sua mscara p)blica e sua personalidade pri%ada. Os de pouca automonitora' o n o s o capazes deste tipo de disfarce. @endem a e,ibir suas %erdadeiras disposi':es e atitudes em todas as situa':es, consequentemente, e,iste !rande coer&ncia comportamental entre quem s o e o que fazem. As pessoas com propens o # lideran'a t&m maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condi':es do ambiente para manter a sua ima!em de l*der. Be forma !eral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao lon!o do sculo [[ indicam queProf. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#!

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 7$ guns tra!os au#enta# a %robabi idade de sucesso co#o u# &der' #as nen(u# dos tra!os garante sucesso8. Por que a aborda!em de tra'os n o te%e mais sucesso para e,plicar a lideran'a? Etephen Kobbins identifica1 raz:es (la n o considera as necessidades dos se!uidoresG 6eralmente falha em esclarecer a importQncia relati%a de %rios tra'osG ; o separam causa de efeito >e,- l*deres s o autoconRantes ou o sucesso como l*der desen%ol%e a autoconRan'a??G e .!nora fatores situacionais.

Biante dos problemas apresentados pelas pesquisas de tra'o, os pesquisadores %oltaram seus esfor'os para identificar qual o comportamento mais comum entre os l*deres. Besta corrente de pesquisa nascem as @eorias 4omportamentais de Oideran'a. !. Te+).*s %+4p+)(*4e-(*.s 5e '.5e)*-7* A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a se!uinte per!unta7(,iste al!o )nico ou uni%ersal na forma como os l*deres se comportam?8 D interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em dire' o oposta # linha de pesquisa de tra'os. (,plicando melhor- Ee a pesquisa de tra'os ti%esse obtido o sucesso e conse!uisse e,plicar a quest o da lideran'a, ent o o trabalho que ter*amos para identificar um l*der estaria em identificar nas pessoas determinadas caracter*sticas. .sso si!nificaria que o l*der nasce com um dom e que n o poss*%el aprender a ser l*der. Por outro lado, se a pesquisa comportamento ti%esse sucesso em e,plicar o conceito de lideran'a atra%s do comportamento dos l*deres, ter*amos a possibilidade de ensinar as pessoas a serem l*deres. 4om certeza, esta corrente de pesquisa se mostra%a muito mais insti!ante para os pesquisadores. Cuatro !randes linhas de pesquisa se destacamO1.+ S(*(eU-.6e)s.(G H uma das mais completas e copiadas pesquisas comportamentais de lideran'a. Partindo de mais de mil dimens:es comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este n)mero at che!ar a duas cate!orias, que respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de lideran'a descrito pelos subordinados. (stas cate!orias ou dimens:es eram (strutura de inicia' o- refere+se # e,tens o em que um l*der tem a probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realiza' o de metas. (la inclui o comportamento que tenta or!anizar o trabalho, rela':es de trabalho e metas. O l*der caracterizado /5

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO com alta pontua' o em estrutura inicial, pode ser descrito como al!um que 7desi!na membros de !rupos para tarefas especiais8, 7espera que trabalhadores mantenham padr:es definidos de desempenho8 e 7d o &nfase ao cumprimento de prazos8. 4onsidera' o- descrita como a e,tens o em que uma pessoa pro%a%elmente ter rela':es de trabalho, que sejam caracterizadas por confian'a m)tua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. (la mostra preocupa' o pelo conforto, bem+estar, status e satisfa' o dos se!uidores. Um l*der com alta pontua' o em considera' o pode ser descrito como al!um que ajuda subordinados com problemas pessoais, ami!%el e dispon*%el e trata todos os subordinados como i!uais.

M.%1.,*- U-.6e)s.(G- outra uni%ersidade que realiza%a estudos na mesma poca dos realizados pela Ohio Etate e com objeti%os bastante similares- localizar caracter*sticas comportamentais de l*deres que pareciam estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. O !rupo de Michi!an che!ou tambm a duas dimens:es denominadas Orienta' o para o (mpre!ado H considera!"o, de acordo com a Ohio EtateG e Orienta' o para a Produ' o H estrutura de inicia!"o, de acordo com a Ohio Etate.

As pesquisas da Michi!an indica%am fortemente os l*deres de comportamento orientado para o empre!ado como os mais indicados, pois estes l*deres eram associados com maior produti%idade de !rupo e maior satisfa' o no trabalho. G)*5e Ge)e-%.*'- Partindo dos estudos da Ohio Etate e da Michi!an, utilizando as dimens:es identificadas, $larAe e Mounton >1F31? desen%ol%eram a !rade !erencial. Be acordo com a pontua' o em cada uma das dimens:es, s o !erados conceitos que descre%em de forma !eral o tipo de empresa, o ambiente que nela e,iste e o estilo !erencial utilizado. Apesar de n o e,istirem indica':es de que um dos estilos !erenciais mais eficaz em todas as situa':es, al!umas pesquisas indicam que o estilo F,F >6er&ncia em (quipe? seria o estilo no qual os !erentes se sairiam melhor.

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(,plica' o dos @ermos da 6rade 6erencial 6er&ncia 4lube de 4ampo >1,F? H A aten' o cuidadosa #s necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, le%a a uma or!aniza' o com atmosfera e ritmo de trabalho ami!%eis, confort%eis. 6er&ncia em (quipe >F,F? H As realiza':es de trabalho s o de pessoas comprometidasG a interdepend&ncia atra%s de um 7interesse comum8 no objeti%o da or!aniza' o le%a a rela':es de confian'a e respeito. 6er&ncia de Or!aniza' o =umana >2,2? H O desempenho adequado da or!aniza' o poss*%el atra%s do equil*brio da necessidade de conse!uir trabalhar e manter o moral das pessoas num n*%el satisfatIrio. 6er&ncia (mpobrecida >1,1? H (,ercer esfor'o m*nimo para ter desempenhado o trabalho e,i!ido apropriado para manter a afilia' o # or!aniza' o. Obedi&ncia H Autoridade >F,1? H A efici&ncia em opera':es resulta de arranjar condi':es de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em !rau m*nimo.

Es(&5+s Es%*-5.-*6+s- os estudos anteriormente abordados nesta aula foram desen%ol%idos durante as dcadas de 1P a 3P, poca em que o ritmo de mudan'as ainda permitia certa estabilidade na forma como as empresas eram Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! /F

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO conduzidas. A partir da dcada de 3P isso come'ou a mudar. Pesquisadores da Eucia e da MinlQndia come'aram a refletir e a questionar em que medida as teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimens:es >trabalho NE pessoas ou estrutura inicial %s considera' o? bastariam para e,plicar as quest:es sendo estudadas. Ee!undo estes pesquisadores, o melhor estilo de !er&ncia seria aquele 7orientado para o desen%ol%imento8. Os l*deres que adotassem este tipo de estilo de !er&ncia seriam caracterizados por Nalorizar a e,perimenta' oG $uscar no%as idiasG e 6erar e implementar mudan'as.

Por e,emplo, esses pesquisadores escandina%os re%isaram os dados ori!inais da Ohio Etate e descobriram que os pesquisadores ha%iam inclu*do quest:es como7for'am no%as formas de fazer as coisas8G 7ori!inam no%as aborda!ens para problemas8G 7estimulam membros a iniciar no%as ati%idades8. 4laramente estas quest:es de%eriam sinalizar para pessoas com estilo de lideran'a 7orientada para o desen%ol%imento8. Eup:e+se que isso n o ocorreu de%ido ao ambiente da poca >anos 1P+3P?, no qual mudan'as n o eram t o cruciais como s o hoje em dia no ambiente dinQmico em que %i%emos. Kesultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este 7no%o8 estilo de lideran'a >orientado para o desen%ol%imento? t&m mais subordinados satisfeitos e s o %istos como mais competentes por estes subordinados. Para suprir essa falha, sur!iu uma no%a linha de pesquisa, denominada de @eorias 4ontin!enciais. Abro um par&ntese aqui, pois encontrei uma quest o que aborda%a o assunto, por isso n o podemos perder essa chance. = uma quinta linha de estudos- os Es(&5+s 5* U-.6e)s.5*5e 5e I+H*. (sses estudos foram liderados por ^urt OeSin e foram uma das primeiras tentati%as de identificar os estilos de lideran'a de um administrador. @r&s estilos foram identificados (stilo autocrtico H caracteriza+se pela centraliza' o da autoridade e do processo de tomada de decis o, pela determina' o autoritria da forma e dos mtodos de trabalho e pela bai,a participa' o dos funcionrios. Cualquer semelhan'a com o autoritrio+coerciti%o acima estudado, n o mera coincid&ncia. (stilo democrtico H distin!ue+se pela participa' o e en%ol%imento dos funcionrios no processo de tomada de decis:es, pela dele!a' o da 0P

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO autoridade e pela decis o em conjunto da forma e dos mtodos de trabalho. (sse estilo pode ser consulti%o ou participati%o >semelhan'as??. (stilo aisse)*fare H e%idencia+se pela total liberdade dada aos funcionrios para decidir e e,ecutar o trabalho da forma como acharem correto. A )nica fun' o do l*der responder #s d)%idas e disponibilizar os recursos necessrios.

(ESAC !00I ANA A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ A54.-.s()*78+$ O )e<'e?+ 5+ e?e)%2%.+ 5* L.5e)*-7* 0 + )es&'(*5+ *'%*-7*5+ pe'+ '25e) e4 )e'*78+ Js pess+*s B&e .-<'&e-%.*. P*)* + L25e) B&e +%&p* &4* p+s.78+ <+)4*' 5e-()+ 5* +),*-./*78+3 0 &4 5es*<.+ .5e-(.<.%*) + es(.'+ 5e '.5e)*-7* B&e 5e6e *p'.%*) * %*5* &4* 5*s %.)%&-s(K-%.*s B&e 6.6e-%.* -+ %+(.5.*-+. C+-s.5e)*-5+ + %+-(e?(+ 5e '.5e)*-7*3 se'e%.+-e * +p78+ %+))e(*. *$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e %*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N* '.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4. 9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ + '.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+. %$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e). 5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7* *&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904. e$ G)&p+s s&94e(.5+s Js '.5e)*-7*s '.9e)*.s e 5e4+%);(.%*s (e-5e4 *+ .-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+. Res+'&78+ *$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e %*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N* '.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4. ;a autocrtica o l*der quem manda em tudo, querido aluno. (le manda at na roupa que o rapaz %ai %estir9 @odos j ti%emos um chefe assim9 =orr*%el. Mas funciona, por e,emplo, para liderar fun':es que e,ijam bai,o n*%el cultural. ;a lideran'a democrtica a decis o o e,aminador quis dizer o !rupo e,ceto primeiro caso, estaria errada a afirma' Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc conjunta, por isso fica a d)%ida se o l*der, ou o !rupo mais o l*der. ;o o, no se!undo, estaria certa. Ainda !sos.co".#! 01

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO bem que temos a primeira afirma' o para nos ajudar. .nfelizmente a (EAM jo!a uns te,tos confusos assim e nos manda 7marcar a mais certa8. 9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ + '.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+. (rrado n? O l*der democrtico toma as decis:es juntamente ao !rupo. O liberal > aisse)faire? quem dei,a a coisa rolar. %$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e). @ambm n o. A decis o tomada em conjunto ainda impositi%a no caso da lideran'a democrtica. D que os liderados participam da tomada de decis o. Bi!amos que a lideran'a democrtica est no meio do caminho. ;o caso da liberal, a decis o indi%idual de cada um. ; o h decis o coleti%a muito menos impositi%a. 5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7* *&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904. 4ertamente que sim. Cuando muitos querem se!uir caminhos diferentes, as for'as ficam difusas. (sse um defeito da democracia, ela tem resultados mais comedidos do que os de um re!ime autoritrio. Oembram do mila!re econJmico do $rasil? A poca inicial da ditadura foi mara%ilhosa economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o l*der tem que impor a sua posi' o a qualquer custo. (sse o ponto em que se ape!am os defensores da ditadura. O crescimento do pa*s muito maior no re!ime autoritrio, mas a que custo... e$ G)&p+s s&94e(.5+s Js '.5e)*-7*s '.9e)*.s e 5e4+%);(.%*s (e-5e4 *+ .-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+. (sse um comportamento obser%ado nas lideran'as liberais. O indi%idualismo acentuado quando se toma as decis:es por conta prIpria, sem interfer&ncia de outros. L na democracia, o esp*rito de !rupo desen%ol%ido, tendo em %ista que todos tem que ceder um pouco para que se che!ue ao consenso. .tem errado. G*9*).(+ 'e()* (5$

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO F. Te+).*s %+-(.-,e-%.*.s 5* '.5e)*-7*. M+5e'+ 5e C.e5'e) O Modelo de Miedler prop:e que o desempenho eficaz do !rupo depende da combina' o apropriada entre o estilo de intera!ir do l*der com seus subordinados e o !rau em que a situa' o d controle e influ&ncia ao l*der. Miedler di%idiu seu modelo em 0 etapasa+ ,dentificando o #ode o de ideran!a Atra%s de um questionrio denominado 4M@P >4ompanheiro de @rabalho Menos Preferido, tradu' o do in!l&s OP4 H OeastPrefered4oSorAer? e composto por 13 adjeti%os contrastantes >e,- a!rad%el+desa!rada%l, eRciente+ineRciente, aberto+fechado? o autor identifica%a qual o tipo de lideran'a bsico da pessoa. (sta etapa est baseada na suposi' o do autor de que o estilo de lideran'a de cada pessoa )nico. Ee o OP4 for ele%ado, isto , se o colaborador menos preferido for descrito em termos relati%amente positi%os, isto si!nifica de acordo com Miedler que o estilo +).e-(*5+ p*)* *s )e'*7Aes 1&4*-*s, ou seja, a moti%a' o primria destes l*deres ter uma rela' o mais perto com o !rupo. Ao contrrio, se o OP4 for bai,o, ou seja, o colaborado descrito em termos relati%amente ne!ati%os, o estilo +).e-(*5+ p*)* *s (*)e<*s. A lI!ica de Miedler a de que os indi%*duos que a%aliam o colaborador menos preferido em termos relati%amente positi%os na escala de OP4 auferem a satisfa' o no relacionamento interpessoal enquanto que os que a%aliam o colaborador menos preferido em termos relati%amente n o fa%or%eis auferem a satisfa' o atra%s do desempenho das tarefas. b+ -efinindo a situa!"o Be acordo com o autor, tr&s fatores situacionais cha%e determinam a eficcia da lideran'ai. ii. iii. Kela':es l*der+membro- o !rau de se!uran'a, confian'a e respeito que os subordinados t&m por seu l*derG (strutura da tarefa- o !rau de procedimentos >detalhamento? que as miss:es de trabalho t&m >isto , estruturadas ou desestruturadas?G e Poder da posi' o- o !rau de influ&ncia que o l*der tem sobre as %ari%eis de poder como contrata':es, demiss:es, atos disciplinadores, promo':es e aumentos de salrio.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 4ada uma destas %ari%eis recebe uma a%alia' o >boaYm, altoYbai,o e forteYfraco respecti%amente?. E o ent o !eradas T combina':es com as diferentes %ari%eis e as diferentes a%alia':es. c+ Co#binando os ideres co# a situa!"o ;esta etapa combinam+se os estilos de lideran'a >etapa 1? com a situa' o em que o l*der se encontra >etapa /?. Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situa':es muito fa%or%eis ou muito desfa%or%eis. O*deres orientados para relacionamentos se saiam melhor em situa':es moderadamente fa%or%eis. ApIs estes passos sur!e a representa' o !rfica do modelo de Miedler

Miedler estudou mais de 1./PP !rupos. 4omparou estilos de lideran'a orientados para as pessoas com aqueles %oltados para as tarefas em cada uma das oito cate!orias situacionais e concluiu que os l*deres orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles %oltados para as pessoas em situa':es que lhes sejam muito fa%or%eis ou muito desfa%or%eis. Besta forma, Miedler pre%ia que, quando diante das cate!orias situacionais ., .., ..., N.. ou N..., os l*deres orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas desempenhariam papel melhor nas situa':es moderadamente fa%or%eis H cate!orias .N a N.. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 01

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 4onsiderando a premissa de Miedler de que as pessoas t&m um estilo de lideran'a fi,o, as op':es estrat!icas da or!aniza' o neste tIpico estariam resumidas a mudar os l*deres de rea e a mudar as %ari%eis da situa' o >dando mais poder ao l*der, por e,emplo?. Te+).* S.(&*%.+-*' 5e Le)seG e M'*-%1*)5 (sta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudan'a de foco em rela' o ao enfoque anterior. Ee!undo os autores, lideran'a de sucesso alcan'ada ao selecionar+se o estilo de lideran'a correto, o que seria contin!encial ao n*%el de presteza dos se!uidores >e,tens o em que as pessoas t&m a capacidade e a disposi' o de realizar uma tarefa espec*fica?. A Oideran'a Eituacional utiliza as mesmas dimens:es que Miedler utilizou >comportamento de tarefas e relacionamentos?. ;o entanto, =erseW e $lanchard ino%am considerando as dimens:es como altas ou bai,as e combinando+as com quatro componentes espec*ficos do l*derd? ;arrar >tarefa alta H relacionamento bai,o?- o l*der define papis e diz as pessoas o qu&, como, quando e onde fazer %rias tarefas. B &nfase ao comportamento direti%o. e? Nender >tarefa alta H relacionamento alto?- o l*der comportamento direti%o quanto comportamento de apoio. fornece tanto

f? Participar >tarefa alta H relacionamento alto?- o l*der e o se!uidor partilham da tomada de decis o, e o papel principal do l*der o de facilitar e comunicar. !? Bele!ar >tarefa bai,a H relacionamento bai,o?- o l*der fornece pouca dire' o ou apoio. A estes componentes os autores a!re!aram diferentes est!ios da 7presteza8 do se!uidor (1- As pessoas s o incapazes e est o sem %ontade ou inse!uras demais para assumirem a responsabilidade de fazer al!o. (las n o s o competentes nem se!uras. (/- As pessoas s o incapazes, mas querem fazer as tarefas de trabalho necessrias. (las est o moti%adas, mas atualmente n o possuem as habilidades apropriadas. (0- As pessoas s o capazes, mas n o querem ou s o ansiosas demais para fazer o que o l*der quer. (1- As pessoas s o capazes e est o com %ontade de fazer o que pedido a elas.

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Um dos pontos fortes na teoria de =erseW e $lanchard o reconhecimento da compet&ncia e moti%a' o como elementos importantes do processo de lideran'a e o reconhecimento de que a maturidade dinQmica. Um problema dessa proposi' o est na idia de que as pessoas imaturas de%em ser tratadas com o 7uso forte8 da autoridade. D poss*%el que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente permane'am imaturas, e n o che!uem a se desen%ol%er. Outras cr*ticas ao modelo s o as se!uintes; o poss*%el medir confi%el e sistematicamente a maturidade das pessoas. A di%is o do estilo de lideran'a em quatro cate!orias e,cessi%amente simples. As recomenda':es de =erseW e $lanchard sobre como l*der com os diferentes n*%eis de maturidade n o t&m amparo metodolI!ico. O questionrio usado para dia!nosticar o estilo de lideran'a n o tem suficiente %alidade. Te+).* ()+%* e-()e '25e) e '.5e)*5+s
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Pense no l*der de um !rupo que %oc& tenha participado. Eer que al!uma %ez %oc& sentiu que este l*der esta%a pri%ile!iando al!um dos inte!rantes do !rupo? (ste tipo de acontecimento le%ou 6oer!e6raen a desen%ol%er a teoria da troca l*der+membro. A teoria troca entre l*der e liderados ar!umenta que, por causa de press:es de tempo, os l*deres estabelecem uma rela' o especial com um pequeno !rupo de subordinados. (stes indi%*duos formam o !rupo de dentro H eles s o confi%eis, conse!uem uma quantidade desproporcional da aten' o do l*der e t&m mais probabilidades de receber pri%il!ios especiais. Outros subordinados caem no !rupo de fora. (les conse!uem menos tempo do l*der, menos recompensas preferidas que o l*der controla e t&m rela':es subordinado+superior baseadas em intera':es de autoridades formais. A teoria prop:e que o l*der escolhe quem membro de cada um dos !rupos, >dentro e fora? de acordo com caracter*sticas pessoais >idade, se,o, atitudes? que seriam similares #s do l*der. (m raz o dos pri%il!ios recebidos, os funcionrios do !rupo de dentro t&m *ndices mais altos de desempenho, menos rotati%idade e maior satisfa' o com seus superiores. Pesquisas cient*ficas t&m dado suporte a esta teoria de uma forma !eral indicando que e,iste realmente uma predisposi' o do l*der em classificar os seus liderados em !rupos de prefer&ncia, e que essa predile' o le%ar a diferen'as na performance dos funcionrios. Te+).* 5* 4e(* e 5+ %*4.-1+ (sta teoria foi desen%ol%ida por Kobert =ouse e est fundamentada nos elementos+cha%e das pesquisas de lideran'a da Ohio Etateh? (strutura .nicial i? 4onsidera' o j? (,pectati%a A ess&ncia da teoria afirma que trabalho do l*der ajudar se!uidores a atin!irem suas metas e a fornecer a dire' o necessria eYou apoio para asse!urar que suas metas sejam compat*%eis com os objeti%os !erais do !rupo e da or!aniza' o. O termo #eta e ca#in(o deri%a da cren'a de que l*deres eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus se!uidores a ir de onde est o at a realiza' o dos seus objeti%os de trabalho e fazer a %ia!em pelo caminho mais fcil, reduzindo barreiras e armadilhas. Be acordo com a teoria da meta e do caminho, o comportamento de um l*der aceit%el para subordinados ao !rau em que %isto por eles como uma fonte imediata de satisfa' o ou como meio para satisfa' o futura. O comportamento de um l*der moti%acional na medida em que eleProf. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#!

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1. @orna a necessidade de satisfa' o do subordinado contin!encial ao desempenho eficaz. /. Mornece treinamento, dire' o, apoio e recompensas necessrios para o treinamento eficaz. Para testar estas afirma':es, =ouse identificou quatro comportamentos de lideran'a1. O*der direti%o- dei,a os subordinados saberem o que se espera deles, pro!rama o trabalho a ser feito e d a dire' o espec*fica de como realiza as tarefas. /. O*der apoiador- ami!%el e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. 0. O*der participati%o- consulta os subordinados e usa suas su!est:es antes de tomar uma decis o. 1. O*der orientado para realiza':es- determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem em seu n*%el mais alto. Analisando esta teoria # luz das teorias %istas anteriormente, podemos perceber duas coisas O l*der direti%o muito similar ao conceito de (strutura .nicial e o l*der apoiador similar ao conceito de 4onsidera' o, ambos conceitos desen%ol%idos pela Ohio Etate. 4om rela' o # @eoria de Miedler percebemos que o comportamento do l*der considerado por =ouse como fle,*%el, ao contrrio de Miedler, que considera o l*der como tendo caracter*sticas natas que n o mudam ao passar do tempo e de acordo com as caracter*sticas ambientais.

Al!umas pre%is:es baseadas no modelo da meta e do caminhoProf. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#!

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Z A lideran'a orientada para a tarefa resulta em maior satisfa' o do funcionrio quando as tarefas s o amb*!uas do que quando s o altamente estruturadas e bem definidas. A lideran'a orientada para pessoas resulta em alto desempenho e satisfa' o do funcionrio quando os subordinados est o e,ecutando tarefas estruturadas. Z A lideran'a orientada para tarefas tende a ser percebida como redundante entre subordinados com !rande autopercep' o de suas habilidades ou com consider%el e,peri&ncia. Z Cuanto mais claras e estruturadas as rela':es de autoridade formal, mais os l*deres de%eriam e,ibir comportamento orientado para pessoas e atenuar o comportamento orientado para as tarefas. Z A lideran'a orientada para tarefas resultar em maior satisfa' o do funcionrio quando hou%er conflitos si!nificati%os dentro de um !rupo de trabalho. Z Os subordinados com sede e,terna de controle ficar o mais satisfeitos com um estilo direti%o. N. COMUNICAO A comunica' o tem quatro fun':es bsicas dentro de uma or!aniza' ocontrole, moti%a' o, e,press o emocional e informa' o. A comunica' o a!e no controle das pessoas informando dos problemas de trabalho, ou transmiss o de instru':es de trabalho ou mesmo as re!ras. Mas a comunica' o informal tambm a!e nesse sentido. Cuando al!um hostilizado pelos cole!as, seu comportamento muda, ainda que sem uma comunica' o formal dos superiores. A comunica' o a!e como moti%adora quando esclarece aos funcionrios o que de%e ser feito, a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor+lo. O estabelecimento de metas espec*ficas, o feedbac.do pro!resso em rela' o a elas e o refor'o do comportamento desej%el estimulam a moti%a' o e requerem comunica' o. A comunica' o tambm proporciona e,press o emocional, tendo em %ista que, para muitos, o trabalho fonte primria de intera' o social. Minalmente, a comunica' o se relaciona como facilitadora de tomada de decis:es. (la proporciona as informa':es de que as pessoas e os !rupos precisam para tomar decis:es ao transmitir dado para que se identifiquem e a%aliem as alternati%as.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO E'e4e-(+s 5* %+4&-.%*78+ O processo da comunica' o possui elementos (missor- aquele que emite, en%ia, transmite a mensa!em. O emissor de%e ser capaz de construir mensa!ens que sejam compreendidas pelo receptor. Keceptor- o indi%*duo que recebe a mensa!em. (ste de%e estar sintonizado com o emissor, de forma a entender a mensa!em, ele ser mais recepti%o quanto maior for a sua abertura ao outro. Mensa!em- o conte)do da comunica' o >conjunto de sinais com si!nificado- idias, sentimentos, conjunto de s*mbolos emitidos pelo emissor?. 4Idi!o- o conjunto de sinais e re!ras que permite transformar o pensamento em informa' o que possa ser entendida, na sua !lobalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o cIdi!o para construir a sua mensa!em + opera' o de codifica' o + > capaz de construir mensa!ens com si!nificado e que sejam entendidas pelo receptor?, enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cIdi!o para compreender a mensa!em + o receptor decodifica a mensa!em > capaz de interpretar a mensa!em, compreend&+la, dar+lhe um si!nificado?. 4anal- o suporte f*sico por meio do qual passa a mensa!em do emissor para o receptor. O canal mais comum o ar, mas e,istem outros + a carta, o li%ro, o rdio, a @N, a .nternet, etc. 4onte,to- o conjunto de %ari%eis que rodeiam e influenciam a situa' o de comunica' o. Ku*do- e,iste outro elemento fundamental que entra no processo de comunica' o, desi!nado ru*do. .nclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunica' o. Os ru*dos que adulteram a comunica' o podem sur!ir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunica' o eficaz. (m comunica' o, um ru*do tanto um barulho >fisicamente percept*%el?, como uma idia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional. Feedbac.- ou informa' o de retorno- o que permite aferir a eficcia da comunica' o e de que forma a mensa!em est che!ando ao interlocutor. Eer%e para corri!ir defici&ncias ou equ*%ocos e refor'ar a comunica' o. Ma%orece a sintonia. O feedbac. a mensa!em que en%iada ao emissor e que lhe transmite como as suas comunica':es e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do feedbac. tanto maior quanto maior for a confian'a e,istente entre os inter%enientesreceptor. A eficcia do feedbac. tanto maior quanto maior for a confian'a e,istente entre os inter%enientes. 1P

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO D.)e78+ 5* %+4&-.%*78+ A comunica' o pode fluir no sentido horizontal ou %ertical. ;o primeiro caso, temos a comunica' o que se d entre membros de um mesmo !rupo, ou de !rupos do mesmo n*%el hierrquico. (sta pro%ida de maior rapidez, isso porque menos pro%ida de formalidade. 4om frequ&ncia, elas s o criadas informalmente. Assim, do ponto de %ista !erencial, ela pode ser boa ou ruim, a depender da forma como usada. $oa quando a!iliza o processo de comunica' o, ruim quando passada sem o controle do superior. A comunica' o %ertical pode ser di%idida nas dire':es ascendente e descendente Bescendente H aquela que %em dos n*%eis mais altos para os mais bai,os. E o, !eralmente, as instru':es que os !erentes passam aos seus subordinados. ; o precisa ser oral, nem face a face, temos, por e,emplo, correspond&ncias, e+mails, mensa!ens etc. Ascendente H aquela que %em dos n*%eis mais bai,os para os mais altos. D usada, !eralmente, para fornecer feedbac. aos !erentes sobre o andamento de al!uma tarefa, sobre a satisfa' o !eral, su!est:es etc.

C+4&-.%*78+ .-(e)pess+*' A comunica' o pode ser de tr&s formas 4omunica' o oral H s o as transmitidas por %ia oral. Podemos e,emplificar as palestras, debates, reuni:es. (la possui como %anta!ens a rapidez e o feedbac. quase que instantQneo. Porm, fcil de ser distorcida. Uma %ez que seja necessria a transmiss o a um !rupo maior de pessoas, a probabilidade de distor':es aumentada. 4omunica' o escrita H s o aquelas feitas por meio da escrita, sejam e+ mails, cartas, memorandos, mensa!ens. (la tan!*%el, %erific%el e document%el. Cuando hou%er d)%idas sobre seu conte)do, podem ser facilmente consultadas. Por isso, sua %anta!em a solidez da comunica' o. A contrapartida a demora tanto para a confec' o quanto para a leitura. 4omunica' o n o %erbal H todas as %ezes que emitimos uma mensa!em %erbal, emitimos tambm uma mensa!em n o %erbal. E o as e,press:es faciais e corporais, o tom de %oz, o tipo de papel e escrita. Oembra+se do li%ro 7o corpo fala8? Pois bem, esses s o os sil&ncios que de%emos obser%ar. (les nos dizem muito sobre o que o transmissor pretende com a mensa!em

Kobbins prop:e uma brincadeira de entona' o. ;a frase abai,o, d& &nfase # pala%ra em ne!rito e %er a diferen'a.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Por que eu n o le%o 6+%E para jantar hoje?Pensa%a em le%ar outra pessoa. Por que e& n o le%o %oc& para jantar hoje?Ao in%s daquele sujeito com que %oc& ainda saindo. Por que eu -8+ le%o %oc& para jantar hoje?Procurando um moti%o para n o faz&+lo. P+) B&e eu n o le%o %oc& para jantar hoje?Noc& tem al!um problema em rela' o a mim? Por que eu n o 'e6+ %oc& para jantar hoje?Ao in%s de %oc& ir sozinho. Porque eu n o le%o %oc& para @*-(*) hoje?Ao in%s de almo'ar amanh . Porque eu n o le%o %oc& para jantar 1+@e?( n o amanh # noite. Percebeu a diferen'a? Ee fosse en%iado em um e+mail, ou papel, parte da mensa!em se perderia. Re5es <+)4*.s e4 peB&e-+s ,)&p+s As redes formais, de forma simplificada, podem ser de tr&s tipos 4adeia H se!ue ri!idamente a cadeia formal de comando. (ssa mais encontrada nas or!aniza':es com os n*%eis r*!idos. Koda H depende do l*der para a!ir como conduto central de toda a comunica' o do !rupo. D encontrada em or!aniza':es com l*deres fortes. @odos os canais H permite que todos os membros do !rupo se comuniquem ati%amente uns com os outros. D encontrado em or!aniza':es com o sistema de auto!erenciamento e n o h o papel do l*der.

1. DELEGAO E DESCENTRALIZAO
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO (CCC !00O MACEN A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ O p)+%ess+ 5e 1+)./+-(*'./*78+ 5*s +),*-./*7Aes3 +& )e5&78+ 5+ ->4e)+ 5e -26e.s 1.e);)B&.%+s3 es(.4&'+& * p);(.%* 5+: *$ e4p+He)4e-(. 9$ C+*%1.-,. %$ '*.sse) <*.)e. 5$ Me-(+).-,. e$ 5.)e(.6.s4+. 4laro que, colocada em conte,to, a quest o se torna fcil. Mas %amos pensar um pouco sobre o assunto. A passa!em de uma or!aniza' o de aprendiza!em caminha de m os dadas com a tend&ncia recente rumo # dele!a' o de autoridade aos funcionrios de toda a or!aniza' o. Cuer estejamos falando de equipes autodiri!idas, processos e sistemas or!Qnicos de administra' o, quer de culturas participati%as, as tentati%as de difundir e compartilhar o poder s o !eneralizadas. 4aro aluno, mera consequ&ncia da or!aniza' o que aprende. Ee h constru' o e transfer&ncia de conhecimento, nada mais justo que o poder seja transferido na mesma medida. A ideia de dar #s pessoas o poder, a liberdade e a informa' o para tomarem as decis:es e participarem ati%amente na or!aniza' o chamada de e#%o/er#ent >empoderamento?, ou dele!a' o de autoridade. (m um ambiente dinQmico e !lobal, muitos diri!entes acreditam que abrir m o do controle centralizado promo%er %elocidade, fle,ibilidade e capacidade de decis o. Por qu& dele!ar? Um estudo su!ere tr&s moti%os autoridade principais para a dele!a' o de

4omo imperati%o estrat!ico para melhorar produtos e ser%i'osG Porque outras empresas em seu ramo est o fazendo o mesmoG e 4riar uma )nica or!aniza' o de aprendiza!em com capacidade para desempenho superior.

$om, o primeiro nos interessa pouco, o se!undo rid*culo. O terceiro, entretanto, o mais importante em termos de durabilidade e sucesso. A dele!a' o de autoridade essencial para as or!aniza':es de aprendiza!em porque ela libera o potencial e a criati%idade de todos os funcionrios, possibilitando que e,perimentem e aprendam. Ee a pala%ra cha%e do sculo
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO ino%a' o, a maneira de se conse!ui+la com o empoderamento. As pessoas criam e compartilham conhecimento porque desejam fazer isso H essas ati%idades n o podem ser arrancadas dos funcionrios ou super%isionadas no sentido tradicional. O empoderamento fornece a base de uma %anta!em competiti%a sustent%el em di%ersos sentidos. (m primeiro lu!ar, ela aumenta a quantidade total de poder na or!aniza' o. muitos !erentes acreditam erradamente que o poder um jo!o de soma zero >para al!um !anhar, outro de%e perder o mesmo montante?. .sso n o %erdade. Pesquisas e e,peri&ncias indicam que a dele!a' o cria um %olume maior de poder. 7O %erdadeiro poder ad%m de sua concess o a outros que est o em melhor posi' o do que %oc& para e,ecutar as tarefas8. Um e,emplo simples. .ma!ine se %oc& che!a a uma loja e tenta comprar um celular que custa, inicialmente, K_1.PPP. $om, como bom brasileiro, %oc& 7chora8 um descontinho. A* o %endedor diz que n o tem autonomia para lhe oferecer pre'o melhor, mas que falar com o super%isor. O super%isor, por sua %ez, diz que n o tem autonomia, que falar com o !erente. O !erente, no%amente, diz que n o tem autonomia, que falar com o dono. $om... a essas alturas %oc& j saiu da loja e est na do lado. .sso foi ruim em dois lados- primeiro, %oc& saiu da lojaG se!undo, ima!ine se todas as decis:es de%essem ser tomadas pelo dono? A dele!a' o de autoridade tambm moti%a os funcionrios. Pesquisas indicam que as pessoas t&m necessidade de autoeficcia, que a capacidade de produzir resultados, par sentir que s o eficazes. Eua recompensa um sentimento de autoridade e compet&ncia pessoas. (lementos do empoderamento Os funcionrios recebem informa':es sobre o desempenho da empresa. ;enhuma informa' o secreta. Os funcionrios t&m conhecimento e habilidade para contribuir para as metas da empresa. Os funcionrios t&m poder para tomar decis:es importantes. Os funcionrios s o recompensados baseados no desempenho da empresa.

Os pro!ramas de empoderamento s o dif*ceis de implementar em or!aniza':es consolidadas porque eles eliminam as hierarquias e desequilibram a balan'a familiar do poder. RESOLUO DE PUESTES

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ S+9 * pe)spe%(.6* 5+ s.49+'.s4+ +),*-./*%.+-*'3 *s +),*-./*7Aes s8+ %&'(&)*s 5e %+-s(*-(es ()+%*s 5e %+-1e%.4e-(+s. Res+'&78+ Emircich >1FT0? distin!ue duas linhas entre os autores de cultura or!anizacional- aqueles que percebem a cultura como al!o que as or!aniza':es 7t&m8, e aqueles que a percebem como al!o que a or!aniza' o 78. A primeira linha le%a a uma aborda!em mais anal*tica, em que a preocupa' o com a mudan'a, isto , a cultura uma 7%ari%el8. A se!unda linha apIia uma aborda!em mais sinttica em que a preocupa' o com o entendimento da cultura, ou seja, a cultura como uma metfora, ela fi,a. As perspecti%as que aderem ao primeiro entendimento s o as perspecti%as racionalista e funcionalista. L a perspecti%a que adere ao se!undo entendimento a perspecti%a simbolista. (nt o, querido aluno, sob a perspecti%a simbolista, a cultura or!anizacional al!o que a or!aniza' o 78. A cultura %ari%el somente nas perspecti%as funcionalista e racionalista. G*9*).(+ E))*5+. !. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ O %'.4* +),*-./*%.+-*' )ep)ese-(* &4 )e()*(+ 5* +),*-./*78+ e4 5e(e)4.-*5+ 4+4e-(+ Q se-5+3 p+.s3 4&(;6e' Q %*p*/ 5e .-<'&e-%.*) + %+4p+)(*4e-(+ e + 5ese4pe-1+ 5+s .-5.625&+s -* +),*-./*78+. Res+'&78+ O clima or!anizacional pode ser entendido como a e,press o dos sentimentos dos empre!ados diante dos %alores, das pol*ticas, das prticas de !est o de recursos humanos, da forma de relacionamento com os cole!as, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situa' o econJmica. Ee o clima a e,press o dos sentimentos percebidos, natural que esses sentimentos interfiram na satisfa' o no trabalho, no desempenho, no relacionamento com os cole!as, na assiduidade. O enunciado est correto. D um retrato mesmo do que acontece na or!aniza' o. 4omo o clima muito %oltil, qualquer acontecimento muda o retrato.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO G*9*).(+ C+))e(+. F. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ Os p*5)Aes %&'(&)*.s 5*s +),*-./*7Aes 4+'5*4 +s %+4p+)(*4e-(+s3 58+ se-(.5+ *+s pe-s*4e-(+s e %*-*'./*4 *s e4+7Aes3 se-5+3 p+.s3 4e%*-.s4+s 5e %+-()+'e +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+ D isso mesmo. A cultura o ch o da or!aniza' o. D ela que d se!uran'a aos funcionrios, dita como ser o resol%idos os problemas, como s o recepcionados os no%os cole!as, como s o tratados os funcionrios ou at recompensados. Podemos sim dizer que um mecanismo de controle or!anizacional, pois ele dita a maneira de a!ir dos funcionrios. G*9*).(+ C+))e(+. N. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ A %&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 1+'2s(.%*3 %+4p*)(.'1*5*3 %+-s()&25* s+%.*'4e-(e3 *p)e-5.5*3 .-(*-,26e' e 5e(e)4.-*5* 1.s(+).%*4e-(e. Res+'&78+ Muito completa e sucinta essa e,plica' o sobre a cultura or!anizacional. =olismo a considera' o do todo como indecompon*%el >n o se decomp:e?. @emos que tomar cuidado, entretanto, porque =ofstede considera a cultura or!anizacional como um conjunto de %ari%eis que podem ser medidas e a%aliadas. .sso n o quer dizer que s o tan!*%eis, oA? G*9*).(+ Ce)(+ 5. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ Os %+-(e>5+s e?p'2%.(+s .-()+@e(*5+s e p*)(.'1*5+s pe'+s .-5.625&+s3 %+4+3 p+) e?e4p'+3 %)e-7*s3 %+4p+)(*4e-(+s3 )e,)*s3 6.sAes 5e 4&-5+ e s.,-.<.%*5+s3 %+4pAe4 * 5.4e-s8+ 4*.s s&9@e(.6* 5+ %'.4* +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Primeiramente, as cren'as, os comportamentos, as %is:es de mundo e os si!nificados s o conte)dos completamente impl*citos. ; o h um quadro demonstrati%o de cren'as na or!aniza' o. (sses s o aspectos sutis que s o passados ao lon!o do tempo. O que nos le%a ao se!undo erro da quest o. @odos os aspectos enumerados, com e,ce' o das re!ras que podem ser recentes ou n o, s o constru*dos ao lon!o do tempo, atra%s da intera' o, da resolu' o dos problemas, da comunica' o. Por isso s o aspectos subjeti%os da cultura or!anizacional. O clima uma sensa' o instantQnea de todo um conjunto de influ&ncia, incluso a cultura or!anizacional. O clima n o uma constru' o histIrica, mas um fator imediato. G*9*).(+ E))*5+. O. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$ O p)+%ess+ 5e s+%.*'./*78+ 5e -+6+ <&-%.+-;).+ 0 &4* 5*s <+)4*s 5e ()*-s4.ss8+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+ Kitos e 4erimJnias H as ati%idades elaboradas e planejadas que comp:em um e%ento especial e muitas %ezes s o realizadas em prol de uma audi&ncia. Os !erentes podem realizar ritos e cerimJnias para fornecer e,emplos marcantes daquilo que a empresa %aloriza. Al!uns dos e,emplos de ritos s o os ritos de passa!em, ritos de refor'o, ritos de reno%a' o e ritos de inte!ra' o. Os ritos de inte!ra' o s o parte da cultura de uma or!aniza' o. G*9*).(+ C+))e(+. R. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$S8+ -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*': *)(e<*(+s +9se)6;6e.s3 6*'+)es e p)ess&p+s(+s 9;s.%+s. Res+'&78+ D outra %is o que pode cair na sua pro%a. Al!uns autores consideram a cultura como um iceber!, em que /P` e,pl*cito e TP` impl*cito, sendo esses os dois n*%eis da cultura. Outros consideram que h tr&s n*%eis, os artefatos obser%%eis, os %alores e os pressupostos bsicos. Podemos perceber que os artefatos seriam os /P` e,pl*citos, e os %alores e pressupostos seriam os TP` impl*citos.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO D mais uma tentati%a de cercar a banca para n o pe!+los na pro%a, oA? G*9*).(+ C+))e(+. S. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$ A *-;'.se 5e %&'(&)* +),*-./*%.+-*' 5.6.5e se e4 -26e.s. O p).4e.)+ 5esses -26e.s 0 %+4p+s(+ p+) s&p+s.7Aes %+4&-s3 1.s(=).*s3 ).(&*.s e 6e)5*5es .4p'2%.(*s. Res+'&78+ Ee!undo Echein, os n*%eis da cultura or!anizacional s o tr&s. Artefatos H refere+se # primeira camada e representada pelas atitudes %is*%eis das pessoas da or!aniza' o. Mazendo um linA com a ideia do iceber!, representa a parte emersa. Nalores compartilhados H representam a se!unda camada, e,ercem fun':es essenciais no quadro funcional da or!aniza' o. @al processo pode representar um intenso mecanismo de moti%a' o para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura. ;o caso do iceberg, seriam as cren'as. Pressupostos bsicos H diz respeito # camada mais profunda da anlise cultural. E o as %erdades impl*citas que o conjunto dos momentos da corpora' o compartilha em decorr&ncia da e,peri&ncia conjunta. Noltando # fi!ura do iceberg, consiste nos %alores. @rata+se de um aspecto bastante subjeti%o da cultura, formado pela informalidade, a qual constru*da com base nas e,peri&ncias do !rupo. Be acordo com Echein, os %alores impl*citos fazem parte da camada mais profunda da cultura or!anizacional G*9*).(+ E))*5+. I. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$ A %&'(&)* +),*-./*%.+-*' +& %+)p+)*(.6* e-6+'6e + %+4p*)(.'1*4e-(+ 5e 6*'+)es e-()e %+'*9+)*5+)es 5e &4* 4es4* +),*-./*78+3 p+5e-5+ +).e-(*) s&*s %+-5&(*s. Res+'&78+ (,atamente isso, certo concurseiro? Os %alores s o parte da cultura or!anizacional. EI %alor al!o que percebido por al!um como certo,
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO quando ele percebido e tido como correto por uma or!aniza' o, ele come'a a fazer parte da sua cultura. G*9*).(+ C+))e(+. Res+'&78+ 10. (Cespe !011 ECT A-*'.s(* 5e C+))e.+s T A54.-.s()*5+)$ De6.5+ * %*)*%(e)2s(.%*s 4&.(+ pe%&'.*)es3 e4p)es*s 5+ 4es4+ )*4+ 5e *(&*78+ %+s(&4*4 (e) %&'(&)*s .5E-(.%*s. Res+'&78+ A cultura a identidade de uma or!aniza' o, caracter*stica )nica e imposs*%el de ser copiada. ; o poss*%el encontrarmos duas or!aniza':es com a mesma cultura, isso porque uma constru' o histIrica e depende de %rios fatores como artefatos, histIrias, normas, herIis etc. G*9*).(+ E))*5+. 11. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A %&'(&)* +),*-./*%.+-*' e?.s(e-(e -+ M.-.s(0).+ 5*s C+4&-.%*7Aes 0 * 4es4* 5+s 5e4*.s =),8+s p>9'.%+s 9)*s.'e.)+s3 e4 s&*s ()Es es<e)*s: <e5e)*'3 es(*5&*' e 4&-.%.p*'. Res+'&78+ A cultura or!anizacional a identidade de uma or!aniza' o. ; o h duas or!aniza':es com a mesma identidade. O processo de forma' o da cultura )nico, com atores e fatores ini!ual%eis. Ainda que seja na mesma esfera de !o%erno, as or!aniza':es p)blicas t&m culturas diferentes, porque pessoas diferentes passaram por l, os problemas de cada Ir! o diferente e isso torna cada entidade )nica. G*9*).(+ E))*5+. 1!. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A *-;'.se 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 6.s'&49)*5* e<e(.6*4e-(e -*s -+)4*s <+)4*.s e es%).(*s e?.s(e-(es -* +),*-./*78+.
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Res+'&78+ A cultura n o est escrita em um peda'o de papel, n caro aluno. 4ultura se %i%e, se %i%encia, se e,perimenta. (la n o formal, nem ditada em um processo top doSn >pala%ra bonita para descre%er de cima para bai,o?. (la formada ao lon!o dos anos pelos atores da or!aniza' o. Podemos dizer que as normas formais fazem parte da cultura, mas nunca encontraremos um 7manual da cultura or!anizacional8. G*9*).(+ E))*5+. 1F. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ U4 se)6.5+) B&e 4*)%+& * 1.s(=).* 5+ M.-.s(0).+3 se-5+ %.(*5+ %+4+ e?e4p'+ e 4+5e'+ * se) se,&.5+ pe'+s -+6+s .-,)ess*-(es3 5e6e se) e-(e-5.5+ %+4+ e?e4p'+ 5e *)(e<*(+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+ Ee!undo al!uns autores adeptos da teoria do iceberg, a cultura or!anizacional e,iste em dois n*%eis- um emerso, que representa uma pequena por' o da culturaG e outro submerso, que representa a maior parte da cultura. ;o primeiro est o os artefatos %is*%eis e os comportamentos obser%%eis H o modo como as pessoas se %estem e a!em e os s*mbolos, histIrias, cerimJnias comuns aos membros da or!aniza' o. (sses s o os elementos %is*%eis. =istIrias H s o narrati%as baseadas em e%entos reais, frequentemente compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos no%os para inform+los sobre a or!aniza' o. Muitas s o sobre 1e)=.s da empresa, que ser%em como modelo ideal, al!umas s o consideradas 'e-5*s porque os e%entos histIricos podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras s o 4.(+s, coerentes, com %alores e cren'as da or!aniza' o, mas n o confirmados por fatos. As histIrias mant&m %i%os os principais %alores da or!aniza' o e proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios. Os herIis s o parte das histIrias da or!aniza' o, que por sua %ez s o parte dos artefatos %is*%eis da cultura dessa or!aniza' o. G*9*).(+ Ce)(+.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1N. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ A s+9)e6.6E-%.* e + %)es%.4e-(+ 5* +),*-./*78+ 5epe-5e4 5* 4*-&(e-78+ .-(+%*5* 5e s&* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 5e 4+5+ * <*/e) <)e-(e Js 4&5*-7*s 5+ *49.e-(e e?(e)-+. Res+'&78+ A cultura or!anizacional formada ao lon!o do tempo de e,ist&ncia da or!aniza' o atra%s dos problemas enfrentados, as pessoas que passaram, os sucessos obtidos. (la est sempre em muta' o e absor%endo no%os conceitos, apesar de ser um processo lento, a cultura sempre se reno%a. A sobre%i%&ncia da or!aniza' o depende da absor' o de no%os conceitos e no%as formas de proceder pela sua cultura. A mudan'a de paradi!mas reflete o que acontece no mundo. Apesar de a cultura or!anizacional dar a se!uran'a para a or!aniza' o no seu modo de a!ir, esse de%e ser um processo que se reno%a conforme necessrio. D muito dif*cil que uma or!aniza' o com uma cultura imut%el do in*cio do sculo passado sobre%i%a no mundo dinQmico de hoje, mas e,istem %rias empresas do in*cio do sculo passado em ati%idade ainda hoje. .sso foi poss*%el com a e%olu' o da sua cultura or!anizacional G*9*).(+ E))*5+. 15. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*' %'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 *s p)ess&p+s.7Aes 9;s.%*s %+-s(.(&e4 + (e)%e.)+ -26e'3 + 4*.s 2-(.4+3 p)+<&-5+ e +%&'(+. Res+'&78+ Ee!undo Echein, os n*%eis da cultura or!anizacional s o tr&s. Artefatos H refere+se # primeira camada e representada pelas atitudes %is*%eis das pessoas da or!aniza' o. Mazendo um linA com a ideia do iceber!, representa a parte emersa. Nalores compartilhados H representam a se!unda camada, e,ercem fun':es essenciais no quadro funcional da or!aniza' o. @al processo pode representar um intenso mecanismo de moti%a' o para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura. ;o caso do iceberg, seriam as cren'as. Pressupostos bsicos H diz respeito # camada mais profunda da anlise cultural. E o as %erdades impl*citas que o conjunto dos momentos da corpora' o compartilha em decorr&ncia da e,peri&ncia conjunta. Noltando # fi!ura do iceberg, consiste nos %alores. @rata+se de um aspecto bastante 21

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO subjeti%o da cultura, formado pela informalidade, a qual constru*da com base nas e,peri&ncias do !rupo. G*9*).(+ Ce)(+. 1O. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*' %'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 + p).4e.)+ -26e' %+))esp+-5e *+s 6*'+)es %+4p*)(.'1*5+s3 B&e *p)ese-(*4 p*)* *s pess+*s 5* +),*-./*78+ *s )*/Aes pe'*s B&*.s e'*s 5ese-6+'6e4 *s (*)e<*s. Res+'&78+ Ee!undo Echein, os n*%eis da cultura or!anizacional s o tr&s. Artefatos H refere+se # primeira camada e representada pelas atitudes %is*%eis das pessoas da or!aniza' o. Mazendo um linA com a ideia do iceber!, representa a parte emersa. Nalores compartilhados H representam a se!unda camada, e,ercem fun':es essenciais no quadro funcional da or!aniza' o. @al processo pode representar um intenso mecanismo de moti%a' o para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura. ;o caso do iceberg, seriam as cren'as. Pressupostos bsicos H diz respeito # camada mais profunda da anlise cultural. E o as %erdades impl*citas que o conjunto dos momentos da corpora' o compartilha em decorr&ncia da e,peri&ncia conjunta. Noltando # fi!ura do iceberg, consiste nos %alores. @rata+se de um aspecto bastante subjeti%o da cultura, formado pela informalidade, a qual constru*da com base nas e,peri&ncias do !rupo. D o se!undo n*%el n? G*9*).(+ E))*5+. 1R. (Cespe !00S +),*-./*%.+-*' 0 +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+ M.-. C+4&-.%. &4 5+s <*(+)es A54.-.s()*78+$ A %&'(&)* 5e(e)4.-*-(es 5+ %'.4*

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 4ertamente que sim. A cultura or!anizacional tem !rande influ&ncia no clima or!anizacional. Outros fatores como crises, re!ula':es !o%ernamentais, localiza' o !eo!rfica podem ter influ&ncia no clima dentro da or!aniza' o. G*9*).(+ Ce)(+. 1S. (ESAC !01F DNIT T0%-.%+ A54.-.s()*(.6+$ P*)* Spe%(+) (!00R$ * 4+(.6*78+ 0 &4 es(*5+ .-(e).+) B&e 'e6* &4* pess+* * e4.(.) 5e(e)4.-*5+s (.p+s 5e %+4p+)(*4e-(+s. S+9)e 4+(.6*78+3 0 %+))e(+ *<.)4*): *$ * 4+(.6*78+ e?()2-se%* e-%+-()* se -+ .-(e).+) 5e %*5* pess+* e es(; -+)4*'4e-(e *ss+%.*5* * &4 5ese@+. O 5ese@+ 0 B&e .4p&'s.+-* +s .-5.625&+s p*)* &4* *78+. 9$ se,&-5+ * 5e<.-.78+ 5e 4+(.6*78+ .-()2-se%*3 *s pess+*s s+4e-(e p+5e4 se) 4+(.6*5*s p+) +&()* pess+*3 + .-5.6.5&+ -8+ 0 %*p*/ 5e 4+(.6*) se s+/.-1+. %$ 4+(.6+s %+,-.(.6+s s8+ 9*se*5+s -+ %+-1e%.4e-(+3 -*s +p.-.Aes +& %)e-7*s 5e &4* pess+*. 5$ M*s'+H 5e<.-e %.-%+ -e%ess.5*5es 9;s.%*s p*)* + %+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+: <.s.+'=,.%*s3 se,&)*-7*3 %+-1e%.4e-(+3 es(.4* e p+5e). e$ * -e%ess.5*5e 5e p+5e) 0 p+s.(.6* B&*-5+ + ,e)e-(e B&e) %+4*-5*) + ,)&p+ pe'* pe)s&*s8+ e %+-6e-%.4e-(+ 5e s&*s .5e.*s e -e,*(.6* B&*-5+ &(.'./* + p+5e) p*)* 4*-.p&'*) + ,)&p+. Res+'&78+ *$ * 4+(.6*78+ e?()2-se%* e-%+-()* se -+ .-(e).+) 5e %*5* pess+* e es(; -+)4*'4e-(e *ss+%.*5* * &4 5ese@+. O 5ese@+ 0 B&e .4p&'s.+-* +s .-5.625&+s p*)* &4* *78+. Ora, caro aluno, ([tr*nseca ([terior. .;tr*nseca .;terior. Mcil e rpido. .tem errado. 9$ se,&-5+ * 5e<.-.78+ 5e 4+(.6*78+ .-()2-se%*3 *s pess+*s s+4e-(e p+5e4 se) 4+(.6*5*s p+) +&()* pess+*3 + .-5.6.5&+ -8+ 0 %*p*/ 5e 4+(.6*) se s+/.-1+. (sse um conceito errado. A moti%a' o, em !rande medida, pessoal. Os administradores fornecem ferramentas para a moti%a' o, mas, como
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO dissemos em aula, a percep' o pessoal. Pode ser que o car!o de chefia a!rade a fulano, mas beltrano o repudia. .tem errado. %$ 4+(.6+s %+,-.(.6+s s8+ 9*se*5+s -+ %+-1e%.4e-(+3 -*s +p.-.Aes +& %)e-7*s 5e &4* pess+*. A co!ni' o a percep' o da pessoa dos acontecimentos ao seu redor. A psicolo!ia co!niti%a estuda os processos de aprendiza!em e de aquisi' o de conhecimento. .sso si!nifica que a maneira pela qual a pessoa adquire um conhecimento. O aprendizado depende das e,peri&ncias, da cultura, lin!ua!em, pressupostos e, porque n o, das opini:es e cren'as de uma pessoa. .tem certo. 5$ M*s'+H 5e<.-e %.-%+ -e%ess.5*5es 9;s.%*s p*)* + %+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+: <.s.+'=,.%*s3 se,&)*-7*3 %+-1e%.4e-(+3 es(.4* e p+5e).

.tem errado

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO e$ * -e%ess.5*5e 5e p+5e) 0 p+s.(.6* B&*-5+ + ,e)e-(e B&e) %+4*-5*) + ,)&p+ pe'* pe)s&*s8+ e %+-6e-%.4e-(+ 5e s&*s .5e.*s e -e,*(.6* B&*-5+ &(.'./* + p+5e) p*)* 4*-.p&'*) + ,)&p+. O positi%o e ne!ati%o aqui s o de 7mais8 e 7menos8, n o de 7boa8 e 7ruim8. D maior a necessidade de poder quando se faz um uso impositi%o. .sso porque o poder 7empurrado !oela abai,o8. Cuando se faz o uso de persuas o e con%encimento, estes fatos, por si sI, fornecem a le!itimidade necessria ao administrador. At um funcionrio de escal o inferior pode fazer o uso de persuas o e con%encimento com seu superior hierrquico, basta que tenha bons ar!umentos. .tem errado. G*9*).(+ 'e()* (%$ 1I. (Cespe !01! INPI A54.-.s()*78+$ A *&(+e<.%;%.*3 &4 %+4p+-e-(e 5* (e+).* 5* *p)e-5./*,e4 s+%.*'3 es(.p&'* B&e + %+4p+)(*4e-(+ 4+(.6*5+ 5epe-5e 5* e?pe%(*(.6* 5e B&e se p+5e )e*'./*) %+4 s&%ess+ 5e(e)4.-*5* *78+. Res+'&78+ A autoeficcia refere+se # con%ic' o indi%idual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa. Cuanto maior sua autoeficcia, maior a sua confian'a na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita+se que as pessoas com bai,a autoeficcia t&m maior probabilidade de desistir de seus esfor'os nas situa':es mais dif*ceis, enquanto aquelas com ele%ada autoeficcia tentam %encer o desafio com maior ardor. G*9*).(+ Ce)(+. !0. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A-*'.s(* T).9&(;).+ 5* Re%e.(* Ce5e)*'$ N* B&es(8+ *9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+) )ep)ese-(* + %+-@&-(+ 5*s *<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)* *<.)4*(.6* %+))e(* e E p*)* *<.)4*(.6* e))*5*. I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s )esp+-s;6e.s pe'* )e(e-78+ 5*s pess+*s -*s +),*-./*7Aes. II. D &4 p)ess&p+s(+ 5+ p)+%ess+ 5e 4+(.6*78+ 1&4*-* B&e + %+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e %+4pe-s*78+. *$ E 9$ C %$ C 5$ C e$ E E E C E C C E E C E

Res+'&78+ (ssa quest o !erou uma celeuma danada no concurso simplesmente porque faltou saber da maldade do e,aminador. I. Os <*(+)es 4+(.6*%.+-*.s3 4es4+ B&e 4*-(.5+s3 -8+ s8+ +s )esp+-s;6e.s pe'* )e(e-78+ 5*s pess+*s -*s +),*-./*7Aes. Os fatores moti%acionais s o respons%eis pela moti%a' o da pessoa. A reten' o diferente da moti%a' o. ; o podemos nos esquecer dos fatores hi!i&nicos, que, se n o satisfeitos, !eram insatisfa' o. (nt o, dizemos que os fatores moti%acionais s o respons%eis pela satisfa' o, mas n o respondem sozinhos pela reten' o. .tem errado II. D &4 p)ess&p+s(+ 5+ p)+%ess+ 5e 4+(.6*78+ 1&4*-* B&e + %+4p+)(*4e-(+ 1&4*-+ 0 +).e-(*5+ p*)* +9@e(.6+s pess+*.s. (ssa uma premissa %erdadeira. O altru*smo puro n o e,iste. At o mais belo dos atos se%em para, ao menos, um al*%io pessoal. ( isso n o necessariamente ruim, h indi%*duos que se moti%am com uma srie de coisas diferentes, inclusi%e em ajudar ao prI,imo. Mas a moti%a' o sempre por objeti%os pessoais. .tem certo. III. E4 )e'*78+ *+ %.%'+ 4+(.6*%.+-*' 1&4*-+3 &4* -e%ess.5*5e p+5e se) s*(.s<e.(* +& <)&s()*5*3 -8+ se-5+ p+ss26e' -e-1&4* <+)4* 5e %+4pe-s*78+. (sse item matou quem n o soube e,trair a maldade do e,aminador. Be acordo com a teoria de MasloS, uma necessidade satisfeita ou n o. = uma hierarquia das necessidades em que a superior sI pode ser atin!ida se a
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO anterior j ti%er sido, portanto, n o h formas de compensa' o, n o h trQnsito pela pirQmide. Mas a quest o n o fecha o assunto a MasloS. Ee dermos uma olhadinha na teoria (K6, %erificamos o se!uinte7Cuando uma pessoa pro!ride na concretiza' o das necessidades de e,ist&ncia, depois nas de rela' o e por )ltimo nas de crescimento, e,perimenta um sentimento de satisfa' o. 4ontudo, a re!ress o entre os diferentes n*%eis de necessidades resulta em frustra' o. A isto chama+se princ*pio de re!ress o da frustra' o. Ou seja, a teoria (K6 admite que se uma necessidade de n*%el superior permanecer por satisfazer, a pessoa poder re!ressar #s necessidades de n*%eis inferiores, que parecem mais simples de satisfazer.8 Portanto, a premissa 1 continua, ou a necessidade satisfeita ou n o G entretanto, a premissa / falsa- a compensa' o poss*%el, n o de acordo com MasloS, mas de acordo com Alderfer e sua teoria (K6. .tem errado. G*9*).(+ 'e()* (e$ !1. (Cespe !00S SEAD$ Se,&-5+ * (e+).* 5* e?pe%(K-%.* (VIE$3 * e?pe%(K-%.* 0 5e<.-.5* %+4+ * e?pe%(*(.6* 5e B&e +s )es&'(*5+s *'4e@*5+s pe'+ .-5.625&+ se)8+ *'%*-7*5+s p+) 4e.+ 5e &4* 5e(e)4.-*5* *78+. Res+'&78+ Para Nroom, A ex%ect0ncia aquilo que um indi%*duo acredita ser capaz de fazer, apIs empreender um esfor'o, a instru#enta idade se o trabalho e,ecutado representa claramente a possibilidade de se atin!ir um objeti%o esperadoG e A va ncia representa a li!a' o entre objeti%o a ser atin!ido e o %alor que este objeti%o tem para o indi%*duo, ou seja, se ele rele%ante, importante ou n o. O e,aminador conceituou a instrumentalidade. G*9*).(+ E))*5+ !!. (ESAC !00N CGU A-*'.s(* 5e C.-*-7*s e C+-()+'e$ U4* 5*s <&-7Aes 5* *54.-.s()*78+ es(; )e'*%.+-*5* J '.5e)*-7* e J 4+(.6*78+. I-5.B&e se *s *<.)4*(.6*s * se,&.) s8+ 6e)5*5e.)*s (V$ +& <*'s*s (C$.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO ( $ A (e+).* s+9)e 4+(.6*78+ 5e M*s'+H p)ess&pAe * e?.s(E-%.* 5e <*(+)es 1.,.E-.%+s B&e3 B&*-5+ p)ese-(es3 e6.(*4 .-s*(.s<*78+3 4*s -8+ s8+ s&<.%.e-(es p*)* 4+(.6*). ( $ A p*)(.) 5+ es(&5+ 5e 5.<e)e-(es 5.4e-sAes 5+ 4+5e'+ +),*-./*%.+-*'3 L.Ue)( .5e-(.<.%* B&*()+ s.s(e4*s 5e +),*-./*7Aes: *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 %+-s&'(.6+ e p*)(.%.p*(.6+. ( $ A '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* * (*)e<* (e4 %+4+ p)e+%&p*78+ + *'%*-%e 5+s +9@e(.6+s .-5.6.5&*.s3 e-B&*-(+ * '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* *s pess+*s es(*9e'e%e 4e(*s. ( $ U4* 5*s <+)4*s 5e e-).B&e%.4e-(+ 5+ ()*9*'1+ 0 *()*60s 5e )+52/.+ 5e %*),+s3 *&(+%+-()+'e3 ()e.-*4e-(+3 p*)(.%.p*78+ e4 ,)&p+s 5e *p).4+)*4e-(+. *$ V3 C3 V3 C 9$ C3 V3 C3 V %$ V3 V3 C3 C 5$ C3 C3 V3 V e$ C3 V3 C3 C Res+'&78+ Primeiramente pe'o desculpas pela quest o quase anci , mas que ela e,celente para o nosso propIsito. Ainda, ela muito atual, ent o %ale a pena. A (e+).* s+9)e 4+(.6*78+ 5e M*s'+H p)ess&pAe * e?.s(E-%.* 5e <*(+)es 1.,.E-.%+s B&e3 B&*-5+ p)ese-(es3 e6.(*4 .-s*(.s<*78+3 4*s -8+ s8+ s&<.%.e-(es p*)* 4+(.6*). A teoria de MasloS n o fala em insatisfa' o ou satisfa' o. MasloS simplesmente criou a pirQmide determinando a hierarquia das necessidades. O estudo da satisfa' o e insatisfa' o foi feito por =erzber!. .tem falso. A p*)(.) 5+ es(&5+ 5e 5.<e)e-(es 5.4e-sAes 5+ 4+5e'+ +),*-./*%.+-*'3 L.Ue)( .5e-(.<.%* B&*()+ s.s(e4*s 5e +),*-./*7Aes: *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 %+-s&'(.6+ e p*)(.%.p*(.6+. OiAert desen%ol%eu o que se chamou de <Cuatro (stilos de Oideran'a de OiAert<. (ste modelo ainda hoje amplamente di%ul!ado e utilizado e di%ide os estilos de lideran'a em quatro tipos diferentes, consoante o !rau de uso de autoridade pelo l*der. NejamosProf. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#!

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Eistema . + Autoritrio 4oerci%o- autocrtico, fortemente arbitrrio e que or!aniza e controla ri!idamente tudo o que ocorre dentro da or!aniza' o. E o usadas amea'as e puni':es, a comunica' o rara e o trabalho de !rupo ine,istente. As principais consequ&ncias ne!ati%as deste tipo de lideran'a s o a submiss o, a depend&ncia, a inibi' o e a desmoti%a' o. Pode ter al!umas consequ&ncias positi%as principalmente quanto # rapidez na tomada de decis:es. Nerifica+se !eralmente em or!aniza':es de m o+de+obra intensi%a e n o especializada e com pouca tecnolo!ia. Eistema .. + Autoritrio $ene%olente- autoritrio e impositi%o, porm mais condescendente e menos r*!ido que o Eistema .G neste sistema e,iste j al!uma consulta e dele!a' o e, a par das amea'as, e,istem tambm recompensas. As consequ&ncias s o semelhantes #s do Eistema Autoritrio 4oerci%o, embora menos intensas. Acontece em or!aniza':es industriais com al!uma tecnolo!ia e m o+de+obra mais especializada. Eistema ... + 4onsulti%o- mais participati%o e menor arbitrariedade or!anizacionalG os objeti%os e as tarefas s o discutidas pre%iamente, e,iste al!uma comunica' o de bai,o para cima e e,iste al!um encorajamento do trabalho em !rupo. Permite al!uma se!uran'a coleti%a e moti%a' o dos trabalhadores, tornando+se, contudo, mais moroso que os anteriores. Usualmente empre!ue em empresas de ser%i'os e em al!uns se!mentos de empresas industriais mais or!anizados. Eistema .N + Participati%o- democrtico, no qual todos participam democraticamente na tomada de decis:esG e,iste boa comunica' o em todos os sentidos e atin!e+se um bom n*%el de moti%a' o. Bas principais consequ&ncias destacam+se o sentimento de se!uran'a coleti%a e de interdepend&ncia e uma maior moti%a' o, podendo, contudo, o processo de decis o tornar+se mais demorado. Oocalizada em empresas de ele%ada tecnolo!ia e pessoal especializado, onde os profissionais desen%ol%em ati%idades comple,as.

.tem %erdadeiro A '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* * (*)e<* (e4 %+4+ p)e+%&p*78+ + *'%*-%e 5+s +9@e(.6+s .-5.6.5&*.s3 e-B&*-(+ * '.5e)*-7* 6+'(*5* p*)* *s pess+*s es(*9e'e%e 4e(*s. Atra%s de um questionrio denominado 4M@P >4ompanheiro de @rabalho Menos Preferido, tradu' o do in!l&s OP4 H OeastPrefered4oSorAer? e composto por 13 adjeti%os contrastantes >e,- a!rad%el+desa!rada%l, eRciente+ineRciente, aberto+fechado? Miedler identifica%a qual o tipo de lideran'a bsico da pessoa. (sta etapa est baseada na suposi' o do autor de que o estilo de lideran'a de cada pessoa )nico.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Ee o OP4 for ele%ado, isto , se o colaborador menos preferido for descrito em termos relati%amente positi%os, isto si!nifica de acordo com Miedler que o estilo +).e-(*5+ p*)* *s )e'*7Aes 1&4*-*s, ou seja, a moti%a' o primria destes l*deres ter uma rela' o mais perto com o !rupo. Ao contrrio, se o OP4 for bai,o, ou seja, o colaborado descrito em termos relati%amente ne!ati%os, o estilo +).e-(*5+ p*)* *s (*)e<*s. A lI!ica de Miedler a de que os indi%*duos que a%aliam o colaborador menos preferido em termos relati%amente positi%os na escala de OP4 auferem a satisfa' o no relacionamento interpessoal enquanto que os que a%aliam o colaborador menos preferido em termos relati%amente n o fa%or%eis auferem a satisfa' o atra%s do desempenho das tarefas. Portanto, de acordo com Miedler, o l*der que prefere estabelecer metas aquele orientado para as tarefas, enquanto o l*der preocupado com os objeti%os indi%iduais das pessoas aquele orientado para as pessoas. .tem falso. U4* 5*s <+)4*s 5e e-).B&e%.4e-(+ 5+ ()*9*'1+ 0 *()*60s 5e )+52/.+ 5e %*),+s3 *&(+%+-()+'e3 ()e.-*4e-(+3 p*)(.%.p*78+ e4 ,)&p+s 5e *p).4+)*4e-(+. (nriquecimento do trabalho, ou 7jobenrichment8 consiste na mudan'a em fun' o do desen%ol%imento pessoal do ocupante do car!o. (la permite a adapta' o do car!o ao potencial de desen%ol%imento pessoal do ocupante. ;ada mais do que reor!anizar e ampliar o car!o com o sentido de melhorar a satisfa' o intr*nseca, atra%s do acrscimo de %ariedade, autonomia, si!nificado das tarefas, identidade com as tarefas e retroa' o. A quest o est correta, pois al!umas das formas de se fazer o enriquecimento do trabalho atra%s do rod*zio de car!os, autocontrole, treinamento, participa' o em !rupos de aprimoramentoG assim como a combina' o de tarefas, forma' o de unidades naturais de trabalho, promo' o ao relacionamento direto com o cliente e cria' o de canais de retroa' o. .tem %erdadeiro. G*9*).(+ 'e()* (9$ !F. (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s 5e &4* eB&.pe %&@+ '25e) *5+(e &4* '.5e)*-7* -+ es(.'+ X3 %+-<+)4e D+&,'*s M%G)e,+)3 (E4 &4 -26e' 5e 5epe-5E-%.* e'e6*5+ e4 )e'*78+ *+ '25e).

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Res+'&78+ Be acordo com a teoria de Mc6re!or, na teoria [, os trabalhadores seriam pre!ui'osos e necessitariam ser diri!idos, assumindo+se a mediocridade das massas trabalhadoras, a partir das se!uintes premissas O cidad o mdio tem uma inerente ojeriza pelo trabalho e, se lhe for permitido, n o trabalharG Assim sendo, as pessoas de%em ser coa!idas, controladas, diri!idas e amea'adas com puni':es para que realizem o esfor'o necessrio para que uma or!aniza' o alcance seus objeti%osG e O cidad o comum prefere ser diri!ido >a diri!ir?, prefere e%itar responsabilidades, pouco ambicioso e, acima de tudo, !osta de se!uran'a.

G*9*).(+ Ce)(+ !N. (Cespe !010 T"ES A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Os s&9+)5.-*5+s '.5e)*5+s p+) &4 %1e<e B&e *5+(* &4 es(.'+ V3 %+-<+)4e p)e%+-./*5+ p+) D+&,'*s M%G)e,+)3 ,e)*'4e-(e (E4 5.<.%&'5*5es p*)* 5ese-6+'6e) )e'*%.+-*4e-(+s .-(e)pess+*.s Q e-()e s. e %+4 + %1e<e Q <)*-%+s e esp+-(K-e+s. Res+'&78+ Be acordo com a teoria de Mc6re!or, a teoria \ sustenta que as pessoas s o criati%as e de%eriam receber responsabilidades. As premissas tambm s o opostas A utiliza' o de esfor'os f*sicos e mentais pelas pessoas s o t o naturais quanto num jo!o ou no lazer, isto , o cidad o t*pico n o des!osta do trabalhoG 4ontrole e,terno e amea'as de puni' o n o s o as )nicas formas de canalizar o trabalho para a realiza' o dos objeti%os de uma empresaG As recompensas pelo alcance de objeti%os n o representam apenas a aus&ncia de puni':es, mas a satisfa' o do e!o de cada umG O trabalhador mdio n o apenas aceita responsabilidades, poss*%el que ele a busqueG e

A capacidade de desen%ol%er a ima!ina' o para resol%er criati%amente os problemas or!anizacionais encontra+se mais difundida do que se pensa entre a popula' o.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Ee o indi%*duo n o se %& amea'ado pelo companheiro ou pelo chefe, perfeitamente poss*%el o desen%ol%imento interpessoal satisfatIrio, inclusi%e com chefe. G*9*).(+ E))*5+ !5. (Cespe !010 STM A-*'.s(* "&5.%.;).+ T A54.-.s()*78+$ A (e+).* 5* eB&.5*5e e * (e+).* 5* e?pe%(*(.6* p+5e4 se) %+-s.5e)*5*s (e+).*s 5e %+-(e>5+ 5* 4+(.6*78+ -+ ()*9*'1+. Res+'&78+ E o teorias de processo da moti%a' o, certo? Malamos isso em aula. Te+).*s 5e C+-(e>5+ Te+).*s 5e P)+%ess+ @eoria da =ierarquia das ;ecessidades H @eoria da (,pecta' o H MasloS Nroom @eoria da (quidade H EtacW @eoria (K4 H Alderfer Adams @eoria dos Bois Matores H =erzber! @eoria da Kealiza' o ou ;ecessidades Adquiridas H Mc4lelland @eoria das @eoria do Kefor'o H EAinner

; o estudaremos todas por uma quest o de escopo. G*9*).(+ E))*5+. !O. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T Ps.%+'+,.*$ C+-s+*-(e *s (e+).*s 5* eB&.5*5e e 5* e?pe%(K-%.*3 &4 5+s *,e-(es 4+(.6*5+)es -+s *49.e-(es +),*-./*%.+-*.s %+-s.s(e -+ 6*'+) 5* )e4&-e)*78+. Res+'&78+ Be acordo com a teoria da equidade, o funcionrio buscar o mesmo !anho que outros funcionrios, seja da prIpria empresa, seja de outra empresa, t&m para um mesmo n*%el hierrquico. Por isso a remunera' o entra. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 3/

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO ;a teoria da e,pectQncia >e,pectati%a? o funcionrio se moti%ar somente se a ati%idade por ele desempenhada for importante para que ele alcance um determinado objeti%o pessoal, que pode ser a remunera' o. G*9*).(+ Ce)(+. !R. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T Ps.%+'+,.*$ A 4+(.6*78+ pess+*' p*)* + ()*9*'1+ p+5e 6*).*) (*-(+ e4 &4 4es4+ .-5.625&+ B&*-(+ e-()e .-5.625&+s3 %+-<+)4e + *49.e-(e +),*-./*%.+-*' e * -*(&)e/* 5* *(.6.5*5e * se) 5ese4pe-1*5*. Res+'&78+ (,atamente isso. .sso se chama co!ni' o. 4ada um tem uma rea' o diferente de acordo com e,peri&ncias %i%idas, ambiente, cultura, lin!ua!em entre outros. G*9*).(+ Ce)(+. !S. (Cespe !010 AMIN O<.%.*' T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* T Ps.%+'+,.*$ De *%+)5+ %+4 * (e+).* 5* eB&.5*5e3 * 4+(.6*78+ pess+*' 5epe-5e 5+ es<+)7+ e4p)ee-5.5+ p*)* *'%*-7*) 5e(e)4.-*5+ +9@e(.6+ e 5* *()*78+ B&e esse )es&'(*5+ e?e)%e s+9)e + .-5.625&+. Res+'&78+ (ssa a teoria da e,pectati%a. Be acordo com essa teoria, a moti%a' o somente sur!e quando a ati%idade correlacionada a um objeti%o pessoal a ser alcan'ado. A a%alia' o do custo , benef*cio feita e, com base nela, o funcionrio se empenha ou n o na tarefa. L a teoria da equidade diz que o funcionrio buscar uma situa' o de equil*brio entre os seus benef*cios e os benef*cios de outros funcionrios no mesmo escal o. G*9*).(+ E))*5+

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO !I. (ESAC !01! Re%e.(* Ce5e)*' A&5.(+) C.s%*' 5* Re%e.(* Ce5e)*'$E-()e *s *<.)4*(.6*s s+9)e + p)+%ess+ 5e%.s=).+3 *ss.-*'e * +p78+ %+))e(*. *$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e. 9$ E4 B&*'B&e) s.s(e4* 5e ,es(8+3 + p)+%ess+ 5e%.s=).+ 0 %+-()+'*5+ p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e. %$ E4 &4 s.s(e4* p*)(.%.p*(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ e-6+'6e 5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'. 5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+ %+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+. e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'. Res+'&78+

Autoritrio 4oerci%o

Autoritrio $ene%olente

4onsulti%o

Participati%o

Nari%eis O processo est totalmente centralizado na c)pula da or!aniza' o, a qual monopoliza todas as decis:es. O processo decisIrio est centralizado na c)pula, e,istindo apenas dele!a' o de decis:es simples e rotineiras. D efetuada consulta aos n*%eis inferiores e permitida a dele!a' o e a participa' o das pessoas. O processo decisIrio totalmente dele!ado e descentralizado. A c)pula apenas define pol*ticas e controla os resultados.

Processo BecisIrio

Eistema 4omunica':es

O sistema de comunica':es bastante precrio. (,istem apenas comunica':es de %erticais descendentes e destinadas a dar ordens.

O sistema de comunica':es relati%amente precrio, pre%alecendo as comunica':es %erticais descendentes sobre as ascendentes.

O flu,o comunica':es %erticais >ascendentes horizontais? facilitado.

comunica':es de As s o consideradas como %itais para o da e sucesso A empresa. informa' o totalmente partilhada.

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O contato entre as pessoas ori!ina desconfian'a. A or!aniza' o informal %edada e considerada prejudicial. 4ar!os e tarefas confinam as pessoas. E o toleradas rela':es interpessoais com al!uma condescend&ncia. A or!aniza' o informal muito incipiente e considerada como uma amea'a # empresa. ]nfase nas puni':es e nas medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Kecompensas salariais mais frequentes. Kecompensas sociais raras. D depositada nas pessoas al!uma confian'a. A empresa incenti%a uma or!aniza' o informal e eficaz, com trabalho em equipe e !rupos espordicos. O trabalho !eralmente realizado em equipe. A forma' o de !rupos informais torna+se imprescind*%el. (,iste confian'a m)tua, participa' o e en%ol%imento !rupal intenso. ]nfase nas recompensas sociais. Kecompensas materiais e salariais frequentes. Puni':es s o raras e, quando ocorrem, s o definidas pelo !rupo.

Kela':es .nterpessoais

Eistemas Kecompensa

]nfase nas puni':es e nas medidas disciplinares. Obedi&ncia restrita aos re!ulamentos de internos. Karas recompensas e de cunho meramente salarial.

]nfase nas recompensas materiais >principalmente salrios?. Kecompensas sociais ocasionais. Karas puni':es ou casti!os.

*$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ 9e-e6+'e-(e3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e 5es%e-()*'./*5+3 %+4 5e'e,*78+ *4p'* 5e *&(+).5*5e. Be acordo com nosso esquem o acima, o processo decisIrio no sistema autoritrio bene%olente est centralizado na c)pula, e,istindo apenas dele!a' o de decis:es simples e rotineiras. O sistema a que se refere o item o Participati%o. 9$ E4 B&*'B&e) s.s(e4* 5e ,es(8+3 + p)+%ess+ 5e%.s=).+ 0 %+-()+'*5+ p+) p+'2(.%*s e 5.)e()./es e pe'* 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e. ;em todos os sistemas de !est o trabalham com a dele!a' o de autoridade, apesar de ha%er pol*ticas e diretrizes em todos. O sistema autoritrio coerciti%o n o admite qualquer dele!a' o. Ainda, no autoritrio bene%olente percebemos muito pouca dele!a' o. %$ E4 &4 s.s(e4* p*)(.%.p*(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ e-6+'6e 5e%.sAes (+4*5*s se4p)e -+ -26e' +pe)*%.+-*'. ; o podemos dizer isso. OiAert definiu que o processo decisIrio amplamente dele!ado, n o disse, porm, para qual n*%el foram dele!adas as decis:es, podendo ficar em qualquer dos n*%eis >estrat!ico, ttico ou operacional?. 5$ E4 &4 s.s(e4* %+-s&'(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 p*)(.%.p*(.6+ %+-s&'(.6+ e * 5e%.s8+ <.-*' *%+-(e%e e4 B&*'B&e) -26e' 1.e);)B&.%+.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO ;o%amente temos uma 7casca de banana8 do e,aminador. O sistema consulti%o permite consu tas a todos os n*%eis hierrquicos, mas a decis o permanece no n*%el institucional >estrat!ico?. e$ E4 &4 s.s(e4* *&(+).(;).+ %+e)%.(.6+3 + p)+%ess+ 5e 5e%.s8+ 0 *'(*4e-(e %e-()*'./*5+3 s+9)e%*))e,*-5+ + -26e' .-s(.(&%.+-*'. (sse o nosso !abarito. O autoritrio coerciti%o, de acordo com nosso esquem o, n o permite dele!a' o. .sso, sem a menor d)%ida, sobrecarre!a o n*%el superior da or!aniza' o. G*9*).(+ 'e()* (9$. F0. (ESAC T !01! T Re%e.(* Ce5e)*' T A-*'.s(* T).9&(;).+$ N* B&es(8+ *9*.?+3 se'e%.+-e * +p78+ B&e 4e'1+) )ep)ese-(* + %+-@&-(+ 5*s *<.)4*7Aes3 %+-s.5e)*-5+ C p*)* *<.)4*(.6* %+))e(* e E p*)* *<.)4*(.6* e))*5*: I. O pe)<.' %+-se)6*5+) e 9&)+%);(.%+ 5e ,e)e-(es es(; se-5+ p)+,)ess.6*4e-(e s&9s(.(&25+ pe'+ pe)<.' B&e p)+4+6e * p*)(.%.p*78+ e + 5e9*(e. II. O ,e)e-(e3 -+s (e4p+s *(&*.s3 -8+ *%e.(* se) 6.s(+ %+4+ &4 ;)9.()+ B&e +&6e *s 5.6e)s*s p*)(es e (e4 * )esp+-s*9.'.5*5e 5* (+4*5* 5* 5e%.s8+ <.-*'. III. O 4+5e'+ 4*.s *(&*' 5e ,es(8+ 5e pess+*s -8+ )e%+-1e%e * e?.s(E-%.* 5e %+-<'.(+s3 e * %+es8+ e-()e *s pess+*s 0 +9(.5* p+) 4e.+ 5e 5e%.sAes 5e %.4* p*)* 9*.?+. *$ E 9$ C %$ C 5$ C e$ E E E C E C E E C

CTE

Res+'&78+ I. O pe)<.' %+-se)6*5+) e 9&)+%);(.%+ 5e ,e)e-(es es(; se-5+ p)+,)ess.6*4e-(e s&9s(.(&25+ pe'+ pe)<.' B&e p)+4+6e * p*)(.%.p*78+ e + 5e9*(e. 4ar*ssimo aluno, a tend&ncia essa. 4ontudo, temos que tomar cuidado, pois como dissemos em aula, h casos em que o perfil conser%ador e
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO burocrtico a melhor op' o. A teoria situacional de =erseW e $lanchard est a* para corroborar desse entendimento. (ssa teoria usada at hoje. .tem certo. II. O ,e)e-(e3 -+s (e4p+s *(&*.s3 -8+ *%e.(* se) 6.s(+ %+4+ &4 ;)9.()+ B&e +&6e *s 5.6e)s*s p*)(es e (e4 * )esp+-s*9.'.5*5e 5* (+4*5* 5* 5e%.s8+ <.-*'. (ssa a fun' o mais hodiernaV do !erente. =odiernamente, o !erente tende a escutar mais os en%ol%idos e tomar a decis o com base nas informa':es que recebeu, apesar de a responsabilidade pela decis o, muitas %ezes, recair sobre a sua fi!ura. .tem errado. EXPLICANDO OS PALAVRES O que hodierno? ;o%amente uso uma pala%ra que n o teria cabimento, se n o fosse usada pelo seu e,aminador. =odierno tudo aquilo que atual, de hoje. =odiernamente, por consequ&ncia, si!nifica o que h de mais atual, do nosso tempo.

III. O 4+5e'+ 4*.s *(&*' 5e ,es(8+ 5e pess+*s -8+ )e%+-1e%e * e?.s(E-%.* 5e %+-<'.(+s3 e * %+es8+ e-()e *s pess+*s 0 +9(.5* p+) 4e.+ 5e 5e%.sAes 5e %.4* p*)* 9*.?+. (sse o modelo adotado na escola de Administra' o 4ient*fica, de @aWlor. O, o pensamento era de que n o ha%ia conflitos, os seres humanos eram tratados como mquinas, n o tinham sentimentosG e a )nica moti%a' o era o dinheiro >(o#o econo#icus?. = muito n o se propa!a esse pensamento. Ainda que seja usado, n o representa o que h de moderno nos estudos de lideran'a. .tem errado. G*9*).(+ 'e()* (9$

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO F1. (ESAC !00I ANA A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ A54.-.s()*78+$! O )e<'e?+ 5+ e?e)%2%.+ 5* L.5e)*-7* 0 + )es&'(*5+ *'%*-7*5+ pe'+ '25e) e4 )e'*78+ Js pess+*s B&e .-<'&e-%.*. P*)* + L25e) B&e +%&p* &4* p+s.78+ <+)4*' 5e-()+ 5* +),*-./*78+3 0 &4 5es*<.+ .5e-(.<.%*) + es(.'+ 5e '.5e)*-7* B&e 5e6e *p'.%*) * %*5* &4* 5*s %.)%&-s(K-%.*s B&e 6.6e-%.* -+ %+(.5.*-+. C+-s.5e)*-5+ + %+-(e?(+ 5e '.5e)*-7*3 se'e%.+-e * +p78+ %+))e(*. *$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e %*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N* '.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4. 9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ + '.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+. %$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e). 5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7* *&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904. e$ G)&p+s s&94e(.5+s Js '.5e)*-7*s '.9e)*.s e 5e4+%);(.%*s (e-5e4 *+ .-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+. Res+'&78+ *$ N* 5.6.s8+ 5+ ()*9*'1+3 + '25e) *&(+%);(.%+ 5e(e)4.-* * (*)e<* 5e %*5* &4 e %*5* B&*' es%+'1e se& %+4p*-1e.)+ 5e ()*9*'1+. N* '.5e)*-7* 5e4+%);(.%*3 + ,)&p+ 5e%.5e s+9)e * 5.6.s8+ 5e ()*9*'1+ e s+9)e + p*)%e.)+ 5e %*5* &4. ;a autocrtica o l*der quem manda em tudo, querido aluno. (le manda at na roupa que o rapaz %ai %estir9 @odos j ti%emos um chefe assim9 =orr*%el. Mas funciona, por e,emplo, para liderar fun':es que e,ijam bai,o n*%el cultural. ;a lideran'a democrtica a decis o conjunta, por isso fica a d)%ida se o e,aminador quis dizer o !rupo e,ceto o l*der, ou o !rupo mais o l*der. ;o primeiro caso, estaria errada a afirma' o, no se!undo, estaria certa. Ainda bem que temos a primeira afirma' o para nos ajudar. .nfelizmente a (EAM jo!a uns te,tos confusos assim e nos manda 7marcar a mais certa8. 9$ N* p)+,)*4*78+ 5+s ()*9*'1+s3 (*-(+ + '25e) 5e4+%);(.%+ %+4+ + '.9e)*' -8+ .-(e)<e)e4 5e -e-1&4* <+)4* -*s 5e%.sAes 5+ ,)&p+. (rrado n? O l*der democrtico toma as decis:es juntamente ao !rupo. O liberal > aisse)faire? quem dei,a a coisa rolar. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 3T

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%$ As %*)*%(e)2s(.%*s %+4p+)(*4e-(*.s p)e5+4.-*-(es 5+s s&9+)5.-*5+s 5+ '25e) '.9e)*' e 5+ '25e) 5e4+%);(.%+ s8+ s.4.'*)es B&*-(+ J es%+'1* 5+ B&e <*/e) e B&*-5+ <*/e). @ambm n o. A decis o tomada em conjunto ainda impositi%a no caso da lideran'a democrtica. D que os liderados participam da tomada de decis o. Bi!amos que a lideran'a democrtica est no meio do caminho. ;o caso da liberal, a decis o indi%idual de cada um. ; o h decis o coleti%a muito menos impositi%a. 5$ O 6+'&4e 5+s )es&'(*5+s p)+5&/.5+s pe'+ e?e)%2%.+ 5* '.5e)*-7* *&(+%);(.%* 0 4*.+)3 p+)04 * <)&s()*78+ e *,)ess.6.5*5e (*4904. 4ertamente que sim. Cuando muitos querem se!uir caminhos diferentes, as for'as ficam difusas. (sse um defeito da democracia, ela tem resultados mais comedidos do que os de um re!ime autoritrio. Oembram do mila!re econJmico do $rasil? A poca inicial da ditadura foi mara%ilhosa economicamente, mas as sequelas sociais foram muitas, isso porque o l*der tem que impor a sua posi' o a qualquer custo. (sse o ponto em que se ape!am os defensores da ditadura. O crescimento do pa*s muito maior no re!ime autoritrio, mas a que custo... e$ G)&p+s s&94e(.5+s Js '.5e)*-7*s '.9e)*.s e 5e4+%);(.%*s (e-5e4 *+ .-5.6.5&*'.s4+ e * .,-+)*) + '25e) %+4 + p*ss*) 5+ (e4p+. (sse um comportamento obser%ado nas lideran'as liberais. O indi%idualismo acentuado quando se toma as decis:es por conta prIpria, sem interfer&ncia de outros. L na democracia, o esp*rito de !rupo desen%ol%ido, tendo em %ista que todos tem que ceder um pouco para que se che!ue ao consenso. .tem errado. G*9*).(+ 'e()* (5$ F!. (ESAC !01! DNIT A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ *9+)5*,e-s ()*5.%.+-*.s B&e es(&5*4 '.5e)*-7* s8+: As ()Es

*$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4 s.(&*%.+-*'. 9$ A9+)5*,e4 p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4 es()*(0,.%*. %$ A9+)5*,e4 s&pe)6.s+)*3 *9+)5*,e4 %+4p+)(*4e-(*' e *9+)5*,e4 es()*(0,.%*.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 5$ A9+)5*,e4 es()*(0,.%*. e$ A9+)5*,e4 s&pe)6.s+)*. Res+'&78+ Pudemos obser%ar na aula que as aborda!ens tradicionais da lideran'a s o intituladas aborda!em por tra'os, aborda!em comportamental e aborda!em situacional. G*9*).(+ 'e()* (*$ FF. (ESAC !01! DNIT A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$Es(.'+ 5e '.5e)*-7* 0 + p*5)8+ )e%+))e-(e 5e %+4p+)(*4e-(+ e?.9.5+ pe'+ '25e). P*)* +s *&(+)es W1.(e e L.pp.((3 e?.s(e4 ()Es es(.'+s 9;s.%+s 5e '.5e)*-7*: I. L.5e)*-7* A&(+%);(.%* II. L.5e)*-7* L.9e)*' III. L.5e)*-7* De4+%);(.%* Rep)ese-(*4 * p*)(.%.p*78+ 5+s '25e)es: A. O '25e) -8+ <*/ -e-1&4* (e-(*(.6* 5e *6*'.*) +& )e,&'*) + %&)s+ 5*s %+.s*s. C*/ *pe-*s %+4e-(;).+s B&*-5+ pe),&-(*5+. M. O '25e) 0 pess+*' e 5+4.-*5+) -+s e'+,.+s e -*s %)2(.%*s *+ ()*9*'1+ 5e %*5* &4. C. O '25e) p)+%&)* se) &4 4e49)+ -+)4*' 5+ ,)&p+. D +9@e(.6+ e es(.4&'* %+4 <*(+s3 e'+,.+s +& %)2(.%*s. M*)B&e * +p78+ B&e )e'*%.+-* %+))e(*4e-(e + es(.'+ 5e '.5e)*-7* J p*)(.%.p*78+ 5+ '25e). *$ I T AX II T MX III T C 9$ I T AX II T CX III T M C %$ I T MX II T AX III T C 5$ I T MX II T CX III T A e$ I T CX II T MX III T A Res+'&78+ p+) ()*7+s3 *9+)5*,e4 *9+)5*,e4 s.(&*%.+-*' p+) ()*7+s e e *9+)5*,e4 *9+)5*,e4

s.(&*%.+-*'3

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO E o as mesmas abordadas por ^urt OeSin nos (studos da Uni%ersidade de .oSa, certo? ;esta poca, muitos estudos con%er!iam, e acabou+se por dizer mais do mesmo em muitas situa':es. $om, de acordo com ^urt OeSin (stilo autocrtico H caracteriza+se pela centraliza' o da autoridade e do processo de tomada de decis o, pela determina' o autoritria da forma e dos mtodos de trabalho e pela bai,a participa' o dos funcionrios. (stilo democrtico H distin!ue+se pela participa' o e en%ol%imento dos funcionrios no processo de tomada de decis:es, pela dele!a' o da autoridade e pela decis o em conjunto da forma e dos mtodos de trabalho. (sse estilo pode ser consulti%o ou participati%o. (stilo aisse)*fare H e%idencia+se pela total liberdade dada aos funcionrios para decidir e e,ecutar o trabalho da forma como acharem correto. A )nica fun' o do l*der responder #s d)%idas e disponibilizar os recursos necessrios.

G*9*).(+ 'e()* (%$ FN. (Cespe !010TSe)p)+ A-*'.s(* T Ges(8+ 5e Pess+*s$ De *%+)5+ %+4 *s (e+).*s %+-(.-,e-%.*.s 5e '.5e)*-7*3 + B&e 5e(e)4.-* + %+4p+)(*4e-(+ 5+ '25e) s8+ se&s ()*7+s 5.sp+s.%.+-*.s. Res+'&78+ O e,aminador colocou os conceitos da @eoria dos @ra'os. Be acordo com as teorias contin!enciais >ou situacionais? le%a%a em considera' o o ambiente ao qual o l*der esta%a inserido e tinha como objeti%o a adapta' o >seja do l*der ou da situa' o? ao que se considera%a ideal. G*9*).(+ E))*5+ F5. (Cespe T !011 T TCU T ACCE T Ps.%+'+,.*$ N+ 4+5e'+ 5e ,).5 ,e)e-%.*' 5e M'*Ue e M+&(+-3 * '.5e)*-7*I.I %+-s.5e)* + -26e' 5e 4*(&).5*5e p)+<.ss.+-*' 5+s '.5e)*5+s %+4+ %+-5.78+ p*)* * .-<'&E-%.* 5+ '25e). Res+'&78+ Percebam que a preocupa' o com a produ' o alta. Por isso n o podemos dizer que o l*der esteja contando com a maturidade dos liderados. A Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 51

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO situa' o proposta aquela em que o l*der pouco se preocupa com a produ' o. Bi!amos que a responsabilidade dos liderados in%ersamente proporcional # preocupa' o do seu l*der sobre a produ' o. G*9*).(+ E))*5+. FO. (Cespe T !011 T TCU T ACCE T Ps.%+'+,.*$ De *%+)5+ %+4 * '.5e)*-7* s.(&*%.+-*' 5e Le)seG e M'*-%1*)53 se +s s&9+)5.-*5+s *p)ese-(*)e4 9*.?+ -26e' 5e 5+42-.+ 5*s (*)e<*s * e'es 5es(.-*5*s3 + '25e) 5e6e *5+(*) + es(.'+ 5e(e)4.-*) (E1$. Res+'&78+ Cuando o n*%el de dom*nio da tarefa bai,o, si!nifica que o l*der de%e estruturar melhor os seus comandos, por isso a orienta' o para a tarefa de%e ser alta. ;a nossa aula descre%emos o estilo de lideran'a indicado para a 7presteza8 do se!uidor (1 como o 7narrar8. .nfelizmente temos que lidar com autores diferentes, n o posso indicar nada sen o fazer muitos e,erc*cios.

G*9*).(+ Ce)(+.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO FR. (Cespe T !011 T TCU T ACCE T Ps.%+'+,.*$ V.s(+ B&e * '.5e)*-7* se )e<e)e J .-<'&E-%.* .-(e)pess+*' Qse-5+ 5e(e)4.-*5*s %*)*%(e)2s(.%*s 5+ '25e) 6*'+)./*5*s3 *s B&*.s *(&*4 %+4+ 4+5e'+ 5e %+4p+)(*4e-(+ 5e se&s '.5e)*5+s Q3 0 %+))e(+ *<.)4*) B&e * (e+).* 5+s ()*7+s 5e pe)s+-*'.5*5e (e4 6*'.5*5e %.e-(2<.%*. Res+'&78+ ;o lon!o estudo feito para se encontrar os tra'os de um l*der, foi constatado um conjunto de caracter*sticas comuns # maioria dos l*deres, mas elas s o encontradas em outras pessoas que n o s o l*deres. Por fim foi constatado que7$ guns tra!os au#enta# a %robabi idade de sucesso co#o u# &der' #as nen(u# dos tra!os garante sucesso8. Por que a aborda!em de tra'os n o te%e mais sucesso para e,plicar a lideran'a? (la n o considera as necessidades dos se!uidoresG 6eralmente falha em esclarecer a importQncia relati%a de %rios tra'osG ; o separam causa de efeito >e,- l*deres s o autoconRantes ou o sucesso como l*der desen%ol%e a autoconRan'a??G e .!nora fatores situacionais. Por isso n o tem hoje %alidade cient*fica. G*9*).(+ E))*5+. FS. (Cespe T !00S T SEAD:SES T A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ T Ges(8+ 5e Pess+*'$ Se,&-5+ * ,)*5e 5e L.5e)*-7* 5e M'*Ue e M+&(+- (1ISO$3 *9+)5*,e4 4&.(+ %+-1e%.5* -* ;)e*3 + es(.'+ 5e-+4.-*5+ Y%'&9e 5e %*4p+Z 0 *B&e'e e4 B&e + ,e)e-(e p+ss&. 4&.(*p)e+%&p*78+ %+4 *s pess+*s e 4&.(* p)e+%&p*78+ %+4 * p)+5&78+. Res+'&78+ 6er&ncia 4lube de 4ampo >1,F? H A aten' o cuidadosa #s necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, le%a a uma or!aniza' o com atmosfera e ritmo de trabalho ami!%eis, confort%eis. G*9*).(+ E))*5+
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO FI. (Cespe T !00S T SEAD:SES T A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+ T Ges(8+ 5e Pess+*'$ De *%+)5+ %+4 * (e+).* 5* %+-(.-,E-%.* 5e C.e5'e) (1IRS$3 *'.5e)*-7* 0 &4* <&-78+ 5* pess+* e 5* s.(&*78+. Res+'&78+ Be acordo com Miedler, o estilo de lideran'a de uma pessoa n o fle,*%el, j que tentar mudar o estilo do administrador para se adaptar a uma no%a situa' o ineficiente ou in)til. .sto posto, o autor prop:e que seja aplicado um de dois mtodos- mudar o l*der para que ele se encai,e na situa' o, ou mudar a situa' o para que se encai,e ao l*der. Portanto, uma fun' o da pessoa e da situa' o. G*9*).(+ Ce)(+ N0. (Cespe T !010 T T" ES T A-*'.s(* "&5.%.;).+$ Se,&-5+ + 4+5e'+ 5e '.5e)*-7* %*4.-1+ 4e(*3 &4 <&-%.+-;).+ %+4 '=%&s 5e %+-()+'e .-(e)-+ 0 4*.s %+4p*(26e' %+4 &4* '.5e)*-7* 5.)e(.6*. Res+'&78+ Be acordo com a teoria do caminho e da meta, o l*der direti%o dei,a os subordinados saberem o que se espera deles, pro!rama o trabalho a ser feito e d a dire' o espec*fica de como realiza as tarefas. Ee uma rea de controle interno, o chefe n o de%e ser direti%o, isso porque uma rea sens*%el e que demanda um !rau maior de autonomia. .ma!ine um indi%*duo que tem a fun' o de fiscalizar e fica recebendo ordens do chefe para olhar ou dei,ar de olhar al!uma ou outra coisa? ; o d, n? O ideal seria um l*der apoiador ou um l*der orientado para as realiza':es. G*9*).(+ E))*5+. N1. (CESPE !01! T" AC A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*78+$ E?.s(e4 5&*s <+)4*s 5e %+4&-.%*78+ +),*-./*%.+-*': * +)*' e * es%).(*3 B&e p+5e4 se) *&?.'.*5*s p+) )e%&)s+s 6.s&*.s3 e p+5e4 +%+))e) 5e %.4* p*)* 9*.?+3 5e 9*.?+ p*)* %.4* e '*(e)*'4e-(e. Res+'&78+ Be acordo com Kobbins, e,istem tr&s formas de comunica' o- Oral, escrita e a n o %erbal. ;esse conte,to podemos perceber que a banca Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 51

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO considera como comunica' o os tipos oral e escrito, e como au,iliares da comunica' o a n o+%erbal. ; o o entendimento de Kobbins, mas o entendimento da banca. Be qualquer forma, ela deu um resum o da aula com essa quest o. Mica dif*cil defender a posi' o diante de uma quest o como essa. G*9*).(+ Ce)(+. N!. (CESPE !011 PREVIC A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ A %+4&-.%*78+3 9*se 5e B&*'B&e) p)+%ess+ *54.-.s()*(.6+ e4 &4* +),*-./*78+3 .-<'&e-%.* <+)(e4e-(e * .4*,e4 .-s(.(&%.+-*'3 p+) .ss+3 5e6e %+4p+) + p'*-e@*4e-(+ es()*(0,.%+ 5* +),*-./*78+. Res+'&78+ D imperati%o que a comunica' o fa'a parte do planejamento estrat!ico. Afinal, o planejamento sI poss*%el diante de formas eficazes de comunica' o. Um erro na transmiss o da informa' o e todo o processo fica prejudicado. G*9*).(+ Ce)(+. NF. (CESPE !011 C+))e.+s A-*'.s(* 5e C+))e.+s A54.-.s()*5+)$ C+-s+'.5*) e *4p'.*) * .4*,e4 5* +),*-./*78+ pe)*-(e +s p>9'.%+s 5e .-(e)esse %+-s.s(e -+ p).-%.p*' +9@e(.6+ 5* %+4&-.%*78+ .-(e)-*. Res+'&78+ A comunica' o interna tem %rios objeti%os. Podemos citar a transmiss o das informa':es do planejamento estrat!ico, ou as no%as diretrizes de se!uran'a, ou mesmo a contrata' o e demiss o de funcionrios. Bentro de uma %is o mais !lobal da comunica' o, podemos dizer que ela possui quatro fun':es- controle, moti%a' o, e,press o emocional e informa' o. Mas n o h um objeti%o mais importante. G*9*).(+ E))*5+. NN. (CESPE !011 CUM Se%)e(;).+ E?e%&(.6+$ U4* 5*s ,)*-5es 9*))e.)*s J %+4&-.%*78+ .-(e)pess+*' 5./ )espe.(+ *+s *spe%(+s se4K-(.%+s 5* '.-,&*,e43 +& se@*3 *+s 5.<e)e-(es se-(.5+s B&e *s pess+*s *ss+%.*4 Js p*'*6)*s 5e +&()e43 + B&e p+5e %*&s*) 5ese-(e-5.4e-(+s 5e%+))e-(es 5e .-(e)p)e(*7Aes eB&.6+%*5*s. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 52

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Res+'&78+ EemQntica sentido. A pala%ra, como %imos, pode e,pressar uma srie de coisas, a depender de outros fatores, como e,press o corporal, entona' o, conte,to etc. Nimos com a brincadeira proposta por Kobbins que poss*%el a confus o de sentidos em uma mesma frase. 4ertamente que fator de e,trema importQncia no processo de comunica' o. G*9*).(+ Ce)(+. N5. (CESPE !011 CUM Se%)e(;).+ E?e%&(.6+$ P*)* B&e 1*@* *5eB&*5+ p+s.%.+-*4e-(+ 5* 4*)%* 5e &4* e4p)es*3 0 -e%ess;).+ B&e3 *+ se *5+(*) &4* es()*(0,.* 5e %+4&-.%*78+3 se@*4 %+-s.5e)*5+s (*-(+ + p>9'.%+ .-(e)-+3 <+)4*5+ pe'+s <&-%.+-;).+s e *54.-.s()*5+)es3 B&*-(+ + e?(e)-+3 %+4p+s(+ 5e %'.e-(es3 p*)%e.)+s %+4e)%.*.s3 *%.+-.s(*s3 e-()e +&()+s p*)(.%.p*-(es. Res+'&78+ A comunica' o de%e sempre le%ar em considera' o o emissor e o receptor, alm de outros elementos, como %isto em aula. ;esse sentido, na comunica' o de marAetin! imprescind*%el que seja considerado o p)blico >interno e e,terno? para a eficcia do que se deseja transmitir. D comum empresas adotarem estrat!ias de comunica' o diferentes para o p)blico interno e o e,terno. Uma obser%a' o necessria. Aos que estudaram os staAeholders, p)blico interno e e,terno, de%em se per!untar se n o estaria errada a quest o por considerar que os acionistas s o p)blico e,terno. ;esse ponto, temos que dar crdito # quest o, porque, ao n o se especificar qual tipo de acionista, ela se blinda contra recursos. = os acionistas !erentes e h aqueles somente in%estidores. Os !erentes s o considerados p)blico interno, isso porque con%i%em no dia a dia da or!aniza' o ditando seu rumo. Os meramente in%estidores n o s o respons%eis pelo rumo da or!aniza' o e n o t&m poder de !erencia, por isso s o considerados p)blico e,terno. 4ertamente esses )ltimos s o staAeholders, mas n o podem ser considerados p)blico interno. G*9*).(+ Ce)(+. NO. (CESPE !011 CUM Se%)e(;).+ E?e%&(.6+$ E4 &4* e4p)es*3 es(*9e'e%e se e-()e pess+*s 5e 4es4+ -26e' 1.e);)B&.%+ *
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO %+4&-.%*78+ 1+)./+-(*'3 %+-s.5e)*5* p)e@&5.%.*' *+ 9+4 <&-%.+-*4e-(+ 5*s *(.6.5*5es +),*-./*%.+-*.s3 B&e 5e6e4 se) p*&(*5*s pe'* %+4pe(.78+ e-()e 5ep*)(*4e-(+s. Res+'&78+ A comunica' o horizontal >ou lateral? pode ser boa ou ruim, a depender de seu uso e do objeti%o da alta !erencia. (la tem a %anta!em da rapidez, mas tem a des%anta!em de ser menos control%el. Por isso a quest o est errada. G*9*).(+ E))*5+. NR. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+$ D -e%ess;).+ B&e * +),*-./*78+ 5e<.-* + p)+%ess+ 5e %+4&-.%*78+ *5eB&*5+ * e'*3 + B&e .-%'&. 4e%*-.s4+s 5e ,e)e-%.*4e-(+ 5*s .-<+)4*7Aes e4 se&s 5.6e)s+s -26e.s. Res+'&78+ (,ato. O planejamento da or!aniza' o de%e passar pelas formas de comunica' o. Eem uma correta comunica' o, a empresa se perde em seus propIsitos sem que haja o correto entendimento por parte dos e,ecutores das a':es. G*9*).(+ Ce)(+. NS. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+$ U4* +),*-./*78+ %+4 &-.5*5es s.(&*5*s e4 (+5*s *s )e,.Aes 5+ M)*s.' p+ss&. &4 s.s(e4* 5e %+4&-.%*78+ <+%*5+ -* 5.sp+-.9.'./*78+ 5e .-<+)4*7Aes p+) 4e.+ 5e .-()*-e( e p+) +&()+s 4e.+s 6.)(&*.s. C+)*4 5ese-6+'6.5+s s.s(e4*s 5e .-<+)4*78+ %+4 ,)*-5es 9*ses 5e 5*5+s3 B&e p+5e4 se) *%ess*5+s 5e *%+)5+ %+4 pe)<.s p)e6.*4e-(e 5e<.-.5+s. N* s.(&*78+ %+-s.5e)*5*3 ,e)e-(es s8+ <+-(es 6*'.+s*s 5e .-<+)4*7Aes * )espe.(+ 5* +),*-./*78+3 6.s(+ B&e 5e6e4 .-(e)4e5.*) * .4p'e4e-(*78+ 5e es()*(0,.*s @&-(+ Js eB&.pes +pe)*%.+-*.s. Res+'&78+ Ee a informa' o disponibilizada de acordo com o perfil, quer dizer que h um filtro entre o que de%e ser passado diretamente e o que de%e ser Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconc !sos.co".#! 55

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO passado atra%s dos !erentes. ;esse caso, os !erentes t&m papel primordial para a transmiss o da informa' o descendente. G*9*).(+ Ce)(+. NI. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+$ Os <&-%.+-;).+s s8+ +s >-.%+s )esp+-s;6e.s p+) 9&s%*) *s .-<+)4*7Aes -e%ess;).*s J )e*'./*78+ 5e se&s ()*9*'1+s. Res+'&78+ 4abe a todos os n*%eis hierrquicos a transmiss o da informa' o e tambm ao funcionrio a busca da informa' o. ; o responsabilidade somente de um ou de outro. ;a %erdade, um jo!o de interesses. Cuem tem mais interesse na informa' o, de%e !arantir que ela seja passada corretamente. G*9*).(+ E))*5+. 50. (CESPE !010 MPS A54.-.s()*5+)$ Os %*-*.s 5e %+4&-.%*78+ B&e (E4 %*);(e) e?()e4*4e-(e pess+*'3 %+4+3 p+) e?e4p'+3 %+-6e)s*s <*%e * <*%e3 5e6e4 se) e6.(*5+s * <.4 5e se p)ese)6*) + p)+<.ss.+-*'.s4+ e * <+)4*'.5*5e -+s p)+%ess+s 5e %+4&-.%*78+ +),*-./*%.+-*'. Res+'&78+ A comunica' o informal e,tremamente usada nas or!aniza':es. D imprescind*%el, de certa forma. .sso porque se for necessrio sempre a comunica' o pelas %ias formais, a or!aniza' o dei,a de ser competiti%a e dinQmica. A !rande quest o fazer com que a comunica' o informal trabalhe a fa%or da or!aniza' o. G*9*).(+ E))*5+. 51. (CESPE !010 MPS A54.-.s()*5+)$ N8+ p)es(*) *(e-78+ *+s s.'E-%.+s 5e &4* %+-6e)s* 0 %+-s.5e)*5+ <*'1* -+ p)+%ess+ 5e %+4&-.%*78+3 6.s(+ B&e se pe)5e &4* p*)(e 6.(*' 5* 4e-s*,e4.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Res+'&78+ (ssa a comunica' o n o+%erbal proposta por Kobbins. Apesar de ela ser importante, a mensa!em passada pela %ia %erbal. A n o %erbal complementa e tambm informa, mas n o a parte %ital da comunica' o. G*9*).(+ E))*5+. 5!. (CESPE !00S TCU A-*'.s(* 5e C+-()+'e E?(e)-+ P'*-e@*4e-(+ e Ges(8+$ P*)* * %.E-%.* 5* *54.-.s()*78+3 )e*'./* &4* 5e'e,*78+ + ,es(+) B&e 5e%.5e pe'* ()*-s<e)E-%.* 5e *().9&.7Aes 5e &4 =),8+ p*)* +&()+ 5* +),*-./*78+. Res+'&78+ Bei,emos uma coisa bem clara aqui. A dele!a' o tem tudo a %er com a hierarquia. Portanto, quando uma quest o nos falar em empoderamento ou dele!a' o, buscaremos ind*cios de hierarquia. D transfer&ncia de poder de cima para bai,o. OA? ;esse caso, como sabemos que n o h hierarquia entre Ir! os >Administra' o Bireta? n o podemos falar em hierarquia, muito menos em dele!a' o. G*9*).(+ E))*5+. 5F. (CESPE !011 T" ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*78+$ N8+ 1; %+))e'*78+ e-()e * *4p'.(&5e *54.-.s()*(.6* e * -e%ess.5*5e 5e 5e'e,*78+ -+ K49.(+ 5e &4* +),*-./*78+. Res+'&78+ Amplitude administrati%a, amplitude de controle ou ainda amplitude de super%is o, refere+se ao n)mero de subordinados que um chefe pode super%isionar pessoalmente, de maneira efeti%a e adequada. Ee h uma amplitude muito !rande, a necessidade de dele!a' o aumenta, isso porque muitos liderados para um l*der !era um %olume muito !rande de demandas e responsabilidades, naturalmente, quanto mais ajuda o l*der ti%er, mais eficaz ser a sua decis o. G*9*).(+ E))*5+.
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5N. (Cespe !010 A9.A,e-(e T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* A54.-.s()*78+$ A 5e'e,*78+ 5e *&(+).5*5e3 6.-%&'*5* *+s -26e.s 1.e);)B&.%+s 5e &4* .-s(.(&.78+3 .-5epe-5e 5+ (.p+ 5e es()&(&)* +),*-./*%.+-*' %e-()*'./*5* +& 5es%e-()*'./*5*. Res+'&78+ A dele!a' o de autoridade nada mais que repassar o poder de decis o para determinada pessoa. .sso pode ser feito tanto em or!aniza':es centralizadas como descentralizadas. G*9*).(+ Ce)(+. 55. (Cespe !010 A9.- A,e-(e T0%-.%+ De I-(e'.,E-%.* #)e* De A54.-.s()*78+$ A 5es%e-()*'./*78+ *(.-,e3 ,e)*'4e-(e3 5.6e)s+s -26e.s 1.e);)B&.%+s3 *+ p*ss+ B&e * 5e'e,*78+ )es().-,e se * &4 >-.%+ -26e'. Res+'&78+ A dele!a' o, como sabemos, a transfer&ncia momentQnea do poder para um subordinado. Bepende sempre de rela' o de hierarquia. Cuando falamos em descentraliza' o, h uma conota' o de um processo mais amplo que, apesar de trabalhar com a dele!a' o de compet&ncias, tem o cond o de distribuir a compet&ncia >ora absoluta? para os n*%eis mais bai,os em um %olume maior. E o conceitos cont*!uos, que diferem com rela' o # sua amplitude.

DESCENTRALIZAO Oi!ada ao car!o 6eralmente atin!e n*%eis hierrquicos 4arter mais formal Menos pessoal Mais est%el no tempo

DELEGAO Oi!ada # pessoa. %rios Atin!e um hierrquico 4arter mais informal Mais pessoal Menos est%el no tempo TP n*%el

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G*9*).(+ Ce)(+. 5O. (Ces,)*-).+ !00I IMGE 5e'e,*78+ %+))esp+-5e J(*+$ A,e-(e Ce-s.(;).+$ O p)+%ess+ 5e

*$ 5.sp+s.78+ 5+s .-5.625&+s e4 &4* +)5e43 5e *%+)5+ %+4 se& p+5e) %)es%e-(e 5e 5e%.s8+. 9$ '+%*'./*78+ +),*-./*78+. 5* *&(+).5*5e 5e 5e%.s8+ p)=?.4* *+ (+p+ 5*

%$ ()*-s<e)E-%.* 5e p+5e) 5e 5e%.s8+ s+9)e (*)e<*s espe%2<.%*s p*)* p+s.7Aes .-<e).+)es -* 1.e)*)B&.*. 5$ 5e6e) 5e &4 <&-%.+-;).+ 5ese4pe-1*) &4* *(.6.5*5e B&e '1e <+. *().9&25*. e$ 5.)e.(+ <+)4*' 5+s ,e)e-(es e4 (+4*) 5e%.sAes e *'+%*) )e%&)s+s p*)* *'%*-7*) )es&'(*5+s 5ese@*5+s pe'* +),*-./*78+. Res+'&78+ A dele!a' o se relaciona com a hierarquia, com a transfer&ncia de poder. A dica sempre procurarmos al!uma alternati%a que nos tra!a al!uma coisa nesse sentido. ;este caso, a letra >c? nos traz e,atamente o que queremoshierarquia a poder a transfer&ncia. G*9*).(+ 'e()* (%$. PUESTES COMENTADAS EM AULA 1. (CCC !00O MACEN A-*'.s(* A54.-.s()*(.6+$ O p)+%ess+ 5e 1+)./+-(*'./*78+ 5*s +),*-./*7Aes3 +& )e5&78+ 5+ ->4e)+ 5e -26e.s 1.e);)B&.%+s3 es(.4&'+& * p);(.%* 5+: *$e4p+He)4e-(. 9$ C+*%1.-,. %$ '*.sse) <*.)e. 5$ Me-(+).-,. e$ 5.)e(.6.s4+.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Res+'&78+ Um dos efeitos do empoderamento o achatamento dos n*%eis hierrquicos. = uma diminui' o natural da quantidade de n*%eis, tornando a or!aniza' o mais horizontal. (sse um dos !randes moti%os pelos quais o empoderamento dif*cil de ser implantado. (m or!aniza':es mais anti!as, os detentores de poder se recusam a di%idi+lo e aceitar que as decis:es possam ser tomadas na base. G*9*).(+ 'e()* (*$ !. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ S+9 * pe)spe%(.6* 5+ s.49+'.s4+ +),*-./*%.+-*'3 *s +),*-./*7Aes s8+ %&'(&)*s 5e %+-s(*-(es ()+%*s 5e %+-1e%.4e-(+s. F. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ O %'.4* +),*-./*%.+-*' )ep)ese-(* &4 )e()*(+ 5* +),*-./*78+ e4 5e(e)4.-*5+ 4+4e-(+ Q se-5+3 p+.s3 4&(;6e' Q %*p*/ 5e .-<'&e-%.*) + %+4p+)(*4e-(+ e + 5ese4pe-1+ 5+s .-5.625&+s -* +),*-./*78+. N. (Cespe !01! ST" A-*'.s(* "&5.%.;).+ Ps.%+'+,.*$ Os p*5)Aes %&'(&)*.s 5*s +),*-./*7Aes 4+'5*4 +s %+4p+)(*4e-(+s3 58+ se-(.5+ *+s pe-s*4e-(+s e %*-*'./*4 *s e4+7Aes3 se-5+3 p+.s3 4e%*-.s4+s 5e %+-()+'e +),*-./*%.+-*'. 5. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ A %&'(&)* +),*-./*%.+-*' 0 1+'2s(.%*3 %+4p*)(.'1*5*3 %+-s()&25* s+%.*'4e-(e3 *p)e-5.5*3 .-(*-,26e' e 5e(e)4.-*5* 1.s(+).%*4e-(e. O. (Cespe !010 STM ANALISTA "UDICI#RIO PSICOLOGIA$ Os %+-(e>5+s e?p'2%.(+s .-()+@e(*5+s e p*)(.'1*5+s pe'+s .-5.625&+s3 %+4+3 p+) e?e4p'+3 %)e-7*s3 %+4p+)(*4e-(+s3 )e,)*s3 6.sAes 5e 4&-5+ e s.,-.<.%*5+s3 %+4pAe4 * 5.4e-s8+ 4*.s s&9@e(.6* 5+ %'.4* +),*-./*%.+-*'. R. (Cespe !010 T":ES A-*'.s(* "&5.%.;).+ A54.-.s()*(.6*$ O p)+%ess+ 5e s+%.*'./*78+ 5e -+6+ <&-%.+-;).+ 0 &4* 5*s <+)4*s 5e ()*-s4.ss8+ 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 1O. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*' %'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 *s p)ess&p+s.7Aes 9;s.%*s %+-s(.(&e4 + (e)%e.)+ -26e'3 + 4*.s 2-(.4+3 p)+<&-5+ e +%&'(+. 1R. (Cespe !00S M.-. C+4&-.%. A54.-.s()*78+$ N* ()*5.%.+-*' %'*ss.<.%*78+ 5e ()Es -26e.s 5* %&'(&)* +),*-./*%.+-*'3 + p).4e.)+ -26e' %+))esp+-5e *+s 6*'+)es %+4p*)(.'1*5+s3 B&e *p)ese-(*4 p*)* *s pess+*s 5* +),*-./*78+ *s )*/Aes pe'*s B&*.s e'*s 5ese-6+'6e4 *s (*)e<*s. 1S. (Cespe !00S +),*-./*%.+-*' 0 +),*-./*%.+-*'. M.-. C+4&-.%. &4 5+s <*(+)es A54.-.s()*78+$ A %&'(&)* 5e(e)4.-*-(es 5+ %'.4*

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