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CURSO DE SECRETARIADO E AUXILIAR ADMINISTRATIVO

SECRETARIADO

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SECRETARIADO
O secretariado uma funo essencial em qualquer tipo de atividade empresarial, tanto no mundo dos negcios como na indstria ou nas profisses liberais. A secretria contribui para o funcionamento eficaz de uma empresa atravs do seu trabalho discreto, organizado e metdico. Na terminologia tradicional, chama-se secretria pessoa que minuta a correspondncia, elabora as atas das reunies, resolve os assuntos de direo e orienta um escritrio. Mas, nos ltimos tempos, o conceito de secretrio(a) mudou claramente: ele(a) passou agora a ser o(a) assistente perfeito(a) do seu chefe, ao ponto de conseguir at assumir com credibilidade algumas responsabilidades do mesmo. O trabalho administrativo que cada secretrio(a) tem de realizar pode ser muito diferente de um(a) para outro(a), dependendo da rea de atividade da empresa em que esteja enquadrado(a), uma vez que cada setor tem as suas prprias caractersticas. Tambm tem especial incidncia neste fato a forma jurdica da empresa: uma empresa do Estado no igual a uma empresa familiar ou privada, uma vez que estas ltimas tm uma maior liberdade ao elaborarem os documentos administrativos e podem acelerar mais as operaes. Outro fator relevante o das repercusses que a dimenso do negcio provoca: h uma diferena considervel entre organizar uma empresa pequena e articular uma grande, tendo em devida conta tanto o volume de operaes como o campo geogrfico de ao.

SECRETRIA (O)
Histria da profisso No h como precisar uma data para o surgimento da profisso de secretrio. Datado da XI dinastia, por volta do ano 1.500 AC, os primeiros registros da profisso, j naquela poca, a diferenciavam dos demais trabalhos existentes. No Egito h 500 a.C. com as funes. a) do profissional: Surgiu nas civilizaes antigas, das atividades dos escribas (homem que dominava a escrita, fazia as contas, arquivava, redigia as ordens. aquele que capaz de receb-las por escrito e que, por conseguinte, naturalmente encarregado de sua execuo. Escriba em hebraico significa SPHER. que significa contar. Nesta poca dos escribas foi desenvolvida a taquigrafia (sc. IV a.C.). Inveno atribuda a Tiro - escravo alforriado de Ccero. Existiam dois grupos nesta poca: 1) eroditos, filsofos, professores, escritores; 2) que se tomaram prisioneiros de guerra e continuaram na condio de escravos, a servio de seus senhores, da originou-se os Secretrios. O escriba oriental um homem que domina a escrita, faz contas, classifica os arquivos, redige as ordens, aquele que capaz de receb-las por escrito e que, por conseguinte, naturalmente encarregado da sua execuo.

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Taqugrafos no baixo Imprio Romano, monges na idade mdia. Com vulgarizao da estenografia, passaram a assumir papel importante nos escritrios de administrao pblica: surgem os secretrios, cuja profisso, em sua origem era exclusivamente masculina. Na Idade Moderna tem-se uma expressiva ao secretarial com o comrcio integrando-se mais tarde estrutura organizacional das empresas como acontece em nossos dias. A palavra secretrio originou-se do latim: Secretum - lugar retirado, retiro, solido; Secreta particular, segredo, mistrio; Secretarium - legar retirado, conselho privado. A evoluo da atividade: a) Idade Mdia - Fica restrita aos monges, nos mosteiros (copistas e arquivistas); b) 1400 - 1700: Revoluo Comercial e mercantilismo: reaparece a necessidade do Secretrio, porm muito discretamente; c) 1760: Revoluo Industrial: Significou o desenvolvimento do maquinrio nas indstrias. A nova estrutura empresarial exigiu as funes de assessoria administrativa, consolidando o papel do Secretrio. (A funo era exercida quase que exclusivamente por homens). d) 2 Grandes Guerras Mundiais 1914 -1918 e 1939 -1945 - O homem vai para a guerra e surge a necessidade da mo-de-obra feminina (at metade do sc. XX, a participao da mulher na indstria estava limitada a funes rotineiras e grosseiras. - As mulheres assumem seus papis profissionais de uma forma mais liberada, passam a ser reconhecidas por si mesmas e pelo mundo empresarial. Desta forma, os homens se afastam da profisso. e) Surgimento das teorias administrativas: Permitiu a valorizao das funes secretariais, tornando a Secretria parte integrante da dinmica da equipe gerencial O cargo de secretrio cresceu consideravelmente aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mercado de trabalho passou a abrir suas portas para a mo-de-obra feminina inicialmente na Europa e nos Estados Unidos da Amrica para suprir a escassez da mo-de-obra masculina que fora direcionada para os campos de batalha. E em 1945 j existiam 20 milhes de pessoas na profisso com estatstica crescente. No Brasil, o desenvolvimento da profisso acompanhou o ambiente empresarial adaptando-se aos paradigmas vigentes. Nos anos 50: com a chegada das multinacionais, executando algumas tcnicas como: datilografia, taquigrafia, organizao de arquivos, anotaes de recados e atendimentos telefnico. Anos 60: inicia-se o treinamento gerencial, e ter uma secretria passa a ser status iniciando-se assim uma valorizao da secretria por parte dos empresrios brasileiros. E em 1969 criada a Universidade Federal da Bahia o 1 curso de Secretariado Executivo do Brasil. Na dcada de 70 a secretria passa a ser membro ativo na gerncia. Nos anos 80 a secretria assessora. Tem-se a regulamentao da profisso aprovada em 30/09/1985 e a classe ganha fora com a criao da FENASSEC Federao Nacional de Secretrios em 1988, Curitiba. Na dcada de 90 presenciou-se um dos melhores momentos da profisso de secretria que se caracteriza, como uma figura importante na empresa, pois, com o advento dos recursos tecnolgicos, mudou-se a forma de trabalhar no escritrio, as organizaes passaram a buscar intensamente a qualidade total e a valorizao dos clientes. Segundo Ribeiro Tais transformaes ocorreram principalmente com a introduo da reengenharia que redefiniu o papel dos que secretariam, atribuies atribuindo a este mais autonomia nas execues das tarefas. Agora nos anos 2000, que o secretrio seja empreendedor, assessor, executante, polivalente e que tenha uma viso holstica.

PROFISSO SECRETRIA (O)


Datado da XI dinastia, por volta do ano 1.500 AC, os primeiros registros da profisso, j naquela poca, a diferenciavam dos demais trabalhos existentes.

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De l at aqui o percurso longo, repleto de transformaes, enfrentou caminhos que se estenderam do ser mulher ao ser profissional, at atingir a maturidade neste final de sculo. A necessidade crescente de profissionais que soubessem e pudessem transformar idias, trazendo-as para o mundo real, atravs da expresso da palavra escrita ou datilografada, profissionais que materializassem acordos e contratos entre pessoas, empresas e pases, cada vez mais se acentuavam. Enfim profissionais que tivessem a capacidade de unir interesses comuns, dar-lhes um sentido, direo e fecho criativo, aps doutores advogados, sbios em economia, engenharia, medicina e tantas outras profisses, discutirem a mesma idia, jamais poderiam ser encaradas no mundo do trabalho como "iguais". No incio dos anos 80 assumimos, aps longo processo de transformao, toda complexidade das nossas "diferenas", iniciando ento a luta para termos os mesmos direitos no mundo do trabalho. At que em 1985, atravs da Lei 7377, no dia 30 de setembro transformamos o que era cargo ou funo em profisso. De l para c o mundo do trabalho no s mudou, mas vem sendo reconstrudo sucessiva e continuamente, numa descoberta que parece eterna entre a aplicao do que s vezes considerado antigo e o que considerado novo em termos de busca de solues para os seres humanos criarem condies de adaptabilidade, tanto s novas formas de administrao empresarial, como s novas formas de produo e comrcio. Nossa profisso continua seu processo de unir, transformar e trazer idias para a realidade, atravs agora da digitao, da Internet e deste mundo conectado que vivemos. Na verdade mais de acordo com nosso trabalho, esse novo tempo contribuiu para melhorar tanto em termos de quantidade, como e principalmente de qualidade todas as nossas atribuies. Apenas como um exemplo, haver quem lembre de contratos ou propostas datilografados e pode compar-los com contratos e propostas de hoje, digitados. Ou mesmo as formas de participao em reunies, onde os integrantes podem participar pessoalmente ou pelo sistema de teleconferncia. O que antes era impossvel, hoje a ata desses interesses comuns reunidos fica pronta ao trmino da reunio, pelo sistema integrado de reconhecimento de voz, onde o que discutido registrado e organizado, simultaneamente, pelo profissional de secretariado que assessora a reunio. Bem, estes so simples exemplos de transformaes da nossa profisso e que, seguramente, h 1500 anos AC seriam impensados, como impensado e insensato o sentimento de que ser chamado de assistente, auxiliar administrativo ou assessora "melhor" ou mais "importante" do que ser chamado de Secretria ou Secretrio. Ironicamente essas funes ou cargos, dependendo da empresa, servem apenas para negar ao profissional que se especializou em secretariado, os direitos previstos em lei. Em outras empresas so nomenclaturas adotadas por modismos de administrao, que nem sempre acompanham a cultura e a realidade dos pases que adotam tais modismos, causando mais transtornos do que benefcios para as empresas, servindo como alegao absurda de que naquela organizao "no existem secretrios", por exemplo. Em outros casos, infelizmente a minoria no Brasil, esses apelidos so apenas recursos de mercados e no descaracterizam a profisso e nem desrespeitam a legislao, pois a empresa reconhece que as atribuies do assistente, assessor ou auxiliar administrativo so na verdade privativas do profissional de secretariado. No podemos deixar de avaliar, ainda, a tendncia existente em alguns pases de "transformar" secretria em assistente. At por participarmos de reunies peridicas na rea internacional, da nossa organizao profissional, podemos afirmar com tranqilidade que ser secretria em outros pases nada tem a ver com ser secretria no Brasil. DIA DA SECRETRIA Durante a segunda fase da Revoluo Industrial (fase esta iniciada em 1860), Christopher Sholes inventou um tipo de mquina de escrever. Sua filha - Lilian Sholes - testou tal invento, tornando-se a primeira mulher a escrever numa mquina, em pblico. Lilian Sholes nasceu em 30 de setembro. Por ocasio do centenrio de seu nascimento, as empresas fabricantes de mquinas de escrever fizeram diversas comemoraes. Entre elas, concursos para escolher a melhor datilgrafa.

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Tais concursos alcanaram sucesso, passando a repetir-se anualmente, a cada 30 de setembro. Como muitas secretrias participavam, o dia passou a ser conhecido como o "Dia das Secretrias". Com o surgimento das associaes da classe de secretrias do Brasil, apareceram os movimentos para o reconhecimento da profisso. Das atividades das associaes, uma das conseqncias foi a divulgao e popularizao do dia 30 de setembro como sendo o "Dia da Secretria". H tambm o "Dia Internacional da Secretria", que comemorado na ltima 4 feira do ms de abril.

Cdigo de tica
Publicado no Dirio Oficial da Unio de 7 de julho de 1989. Captulo I Dos Princpios Fundamentais Art.1. - Considera-se Secretrio ou Secretria, com direito ao exerccio da profisso, a pessoa legalmente credenciada nos termos da lei em vigor. Art.2. - O presente Cdigo de tica Profissional tem por objetivo fixar normas de procedimentos dos Profissionais quando no exerccio de sua profisso, regulando-lhes as relaes com a prpria categoria, com os poderes pblicos e com a sociedade. Art.3. - Cabe ao profissional zelar pelo prestgio e responsabilidade de sua profisso, tratandoa sempre como um dos bens mais nobres, contribuindo, atravs do exemplo de seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos preceitos morais e legais. Captulo II Dos Direitos Art.4. - Constituem-se direitos dos Secretrios e Secretrias: a) garantir e defender as atribuies estabelecidas na Lei de Regulamentao; b) participar de entidades representativas da categoria; c) participar de atividades pblicas ou no, que visem defender os direitos da categoria; d) defender a integridade moral e social da profisso, denunciando s entidades da categoria qualquer tipo de aluso desmoralizadora; e) receber remunerao equiparada dos profissionais de seu nvel de escolaridade; f) ter acesso a cursos de treinamento e a outros eventos cuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de trabalho compatvel com a legislao trabalhista em vigor. Captulo III Dos Deveres Fundamentais Art.5. - Constituem-se deveres fundamentais das Secretrias e Secretrios: a) considerar a profisso como um fim para a realizao profissional; b) direcionar seu comportamento profissional, sempre a bem da verdade, da moral e da tica; c) respeitar sua profisso e exercer suas atividades, sempre procurando aperfeioamento; d) operacionalizar e canalizar adequadamente o processo de comunicao com o pblico; e) ser positivo em seus pronunciamentos e tomadas de decises, sabendo colocar e expressar suas atividades; f) procurar informar-se de todos os assuntos a respeito de sua profisso e dos avanos tecnolgicos, que podero facilitar o desempenho de suas atividades; g) lutar pelo progresso da profisso; h) combater o exerccio ilegal da profisso; i) colaborar com as instituies que ministram cursos especficos, oferecendo-lhes subsdios e orientaes. Captulo IV Do Sigilo Profissional Art.6. - A Secretria e o Secretrio, no exerccio de sua profisso, deve guardar absoluto sigilo sobre assuntos e documentos que lhe so confiados. Art.7. - vedado ao Profissional assinar documentos que possam resultar no comprometimento da dignidade profissional da categoria.

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Captulo V Das Relaes entre Profissionais Secretrios Art.8. - Compete s Secretrias e Secretrios: a) manter entre si a solidariedade e o intercmbio, como forma de fortalecimento da categoria; b) estabelecer e manter um clima profissional corts, no ambiente de trabalho, no alimentando discrdia e desentendimento profissionais; c) respeitar a capacidade e as limitaes individuais, sem preconceito de cor, religio, cunho poltico ou posio social; d) estabelecer um clima de respeito hierarquia com liderana e competncia. Art.9. - vedado aos profissionais: a) usar de amizades, posio e influncias obtidas no exerccio de sua funo, para conseguir qualquer tipo de favoritismo pessoal ou facilidades, em detrimento de outros profissionais; b) prejudicar deliberadamente a reputao profissional de outro secretrio; c) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro, contraveno penal ou infrao a este Cdigo de tica. Captulo VI Das Relaes com a Empresa Art.10. - Compete ao Profissional, no pleno exerccio de suas atividades: a) identificar-se com a filosofia empresarial, sendo um agente facilitador e colaborador na implantao de mudanas administrativas e polticas; b) agir como elemento facilitador das relaes interpessoais na sua rea de atuao; c) atuar como figura-chave no fluxo de informaes desenvolvendo e mantendo de forma dinmica e contnua os sistemas de comunicao. Art.11. - vedado aos Profissionais: a) utilizar-se da proximidade com o superior imediato para obter favores pessoais ou estabelecer uma rotina de trabalho diferenciada em relao aos demais; b) prejudicar deliberadamente outros profissionais, no ambiente de trabalho. Captulo VII Das Relaes com as Entidades da Categoria Art.12. - A Secretria e o Secretrio devem participar ativamente de suas entidades representativas, colaborando e apoiando os movimentos que tenham por finalidade defender os direitos profissionais. Art.13. - Acatar as resolues aprovadas pelas entidades de classe. Art.14. - Quando no desempenho de qualquer cargo diretivo, em entidades da categoria, no se utilizar dessa posio em proveito prprio. Art.15. - Participar dos movimentos sociais e/ou estudos que se relacionem com o seu campo de atividade profissional. Art.16. - As Secretrias e Secretrios devero cumprir suas obrigaes, tais como mensalidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto s entidades de classes a que pertencem. Captulo VIII Da Obedincia, Aplicao e Vigncia do Cdigo de tica Art.17. - Cumprir e fazer cumprir este Cdigo dever de todo Secretrio. Art.18. - Cabe aos Secretrios docentes informar, esclarecer e orientar os estudantes, quanto aos princpios e normas contidas neste Cdigo. Art.19. - As infraes deste Cdigo de tica Profissional acarretaro penalidades, desde a advertncia cassao do Registro Profissional na forma dos dispositivos legais e/ou regimentais, atravs da Federao Nacional das Secretrias e Secretrios. Art.20. - Constituem infraes: a) transgredir preceitos deste Cdigo; b) exercer a profisso sem que esteja devidamente habilitado nos termos da legislao especfica; c) utilizar o nome da Categoria Profissional das Secretrias e/ou Secretrios para quaisquer fins, sem o endosso dos Sindicatos de Classe, em nvel Estadual e da Federao Nacional nas localidades inorganizadas em Sindicatos e/ou em nvel Nacional.

Regulamentao da Profisso

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Lei 9.261 de 11/01/96 (Lei 7.377 de 30/09/85) Art.1 - A Lei n 7.377, de 30 de setembro de 1985, passa a vigorar com a seguinte redao para os incisos I e II do Art. 3, para o inciso VI do Art. 4 e para o pargrafo nico do Art. 6. Art.2 - Para os efeitos desta Lei, considerado: I - Secretrio Executivo a) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei. b) o portador de qualquer diploma de nvel superior que, na data de vigncia desta Lei, houver comprovado, atravs de declaraes de empregadores, o exerccio efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuies mencionados no Art.4. desta Lei. II - Tcnico em Secretariado a) o profissional portador de certificado de concluso de curso de Secretariado em nvel de 2. grau; b) portador de certificado de concluso do 2. grau que, na data de incio da vigncia desta Lei, houver comprovado, atravs de declaraes de empregadores, o exerccio efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuies mencionados no Art.5. desta Lei. Art. 3 - assegurado o direito ao exerccio da profisso aos que, embora no habilitados nos termos do artigo anterior, contm pelo menos cinco anos ininterruptos ou dez anos intercalados de exerccio de atividades prprias de secretaria na data de vigncia desta Lei. Art.4 - So atribuies do Secretrio Executivo: I - planejamento, organizao e direo de servios de secretaria; II - assistncia e assessoramento direto a executivos; III - coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de empresas; IV - redao de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro; V - interpretao e sintetizao de textos e documentos; VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferncias, palestras de explanaes, inclusive em idioma estrangeiro; VII - verso e traduo em idioma estrangeiro, para atender s necessidades de comunicao da empresa; VIII - registro e distribuio de expediente e outras tarefas correlatas; IX - orientao da avaliao e seleo da correspondncia para fins de encaminhamento a chefia; X - conhecimentos protocolares. Art.5 - So atribuies do Tcnico em Secretariado: I - organizao e manuteno dos arquivos da secretaria; II - classificao, registro e distribuio de correspondncia; III - redao e datilografia de correspondncia ou documentos de rotina, inclusive em idioma estrangeiro; IV - execuo de servios tpicos de escritrio, tais como recepo, registro de compromissos, informaes e atendimento telefnico. Art. 6 - O exerccio da profisso de Secretrio requer prvio registro na Delegacia Regional do Trabalho do Ministrio do Trabalho e far-se- mediante a apresentao de documento comprobatrio de concluso dos cursos previstos nos incisos I e II do Art.2. desta Lei e da Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS. Pargrafo nico: No caso de profissionais includos no art. 3 a prova da atuao ser feita por meio de anotaes na Carteira de Trabalho e Previdncia Social e atravs de declaraes das empresas nas quais os profissionais tenham desenvolvido suas respectivas atividades, discriminando as atribuies a serem confrontadas com os elencos especificados nos Arts. 4 e 5. Art. 7 - Esta Lei entra em vigor na data de sua publicao.

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Art. 8 - Revogam-se as disposies em contrrio. Braslia, 10 de janeiro de 1996 Fernando Henrique Cardoso Paulo Paiva

Registro Profissional
Para retirar seu registro profissional, leia as instrues abaixo e para mais esclarecimentos entre em contato com o Sindicato do seu estado: Relao de Sindicatos no Brasil Associaes e Sindicatos no Brasil

REGIO NORTE SINSEAP Av. Feliciano Coelho, 1187 68900-260 - Macap - AP Tel: (96) 241-3010 SINSEPA Rua XV de Novembro, 226 Ed. Chamie - Sala 613 66013-060 - Belm - PA Tel: (91)3083-5648 sinsepa@yahoo.com.br Assoc. das Secretrias de Tocantins Arse 21- Quadra I17 - - Lt. L6 77000-000 - Palmas - TO Tel: (63) 215-1225 Fax: (63) 215-1598 REGIO NORDESTE SINSEAL Rua General Hermes, 538 57017-000 - Macei - AL Telefax: (82) 221-9695 SINDSEB Rua 7 de setembro, 174 Ed. Sta. Rita - Sala 605 40060-001 - Salvador - BA Telefax: (71) 322-3310 sindseb@yahoo.com.br SINSEPB Rua Floriano Peixoto, 715 5 Andar - Sala 504 58100-001 - Camp.Grande - PB Tel: (83) 322-7469 Fax: (83)341-6406 pmcg@pmcg.pb.gov.br SINSEPI Rua Lisandro Nogueira, 155

SINSEAM Rua P, Quadra 19 - Casa 13Cj. 69050-300 - Eldorado-Manaus -AM Tel: (92) 236-6164 / Fax: 236-1886 SINSERR Rua da Mangueira, 812 - , Caari Boa Vista - RR Fone: 95-3224-5782 Fax: 95-3624-1544 email: noeliaveja@bol.com.br Presidente: Noelia Alves da Silva

SINDSECE Rua Gonalves Ledo, 255 60110-260 - Fortaleza - Cear Telefax: (85) 454-2425 SINDSEMA Av. Jeronimo de Alburquerque, s/n Casa do Trabalhador - Sala 218 65051-200 - So Luiz - MA Telefax: (98) 246-8363 SINSEPE Rua Eng Ubaldo Gomes de Matos, 119 50.010-310 - Recife - PE Tel: (81)3224.5833 Fax: (81)3224.4197 sinsepe@terra.com.br SINSERN Rua Santo Antonio, 816

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Nestes Termos, Pede Deferimento. So Paulo, ______ de ________________ de _______. ____________________________________________ (assinatura) -Telefone p/contato _______________________ ANEXO 2 MODELO (Papel timbrado da Empresa) DECLARAO Declaro, para fins de obteno de registro profissional na DRT/SP, sob as penas do Artigo 299 do Cdigo Penal que ____________________________________ portara da CPF no. _______________________ srie ________, foi registrada nesta empresa na funo de _______________________ no perodo de ___/___/____ a ___/___/___ , exercendo as atribuies de SECRETRIA EXECUTIVA no perodo de ___/___/___ a ___/___/___ conforme artigo 4o. da Lei 7377/85 e 9261/96, a saber: planejamento, organizao e direo de servios de secretria. assistncia e assessoramento direto a executivos. coleta de informaes para a consecuo de objetos e metas de empresas. interpretao e sintetizao de textos e documentos. taquigrafia, discursos, conferncias, palestras e explanaes, inclusive em idioma estrangeiro. verso traduo em idioma estrangeiro, para atender s necessidades de comunicao da empresa. Registro e distribuio de expedientes e outras tarefas correlatas. orientao da avaliao e seleo da correspondncia para fins de encaminhamento chefe. conhecimentos protocolares. So Paulo, (data recente). _________________________________ nome legvel do declarante, cargo e assinatura do mesmo com figura reconhecida.

Secretria hoje

Do esteretipo clssico que marcou as secretrias durante muitos anos, restaram apenas raras e abominveis piadas sem graa. O mundo moderno se rendeu, finalmente, ao poder dos profissionais da rea de Secretariado Executivo, que se tornam funcionrios cada vez mais importantes para as empresas de todos os setores. Uma das poucas profisses ainda majoritariamente femininas, o secretariado se transformou em uma funo no apenas de apoio mas de complementao do trabalho do executivo, que delega cada vez mais tarefas, por causa da falta de tempo para execut-las. Entre as funes de secretaria esto o controle da agenda de compromissos do superior, o acompanhamento de reunies e a redao de relatrios e correspondncias, o atendimento do pblico interno e externo, o arquivamento de documentos, entre outras atividades da rotina especfica do setor. Assim como acontece em outras profisses, nesta tambm j no se pode sobreviver sem bons conhecimentos de informtica e de pelo menos mais um idioma geralmente, fundamental saber ingls, mas cresce a demanda por profissionais que dominam o espanhol. "Mas no basta ter diploma", alerta Luiz Fernando Figueiredo, assistente de coordenao da Faculdade de Secretariado Executivo da Universidade So Judas Tadeu, em So Paulo. "O bom secretrio executivo tem que ter respostas para as questes que se apresentam no dia-a-dia", completa. Isso significa que a capacidade para tomar decises uma qualidade indispensvel. Muitas vezes, na ausncia do chefe, preciso contornar conflitos e situaes inesperadas, de

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maneira a no obstruir o fluxo de trabalho. Esse profissional tambm deve ter slidas noes de administrao e boa dose de diplomacia para saber lidar com os demais funcionrios e com a clientela da empresa. Organizao outra caracterstica desejvel, que facilita o trabalho do secretrio executivo, sempre s voltas com inmeros compromissos - planejamento de eventos, acompanhamento de conferncias, preparao de reunies e pagamento de contas. Estar bem informado sobre fatos que possam ser de interesse para a companhia fundamental. Por isso, a leitura de jornais e revistas semanais deve ser um hbito. Na faculdade, o aluno recebe uma formao global. As disciplinas vo de cultura brasileira a psicologia, de matemtica e estatstica a contabilidade e Economia. Sem falar nas matrias que dizem respeito mais diretamente rotina profissional, como noes de direito e tica, protocolo, administrao e informtica. Em geral, o estudante consegue emprego antes de concluir o curso. "O mercado de trabalho estvel, mesmo em pocas de crise", informa Figueiredo. Mas, ateno: fundamental no desperdiar as oportunidades de estgio que aparecerem durante o curso. Nessa rea, a experincia e o desembarao contam muito para uma contratao. Atividades Principais da Secretria bilngue Tomar iniciativas, dentro da sua rea de competncia, contribuindo para melhorar a qualidade dos servios da empresa; assessorar os dirigentes na preparao de reunies e demais eventos da empresa; receber telefonemas ou visitas, anotando e transmitindo informaes; redigir correspondncias, circulares e outros documentos em portugus e lngua estrangeira; organizar agendas, assessorando os dirigentes e executivos das empresas; organizar arquivos. O Secretrio Executivo e a Atual Importncia do Domnio da Lngua Inglesa Sabemos ser o domnio do Ingls uma das mais importantes qualificaes profissionais exigidas, hoje, para se ter uma boa colocao no mercado de trabalho. Isto vale para todos os profissionais. Se aplicarmos estas exigncias, especialmente ao mundo dos Secretrios Executivos, percebemos que o domnio do Ingls mais do que indispensvel para melhor desempenho destas profissionais para obter uma perfeita compreenso das informaes internacionais que lhes chegam atravs de cartas, memorandos, e-mails, faxes, ligaes telefnicas, recepes de visitantes, etc. Hoje, o avano tecnolgico aliado ao domnio do Ingls, faz do Secretrio Executivo um verdadeiro Assessor do Executivo, tornando-a uma profissional indispensvel e cada vez mais valorizada dentro das empresas. Por isso, necessrio que estes profissionais percebam que seus conhecimentos e a velocidade da tecnologia, da informao e da linguagem precisam ser compatveis para que se obtenha o sucesso profissional. Nos setores de Recursos Humanos das grandes empresas, j h uma ntida preferncia aos Currculums que incluam o domnio do Ingls e de outros idiomas, e isso um determinante para estabelecer as remuneraes. O novo perfil que o mercado espera do Profissional Secretariado Executivo Bilingue O Secretrio Executivo vem ocupando um espao mais evidente na estrutura organizacional. Ao mesmo tempo em que parece ter crescido a referncia a este profissional nas organizaes modernas, atingindo os objetivos que tem sustentado as grades curriculares dos cursos de Secretariado Executivo no Brasil, os quais buscam dar uma viso mais atuante ao Secretrio Executivo. Sendo assim, este profissional deve ser preparado para desempenhar, com competncia as tarefas peculiares profisso, contribuindo para melhoria da qualidade e maior produtividade nas organizaes. Tambm preciso mencionar que o Secretrio Executivo que pretenda atuar neste contexto organizacional deve buscar eficincia e eficcia nas rotinas e atribuies que so designadas ao

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seu cargo. Diante deste novo perfil, o assessor executivo, o responsvel por vrias atividades organizacionais, desde as mais rotineiras como organizar reunies, viagens e agenda, at as mais elaboradas como assessorar projetos, apresentar relatrios e pareceres, representar o executivo em negociaes e eventos, a tambm quando acionado para articular e implementar inovaes nas atividades gerenciais. neste sentido que foi criado este portal para servir de referencia de busca para assuntos da formao do profissional de secretrio executivo bem como as ferramentas de trabalho para o cotidiano deste profissional. O Secretariado Executivo dever ser capaz de: a) Identificar a cultura empresarial de vrios tipos de organizao, seu foco de negcio, mercado e perfis de clientes. b) Atender expectativas de diversos nveis decisrios e estruturar adequadamente os processos de assessoramento. c) Selecionar, coletar e preparar informaes, dados e fatos, para facilitar o processo decisrio, elaborao de relatrios e apresentaes institucionais. d) Gerenciar o fluxo de informao empresarial, dando suporte integrao interna e facilitando o foco nos negcios. e) Administrar eventos e representaes institucionais de acordo com a cultura e objetivos organizacionais. f) Gerenciar a rotina administrativa e os processos de trabalho decorrentes, visando resultados organizacionais. g) Comunicar-se com eficincia, em portugus e em idioma estrangeiro. h) Utilizar as tcnicas secretariais e a tecnologia moderna disponvel em todos os processos de assessoramento. i) Administrar o tempo, em sintonia com objetivos, metas, perfis gerenciais e o foco do negcio. j) Ser agente facilitador na gesto de pessoas, nas mudanas, nos processos de qualidade e na obteno de metas. l) Gerenciar projetos de trabalho, utilizando as tcnicas de planejamento, organizao, direo e controle, visando integrao de equipes e resultados planejados.

Glossrio de Terminologia Arquivstica


ACERVO: Conjunto de documentos de um arquivo. ACESSO: Disponibilidade de consulta a documentos e/ou informaes neles contidas, varivel em funo de clusulas restritivas. ACONDICIONAMENTO: Ato de embalar documentos de forma apropriada sua preservao. Embalagem destinada a proteger os documentos e a facilitar seu manuseio. ACUMULAO: Formao progressiva, natural e orgnica do arquivo. AQUISIO: Ao formal em que se funda a transmisso de propriedade de documentos de arquivo. ARMAZENAMENTO: Guarda de documentos em mobilirio ou equipamentos prprios em reas que lhes so destinados. ARQUIVAMENTO: Operao que consiste na guarda de documentos nos seus devidos lugares, acondicionados de forma adequada e de acordo com um sistema de ordenao previamente estabelecido. ARQUIVISTA: Profissional de nvel superior graduado em Arquivologia ou provisionado pela Lei 6.546, de 04.07.1978.

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ARQUIVO: Conjunto de documentos produzidos e/ou recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia do exerccio de atividades especficas; e por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da informao ou natureza do documento; instituio, servio e/ou setor que visa ao uso, ao tratamento e preservao de documentos; mvel utilizado para a guarda de documentos. ARQUIVO PERMANENTE (AP): Conjunto de documentos de valor histrico, probatrio e/ou informativo que devem ser definitivamente preservados. ARQUIVOS PESSOAIS E FAMILIARES: Arquivos privados resultantes das atividades de pessoas e/ou famlias. ARQUIVO PRIVADO: Arquivos produzidos por famlias e pessoas fsicas e jurdicas de direito privado. ARRANJO: As operaes intelectuais envolvidas na anlise e ordenao do acervo arquivstico. ATENDIMENTO AO PBLICO: Funo arquivstica que consiste em colocar os documentos disposio dos usurios que os solicitem, dentro de normas estabelecidas. AVALIAO: O processo pelo qual se determina o valor arquivstico de um conjunto de documentos. CONSULTA: Ao de examinar ou conhecer um documento. CUSTDIA: Responsabilidade jurdica, temporria ou definitiva, de guarda e proteo de documentos dos quais no se detm a propriedade. DADO: Representao mnima de todo e qualquer elemento de carter cognitivo, passvel de ser transferida, processada e interpretada de forma manual ou automtica. DATA DE ACUMULAO: O perodo durante o qual foram reunidos, pelo produtor, os documentos da unidade de descrio. DATAS-LIMITES: Elemento de identificao cronolgica de uma unidade de arquivamento, em que se indicam as datas de incio e trmino do perodo abrangido pela documentao. DATA DE PRODUO: A data em que foram produzidos os documentos de uma unidade de descrio. DESCRIO ARQUIVSTICA: A elaborao de uma representao cuidadosa de uma unidade de descrio e de suas partes componentes, caso existam, por meio da extrao, anlise e organizao de qualquer informao, que sirva para identificar o acervo arquivstico e explicar o seu contexto, bem como o sistema de arquivo que o produziu. DIREITO AUTORAL: Direito exercido pelo autor ou por seus descendentes sobre suas obras, no tocante publicao, traduo, venda e reproduo. DIVULGAO: Funo bsica das instituies arquivsticas, de tornar os documentos acessveis e promover sua consulta mediante publicaes, exposies, conferncias, servios educativos e outras atividades. DOCUMENTOS: Conjunto constitudo pela informao e seu suporte, o qual pode ser utilizado para consulta ou prova.

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DOCUMENTO AUDIOVISUAL: Documento produzido e/ou acumulado por pessoa fsica e/ou jurdica durante o exerccio de suas atividades, em cujo suporte so registrados, simultaneamente, som e imagem. DOCUMENTO ICONOGRFICO: Documento de arquivo apresentado sob a forma de imagem impressa, manuscrita ou fotogrfica. DOCUMENTO SONORO: Documento que contem registro sonoro. DOCUMENTO TEXTUAL: Documento com registros escritos, em suporte papel, incluindo os manuscritos, datilografados ou impressos. DOSSI: Unidade de arquivamento composta de documentos diversos, pertinentes a determinado assunto ou pessoa. ELIMINAO: Destruio de documentos sem valor para guarda permanente. FUNDO: principal unidade de arranjo estrutural nos arquivos permanentes, constitudo dos documentos provenientes de uma mesma fonte geradora de arquivos, bem como de mais de uma fonte geradora de arquivos, reunidos pela semelhana de suas atividades, respeitada a provenincia. Conjunto de documentos, independente da sua forma ou suporte, organicamente produzido e/ou acumulado e utilizado por uma pessoa fsica, famlia ou instituio no decurso de suas atividades e funes. GUIA: Instrumento de pesquisa que oferece uma viso geral do conjunto de fundos e colees de um ou mais arquivos, geralmente organizados por fundos ou sries e contendo histrico e/ou biografia das instituies e/ou pessoas produtoras dos mesmos, datas limite, e a lista dos demais instrumentos de pesquisa disponveis. HISTRIA ORAL: Tcnica de pesquisa que rene conjuntos de testemunhos orais, provocados ou espontneos, registrados em discos ou fitas magnticas e transcritos para pesquisa. IDENTIFICAO DE DOCUMENTOS: Processo de conhecimento, sistematizao e registro das informaes contidas nos documentos, visando ao acesso e avaliao dos mesmos. INDEXAO: Processo pelo qual se relacionam de forma sistemtica descritores ou palavraschave que permitem a recuperao posterior do contedo de documentos e informaes. INFORMAO: Todo e qualquer elemento referencial contido num documento. INSTRUMENTO DE PESQUISA: O termo mais amplo que abarca qualquer descrio ou meio de referncia elaborado ou recebido por um servio de arquivo, com vistas ao controle administrativo ou intelectual do acervo arquivstico. Documentos, publicados ou no, que enumeram e descrevem as diversas unidades de arquivamento de parte ou totalidade de um fundo, com a finalidade de controle e acesso. INVENTRIO: Instrumento de pesquisa que fornece uma enumerao descritiva dos itens documentais ou dossis que compem um ou mais fundos ou sries. Normalmente inclui um histrico da instituio produtora dos documentos, uma breve explicao dos critrios utilizados em seu arranjo e um ndice. De acordo com o nvel de detalhamento da descrio dada, o inventrio pode ser sumrio ou analtico. INVENTRIO TOPOGRFICO: Instrumento de controle que indica a localizao fsica dos dossis e outros documentos no depsito. ITEM DOCUMENTAL: A menor unidade arquivstica intelectualmente indivisvel, por exemplo, uma carta, memorando, relatrio, fotografia, registro sonoro.

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LISTAGEM: Enumerao de documentos com dados identificadores, para fins de controle ou informao. LOCALIZAO: O depsito ou endereo de um proprietrio onde se encontra o acervo arquivstico. MAO: Conjunto de documentos amarrados ou reunidos num mesmo invlucro, formando uma unidade de arquivamento. NOTAO: Elemento de identificao das unidades de arquivamento, constituda de nmeros, letras ou combinao de nmeros e letras, que permite sua localizao nos depsitos de arquivos. ORDENAO: Disposio dos documentos de uma srie, a partir do elemento convencionado para sua recuperao. ORGANICIDADE: Qualidade segundo a qual os arquivos refletem sua estrutura, funes e atividades da entidade acumuladora em suas relaes internas e externas. PALAVRA-CHAVE: Palavra ou grupo de palavras retiradas diretamente de um ou mais documentos, para indicar seu contedo e facilitar sua recuperao. PROCESSO: Unidade documental em que se reenm oficialmente documentos de natureza diversa, no decurso de uma ao administrativa ou judiciria, formando um conjunto materialmente indivisvel. PROVENINCIA: A instituio ou pessoa que produziu, acumulou e/ou manteve e utilizou documentos no decurso de suas atividades pblicas ou privadas. RECOLHIMENTO: operao compulsria de passagem de um conjunto de documentos do depsito de arquivamento intermedirio, visando a sua concentrao no arquivo permanente, que ser acompanhada de termo de recolhimento. SALA DE CONSULTA: rea do arquivo onde os usurios examinam os documentos de seu interesse, sob superviso de arquivistas. SEO: Subdiviso de um fundo contendo um conjunto de documentos relacionados que corresponde a subdivises administrativas da agncia ou instituio produtora ou, quanto tal no possvel, correspondendo a uma diviso geogrfica, cronolgica, funcional ou agrupamentos de documentos similares. Quando o organismo produtor tem uma estrutura hierrquica complexa, cada seo tem tantas subdivises subordinadas quanto as necessrias, de modo a refletir os nveis da estrutura hierrquica da unidade administrativa subordinada a primria. SRIE: Documentos organizados de acordo com o sistema de arquivamento e mantidos como uma unidade, porque resultam de um mesmo processo acumulao ou arquivamento, ou de uma mesma atividade, tm uma forma particular ou devido a qualquer outro tipo de relao derivada do processo de produo, recebimento ou uso. tambm conhecida como uma srie de documentos. SUBSRIE: Diviso de uma srie, eventualmente utilizada em razo de variantes do tipo documental. SUPORTE: Material que serve de base s diferentes formas de registro da informao. Exemplos: filme, papel, fita magntica, disco etc.

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TABELA DE TEMPORALIDADE: Instrumento de destinao aprovado pela autoridade competente que determina prazos de guarda dos documentos e estabelece critrios para microfilmagem e eliminao. TERMINOLOGIA: Conjunto de termos particulares de uma cincia, de uma arte, de um ofcio ou profisso; nomenclatura. TIPOLOGIA DOCUMENTAL: Estudo dos tipos documentais. UNIDADE DE RQUIVAMENTO: Recipiente, invlucro ou formato que se tomam por base para fins de acondicionamento e armazenamento. USURIO: Pessoa que solicita para consulta ou pesquisa, documentos de uma instituio arquivstica.

Glossrio dirio da Secretria (o)


Vocabulrio de termos que necessitam de explicao; um dicionrio pessoal ou empresarial que a pessoa ou a profisso escolhida pela mesma, escolhe seu prprio vocabulrio pessoal ou empresarial e forma o glossrio com palavras que a escolher com os seus significados. A ADMINISTRAO Nome que se d ao conjunto de indivduos com a responsabilidade de operar empresas com ou sem fins lucrativos. A tendncia atual que as grandes empresas tenham uma administrao de indivduos assalariados que no so necessariamente proprietrios ou acionistas. O incentivo da administrao no o lucro (profit), mas salrios elevados, status e segurana no cargo. A separao entre administrao e propriedade uma das caratersticas importantes do sistema capitalista. AGENDAR Marcar compromissos. AMBIENTE Meio em que se vive. APERFEIOAMENTO Concluir com esmero; adquirir maior grau de perfeio. APRESENTAO A apresentao um documento usado para credenciar algum que dever representar uma autoridade ou realizar uma determinada tarefa. Os seguintes elementos so usados para formar uma apresentao: localidade e data; ttulo - APRESENTAO; apresentao da pessoa; dados profissionais; referncia entidade do apresentante; indicao do objetivo; apresentao, ou no de frmulas de cortesia. ARQUIVO Lugar ou depsito onde se guardam documentos. ASSDIO MORAL a exposio dos trabalhadores e trabalhadoras a situaes humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de suas funes, sendo mais comuns em relaes hierrquicas autoritrias e assimtricas, em que predominam condutas negativas, relaes desumanas e a ticas de longa durao, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relao da vtima com o ambiente de trabalho e a organizao, forando-o a desistir do emprego. ASSISTENTE/ASSESSOR (A) Executivo que tem uma parcela de autoridade de linha delegada por seu superior, relativamente a toda ou a uma parte da jurisdio deste. Quando o termo "assistente de" ou assessor (a)

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de, este tem posio de assessoria e auxilia o chefe em diversas atividades, mas no tem autoridade para dar ordens a outros executivos subordinados a seu superior. ATA A ata um documento no qual so registradas as ocorrncias de uma reunio de pessoas que se encontram para um determinado fim. Uma vez que um documento que tem valor jurdico, a ata deve ser lavrada de tal forma que seja possvel inserir-lhe modificaes posteriores. Pode ser lavrada em livro prprio, no qual constaro um termo de abertura e um termo de encerramento. Cada folha dever ser numerada e rubricada por quem redigiu e assinou o termo de abertura, o que lhes confere cunho oficial. Folhas soltas ou formulrios tambm podem ser usados, uma vez tomadas precaues para que srios inconvenientes sejam evitados, tais como a possibilidade de extravio, a facilidade de insero de acrscimos ou de realizaes de outras modificaes posteriores. ATESTADO Atestado um documento emitido por autoridade, atravs do qual comprovado um fato ou situao de que tenha conhecimento, em funo de um cargo ou ofcio que exerce. O atestado prova fatos transitrios; a certido, refere-se a fatos permanentes. ATITUDE Tomar frente nas situaes. ATIVIDADE Qualidade de ativo; execuo de servios. ATUALIDADE poca presente; Ter informaes, notcias sobre o momento atual. ATUALIZAO Tornar atual; modernizar. AUTO Auto a narrao de um fato, escrito em pormenores e, normalmente, lavrado em livro especial. Um auto pode ser de infrao, de apreenso, etc. AUTO-ESTIMA um dos processos psicolgicos que mais influencia a vida e o desempenho humano, pois representa o componente emocional do nosso eu, isto , o quanto gostamos verdadeiramente de ns mesmos e do modo de vida que levamos. AUTOMAO Pessoa incapaz de ao prpria. AUTORIZAO Autorizao a denominao de um documento que d permisso para a realizao de uma atividade especial, no qual devem constar a assinatura de uma autoridade, o nome da pessoa credenciada e a tarefa ou ao que ser por ela realizada. A autorizao dever ser numerada, datada e ter uma cpia arquivada no setor que a expediu. AVISO O aviso um instrumento de comunicao que, pode ser "unidirecional ou multidirecional", publicado em rgos oficiais ou atravs da imprensa comum, ou fixado em local pblico. Este tipo de correspondncia admite vrias estruturas B BALANO Verificao ou resumo de contas comerciais; verificao da receita e despesa, ao fim de cada exerccio social. BILHETE Pequena comunicao escrita; reunies. C CADASTRO Lista; inventrio; elenco; registro: rol dos bens e posse de um Estado, municpio ou pas, de uma sociedade ou associao; o conjunto de informaes gerais referentes a pessoa fsica ou jurdica, isto , situao econmico- financeira, limites de crdito e outros dados, que permitem a uma instituio financeira operar dentro de razovel margem de segurana.

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CARREIRA Sucesso profissional. CARTA COMERCIAL Como qualquer outra, um instrumento de comunicao que se restringe a determinada rea empresarial e/ou comercial, razo por que tem caractersticas prprias: a) boa apresentao: exige-se, portanto, ordem, organizao e limpeza. b) clareza: a obscuridade do texto impede a comunicao imediata e d margem a interpretaes que podem levar a desentendimentos e, mesmo, a prejuzos financeiros. CARTEIRA BANCRIA Conjunto de ttulos ou valores de que uma pessoa fsica ou jurdica dispe; - de crdito: seo de uma instituio financeira que autoriza a concesso de fundos a seus clientes. CERTIDO Documento em que se certifica alguma coisa; atestado. CHEQUE Ordem de pagamento ao portador: cheque sem identificao do beneficirio e que deve ser pago a quem o apresentar ; - cruzado: cheque que s pode ser descontado por um banco; apresentar- se com 2 traos paralelos feitos pelo emitente; - nominal: cheque s pode ser pago ao beneficirio identificado, exceto se houver endosso; - visado: cheque que, tendo recebido chancela especial do banco sacado, garante o pagamento da quantia declarada. CIRCULAR Circulares so comunicaes do mesmo teor remetidas a diferentes pessoas ou entidades. Muitas so as ocasies para o envio de circulares: fundao de estabelecimento; retirada ou ingresso de scio; alterao de preos; inaugurao de filial; liquidao de estoque; chegada de artigos para a nova estao; aumento do capital social; etc. As circulares devem reunir, em sua redao e apresentao, tanto quanto possvel, as mesmas caractersticas e qualidades da carta pessoal, ou unidirecional. Isso tem grande valor psicolgico, pois cada destinatrio gosta da ser tratado com indivduo, e no como simples nmero ou mero componente do grupo. COBRANA DE DUPLICATA Titulo de crdito que prescreve em trs anos contra o sacado e respectivos avalistas, contados da data do vencimento do ttulo, em um ano contra o endossante e seus avalistas, contados da data do protesto; e em um ano a de qualquer dos coobrigados contra os demais, contados da data em que haja sido efetuado o pagamento do ttulo. COLABORAO Trabalho em comum; ajuda. COMPETNCIA Qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto. COMPORTAMENTO Qualquer espcie de relatividade ou atividade autogerada, inclusive configuraes complexas de sentimento, percepo, pensamento, atitude, disposio, em relao a estmulos internos e externos, tangveis e intangveis. Qualquer ao observvel em pessoa ou animal. Pelo hbito de coisificao (reificao), pode ser tambm o comportamento de conceitos abstratos, como se fossem realidades ou objetos. COMPREENSO Totalidade de caracteres abrangidos numa idia geral; entendimento. COMPROMETIMENTO Responsabilizao. COMPROMISSO Obrigao ou promessa mais ou menos solene; dvida que se deve solver em determinado dia; concordata de falidos com credores. COMUNICAO Participao; informao; aviso; transmisso; ligao. CONHECIMENTO Cincia, experincia, informao. CONSCIENTIZAO Ter conscincia de algum ato ou de alguma coisa; concentrar-se em determinado assunto; confiar na sua fora ou poder.

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CONTEDO O que est dentro de um contexto; de um lugar. CONVITE Convite um tipo de correspondncia, em forma de carto ou carta, pelo qual se solicita a presena de algum, em algum lugar, com determinada finalidade. Embora no tenha uma estrutura rgida, o convite deve apresentar alguns elementos mnimos, que so: ttulo; pessoa ou entidade/instituio que convida; finalidade; local, data, horrio; fecho frmula de cortesia. Pode-se fazer um convite, tambm, atravs de um ofcio ou de um memorando. CONVOCAO Convocao um instrumento de comunicao emitido com base em regulamento, estatuto, lei, decreto, que deve ser assinado por autoridade competente. Atravs deste documento, algum chamado a comparecer a uma determinada renio ou evento. Ainda que no obedea a uma ordem rgida, convm que apresente os seguintes dados: ttulo- CONVAO nome de quem convoca; local, data, horrio previsto para o comparecimento; finalidade da convocao; localidade e assinatura: CORRESPONDNCIAS Troca de comunicaes por escrito. CRIATIVIDADE Ter capacidade de criar; tirar do nada e produzir algo. CURRICULUM VITAE o documento que fornece dados e informaes a respeito de algum, quanto a sua formao intelectual, profissional, especificando todos os cursos que tenha realizado, experincias profissionais, interesses pessoais, objetivos, planos de trabalho. O curriculum Vitae pode ser utilizado nas mais variadas situaes, tasi como: solicitao de emprego, concesso de bolsas e auxlios, inscrio para auxlios a projetos, acompanhando trabalhos enviados a congressos, simpsios, apresentando conferencistas, etc. Esse documento, usualmente, encaminhado atravs de um ofcio, de uma carta de apresentao ou por uma resposta de anncio. D DECISO Resoluo; sentena; firmeza; coragem. DECLARAO Documento pblico; manifesto; esclarecimento. DEFINIR Decidir; fixar; marcar; expor com preciso; explicar, esclarecer. DESEMPENHO Exercer; representar; executar. DESELVOVIMENTO Ampliao; progresso; desenvolvimento. DINMICA Determinao do comportamento emocional ou como se desenvolve; ativo; energtico. DUPLICATA Ttulo de crdito que o vendedor envia com mercadoria e que o comprador assina, obrigandose a pagar dentro do prazo. E EDUCAO Estimular, desenvolver e orientar as aptides do indivduo, de acordo com os ideais de uma sociedade determinada. EFICCIA Que d bom resultado. EFICINCIA Ao; fora; virtude de produzir um efeito; eficcia. EMPREENDEDOR(A) Ativo(a), arrojado(a).

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EMPREGABILIDADE Condio daquele que, ajustado s contnuas mudanas no mundo do trabalho, est apto a nele permanecer. ENTENDIMENTO Razo; compreenso; inteligncia; talento; opinio; juzo; ajuste; combinao. EQUILBRIO Ter o controle da situao; compensar; no perder. EQUIPE Indivduos que tomam parte, juntos, num determinado trabalho; quadro. ESTRATGIA Arte de traar planos. ESTTICA Cincia que trata do belo, na natureza e na arte. ESTRESSE Soma das perturbaes orgnicas e psquicas provocadas por diversos agentes agressores tais como: fadiga, trauma, emoes. ETIQUETA Saber como se comportar; Ter educao. EXECUTIVO(A) Que est encarregado de executar as tarefas de uma empresa. F FATOR Aquele que faz ou executa uma coisa; aquilo que concorre para um resultado. FATURA Relao que acompanha a remessa de mercadorias expedidas e com a designao de quantidade, marcas, pesos, preos e importncias. FINANAS Dinheiro; posses; riqueza; cincia das variaes da moeda. FLEXIBILIDADE Comportamento de uma pessoa facilmente adaptvel. Caracterstica do comportamento de uma pessoa capaz de mudar rapidamente uma direo ou linha de pensamento. G GERENCIAMENTO Administrar; gernciar. GLOBALIZAO No h uma definio que seja aceita por todos. Ela est definitivamente na moda e designa muitas coisas ao mesmo tempo. H a interligao acelerada dos mercados nacionais, h a possibilidade de movimentar bilhes de dlares por computador em alguns segundos, como ocorreu nas Bolsas de todo o mundo, h a chamada "terceira revoluo tecnolgica"( processamento, difuso e transmisso de informaes). Os mais entusiastas acham que a globalizao define uma nova era da histria humana. GLOSSRIO Vocabulrio de termos que necessitam de explicao. H HABILIDADE Capacidade ou habilidade inata ou adquirida, que permite a uma pessoa desempenhar-se de uma tarefa com proficincia. HIPTESE Suposio admissvel; teoria provvel mas no demonstrada; suposio. HOMENAGEM Protesto de venerao; reverncia; respeito.

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I INFORMAO Informao o documento pelo qual um servidor, no exerccio de suas atribuies, por solicitao, presta esclarecimento(s) necessrio(s) sobre um processo para posterior elaborao de parecer e despacho. INFORMTICA Tcnica do tratamento automtico de informaes; comunicao ciberntica. INOVAO Introduzir medidas novas. J JUSTIFICATIVA A justificativa uma exposio - de - motivos, onde se expressam opinies j formalizadas, em razo das quais se deseja a obteno de um despacho definitivo ou orientador para m assunto a ser resolvido, podendo, ao final, constar sugestes de deciso. L LETRA DE CMBIO A letra de cmbio uma ordem de pagamento e deve conter estes requisitos, lanados, por extenso, no contexto: I - a denominao "letra de cmbio" ou a denominao equivalente na lngua em que for emitida; II - a soma de dinheiro a pagar e a espcie de moeda; III - o nome da pessoa que deve pag-la. Esta indicao pode ser inserida abaixo do contexto; IV - o nome da pessoa a quem deve ser paga. A letra pode ser ao portador e tambm pode ser emitida por ordem e conta de terceiro. O sacador pode designar-se como tomador; V - a assinatura do prprio punho do sacador ou do mandatrio especial. A assinatura deve ser firmada abaixo do contexto. No ser letra de cmbio o escrito a que faltar qualquer dos requisitos acima enumerados. LIDERANA Funo de lder; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. M MARKETING PESSOAL descobrir seu potencial, planejar sua imagem e expor seu produto de conhecimento e habilidades para o mercado. MEMORANDO Memorando um meio de correspondncia utilizado entre funcionrios de um mesmo rgo pblico, para fazer "comunicaes internas", solicitaes, ou para determinar alguma coisa. Sua redao no obedece a uma estrutura rgida. Quando o memorando for extenso, numeram-se os pargrafos, exceto o primeiro. MOTIVAO Interesse espontneo por determinada tarefa. MULTIFUNCIONALIDADE ter conhecimento amplo e atuar em vrias frentes, como criar projetos, consolidar parcerias e formar equipes. N NEGOCIADOR(A) Pessoa que trata de negcios; encarregado das negociaes. NOTA PROMISSRIA uma promessa de pagamento do devedor ao credor. Na nota promissria a relao se estabelece apenas entre duas pessoas; o emitente (devedor), que promete o pagamento ao beneficirio (credor).

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So requisitos essenciais da nota promissria: a denominao "nota promissria"; a promessa de pagar uma quantia determinada; o nome da pessoa a quem ou ordem de quem deve ser paga; a indicao do lugar em que se deve efetuar o pagamento; a data de emisso; a assinatura de quem a emite (subscritor). A nota promissria no tem a obrigao do aceite, pois a simples assinatura do emitente, obriga-o ao pagamento. O devedor que pagou a nota promissria deve exigir que ela lhe seja entregue. O prazo de prescrio da nota promissria de trs anos a contar do seu vencimento para a execuo judicial. O OBJETIVO Fim que se quer atingir; idia ou sentimento. OFICIALIZAR Tornar oficial; dar sano ou carter oficial a. OFCIO Ofcio uma forma de correspondncia externa, usadas pelas autoridades da Administrao Pblica, dirigida a outro rgo pblico ou particular. Corresponde ao seu significado especfico quando emitido por uma autoridade com finalidade de transmitir informaes, recomendaes pertinentes dinmica dos servios. Pode, no entanto, veicular, tambm, matria de carter social. O ofcio- circular um ofcio comum, expedido, simultaneamente, a diversos destinatrios. ORIENTAO Encaminhar; indicar o rumo; examinar cuidadosamente os diferentes aspectos de uma questo. P PACINCIA Qualidade de paciente; resignao; perseverana tranqila. PARECER Parecer a anlise de um caso; opinio tcnica sobre um assunto ou ato; " uma proposio oriunda de comisso, quando esta se pronuncia acerca de assunto submetido a seu exame". Parecer serve de base deciso do assunto, orientando-a ou facilitando. PARTICIPAO Tomar parte em; comunicar; levar ao conhecimento de; informar; transmitir. PERFIL Se encaixar nos procedimentos da Empresa. PSAMES Expresso de condolncia pela morte de algum ou por algum infortnio. O mesmo que condolncias e sentimentos. PLANEJAR Fazer planos; tencionar; projetar; traar. POLTICA Cincia do governo dos povos; astcia; artifcio; civilidade; maneira hbil de agir. PONDERAO Prudncia; observao; considerao. POSTURA Deliberao municipal escrita que obriga os muncipes ao cumprimento de certos deveres de ordem pblica; atitude. PRTICA Ato ou efeito de praticar; saber resultante da experincia; aplicao da teoria; conferncia. PRMIO Distino conferida a quem sobressai por trabalho ou mritos; taxa de aplice de seguros; taxas. PRESS- RELEASE O "release" ou "press-release" um texto informativo distribudo imprensa, ao rdio ou televiso para ser divulgado gratuitamente. Normalmente, esse texto elaborado pelas assessorias de imprensa, relaes pblicas. constitudo, em mdia, de 30 linhas. O ttulo,

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elaborado com um verbo de ao, preferentemente no presente do indicativo, deve chamar a ateno do leitor. De sua leitura, deve-se depreender respostas s perguntas: quem, o qu, quando, onde, como, por qu. PROBLEMA Proposta para se lhe d a soluo; dvida; que pode ter muitas solues; aquilo que difcil de explicar ou resolver. PROCEDIMENTO Comportamento; processo; ao. PROCURAO Encargo que algum d a outra pessoa para tratar de negcios em seu nome; documento em que legalmente se consigna esse encargo. PROGRAMA Planejamento; escrito em que se d a ordem das atividades determinadas. PROJETO Projeto: empreendimento a ser concretizado dentro de determinado esquema: projeto administrativo; projeto educacional, etc. Assim sendo, "O projeto corresponde ao conjunto de informaes, sistemticas e racionalmente ordenadas, que nos permite estimar os custos e benefcios de um certo investimento. Q QUESTIONRIO Coleo de questes ou perguntas; interrogatrio. R REALIZAO Por em prtica; tornar real. RECADO Participao verbal; aviso; mensagem; repreenso. RECIBO um documento escrito em que uma pessoa, um rgo ou uma empresa declaram ter recebido alguma coisa. REDAO TCNICA Auxilia nas dvidas mais comuns sobre documentos oficiais. RELATRIO o documento oficial, atravs do qual algum expem os resultados de atividades de uma repartio e/ou presta conta de seus atos a seu superior imediato. REQUERIMENTO Requerimento o documento mediante o qual se pede ou se solicita, a uma autoridade pblica, a feitura ou a execuo de alguma coisa ou a satisfao de alguma pretenso. RESPONSABILIDADE SOCIAL Obrigao de responder pelos seus atos e/ou pelos da sociedade. RESULTADO Conseqncia; efeito; fim. S SALRIO Preo do trabalho; retribuio de servios feitos; paga; honorrios; vencimentos; ordenado. SECRETRIO(A) Aquele que escreve as atas das sesses de uma assemblia; o que escreve a correspondncia de pessoa ou entidade; o que guarda segredos; um livro que contm modelos de cartas; o auxiliar direto do chefe; incumbido de secretariar os trabalhos e do expediente. SISTEMAS Conjunto de partes coordenadas entre em si; conjunto de partes similares; SITUAO Ato ou efeito de situar; disposio recproca das diferentes partes de um todo.

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SOCIALIDADE Tornar- se social; colocar sobre o regime de associao; reunir em sociedade. SUCESSO Aquilo que sucede; acontecimento; resultado; concluso; xito. T TELECOMUNICAO Comunicao a distncia; servio que conjuga os meios de transmisso e processos de localizao a distncia. TELEGRAFIA a mais antiga forma de comunicao por fio ou por rdio. foi responsvel pelo incio do desenvolvimento das comunicaes. E hoje utilizado principalmente entre os Radioamadores de todo o mundo. TELEGRAMA FONADO Mensagem gravada, levada atravs do telefone. VIOLNCIA Qualidade de violento; ato de violento; constrangimento; emprego de fora; ato de violentar.

Informaes teis para Viajar ou preparao da viagem do Chefe


01) CADA PASSAGEIRO TEM DIREITO DE LEVAR COMO BAGAGEM: 1- Para os EUA e frica do Sul: - dois volumes de at 32 Kg cada com, no mximo 158 cm como soma de altura, largura e comprimento (vlido para todas as classes). 2 - Para os demais destinos: - um volume de 20 Kg, na classe econmica - um volume de 30 Kg, na primeira classe e classe executiva 3 - Para vos regionais: - um volume de 10 Kg em avies com at 20 assentos. Obs: crianas de at 2 anos no tm direito a bagagem em qualquer vo (nacional ou internacional). 02) PARA EXCESSO DE BAGAGEM, A TAXA COBRADA SER DE: - 1% do valor do bilhete no-promocional, em vos internacionais - 1% ou 2% da tarifa bsica regional, por quilo, em vos regionais Obs: Fraes de meio quilo ou mais sero arredondadas para cima No ato do despacho, a empresa area deve entregar ao passageiro o comprovante correspondente bagagem embarcada, com indicao dos pontos de partida e destino e nmero da etiqueta de bagagem, quantidade, peso e valor declarado dos volumes, se for necessrio. O comprovante serve como prova de contrato do transporte da bagagem. 03) ITENS DE BAGAGEM DE MO TRANSPORTADOS GRATUITAMENTE: - Uma bolsa de mo ou maleta ou equipamento que possam ser acomodados sob o assento do passageiro ou em compartimento prprio da aeronave, com peso mximo de 5 quilos e dimenso total no excedendo a 115 centmetros. A norma vale para qualquer passageiro, exceto crianas pagando 10% da tarifa; - Um sobretudo, manta ou cobertor; - Um guarda-chuva ou bengala; - Uma mquina fotogrfica pequena e/ou um binculo; - Material de leitura para viagem em quantidade que a empresa area considerar razovel; - Alimentao infantil para consumo durante a viagem; - Uma cesta ou equivalente para transporte de criana de colo, que poder tambm ser transportada gratuitamente no compartimento de bagagem do avio. 04) BAGAGEM DANIFICADA / VIOLADA / EXTRAVIADA:

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Chefe do Posto Gabinete Sra. Ministra So Domingos So Jos So Salvador Geral Seul Sofia Teer Tegucigalpa Tel Aviv Tquio Setor de Promoo Comercial Tripoli Tnis Varsvia Setor de Promoo Comercial Vaticano Viena Washington Setor de Promoo Comercial/SIPRI Setor de Promoo Comercial Wellington Windhoek chefia@brasembsantiago.cl ministra@brasembsantiago.cl e.brazil@codetel.net.do embbrsjo@sol.racsa.co.cr brasemb@es.com.sv brasembes@netcomsa.com sctxko@soback.kornet.nm.kr sofbrem@main.infotel.bg embrtrin@dci.iran.com brastegu@hondudata.com embrisra@netvision.net.il brasemb@brasemb.or.jp secom@brasemb.or.jp joseviana@aol.com brazil@emb_tunis.intl.tn mrevarch@warman.com.pl varsecom@warman.com.pl embravati@popmail.iol.it ausbrem@xpoint.at ambassador@brasilemb.org invest@brasilemb.org trade@brasilemb.org brasemb@ihug.co.nz brasemb@iwwn.com.na

Comunicao Interpessoal
1. INTRODUO O objetivo deste estudo refletir sobre o processo bsico da comunicao, a fim de que haja maior exatido na expresso e na compreenso do significado daquilo que se quer transmitir. 2. CONCEITO COMUM - Diz-se que comum o que pertence a todos ou a muitos igualmente. Vem do latim cum e munus, que significa cargo, ofcio, funo, dever, propriedade. Assim, o centro de um crculo comum a seus raios, pois todos os raios tm o mesmo centro. A atrao comum a todos os corpos, porque todos dela sofrem. (Santos, 1965) COMUNICAO - Do lat. communicatio de communis = comum significa a ao de tornar algo comum a muitos. o estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida de um indivduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir. (Pequena Enciclopdia de Moral e Civismo). Significa, tambm, a troca de informaes entre um transmissor e um receptor, e a inferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos.

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COMUNICAO INTERPESSOAL essencialmente um processo interativo e didtico (de pessoa a pessoa) em que o emissor constri significados e desenvolve expectativas na mente do receptor. 3. PROCESSO BSICO DE COMUNICAO Uma mensagem pode ser transmitida de modo: 1. VERBAL A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais freqentemente usado. Divide-se em: A) VERBAL-ORAL Refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a algum, e assim por diante.). B) VERBAL-ESCRITA Refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e procedimentos. 2. SIMBLICA As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decorao do escritrio e outras coisas mais expressam parte da nossa personalidade. 3. NO-VERBAL A comunicao no-verbal, que se refere transmisso de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens. Disso resulta que h maior ou menor exatido daquilo que se quer transmitir. A exatido na comunicao, por outro lado, se refere ao ponto at onde o sinal bsico transmitido pelo emissor recebido, sem distores pelo receptor. Este processo se reflete no modelo de Shannon-Weaver, ilustrado na fig. 1. 4. MODELO SHANNON-WEAVER

Figura 1. O modelo de Shannon-Weaver do processo de comunicao. Fonte: Adaptado de C. F. Shannon-Weaver, The Mathematical Theory of Communication (Urbana: University of Illinois Press, 1949), pp. 5 e 98. 4.1. EXPLICAO DO MODELO Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a decodificao. Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que diversos rudos podem aparecer, afetando a mensagem. Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor no tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte em relao ao sinal, a mensagem no chegar ao seu destino, ou chegar distorcida. Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Pode ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de ateno do receptor etc. Os recursos usados para anular rudos so:

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a) redundncia: todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informaes julgadas essenciais compreenso do receptor; b) feedback: conjunto de sinais perceptveis que permitem conhecer o resultado da mensagem; o processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente em funo do que ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e obter as respostas, a fim de verificar se a mensagem foi recebida ou no. 4.2. FATORES CONSIDERADOS Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar: 1. quem est comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administrao e operariado, gerente e subordinado). 2. a linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes. 3. o canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so recebidas atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou escrita). 4. o contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) 5. as caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiana, influncia etc.). 6. o contexto no qual o comunicao ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, nveis e assim por diante). 5. BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ 1. Sobrecarga de Informaes: quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. 2. Tipos de informaes: as informaes que se encaixarem com o nosso autoconceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o que j sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas crenas e valores. 3. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras (status), temos tendncia a acreditar nessas pessoas e descontar de informaes recebidas de outras. 4. Localizao fsica: a localizao fsica e a proximidade entre transmissor e receptor tambm influenciam a eficcia da comunicao. Resultados de pesquisas tm sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da distncia entre elas. 5. Defensidade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicao ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo. 6. COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL A) HABILIDADES DE TRANSMISSO

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel. 3. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.). 4. Usar comunicao face a face sempre que for possvel. B) HABILIDADES AUDITIVAS 1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. Como administrador, importante criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da outra pessoa, num esforo para entend-la.

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3. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores. C) HABILIDADES DE FEEDBACK 1. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las. 3. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes ou crticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido. 7. CONCLUSO Esperamos que a discusso sobre os diversos tipos de comunicao e as vrias tcnicas para diminuir o rudo (interferncia no significado do que se quer transmitir) possa capacitar-nos a transmitir as nossas idias, sentimentos e emoes, com mais clareza e determinao. Dez erros graves Alguns erros revelam maior desconhecimento da lngua que outros. Os dez abaixo esto nessa situao. 1 - Quando "estiver" voltado da Europa. Nunca confunda tiver e tivesse com estiver e estivesse. Assim: Quanto tiver voltado da Europa. / Quando estiver satisfeito. / Se tivesse sado mais cedo. / Se estivesse em condies. 2 - Que "seje" feliz. O subjuntivo de ser e estar seja e esteja: Que seja feliz. / Que esteja (e nunca "esteje") alerta. 3 - Ele "de menor". O de no existe: Ele menor. 4 - A gente "fomos" embora. Concordncia normal: A gente foi embora. E tambm: O pessoal chegou (e nunca "chegaram"). / A turma falou. 5 - De "formas" que. Locues desse tipo no tm s: De forma que, de maneira que, de modo que, etc. 6 - Fiquei fora de "si". Os pronomes combinam entre si: Fiquei fora de mim. / Ele ficou fora de si. / Ficamos fora de ns. / Ficaram fora de si. 7 - Acredito "de" que. No use o de antes de qualquer que: Acredito que, penso que, julgo que, disse que, revelou que, creio que, espero que, etc. 8 - Fale alto porque ele "houve" mal. A confuso est-se tornando muito comum. O certo : Fale alto porque ele ouve mal. Houve forma de haver: Houve muita chuva esta semana. 9 - Ela veio, "mais" voc, no. mas, conjuno, que indica ressalva, restrio: Ela veio, mas voc, no. 10 - Fale sem "exitar". Escreva certo: hesitar. Veja outros erros de grafia e entre parnteses a forma correta: "areoporto" (aeroporto), "metereologia" (meteorologia), "deiche" (deixe), enchergar (enxergar), "exiga" (exija). E nunca troque menos por "menas", verdadeiro absurdo lingstico. Apresentao oral Dez regras bsicas para apresentao oral em reunies formais ou informais. Para que sua apresentao oral seja bem-sucedida, fique atento s seguintes regras bsicas: 1. Antes de iniciar sua apresentao, respire bem e procure deixar o corpo relaxado; 2. Pesquise, estude, enfim, prepare-se bem e com antecedncia. mais fcil ser convincente quando se domina o assunto; 3. Cumprimente as pessoas; 4. Transmita confiana aos seus ouvintes. Mostre firmeza e determinao. Fale com entusiasmo; 5. No decore sua apresentao. Fale de forma espontnea; 6. Exponha o assunto de maneira clara e objetiva, sem repeties;

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7. Ao elaborar sua apresentao, observe inicialmente o pblico que o assistir. Escreva para ele e de acordo com ele; 8. Evite grias, expresses vulgares, cacoetes e piadas; 9. No use termos que denotem intimidade com o pblico, tais como: meu corao, minha querida, dentre outros; 10. No perca a oportunidade de falar. A prtica e o exerccio que lhe proporcionaro confiana. DEZ DICAS DA ARTE DE CONVERSAR 1 OUA COM ATENO Muitas vezes nos concentramos tanto no que tencionamos dizer que no ouvimos realmente o que a outra pessoa est dizendo. Se voc ouvir ativamente os outros, eles prestaro mais ateno quando chegar a sua vez de falar. 2 FALE SOBRE COISAS QUE INTERESSAM A OUTRA PESSOA Diz um psiclogo: "O encanto da conversa consiste menos em demonstrar o prprio esprito do que em abrir caminho para que o outro sujeito demonstre o seu". Quando se estimula o outro a falar sobre seus assuntos prediletos nunca h razo para preocupar-se com silncios constrangedores e geralmente se fica to absorvido que no h tempo para acanhamento... que o maior obstculo para uma conversa espontnea. 3 EVITE MINCIAS DESINTERESSANTES "O segredo de ser cansativo consiste em contar tudo", advertiu Voltaire. Todos ns conhecemos a pessoa que faz disgrees e nunca omite um fato desnecessrio. "No sei bem se foi numa sexta ou num sbado. Mas, deve ter sido por volta de dez e meia, porque eu acabava de sair da casa de meu irmo, do outro lado do parque, e depois..." Muito antes de o narrador chegar ao clmax de sua histria, j estamos exaustos. 4 EVITE EXPRESSES CEDIAS No deixe que o apontem como "uma pessoa de poucas palavras, que as usa continuamente"; algumas mulheres arrulham a palavra "maravilhoso", "S mesmo voc", "Est entendendo?". Fuja dessas frases estereotipadas. E no faa citaes de si mesmo. So poucas as pessoas espirituosas como Bernard Shaw, que podia gracejar:- Cito-me freqentemente. Isso d sabor minha conversa! 5 FALE COM PRECISO Pare um instante para disciplinar suas palavras antes de falar; no mergulhe a cabea numa frase, esperando que acabe dando certo. Evite pular de um tpico para outro; a conversa mais interessante quando se prolonga um assunto por muito tempo para apreci-lo do ponto de vista de quem d e de quem recebe. Muitos de ns somos culpados de tornar difcil a compreenso de nossas conversas com cacoetes e hesitaes. Olhe de frente a pessoa com quem estiver conversando, em vez de olhar para ela e no ponha a mo em frente da boca para falar indistintamente. No se deve ser necessrio que lhe peam para repetir o que disse. 6 FAA AS PERGUNTAS ADEQUADAS Os bons entrevistadores - reprteres, advogados, psiquiatras, etc. - sabem que uma pergunta bem concebida e bem formulada ajuda a outra pessoa a se expandir. Indica um interesse sincero por ela e pelas suas opinies. Uma pergunta convencional, no gnero de "Como vo as coisas?" ou "Que h de novo?" no tem sentido. Por outro lado, perguntas do tipo: "Como foi que o senhor comeou o seu negcio?" ou "Se tivesse de comear a vida de novo, escolheria esta cidade para morar?" indicam um interesse sincero. E frases discretas como "No acha?" ou "Qual a sua opinio?" muitas vezes mantm a prpria pessoa falando e evitam que ns falemos demais. 7 APRENDA A DISCORDAR SEM SER DESAGRADVEL Muitas vezes o que mais importa no o que diz, mas a maneira de diz-lo.

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Benjamim Franklin costumava observar diplomaticamente: "Neste ponto eu concordo. Mas h outro em que peo licena para fazer uma restrio". Uma discusso amistosa muitas vezes enriquece uma conversa, mas no comece a discutir com uma declarao indiscriminada como esta: "detesto advogados; so todos uns chicanistas". Tal observao dogmtica far com que todos os grupos tomem partido com uma violncia que no permite conversao educada. importantssimo no contradizer sumariamente pessoa alguma mesmo quando se tenha certeza de que ela est errada. Use de sutileza. 8 EVITE INTERROMPER OS OUTROS Se voc por vezes se ver obrigado a cortar uma conversa, sua interrupo parecer menos descorts com uma frase amvel como est: "Joo, voc me permite acrescentar uma coisa ao que acaba de dizer?" Diga-se de passagem que a pessoa interrompida ouvir com mais ateno, se voc usar o nome dela. Se voc prprio for interrompido, nunca insista em voltar depois ao mesmo assunto. Procure interessar-se pela nova conversa. Se as pessoas quiserem que voc volte ao que estava discutindo, elas mesmas o diro. 9 PROCURE SER TOLERANTE E DIPLOMTICO Todos ns conversamos s vezes com pessoas que nos irritam ou aborrecem. Neste caso, procure concentrar-se no assunto em discusso. Afinal de contas, os fatos so impessoais. Se voc procurar honestamente assumir uma atitude generosa e tolerante, aprender a conversar muito melhor. 10 ELOGIAR UM POUCO S VEZES AJUDA Sua conversa ser mais rica, se voc aprender a elogiar as pessoas - desde que os elogios sejam sinceros. Pode-se elogiar ao mesmo tempo que se exprime apreciao. No diga ao conferencista que acaba de ouvir, simplesmente que gostou de sua palestra. Faa comentrios especficos sobre algumas coisas que ele disse ou pea-lhe para ampliar uma de suas observaes, mostrando que ouviu com toda a ateno. ATENDIMENTO A CLIENTES O que o Cliente O cliente a pessoa mais importante em qualquer negcio; O cliente no depende de ns. Ns que dependemos dele; O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho; O cliente nos faz um favor quando liga. Ns no estamos lhe fazendo nenhum favor ao atend-lo; O cliente o sangue da empresa. ele que paga o seu salrio. O cliente muito mais do que lucros. Ele sentimento, confiana, lealdade e respeito; Assim - dar um timo atendimento ao cliente funo de todos na empresa; No somos contratados para trabalhar para uma empresa e sim para produzir, atender e servir aos clientes desta empresa. Atendimento telefnico REGRAS COMPORTAMENTAIS : Atenda prontamente (max. 3 toques) com um sorriso; Identifique seu departamento (empresa), diga seu nome e cumprimente; Identifique seu interlocutor; Seja corts e respeitoso (Sr.(a), Por favor, etc.) Confirme as grafias dos nomes; Confirme os nmeros que lhe forem passados; Repita para o interlocutor todas as suas notas, a fim de certificar-se de que est correto;

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O RELACIONAMENTO COM TIPOS DIFERENTES DE CLIENTES PESSOA IRRITADA Esta pessoa requer de sua parte muita habilidade e tcnica. Ela vai querer desabafar ou descarregar todo o seu descontentamento em voc, pois naquele momento, voc quem est representando a empresa. Eis algumas dicas: Fique calmo; Seja objetivo; No se oponha ou discuta com seu interlocutor; No se detenha nos seus sentimento (no pessoal); No o interrompa. Deixe-o desabafar; Diga Eu compreendo como o Sr. se sente; Ajude-o. Pea para que diga como voc pode ajud-lo; Transparea empatia e vontade de resolver o seu problema; Desmembre o problema em partes administrveis; Estabelea com o cliente as prioridades de ao; Repita e certifique-se o que foi combinado (prazos, etc.); Pea auxlio, se no conseguir resolver sozinho (colega ou chefe).

PESSOA EMBARAADA Existem diferentes tipos : Os desorganizados, os confusos, os solidrios, os caluniadores e os temerosos. Eis algumas dicas: Fique calmo; Seja objetivo. Procure saber exatamente o que ele quer; Seja afirmativo; No tenha medo de ser firme, porm educado; Esforce-se e concentre-se para obter o controle da situao; Use perguntas diretas, para obter respostas curtas; Evite o mximo lhe fazer perguntas abertas; Se no conseguir xito no relacionamento, passe-o para um colega ou para seu chefe, de forma educada, e garantindo-lhe que seu problema ser resolvido por esta pessoa.

PESSOA INSISTENTE facilmente identificado : Quer sempre falar com o chefe. Acredita que voc no capaz de resolver o seu problema. o nico dono da verdade, e no admite ser contrariado. Resumindo: o famoso CHATO. Eis algumas dicas: Fique calmo;

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No considere sua insistncia como algo pessoal. Coloque-se humilde e com toda disponibilidade de lhe ouvir e resolver o seu problema; Fique seguro de si. Seja firme porm educadamente; Mostre sua competncia; deixe bem claro que voc tem condies de resolver o

seu problema; Se no tiver outra forma de resolver, no se aborrea, passe-o para seu chefe, avisando-o da personalidade do cliente. Como Lidar com Clientes Insatisfeitos difcil saber o que fazer com a ira de um cliente quando ela nos atinge. O primeiro impulso tirar o corpo fora - No grite comigo, no fui eu quem fez isso- ou rebater com veemncia. Nenhuma das opes boa para o cliente, nem para voc. As pessoas que ligam s vezes j esto zangadas antes, outras ficam irritadas durante o telefonema - com freqncia, inesperadamente. Em qualquer situao, quem est irado provavelmente lanar isso na sua cara. Afinal de contas, pelo telefone raramente voc v a raiva comeando a surgir. Quando a raiva do cliente no solucionada, voc pode olh-lo por outro ngulo. Se voc no fizer isso, vai perd-lo para sempre, e sem clientes, no haver realmente motivo para ficar ocupando um telefone. Tratar de forma adequada o cliente positivo para voc. Rebate-se a altura, est dizendo que no tem poderes - que no pode fazer nada para melhorar a situao. Essa mensagem desgastar a sua auto-imagem mais do que qualquer outra coisa. Administrar a ira do cliente de forma positiva exige que voc aprenda a pensar na raiva de uma nova maneira. Quando o cliente manifesta sua raiva com voc, isso sinal de que ele se preocupa com o que est acontecendo, que ele quer uma soluo. LIDERANA Como desenvolver-se Despendi grande parte da minha vida profissional persuadindo empresas de todo porte a desenvolver seus prprios lderes. Nesse trabalho, como ouvi um bispo americano dizer, tive sucesso suficiente para livrar-me do desespero, e fracasso suficiente para manter-me humilde. Mas, segundo minhas experincias e observaes, devo dizer-lhes que os lderes surgem e se desenvolvem apesar de suas empresas, e no por causa delas. Alm do mais, voc provavelmente ter que trabalhar para cinco ou seis empresas na sua carreira e dessa forma, nenhuma ir ser to empenhada em seu desenvolvimento a longo prazo como voc mesmo. Como ento desenvolver-se como lder? Eu temo que no exista nem sistema nem srie de sistemas infalveis. Voc uma pessoa nica, com um caminho de liderana nico sua frente. Ningum poder lhe ensinar o caminho: voc ter de encontr-lo por si mesmo. Se fosse um caminho fcil, muito mais pessoas em posies ou papis de liderana estariam demonstrando as qualidades de liderana delineadas nestas pginas. Tudo que posso fazer compartilhar algumas sugestes e reflexes prticas que voc pode considerar teis. Espero que voc possa consider-las animadoras por natureza, uma vez que, numa jornada, todos ns precisamos de inspirao (mesmo para escrever livros!). Como disse corretamente o poeta do sculo XVIII John Collier: No so os gnios, mas os homens e as mulheres comuns que requerem inspirao profunda, incentivo para o esforo criativo e o alimento de grandes esperanas. Esteja preparado Est escrito Confiana na porta da entrada para a liderana. Voc tem que querer ser lder. Tudo comea com a disponibilidade para assumir a liderana. Se voc detesta a idia de

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assumir a responsabilidade sobre os trs crculos, nesse caso a liderana no foi feita para voc. Continue sendo um contribuinte individual. Voc no pode colocar em si o que Deus no colocou, diz um provrbio hngaro. Supondo que voc preencha esse requisito bsico da disponibilidade de aceitar responsabilidades, nunca se renegue como lder em potencial. Tudo uma questo de se colocar no lugar certo e ento esperar o momento certo. Mas lembre-se da famosa observao de Louis Pasteur, que diz: A sorte favorece as mentes preparadas. Quanto mais preparado voc estiver, mais confiante voc ficar. Como lder, ou futuro lder, lembre-se sempre de parecer confiante, mesmo se no estiver se sentindo assim por dentro. As pessoas tendero a valoriz-lo por sua aparncia. Seja proativo As empresas realmente tm interesse em seu desenvolvimento como lder, pois elas precisam de lderes. Compartilhe com a empresa suas esperanas, intenes e ambies. Voc, acima de tudo, deveria procurar oportunidades de liderana, seja a liderana de equipe ou de um conjunto de projetos. A experincia o adubo para os sucessos e os fracassos. Produza esse adubo! Sem ele, dificilmente voc poder crescer como lder. Alm de promoes para funes de liderana, as empresas podero oferecer-lhe talvez em resposta a uma requisio sua algum tipo de treinamento para a funo de liderana. Tanto pode ser um curso interno quanto externo. Agarre esta oportunidade com unhas e dentes! Voc ser capaz de pr em prtica suas habilidades e receber um proveitoso feedback. Voc deve, naturalmente, manter a capacidade de crtica construtiva, pois nem tudo o que se ouve a respeito de liderana em cursos, ou o que se l em livros, verdadeiro e praticvel. Contudo, uma oportunidade fundamental para estmulo e aprendizado. Aproveite qualquer uma dessas oportunidades. Seja reflexivo Os lderes esto, em sua maior parte, centrados na ao, e mergulhados no trabalho, at porque eles gostam disso. Voc precisa, claro, tomar uma certa distncia de tempos em tempos para ter uma viso geral do que est acontecendo. Estes tempos de reflexo deveriam incluir seu prprio desempenho como lder. Faa uma lista das coisas que esto andando bem e identifique algumas reas especficas de auto desenvolvimento. Esse processo natural para qualquer aspecto de nossas vidas como maridos e esposas, por exemplo mas voc deveria promov-lo a um mtodo de auto-aprendizado. Ele vai lhe fornecer uma lista mental de pontos de ao que visam ao desenvolvimento de suas habilidades e conhecimento como lder. A utilizao de um feedback informal ou no estruturado um instrumento de auto desenvolvimento especialmente importante. As pessoas so um pouco como espelhos ou receptores sociais, pois elas no s o observam, mas tambm interpretam o que vem antes de lhe darem um retorno seja solicitado ou no. Portanto, voc dever ser prudente ao se utilizar do retorno. Voc ter que desembrulhar a observao da interpretao. Lembre-se de que voc estar recebendo somente as impresses dos outros, e no declaraes psicolgicas verdadeiras de seu eu interior. Procure sempre por um padro. Como diz o provrbio: Se uma pessoa disser que voc um cavalo, Sorria. Se duas pessoas disserem que voc um cavalo, Pense a respeito. Se trs pessoas disserem que voc um cavalo, V e compre uma sela. O feedback como o mecanismo de conduo de um foguete. Se voc receb-lo de mente aberta, procura de sua verdade, ele poder conduzi-lo para o caminho da excelncia na liderana. Nunca tenha medo do fracasso. O caminho frente estar marcado com os resultados de seus fracassos como lder, uma vez que o nico caminho de voc se transformar de um bom lder o que voc no presente momento para um lder muito bom, mesmo um grande, ou um excelente lder, assumindo metas cada vez mais altas. E isso apesar de cometer pequenos erros. Mas persevere. No final podero dizer que voc um lder nato! O desenvolvimento de sua confiana bsica por meio da utilizao da j testada estrutura explicada neste livro; a incluso do auxlio da sua empresa numa parceria para o seu desenvolvimento da liderana; e o uso discriminado do feedback que lhe vem de todas as fontes de superiores, colegas, membros de equipe, amigos e famlia no so nada mais

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que trs formas prticas de voc desenvolver sua liderana. Sem dvida, voc pode pensar em outras formas. Isso leva tempo, pois no existe liderana instantnea. Portanto, seja paciente com voc mesmo. Assuma como meta dar um passo a cada dia. Faa algo diferente amanh como um resultado da leitura deste livro. Por menor que seja o passo, voc estar caminhando. Leia esta apostila novamente a intervalos regulares: ele vai ajud-lo a seguir adiante. Pois, sendo um verdadeiro lder, como o Guerreiro Feliz de Wordsworth, voc deveria ser aquele que: Olha para a frente, at o ltimo instante, passando do bom para o melhor, e ultrapassando-se diariamente a si mesmo. Realizando a tarefa Propsito: Est claro para mim em que consiste minha tarefa? Responsabilidades: Tenho certeza de quais so minhas responsabilidades? Objetivos: Estabelecidos objetivos com meu superior? Condies de trabalho: So boas para o grupo? Recursos: Existe autoridade adequada, dinheiro, material? Alvos: Cada membro definiu claramente e ajustou-se aos alvos? Autoridade: A linha de autoridade est clara? Treinamento: Existe algum tipo de falha nas habilidades especializadas requeridas para a tarefa, por parte de qualquer indivduo da equipe? Prioridade: Planejei bem o tempo? Progresso: Estou verificando e avaliando regularmente? Superviso: No caso da minha ausncia, quem assume? Exemplo: Estou firmando padres atravs de meu comportamento? Formando e mantendo a equipe Objetivos: A equipe capaz de entend-los e aceit-los plenamente? Padres: A equipe compreende quais so os padres de desempenho esperados? Padres de segurana: So conhecidas as conseqncias da infrao? Tamanho da equipe: O tamanho est correto? Membros da equipe: As pessoas certas esto trabalhando juntas? Existe a necessidade de formar subgrupos? Esprito de equipe: Estou procurando aumentar as oportunidades para o trabalho em grupo? Disciplina: As regras esto sendo vistas como absurdas? Lista de verificao de liderana Ressentimentos: Estou lidando prontamente com eventuais ressentimentos? Estou agindo em relao a problemas que possam romper a equipe? Consultas: Esta atitude genuna? Eu estou encorajando idias e sugestes? Instrues: Mantenho uma regularidade? Elas cobrem planos em curso, progressos, desenvolvimentos futuros? Representao: Estou preparado para representar e defender os sentimentos da equipe, se for solicitado? Apoio: Eu visito as pessoas no seu trabalho quando a equipe est separada? Nesse caso, represento para o indivduo toda a equipe atravs de meus modos e do meu encorajamento? Desenvolvendo o indivduo Metas: Elas foram discutidas e quantificadas? Induo: Ele ou ela realmente conhecem os outros membros da equipe, e tambm a empresa? Empreendimento: Ele ou ela sabem como seu trabalho contribui para o resultado geral? Responsabilidades: Existe uma descrio de tarefa clara? Posso delegar mais para ele ou ela? Autoridade: Ele ou ela detm autoridade suficiente para cumprir sua tarefa? Treinamento: Foram tomadas as devidas providncias para treinar ou reciclar tanto tcnicos quanto administradores de equipe? Reconhecimento: Enfatizo o sucesso das pessoas? No caso de fracassos, a crtica construtiva? Crescimento: Ele ou ela vem chances de crescimento? Existe como fazer carreira?

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Desempenho: Essa questo revista regularmente? Recompensa: Trabalho, capacidade e pagamento esto em equilbrio? Tarefa: Ele ou ela esto no trabalho certo? Tm os recursos necessrios? A pessoa: Eu conheo bem essa pessoa? O que a torna diferente das outras? Tempo/ateno: Eu fico tempo suficiente com pessoas para escutar, desenvolver e aconselhar? Ressentimentos: Estou lidando prontamente com eles? Segurana: Ele ou ela sabem sobre penses, aposentadorias, indenizaes etc.? Avaliao: O desempenho geral de cada indivduo revisto regularmente em conversas tte-tte? ADMINISTRAO DO TEMPO CONCEITO DE TEMPO NA HISTRIA Ainda na Pr-Histria o homem j iniciava sua concepo de Tempo, atravs da observao do seu meio ambiente e dos ciclos regulares da natureza: noite e dia. As primeiras civilizaes agrcolas, seguindo a necessidade de conhecimento das estaes, levou o homem a elaborao dos primeiros calendrios. Deram incio assim, as primeiras marcaes de tempo da histria da humanidade. Os egpcios, na sua marcao do tempo, elaboraram o calendrio de doze meses, com trinta dias cada, com cinco dias adicionais de festa no final do ano. O calendrio egpcio era baseado no movimento do Sol e tenha profunda ligao com as cheias do Nilo, pois dividia o ano em trs estaes: da inundao, da semeadura e da colheita. Foram os egpcios os precursores do relgio d gua (clepsidras) e do relgio de sol, posteriormente utilizados pelos gregos e romanos J os babilnios criaram seu calendrio baseado nas fases da lua, o qual tinha doze meses, com 29 ou 30 dias, tendo um dcimo terceiro ms criado esporadicamente, conforme a vontade da administrao da cidade. Os Maias elaboraram um calendrio formado por um ano lunar, com 18 meses de 20 dias cada, com cinco dias intercalados, totalizando 365 dias. Observamos at aqui que a marcao do tempo nas civilizaes antigas era associada ao movimento dos astros e ciclos da natureza. Os primeiros relgios mecnicos surgiram na Europa, no final do sculo XIII. O desenvolvimento deles estava ligado Igreja, que concentrava o saber naquela poca. O badalar dos sinos evocavam pontualidade nos servios religiosos (oraes, cultos,etc.) As primeiras ampullhetas ou relgios de areia surgiram no sculo XIV, em substituio aos relgios d gua, que congelavam no inverno. Neste momento da histria a vida diria passou a ser fortemente influenciada pela conscincia comum de tempo, que cada vez mais passou a ser medido, racionalizado, economizado. Horrios pr-estabelecidos foram incorporados ao comportamento social, estipulando novas rotinas e exigindo do indivduo a administrao de seus movimentos no tempo. FORMAS DE ADMINISTRAO DO TEMPO S h duas formas de administramos nosso tempo: por crise ou por planejamento. Por crise a forma mais comum nos projetos fracassados ou nas idias perdidas. Na crise trabalhamos e decidimos sob a presso do momento, que exige uma atitude rpida e quase sempre, impensada. As conseqncias so percebidas depois, conflituando-se com outros momentos de deciso, resultando em uma cascata de atitudes precipitadas, mal resolvidas e situaes de intenso estresse. O mundo das novas relaes informatizadas e a verdadeira enxurrada de informaes a que somos submetidos diariamente, j configura-se como responsvel por graves desgastes intelectuais e emocionais. Deixando de lado o planejamento de nossas aes dirias, semanais ou mensais elevar este desgaste a um superlativo desnecessrio. tambm comprometer a nossa prpria qualidade de vida. No estamos aqui menosprezando a importncia da capacidade para decises em situaes emergenciais. Ao contrrio: o planejamento de nossas aes libera-nos tempo para ocupar nossas mentes com os imprevistos ou urgncias em nossas vidas. Uma mente bombardeada por situaes de presso perde, em grande parte, a lucidez nos raciocnios. A vida atual j nos impe muitas situaes de estresse que independem de nosso planejamento, por que ento no eliminarmos o que depende exclusivamente de ns?

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Os responsveis por uma administrao por crise so: a ausncia de organizao pessoal, a dificuldade de diagnosticar problemas e tomar decises, e a falta de habilidade em delegar. O planejamento do tempo demanda a organizao dos indivduos nas suas aes dirias. O empenho na organizao inicial trar tranqilidade e segurana nos resultados, e at mesmo os imprevistos podero ser melhor administrados e suas conseqncias menos prejudiciais. Quando falamos em prejuzo referimo-nos a todos os aspectos: financeiros, emocionais e na imagem. O ditado: tempo dinheiro representa as relaes atuais, e desperdi-lo ter que dispor de mais recursos do que necessitaramos para cumprir nossa tarefa. Um compromisso no cumprido prejudica a nossa imagem, alm de impor uma estratgia para a justificativa, mexendo com nossas emoes. Emoes estas que poderiam ser melhor aproveitadas em nossas vidas, transformando os momentos de tenso em momentos de prazer ou satisfao. Planejar nosso tempo tambm respeitar o tempo alheio. O agendamento de horrios devidamente cumpridos, a triagem de documentos a serem lidos, o arquivamento adequado de documentos, a utilizao breve (mas no menos atenciosa) do telefone, o levantamento prvio das necessidades de um projeto, so exemplos de planos para um bom uso do tempo. TESTE: Voc sabe usar o seu tempo? 1. Passo boa parte do meu tempo "quebrando galhos" urgentes. ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre 2. Quando dou uma informao, falo tudo nos mnimos detalhes. ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre 3. Quando h riscos envolvidos, prefiro que outros tomem as decises. ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre 4. S delego trabalhos rotineiros e sem grande responsabilidade. ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre 5. Para mim difcil distiguir a diferena entre o que urgente e o que prioritrio. ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre 6. Prefiro resolver tudo na hora ao invs de planejar. ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre 7. Controlo tudo para que nada saia errado. ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre 8. Na minha empresa sou "pau para toda obra". ( ) Nunca ( ) Raramente ( ) Quase sempre ( ) Sempre Confira os resultados: Nenhuma questo assinalada "Quase sempre" e "Sempre": h indcios que de que voc usa bem o seu tempo e tem boa qualidade de vida.

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De uma a trs questes assinaladas "Quase sempre" e "Sempre": Ateno! Voc precisa se aprofundar no diagnstico do uso do tempo. H indcios de que sua qualidade de vida com foco no uso do tempo est comprometida. De quatro a sete questes assinaladas "Quase sempre" e "Sempre": Indica que sua qualidade de vida com foco no uso do tempo est significativamente comprometida. Todas as questes assinaladas "Quase sempre" e "Sempre": Indica que voc est correndo risco de ficar estressado. DIAGNSTICO DE PROBLEMAS importante saber identificar os problemas que resultam em desperdcio de tempo. Tanto comportamentos, quanto tcnicas inadequadas podem servir de entrave para que as aes fluam corretamente, utilizando mais o tempo do que realmente necessitam para serem concludas. A resistncia em rever esses fatores pode ser o maior desperdiador de tempo, haja vista que a mudana e flexibilidade essencial para o acompanhamento das rpidas transformaes atuais. Portanto quanto maior a demora em identificar os problemas, maior o prejuzo na rotina do indivduo. No comportamento necessrio identificar, por exemplo, se h alteraes constantes de prioridades e ordens. Priorizao no explcita ou injustificada confunde quem executa, levando a sucessivas alteraes de ordens. Assumir mais trabalho do que podemos executar um comportamento centralizador, muitas vezes justificado pela dificuldade em dizer no enfrentado pelas pessoas. Esta atitude, que a princpio parece louvvel para quem pratica, equivocada, pois dizendo sempre sim o indivduo demonstra que no capaz de estabelecer limites, alm de poder comprometer a sua imagem quanto a responsabilidade e competncia, no caso de no conseguir cumprir as tarefas. Alm disso desencadeia crises de estresse dada a presso de uma sobrecarga de trabalho. Ter uma viso realista do tempo que ser empregado para a concluso de uma ao sinal de maturidade profissional. Unindo-se ao comportamento centralizador temos o excesso de controle e a falta de delegao. Quando tudo precisa passar pelas mos de um indivduo que lidera um grupo, algo est errado. Ou ele no confia na competncia do seu grupo de trabalho, ou realmente este grupo no competente. As duas situaes implicam mudana urgente: no grupo ou no lder. Reunies para marcar reunies, ou sejam, improdutivas so inaceitveis nos dias de hoje, onde at mesmo os emails j contam com tcnicas de redao para evitar o desperdcio de tempo. Preste ateno para no cair no erro e na insensatez daqueles que desperdiam e perdem suas vidas com negcios e assuntos interminveis, mas no tm objetivos nos quais devam concentrar seu pensamento, energia e ao Marco Aurlio, imperador romano, 121-180 d.C. A desorganizao pessoal afeta tambm o grupo. O papel de cada um tem que estar claramente definido, e a responsabiidade individual deve estar em harmonia com a responsabilidade geral. Tal responsabilidade geral levar ao alcance das diretrizes estabelecidas para o todo. No plano de diretrizes deve constar a previso de eventuais problemas e suas possveis alternativas. Esta ao gera tranqilidade, mesmo na hora de enfrentarmos imprevistos. Quem j no ouviu falar: - E vamos ao Plano 2.? Certamente o autor do Plano, previu uma possvel falha no Plano 1. Lanar mo de padres ou critrios facilita muito o dia-a-dia. Por exemplo: se voc tornar um hbito sempre guardar as contas pagas em uma determinada gaveta de sua casa, quando necessitar comprovar algum pagamento, no precisar procurar nos lugares mais improvveis. Ou ainda: se voc disciplinar-se para anotar seus compromissos em sua agenda, e assinalar os que j cumpriu, no precisar buscar na memria se fez ou no tal coisa em tal dia. a partir da organizao e disciplina que conseguimos otimizar nosso dia-a-dia. Nosso cotidiano invadido diariamente por uma vasta parafernlia tecnolgica, cuja proposta agilizar nossas tarefas. E porque ainda estamos procurando como administrar nosso tempo?. Simples: porque no estamos disciplinados a utilizar a tecnologia a nosso favor. De nada adianta o correio eletrnico se as pessoas utilizam seus emails para correntes miraculosas ou meio para fofocas dirias. No estamos criticando o uso da tecnologia para o lazer, ao contrrio, ela deve ser disposio de nosso bem estar. Mas o bom senso no uso de emails, separando um endereo eletrnico para a utilizao profissional e outro para a pessoal, far com que o nosso tempo e de nossos correspondentes seja respeitado.

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E o que nos adianta as telecomunicaes, que encurtam as distncias, se o telefone utilizado para confirmar o que enviamos por correspondncia? como utilizar um protocolo para confirmar o recebimento de outro protocolo. Ento, envia-se uma correspondncia e depois liga-se para verificar se o destinatrio realmente recebeu. Ora, se ele no recebeu ser devolvido pelo correio. Ah...mas a devoluo demora...E porque no remetemos a correspondncia com antecipao suficiente para uma possvel devoluo? Parece pouco, mas se agregarmos os valores e esforos gastos com estas aes, executadas repetidas vezes durante a semana, o ms, o ano, veremos mais uma contribuio da Administrao do Tempo: minimizao de custos. Muito interessante, e corriqueiro tambm, so aquelas empresas que fornecem o equipamento mais atualizado para a alta administrao, deixando para os empregados os equipamentos menos atuais. Na grande maioria dos membros diretivos de uma organizao, sequer conseguem chegar perto dos seus equipamentos, dada a agenda lotada de reunies e mais reunies. O grupo que realmente necessita utilizar a tecnologia mais avanada, no a tem, por absoluta distoro de valores dos administradores, que vm a tecnologia como status e no instrumento de maior e melhor produtividade empresa. Por conta da concepo distorcida de status tambm temos as organizaes que investem na melhor tecnologia e no conta com empregados para utiliz-la, pois falta treinamento. A temos o recurso, mas no temos os executores. Se a tecnologia que iremos investir exige qualificao do profissional, necessrio planejar e avaliar o custo da implantao tecnolgica, embutindo o custo de pessoal qualificado. Seno corremos o risco de comprar a melhor e mais fina carteira e no termos dinheiro para colocar nela, justamente por ter gasto tudo na compra. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS Estabelecer objetivos saber onde queremos chegar, e em que condies queremos estar dentro de determinado prazo. Aqui cabe lembrar que devemos ser realistas: os prazos devem ser adequados complexidade de nossos objetivos. Definir prazos curtos para objetivos complexos significa comprometer o planejamento inicial, e revises nos planos implicam em retrabalho, desperdiando nosso tempo. Uma vez definidos nossos objetivos, poderemos transform-los em metas, que por sua vez sero atingidas atravs das estratgias que adotaremos. No estabelecer os objetivos assumir que sequer sabemos onde queremos chegar, e quem nem sabe aonde ir, provavelmente, nunca chegar, por mais tempo que usufrua. O crescimento pessoal e profissional depende da pr-disposio de se sair da inrcia e agir. Mas agir sem foco, sem objetividade frusta qualquer perspectiva de futuro, torna-se desmotivador, ao passo que no vemos progresso em nossas aes. Alm disso, exige muito mais empenho de energia, pois dividimos nossos esforos em diferentes direes, sem tempo para analisarmos os resultados das aes. "A infelicidade no saber o que se quer e fazer um esforo enorme para consegu-lo." D. Herold Vamos exercitar o que vimos at aqui. Faa o estabelecimento de seus objetivos de vida. Pode ser ingressar em uma Universidade, comprar um carro, uma casa; fazer uma viagem ao exterior. Enfim, o que voc deseja para a sua vida em um prazo de cinco anos. No esquea: seja realista e admita o limite do possvel. Aps estabelecer seus objetivos, quantifique e qualifique os meios e mtodos que sero utilizados para alcanar tais objetivos. E, por fim, definida as estratgias, como por exemplo: financiamento, investimento em estudos, busca de parcerias ou contatos, etc. "O xito comea no exato momento em que o homem decide o que quer e comea a trabalhar para consegu-lo." DISCIPLINA Aos interessados em administrar o seu tempo importante informar um pr-requisito: disciplina. Esse verbete que suscita rigidez , dado o aspecto de seriedade imposto pela cultura popular, ignorado pela maioria das pessoas mal sucedidas em seus projetos. As bem-sucedidas sabem que a disciplina essencial para a obteno de bons resultados. Disciplinar-se implica mudana de comportamento e hbitos e, como em qualquer mudana, provoca um desconforto inicial. No entanto logo aps o estabelecimento dos nossos propsitos a disciplina ser a responsvel pela constncia de nossa determinao, pelo menor desgaste (tanto fsico, quanto material), pela maior probabilidade de sucesso em nossos planos.

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Do planejamento para uma viagem de frias ao planejamento financeiro das grandes empresas a disciplina ser exigida, e far a diferena nos resultados. Os indisciplinados empenham muito mais esforos para ajustar resultados, ou simplesmente no ajustar, desistindo dos seus projetos: terminar os estudos, abrir uma empresa, reformar a residncia, comprar um carro, etc. O esforo para disciplinar-se no pode, no entanto, comprometer a qualidade de vida do indivduo. As mudanas radicais de hbito, geram estresse. A disciplina deve servir para melhorar e facilitar as nossas vidas. Se ela estiver prejudicando, ento necessrio a reviso dos hbitos disciplinados, buscando o equilbrio entre o que o indivduo almeja e suas reais condies em obt-lo. Tal equilbrio tambm necessrio para no transformar um comportamento disciplinado em um comportamento enfadonho no convvio social. Toda forma radical de ao afasta possibilidades de rever nossa posio ou argumentos. A flexibilidade deve ser incorporada como forma de bom senso. "Toda reforma interior e toda mudana para melhor dependem exclusivamente da aplicao do nosso prprio esforo." QUALIDADE DE VIDA Em 1964, nos Estados Unidos, a expresso qualidade de vida foi empregada pela primeira vez, atravs da declarao do Presidente Lyndon Johnson: "os objetivos no podem ser medidos atravs do balano dos bancos. Eles s podem ser medidos atravs da qualidade de vida que proporcionam s pessoas." A partir da, estudos em todas as reas buscam a melhor forma de se viver. A qualidade de vida a relao entre como vivemos nossas vidas e o que queremos para ela. Essa relao incorpora nossa sade fsica e mental, nossas relaes sociais, nossos valores e nossa sintonia com o mundo. O processo de melhoria da qualidade de vida est ligado a busca de um estado permanente de equilbrio entre nossa sade fsica, nossas emoes e nossas crenas e valores. O equilbrio pessoal reflete na forma de encararmos os problemas, permitindo a busca por solues mais elaboradas, resultado de uma anlise realista, mas nunca pessimista, a fim de encontrar a soluo mais adequada a uma situao. Em um efeito extensivo, a mente equilibrada em um corpo saudvel agrega qualidade as relaes interpessoais. Salvo excees por opo, o ser humano depende do seu relacionamento social, familiar, profissional para se desenvolver. Precisamos sentir, estar, produzir para cumprirmos nossos variados papis perante a vida. Estar presente no mundo implica aes para sobrevivermos, mas s sobreviver basta? Que sentido h em apenas manter-se vivo? "Quem passou pela vida em branca nuvem E em plcido repouso adormeceu... Quem no sentiu o frio da desgraa, Quem passou pela vida e no sofreu... Foi espectro de homem, no foi homem S passou pela vida, no viveu..." Fernando Pessoa Alguns especialistas dizem que o ser humano opta em ter filhos no por um sublime ato de amor ao filho, mas sim a si prprio, pois o ser humano precisa ser amado e pressupe que algum a quem ir se dedicar (e muitos arriscam o verbo sacrificar) ir am-lo. Parece egosta? No...Parece humano...Aceitar esta idia aceitar a natureza do homem...Precisamos sim de afeto, de reconhecimento, de aconchego, de segurana... E como isto se relaciona a qualidade de vida? No aspecto em que a qualidade de vida representa um equilbrio global. Se algo nos entristece, nos desagrada natural que nosso comportamento esboce nossa infelicidade. A famosa frase popular: - Problemas de casa no refletem no meu trabalho, uma falcia. simplesmente impossvel no refletir na sua produtividade um problema que no lhe sai da cabea. Por um simples motivo: nossas emoes no so departamentalizadas, divididas no nosso sistema emocional. Somos seres integrais corpo e emoes. Aceitando esta verdade a sim, podemos buscar o equilbrio entre nossa condio fsica e mental, e nossas expectativas em relao ao mundo e as pessoas. O desafio justamente este: equilbrio.

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O bem-estar que desejamos sentir em casa, no trabalho, junto aos nossos amigos depende, e muito, de ns. Adotar uma postura sinrgica (colocar-se no lugar do outro) um timo exerccio para analisarmos nosso comportamento por um ngulo de quem nos v e interage conosco. E nas relaes interpessoais que temos o mais rico universo de experincias para nos desenvolvermos. Aprendemos com tudo e todos a toda hora. Mas para isto necessrio aprendermos a observar, ouvir, analisar... Estas caractersticas no mundo organizacional so fundamentais para quem, por exemplo, deseja ser lder. Muitos conflitos so intermediados assim: com uma dinmica simples de conversas construtivas onde as pessoas falam, so ouvidas (realmente ouvidas) e as solues so apresentadas a partir delas prprias, na conscincia da possibilidade e limites de cada um. A qualidade de vida no trabalho foco de estudo de especialistas, das mais diversas reas (fisioterapia, arquitetura, psicologia, sociologia...), mas cabe a empresa a implantao de programas que melhorem a qualidade de vida no ambiente organizacional, e ao empregado assumir uma postura colaborativa com os projetos. O ambiente da empresa ocupado por ns, portanto nada mais bvio sermos ns os autores, e cumpridores, de novas aes que melhorem nosso trabalho, nosso ambiente, nossas relaes profissionais. Nas empresas comum ouvir empregados reclamando de estresse: - Exigem cada vez mais produo, mas pagam um salrio que no cobre minhas despesas. E o que ele est fazendo para alcanar um melhor salrio? Est tentando se especializar? Est buscando uma nova colocao no mercado? ... como j dissemos...depende de ns... Os empregadores reclamam: - mas eles no tem qualificao e querem ganhar fortunas....Seria fortuna se um familiar desses empregadores recebesse o mesmo salrio que ele paga aos empregados? E o que uma empresa, seno os empregados e seus talentos? Nada...Seria apenas um registro fiscal... Estas so apenas questes para reflexo...Para esboar que devemos ter uma viso realista das coisas, procurar ver como elas realmente so e no assumindo nosso ponto-de-vista como o nico e verdadeiro. H tarefas desgastantes em qualquer ambiente (familiar, social, profissional), mas nem por isto elas precisam comprometer nossa qualidade de vida. O que temos que fazer e encontrar meios que empregue menos esforo e mantenha a qualidade da tarefa. Fazer um trabalho vrias e vrias vezes para reparar erros um exemplo tpico de energia gasta toa. Seja por falta de delegao objetiva ou por falta de ateno de quem executa, tal trabalho agrega-se a inmeras situaes dirias que furtam nossa energia. Quando determinamo-nos a fazer algo, que seja bem feito, uma nica vez, de preferncia. Sobrar tempo e energia para outro trabalho. A simultaneidade de tarefas tambm um fator desgastante. Claro que atender ao fone e digitar algo absolutamente comum nas empresas, mas atender prontamente trs pessoas, algo impossvel...Algum vai ficar esperando...Por isto falamos anteriormente em bom-senso, que deve ser da parte de todos: colegas, empregados empregadores e clientes. Voc consegue ver agora a evoluo e os reflexos de um comportamento equilibrado? O colega de bem com a vida no se negar a auxiliar nas tarefas de outro que est sobrecarregado. O empregador no exigir o impossvel do empregado, passando a v-lo como colaborador para o sucesso da empresa. O cliente sentir o bom ambiente organizacional e no reclamar pela espera. Enfim...um efeito harmonizador... Pois bem, agora voc chegou em casa...depois do trabalho...e os familiares, que tambm desenvolveram seu equilbrio emocional, compreendero seu cansao, respeitaro seu horrio para descanso...Parece sonho? Utopia? No... o sublime resultado de uma vida equilibrada, com qualidade de vida! Responda as perguntas abaixo e reflita sobre a qualidade de sua vida: 1-O que voc mais gosta de fazer? 2-Quantas vezes por dia voc faz o que gosta? (lembre-se que qualquer dia pode ser nosso ltimo dia) 3-Se no faz o que gosta nem uma vez ao dia, o que falta para isto acontecer? 4-Quantas vezes no ltimo ano voc teve a sensao de paz interior? 5-Voc gosta de seu trabalho? 6-Se voc no gosta de seu trabalho, porque no investe em uma nova carreira? 7-Voc relaciona-se com facilidade?

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8-Quantas vezes no ltimo ms voc contrariou-se e discutiu? 9-A opinio dos outros sobre voc lhe afeta? Em que sentido: positivo (crticas que lhe faam rever algum comportamento) ou negativo (voc se sente agredido pela opinio alheia)? 10-Os ambientes que voc freqenta (casa, trabalho, eventos sociais...) deixam-no vontade ou voc freqenta s porque tem que freqentar? Analisando suas respostas, voc mesmo conhecer o quanto voc realmente VIVE: se est agindo permanentemente contra as suas vontades ou se busca alternativas para ultrapassar obstculos para o seu bem-estar. PLANEJAMENTO Planejar tentar antecipar aes futuras e assim poder preparar melhor a execuo destas aes. Planejando evitamos impactos negativos, uma vez que teremos uma viso a curto, mdio e longo prazo. O planejamento do nosso tempo economizar recursos e reduzir esforos, j que as aes so direcionadas a objetivos. Capacidade de estabelecer prioridades, de decidir, de distribuir recursos e pensar em alternativas para atingir os objetivos vo consolidar o planejamento. Aplicando o planejamento em nossa vida pessoal, veremos muitas aes serem resolvidas mais rapidamente, liberando-nos para agir em outros ambientes: profissional, social...Nosso dia-a-dia fluir melhor, sem sobressaltos. Planejar, e seguir o planejamento, vai disciplinar nossos hbitos a medida em que a avaliao dos nossos planos nos dir quais as aes que apresentaram problemas e que, portanto, precisam ser revistas. A ao empreendedora depende de um bom planejamento, que pode ser iniciado a partir de algumas perguntas simples: O que?, Por que?, Como? Quando?. As respostas definiro as estratgias para alcanarmos o sucesso em nossas aes. Com um plano traado conseguiremos vencer desafios, controlar nosso tempo e vida, para realizar mais, em menor tempo e com mais qualidade. O princpio de Pareto (Lei dos 20/80) nos mostra que 20% do tempo e esforos gastos produzem 80% dos resultados e, que 80% do tempo e esforos gastos produzem 20% dos resultados. Tomando-se por base esta lei temos a certeza da importncia da administrao do tempo para o sucesso profissional e pessoal. E para administrar nosso tempo ser preciso planej-lo. DICAS PRTICAS PARA O PLANEJAMENTO 1-Defina o que deseja planejar: vida pessoal, profissional, acadmica, social... 2-Justifique o interesse em realizar o que est se propondo. 3-Verifique os recursos necessrios (fsicos e materiais) para a concretizar seu plano. 4-Determine o prazo que voc gostaria de ver este plano concludo. DICAS PARA ELIMINAR DESPERDIADORES DE TEMPO 1-Agende seus compromissos dirios de forma a realmente poder cumpri-los. 2-Evite deixar de fazer tarefas que foram agendas, pois elas devero ser feitas em algum outro dia, conflituando-se com outras j agendadas. 3-Determine-se a executar suas aes com qualidade na primeira fez que fizer, evitando as correes (retrabalho). 4-Cultive hbitos que facilitem o seu dia-a-dia, como por exemplo fazer oramento mensal. Assim poder saber de quanto dispe para o ms seguinte, sem gastar energia com ajustes financeiros para saldar compromissos assumidos sem planejamento. 5-Desenvolva a objetividade na comunicao, tanto na oral quando na escrita. Os dias atuais no permitem rodeios nas nossas interaes. O tempo no precioso s para voc. 6-Desenvolva sua capacidade de deciso. H situaes que exigem rapidez em decises. 7-Divida suas aes em: importantes e urgentes (no podem ser deixadas para depois, devem ser executadas imediatamente) ; importantes, mas no urgentes (est em o segundo lugar na lista de aes ) ; urgentes, mas no importantes; no importantes e nem urgentes (devem estar no final da lista de aes). 8-Evite o acmulo de tarefas. Produtividade importante, mas exagerar pode desencadear um quadro de estresse, alm de comprometer a qualidade do que executamos. Acompanhamento e avaliao Definido o que se quer e planejado o caminho a percorrer estamos prontos para obter o sucesso na otimizao do nosso tempo. Certo? No, pois o mundo evolui, as pessoas evoluem,

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tcnicas evoluem, empresas evoluem...E ns tambm! O nosso planejamento deve estar sendo observado, acompanhado para sabermos se o que foi inicialmente planejado est em sintonia com a dinmica do mundo. Em uma analogia simplria podemos citar as pessoas que, antigamente, desejando comprar uma casa, guardavam dinheiro durante anos embaixo de seus colches... Quantos no ficaram surpreso quando foram utilizar suas economias e viram que a moeda havia mudado... Temos que ter cuidado no planejamento a longo prazo, pois exige maior atualizao nas estratgias. J o planejamento a curto prazo desaconselhvel para uma ao complexa. Enfim tudo tem seus prs e contras, est nas nossas mos escolher qual o melhor prazo para nossos planos. Por isto a necessidade de acompanhamento, pois ele nos dir se temos que readaptar alguma estratgia, recurso... acompanhando o nosso plano que poderemos identificar problemas, verificar os motivos e buscar melhorias. Avaliar verificar resultados. No caso do planejamento do nosso tempo, a avaliao tem um peso muito maior, pois os resultados sero para nossa vida, significaro o que esperamos viver. Nosso tempo termina no instante que esgota o nosso tempo neste planeta. Portanto quem administra o tempo ganha vida, ou qualidade de vida, pois faz o seu melhor, vive o seu melhor dentro do tempo que lhe foi dado. Escolher como desejamos viver um direito de cada um. Se queremos isto ou aquilo, se desejamos deixar herdeiros ou no, se desejamos evoluir em todos os sentidos ou permanecer na inrcia, enfim so escolhas nossas...Desperdiar ou usufruir do nosso tempo? Ns decidimos e, consequentemente, seremos o resultado de nossas escolhas. Para refletir: Voc pode curtir ser quem voc ou viver infeliz por no ser quem voc gostaria. Voc pode assumir sua individualidade ou sempre procurar ser o que os outros gostariam que voc fosse. Voc pode ir diverso ou dizer em tom amargo que j passou da idade e que essas coisas so fteis, que no so srias como voc. Voc pode olhar com respeito para as outras pessoas ou olhar com aquela censura punitiva, sem nenhuma considerao para com os limites e dificuldades de cada um, inclusive os seus. Voc pode amar incondicionalmente ou ficar se lamentando pela falta de gente sua volta. Voc pode ouvir seu corao ou agir apenas racionalmente, analisando a vida antes de viv-la. Voc pode deix-la como est para ver como que fica ou realizar as mudanas que o mundo pede. Voc pode deixar-se paralisar pelo medo ou agir com o pouco que tem e muita vontade de ganhar. Voc pode amaldioar sua sorte ou encarar a grande oportunidade de crescimento que a vida lhe oferece. Voc pode achar desculpas e culpados para tudo ou encarar que sempre voc quem decide o tipo de vida que quer levar. Voc pode escolher seu destino ou continuar acreditando que ele j estava escrito e no ha nada a fazer. Voc pode viver o presente ou ficar preso a um passado que j acabou e a um futuro que ainda no veio. Voc pode melhorar tudo que est sua volta e a si prprio, ou esperar que o mundo melhore para que ento voc possa melhorar. Voc pode continuar escravo da preguia ou tomar a atitude necessria para concretizar seu plano de vida. Voc pode aprender o que ainda no sabe ou fingir que j sabe tudo, e nada mais aprender. Voc pode ser feliz com a vida como ela ou passar todo o seu tempo se lamentando pelo que ela no . A escolha sua...

CONHECIMENTOS BSICOS EM INFORMTICA


Informtica a cincia que estuda os meios de armazenamento, transmisso e processamento das informaes, de forma automatizada, um equipamento eletrnico chamado computador. Computador a Mquina (partes eletrnicas e eletromecnicas) capaz de sistematicamente coletar, manipular e fornecer os resultados da manipulao para um ou mais objetivos.

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A histria dos computadores eletrnicos remonta do meio da segunda grande guerra, quando o exrcito americano construiu o ENIAC, um computador que ocupava cerca de um tero da rea do Maracan, e possua 18.000 vlvulas (apesar dos exageros, este trambolho tinha poder de clculo equivalente sua calculadora de bolso). Naquela poca, os principais componentes do computador ENIAC eram as vlvulas (so pequenas lmpadas) que tratavam a eletricidade de forma inteligente para que ela realizasse os procedimentos desejados. Mais tarde, na dcada de 50, foi inventado o sucessor da vlvula, o transistor, um pequeno componente semicondutor de silcio, bem menor que a vlvula, e muito mais verstil. Com o passar dos anos, os transistores foram sendo miniaturizados a tal ponto que, comearam a ser impressos diversos deles em pastilhas nicas, para ocupar menos espao. Essas pastilhas semicondutoras so chamadas de chips, ou circuitos integrados. Hoje em dia, existem chips que equivalem a milhes de transistores, so circuitos integrados muito densos, um mapa de um deles mais complicado que uma foto area da cidade de So Paulo (e olha que So Paulo a maior cidade da Amrica Latina!). HARDWARE TIPOS DE CD (COMPACT DISK) CD-ROM: o CD que j vem de fbrica com as informaes gravadas, seja um CD de jogo, ou de programa, ou at mesmo um CD de msica. Estes discos no podem ser modificados, portanto seu contedo vai permanecer sempre o mesmo, mesmo quando inseridos em equipamentos que permitam a gravao em CDs. CD-R: So os CDs vendidos nas lojas como CD Virgem. Estes CDs possuem uma capa de resina que permite que sejam gravados uma nica vez. CDs desse tipo no podem ser regravados, pois a pelcula de resina queimada durante sua gravao. CD-R a sigla para CD Gravvel. CD-RW: So os CDs que podem ser gravados diversas vezes. Um CD-RW pode ser gravado e, quando necessrio, ser apagado para ser gravado novamente. CD-RW significa CD Regravvel. Obs: Os CDs R e RW s podem ser gravados em equipamentos que permitam tal operao, esses equipamentos so conhecidos genericamente como Gravadores de CD. TIPOS DE IMPRESSORAS Impressora Matricial: uma impressora que utiliza uma matriz (conjunto) de agulhas que pressionam uma fita de tinta contra o papel. Essa a nica impressora atual que imprime por contato (tocando no papel), portanto ela permite a impresso de vrias vias carbonadas (papel carbono). Impressora Jato de Tinta: uma impressora que imprime utilizando-se de cartuchos cheios de tinta que cospem tinta no papel. No h contato fsico da cabea de impresso com o papel. Impressora Laser: Utiliza um canho que dispara um feixe de laser num rolo imerso em p que serve de tinta (este p chama-se toner). A parte impressa no rolo se prende ao papel, por meio de processos qumicos. Neste tipo de impresso tambm no h contato da cabea de impresso com o papel. Plotter ou Plotadora: Nome dado s impressoras de grande porte (que so usadas para imprimir plantas baixas de apartamentos e casas em engenharia e arquitetura). Essas impressoras tm uma rea lateral muito grande, o que permite a impresso de pginas muito largas, ideais para as plantas nas quais so impressas. Atualmente j existem plotters que imprimem como as impressoras Jato de Tinta. SOFTWARE Nosso computador um equipamento fsico completo, cheio de partes interligadas que formam um conjunto harmnico e funcional e, por isso, no necessita de mais nada, certo? Errado! A mquina em si est completa, mas no tem alma, est funcionando como um corpo morto, que no possui contedo vivo para fazer ele funcionar. De que adianta ter um corpo se no sentimos, pensamos, lembramos, imaginamos, calculamos? Da mesma forma como nesta analogia espiritualista, o nosso computador funciona.

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Todas as partes fsicas do computador so chamadas de Hardware, mas que no funcionam se no estiverem associados a um Software (toda a parte lgica, gravada nos discos, que faz o computador funcionar). Software todo e qualquer conjunto de instrues (ordens) que o computador executa. Seja um programa para fazer clculos de engenharia, at um simples calendrio que apresenta as datas na tela do computador. ARQUIVOS E PASTAS A ORGANIZAO LGICA DOS DISCOS Todo e qualquer software ou informao gravada em nosso computador ser guardada em uma unidade de disco, que vimos anteriormente (HD, disquete, CD, Zip, etc..). Essas informaes s podem ser gravadas de uma forma: elas so transformadas em arquivos. SISTEMA OPERACIONAL Todo computador precisa, alm das partes fsicas, de programas que faam essa parte fsica funcionar corretamente. Existem vrios programas para vrias funes, como digitar textos, desenhar, calcular, fazer mapa astral, e muitas outras... Para poder utilizar os programas que tm funo definida (como os citados acima), necessrio que o computador tenha um programa chamado Sistema Operacional. O SO (abreviao que vamos usar a partir de agora para substituir Sistema Operacional) o primeiro programa a acordar no computador quando este ligado, ou seja, quando ligamos o computador, o SO automaticamente iniciado, fazendo com que o usurio possa dar seus comandos ao computador. Entre as atribuies do SO, esto: o reconhecimento dos comandos do usurio, o controle do processamento do computador, o gerenciamento da memria, etc. Resumindo, quem controla todos os processos do computador o sistema operacional, sem ele o computador no funcionaria. Existem diversos tipos e verses de Sistemas Operacionais no mundo, entre eles podemos citar, para conhecimento: Windows, Linux, Unix, Netware, Windows NT e 2000, OS 2, MacOS, entre outros. O Sistema operacional que vamos estudar, por ser o mais difundido entre os computadores pessoais e por ser cobrado nos concursos o Windows

Internet

um conjunto de redes de computadores interligadas pelo mundo inteiro, que tm em comum um conjunto de protocolos e servios, de forma que os usurios a ela conectados podem usufruir de servios de informao de alcance mundial. A Internet uma rede pblica de comunicao de dados, com controle descentralizado e que utiliza o conjunto de protocolos TCP/IP como base para a estrutura de comunicao e seus servios de rede. Isto se deve ao fato de que a arquitetura TCP/IP fornece no somente os protocolos que habilitam a comunicao de dados entre redes, mas tambm define uma srie de aplicaes que contribuem para a eficincia e sucesso da arquitetura. Entre os servios mais conhecidos da Internet esto o correio eletrnico (protocolos SMTP, POP3), a transferncia de arquivos (FTP), o compartilhamento de arquivos (NFS), a emulao remota de terminal (Telnet), o acesso informao hipermdia (HTTP), conhecido como WWW (World Wide Web). A Internet dita ser um sistema aberto uma vez que todos os seus servios bsicos assim como as aplicaes so definidas publicamente, podendo ser implementadas e utilizadas sem pagamento de royalties ou licenas para outras instituies. O conjunto de protocolos TCP/IP foi projetado especialmente para ser o protocolo utilizado na Internet. Sua caracterstica principal o suporte direto a comunicao entre redes de diversos tipos. Neste caso, a arquitetura TCP/IP independente da infra-estrutura de rede fsica ou lgica empregada. De fato, qualquer tecnologia de rede pode ser empregada como meio de transporte dos protocolos TCP/IP, como ser visto adiante. Alguns termos utilizados frequentemente, so explicados de forma resumida adiante: A Internet (nome prprio) a denominao da rede mundial que interliga redes no mundo. formada pela conexo complexa entre centenas de milhares de redes entre si. A Internet tem suas polticas controladas pelo IAB (Internet Architecture Board), um frum patrocinado pela Internet Society, uma comunidade aberta formada por usurios, fabricantes, representantes governamentais e pesquisadores.

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Um internet um termo usado para definir uma rede genrica formada pela interligao de redes utilizando o protocolo TCP/IP. Uma intranet a aplicao da tecnologia criada na Internet e do conjunto de protocolos de transporte e de aplicao TCP/IP em uma rede privada, interna a uma empresa. Numa intranet, no somente a infra-estrutura de comunicao baseada em TCP/IP, mas tambm grande quantidade de informaes e aplicaes so disponibilizadas por meio dos sistemas Web (protocolo HTTP) e correio-eletrnico. Uma extranet, ou extended intranet a extenso dos servios da intranet de uma empresa para interligar e fornecer aplicaes para outras empresas, como clientes, fornecedores, parceiros, etc Desta forma a extranet a utilizao de tecnologias como Web e correio-eletrnico para simplificar a comunicao e a troca de informaes entre empresas. World Wide Web a designao do conjunto de informaes pblicas disponibilizadas na Internet por meio do protocolo HTTP. o somatrio das informaes que podem ser acessadas por um browser Web na Internet. As informaes internas de uma empresa que so acessveis via um browser Web so enquadradas no termo intranet. E-Mail So servios que permitem a troca de mensagens entre usurios atravs da Internet. So os servios de maior alcance da Internet, pois permitem a troca de mensagens tanto com usurios de outras redes de servios (CompuServe, Amrica Online, BITNET, FidoNEt) como com usurios de redes corporativas no totalmente interligados Internet. O funcionamento desses servios tem como base um endereo conhecido como e-mail address ou endereo de correio eletrnico, cujo formato ( user@host ) ,onde user representa o identificador de uma caixa postal (um espao em disco) para recebimento de mensagens, e host representa o nome do domnio do equipamento que pode localizar essa caixa postal; esse endereo pode estar associado a um usurio, a um grupo de usurios ou mesmo a um servio a ser prestado usando o correio eletrnico como meio de transporte.

NOES DE LGICA
INTRODUO Neste curso voc ir aprender a utilizar e aperfeioar a lgica de programao de forma inteligente e crtica, com enfoque em: leitura e tratamento de tabelas SQL, variveis, laos/repeties/loop entre os conceitos POO (Programao Orientada a Objetos ). O QUE LGICA Quando falamos em lgica de programao, estamos apenas aplicando o raciocnio lgico no contexto da programao, buscando a realizao da melhor seqncia com os mtodos que determinam um raciocnio ordenado, coerente, induzindo a uma soluo prtica e eficaz do problema. Na programao esta seqncia denominada algoritmo. Portanto algoritmo, de uma maneira simples, a elaborao de um conjunto de instrues em uma seqncia tal, que possibilite a execuo de uma tarefa/processo ou ainda a seqncia de passos ou aes que visam atingir um objetivo bem definido. Segundo o dicionrio Aurlio: "Lgica a coerncia de raciocnio ou de idias", ou tambm, " a seqncia coerente, regular e necessria de acontecimentos ou de coisas". Ento para entender melhor veja o exemplo abaixo: 1 - Iniciar 2 - Retirar o estepe 3 - Levantar o carro com o macaco

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