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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA 06 - CONTROLE. CARACTERSTICAS. TIPOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS.

SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. A aula ser curtinha hoje. Depois de aulas densas e pesadas, vem um descanso merecido. Isso porque parte j foi estudada (Balanced Scorecard) e tambm pela relevncia que as provas do ao controle. H uma incidncia muito menor nas provas. Mas no se engane, pode estar aqui a sua questo extra. Como h menor incidncia, complementei com algumas questes extras de outras bancas. 1. CONTROLE O processo de controle consiste em trs etapas distintas: 1) medir o desempenho real; 2) comparar o desempenho real com o padro; e 3) tomar medidas administrativas para corrigir os desvios. Antes de considerarmos cada etapa, devemos estar cientes de que para se comparar o desempenho atual com o padro, imperativo que haja um padro. Geralmente esse padro criado quando ainda da funo planejamento, por isso, o planejamento precisa preceder ao controle. Medio As quatro fontes mais comuns de medio do desempenho so a observao pessoal, os relatrios estatsticos, os relatrios orais e os relatrios escritos. Cada um tem seus pontos fortes e fracos. Observao pessoal proporciona conhecimento direto e ntimo da atividade em si, a informao no filtrada pelos outros. Isso permite uma cobertura ampla, porque as pequenas atividades de desempenho podem ser observadas tanto como as grandes. Entretanto, ela est sujeita a tendenciosidades de percepo, alm de consumir muito tempo. Por fim, os funcionrios podem entender a observao do gerente como falta de confiana. Relatrios estatsticos o uso de computadores torna a gerao desses relatrios mais fcil. comum o uso de grficos, tabelas, diagramas tornando os relatrios mais diretos e eficazes. Entretanto, o seu uso est restrito ao que est no computador, o que proporciona informaes limitadas sobre uma atividade. As estatsticas relatam apenas algumas reas-chave e frequentemente podem ignorar fatores importantes que em geral so subjetivos. Relatrios orais so as conferncias, reunies, conversas de pessoa para pessoa ou telefonemas. As vantagens e desvantagens so semelhantes s da observao pessoal. Historicamente, uma das dificuldades dos relatrios orais est em documentar as informaes para referencias posteriores.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Relatrios escritos assim como os relatrios estatsticos, eles so mais lentos, porm mais formais que as medies orais diretas e indiretas. Essa formalidade acaba proporcionando uma abrangncia e brevidade maior do que as encontradas nos relatrios orais. Alem disso, os relatrios escritos so fceis de catalogar e referenciar. Robbins, entretanto, afirma que o que medimos mais importante para o processo de controle do que como medimos. que, na verdade, quando se escolhe o que ser medido, indiretamente informa-se ao funcionrio qual ser a parte do trabalho dele medida e essa tida como uma atividade imprescindvel para o funcionrio. Em outros termos, a preferncia ser dada quela atividade objeto de controle. Comparao do desempenho real com os objetivos planejados Alguns autores afirmam que a primeira etapa seria a definio dos padres. Robbins defende que a definio dos padres est ligada ao planejamento. Pode ser que ocorra na prova as duas posies, por isso, ateno. A comparao do desempenho real com os padres pressupe, como sabemos, a definio de padres. Tendo em vista esses padres, o gerente determinar qual a amplitude de variao aceitvel.

Esse o formato de um grfico em que h as medies nas linhas em preto e a amplitude de variao aceitvel so as linhas vermelhas. Percebemos uma das medies fora do padro aceitvel. O estabelecimento dessa amplitude de variao aceitvel serve para que o gerente d menor ou maior ateno ao determinado item de medio. Correo do desempenho real Verificado um desvio acima da margem aceitvel, os gerentes tm trs cursos de ao: 1) no fazer nada; 2) corrigir o problema, ou; 3) rever os padres.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Corrigir o desempenho real se a fonte de variao for deficiente, o gerente desejar uma ao corretiva. Estas podem ser mudanas na estratgia, estrutura, as prticas de compensao ou programas de treinamento, reprojeto de cargos ou substituio de funcionrios. Rever os padres possvel que o desvio seja causado por um padro irreal (muito baixo ou muito alto). Nesses casos, o padro precisa de ao corretiva, no o desempenho. Tipos de controle A administrao pode implementar o controle antes de comear uma atividade; enquanto a atividade est acontecendo ou; depois que ela foi completada. Controle preventivo o tipo de controle mais desejvel, pois evita os problemas antecipadamente. Ele direcionado para o futuro, proporcionado aos gerentes evitar os problemas em vez de remedi-los. O grande seno desse controle que geralmente se requer informaes oportunas e precisas, que so difceis de se obter. Com frequncia, os gerentes precisam fazer uso de outro tipo de controle. Controle simultneo acontece no desenrolar da atividade. a oportunidade que a administrao tem de sanar o problema antes que eles fiquem muito custosos. A forma mais conhecida de controle simultneo a superviso direta, quando os gerentes mantm proximidade com os funcionrios e constantemente avaliam seu desempenho. Mas h controles computadorizados que tambm auxiliam nesse tipo de controle, por exemplo o corretor ortogrfico do Word. Controle de feedback o mais comum, pois, depois do ocorrido, j se tem informaes fartas sobre o fato. Para muitas organizaes, esse o nico tipo de controle vivel, o caso, por exemplo, de demonstraes financeiras: quando elas acusam queda nas receitas, as vendas j aconteceram. Nesse ponto, o que o gerente pode fazer tentar determinar as causas, mas no mais corrigir a situao. Esse controle tem duas vantagens sobre o controle preventivo e o controle simultneo. Primeiro, ele fornece aos gerentes informaes significativas sobre a eficcia de seus esforos de planejamento. O feedback que indica pouca variao entre o padro e o desempenho real evidncia de que o planejamento estava no rimo certo. Se o desvio for grande, o gerente poder usar essa informao para fazer novos planos mais eficazes. Segunda vantagem, o controle de feedback pode incrementar a motivao dos funcionrios. As pessoas querem informaes sobre quanto o seu desempenho est sendo bom. O controle de feedback proporciona essas informaes. 2. INDICADORES DE DESEMPENHO
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Os indicadores so caractersticas mensurveis de processos, produtos ou servios, utilizadas pela organizao para acompanhar, avaliar e melhorar o seu desempenho. Podemos dizer que os indicadores de desempenho so uma relao matemtica que mede, quantitativa ou qualitativamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, pr-estabelecidas, mas para isso, necessitam da definio do que medir e o padro de referncia de comparao. Dessa forma, os indicadores servem para determinar o resultado de uma avaliao de desempenho. Martins (1999) define as principais caractersticas de um modelo de avaliao de desempenho: ser congruente com a estratgia competitiva; ter medidas financeiras e no-financeiras; direcionar e suportar a melhoria contnua; identificar tendncias e progressos; facilitar o entendimento das relaes de causa e efeito; ser facilmente inteligvel para os funcionrios; abranger todo o processo, desde o fornecedor at o cliente; disponibilizar informaes em tempo real para toda a organizao; ser dinmico; influenciar a atitude dos funcionrios; e avaliar grupos, e no indivduos. As medidas de desempenho so influenciadas pela estrutura organizacional, pelo ambiente operacional e pela estrutura de recompensas das empresas. Os objetivos da empresa motivam e determinam as metas das medidas de desempenho e, por sua vez, as medidas de desempenho acusam quanto foram atingidos. importante compreender que os indicadores devem obedecer a princpios. So eles: Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao indicador. Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente interpretado e aplicado. Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em comparao com o benefcio gerado. Adaptabilidade capacidade do indicador de se adaptar a mudanas no ambiente organizacional Estabilidade garantia de que o indicador possa ser utilizado pela organizao por um grande perodo de tempo. Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do indicador. Praticidade garantia de que o indicador tenha uma utilidade prtica para o processo de gesto da organizao. Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais importantes do processo ou atividade a ser medido.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Os indicadores devem ser capazes de permitir que aos gestores uma interpretao da realidade, um retrato da organizao sob determinado aspecto. Por isso, devem ser teis para a tomada de deciso e acompanhamento dos processos e atividades da organizao. Ao longo do tempo, a avaliao de desempenho veio agregando atributos relacionados s reas financeiras e de recursos humanos; s relaes de causa-efeito e de integrao de atributos da avaliao de desempenho; ao estudo de cenrios de mercado; ao capital intelectual nas empresas; entre outros. Com isso, aumentou a multidisciplinaridade de requisitos e a complexidade no gerenciamento. Na reviso terica foram encontrados os seguintes 19 modelos: Painel de Controle de Bordo (Tableau de Bord); Administrao por Objetivos (APO); Mtodo das reas-Chave de Resultado; Mtodo de Buchele; Mtodo da Avaliao Global de Desempenho de Corra; BSC The Balanced Scorecard; PMQ Performance Measure Questionnaire; SMART Strategic Measurement and Reporting Technique; SCD Sete Critrios de Desempenho; MQMD Modelo Quantum de Medio de Desempenho; Mtodo de Rummler e Branche; IDPMSB Integrated and Dynamic Performance Measurement System; Skandia Navigator; Sigma Sustainability Scorecard; VE - Value Explorer; IDPMSA Integrated and Dynamic Performance Measurement System; VCS - Value Chain Scoreboard; PP Performance Prism, e PNQ Prmio Nacional de Qualidade. Para a escolha dos indicadores, fundamental que se saiba o que se quer medir. Mas preciso ter a conscincia de que os nmeros, por si s, de nada valem. A importncia dada de acordo com o contexto. De nada vale a excelncia em um dos indicadores e a mediocridade nos outros todos. Uma das mais importantes ferramentas de medio do desempenho o Balanced Scorecard, como visto na aula 03. RESOLUO DE QUESTES 1. (CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo) Controlar implica reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros e de informao para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos. Resoluo Se formos observar as funes da administrao, o controle envolve o processo de monitoramento das atividades para se ter certeza de que elas esto sendo realizadas como planejado e para corrigir qualquer desvio significativo. A funo de administrao descrita na questo a Organizao.
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Gabarito Errado. 2. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao) Os tipos de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis. Resoluo Controle preventivo o tipo de controle mais desejvel, pois evita os problemas antecipadamente. Ele direcionado para o futuro, proporcionado aos gerentes evitar os problemas em vez de remedi-los. O grande seno desse controle que geralmente se requer informaes oportunas e precisas, que so difceis de se obter. Com frequncia, os gerentes precisam fazer uso de outro tipo de controle. Controle simultneo acontece no desenrolar da atividade. a oportunidade que a administrao tem de sanar o problema antes que eles fiquem muito custosos. A forma mais conhecida de controle simultneo a superviso direta, quando os gerentes mantm proximidade com os funcionrios e constantemente avaliam seu desempenho. Mas h controles computadorizados que tambm auxiliam nesse tipo de controle, por exemplo o corretor ortogrfico do Word. Controle de feedback o mais comum, pois, depois do ocorrido, j se tem informaes fartas sobre o fato. Para muitas organizaes, esse o nico tipo de controle vivel, o caso, por exemplo, de demonstraes financeiras: quando elas acusam queda nas receitas, as vendas j aconteceram. Nesse ponto, o que o gerente pode fazer tentar determinar as causas, mas no mais corrigir a situao. Esse controle tem duas vantagens sobre o controle preventivo e o controle simultneo. Primeiro, ele fornece aos gerentes informaes significativas sobre a eficcia de seus esforos de planejamento. O feedback que indica pouca variao entre o padro e o desempenho real evidncia de que o planejamento estava no rimo certo. Se o desvio for grande, o gerente poder usar essa informao para fazer novos planos mais eficazes. Segunda vantagem, o controle de feedback pode incrementar a motivao dos funcionrios. As pessoas querem informaes sobre quanto o seu desempenho est sendo bom. O controle de feedback proporciona essas informaes. Gabarito Certo.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 3. (ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa. Resoluo Vamos eliminar as alternativas. A letra (a) torna o trabalho da organizao impossvel. Gastar-se-ia muito dinheiro e tempo para manter esse tipo de controle. Censo trabalha com todos os itens. A forma usual trabalhar por amostragem, que a extrao de poro do todo. A letra (b) usa de uma pegadinha usual das bancas. Prescindir dispensar; IMprescindir indispensar. Nesse caso a afirmao a de que o controle dispensa o estabelecimento de padres. Vimos em aula que esse passo indispensvel. No se compara sem um padro. A letra (d) todo controle gera feedback. Se ele prvio, concomitante ou posterior no influi. Controle sem feedback ineficiente, porque o feedback que gera o conhecimento do defeito para que se possa consertar. Na letra (e) temos a avaliao qualitativa e quantitativa. Ambas so importantes, dependendo da finalidade do administrador. No se pode abrir mo de qualquer delas. Nos resta a letra (c), o controle basicamente um processo de comparao do desempenho real com o padro desejado. Gabarito letra (c). 4. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o monetrios. Resoluo A letra (a) deve ser descartada porque a finalidade do controle reparar o erro e no reprimir. A letra (c) est errada porque um dos princpios do controle, que ele tenha um baixo custo de obteno. A letra (d) fala em censo, que medir todos os itens. Quando possvel usar a amostragem, que um procedimento mais barato, no faz sentido usar a populao inteira (censo). Letra (e) o estabelecimento de padres deve obedecer ao propsito da medio. Se a medio demandar padres fsicos (exemplo, produzir 30 unidades por dia), esses devero ser usados. Resta-nos a letra (b). Claro que o examinador tenta nos pegar, mas se formos avaliar, ela no est errada. Quando o controle permite a identificao de desvios positivos, ele sim considerado eficiente. Tambm o quando identifica os desvios negativos, mas o examinador no nega isso em momento algum. Por isso esse o nosso gabarito. Gabarito letra (b). 5. (FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar Administrativo) O controle que se preocupa com a empresa, organizao ou rgo pblico no passado chamado de a) Prvio. b) Simultneo. c) Intermedirio. d) Feedback. e) Monitoria. Resoluo
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uso

de

padres

fsicos,

prestigiando,

apenas,

os

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Quando se fala em controle a posteriori (posterior), falamos em controle de feedback. Ele quem controla o passado. O prvio controla o futuro, e o concomitante o presente. Gabarito letra (d). 6. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Resoluo ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; Exatamente. Os indicadores de desempenho servem para medir a situao atual da empresa. Como no possvel ao dono verificar 100% das atividades da empresa, os indicadores lhe servem como parmetros para saber se e onde a interveno necessria. Item certo. ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes;
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Podemos dizer que sim. Eles servem de subsdios ao administrador para tomar as decises corretas. Item certo. ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. Esse o intuito. Pode parecer antagnico anterior, mas a correta medio dos pontos fracos e fortes subsidiam o administrador na tomada de deciso quanto a uma oportunidade ou ameaa. So interligados e dependentes. Item certo. Gabarito letra (a). 7. (ESAF 2012 AFRFB) S se gerencia aquilo que se mede. Tomando-se a afirmativa como verdadeira, correto afirmar que: a) indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras que associam prticas sociotcnicas a escalas. b) indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos vinculados ao planejamento estratgico. c) se for possvel de medir, deve-se construir indicadores independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da medio. d) indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar o administrador na tomada de deciso. e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores qualitativos so impossveis de medir. Resoluo a) indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras que associam prticas sociotcnicas a escalas. A viso sociotcnica aquela em que se acredita que as tarefas possam ser alteradas de tal forma que a interface entre ambiente e o grupo seja facilitada. De qualquer forma, eu acho que foi colocada essa palavra pra complicar nossa questo, porque ela pouco influi no resultado.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Na verdade, o que temos que nos ater aqui com a afirmao de que os indicadores no devem ser interpretados como regras que associam trabalhos a escalas. Essa afirmao completamente errada, isso porque os indicadores s se prestam a isso. dada uma valorao ao trabalho, e esse trabalho comparado com uma escala pr-definida pela administrao. Essa escala que nos dir se o trabalho est satisfatrio ou no. Item errado. b) indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos vinculados ao planejamento estratgico. Nem sempre. H indicadores para todos os nveis hierrquicos, e cada um tem o seu propsito. Podemos dizer, entretanto, que boa parte dos indicadores saem do planejamento estratgico, isso porque necessrio medir o desenvolvimento da organizao em torno do caminho geral. Item errado. c) se for possvel de medir, deve-se construir indicadores independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da medio. Nem tudo que deve ser medido. Devemos nos ater aos princpios dos indicadores: Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao indicador. Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente interpretado e aplicado. Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em comparao com o benefcio gerado. Adaptabilidade capacidade do indicador de se adaptar a mudanas no ambiente organizacional Estabilidade garantia de que o indicador possa ser utilizado pela organizao por um grande perodo de tempo. Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do indicador. Praticidade garantia de que o indicador tenha uma utilidade prtica para o processo de gesto da organizao. Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais importantes do processo ou atividade a ser medido. www.pontodosconcursos.com.br 11

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Item errado. d) indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar o administrador na tomada de deciso. Esse o nosso gabarito. Como dissemos em aula, o indicador sozinho no nos diz nada. preciso conjug-lo com outras informaes para que ele seja um instrumento de gesto. Item certo. e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores qualitativos so impossveis de medir. Os indicadores podem ser quantitativos ou qualitativos. Claro que possvel de se medir valores qualitativos. possvel que atribuamos conceito (bom, muito bom, timo, satisfatrio, positivo, negativo) ao que queremos medir. Nem tudo pode ser medido por nmeros. Item errado. Gabarito letra (d). 8. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista Executivo) Considerando que os indicadores de desempenho, ferramentas bsicas para o gerenciamento do desempenho organizacional, fornecem informaes fundamentais para a tomada de deciso, assinale a opo correta, a respeito dos indicadores de desempenho. a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os resultados futuros de uma organizao. b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se disponibilidade, estabilidade, simplicidade, rastreabilidade, baixo custo de obteno e representatividade. c) Por meio de indicadores, que so valores qualitativos, obtm- se informaes sobre as caractersticas, os atributos e os resultados de um produto ou servio, sistema ou processo. d) A medio da proporo de recursos consumidos em relao s sadas dos processos realizada por meio de indicadores estratgicos. e) Os indicadores de capacidade direcionam-se s medidas satisfao dos clientes e s caractersticas do produto ou servio.
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Resoluo a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os resultados futuros de uma organizao. Nem sempre. Os indicadores medem, geralmente, o presente da organizao. Os indicadores financeiros refletem a perspectiva financeira da organizao. Ela, por si s, no sustenta o futuro. preciso fazer a anlise conjunta de outras perspectivas. Por exemplo, imaginemos que haja um ndice excelente de retorno ao investimento. Mas esse retorno foi conseguido com cortes de pessoal e salrios. Isso pode ser que atrapalhe a continuidade do desempenho, tendo em vista a insatisfao dos empregados. Entendeu que uma perspectiva sozinha no capaz de nos dizer muita coisa? Item errado. b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se disponibilidade, estabilidade, simplicidade, rastreabilidade, baixo custo de obteno e representatividade. Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao indicador. Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente interpretado e aplicado. Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em comparao com o benefcio gerado. Adaptabilidade capacidade do indicador de se adaptar a mudanas no ambiente organizacional Estabilidade garantia de que o indicador possa ser utilizado pela organizao por um grande perodo de tempo. Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do indicador. Praticidade garantia de que o indicador tenha uma utilidade prtica para o processo de gesto da organizao. Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais importantes do processo ou atividade a ser medido.

Item certo. c) Por meio de indicadores, que so valores qualitativos, obtm- se informaes sobre as caractersticas, os atributos e os resultados de um produto ou servio, sistema ou processo.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Os indicadores so caractersticas mensurveis de processos, produtos ou servios, utilizadas pela organizao para acompanhar, avaliar e melhorar o seu desempenho. Os indicadores podem ser qualitativos ou quantitativos. Esse o erro da questo. Item errado. d) A medio da proporo de recursos consumidos em relao s sadas dos processos realizada por meio de indicadores estratgicos. Esses so os indicadores de produtividade. Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito Item errado. e) Os indicadores de capacidade direcionam-se s medidas satisfao dos clientes e s caractersticas do produto ou servio. Esse so os indicadores de qualidade. Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Item errado. Gabarito letra (b). 9. (Esaf - 2012 - ATRFB) selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada I. Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas propriedades essenciais de um indicador de desempenho. II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca refletir as mudanas decorrentes das intervenes. III. Os indicadores so usados distintamente nos nveis estratgicos organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os nveis operacionais. a) E - E - C b) C - E - E
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO c) C - C - E d) C - E - C e) E - C E Resoluo I. Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas propriedades essenciais de um indicador de desempenho. Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao indicador. Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente interpretado e aplicado. Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em comparao com o benefcio gerado. Adaptabilidade capacidade do indicador de se adaptar a mudanas no ambiente organizacional Estabilidade garantia de que o indicador possa ser utilizado pela organizao por um grande perodo de tempo. Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do indicador. Praticidade garantia de que o indicador tenha uma utilidade prtica para o processo de gesto da organizao. Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais importantes do processo ou atividade a ser medido.

No h nem variabilidade nem complexidade. Alis, justamente o contrrio. Item errado. II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca refletir as mudanas decorrentes das intervenes. O conceito mais prximo seria o de adaptabilidade, que a capacidade de REFLETIR as mudanas ocorridas. Item errado. III. Os indicadores so usados distintamente nos nveis estratgicos organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os nveis operacionais.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Isso. Os processos esto ligados ao nvel operacional, por isso os indicadores de processo so mais prximos a esse nvel. Item certo. Gabarito letra (a). 10. (Cespe - 2012 - Anac - Superior) Os indicadores de desempenho organizacional so ferramentas utilizadas para o diagnstico da situao, o monitoramento da execuo e a avaliao de alcance de metas. Resoluo Muito bem descrito. So situaes nas quais os indicadores so recomendados. Onde haja necessidade de controle, h aplicao de indicadores. Claro que observados os princpios dos indicadores. Gabarito Certo. 11. (Cespe - 2012 - Anac - Superior) Os indicadores de desempenho podem ser desenvolvidos e medidos exclusivamente por meio de informaes quantitativas ou qualitativas, em virtude de as informaes mistas reduzirem a especificidade desses indicadores. Resoluo Os indicadores de desempenho medem o que quer que a organizao necessite que seja mensurado. Basta que haja a necessidade de controle. No importa se so informaes quantitativas, qualitativas ou mistas. Gabarito Errado. 12. (Cespe - 2012 - Anac - Superior) Os indicadores de desempenho so abstraes, redues e representaes de uma dada realidade, sendo suscetveis a diversos vieses. Resoluo

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Claro. So muitos os vieses a que esto sujeitos a avaliao de desempenho. Por exemplo, especialistas dizem que a avaliao de desempenho depende do aplicador. A varivel aplicador, ento, entra na conta quando se deseja medir o desempenho. Esse e outros vieses fazem parte dos resultados de uma avaliao de desempenho. Gabarito Certo. 13. (Cespe - 2009 Inmetro) ndices representam o padro de medida dos indicadores, que possuem a desvantagem de no permitir o estabelecimento de metas e critrios de acompanhamento. Deve-se, sempre que possvel, usar valores relativos, como, por exemplo, satisfao de clientes (nmero de reclamaes / nmero de clientes) e produtividade. Resoluo Sim. Deve-se, sempre que possvel, comparar os ndices, essa comparao que d sentido a eles. Mas a questo erra quando diz que no se permite o estabelecimento de metas e critrios de acompanhamento. O intuito dos ndices que haja uma meta por trs dele. Da mesma forma, deve haver um acompanhamento da evoluo. Medir a chegada s no basta, o caminho importante. Gabarito Errado. 14. (Cespe - 2009 Inmetro) Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos indicadores pode prover indicadores para o negcio, para seus processos e para as suas atividades e, quanto mais especfico for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e sua frequncia de clculo. Resoluo Os indicadores necessitam de mais informaes para que sejam analisados corretamente. preciso associar o indicador a outros resultados e ento ser possvel fazer uma anlise mais acertada da realidade. certo, tambm, que necessria a hierarquizao dos ndices, dado o seu grau de importncia e relevncia na organizao. Quanto afirmao final, quanto mais especfico algo, mais detalhes so demandados. Quando se fecha o ngulo de ao de um indicador, porque h
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO necessidade de se ir mais fundo no item estudado. Quanto mais detalhes, mais variveis, o que impe maior frequncia de clculo. Gabarito Certo. 15. (Cespe - 2009 Inmetro) Enquanto indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na consecuo de sua viso, os indicadores de produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (eficincia). Resoluo Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito. Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequncias dos produtos/servios. Fazer a coisa certa da maneira certa. Indicadores de Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Gabarito Certo. 16. (Cespe - 2009 Inmetro) Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Resoluo Os indicadores so caractersticas mensurveis de processos, produtos ou servios, utilizadas pela organizao para acompanhar, avaliar e melhorar o seu desempenho. Est perfeito quando diz que so preferencialmente numricos, isso porque podem ser qualitativos. E representam o presente de acordo com determinadas regras. Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 18

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Gabarito Certo. QUESTES RESOLVIDAS EM AULA 1. (CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo) Controlar implica reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros e de informao para que os objetivos organizacionais sejam cumpridos. 2. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio - Administrao) Os tipos de controle so o preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis. 3. (ESAF - 2009 - Receita Federal - Analista Tributrio da Receita Federal) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa. 4. (ESAF - 2009 - MPOG - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO e) evitar o monetrios. uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os

5. (FCC - 2012 - MPE-AP - Tcnico Ministerial - Auxiliar Administrativo) O controle que se preocupa com a empresa, organizao ou rgo pblico no passado chamado de a) Prvio. b) Simultneo. c) Intermedirio. d) Feedback. e) Monitoria. 6. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 7. (ESAF 2012 AFRFB) S se gerencia aquilo que se mede. Tomando-se a afirmativa como verdadeira, correto afirmar que: a) indicadores so valores, no devendo ser interpretados como regras que associam prticas sociotcnicas a escalas.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO b) indicadores somente so aplicveis a medies de objetivos vinculados ao planejamento estratgico. c) se for possvel de medir, deve-se construir indicadores independentemente do que vai ser medido ou da complexidade da medio. d) indicador um dado que juntamente com outros pode auxiliar o administrador na tomada de deciso. e) os indicadores somente podem ser quantitativos, pois valores qualitativos so impossveis de medir. 8. (Cespe - 2010 - Inmetro - Analista Executivo) Considerando que os indicadores de desempenho, ferramentas bsicas para o gerenciamento do desempenho organizacional, fornecem informaes fundamentais para a tomada de deciso, assinale a opo correta, a respeito dos indicadores de desempenho. a) Os indicadores financeiros so excelentes medidas para designar os resultados futuros de uma organizao. b) Entre os requisitos para a escolha de indicadores, incluem-se disponibilidade, estabilidade, simplicidade, rastreabilidade, baixo custo de obteno e representatividade. c) Por meio de indicadores, que so valores qualitativos, obtm- se informaes sobre as caractersticas, os atributos e os resultados de um produto ou servio, sistema ou processo. d) A medio da proporo de recursos consumidos em relao s sadas dos processos realizada por meio de indicadores estratgicos. e) Os indicadores de capacidade direcionam-se s medidas satisfao dos clientes e s caractersticas do produto ou servio. de

9. (Esaf - 2012 - ATRFB) selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada I. Validade, confiabilidade e complexidade so consideradas propriedades essenciais de um indicador de desempenho. II. A sensibilidade a capacidade que um indicador possui de nunca refletir as mudanas decorrentes das intervenes.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO III. Os indicadores so usados distintamente nos nveis estratgicos organizacionais e os indicadores de processos, em geral, ocupam os nveis operacionais. a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C E 10. (Cespe - 2012 - Anac - Superior) Os indicadores de desempenho organizacional so ferramentas utilizadas para o diagnstico da situao, o monitoramento da execuo e a avaliao de alcance de metas. 11. (Cespe - 2012 - Anac - Superior) Os indicadores de desempenho podem ser desenvolvidos e medidos exclusivamente por meio de informaes quantitativas ou qualitativas, em virtude de as informaes mistas reduzirem a especificidade desses indicadores. 12. (Cespe - 2012 - Anac - Superior) Os indicadores de desempenho so abstraes, redues e representaes de uma dada realidade, sendo suscetveis a diversos vieses. 13. (Cespe - 2009 Inmetro) ndices representam o padro de medida dos indicadores, que possuem a desvantagem de no permitir o estabelecimento de metas e critrios de acompanhamento. Deve-se, sempre que possvel, usar valores relativos, como, por exemplo, satisfao de clientes (nmero de reclamaes / nmero de clientes) e produtividade. 14. (Cespe - 2009 Inmetro) Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos indicadores pode prover indicadores para o negcio, para seus processos e para as suas atividades e, quanto mais especfico for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e sua frequncia de clculo.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 15. (Cespe - 2009 Inmetro) Enquanto indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na consecuo de sua viso, os indicadores de produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (eficincia). 16. (Cespe - 2009 Inmetro) Indicadores so dados ou informaes, preferencialmente numricos, que representam determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO GABARITO DAS QUESTES 5 D 9 A 6 A 10 C 7 D 11 E 8 B 12 C

1 2 3 4

E C C B

13 14 15 16

E C C C

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