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Perfil de Competencias Gerenciales en Organizaciones Peruanas1

Carlos Pulido Cavero2, Julio Prncipe Portocarrero3 Entendemos a la organizacin bajo un enfoque sistmico, susceptible a los cambios del entorno y en la que subsisten sistemas y subsistemas complejos, y sobre la que tienen vital importancia las Competencias Organizacionales, (Competencias especializadas por sectores productivos). El Modelo de Competencias es un esquema conceptual que nos permite identificar aquellas cualidades personales/profesionales que determinan un desempeo superior en el ejercicio de un rol. El modelo es til para la Gestin del Potencial Humano (nivel individual) y la Gestin del Desarrollo Empresarial (nivel organizacional). An cuando es un concepto de larga data, hoy sigue sin ser cabalmente comprendido y trabajado. Por ende, el objetivo de este ensayo es identificar las Competencias Crticas que requieren actualmente las organizaciones privadas en funcin de la demanda de su exigente entorno. El abordaje del tema lo haremos terica y empricamente, comenzando con aspectos conceptuales, Competencias Gerenciales en estudios transculturales y culminando con la propia experiencia de consultora en organizaciones que nos permiten aportar tecnologa validada.
Pal abr as Cl ave : C o mp ete nc i as , Pe r f i l d e C o mp et e nci a s , As s e ss me nt C e nt er s , C omp e te nci as Ge n ri c as , Tr ans v er s al e s y Or g an i zac i o n al e s , De s e mp e o Pr o me di o y S up e r i or , H ab ili d ade s C r t ic as , Di cc i o nar i o de C o mpe t e n ci as .

Keywords: Competences, Competences Profiles, Assesment Centers, Core Competences and Organizational Competences, Superior and Standard Performance, Critics Abilities.

Una primera versin de este artculo apareci con el nombre de Perfil de Competencias en Empresas Privadas Peruanas publicada en Paradigmas, revista de actualizacin profesional del Colegio de Psiclogos del Per (Ao 3, vol 3 n.-5-2002) con Carlos Pulido Cavero y Miguel Delgado Marcos como autores. 2 Director Ejecutivo y Consultor de Athanor, empresa especializada en Cultura y Clima Organizacional. Doctor en Psicologa ( c ) y Magister en Psicologa Clnica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Docente de Postgrado de la misma universidad. Psiclogo Social, Universidad Peruana Cayetano Heredia. Consultor en procesos de gestin del cambio. Comentarios: carlospulido@athanorperu.com 3 Consultor en Gestin del Cambio e Investigador de Athanor. Candidato a Magster en Psicologa Organizacional por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experiencia en la gestin del liderazgo a Nivel Gerencial y desarrollo de cuadros basados en competencias. Comentarios: julioprincipe@athanorperu.com

Introduccin. En la actualidad, las organizaciones, entendidas como conjunto de personas (grupo secundario) orientadas hacia objetivos compartidos aun en grado mnimo- se encuentran en ambientes cada vez ms inestables y por tanto de mayor impredictibilidad. Esta realidad hace de los planes estratgicos, en muchas oportunidades, pretextos para fundamentar labores de asesora interna o externa; por lo que el ritmo de la adaptabilidad de las organizaciones a estos contextos cambiantes es imprescindible e impostergable. Cmo ser ms adaptables? La respuesta est cimentada en dos pilares importantes: la empresa como realidad socialmente construida, siguiendo el enfoque de De Miguel, 1999- por un lado, y por otro, las capacidades, motivaciones y rasgos personales o competencias que sus colaboradores deben desarrollar. Ya nos hemos referido a las capacidades adaptativas como estrategia de las organizaciones, as como su gestin del cambio, clima y cultura organizacional (ver Prncipe, 2001; Pulido, 2002). En este momento, vamos a orientar el trabajo hacia el marco general de Habilidades Crticas o Core Abilities, que son aquellas que deben desarrollarse para la consecucin de los objetivos organizacionales.
Eliminado: C

Basamos este aporte en funcin de nuestra experiencia como consultores de mltiples empresas en diferentes sectores de la actividad comercial, productiva y de servicios en el pas, tanto en nacionales como transnacionales. Asimismo, delineamos a partir de nuestras investigaciones publicadas e inditas (entre las primeras contamos, por ejemplo, Pulido y Delgado, 2002), las Competencias que cada tipo de negocio requiere desarrollar dentro de una perspectiva sistmica de las organizaciones, alerta a su medio y su dinmica; en este caso, la del medio laboral y productivo nacional (Daz y Jungbluth, 1999, Muoz y Vega, 2000) Por otro lado, y complementando el trabajo de Pulido y Delgado previamente citado, enfocaremos este anlisis y propuesta hacia la comprensin de las Competencias Gerenciales que llevan a las empresas a destacar.

Eliminado: y Asesores

Eliminado: y no publicadas

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Fundamentos del Modelo de Competencias. David McClelland inicia el concepto de Competencia en 1973 en el ahora famoso artculo Midiendo la Competencia en lugar de la Inteligencia (McClelland, D.C. 1973), en el que incida sobre la necesidad de determinar predictores del desempeo en el trabajo o del xito futuro en la vida, que sean mensurables y consistentes en el tiempo. Desde entonces, el desarrollo de esta manera de entender el comportamiento se ha venido desarrollando con creciente inters los foros acadmicos y profesionales, especialmente en Europa y Estados Unidos. Es importante anotar que la relevancia actual de este concepto como toda tendencia organizacional- surge por una necesidad vital de las organizaciones (ventaja competitiva) y no por moda1. Algunas caractersticas contextuales que exigen el desarrollo de competencias laborales son: Desde el plano social: Sociedad del Conocimiento, Hipervelocidad de las comunicaciones, Globalizacin de mercados, Albores de la Cuarta Ola y revalorizacin del hombre en armona con sus reales necesidades, la exigencia de proteger el medio ambiente, etc. Desde el plano empresarial: Hipervelocidad en Procesos de Gestin, Gestin de la Innovacin y la Obsolescencia Planeada, Gestin del Conocimiento y la Creatividad, Gestin del Cambio, la Homogeneidad y la Diversidad, Comprensin de Fenmenos Caticos, la exigencia del cliente y el impacto de las empresas o servicios estatales en los temas de eficiencia y calidad, etc. Desde el plano acadmico: Generacin de conocimiento y distribucin adecuada mediante la investigacin, nfasis en el desarrollo del potencial humano como principal activo y defensa de su vala (ejemplos: Inteligencia Emocional, Inteligencias mltiples y diferenciadas, Mapas Mentales, Innovacin y la creatividad en las actividades cotidianas, Gimnasia Cerebral, etc.).
Eliminado: y su impacto Eliminado: el

Marco de las Competencias

Contexto Investigacin Social acadmica 1 El clebre escritor norteamericano Mark Twain deca que La moda es tan mala, que tiene que cambiante
cambiarse constantemente.

Contexto Empresarial integrndose


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generadora de conocimiento til

Qu viene a ser la Competencia. Aquel comportamiento clave que resulta diferenciador entre las personas exitosas y quienes no lo son; del mismo modo, la extrapolacin hacia la realidad organizacional es cercana y necesaria, dado que stas como veremos en su momento- requerirn de estos comportamientos (competencias) en funcin de sus estrategias. Podemos hablar, entonces, de caractersticas subyacentes a la persona, relacionadas causalmente con el grado de efectividad de su desempeo efectivo ante una situacin dada. Adems, poseern un nombre y una identificacin verbal precisas (ejemplo: orientacin al cliente), y poseern tanto aspectos fcilmente desarrollables (destrezas y habilidades) como otros menos desarrollables (ms ligados al concepto de personalidad y adaptacin psicolgico - social) y que permitirn actividades fluidas en lo funcional como lo social. (Lyle & Signe M. Spencer, 1991; Guin, R. M., 1991; Cidec, 2001, Pulido y Delgado, 2002).
Eliminado: Bsicamente coinciden los autores en que es a Eliminado: de Eliminado: os Eliminado: o Eliminado: entre

La Estructura de la Competencia. El nivel de profundidad de una competencia lo analizamos de forma grfica como si fuera un iceberg: en su parte visible se encuentran los conocimientos y habilidades tcnicas especficas de las personas. Su parte menos visible, y por ende, ms estructural, est constituida por el autoconcepto, los rasgos de personalidad y las motivaciones personales, que cumplen una funcin impulsora del comportamiento. Es decir, ms all de que alguien posea los conocimientos y destrezas requeridos para realizar una labor o un trabajo determinados, son estas fuerzas impulsoras las que ms consistentemente causan los comportamientos. As, tenemos cinco niveles de anlisis: a) Motivos. Impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas o la alejan, de otras que no gratifican el motivo de base. McClelland parte de sus estudios de motivacin de logro, poder y afiliacin, los cuales generan posiciones existenciales y predisposiciones comportamentales diferenciadas. b) Rasgos. Respuestas consistentes producto de las situaciones donde se expresa el factor temperamental. c) Auto-Concepto. Son las creencias que cada persona tiene de su propia imagen, sus capacidades, que modelan una actitud frente a s mismo. d) Conocimiento. informacin que posee una persona en tpicos especficos.

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e) Destreza. habilidad de ejecutar una especfica tarea fsica o mental. Las competencias de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analtico: procesamiento de datos y conocimiento, determinacin de causa - efecto, organizacin de datos y planes. f) Pensamiento Conceptual o reconocimiento de patrones o modelos mentales que son abstrados de informacin o datos relativamente complejos.

Con formato: Numeracin y vietas

Mtodo de Estudio de las Competencias Como veamos anteriormente, existen competencias de conocimiento superficial y de destreza pueden desarrollados con el entrenamiento, en tanto que las competencias de motivos nucleares ( Core) y de rasgo -en la base del iceberg de la personalidad- son las ms difciles de evaluar y de desarrollar. A lo largo de los aos se han desarrollado diversos mtodos para el estudio de las Competencias, as como diferentes tcnicas de evaluacin como: 1. La Entrevista de Incidentes Crticos o Entrevista de Eventos Conductuales (EEC); que tiene como peculiaridad una intensa y especfica bsqueda de situaciones donde realmente la persona demuestra que ha efectuado el trabajo y los detalles del xito o fracaso del mismo, incluyendo procesos mentales y emocionales involucrados en stos. Se trata de rebuscar las experiencias vivnciales personales donde se ilustre la capacidad de resolucin de un problema frente a una situacin concreta. 2. Los Centros de Evaluacin o Assessment Centers; entrevistas y actividades grupales de inmersin donde los ejecutivos tienen la posibilidad de contrastar sus hiptesis de trabajo o sus destrezas con otras personas de similar experiencia o simplemente frente a una casustica de hechos reales. 3. Las pruebas Respondientes, en donde se encuentran contempladas las pruebas psicolgicas tradicionales (inventarios y proyectivas). 4. Revisin de Sistemas de Evidencias; cruces de informacin y seguimiento con base en indicadores confiables de la actuacin de las personas.

Categoras de las Competencias Vamos a tomar una divisin de las Competencias en competencias de umbral y competencias distintivas, en relacin con el criterio de desempeo en el trabajo que

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Eliminado: i Eliminado: Maestro Eliminado: me

busquen predecir. Las primeras se refieren a los requisitos mnimo indispensables (en la actualidad, necesario pero no suficientes), en tanto que las segundas se refieren a aquellos factores que distinguen a una persona con desempeo superior en un rol determinado2. Por ejemplo, la orientacin hacia el logro expresada en la fijacin de metas ms elevadas que las exigidas por la empresa, es una competencia que distingue a un vendedor con un desempeo superior de uno promedio. Por otro lado, el que uno desarrolle determinada competencia ms de lo necesario, no siempre ser de utilidad a la organizacin entendiendo al hipottico colaborador como poseedor de un rol y una misin en sta. Competencias Gerenciales. A lo largo de estudios de cerca de 30 aos se ha podido determinar algunas Competencias Genricas o generales para diferentes ocupaciones, con un valor transcultural; es decir, que encuentran consistencia y reciprocidad en estudios realizados para la misma familia de puestos en diferentes partes del mundo. Las Competencias ms estudiadas son las Competencias Gerenciales, las cuales abordan una amplia gama de funciones de alta responsabilidad. Por ejemplo, Lyle & Signe M. Spencer, 1991 (citados por Pulido y Delgado, op.cit.) han definido ponderaciones para las competencias requeridas -independientemente del rol-, las particularidades de la organizacin y de su coyuntura. En tal sentido, estas competencias significan un criterio de base para evaluar competencias generales en gerentes. La siguiente tabla muestra el peso de las competencias que distinguen el desempeo superior y muestra aquellas que significan pre-requisitos para desenvolverse exitosamente en una posicin gerencial. As, la Orientacin hacia el logro socializada (afn de mejora constante con medida de ratios objetivos, enfocado al xito conjunto) y la capacidad de impacto e influencia (capacidad de convencimiento y de involucrar voluntades para seguir una lnea o disposicin) son las competencias que destacan en un gerente exitoso, en tanto que las competencias de Conciencia Organizacional (visin de la organizacin como un todo y compromiso con los logros integrales en la misma), Construccin de Relaciones (aptitud para establecer redes y
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William James sola confrontar: Una diferencia que no diferencia, no es una diferencia. Preferimos, al hablar de la objetividad, seguir al bilogo chileno Humberto Maturana y referirnos a una (Objetividad).
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vnculos interpersonales), y Pericia / Conocimientos Especializados, son los requisitos mnimos indispensables para el xito a este nivel.

Competencias gerenciales segn el estudio de Lyle & Signe M. Spencer Peso (% sobre una escala de 100) 100 100 80 80 80 75 50 50 50 50 50 Requisitos de Base
(necesarios en gerentes promedio y superiores, pero que no garantizan la excelencia en el trabajo)

Competencia Orientacin hacia el Logro Impacto e Influencia Trabajo en Equipo y Cooperacin Pensamiento Analtico Iniciativa Desarrollo de los Dems Auto-Confianza Directividad / Asertividad Bsqueda de Informacin Liderazgo Grupal Pensamiento Conceptual (Conciencia Organizacional y

Construccin de Relaciones) Pericia/Conocimientos Especializados

Intervencin y Gestin por Competencias. Las Competencias no son un fin en s mismas, son un medio para el logro del xito organizacional. En ese sentido, su gestin y adecuacin al medio organizacional en que se desarrolle es el que va a facilitar una orientacin funcional y social en torno a las competencias requeridas. Tomando como base un informe aparecido en el documento de trabajo de Cidec (2001), podemos comparar cules son las competencias demandadas por las empresas competitivas europeas y las peruanas:
Eliminado: AVERIGUAR

Informe Cidec

Anlisis del contexto peruano

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Liderazgo Capacidad numrica

Liderazgo Capacidad numrica Capacidad verbal Informtica Comprensin sistmica Comunicacin Trabajo en equipo Solucin de conflictos Orientacin al Cliente Gestin de Proyectos y Personal Capacidad de aprender Disponibilidad para el cambio Independencia en la solucin de problemas

Informtica Comprensin sistmica Comunicacin Trabajo en equipo

Orientacin al Cliente Gestin de Proyectos y Personal Capacidad de aprender Disponibilidad para el cambio Independencia en la solucin de problemas

Capacidad de razonamiento Orientacin empresarial

Capacidad de razonamiento Orientacin de mercado Empleabilidad


Eliminado: poder

Para trabajar las competencias necesarias en los mbitos laborales, es importante contar con un modelo propio de gestin de las competencias, que permita gestionar para la excelencia, reflejando las caractersticas que conducen al xito, expresadas en comportamientos visibles y ordenadas en una escala dentro de un modelo integral que englobe los procesos de gestin humana y estratgica en la organizacin (Prncipe, 2002) y que cuente con algn programa de formacin y desarrollo como el mentoring (Kim, 2000).

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Un principio de la seleccin por competencias, por ejemplo, es el de seleccionar con base en las competencias clave para la organizacin y el rol, a fin de no invertir en capacitacin que probablemente- no cubrir con lo necesario para su funcin.

En este contexto, es importante tomar ciertos puntos en cuenta para decidir la implantacin de competencias por primera vez en una organizacin:

Clarificacin de la estrategia organizacional y el aporte de cada gerencia y unidades (por ejemplo; puede utilizarse modelos como el de Kaplan y Norton, 2001).

Definicin de core-competences y de competencias laborales (de umbral y distintivas).

Identificacin de la muestra a ser estudiada en la organizacin y las competencias a ser analizadas.

Identificacin de aplicaciones futuras (sistemas de reclutamiento y seleccin, formacin y desarrollo, evaluacin y retribucin, cuadros de sucesin, etc.).

Elaboracin del modelo y diccionario de competencias ad-hoc. Diseo del sistema de evaluacin. Anlisis de adecuacin persona/puesto y toma de decisiones. Aprendizaje y sistema de feedback al proceso.

Cualquier intervencin a realizarse debe contemplar adems de las caractersticas mencionadas- un estudio de la cultura de la organizacin, incluso si se trata de un proyecto de asesora interna (por ejemplo, liderada por el rea de gestin humana). Este anlisis permitir entender el por qu y los cmo acerca del funcionamiento organizacional y la existencia de ciertas competencias que pueden aparecer y acaso no estar directamente relacionadas con el desempeo exitoso. Cualquier diagnstico es ya

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una intervencin y quien lidere el esfuerzo ha de estar consciente de ello para minimizar sesgos y focalizar un trabajo profesional y objetivo (insisto, ms an s es un proyecto interno)4.
Eliminado:

Perfil de Competencias Gerenciales: El Caso Peruano. En nuestra experiencia a nivel nacional, y en Seleccin de Ejecutivos, hemos utilizado el enfoque de las Competencias como predictor de un desempeo exitoso en roles de responsabilidad. Para ello, nos hemos apoyado de los mtodos de evaluacin de competencias: Sistemas de evidencias, EEC, Centros de Evaluacin y pruebas de medida indirecta o respondientes, como son las pruebas psicolgicas de inteligencia y personalidad (de habilidades generales y especficas, pruebas proyectivas e inventarios de personalidad); stas ltimas contempladas bajo la ptica del modelo de competencias y centrndose en aquellas caractersticas personales predictoras de desempeo, ms que enfocadas a un abordaje solamente psicolgico. Nos centraremos en aquellas competencias que poseen las lderes, las mismas que se irradian hacia toda la organizacin, generndose un marco de requisitos base o Competencias de Umbral; Es decir, el requisito mnimo indispensable que garantiza la eficiencia en un rol determinado y, de otro lado, un grupo de Competencias que diferencian aquellas personas con un desempeo superior de aquellas que tienen un desempeo promedio. Bajo este mismo criterio podemos esbozar un perfil de Competencias Organizacionales, en funcin de los conocimientos, habilidades, destrezas y Competencias de Motivo que hacen que unas organizaciones sean exitosas y otras no. Estas competencias observadas van ms all de las requeridas para cada rol; nos estamos refiriendo a un grupo de caractersticas generales deseables a todo nivel y que garantizan el xito del negocio en su conjunto. En congruencia con los estudios existentes sobre Competencias Genricas, encontramos desarrolladas algunas de estas Competencias en empresas exitosas, independientemente del rubro al que se dediquen, como son:

Eliminado: clnico.

Orientacin hacia el logro socializada. La Orientacin hacia el Logro es una preocupacin que lleva alcanzar un estndar de excelencia interno o externo; es decir, este estndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo (esforzndose para

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mejorar); una medida objetiva (orientacin hacia los resultados); el desempeo de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo o la organizacin (sistema de mejoramiento continuo). Proactividad. Es la preferencia y predisposicin para tomar accin. Es hacer ms de lo que es exigido o esperado, ms all de la responsabilidad formal asignada, anticiparse a los problemas, hacer cosas que mejorarn o realzarn los resultados del trabajo y evitarn problemas, o encontrar o crear nuevas oportunidades. En puestos gerenciales, se expresa en trminos de acciones tomadas en el presente para evitar problemas futuros o crear oportunidades estratgicas. Oscila desde el completar decisiones tomadas en el pasado hasta actuar en el presente sobre problemas u oportunidades venideras. Involucra un esfuerzo adicional. Esta dimensin puede diferenciar a las personas con un desempeo superior en prcticamente cualquier trabajo. Capacidad de gestin frente al cambio. La Iniciativa, las personas con desempeo superior operan en una nocin de temporalidad mayor que las personas con desempeo promedio, en el mismo puesto. La tolerancia a la frustracin, flexibilidad de pensamiento, visin de futuro y proactividad al planear y ejecutar acciones que se orienten hacia la consecucin de las metas organizacionales en un entorno variable son el conjunto de destrezas que forman una competencia que distingue a un gerente exitoso. La Implementacin del cambio implica la habilidad de liderazgo para el cambio, para traducir y comunicar las necesidades de cambio de la organizacin a diferentes niveles, contratando voluntades y, destrezas de administracin del cambio: comunicacin, entrenamiento, facilitacin de procesos de grupo, necesarias para implementar cambios en sus equipos de trabajo. La disposicin y la habilidad de cambiar estructuras mentales gerenciales y procesos segn sea necesario para implementar las estrategias de cambio de su organizacin se contempla dentro de este complejo. Pericia Tcnico profesional. La pericia tcnica es la experticia que logra una persona ya sea tcnico o profesional en el desarrollo paralelo de sus conocimientos - capacidad de entender los problemas - y su experiencia - forma de resolver los problemas -. Esta pericia se logra mediante el conocimiento paulatino del negocio o su peculiaridad, las caractersticas intrnsecas del mismo y el conocimiento de herramientas que ayudan a resolver problemas.
Con formato: Numeracin y vietas
Eliminado: H Eliminado: T Eliminado: F Eliminado: V Eliminado: P

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Construccin de relaciones interpersonales. La construccin de relaciones es trabajar para crear o mantener una relacin amistosa y clida. Implica capacidades para crear redes de contactos con gente que son, o pueden ser algn da, tiles para lograr metas relacionadas con el trabajo. Necesariamente incluye un propsito (posiblemente a largo plazo). No responde a una necesidad de afiliacin, no incluida en el diccionario genrico como una Competencia (no as las motivaciones de logro y poder, que se hallan implicadas en competencias de Logro y Accin, Liderazgo, Directividad / Asertividad, Impacto e Influencia, entre otras). La Construccin de Relaciones puede expresarse ya sea al interior de la propia organizacin (codificada como CRI) o con gente de otras organizaciones o de la comunidad (codificada como CRE). Implica la cercana o intimidad de las relaciones y la extensin de la red de relaciones construidas y conservadas a travs del tiempo. Comprensin Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones de una diversidad de personas, an cuando se tenga una percepcin diferente y hasta contraria de ellas. Otorgar Poder (empoderar). Conductas gerenciales - compartir informacin, pedir

Eliminado: C Eliminado: R

Con formato: Numeracin y vietas

participativamente las ideas de los compaeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los empleados, delegar responsabilidad significativa, proporcionar retroalimentacin de coaching, expresar expectativas positivas de los subordinados (sin importar las diferencias debidas a la diversidad), premiar las mejoras en el desempeo, - eso hace sentir a los empleados ms capaces y motivados para asumir responsabilidades de mayor envergadura. Facilitar la Formacin de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias para hacer que diversos grupos de personas trabajen juntos eficazmente para lograr una meta comn: establecer metas y roles con claridad, invitando a los miembros silenciosos a que participen, y resolviendo conflictos. Versatilidad en entornos culturales diferentes. Para que un gerente sea transferible con igual probabilidad de xito a puestos en diferentes partes del mundo tiene que contar con la habilidad de adaptarse rpidamente a entornos diferentes y ser productivo en cualquier espacio cultural. Las investigaciones indican que esta competencia est correlacionada con intereses relacionados como el gusto por viajar y por estar dispuesto a buscar lo novedoso, as como, la resistencia a ambientes estresantes, y la comprensin interpersonal multi-

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cultural, indispensable para ocupar posiciones transculturales como la diplomacia o cargos de gestin en mbitos regionales y/o continentales. Una vez observados estos aspectos genricos en los estudios del mbito gerencial y su contrastacin con nuestra experiencia, realizaremos un anlisis por sector productivo, a fin de identificar y describir las competencias de gestin que diferencian las empresas exitosas del promedio. Algunas de estas competencias, de naturaleza ms estratgica, se presentan frecuentemente en las personas que ocupan altos niveles directivos, en tanto que existen otras de base que corresponden a todos los niveles de la organizacin y aplican para todo puesto de trabajo.

ANLISIS DE COMPETENCIAS GERENCIALES POR SECTOR EN ORGANIZACIONES PERUANAS


Sector Realidad del sector Recesin drstica de inversin pblica y privada en los proyectos de construccin. Paralizacin de la Construccin. Competencias requeridas Competencias Cognitivas: Pensamiento Holstico y Pensamiento Lateral / divergente.

Construccin

Crisis y cierre de empresas constructoras lderes y la mediana empresa constructora.

Alta Tolerancia a la Frustracin. Alta Pericia Tcnica, expresada en calidad de trabajo y optimizacin de recursos.

Disminucin de la Inversin extranjera y aumento de la Competencia.

Visin holstica de negocios, integracin de otros sectores - antes no explotados. Flexibilidad y Creatividad en la generacin de nuevos negocios e intervenciones diferenciadas.

Aumento de la Capacidad de Negociacin en Desarrollo de aptitudes de negociacin a diferentes las empresas (Relacin Cliente Proveedor Supervisor). Generacin de Alianzas. Desarrollo de programas de inters social Manejo (Mi Vivienda). Problemas inherentes. holstico: Construccin (Gestin y niveles

Operacin), Benchmarking.

Financiamiento,

mercado,

Inmobiliario

Aumento de pequeas empresas, con una Aptitudes de bsqueda de informacin en forma disminucin de profesionalismo y precio. selectiva (terrenos).

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Oferta del Crdito Hipotecario que no se Visin Comercial. Habilidades de orientacin al dirige a la demanda de los sectores que ms resultado e intervenciones novedosas necesitan del programa, as como elevados mercado. niveles de las tasas de inters. en el

Escaso poder adquisitivo de quienes aplican Habilidades de gestin financiera y creatividad para al crdito. generar productos para acercar la demanda a la oferta. Crecimiento poblacional en los conos de la Orientacin de servicio al Cliente en segmentos C y ciudad de Lima (norte y sur). D.

La permanencia en el negocio depende del Conocimiento del negocio en sus diferentes flancos. Know How y de la destreza de palanquear deudas en el sistema financiero.

Inmersos en una Crisis desde el ao 1997.

Servicio al Cliente, expresado en prontitud (Justo a Tiempo) y conocimiento del Cliente (p.e. Customer Relationship Management)

Operacin Logstica Integral De Agencia de Aduana hacia Agente Pericia Tcnica. Logstico. Orden y sistematizacin de procesos (Normas ISO).

Incremento de las importaciones tras las Planificacin y Control. medidas efectuadas en el ltimo quinquenio. Gestin Comercial orientada hacia la fidelizacin ms que hacia la captacin de Clientes

(depuracin de Clientes). Decremento de las fianzas solicitadas a los Compromiso Organizacional. operadores.

Inversin Extranjera por venir.

Gestin logstica.

Retail y Supermercados

Ambiciosos proyectos de grupos locales de Aptitudes de Negociacin con proveedores. envergadura. Visin Comercial orientada al desarrollo de negocios paralelos o complementarios.

Mejora de precios y calidad de productos.

Aptitudes

de

organizacin,

planificacin

previsin a futuro Exigencia del cliente y elevacin del Trabajo en Equipo y Cooperacin. estndar del servicio Desarrollo de los dems

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Aumento de centros de enseanza superior a Vocacin de servicio. diferentes niveles. Educacin

Articulacin de la Educacin.

Orientacin al Cliente.

Necesidad de educar bajo un enfoque Flexibilidad y ajuste frente al cambio. aplicativo.

Especializacin vs. Manejo global.

Compromiso Organizacional.

Mayores niveles de exigencia tcnica profesional formativa. Trabajo en equipo y cooperacin.

Situacin social inestable.

Pensamiento sistmico. Conciencia de costos

Industria de Consumo Masivo

Tolerancia al cambio

Alta especializacin y auditoras de calidad Experticia tcnico-operativa de los productos. constantes. Gestin de Proyectos

Ingreso de productos alternativos.

Conocimiento del mercado Construccin de alianzas.


Eliminado: arketera

Consumidores bsicamente tradicionales

Visin Comercial y de mercadeo Capacidad de Aprendizaje Comunicacin

Desarrollo de la mano del sector de Construccin de alianzas Supermercados Visin de negocio Servicio al Cliente

Inestabilidad del sector.

Tolerancia frente al cambio.

Banca y Finanzas Fusiones y absorciones. Flexibilidad para migrar a sistemas diferentes.

Crisis financiera mundial.

Tolerancia frente a la ambigedad.

Ingreso de transnacionales.

Control y sistematizacin de procesos.


Eliminado: A Eliminado: A Eliminado: C

Necesidad de establecer alianzas.

Capacidad de adaptacin cultural

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ndices muy altos de especializacin y alta Pericia tcnica y orientacin hacia resultados. performance. Minera Asociados a empresas transnacionales con Flexibilidad estndares internacionales de conocimiento. para la asimilacin de nuevas

metodologas y procedimientos. Capacidad de adaptacin transcultural.

Estructuras colaboradores.

verticales

sobre

los Aptitudes de desarrollo de los dems y trabajo en equipo, adems de la Directividad que el sector exige.

Alta

presin

vigilancia

del

sector Establecimiento de redes a diferentes niveles.

gubernamental y civil en su actuar diario.

Inters creciente por la actividad ecolgica y Compromiso con la comunidad y reciprocidad en la el respeto por las comunidades aledaas. transaccin.

Elevados niveles de supervisin y auditora Aptitud de planificacin y control (preocupacin interna y externa sobre su desempeo por el orden). Gobierno cotidiano.

Constante renovacin por cambios de los Alta tolerancia a la frustracin y compromiso cuadros directivos y de las estrategias del organizacional. sector.

Uso de recursos y redes a nivel nacional.

Vocacin de servicio y gestin logstica orientada a la optimizacin de recursos.

Manejo de variables polticas y de relaciones Establecimiento de redes. sociales aun para roles tcnicos.

Bsqueda de la satisfaccin de los objetivos Visin integral del negocio, incorporando los circunscritos al mbito de su organizacin. diferentes actores del quehacer poltico y social.

Alta exigencia frente a objetivos retadores.

Alta motivacin de logro, orientacin por resultados y alta tolerancia a la frustracin.


Eliminado: -

Telecomunica ciones

Bsqueda de la eficiencia y los ratios de Competitividad inter organizacional. productividad en cada unidad de negocio.

Alta exigencia de sus consumidores y Vocacin de servicio al cliente y sistematizacin elevada demanda de servicios del conocimiento del cliente. personalizados.

Ingreso de empresas transnacionales y Creatividad ruptura de monopolio.

para

la

generacin

de

nuevas

estrategias, productos y servicios.

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Diversificacin de servicios especializados.

Especializacin

tcnico

profesional

conocimiento de nichos de mercado diferenciados. Desfase entre normativas y regulaciones Conocimiento de la normatividad reguladora legales y su aplicacin para el acopio, vigente, nacional e internacional. Hidrocarburos y Gas distribucin, comercializacin y exportacin. Capacidad de abstraer e interpretar la norma, para la mejor gestin de los recursos. Desarrollo paulatino del mercado para la Conocimiento y experiencia en el mercado de demanda de Gas. hidrocarburos y afines. Perspectiva y visin del desarrollo del mercado, incluyendo su gremio y la potencial demanda del Sector. Carencia de una especialidad en Gas a Bsqueda de informacin actualizada en Gas. nivel profesional y tcnico operativo. Experiencia en industrias del Sector gasfero.

Procesos con nfasis en seguridad personal y Conocimiento y aplicacin de normas de seguridad en plantas de procesamiento de medioambiental. hidrocarburos. Orientacin a las personas y comunidades por el impacto medioambiental. Potencialidad de gestin en desarrollo local Conocimiento, experiencia y aplicacin de la normatividad relacionada con la gestin del y comunitario. desarrollo social local y social comunitario. Manejo poltico de su sistema de gestin y Autonoma para la toma de decisiones y elevada operacin a pesar de las caractersticas capacidad tcnica. Sistema Previsional Estatal tcnicas del negocio. Sobreendeudamiento y riesgo de quiebra, Conocimiento de la normativa. por polticas y jurisprudencia que no se Manejo de equilibrios dinmicos del poder y el sustentan en estudios econmico financiero. lobby poltico.
Eliminado:

Tercerizacin de procesos operativos clave, Capacidad para la diferenciacin de procesos clave para la mejora de servicios de alta y los de soporte del negocio. Gestin de contrataciones y adquisiciones con el estado y entidades privadas y habilidades de negociacin de proyectos de alta performance. Altos niveles de preparacin profesional y Bsqueda de informacin especializada y de estilos exigencia en conceptos y competencias orientado a resultados y de reflexin de decisiones financieras y servicios de previsin social. que impactan en el largo plazo.
Eliminado: C Eliminado: de sus ejecutivos (juicios) Eliminado: C Eliminado: a

performance y complejidad.

Entidad que tiene que interactuar con Tolerancia a la frustracin y habilidad para conflictos constantes con el sistema de interactuar con conflictos en forma permanente justicia estatal, para la resolucin de los problemas de pensiones. Es una entidad que recicla una cultura Capacidad para la gestin y una actuacin contaminada, que se percibe socialmente con independiente y con enfoque marcadamente tcnico Sistema de mucho desprestigio y desacreditacin por el / operativo.
Eliminado: ada y de

Justicia Estatal liderazgo poco efectivo que tiene frente al desenvolvimiento y resolucin de problemas crticos.

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Es una organizacin que valora la burocracia Capacidad para desburocratizar y tomar decisiones y que convive con una perniciosa tolerancia para el desarrollo empresarial frente a comportamientos de corrupcin. Su dependencia y econmica le del resta poder Autonoma para la toma de decisiones de las

Eliminado: Culto a

Eliminado: a Eliminado: la Eliminado: D Eliminado: extrema

ejecutivo autonoma

exiguas presupuestal

posibilidades

posibilidades en la autonoma y equidad en sus decisiones. Existe una desarticulacin entre las Capacidad analtica para comprender el origen,
Eliminado: de sus decisiones a las decisiones del Estado Eliminado: D

capacidades jurisdiccionales y el engranaje desarrollo y articulacin de los procesos tanto que debe ofrecerse para la eficiencia administrativos como jurisdiccionales. administrativa. Capacidad persuasiva y de convencimiento Tolerancia al conflicto Desarticulacin entre la formacin de Tolerancia frente a la ambigedad de un sistema
Eliminado: Eliminado: estatus social

magistrados, su lnea de carrera, y la baja desprestigiado. retribucin econmica por su aporte al Capacidades para el desarrollo de su propio sistema desarrollo de la equidad y la justicia social. de empleabilidad

Alta sensibilidad al entorno y cambios Destrezas para comprender la ambigedad. sociales. Seguros Competencias de Liderazgo situacional.

Falta de una cultura de seguridad y asesora Habilidades de asesora e impacto interpersonal en seguros en el pas. Desarrollo de alianzas estratgicas y gremiales

Necesidad de afianzar sus roles de asesora a Habilidades de asesora e impacto interpersonal nivel general. Comunicaciones efectivas

Parmetros gerenciales diferenciados entre Destrezas de gestin empresarial personera jurdica y natural. Visin estratgica para el anlisis por segmentos.

Integracin de sistemas de informacin Abstraccin y sntesis gerencial y alianzas estratgicas. Desarrollo de redes personales y alianzas

empresariales Crisis en el sector Alto potencial del sector Turismo y Medio Ambiente Tolerancia a la frustracin Creatividad Desarrollo de capacidades de intrapreneur y entrepreneur para el desarrollo de empresas. Grandes posibilidades del desarrollo del Creatividad para la generacin de nuevas

ecoturismo por la variedad de lugares estrategias, productos y servicios. ofertados Visin integral del negocio, incorporando los diferentes actores del ecoturismo, comunidades de la zona, empresarios y inversionistas y gobierno local. Conflicto entre grandes empresas y Establecimiento de redes. Habilidades para la negociacin y el manejo de intereses complejos Relevancia a la sostenibilidad Compromiso con la comunidad y reciprocidad en el desarrollo de la regin.

organismos ecologistas

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Contexto local y nacional en una crisis Tolerancia frente al cambio en el direccionamiento econmica permanente Sector Salud del sector . Flexibilidad para acoplarse a sistemas con presupuestos deficitarios. Factores externos e internacionales han Visin integral del servicio y su impacto en la cobrado una importancia estratgica comunidad Considerar un aprendizaje por parte del cliente con ms exigencias de los estndares de servicio de salud. Penetracin de productos y servicios especializados Elevados niveles de planificacin de problemas epidemiolgicos Cambio de la destrezas de la formacin de Aptitudes gestin de los recursos bio-mdicos futuro de organizacin, planificacin y

investigacin y mdicas a las destrezas de previsin para la gestin del negocios y su impacto

Impulso de la demanda y mejores accesos a Aptitudes de negociacin con distribuidoras, canales de reparto de la poblacin cadenas farmacuticas, aseguradoras, empresas prestadoras de salud, ministerios de salud y proveedores. Visin Comercial orientada al desarrollo de nuevos canales paralelos o complementarios. Nuevos desafos mdicos y de gestin Visin Holstica de negocios, integracin de otros sectores - antes no explotados. Flexibilidad y Creatividad en la generacin de nuevos negocios e intervenciones diferenciadas. Crisis empresarial y aumento de las Capacidad para buscar la rentabilidad y la eficacia

exigencias financieras para el desarrollo en procesos crticos. Consultora Organizacional empresarial en general. Definir nuevos enfoques empresariales para mejorar las utilidades de los negocios Habilidad para facilitar la concrecin de objetivos y brindar resultados de alto impacto. Necesidad de aproximacin a la realidad Sensibilidad en temas de desarrollo humano, humana en las organizaciones empresariales desarrollo local y de fortalecimiento institucional pblicas y privadas. Mucha influencia de las Alianzas Capacidad para establecer redes de alto nivel,
Eliminado: . Eliminado: e Eliminado: campo

estratgicas, el efecto de la globalizacin, y negociar alianzas y convenios de cooperacin la competitividad en las organizaciones. institucional a nivel nacional e internacional

Realce de los Sistemas de informacin Habilidad para la integracin conceptual y de integrados o de Gestin del Conocimiento relacionar los principales subsistemas de una que tienden a brindar una perspectiva organizacin. integral y holstica de la realidad Habilidad para entender diversos sectores de negocio, diversas realidades organizacional

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Cambios

sociales,

demogrficos

y Nuevos empresarios, segmentos de clientes y empresas emergentes. de gestin organizacional y la

psicogrficos.

Aumento de las influencias de empresas Capacidad de adaptacin a nuevas realidades y globalizadas y su influencia de decisin, en contextos realidades locales. emergencia de nuevos negocios con nuevas culturas organizacionales

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Conclusiones 1. Las Competencias son aquellos comportamientos, habilidades y destrezas que determinan un desempeo superior en un rol determinado y estn fundamentadas en cuestiones ms profundas como valores, motivos y rasgos. 2. Se hallan sujetas a factores contextuales, por lo que aquellas destrezas que significan una prediccin de xito en una actividad no garantizan ese mismo xito en una diferente. Asimismo, una mayor intensidad de una competencia no asegura un desempeo superior, es posible una relacin inversa; en tal sentido, las competencias se corresponden con las necesidades particulares del rol, la organizacin en su conjunto y el entorno con sus matices culturales y coyunturales. 3. Las competencias no son sino la expertise requerida para realizar un trabajo. A diferencia de un enfoque psicolgico tradicional, integra factores afectivos, cognitivos, volitivos y de destrezas especficas en trminos de

comportamientos complejos que revelan un manejo efectivo en la solucin de problemas. El individuo resuelve problemas como un todo integrado, en el que no slo intervienen factores intelectuales sino que entran a tallar un complejo de variables que determinan un accionar exitoso. 4. Cada sector productivo inscrito en una realidad socio econmico poltica determinada, desarrolla sus propias Competencias como parte de su estrategia de permanencia y desarrollo (la organizacin sujeta a un ajuste y acomodo como ente sistmico), que le permiten mantenerse y desarrollarse dentro de un mercado. Ello aplica ms all de la existencia de Competencias Genricas consistentemente relacionadas con el xito en estudios hechos en diferentes culturas y por familias de trabajos, pues debe tenerse en cuenta que el mayor porcentaje de competencia requerida para el desempeo excelente de un rol consiste en competencias particulares, muy propias del rol, la organizacin y sus sistemas culturales particulares, a tal punto de generarse nuevas competencias para ese nico rol. 5. El anlisis de las competencias directivas no slo deben fundamentarse en las capacidades personales y las destrezas que la compaa requiera, sino en las exigencias que el sector est demandando, lo que conlleva a considerar variables de mayor complejidad para los procesos de entrevista y de seleccin

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de personal, as como en la planificacin de cuadros organizacionales, capacitacin y proyeccin de lneas de carrera, desarrollo organizacional y dems procesos vinculados. 6. La Gestin de las Competencias requiere establecer un Modelo ad-hoc a la organizacin que lo requiera, actuando como Consultor (sea interno o externo), pues es esa actitud la que puede dar nuevos ojos al proceso. 7. Las competencias gerenciales en la actualidad son: Orientacin hacia el logro socializada, Proactividad, Capacidad de gestin frente al cambio, Pericia Tcnico profesional, Construccin de relaciones interpersonales,

Comprensin Interpersonal, Otorgar Poder (empoderar), Facilitar la Formacin de Equipos, Versatilidad en entornos culturales diferentes.

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