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Autoria: ngela Freitag Brodbeck, Eduardo Henrique Rigoni, Paola Carmem Valenzuela Canepa
Resumo A indstria brasileira tem buscado se adequar s leis e aos atos de governana corporativa e prticas de gesto estratgica oriundos de uma nova realidade econmica nacional e internacional. Um dos elementos emergentes o Alinhamento Estratgico (AE). Por isso, esta pesquisa buscou identificar o nvel de maturidade e a ordem de importncia dos critrios de promoo do Alinhamento Estratgico (AE) entre o Negcio e a Tecnologia de Informao (TI), percebido pelos executivos de negcio e de TI. A partir do modelo de maturidade do AE de Luftman (2000), foi aplicada uma survey em 259 executivos de 72 empresas localizadas em plos industriais da Regio Sul do Brasil. Os resultados apontam para elementos como Comunicao, Habilidades, Escopo e Arquitetura como sendo os de maior importncia e promoo. Apesar de igualmente importante, o elemento Medidas de Valor e Competncia da gesto resultou ser o de menor promoo, tendo sido observada uma significativa diferena de percepo entre os respondentes. Vale destacar que tanto o instrumento como os resultados desta pesquisa podem contribuir para anlises peridicas da intensidade de promoo do AE pelas organizaes, visando melhoria contnua das prticas de AE promovidas pelas organizaes. 1. Introduo Devido as leis nacionais (Lei 6404/76 - Lei das S.A.; Lei 10303/2001 Atualizao da Lei 6404/76) bem como atos internacionais (Sarbanes-Oxley Act) que definem e reforam aspectos de Governana Corporativa, as empresas do pas encontram-se diante de um forte movimento de adequao e reestruturao a fim de atender estas novas configuraes. Neste contexto, a reestruturao da gesto atravs de prticas de alinhamento tem sido uma das preocupaes dos executivos de negcios. Pesquisas realizadas por revistas de negcio nos anos de 2004, 2003 e 2002 apontam que o processo de alinhar estratgias de negcio com as estratgias de Tecnologia de Informao (TI) figura entre os mais prioritrios. Da mesma forma, diversas pesquisas mostram a preocupao dos executivos de TI com a priorizao das demandas das diferentes unidades de negcios assim como o alinhamento da TI com os objetivos de negcios (JAHNKE, 2004). Em 2005, o levantamento anual da IBM relativo aos assuntos crticos do gerenciamento de Sistemas de Informao (SI) mostrou que o Alinhamento Estratgico (AE) o assunto nmero um para executivos de TI (CURTIN, 2005). Um artigo publicado em 2005 pela revista MIS Quaterly Executive, a respeito dos principais assuntos para executivos de TI, o AE entre Negcios e TI foi novamente destacado (LUFTMAN, 2005). Visto que o AE continua sendo um assunto de importncia prtica e terica, no de se estranhar que, ao longo do tempo, surgiram questionamentos na literatura sobre a sua efetividade, abordando temas como: a avaliao do seu nvel ou estgio de promoo (LUFTMAN, 2000; TEO, 1997); a influncia de variveis comportamentais e ambientais no AE (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993); o AE como um processo dinmico e em movimento (BRODBECK e HOPPEN, 2003); e, questionamentos sobre o estabelecimento de mtricas lineares e quantitativas para mensurar a promoo do AE (LUFTMAN, 2000; CIBORRA, 1997). Apesar de pesquisas recentes fornecerem percepes importantes sobre estgios do AE (TEO, 1997; AVISON et al., 2004), sobre os nveis de maturidade do AE (BRUHN, 2005; TEIXEIRA, 2003; LUFTMAN, 2000), sobre as crticas aos modelos de AE existentes (MAES 1
et al., 2000; CIBORRA, 1997), o alinhamento ainda pouco compreendido e praticado quase que empiricamente. Entre os vrios fatores que contribuem para essa situao, cita-se a dificuldade de se encontrar instrumentos de fcil uso para realizar a sua mensurao bem como construtos de fcil entendimento que possam auxiliar a implementao de aes que promovam efetivamente o AE. Cabe salientar que existe muito pouca publicao com respeito utilizao desses modelos na prtica (AVISON et al., 2004). A prtica tem mostrado que as organizaes no tm definido exatamente o nvel de maturidade de AE, apresentam diversas vises sobre o assunto assim como no tm conhecimento das principais prticas que deveriam ser implementadas (PRICE WATERHOUSE, 2003; GARTNER GROUP, 2002). Para tanto, Luftman (2000) apresenta um sistema de avaliao do nvel de maturidade das relaes entre os negcios e a TI. Ele parte do pressuposto de que, pelo estgio de que se encontra a TI nas organizaes, embora com dificuldades, o alinhamento entre negcios e a TI existe em algum nvel. Assim, seu modelo vai alm ao considerar o carter evolutivo do papel da TI nas organizaes, lidando com a mensurao do estgio de maturidade das relaes entre os negcios e a TI atravs de seis critrios (elementos), cada um deles com um conjunto de prticas (tambm chamado de processos ou procedimentos), as quais asseguram a promoo do AE desde um estgio inicial, ad-hoc, at um estgio final, otimizado. Um dos aspectos chave para o AE, contemplados no modelo, o grau de integrao entre o planejamento estratgico do negcio e o planejamento estratgico de sistemas de informao. O processo deve evoluir atravs de contnuas e sucessivas formulaes e implementaes de aes, permitindo medir a maturidade adquirida ao longo dos ciclos de planejamento. Esta relevncia dada ao AE tanto pelas organizaes quanto em pesquisas acadmicas, assim como a sua relao com a melhoria contnua da gesto, levaram s seguintes questes de pesquisa: Quais os critrios de maior ou menor promoo do AE pelas organizaes? Qual a importncia atribuda aos critrios? Existe correlao entre esta importncia e a promoo ocorrida? Existem diferenas de percepo entre os executivos de negcio e de TI, sobre a ocorrncia e importncia do AE?. Buscou-se identificar o nvel de maturidade e a ordem de importncia dos critrios de promoo do Alinhamento Estratgico (AE) entre o Negcio e a Tecnologia de Informao (TI), percebido pelos executivos de negcio e de TI. Para tanto foi utilizado um instrumento de medida da maturidade do AE simplificado e validado (RIGONI et al., 2006b), que fundamentou-se no instrumento desenvolvido por Luftman (2000). Esta simplificao foi realizada uma vez que foi observado que instrumentos similares utilizados em pesquisas anteriores encontravam-se muito detalhados, extensos e de difcil uso prtico (BRUHN, 2005; TEIXEIRA, 2003; LUFTMAN, 2000). Na seqncia deste texto descreve-se um arcabouo conceitual sobre AE e o modelo bsico da pesquisa. A seguir, apresenta-se o mtodo da pesquisa, a anlise dos resultados, uma breve discusso da maturidade e importncia percebidas da AE e, finalmente, as concluses, limitaes e contribuies tericas e prticas deste estudo. 2. Alinhamento Estratgico O conceito de AE originou-se em pesquisas sobre estratgia de negcios, j que delas emerge o conceito de alinhar os recursos organizacionais com as ameaas e as oportunidades do ambiente. As estratgias de negcios devem refletir as decises que, alinhadas aos recursos corporativos, ajudam a ligar as organizaes com seu ambiente (MILLER, 1998; PORTER, 1992). A TI vista como um destes recursos corporativos que podem apoiar as estratgias em nvel operacional ou direcionar as estratgias em um nvel mais alto, apoiando o negcio na obteno de vantagem competitiva e maior desempenho organizacional (KAPLAN e NORTON, 2004; LUFTMAN, 2003; SABHERWAL e CHAN, 2001). 2
Numa definio j clssica de Henderson e Venkatraman (1993), a AE caracterizada como sendo a adequao estratgica entre as estratgias, objetivos e core competence do negcio com as estratgias, objetivos e core competence de TI, e a integrao funcional entre processos, pessoas e infra-estrutura do negcio e processos, pessoas e infra-estrutura de TI. Se isto no ocorrer, ser muito difcil para a TI suportar as estratgias do negcio e, conseqentemente, agregar maior valor ao negcio (LUFTMAN, 2003; CHAN et al., 1997; LEDERER e MENDELOW, 1989). Inicialmente, os modelos clssicos da literatura mostram a ocorrncia do AE como sendo um processo esttico a ser realizado durante parte do processo de planejamento estratgico (diagnstico de ambiente e formulao de estratgias). A partir de 2000, modelos estendidos e complementares vm sendo desenvolvidos, focando o AE como um processo contnuo, incremental e constante ao longo de todo processo de Planejamento Estratgico (diagnstico, formulao, implementao e avaliao) e em seus ciclos seguintes, a maioria deles observando as melhores prticas de promoo, o nvel de maturidade, os elementos habilitadores e inibidores e a importncia da promoo em cada etapa do processo de planejamento estratgico (BRODBECK e HOPPEN, 2003; LUFTMAN, 2000; MAES et al, 2000; TEO, 1997). Dois destes estudos propuseram prticas e elementos que pudessem ser transpostos para algum tipo de instrumento aplicado para a avaliao do nvel de maturidade do AE, sendo eles: o modelo de maturidade de AE de Luftman (2000), foco desta pesquisa, e o modelo operacional de AE de Brodbeck e Hoppen (2003). 2.1. O Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratgico O modelo de maturidade do AE de Luftman (2000) prope avaliar o grau de maturidade do alinhamento atravs de seis critrios, originados de elementos de AE encontrados nos modelos clssicos de alinhamento, e detalhados em um conjunto de prticas (Figura 1), as quais vo se desenvolvendo ao longo do processo de planejamento estratgico. Cada prtica de um critrio medida atravs de cinco nveis de maturidade, originados nos estudos sobre Capability Maturity Model desenvolvido pelo Software Engineering Institute em 1988, sendo eles: [1] processo inicial ad hoc; [2] processo definido; [3] processo estabelecido e focado; [4] processo gerenciado/melhorado; e [5] processo otimizado. Como a escala do CMM voltada para medio de maturidade de processos de desenvolvimento de software, Luftman (2000) adaptou-a a fim de que a mesma pudesse ser usada para a medio de maturidade do processo de AE, como pode ser vista a seguir: Nvel [1] Inicial/processo improvisado muito improvvel que organizaes deste nvel estejam aptas a obter uma estratgia alinhada entre negcios e TI, deixando de alavancar seus investimentos em TI. Nvel [2] Processo comprometido as organizaes so caracterizadas pelo comprometimento com o processo de maturidade de AE e por comearem a reconhecer oportunidades potenciais. Este nvel caracterizado por tender a ser direcionado para funes organizacionais (marketing, finanas, produo, recursos humanos, etc.). As comunidades de negcios e de TI tendem a apresentar uma conscincia limitada, referente aos diferentes usos da TI pelas diferentes funes organizacionais, dificultando o atingimento do AE. Qualquer promoo de Alinhamento em nvel local, tipicamente, no alavancado pela organizao. Nvel [3] Processo Estabilizado e Focado organizaes deste nvel tm estabelecido um processo focado de Maturidade do AE. Apresentam uma TI que comea a ficar inserida nos negcios, alm de uma alavancagem dos ativos de TI ao nvel geral da organizao, onde sistemas aplicativos demonstram aspectos mais relacionados gesto (a informao utilizada para tomar decises de negcio, ao contrrio dos sistemas tradicionais de processamento das transaes). 3
Nvel [4] Processo Gerenciado/Melhorado demonstra efetiva governana e servios que reforam o conceito de TI como um centro de valor. Organizaes neste nvel alavancam ativos de TI em toda sua extenso e o foco est em direcionar melhorias de processos para obter vantagens competitivas. A TI vista como um contribuinte estratgico para o sucesso da organizao. Nvel [5] Processo Otimizado apresenta processos de governana sustentados, que integram os processos de planejamento estratgico de negcios e de TI. Organizaes neste nvel alavancam ativos de TI em toda sua amplitude, para estender o alcance da organizao (extra-estrutura de TI) para a toda a cadeia de valor de seu negcio (clientes, fornecedores, parceiros, etc.).
Comunicao C1. Entendimento dos negcios pela TI C2. Entendimento da TI pelos negcios C3. Facilidade de acesso C4. Compartilhamento de conhecimento C5. Proximidade entre pessoal de TI e Negcio Medidas Valor/Competncia M1. Mtricas de TI M2. Mtricas de Negcio M3. Mtricas balanceadas M4. Acordos de nveis de servio (SLA) M5. Benchmarking M6. Prticas de melhoria contnua Governana G1. Planejamento estratgico dos negcios G2. Planejamento estratgico de TI G3. Estrutura e Controle oramentrio G4. Gerenciamento de investimentos de TI G5. Reunies de avaliao e acompanhamento (comits direcionados) G6. Atingimento das metas
SEIS CRITRIOS DA MATURIDADE DE ALINHAMENTO NEGCIOS TI Parcerias P1. Percepo do valor da TI pelas reas de negcio P2. Papel da TI no Planejamento Estratgico de Negcio P3. Compartilhamento dos riscos e recompensas pela TI P4. Gesto do relacionamento da TI Escopo e Arquitetura E1. Extenso do papel da TI em relao aos processos de negcio E2. padronizao da articulao entre reas de negcios e TI E3. Integrao de Arquitetura de TI E4. Transparncia e Flexibilidade dos SI E5. Orientao da infraestrutura de TI Habilidades H1. Oportunidade de crescimento para a TI H2. Processos de educao e treinamento interfuncional para a TI H3. Interao social e poltico de confiana H4. Atrao e reteno de talentos chaves
Figura 1 Critrios e Prticas de Maturidade de Alinhamento Fonte: Elaborado com base no Modelo de Luftman (2000) Vale ressaltar que, empiricamente, difcil definir em que estgio exatamente a organizao se encontra, pois em cada um dos critrios utilizados para avaliar o grau de maturidade, esta pode se encontrar em um nvel diferente que os demais (BRODBECK e SACCOL, 2004). Alm disto, medir com preciso algo com tantas nuances comportamentais e ambientais pode no representar a realidade absoluta e verdadeira de um determinado ambiente organizacional (CIBORRA, 1997).
Buscando respostas a estas e outras indagaes ainda freqentes, cabe destacar algumas pesquisas nacionais que utilizaram o modelo de maturidade do AE proposto por Luftman (2000): Teixeira (2003) foi o primeiro a utilizar o modelo no Brasil buscando identificar diferenas de percepo entre executivos de negcio e de TI atravs de um estudo de caso em uma Instituio Financeira Pblica Federal; Bruhn (2005), analisou a maturidade do AE e suas relaes com a efetividade de TI e de performance empresarial atravs de um estudo de mltiplos casos em indstrias eletroeletrnicas do Rio Grande do Sul; Brodbeck et al. (2005) verificaram as prticas mais promovidas em organizaes de diversos setores do Rio Grande do Sul, utilizando estudo de mltiplos casos; Rigoni et al. (2006c) procurou identificar as prticas de maior ocorrncia em empresas de vrios setores, utilizando uma pesquisa survey. 2.2. Operacionalizao do Modelo de Pesquisa Para operacionalizao do modelo desta pesquisa, no instrumento simplificado desenvolvido foram incorporados do modelo de Luftman (2000) os 6 critrios considerados como constructos, com a maioria de suas respectivas prticas como variveis, totalizando em 30 questes de pesquisa. So eles: Comunicao (5 prticas), Medidas de Valor e Competncia (6 prticas), Governana (6 prticas), Parcerias (4 prticas), Escopo e Arquitetura (5 prticas), e Habilidades (4 prticas). Para mensurao das prticas foi adotada a escala apresentada no Quadro 1, representando a intensidade percebida pelos respondentes em relao a cada uma das 30 prticas, nos 5 nveis. Quadro 1 Escala para a convergncia de promoes referente s prticas
Escore Mdio Nvel de Promoo [1 1,5] 1 [1,5 2,5] 2 [2,5 3,5] 3 [3,5 4,5] 4 [4,5 5] 5 Atribuio Falta de efetividade, ou no efetivo(a) (at 10%) Baixo(a) ou pouco efetivo(a) (de 10% at 30%) Moderado(a) ou mdia efetividade (por volta de 50%) Existe, com efetividade aproximada de 80% Alto nvel de efetividade, ou efetividade de 100%
Fonte: Elaborado pelos autores Para cada um dos critrios foi determinada a mdia das prticas correspondentes. Considerando que os nveis de maturidade dos critrios so expressos em nmeros inteiros, e que as mdias obtidas a partir das prticas foram nmeros fracionrios, foram efetuados arredondamentos para nmeros inteiros, a fim de estabelecer uma convergncia entre os valores dos critrios e os dos nveis de maturidade. Para a anlise final dos nveis de maturidade de cada critrio bem como da maturidade final das empresas foram considerados escores conforme apresentado na Tabela 1. O nvel de maturidade de AE final de cada empresa se obteve realizando a mdia dos 6 critrios. Tabela 1 Escores mdios e os respectivos nveis de maturidade
Escore Mdio [1 1,5] [1,5 2,5] [2,5 3,5] [3,5 4,5] [4,5 5] Nvel de Maturidade 1 2 3 4 5 Escala Luftman (2000) Inicial ou Improvisado Comprometido Estabilizado e Focado Gerenciado ou Melhorado Otimizado
Para a atribuio da importncia de cada critrio, foi utilizado um ranking no final do instrumento de pesquisa, onde os executivos escolhiam a ordem de importncia de cada critrio 1. (mais importante) ao 6. (menos importante). 3. Mtodo da Pesquisa Esta pesquisa, de carter descritivo e exploratrio, utilizou o mtodo survey. Buscou identificar: (1) as prticas de promoo de AE com menor ou maior ocorrncia, agrupadas por critrio; (2) os critrios de promoo do AE de maior ocorrncia e importncia; (3) a existncia ou no de correlao entre os critrios; (4) o impacto dos critrios no critrio considerado mais importante; (5) as diferenas de percepo dos critrios e prticas de promoo de AE entre os executivos de negcio e de TI. Em estudo anterior (RIGONI et al., 2006b), foi realizado o pr-teste e a validao do instrumento de pesquisa adotado, onde o qual se encontra publicado em detalhe. 3.1. Caracterizao da unidade de anlise, populao, procedimentos de amostragem e de coleta de dados Foram contatadas 161 empresas industriais cadastradas no banco de dados da Federao das Indstrias do Rio Grande do Sul (FIERGS), cujo ponto comum foi o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), resultando numa amostra de 72 empresas. As empresas participantes tinham um mnimo de 100 funcionrios, uma rea de TI formalizada, encontram-se localizadas nos trs principais plos industriais do Estado e contribuiram para 95% do seu PIB. O total de respondentes vlidos foi de 259, sendo que em cada empresa foi contatado o executivo de TI e pelo menos um executivo de negcio (mdia de 3,59 questionrios por empresa). A amostragem utilizada nesse estudo foi do tipo estratificada desproporcionada. A populao foi dividida em sub-populaes (estratos) com base na regio geogrfica (cidade) (MALHOTRA, 2002). A maioria dos questionrios originou-se do plo industrial de Porto Alegre (57,14%), seguido pelo de Caxias do Sul (28,57%) e de Canoas (14,28%). Os respondentes apresentam as seguintes caractersticas: a maioria trabalha em empresas de mdio porte (70%), seguido por empresas de grande porte (17%) e por empresas de pequeno porte (11%); tem escolaridade em nvel de graduao ou ps-graduao e tem mais de 5 anos em cargos de gerncia dentro da mesma empresa. Tais caractersticas reforam a representatividade dos respondentes com relao aos objetivos desta pesquisa. A coleta dos dados se deu por meio de questionrios auto-aplicveis, entregues por meio impresso aos respondentes, pessoalmente. O instrumento tambm foi disponibilizado em formato eletrnico, para devoluo via e-mail, caso assim o desejassem. Isto foi possvel porque no houve identificao pblica tanto dos respondentes quanto das empresas. Vale destacar que os pesquisadores marcaram reunio (1-2 horas) com o executivo de TI e/ou o controller de cada empresa, para apresentar a pesquisa e explicar a dinmica do instrumento. Estes executivos funcionaram como replicadores da pesquisa nas suas respectivas empresas. 3.2. Anlise dos dados Os testes iniciais envolvendo a purificao dos dados e os testes de confiabilidade mostraram-se adequados e foram reportados em Rigoni et al. (2006b). Para obteno dos resultados desta pesquisa, os dados coletados foram submetidos s seguintes tcnicas de anlise estatstica: (a) anlise de mdias e desvios padres para a elaborao das classificaes dos nveis de promoo de cada critrio de AE e a importncia atribuda aos critrios; (b) anlise de correlao de Pearson para identificar as correlaes 6
entre importncia e o nvel de promoo dos critrios; (c) anlise de regresso mltipla para identificar o impacto dos critrios (variveis preditoras) no critrio mais importante (varivel dependente), o que permitiu medir indiretamente o grau de influncia dos critrios preditores sobre o critrio dependente; (d) mdia geral dos nveis de promoo dos critrios identificando o nvel de maturidade geral da amostra; e, (e) mdias, desvio padro, teste t de Student e de significncia para a comparao de mdias de amostras independentes de cada fator (critrio) e s prticas de cada um dos seis critrios, com o intuito de verificar se havia diferenas entre as percepes dos executivos das reas de negcios (comercial, controladoria, recursos humanos, etc.) e dos executivos de TI. Para realizar as anlises de teste t de Student foi importante verificar a distribuio dos valores das prticas a fim de identificar assimetria das respostas. Uma vez que os valores de assimetria encontrados foram inferiores a 1 foi assumido que as prticas apresentavam distribuies normais (MALHOTRA, 2002; HAIR, 2002). Para as anlises estatsticas foi escolhido um nvel de significncia de 5%, e um intervalo de confiana de 95%. Alguns dos executivos desempenharem uma funo na rea de TI simultaneamente com outra funo em rea diferente, tendo sido computados uma nica vez no grupo de TI. 4. Resultados obtidos Na seqncia so apresentados os resultados gerados pelas anlises, distribudos da seguinte forma: (a) a ordem de importncia dos critrios, o nvel de promoo das prticas agrupadas por critrio e correlao entre a importncia e a promoo dos critrios; (b) o impacto dos demais critrios no critrio de maior importncia; (c) a determinao dos nveis de maturidade geral considerando todas as empresas participantes da pesquisa; e, (d) as diferenas de percepo entre os executivos de negcio e de TI para os nveis de promoo dos critrios de AE. importante salientar que os trs primeiros itens apresentam resultados com a viso conjunta dos executivos de negcio e de TI. Somente o ltimo item (d) que teve a separao dos grupos, buscando aprofundar a anlise de resultados anteriormente obtidos. 4.1. Importncia, nvel de promoo e correlao dos critrios de AE A Tabela 2 mostra os resultados encontrados nas prticas agrupados em cada um dos 6 critrios de promoo do AE. Sendo assim, observa-se que o critrio Comunicao (3,40) apresenta o maior nvel de promoo na viso dos respondentes, seguido pelo critrio Escopo e Arquitetura (3,10). O critrio de Medidas de Valor e Competncia (2,75) foi considerado com o menor nvel de promoo. Com relao importncia, novamente aparece o critrio Comunicao (3,71) como sendo o mais importante na opinio dos respondentes, seguido pelo critrio Habilidades (2,95). O critrio Escopo e Arquitetura (1,98) foi considerado o de menor importncia. Nenhuma correlao dentre os seis pares (importncia x promoo) se mostrou significativa (p > 0,05), levando suposio que no h relao entre a importncia e o nvel de promoo atribudo aos seis critrios, ou seja, nem sempre o critrio mais importante ser o mais promovido. Isto pode explicar alguns resultados desta pesquisa.
Fonte: Elaborado pelos autores 4.2. Anlise do impacto no critrio de maior importncia Comunicao Uma vez identificado o critrio Comunicao como sendo o mais importante, buscou-se verificar, atravs de uma anlise de regresso mltipla, quais dos demais critrios impactam nele. Considerou-se como varivel dependente o critrio Comunicao, e como variveis preditoras os outros cinco critrios: Escopo e Arquitetura, Habilidades, Medidas de Valor e Competncia, Parcerias e Governana. Como resultado desta anlise (Quadro 2) foi obtido um R2 = 0,91 (coeficiente de determinao ajustado) representando um timo grau de explicao da varivel dependente, assim como a obteno dos critrios de maior impacto no critrio dependente atravs dos coeficientes (comparao padronizado entre as variveis preditoras), t (importncia relativa das variveis preditoras) e (significncia das variveis preditoras), sendo que o critrio Escopo e Arquitetura se mostrou como o de maior impacto no critrio Comunicao. Quadro 2 Impacto dos demais Critrios (variveis preditoras) no Critrio Comunicao (varivel dependente)
Critrios Escopo e Arquitetura Habilidades Medidas de Valor e Competncia Parcerias Governana 0,60 0,127 0,116 0,101 0,095 t 47,041 9,989 9,117 7,910 7,423 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Fonte: Elaborado pelos autores O fato de ambos critrios Comunicao (impactado) e Escopo e Arquitetura (impactante) serem considerados pelos respondentes como os mais promovidos pelas suas empresas pode explicar tal relao forte de impacto. Outra interpretao para este resultado pode se encontrar relacionada representao de cada critrio para os respondentes. O critrio impactante aparentemente muito bem compreendido pelos executivos de negcio, ou seja, os executivos de negcio entendem e discutem o papel e articulao da TI junto s reas de negcio, conseguem identificar o tipo de arquitetura de TI implementado em suas empresas, assim como percebem a transparncia e flexibilidade que a TI proporciona para troca e compartilhamento de informaes. Por outro lado, analisando pelo lado da importncia, observa-se o oposto, ou seja, o critrio menos importante o de maior impacto no critrio mais importante. Porm, o fato de no existir correlao entre a importncia e a promoo pode explicar isto (Tabela 2).
4.3. Determinao dos nveis de maturidade Apesar de estudos anteriores terem apontado para as dificuldades de definio do estgio exato de AE em que uma organizao pode se encontrar (BRODBECK e SACCOL, 2004; CIBORRA, 1997), os valores obtidos para a promoo do AE em cada critrio (Tabela 2), apresentam uma relativa homogeneidade. Segundo a classificao de escores mdios e os respectivos nveis de maturidade (Tabela 1), o nvel mdio de maturidade encontrado por critrio foi: Comunicao (3,40) Nvel [3] Estabilizado e Focado [2,5 3,5] Habilidades (3,07) Nvel [3] Estabilizado e Focado [2,5 3,5] Medidas de Valor e Competncia (2,76) Nvel [3] Estabilizado e Focado [2,5 3,5] Governana (2,90) Nvel [3] Estabilizado e Focado [2,5 3,5] Parcerias (2,96) Nvel [3] Estabilizado e Focado [2,5 3,5] Escopo e Arquitetura (3,10) Nvel [3] Estabilizado e Focado [2,5 3,5] Estes resultados determinam o nvel de maturidade geral (mdia dos critrios) das empresas como sendo 3,03 e desvio-padro de 0,698, caracterizando o processo de AE apresentado no Nvel [3] de Maturidade Estabilizado e Focado. Isto pode ser interpretado da seguinte forma: as empresas estudadas apresentam uma TI que comea a ser inserida no negcio, tendo uma alavancagem dos seus ativos em nvel mais estratgico, onde sistemas aplicativos demonstram aspectos no s relacionados operao do negcio como tambm sua gesto, permitindo que a informao seja utilizada para tomar decises em nvel mais estratgico. Porm, vale destacar alguns fatores que talvez expliquem melhor este resultado homogneo: a simplificao do instrumento e de sua escala pode ter gerado vis de interpretao dos respondentes sobre qual processo exato deveria estar sendo realizado em cada nvel de maturidade de cada prtica; e, a insero de normas e procedimentos padres do PGQP nos processos de gesto das empresas pesquisadas pode ter influenciado neste resultado tornando a amostra muito homognea. 4.4. Resultados quanto anlise das diferenas de percepo entre os executivos de negcio e os de TI Verifica-se, nesta seo, se h diferenas entre as percepes dos executivos pertencentes s reas de negcio e de TI, em relao promoo dos critrios de AE e de suas respectivas prticas. Para tanto, a amostra foi dividida em 2 grupos: 67 executivos de TI e 192 executivos de negcio (demais reas). Foram adotados os seguintes procedimentos estatsticos para obter as diferenas de percepo entre os grupos: mdia, desvio-padro, teste t de Student e (nvel de significncia estatstica). As diferenas foram encontradas para dois critrios: Medidas de Valor e Competncia e Escopo e Arquitetura. Comparando os resultados da Tabela 3 com os apresentados na Tabela 2, observa-se que ambos os critrios encontram-se destacados como sendo aqueles de menor promoo e de menor importncia, respectivamente. Para o caso do critrio Escopo e Arquitetura este resultado pode significar a possvel no compreenso das prticas do critrio por parte dos executivos de negcio.
Para melhor entender o comportamento das diferentes percepes, buscou-se verificar as diferenas de percepo quanto promoo das prticas em cada critrio, distribuindo a anlise da seguinte forma: (a) nveis de significncia entre as prticas dos critrios que no apresentaram diferenas de percepo (Comunicao, Habilidades, Governana e Parcerias); (b) nveis de significncia entre as prticas do critrio Medidas de Valor e Competncia (com diferenas de percepo); e, (c) nveis de significncia entre as prticas do critrio Escopo e Arquitetura (com diferenas de percepo). Os resultados dos nveis de significncia do teste t de Student mostram que no existem diferenas estatsticas significativas (p > 0,05) para as respostas atribudas pelos executivos de negcio e de TI a cada prtica dos seguintes critrios: Comunicao, Habilidades, Governana e Parceria. Vale destacar que apenas a prtica entendimento dos negcios pela TI do critrio Comunicao apresentou diferena estatstica de percepo (Mdia executivos TI = 3,72; Mdia executivos Negcio = 3,33; t(134) = -3,055; p < 0,05) e, quando analisada, observou-se que os executivos de TI responderam que tanto entendem do negcio como da TI em um nvel mais elevado que os executivos de negcio. Analisando pela escala de arredondamento (Quadro 1), percebe-se que os executivos de TI poderiam ter sido enquadrados em nvel 4 e os executivos de negcios, em nvel 3. Tabela 3 Anlise estatstica das percepes entre os grupos com relao aos critrios de promoo do AE
Promoo Critrio Comunicao Habilidades Governana Medidas de Valores Competncias Parcerias Escopo e Arquitetura Executivo de TI Mdia DP 3,5284 0,56964 3,1828 0,96096 3,0189 1,07150 e 2,9333 3,0697 3,3903 0,86610 0,91628 0,87539 Executivo Negcio Mdia DP 3,3545 0,70944 3,0318 0,90384 2,8487 0,92259 2,6918 2,9149 2,9935 0,84419 0,83237 0,89820 T -1,811 -1,157 -1,245 -2,002 -1,275 -3,131 0,071 0,248 0,214 0,046 0,204 0,002
Fonte: Elaborado pelos autores Os resultados obtidos para as prticas do critrio Medidas de Valor e Competncia mostram que existem diferenas estatsticas significativas (p < 0,05) entre as respostas atribudas pelos executivos de negcio e de TI. Por exemplo, alguns dos resultados especficos encontrados para prticas como mtricas de TI representada pelas medidas de TI, periodicidade de controle e revises, investimentos, produtividade, volume de acesso rede, entre outras (Mdia executivos TI = 3,42; Mdia executivos Negcio = 3,06; t(255) = 2,281; p < 005) e acordos de nveis de servios (SLA) (Mdia executivos TI = 2,81; Mdia executivos Negcio = 2,45; t(254) = - 2187; p < 005), mostram de forma significativa as diferenas de percepo entre os grupos. Da mesma forma, os resultados obtidos para o critrio Escopo e Arquitetura mostraram que existe diferenas estatsticas significativas (p < 0,05) entre as percepes dos dois grupos. Por exemplo, alguns dos resultados especficos encontrados para prticas como extenso do papel da TI (tradicional, direcionador, etc.) com relao aos processos de negcios (Mdia executivos TI = 3,62; Mdia executivos Negcio = 3,19; t(136) = - 2,847; p < 0,05) e transparncia e flexibilidade da arquitetura da TI e de SI (Mdia executivos TI = 3,57; Mdia executivos Negcio = 2,94; t(255) = - 2,407; p < 0,05). Vale destacar que o grupo formado pelos executivos de TI apresentou valores maiores com relao percepo de promoo do AE, para este critrio.
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5. Discusso Pesquisas que utilizam o instrumento de medida de maturidade de AE (LUFTMAN, 2000) ainda so recentes. A fim de validar seu modelo de maturidade, Luftman (2003) fez uso de seu instrumento mais detalhado junto a 25 das 500 empresas pertencentes classificao da Fortune 500. Sledgianowski (2004), sob orientao de Luftman, aplicou o instrumento junto a executivos em 7 empresas americanas. No Brasil, Bruhn (2005) aplicou o mesmo instrumento, traduzido, junto a executivos de 4 empresas do ramo eletroeletrnico e, Rigoni (2006c) aplicou um instrumento derivado e simplificado, junto a executivos de 72 empresas industriais de uma regio especfica do pas. Analisando comparativamente o nvel de maturidade encontrado pelas pesquisas (Tabela 4), observa-se o seguinte: a pesquisa (A) investigou empresas americanas de diversos setores, de grande porte, em um perodo anterior a 2000, obtendo um nvel de maturidade de AE entre 2 e 2,5; a pesquisa (B) investigou empresas americanas de diversos setores incluindo o governo, de grande porte, escolhidas por convenincia, no perodo de 2003-2004, obtendo um nvel de maturidade de AE entre 2,5 e 3,0; a pesquisa (C) investigou empresas brasileiras de um mesmo setor e ramo de negcio, de mdio porte, escolhidas por convenincia, no perodo de 2004-2005, obtendo um nvel de maturidade de AE semelhante a pesquisa anterior, entre 2,5 e 3,0; e, por fim, a pesquisa (D) investigou empresas brasileiras do setor industrial, variando entre pequeno e grande porte, escolhidas por convenincia (membros do PGQP/FIERGS), no perodo de 2005-2006, obtendo um nvel de maturidade de AE prximo de 3,0. Vale destacar a simbologia utilizada por Luftman (2000), diferenciada das demais, para representar o nvel de maturidade geral por critrio. Apesar de utilizar o seu instrumento de forma quantitativa para obter o nvel de promoo de cada prtica, o autor pediu para que os respondentes de cada uma das 25 empresas chegassem a um consenso nico referente ao nvel de maturidade de cada critrio. Desta forma, para atribuir este nvel de maturidade especfico no foram utilizados clculos estatsticos e, por isso, o grau atribudo foi um nmero inteiro. No entanto, quando os respondentes consideravam que alguns processos de um nvel acima do atual j estavam sendo implementados, foi sugerido aos respondentes que adicionassem o sinal + ao lado do grau atribudo ao nvel atual. Sendo assim, possvel que a maioria dos critrios com nvel 2+, possam ser equiparados ao intervalo [2,0 2,9], desta pesquisa. Tabela 4 Comparao entre estudos de maturidade de promoo do AE
Critrio (cada critrio varia de 1 a 5) Comunicao Habilidades Medidas de Valor e Competncia Governana Parcerias Escopo e Arquitetura Maturidade do AE (Mdia dos Critrios) Nmero de Empresas Participantes (A) Luftman (2003) 2+ 2 2+ 2+ 2+ 2+ 2+ 25 (B) Sledgianowski (2004) 2,91 2,62 2,49 3,17 2,95 2,93 2,84 7 (C) Bruhn (2005) 3,01 2,76 2,20 2,69 2,85 2,75 2,76 4 (D) Rigoni (2006c) 3,40 3,07 2,76 2,90 2,96 3,10 3,03 72
Fonte: Elaborado pelos autores Apesar dos mtodos diferentes utilizados pelas pesquisas, no s constatou-se esta homogeneidade obtida para o nvel de maturidade geral dos critrios, mas tambm, uma certa convergncia dos resultados com relao aos critrios de maior e menor promoo. Os resultados encontrados por Sledianowski (2004) apresentam o critrio Governana (3,17) 11
como sendo o de maior maturidade e o critrio Medidas de Valor e Competncia (2,49) como o de menor maturidade, fechando parcialmente com os resultados desta pesquisa. Porm, os resultados encontrados por Bruhn (2005) encontram-se semelhantes ao desta pesquisa apresentando o critrio Comunicao (3,01) como sendo o de maior maturidade e promoo e o critrio Medidas de Valor e Competncia (2,20) como sendo o de menor maturidade e promoo. Tal semelhana de resultados tambm se verificou na anlise das diferenas de percepo entre os grupos de executivos de negcio e de TI onde, os resultados apontaram diferenas para os critrios Medidas de Valor e Competncia e Escopo e Arquitetura. Existem evidncias na literatura especfica sobre o tema, de que o a comunicao, principalmente entre os planejadores, se constitui em uma prtica crtica para a obteno de resultados no uso da TI, uma vez que leva ao entendimento mtuo e, portanto, ao AE. Ela considerada um dos fatores que influenciam a dimenso social do AE, ou seja, estado no qual os executivos de uma unidade de negcios entendem e se comprometem com a misso, objetivos e planos de negcios e de TI (LUFTMAN et al, 1999; REICH e BENBASAT, 2000). Sendo assim, talvez seja possvel explicar melhor os resultados de importncia encontrados para os critrios Comunicao (1.) e Habilidades (2.) atravs da ligao com as atividades formais e informais facilitadoras das atividades humanas, que propiciam a integrao de pessoas, reas, processos, fornecedores e clientes da empresa, explicados em estudos similares (REZENDE, 2002; BRUHN, 2005). Com relao ao fato de o critrio Escopo e Arquitetura ter apresentado o maior impacto no critrio Comunicao, importante observar que este resultado parece ser influenciado pelo fato de que a comunicao e a tomada de deciso nas empresas encontramse baseadas em relatrios e informaes advindas da TI, a qual utiliza a arquitetura para compartilhamento de conhecimento e aprendizado organizacional, dois elementos bsicos dos estudos sobre Comunicao em geral (BALASUBRAMANIAN, 2006; JOHNSON, 2006; HUBER, 1991). Ainda importante analisar os critrios que apresentaram diferenas de percepo entre os executivos de negcio e de TI. Com relao ao critrio Medidas de Valor e Competncia (3. em importncia, menor promoo), observou-se que, em duas de suas seis prticas, os executivos de TI contriburam para elevar o nvel geral do critrio, considerando as prticas com um alto nvel de maturidade. Isto pode nos levar ao entendimento de que possvel que os executivos de TI entendam mais que seus colegas executivos de negcio o que sejam as prticas efetivas de Medidas de Valor e Competncia, apesar de ambos os grupos concordarem que tal critrio apresenta certa importncia. Com relao ao critrio Escopo e Arquitetura (menor importncia, 2. maior promoo), de suas cinco prticas, nas quatro que apresentaram diferenas de percepo, tambm foram os executivos de TI os responsveis pela indicao do maior nvel de maturidade, evidenciando o carter tcnico do critrio e de que os executivos de TI so os principais contribuintes para a sua promoo. Por fim, vale destacar o estudo de Teixeira (2004), utilizando o modelo de Luftman (2000), que tambm identificou diferenas de percepo entre executivos de negcio e de TI, com relao aos critrios Governana, Escopo e Arquitetura, e Habilidades. Os resultados mostram mdias superiores atribudas pelos executivos de negcio. Contudo, a presente pesquisa difere em alguns pontos muito importantes do estudo de Teixeira (2004), tais como: (a) utilizao de um instrumento simples, validado e de fcil aplicao, ao invs do instrumento denso e complexo desenvolvido por Luftman (2000) e utilizado na ntegra por Teixeira (2004); (b) realizao de uma survey ao invs de um estudo de caso; (c) e, aplicao no setor industrial ao invs no setor de servios.
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6. Concluses e Contribuies O atingimento do nvel de maturidade Otimizado para os critrios de promoo do AE um processo evolutivo e dinmico. Assim, conhecer as principais prticas e a importncia de sua aplicao pode ser uma forma de avaliao e monitoramento que possibilite o atingimento de maior desempenho organizacional ao longo do processo de planejamento estratgico (MAES, 2000, LUFTMAN, 2000; HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993). Sendo assim, a aplicao de um instrumento de medida do nvel de maturidade de AE, permitindo diagnosticar a utilizao de melhores prticas, pode ser uma forma de propiciar melhoria contnua neste processo (KAPLAN e NORTON, 2004; BRODBECK e HOPPEN, 2003). O fato do critrio Comunicao ter sido considerado o mais importante e o de maior promoo demonstra que o mesmo vem recebendo ateno por parte dos executivos, tanto de negcios quanto de TI, o que nos leva a entender que a TI est crescendo de importncia dentro dos nveis decisrios das organizaes. Tambm interessante destacar que alguns estudos feitos por Lederer e Mendelow (1987; 1989) e Calhoun e Lederer (1990) j atribuam uma maior importncia ao critrio Comunicao. Os autores explicam que, atravs de uma boa comunicao, os planejadores aumentam as chances de sucesso na implementao de seus planos corporativos, e que o uso de um plano estratgico formal pode ter um grande efeito sobre o alinhamento das unidades da organizao (incluindo a TI) em direo a um objetivo comum. Da mesma forma, analisando o critrio Escopo e Arquitetura (de maior impacto em Comunicao), pode-se entender que por o mesmo ser a parte visvel da TI (rede e software de comunicao como e-mail, internet, etc.), ainda prevalece como sendo um entendimento de ajuste da TI ao Negcio. Se adicionarmos a isto a anlise dos resultados do critrio Medidas de Valor e Desempenho, pode-se entender que a viso dos executivos de negcio ainda no clara com relao ao retorno que um bom aplicativo para gesto estratgica (parte invisvel da TI), uma vez que ele deve trazer informaes da operao (processos do negcio) para a gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 2004). No tocante aos critrios de promoo do AE mais tcnicos, os executivos de TI tendem a estar mais propensos s prticas de AE do que os executivos de Negcio. Uma das possveis explicaes para isto pode ser que enquanto os executivos de TI entendem de tecnologia e de negcios, os executivos de negcio entendem de negcio, porm no entendem (ou entendem pouco) dos aspectos tcnicos referentes TI. Por fim, alguns dos resultados relacionados diferena de percepo entre executivos de negcio e de TI nos leva a concluir que: (a) possvel que exista a necessidade de melhorar a capacitao dos executivos de negcio no que se refere aos aspectos mais tcnicos; (b) provvel que os executivos de negcio devessem participar mais ativamente na construo de medidas e instrumentos de controle tanto do negcio como da TI, bem como medir o nvel de servio prestado pela TI; (c) talvez devesse ser promovida uma melhor caracterizao do papel da TI com relao aos processos de negcio no somente para aqueles voltados para a automao de tarefas, mas tambm, para a gerao de informaes estratgicas e redirecionamento dos negcios; (d) possivelmente, deveriam ser criados grupos envolvendo executivos de negcio e de TI para desenhar uma arquitetura de TI mais adequada e representativa dos processos e operao do negcio, para a obteno de maior transparncia e flexibilidade. Esta pesquisa apresenta algumas limitaes, tais como: (a) o desenvolvimento da pesquisa em apenas um setor, o industrial; (b) a abrangncia da pesquisa, limitada uma regio geogrfica do Brasil; (c) a adoo de um instrumento de pesquisa simplificado, que facilita o 13
seu preenchimento e amplia a sua aplicao a um espectro mais amplo de respondentes, mas que, tambm, no permite coletar informaes mais acuradas sobre os procedimentos referentes s prticas. Porm, vale destacar alguns dos pontos fortes desta pesquisa para a rea, tais como: (a) a utilizao de um modelo de maturidade de AE que vem se consolidando; (b) a avaliao da importncia e do nvel de promoo de critrios do AE; (c) o grande nmero de empresas (72) e de respondentes (259) envolvidos assim como a sua alta representatividade; (d) a corroborao de resultados de pesquisas prvias; (e) a avaliao das diferenas de percepo entre os respondentes; (f) a obteno de sugestes para diminuir a diferena de percepo entre executivos de negcio e de TI a partir de anlises focadas em outros estudos. Apesar dos questionamentos de Ciborra (1997) de que medir com preciso algo com tantas nuances comportamentais e ambientais pode no representar a realidade absoluta e verdadeira de um determinado ambiente organizacional, acredita-se que este estudo pode contribuir na identificao das prticas mais relevantes, dos critrios mais importantes e na apresentao do nvel de maturidade de promoo de AE de algumas das empresas parceiras no Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), visando obter um parmetro entre as prticas estabelecidas. A busca de melhoria contnua nos negcios um fator importante e perseguido pelas empresas pesquisadas. Dada a importncia e relevncia com que o assunto vem sendo tratado, o AE est contribuindo assim como os resultados e pontos destacados anteriormente, para que as empresas participantes desta pesquisa se instrumentalizem e se preparem para um melhor atendimento das normas e regras regulamentadoras e, conseqentemente, para uma melhor insero num ambiente global. Referncias Bibliogrficas AVISON, D; JONES, J.; POWELL, P.; WILSON, D. Using and validating the strategic alignment model. Journal of Strategic Information Systems, v.13, p. 223246, 2004. BALASUBRAMANIAN, V. Organizational Learning and Information Systems Disponvel em: <http://www.e-papyrus.com/personal/orglrn.html>, Acesso em: 23/10/2006. BRODBECK, A.F.; HOPPEN, N. Alinhamento Estratgico entre os Planos de Negcio e de Tecnologia de Informao: um modelo operacional para implantao. Revista de Administrao Contempornea, v.7, n.3, p.9-33, julho-setembro 2003. BRODBECK, A. F.; SACCOL, A. Z. Alinhamento Estratgico: Anlise Contextual-Reflexiva dos Principais Modelos. In: Congresso Anual de Tecnologia da Informao, Anais, So Paulo, 2004. BRODBECK.A.F.; HOPPEN. N.; RIGONI, E.H., VALENZUELA, P. Prticas de Alinhamento Estratgico Promovidas em Organizaes do Estado do Rio Grande do Sul. In: XXIX EnANAPAD, 2005, Anais, Braslia, 2005. BRUHN, P.R.L. O Alinhamento Estratgico entre Negcios e TI: Avaliao da Maturidade e do Impacto em Indstrias Eletroeletrnicas do Rio Grande do Sul. Dissertao (Mestrado em Administrao) Programa de Mestrado em Administrao e Negcios Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2005. CALHOUN, K. J.; LEDERER, A. L. From Strategic Plan to Strategic Practice: The Communications Connection. Mid- American Journal of Business, 5 (2), p. 60-64, Fall 1990 CIBORRA, C. De Profundis? Deconstructing the concept of Strategic Alignment. Scandinaviam Journal of Information Systems, v.9, n.1, p.67-82, 1997. CURTIN, T. E. It Alignment: New Ideas for an Old Concept, IBM Executive Business Institute, 2005. Disponvel: <http://www-03.ibm.com/ibm/palisades/pubs/pdf/it_tc.pdf>, Acesso em 20/04/2006.
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