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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO AULA 07 - GESTO DE PESSOAS: EQUILBRIO ORGANIZACIONAL.

OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERSTICAS DA GESTO DE PESSOAS. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS. CAPACITAO DE PESSOAS. GESTO DE DESEMPENHO. 1. GESTO DE PESSOAS As trs eras ao longo do sculo XX Industrializao Clssica e Neoclssica e a Era da Informao trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizaes. Dentro dessas eras, a rea de administrao de recursos humanos passou por trs etapas distintas: Departamento de Pessoal/Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Pessoal/Relaes Industriais Na Industrializao Clssica, surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. Quando do surgimento das primeiras legislaes sobre pessoal, os departamentos de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir essas exigncias legais a respeito do emprego: contratos de trabalho, anotao na carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas, aplicao de advertncias etc. Mais adiante, os departamentos de relaes industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio. Esses departamentos se restringem a atividades operacionais e burocrticas, recebendo ordens e cumprindo-as. Nessa poca, as pessoas so consideradas apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mo-de-obra. Recursos Humanos Na Industrializao Neoclssica, surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas, como rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades. Gesto de Pessoas
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Na Era da Informao, surgem as equipes de gesto com pessoas que substituem os departamentos de recursos humanos. As prticas de RH so delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocrticas noessenciais so transferidas para terceiros atravs da terceirizao (outsourcing). As equipes de RH no mais fazem atividades operacionais, mas dedicam-se s atividades estratgicas de orientao global. As pessoas passam de agentes passivos, que so administrados, a agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas parceiros da organizao, satisfazendo as necessidades da organizao, que tambm se esfora em satisfazer as necessidades individuais. Querido aluno, esse o motivo da mudana de nomenclatura, deixou de ser Administrao de Recursos Humanos para Gesto de Pessoas, porque no h mais que se administrar, tendo em vista que o funcionrio se torna parceiro. gerir a carreira dele de acordo com as necessidades individuais dele e globais da organizao. Nesse sentido, a viso mais moderna da Administrao considera as Pessoas como sendo o principal ativo da organizao. As organizaes bemsucedidas esto percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente os empregados. A gesto de pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Cabe ao administrador desempenhar as quatro funes da administrao (planejar, organizar, dirigir e controlar). Nesse contexto, a gesto de pessoas procura ajud-lo a desempenhar todas essas funes, haja vista que no realiza suas funes sozinho. com uma equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana as metas. Chiavenato nos diz que os objetivos da gesto de pessoas so variados. Ela deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e treinar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas em dinheiro. ( o equilbrio organizacional que veremos mais adiante) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho e 2

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO adequado s suas equitativamente. competncias e que esto sendo tratadas

Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. Administrar e impulsionar a mudana. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. A atividade de gesto de pessoas deve ser aberta transparente, justa, confivel e tica. A discriminao deve ser abolida e os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da gesto de pessoas. A responsabilidade social no cabe somente organizao, mas, tambm, s pessoas que nelas trabalham. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

Ainda de acordo com Chiavenato, a Gesto de Pessoas pode ser divididos em seis processos: Agregar Pessoas: rene os processos de recrutamento e seleo de uma organizao e o processo decisrio de quem ir contratar; Aplicar Pessoas: diz respeito ao que as pessoas devero fazer. Ficam neste tpico o desenho de cargos e avaliao de desempenho; Recompensar Pessoas: rene recompensas, remunerao, benefcios e servios; Desenvolver Pessoas: rene treinamento, desenvolvimento, Programas de mudana e Programas de comunicao; Manter Pessoas: pode englobar a Sade e Segurana no Trabalho e programas de Qualidade de Vida; Monitorar Pessoas: diz respeito ao sistema de informaes gerencial, ao saber o que as pessoas fazem.

Desafios da gesto de pessoas A chamada Era da Informao trouxe preocupaes para as organizaes voltadas para o futuro. As preocupaes com seu destino esto estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios. Globalizao implica preocupao com a viso global do negcio, para mapear a concorrncia e avaliar a posio relativa dos produtos e servios. O benchmarking deixou de ser local ou regional. Pessoas implica preocupao em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que trabalham na organizao, incutindo-lhes o esprito empreendedor. A organizao direciona o caminho, e oferece ao funcionrio oportunidades de realizaes pessoais atravs do crescimento profissional. Na Era da Informao, as pessoas so 3

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO consideradas parceiras e colaboradoras, deixando para trs o conceito de funcionrios. As empresas colocam os acionistas, clientes e funcionrios no mesmo nvel. Cliente implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. preciso estar cada vez mais ntimo do cliente, conhecer as suas mutveis caractersticas, necessidades e aspiraes para interpretlas, compreend-las, satisfaz-las ou super-las. Produtos/servios implica a necessidade de diferenciar os produtos e servios oferecidos em termos de qualidade e de atendimento. Conhecimento nada mais imprescindvel em plena Era da Informao. O capital financeiro est cedendo espao para o capital intelectual. O conhecimento gera mais dinheiro do que o capital. Resultados implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir os resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Tecnologia implica necessidade de avaliar e de atualizar a organizao para acompanhar e aproveitar os progressos tecnolgicos.

2. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL Equilbrio organizacional o nome dado relao de compensao igualitria entre as contribuies realizadas pelos participantes e a retribuio que a organizao oferece por esses trabalhos. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Alguns conceitos so importantes: A retribuio de que falamos frequentemente chamada de incentivo ou aliciente que nada mais so do que os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.). Esses pagamentos devem ter uma utilidade da retribuio. Esse conceito de teoria econmica, mas, em linhas gerais, o valor que dado ao pagamento (p. ex.: uma barra de chocolate para mim, Bernardo, tem menos utilidade que uma poro de picanha, mas para voc, caro(a) choclotro(a) vegetariano(a), essa relao pode ser inversa. Ou seja, a utilidade para mim diferente do que para voc). Para que o participante tenha direito ao pagamento, deve haver a contribuio, que a contrapartida, efetuado pelo participante (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.).
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Assim como no pagamento, a contribuio tem tambm uma utilidade, a utilidade da contribuio. tambm o valor que a organizao percebe sobre a contribuio do participante. Geralmente, essa percepo est ligada aos objetivos da organizao. Entendido isso, precisamos compreender a organizao como um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao O equilbrio organizacional diz que todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos. Porm, as contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. Por isso a organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Ento os participantes continuam com a organizao enquanto ela os retribuir igual ou superiormente ao que contriburam. A organizao somente continua a existir enquanto paga igual ou inferiormente ao que recebeu. A tendncia, ento, a de que haja uma contribuio e uma recompensa igualitria. 3. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS Concurseiro, vamos perpassar os passos para que uma pessoa comece a trabalhar em determinado emprego novo. Primeiro, ela precisa estar disponvel no mercado, depois saber da vaga em questo, depois candidatar-se, depois ser escolhida para a vaga. Esse processo abrangido pelo recrutamento e pela seleo. Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos do mercado de recursos humanos. Esse mercado de recursos humanos corresponde a todos aqueles que esto dispostos a buscar outro emprego, ainda que no estejam aptos ao trabalho em questo. O recrutamento um processo de duas mos: ele comunica e divulga a oportunidade, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Ou seja, o recrutamento deve fazer com que as pessoas saibam que a vaga exista, ao mesmo tempo em que devem fazer com que as pessoas se interessem pela vaga. Esses dois processos devem ser feitos de forma Prof. Bernardo Conradowww.pontodosconcursos.com.br 5

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO conjunta, pois o que se quer o maior nmero possvel de candidatos aptos participando do processo seletivo. importante que a comunicao seja bem feita para que no gere demasiados candidatos que no preencham aos requisitos do cargo, claro, para reduzir os custos de seleo. Recrutamento Interno Recrutamento interno aquele que atua sobre os candidatos que j esto trabalhando dentro da organizao, a fim de promov-los ou transferilos. Vantagens: Aproveita melhor o potencial humano da organizao. Motiva e encoraja profissionais. o desenvolvimento profissional dos atuais

Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. No requer socializao organizacional de novos membros. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. Custo financeiro menor do que o externo.

Desvantagens: Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Manem quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas. Mantm e conserva a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua. Princpio de Peter.

PRINCPIO DE PETER Laurence J. Peter observou que uma organizao que se mantm em um sistema fechado, ou seja, que no interaja com o mercado externo de trabalho, sofre com uma disfuno em que os seus colaboradores so promovidos at o mximo de sua incompetncia. Isso acontece porque o
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO processo de recrutamento interno seleciona internamente aqueles que se destacam em suas posies para promov-los. Essa promoo ocorre at o ponto em que o funcionrio deixa de apresentar resultados satisfatrios. Nesse ponto ele est no mximo da sua incompetncia e permanece no cargo at seu desligamento da empresa.

Recrutamento externo Recrutamento externo aquele que busca pessoas de organizao para completar as carncias de competncias internas. Vantagens: Maior leque de escolha. Maior facilidade de aprendizagem, competncias novas dentro da organizao. Renova a cultura organizacional com a introduo de novos membros. Possibilidade de seleo mais exigente. Experincias novas para a organizao - Renova e enriquece os recursos da organizao (oxigena a organizao), agrega capacidades ainda inexistentes na equipe. Indicado para intelectual. enriquecer mais rpida e intensamente o capital fora da

Desvantagens: Pode reduzir a lealdade da empresa, novos funcionrios tm menos identificao com a organizao. um processo demorado, oneroso, inseguro e pode-se afetar a poltica salarial da empresa (quando o novo funcionrio admitido com salrio mais elevado). Insatisfao na equipe existente e desmotivao dos funcionrios que aguardavam uma oportunidade para ser promovido. Demanda custos com socializao de novos funcionrios.

Seleo Tendo em vista que o recrutamento chamou as pessoas para concorrerem vaga, cabe seleo dizer quem est apto vaga em questo.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Por isso, funciona como um filtro que permite que apenas pessoas com caractersticas desejadas pela organizao possam nela ingressar. O processo seletivo visa a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho humano, bem como a eficcia da organizao. Cada pessoa possui capacidades diferentes, sejam fsicas ou psicolgicas. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito das variveis individuais do candidato. Existem duas formas de se conduzir um processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem capturadas. Baseada em cargos: Objetivo primrio preencher cargos vagos na organizao. Objetivo final manter o nvel adequado de fora de trabalho. Busca rapidez no preenchimento das vagas. O indicador o nmero de cargos preenchidos e fora de trabalho plena e completa. Preenchimento adequado de cargos na organizao. Baseada em competncias: Objetivo primrio agregar competncias individuais. Objetivo final aumentar o capital humano da organizao. Busca a agregao de competncias necessrias organizao. Novas competncias competente. O indicador organizao. o aplicveis no negcio de e fora de trabalho na

ingresso

adequado

novas

competncias

Seleo como um processo de comparao Chiavenato diz que a melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (varivel x) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo (varivel y). A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. Quando X maior do que Y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar o cargo e, portanto, rejeitado. Ao contrrio,
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO quando Y maior do que X, dizemos que o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, portanto, torna-se superdotado. A situao ideal quando X e Y so iguais, quando o candidato rene as condies ideais para o cargo, e, portanto, aprovado. Na verdade, essa comparao no pode ser considerada em seu sentido estrito. Claro que no existem pessoas perfeitas para os cargos, por isso deve-se trabalhar com uma margem de aceitao que admite certa flexibilidade. Seleo como um processo de deciso e escolha Aps a comparao entre as variveis X e Y, pode acontecer de vrios desses candidatos serem aptos ao cargo. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles que julgar mais adequados. No entanto, a deciso final deve ser de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a responsabilidade de linha (do chefe ou gerente), mas funo de estafe (prestao de servio por rgo especializado). Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos A Seleo de Pessoas comporta trs modelos de tratamento: Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo. Modelo de classificao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Modelo de agregao de valor: Cada candidato visualizado do ponto de vista das competncias que oferece para incrementar as competncias organizacionais. Se as competncias individuais oferecidas interessam organizao, o candidato aprovado. A ideia bsica incrementar o 9

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO portflio de competncias competitividade organizacional. organizacionais que garantem a

Colheita de informao sobre o cargo H cinco maneiras de se colher informaes sobre o cargo: Descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Tcnica dos incidentes crticos consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Ou seja, anota os comportamentos que geraram desempenhos extremos, sejam eles pssimos ou excelentes, o meio fica de fora. Desse modo, os comportamento do qual gerou o pssimo desempenho indesejvel, de outra forma, o comportamento do qual gerou o excelente desempenho desejvel. Requisio de pessoal constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar determinado cargo vago. Nessa ordem, existem vrios campos em que o gerente delimita o perfil da desejado. Anlise do cargo no mercado quando o cargo no existe na estrutura da organizao, possvel que se faa uma pesquisa no mercado dos requisitos para cargos parecidos. possvel tambm que se busque aprimorar o cargo existente na organizao atravs de pesquisas de melhores prticas (benchmark) em organizaes lderes de mercado. Hiptese de trabalho o mtodo usado quando nenhum outro acima foi possvel. Consiste em uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante como uma simulao inicial.

Tcnicas de Seleo As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: 1) Entrevista; 2) Provas de conhecimento ou capacidades; 3) Testes psicolgicos; 4) Testes de personalidade; 5) Tcnicas de simulao. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do Prof. Bernardo Conradowww.pontodosconcursos.com.br 10

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO candidato no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando submetida a essa tcnica. No entanto, quando se refere a cincias humanas, a margem de erro bem maior em relao s cincias fsicas. Na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso. Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo. Entrevista de seleo A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos nas empresas etc. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana. Para reduzir estas limitaes, pode-se introduzir algum recurso no sistema. So necessrias duas providncias para melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores: 1- Construo do processo de entrevista. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na conduo da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode ficar inteiramente livre, vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas, em quatro tipos: (A) - Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Por essa razo, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ira pesquisar com o candidato e nem com a sua sequncia, pois a entrevista j esta preparada
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores; (B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas. a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato; (C) - Entrevista diretiva. a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. aplicada para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de resultados; (D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que no especifica nem as questes e nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista exploratria, informal ou no-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e orientao ficam a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido. 2- Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de seleo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo seletivo, enquanto o rgo de staff assume o papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles. Os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto a perguntas ou questes a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas no-diretivas, geralmente, ficam a cargo dos gerentes que, na sequncia do processo seletivo, so os entrevistadores finais. Provas de conhecimentos ou de capacidades As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser Prof. Bernardo Conradowww.pontodosconcursos.com.br 12

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a percia em lidar com computador, a percia do motorista de caminho ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com mquinas. H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Da, a necessidade de classific-las conjuntamente quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao. 1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao: Provas orais. So aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais especficas no sentido de obter respostas verbais tambm especficas; Provas escritas. So feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos; Provas de realizao. So aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, usinagem de uma pea ou trabalho em computador; 2. Quanto abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais ou especficas: Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos do conhecimento. Provas especficas. So as provas que avaliam conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de contabilidade. 3. Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser tradicionais ou objetivas: Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo. No exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extenso do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. So amplamente utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Provas objetivas. So as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por noespecialistas no assunto. Permitem medir extenso e abrangncia dos conhecimentos. As provas objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Testes psicolgicos Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tm : Preditor - Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade - Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir; Preciso - Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes.

Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e de preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicolgicos. Estes ltimos, entretanto, so os campees nestes dois aspectos. Testes de personalidade Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global, e chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Diante de seu custo de aplicao e interpretao, os testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Quase sempre so utilizados em cargos executivos de alto nvel. Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e as outras pessoas que assistem a sua atuao podem vir ou no a participar da cena. O erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. 4. ANLISE E DESCRIO DE CARGOS A anlise e a descrio de cargos descrevem e entendem as atividades que envolvem cada cargo em uma organizao. Cargos no existem ao acaso, eles so a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura numa posio formal do organograma de uma empresa. Cargo: intitulado normalmente para indicar a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferidas. aquele registrado no contrato de trabalho.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Funo: utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalizao. Tarefa: menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem, coerncia e consome tempo em sua execuo (englobando atividades e passos).

Dada a sua importncia na estrutura organizacional, os cargos precisam ser descritos, projetados, delineados, definidos e estabelecidos. A descrio de um cargo estabelece as funes e o contedo de cada tarefa a ser executada, ou seja, definir o que o ocupante do cargo deve fazer; especificar o mtodo para execuo de cada tarefa, e combinar as atividades individuais em blocos especficos, isto , prescrever o conjunto de tarefas que deve compor o cargo. A descrio e a anlise de cargos tm o intuito de detalhar o que cargo exige em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa ser desempenhada determinada funo, uma boa descrio e anlise de cargos tende a otimizar o desenvolvimento de outras atividades, tais como: recrutamento, seleo, treinamentos, planejamento de cargos e salrios, avaliao de desempenho e segurana no trabalho. Anlise de funo A anlise de funo tem como finalidade detalhar cada uma das funes que compem o cargo, estudando os contornos do que, como e para que se faz, registrando todas as exigncias em termos de caractersticas exigidas para a obteno dos resultados esperados. Ainda, deve levantar todas as informaes relativas s responsabilidades, conhecimentos e demais caractersticas exigidas dos ocupantes de cada cargo de uma organizao. Metodologia de anlise necessrio fazer um levantamento segundo uma metodologia previamente acertada. Dentre as possveis destaco as seguintes metodologias: Observao in loco o mtodo mais simples. Tem como caracterstica a observao no local em que as tarefas so desempenhadas, podendo tirar eventuais dvidas imediatamente. Entrevista com o ocupante do cargo o analista em conversa com os ocupantes de cada cargo coleta as informaes relevantes Questionrio a ser preenchido pelo ocupante do cargo utiliza-se de formulrios (formulrio de anlise de funo) para coletar as informaes com o ocupante do cargo. Mtodo combinado ou misto. 16

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Campos de anlise H quatro reas (campos) a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente encontradas nos contornos de um cargo: Requisitos mentais; Requisitos fsicos; Responsabilidades; Condies de trabalho. As informaes devem se prestar a responder s seguintes perguntas: O que o ocupante faz? Como o ocupante faz? Por que o ocupante faz?

As informaes devem restringir-se s necessidades do cargo, no s qualidades do seu ocupante, para evitar distores. O tratamento deve ser uniforme a todos os cargos. Descrio de cargos Feitas as coletas de dados nos passos anteriores, prossegue-se descrio de cargos, que nada mais do que a sintetizao do que foi colhido de maneira a permitir um rpido e fcil acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa. A descrio tambm registra a anlise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experincia, responsabilidade, condies de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc. Para melhorar o acesso informao, a organizao pode compilar essas informaes em um Manual de Descrio de Cargos, esse manual registra toda a tecnologia da mo-de-obra da organizao e a base para reconhecer o ambiente da estrutura organizacional. O Manual de Descrio de Cargos no poder ser inflexvel, deve ser dinmico, atualizado constantemente, visando manter as informaes com as mudanas que ocorrem na realidade da empresa. importante que o Formulrio de Descrio de Cargo tenha algumas informaes bsicas: Ttulo da descrio de Cargo Informaes cadastrais (chefe imediato, gerente de rea, cdigo do cargo) 17

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Descrio sumria das tarefas Tarefas peridicas Tarefas ocasionais Perfil fsico do ocupante Perfil psicolgico do ocupante Requisitos necessrios Aprovaes

5. CAPACITAO DE PESSOAS A capacitao de pessoas pode ser feita sob a forma de treinamento e de desenvolvimento. Veremos que no se trata da mesma coisa. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas. TREINAMENTO O foco do treinamento est no s na preocupao com a informao, habilidades, atitudes e conceitos, mas tambm em desenvolver serts competncias desejadas pela organizao. O treinamento por competncias baseia-se em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias ao sucesso organizacional. Na sequncia, essas competncias essenciais so desdobradas por reas da organizao e em competncias individuais. Todas as competncias no nvel organizacional, divisional e individual, so definidas de maneira clara e objetiva para serem entendidas por todos os parceiros. a partir de ento que so definidos os programas de treinamento. O treinamento se presta a melhorar uma competncia individual, que consequentemente melhora o desempenho organizacional. No se esquea! O treinamento desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessrias aos seus cargos atuais. O desenvolvimento, por sua vez, se estende para a carreira da pessoa, com foco no longo prazo. O objetivo preparar as pessoas para acompanhar as mudanas e crescimento da organizao. Processo de treinamento
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Diagnstico das necessidades de treinamento A necessidade de treinamento a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Os mtodos de levantamento das necessidades de treinamento so: Avaliar o processo produtivo dentro da organizao localizando fatores crticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos, custos elevados etc. Retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organizao. Basear-se na viso organizacional de futuro.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise: Anlise organizacional a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender. Anlise de recursos humanos a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Anlise da estrutura de cargos a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Anlise do treinamento a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.

Desenho do programa de treinamento Refere-se elaborao do projeto ou programa de treinamento para atender s necessidades levantadas. O programa de treinamento deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Definir os objetivos e resultados para o treinamento e compar-los posteriormente indispensvel. Execuo do programa de treinamento
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO A execuo pode acontecer pelos seguintes meios: Treinamento no cargo aquela que ministra a informao, conhecimento e experincia relacionados ao cargo. Pode incluir conduo, rotao de cargos e atribuio de projetos especiais. A conduo representa a apreciao crtica a respeito de como a pessoa est desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio de projetos especiais significa entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade. Tcnicas de classe utiliza sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimento e experincias relacionados ao cargo. As tcnicas de classe encorajam a interao e provocam um ambiente de discusso. Leituras h pouca ou nenhuma oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conhecimento dos resultados. Essas limitaes fazem com que a leitura tenha pouco valor para promover mudanas na atitude ou no comportamento. Instruo programada so as instrues sem a presena do instrutor humano. Possui as mesmas caractersticas da leitura, com a diferena que um treinamento com foco. Treinamento em classe realizado fora do local de trabalho, com a presena de um instrutor que transmite o contedo programado. Computer-based training o treinamento com a ajuda da tecnologia da informao. E-learning so os treinamentos que usam de meios eletrnicos. So mais amplos que os acima porque entregam uma soluo completa, que no somente a instruo.

Tcnicas de treinamento:

Avaliao do programa de treinamento Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi desenhado. As principais medidas para avaliar o treinamento so: custo, qualidade, servio, rapidez e resultados. Kirkpatrick treiamento: sugere quatro nveis de resultados na avaliao do

Reao o teste do sorriso. Mede a satisfao dos participantes quanto experincia do treinamento. Se o facilitador atraiu a ateno do 20

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO grupo, se o participante gostou dos exerccios, se a sala confortvel e se recomendaria o treinamento. Aprendizado avalia o treinamento quanto ao nvel de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimento e se mudou suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. Desempenho avalia o impacto no trabalho atravs das novas habilidades de aprendizagem e adoo de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanas devem ser avaliadas atravs de observao, avaliao 360 ou pesquisas com os colaboradores. Resultado trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negcio da organizao. Por exemplo, aumento da lucratividade, diminuio da rotatividade, reduo de tempo etc. Retorno do investimento o clculo feito sobre os custos despendidos no treinamento e o ganho que a organizao teve com eles. Esse foi includo posteriormente como complementao aos quatro anteriores.

FATORES QUE AFETAM O T&D 1. Apoio da alta administrao requisito fundamental para o sucesso dos esforos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). O apoio deve ser real e constante, e deve ser comunicado e enfatizado a toda a organizao. 2. Compromisso dos especialistas e dos generalistas os gerentes devem estar intimamente ligados aos programas de T&D. A responsabilidade fundamental pelo T&D dos gerentes de linha, desde o presidente at a base da organizao. 3. Avanos da tecnologia. 4. Complexidade organizacional a cadeia tradicional de comando que produz um senso de estabilidade custa da eficincia est sendo alijada da organizao moderna. As organizaes esto ficando mais horizontalizadas, com menos nveis hierrquicos, e os cargos esto sendo ampliados e enriquecidos. A interao est mais dinmica e complexa. 5. Princpios de aprendizagem o propsito do T&D est na mudana de comportamento das pessoas, por isso a demanda pelas cincias comportamentais. DESENVOLVIMENTO Como foi dito anteriormente, e voc se lembra bem, o desenvolvimento est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO o treinamento. Portanto, o desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual. A abordagem tradicional defendia que o desenvolvimento deveria ser realizado apenas com os nveis mais altos da organizao. Atualmente, a viso a de que todos, independentemente do nvel hierrquico, devem se preparar, isso porque a organizao exige cada vez mais dos seus funcionrios e precisa que eles desenvolvam seus conhecimentos e competncias. Mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo Rotao de cargos assim como no treinamento, o desenvolvimento se beneficia da rotao de cargos. Os benefcios so o conhecimento das vrias posies na organizao e a oportunidade do funcionrio desenvolver suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A vertical a promoo provisria de uma pessoa para uma posio mais complexa, a horizontal realizada entre funes de mesma complexidade, mas em reas diferentes. Serve para transformar os especialistas em generalistas. Posies de assessoria significa dar a oportunidade a algum com potencial de ser dirigido provisoriamente por um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. a funo que chamamos de assistente de staff, ou em equipes de assessoria direta, que so destinadas especificamente assessoria. DICA ORTOGRFICA Assessoria o termo usado para designar o cargo do ajudante, do assistente. Acesso substantivo que indica chegada, aproximao, promoo de um cargo a outro. Portanto, no podemos nos confundir. No existe acessoria, muito menos assesso. Ateno discursiva!

Aprendizagem prtica a tcnica em que o treinando se dedica em tempo integral a resolver problemas de um projeto ou de determinados departamentos. Geralmente usada juntamente com outras tcnicas. Atribuio de comisses a oportunidade de a pessoa participar de comisses de trabalho participando das decises podendo observar a resoluo de problemas especficos da organizao. Participao em cursos e seminrios externos. 22

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Exerccios de simulao so os jogos, simulao de papeis e estudos de caso. Treinamento fora da empresa a busca por conhecimentos e habilidades que no esto presentes na empresa, por isso devem ser obtidos fora dela. Centros de desenvolvimento internos so centros localizados dentro da empresa que servem para expor os funcionrios a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas. Coaching o uso de um tutor para ajudar o funcionrio ou gerente a desenvolver suas habilidades e conhecimentos. Tutoria ou mentoring o lado oposto do coaching. Todo tutorado precisa de um tutor. Sendo tutor, h a oportunidade de se preparar melhor para passar melhor o conhecimento. uma oportunidade de ganho de ambos os lados. Essa prtica visa a dar suporte profissional e poltico a colaboradores de vrias reas da organizao. como vantagens temos a intensa oportunidade de interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens restam na tendncia a perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador. A eficcia dessa tcnica repousa na capacidade do tutor. Aconselhamento de funcionrios o aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas se difere em um aspecto: ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina.

Mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo

6. GESTO DE DESEMPENHO Caro aluno. O que medir? Bom, as organizaes geralmente se preocupam em medir quatro aspectos principais: resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de sucesso. A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento de constrio de competncias e, consequentemente, estabelecer meios e programas para melhorar continuamente o desempenho.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO O desempenho humano na organizao extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa e de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes. Por que avaliar o desempenho? Todos precisamos receber retroao sobre o nosso trabalho. atravs da retroao que sabemos qual caminho trilhar e onde melhorar. Se ela caminhamos s cegas. Toda vez que voc faz um concurso, voc est sendo avaliado. diante dessa avaliao que sabe qual matria deve se dedicar mais e em qual est indo bem. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas realizam suas atividades para ter parmetros. atravs da avaliao do desempenho que se desenvolve programas de recompensa, retroao sobre o trabalho desempenhado, programas de treinamento e desenvolvimento, que se avalia como anda o relacionamento interpessoal, que se aumenta a percepo sobre o que as pessoas acham de si dentro da organizao, que se avalia o potencial de desenvolvimento e desenvolve-se o aconselhamento. Algumas so as linhas bsicas da avaliao de desempenho: A avaliao deve cobrir no somente o desempenho atual nas atividades, como tambm o alcance de metas e objetivos. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoas. Empenho e desempenho so coisas distintas. A avaliao deve ser legitimada tanto pelo avaliador quanto pelo avaliado. imprescindvel que a avaliao seja considerada justa e benfica, ainda que os resultados no agradem. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador dentro da organizao, no como objeto de punio.

Quem deve avaliar o desempenho? A avaliao de desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. No fundo o maior interessado na avaliao do desempenho o prprio colaborador. O ideal seria um mtodo simples de avaliao no qual o prprio trabalho ou entorno proporcionasse toda a retroao a respeito do desempenho da pessoa, sem a necessidade de intermedirios. A hierarquia sempre impe regras que se afastam da realidade que cerca o colaborador. Mas nem sempre possvel. Por isso existem algumas pessoas que avaliam:

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Auto-avaliao - a forma ideal de avaliao, desde que baseado em alguns referenciais como critrios, a fim de evitar a subjetividade implcita no processo. O gerente a forma mais utilizada nas empresas. Geralmente o gerente assessorado pela equipe de RH que estabelece os meios o os critrios, tendo em vista que so raros os gerentes que tm conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de pessoas. O indivduo e o gerente se a avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha (gerente) e se o maior interessado nela o colaborador, nada mais justo que seja feita a avaliao por ambos. O gerente fornece todos os recursos ao colaborador orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar e cobra resultados, enquanto o colaborador fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Equipe de trabalho quando o colaborador est inserido em uma equipe, a avaliao deve ser feita em conjunto com os membros da equipe. Avaliao 360 - o mtodo de avaliao em que todos os que tm contato com o colaborador fazem sua avaliao de desempenho, mesmo aqueles que no esto dentro da estrutura da empresa, por exemplo, subordinados, superiores, colegas de mesmo nvel hierrquico, clientes, fornecedores. Apesar de fornecer informaes mais vastas, extremamente demorado e custoso. Avaliao para cima ao contrario da tradicional avaliao de cima para baixo, esta a avaliao em que os subordinados fazem do seu superior hierrquico. Essa avaliao permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. Comisso de avaliao de desempenho acontece em algumas organizaes a atribuio de avaliar o desempenho feita por uma comisso especialmente designada, no necessariamente com relaes diretas de interesse no desempenho do colaborador. A comisso constituda por membros das diversas reas da organizao alm de membros externos. Geralmente formada por membros permanentes e transitrios. Os primeiros (geralmente o presidente da organizao, ou seu representante e o executivo de RH) tm o papel de moderar e assegurar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da Constancia do sistema. Os membros transitrios so o gerente de cada colaborador avaliado e seu respectivo superior.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO rgo de RH alternativa que est sendo abandonada pelo seu carter extremamente monopolizador, centralizador e burocrtico. Por no estar no dia a dia do setor, trabalha com nmeros passados e que s vezes no refletem a realidade. Tem carter mais generalizador do que individualizado, no levando em conta as especificidades.

Vcios de avaliao Efeito halo: o vcio em que o examinador se deixa encobrir por uma caracterstica especfica da pessoa e a transfere s demais, influenciando na sua avaliao o chamado julgamento primeira vista. Assim, por exemplo, o examinado excelente em lidar com pessoas, mas pssimo em cobrar resultados. A primeira caracterstica pode encobrir a segunda. Predisposio pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos especficos em relao raa, religio, poltica ou preferncia por certos tipos humanos. Complacncia: aquele erro em que o examinador bonzinho demais e atribui notas mximas a todos indiscriminadamente. Rigor: contrariamente ao anterior, aquele que peca pelo excesso na hora de avaliar e muito rigoroso com os padres. Tendncia Central: o famoso Ficar em cima do muro. O erro de tendncia central comum quando o avaliador no quer avaliar os comportamentos como timos ou pssimos, e assim, avalia sempre nos pontos mdios da escala. Para minimizar esta situao, as escalas podem conter um nmero par de indicadores; mesmo assim, adequado identificar as diferenas entre os pontos mdios da escala. Efeito Recenticidade: refere-se ao examinador que no avalia o examinado pelos atos de todo o perodo avaliativo, mas se apega a fatos recentes. Dessa forma, se os fatos recentes forem bons, a avaliao ser boa, se forem ruins, a avaliao ser ruim, independentemente de desempenhos anteriores. Viso parcial: avaliar as caractersticas do indivduo de modo isolado e no no conjunto. Erro constante ou defeito de carter: situar as pessoas em valores altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de ser do avaliador. Erro de funo: avaliar a pessoa levando em conta a funo exercida por essa pessoa e no o seu desempenho em tal funo. Avaliao congelada: quando o avaliador se atm a uma percepo j construda e no muda de opinio, no importando a alterao do desempenho. 26

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Erro de proximidade aos centros de deciso: situar nos valores altos de avaliao os colaboradores "mais poderosos", em detrimento dos que no esto prximos aos centros de deciso. Erro de definio: ocorrem quando as definies sobre o processo de avaliao no esto suficientemente claras e suscitam dvidas nas interpretaes. necessrio que todos saibam o que, como e por que esto naquele processo. Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so prprios do avaliador ou que no so comprovados objetivamente, mas apenas inferncias de desempenho. Unilateralidade: valorizar aspectos que importantes em termos de desempenho. apenas o avaliador julga

Supervalorizao da avaliao: acreditar que um processo de avaliao das diferenas individuais possa corrigir os "defeitos" das pessoas.

Mtodos de avaliao de desempenho Escalas grficas um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios. O primeiro passo a escolha e definio dos fatores de avaliao do desempenho que serviro como o instrumento de aferio e comparao do desempenho dos funcionrios envolvidos. Os fatores de avaliao constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao. Assim, os funcionrios que mais os ostentam so aqueles que desempenham melhor as suas atividades, no importando exatamente qual o cargo que ocupam. Dessa forma, se uma organizao escolhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliao, ela est sinalizando a todos os funcionrios a importncia e o realce que d a esse aspecto. O nmero de fatores de avaliao varia conforme os interesses de cada organizao, indo de 5 a 10 fatores, em geral. O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator definido com uma descrio sumria, simples e objetiva. Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator. Cada fator dimensionado para retratar uma gama ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos, existem vrias alternativas intermedirias. Definidos os fatores de avaliao, o segundo passo a definio dos graus de avaliao para definir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao.(timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliao e respectivos graus, monta-se a escala grfica de avaliao. O mtodo das escalas grficas reduz as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores de avaliao, o que limita as possibilidades do avaliador. tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom = 4 , regular = 3, sofrvel = 2, e fraco = 1.

Prs: Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 28

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Contras: Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. Produz efeito de generalizao (efeito halo). Peca pela individuais. categorizao e homogeneizao das caractersticas

Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. Avalia apenas o desempenho passado.

Escolha forada Para eliminar a supercialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica - surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da, a denominao escolha forada.

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Prs: Evita o efeito generalizao (efeito halo). Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Contras: Complexidade no planejamento e na construo do instrumento. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participao ativa do avaliado.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Pesquisa de campo um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linhas e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Da, o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados. Prs: Envolve responsabilidade de linha (gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento etc.). Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Contras: Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. Processo de avaliao lento. Pouca participao providncias. do avaliado, tanto na avaliao como nas

Mtodos dos incidentes crticos um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da tcnica de administrao por excees utilizadas por Taylor, no inicio do sculo XX.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio. Listas de verificao um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na pratica, uma simplificao do mtodo das escalas grficas. Prs: Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim, Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, as excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.

Contras: No se preocupa com aspectos normais do desempenho. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da sua tendenciosidade e parcialidade.

RESOLUO DE QUESTES 1. (Cespe 2009 TER/MT Analista Judicirio Administrativa) Joo, que analista judicirio de determinado tribunal eleitoral, assumiu a funo de chefe do setor de pessoal desse rgo, e uma das primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os gerentes de todos os nveis, com objetivo de abordar as medidas que deveriam ser tomadas com relao ao pessoal para a preparao das eleies de 2010, em que ser adotada a checagem biomtrica do eleitor. A partir da situao hipottica acima, assinale a opo correta quanto a noes de administrao de recursos humanos (RH).

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO a) Joo deve convencer a todos os gerentes de que os colaboradores do tribunal admitidos por concurso pblico possuem as mesmas competncias. b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de descentralizao da administrao de RH, podero ter como consequncia a necessidade de terceirizao de atividades burocrticas. c) A essncia da atividade de gesto de RH uma responsabilidade exclusiva de Joo. d) O sucesso da implantao de novo software independe de polticas e de aes de RH, devendo-se ater aos aspectos de tecnologia da informao (TI), tornando desnecessria a presena do gerente de TI na referida reunio. e)Joo obter o equilbrio organizacional no que tange administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais dos colaboradores sejam alcanados, mesmo que em detrimento dos objetivos organizacionais. Resoluo a) Joo deve convencer a todos os gerentes de que os colaboradores do tribunal admitidos por concurso pblico possuem as mesmas competncias. Ainda que todos tenham passado no concurso, impossvel encontrar duas pessoas com as mesmas competncias. Podemos dizer que todos tm as competncias aferidas, afinal todos passaram no teste, mas da pra diante no se pode afirmar mais nada. Item errado. b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de descentralizao da administrao de RH, podero ter como consequncia a necessidade de terceirizao de atividades burocrticas. A descentralizao da administrao de RH uma tendncia moderna. O que se v a responsabilidade de gerir pessoas sendo transferida para os gerentes dos diversos departamentos. A parte burocrtica, como o recrutamento e seleo, est sendo terceirizada e os antigos departamentos de pessoal esto desaparecendo das organizaes.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Item certo. c) A essncia da atividade de gesto de RH uma responsabilidade exclusiva de Joo. No item acima foi dito que a tendncia atual a transferncia da responsabilidade de gerir pessoas para os gerentes de linha. Dessa forma, h um enxugamento do departamento de RH. Essa transferncia decorre da necessidade de se conhecer mais de perto as necessidades de cada pessoa e de cada departamento, isso se consegue de maneira satisfatria com o comando dos respectivos gerentes. Item errado d) O sucesso da implantao de novo software independe de polticas e de aes de RH, devendo-se ater aos aspectos de tecnologia da informao (TI), tornando desnecessria a presena do gerente de TI na referida reunio. Toda mudana requer aes de RH. Isso porque deve haver treinamento e adequao das pessoas aos novos processos. Ainda, a presena de um especialista ajuda a dirimir as dvidas sobre o novo processo a ser implementado. Item errado. e) Joo obter o equilbrio organizacional no que tange administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais dos colaboradores sejam alcanados, mesmo que em detrimento dos objetivos organizacionais. Como vimos em aula, o equilbrio organizacional alcanado com a proporcionalidade entre as contribuies e os incentivos. Os objetivos individuais devem ser alcanados tanto quanto os organizacionais. No h prioridade entre eles. Isso do ponto de vista do equilbrio organizacional. Item errado. Gabarito letra (b).

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 2. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Tcnico Ministerial rea Administrativa) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos. Resoluo O equilbrio organizacional ocorre quando as trocas que ocorrem entre os participantes e a organizao so igualitrias. Nesse sentido, as contribuies que os participantes oferecem devem ser iguais aos incentivos que recebem da organizao. Gabarito Certo. 3. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A gesto de pessoas garante equilbrio organizacional a partir da melhor aplicao dos recursos organizacionais, tais como pessoas, tempo e informaes. Resoluo Nem sempre a melhor aplicao dos recursos organizacionais a forma mais igualitria e proporcional aos ganhos e retribuies. Quem a nunca reclamou do salrio, ou das condies de trabalho, e viu o chefe com um carro? O equilbrio organizacional tem a ver com a proporcionalidade entre contribuies e retribuies. Gabarito Errado. 4. (Cespe - 2010 - AGU - Administrador) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados. Resoluo Esse o propsito do equilbrio equivalentemente. Bem tranquilo, n? organizacional, dar e receber

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Gabarito Certo. 5. (CESPE - 2012 - ANCINE - Tcnico Administrativo) A reciprocidade organizacional preconiza que a interao entre indivduos e organizaes baseia-se em uma relao de troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e contribuies e as organizaes oferecem condies adequadas de trabalho e de suporte organizacional. Resoluo O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia. Gabarito Certo. 6. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) As vantagens do recrutamento externo incluem estimulao da organizao, enriquecimento do patrimnio humano, aumento do capital intelectual e renovao da cultura organizacional por meio da introduo de novos talentos, habilidades e expectativas. Resoluo Recrutamento externo aquele que busca pessoas de organizao para completar as carncias de competncias internas. Vantagens: Maior leque de escolha. Maior facilidade de aprendizagem, competncias novas dentro da organizao. Renova a cultura organizacional com a introduo de novos membros. Possibilidade de seleo mais exigente. Experincias novas para a organizao - Renova e enriquece os recursos da organizao (oxigena a organizao), agrega capacidades ainda inexistentes na equipe. Indicado para intelectual. enriquecer mais rpida e intensamente o capital 36 fora da

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Desvantagens: Pode reduzir a lealdade da empresa, novos funcionrios tm menos identificao com a organizao. um processo demorado, oneroso, inseguro e pode-se afetar a poltica salarial da empresa (quando o novo funcionrio admitido com salrio mais elevado). Insatisfao na equipe existente e desmotivao dos funcionrios que aguardavam uma oportunidade para ser promovido. Demanda custos com socializao de novos funcionrios.

Gabarito Certo. 7. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Ao adotar um processo decisrio na seleo de pessoal, embasado nas caractersticas negativas de um cargo, o gerente de RH dever elaborar um perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de incidentes crticos. Resoluo Essa questo foi anulada pela banca, mas traz alguns conceitos interessantes. A tcnica de seleo baseada nas caractersticas negativas de um cargo so aquelas em que se determina quais caracterstica NO se deseja. Ou seja, todos aqueles que tiverem as caractersticas enumeradas devero ser excludos do processo seletivo. A tcnica de incidentes crticos, como sabemos, aquela que exclui o meio e fica com os extremos. So levados em considerao as caractersticas que levam uma pessoa ser excelente em determinado cargo e aquelas que levam a pessoa a ter pssimo desempenho, deixando de fora os comportamentos medianos. A questo foi anulada porque a tcnica de incidentes crticos serve para a colheita de informaes sobre o cargo. As tcnicas do processo decisrio so aquelas em que o administrador se baseia para escolher dentre os candidatos, aquele que preencher o cargo. Gabarito Anulado.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 8. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Em virtude da incluso das organizaes em sistemas abertos, nos quais h o conceito de stakeholders, o recrutamento interno abrange candidatos que possuem relao direta com a organizao, como fornecedores e clientes e os prprios colaboradores internos. Resoluo Recrutamento interno abrange somente os candidatos de dentro da organizao no sentido estrito. Stakeholders so interessados na empresa, mas que no fazem parte dela, somente tm relao direta. Nessa gama de exemplos que a questo nos traz, somente os colaboradores internos fariam parte de um recrutamento interno. Gabarito Errado. 9. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho. Resoluo Essa a tcnica ideal quando no se tm nenhuma informao anterior sobre o cargo. Se for um cargo inovador (nunca antes visto), a nica opo a hiptese de trabalho. Gabarito Certo. 10. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para evitar a ocorrncia do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno. Resoluo o contrrio certo? O Princpio de Peter ocorre justamente no recrutamento interno. Para evitar, portanto, necessrio o recrutamento externo. Gabarito Errado.
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11. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Entrevistas, testes escritos e testes de simulao de desempenho constituem tcnicas importantes de recrutamento de recursos humanos. Resoluo O examinador colocou tcnicas de seleo. Tcnicas de recrutamento seriam anncios em jornais e revistas especializadas, sites, agncias de recrutamento, contatos com escolas, cartazes, indicao de funcionrios dentre outros. Gabarito Errado. 12. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) A seleo de pessoas feita por vrias tcnicas, como a aplicao de provas de conhecimento ou capacidades, que constitui um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas em frequentes interaes e com interesse de conhecer melhor a personalidade e as aptides daquele com quem interage no processo de seleo. Resoluo Essa a entrevista. A aplicao de provas de conhecimento ou capacidades pode ser escrita, como que vocs faro logo, ou de habilidades e capacidades, como os testes fsicos para as provas para policial. Gabarito Errado. 13. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Geralmente, as entrevistas so utilizadas para encontrar indivduos que se ajustem cultura e imagem da instituio, visto que permitem conhecer caractersticas de personalidade e valores pessoais dos candidatos. Resoluo A entrevista um processo mais ntimo que permite um conhecimento maior do candidato. Nesse ponto, permite que se conhea a personalidade e se avalie se o candidato estar apto a se encaixar na cultura e na imagem organizacional
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Gabarito Certo. 14. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A anlise e a descrio de cargos consistem na identificao das competncias profissionais relevantes para a execuo do trabalho em cada cargo. Resoluo A anlise e a descrio de cargos descrevem e entendem as atividades que envolvem cada cargo em uma organizao. Cargos no existem ao acaso, eles so a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura numa posio formal do organograma de uma empresa. Gabarito Certo. 15. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A anlise de cargo refere-se verificao de determinado candidato, em relao a ele apresentar ou no as caractersticas necessrias para o desempenho da funo pretendida. Resoluo A descrio se encaixa no processo de seleo. A anlise do cargo referese ao cargo. a partir dessa anlise que se consegue fazer um bom processo seletivo. Gabarito Errado. 16. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Um dos desafios do gestor de pessoas lidar com aspectos subjetivos de difcil mensurao e acompanhamento. Resoluo Pergunta genrica, mas que est certa. A gesto de pessoas lida com pessoas (obviamente). A natureza humana imprevisvel e imensurvel, naturalmente o fator de maior preocupao da gesto de pessoas.
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Gabarito Certo. 17. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Crosstraining constitui o treinamento direcionado ao exerccio das habilidades em funes diversificadas. Esse tipo de treinamento segue o modelo de cognio compartilhado na eficincia de equipes de trabalho. Resoluo Exatamente. O cross-training (treinamento cruzado) se presta a preencher lacunas de capacidades e habilidades em diversas reas ao mesmo tempo. indicado para a formao de lderes. As equipes de trabalho so formadas exatamente pela polivalncia formada a partir da unio em um mesmo propsito de pessoas com capacidades e habilidades diferentes. O cross-training, ento, busca reunir essa polivalncia em uma s pessoa. Gabarito Certo. 18. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A organizao que pretenda adotar uma tcnica de avaliao de desempenho que proporcione facilidade de planejamento e construo do instrumento avaliativo, com simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao, dever utilizar o mtodo denominado escolha forada. Resoluo A escolha forada tem como prs: Evita o efeito generalizao (efeito halo). Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Contras: Complexidade no planejamento e na construo do instrumento. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes. 41

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participao ativa do avaliado.

Gabarito Errado. 19. (Cespe - 2009 - FINEP - Analista) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opo correta. a) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da organizao. b) O administrador que desenvolva aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de controle. c) O administrador que desenvolva aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de direo. d) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. e) O administrador que monitora o desempenho exerce a funo administrativa de planejamento. Resoluo uma questo que engloba todas as funes de administrao. Vejamos. a) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da organizao. Quanto mais alto na escala hierrquica, mais conhecimento geral deve ter o administrador. O conhecimento tcnico especfico, menos demandado quando se sobe na hierarquia. Item errado. b) O administrador que desenvolva aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de controle. Essa a funo de organizao. As funes so divididas em departamentos e as responsabilidades divididas de acordo com o nvel hierrquico. Item errado.
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c) O administrador que desenvolva aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de direo. A funo de direo inclui liderana, motivao, gesto de pessoas, comunicao e tantas outras que lidam com as pessoas. Esse o nosso gabarito, portanto. Item correto. d) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. A misso est englobada no processo de construo do planejamento estratgico, portanto faz parte da funo de planejamento. e) O administrador que monitora o desempenho exerce a funo administrativa de planejamento. Restou a funo de controle. Cabe ao controle o monitoramento tanto do desempenho quando da qualidade organizacional. Item errado. Gabarito letra (c). 20. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. Resoluo Exatamente como estudamos em aula. O mtodo de escala grfica determina o item a ser avaliado e enumera o grau de atingimento do item. Pode ser com nmeros ou conceitos. Gabarito Certo.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 21. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) O gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar mtodos de avaliao de desempenho como a comparao binria e a escala grfica. Resoluo Comparao binria o mtodo que somente te d a opo de sim ou no como resposta para o atingimento do item a ser avaliado. Sofre, portanto, com os mesmos defeitos que a escala grfica, incluindo o efeito halo. Gabarito Errado. 22. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) O gerente de RH que busca garantir o sucesso na execuo do treinamento dever atentar para fatores como: qualidade e preparo dos instrutores e adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao. Resoluo O treinamento sofre grande influncia de quem passar as informaes. Ser to bom quanto for o seu interlocutor, por isso a preocupao com este elemento primordial. Ainda, o treinamento deve atender s necessidades da organizao por uma questo de eficcia e eficincia interna. Gabarito Certo. 23. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio rea Administrativa) A descrio de cargos o processo de planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo. Resoluo A questo conceitua a anlise de cargo. A descrio a mera sintetizao das informaes colhidas na anlise do cargo em um documento que descrever as principais funes a serem desempenhadas bem como os requisitos. Mas a coleta (e o planejamento) dessas informaes feita quando da anlise do cargo.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Gabarito Errado. 24. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais condies e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenh-lo. Resoluo Exatamente isso. A anlise se preocupa com o a coleta dos dados e seu detalhamento, e a descrio preocupa-se com a montagem do cargo para que possa ser transmitido ao gestor de RH o perfil necessrio. Gabarito Certo. 25. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Atualmente expandem-se as atividades de avaliao de desempenho e sua abrangncia dentro do contexto organizacional. Nesse sentido, as empresas buscam o que se pode chamar de gesto do desempenho humano, ou seja, o valor mensurvel que a fora de trabalho da organizao traz em termos de habilidades ou competncias coletivas e a motivao das pessoas. Resoluo O desempenho humano medido sob aspectos mensurveis. Alis, qualquer medio feita sob aspectos mensurveis, essa a definio de mensurvel. E essa a tendncia na administrao moderna. O que possvel se medir e for relevante, deve ser feito, desde que respeitados os princpios dos indicadores. So eles: Disponibilidade facilidade para a coleta de dados que daro origem ao indicador. Simplicidade capacidade que o indicador tem de ser facilmente interpretado e aplicado. Baixo custo de obteno custo relativamente baixo para medio em comparao com o benefcio gerado. Adaptabilidade capacidade do indicador de se adaptar a mudanas no ambiente organizacional

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO Estabilidade garantia de que o indicador possa ser utilizado pela organizao por um grande perodo de tempo. Rastreabilidade capacidade de retrocedermos at a origem do indicador. Praticidade garantia de que o indicador tenha uma utilidade prtica para o processo de gesto da organizao. Representatividade capacidade do indicador de cobrir os aspectos mais importantes do processo ou atividade a ser medido.

Gabarito Certo. 26. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Capacitao de pessoas o processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais. Resoluo Exatamente isso. Somente possvel o desenvolvimento organizacional atravs do desenvolvimento das competncias individuais. So os indivduos que fazem a organizao. A capacitao deve sempre partir de processos deliberados, e desejvel que seja permanente. Gabarito Certo. QUESTES COMENTADAS EM AULA 1. (Cespe 2009 TER/MT Analista Judicirio Administrativa) Joo, que analista judicirio de determinado tribunal eleitoral, assumiu a funo de chefe do setor de pessoal desse rgo, e uma das primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os gerentes de todos os nveis, com objetivo de abordar as medidas que deveriam ser tomadas com relao ao pessoal para a preparao das eleies de 2010, em que ser adotada a checagem biomtrica do eleitor. A partir da situao hipottica acima, assinale a opo correta quanto a noes de administrao de recursos humanos (RH). Prof. Bernardo Conradowww.pontodosconcursos.com.br 46

ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO a) Joo deve convencer a todos os gerentes de que os colaboradores do tribunal admitidos por concurso pblico possuem as mesmas competncias. b) Joo deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de descentralizao da administrao de RH, podero ter como consequncia a necessidade de terceirizao de atividades burocrticas. c) A essncia da atividade de gesto de RH uma responsabilidade exclusiva de Joo. d) O sucesso da implantao de novo software independe de polticas e de aes de RH, devendo-se ater aos aspectos de tecnologia da informao (TI), tornando desnecessria a presena do gerente de TI na referida reunio. e) Joo obter o equilbrio organizacional no que tange administrao de RH caso consiga que os objetivos individuais dos colaboradores sejam alcanados, mesmo que em detrimento dos objetivos organizacionais. 2. (Cespe - 2011 - MPE/PI - Tcnico Ministerial rea Administrativa) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos. 3. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A gesto de pessoas garante equilbrio organizacional a partir da melhor aplicao dos recursos organizacionais, tais como pessoas, tempo e informaes. 4. (Cespe - 2010 - AGU - Administrador) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados. 5. (CESPE - 2012 - ANCINE - Tcnico Administrativo) A reciprocidade organizacional preconiza que a interao entre indivduos e organizaes baseia-se em uma relao de troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e contribuies e as organizaes
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO oferecem condies organizacional. adequadas de trabalho e de suporte

6. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) As vantagens do recrutamento externo incluem estimulao da organizao, enriquecimento do patrimnio humano, aumento do capital intelectual e renovao da cultura organizacional por meio da introduo de novos talentos, habilidades e expectativas. 7. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Ao adotar um processo decisrio na seleo de pessoal, embasado nas caractersticas negativas de um cargo, o gerente de RH dever elaborar um perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de incidentes crticos. 8. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Em virtude da incluso das organizaes em sistemas abertos, nos quais h o conceito de stakeholders, o recrutamento interno abrange candidatos que possuem relao direta com a organizao, como fornecedores e clientes e os prprios colaboradores internos. 9. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho. 10. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para evitar a ocorrncia do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno. 11. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Entrevistas, testes escritos e testes de simulao de desempenho constituem tcnicas importantes de recrutamento de recursos humanos. 12. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) A seleo de pessoas feita por vrias tcnicas, como a aplicao de provas de conhecimento ou capacidades, que constitui um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas em frequentes interaes e com interesse de
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO conhecer melhor a personalidade e as aptides daquele com quem interage no processo de seleo. 13. (Cespe - 2012 - TJ/RR - ADMINISTRADOR) Geralmente, as entrevistas so utilizadas para encontrar indivduos que se ajustem cultura e imagem da instituio, visto que permitem conhecer caractersticas de personalidade e valores pessoais dos candidatos. 14. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio - Psicologia) A anlise e a descrio de cargos consistem na identificao das competncias profissionais relevantes para a execuo do trabalho em cada cargo. 15. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A anlise de cargo refere-se verificao de determinado candidato, em relao a ele apresentar ou no as caractersticas necessrias para o desempenho da funo pretendida. 16. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Um dos desafios do gestor de pessoas lidar com aspectos subjetivos de difcil mensurao e acompanhamento. 17. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) Crosstraining constitui o treinamento direcionado ao exerccio das habilidades em funes diversificadas. Esse tipo de treinamento segue o modelo de cognio compartilhado na eficincia de equipes de trabalho. 18. (Cespe - 2012 - ANP - ANALISTA ADMINISTRATIVO) A organizao que pretenda adotar uma tcnica de avaliao de desempenho que proporcione facilidade de planejamento e construo do instrumento avaliativo, com simplicidade e facilidade de compreenso e utilizao, dever utilizar o mtodo denominado escolha forada. 19. (Cespe - 2009 - FINEP - Analista) No que concerne a processo administrativo e habilidades do administrador, assinale a opo correta.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO a) Mais conhecimentos tcnicos so demandados do administrador, medida que ele sobe na hierarquia da organizao. b) O administrador que desenvolva aes de dividir o trabalho e alocar recursos exerce a funo administrativa de controle. c) O administrador que desenvolva aes de coordenar esforos e comunicar exerce a funo administrativa de direo. d) O administrador que define a misso da organizao realiza a funo de organizao. e) O administrador que monitora o desempenho exerce a funo administrativa de planejamento. 20. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. 21. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) O gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar mtodos de avaliao de desempenho como a comparao binria e a escala grfica. 22. (Cespe - 2010 - Aneel - Analista Administrativo) O gerente de RH que busca garantir o sucesso na execuo do treinamento dever atentar para fatores como: qualidade e preparo dos instrutores e adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao. 23. (Cespe - 2012 - TRT 10 - Analista Judicirio rea Administrativa) A descrio de cargos o processo de planejamento de recursos humanos que descreve os talentos, conhecimentos, habilidades e outras caractersticas necessrias ao desempenho do cargo. 24. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Descrever um cargo significa relacionar o que o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob quais condies e por que faz. Analisar cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenh-lo.
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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO 25. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Atualmente expandem-se as atividades de avaliao de desempenho e sua abrangncia dentro do contexto organizacional. Nesse sentido, as empresas buscam o que se pode chamar de gesto do desempenho humano, ou seja, o valor mensurvel que a fora de trabalho da organizao traz em termos de habilidades ou competncias coletivas e a motivao das pessoas. 26. (Cespe - 2013 - MI - Administrao) Capacitao de pessoas o processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais.

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ADMINISTRAO GERAL ANALISTA E TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT PROFESSOR: BERNARDO CONRADO GABARITO DAS QUESTES B 10 E 19 C 11 E 20 E 12 E 21 C 13 C 22 C 14 C 23 C 15 E 24 X 16 C 25 E 17 C 26 C 18 E

1 2 3 4 5 6 7 8 9

C C E C E C C C

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