BEATRIZ VALENTIM AZEVEDO

Planejamento mestre da produo em empresa do ramo alimentcio

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2007

BEATRIZ VALENTIM AZEVEDO

Planejamento mestre da produo em empresa do ramo alimentcio

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para a obteno do Diploma de Engenheiro de Produo Orientador: Prof. Dr. Marco Aurlio de Mesquita

So Paulo 2007

FICHA CATALOGRFICA FICHA CATALOGRFICA Azevedo, Beatriz Valentim Planejamento mestre da produo em empresa do ramo alimentcio / B.V. Azevedo. -- So Paulo, 2007. p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1.Planejamento da produo I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

 minha famlia e aos meus amigos pelo apoio, dedicao e compreenso durante estes cinco anos.

AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer minha famlia pelo apoio incondicional no s ao longo desse ano, mas em toda minha vida. Aos meus pais, reconheo os sbios ensinamentos e incentivos ao meu crescimento, sem os quais o caminho teria sido mais rduo. s minhas irms, o companheirismo e carinho fundamentais para que eu pudesse concluir mais essa etapa. Agradeo tambm pela pacincia e compreenso de todos nos momentos mais difceis do ano. Agradeo ao Professor Marco Aurlio de Mesquita por sua dedicao, acessibilidade e orientao atenciosa durante a realizao deste trabalho. Gostaria de registrar meus sinceros agradecimentos a todos da PepsiCo, que sempre estiveram dispostos a ajudar e foram fundamentais para o bom andamento deste projeto. Em especial, gostaria de agradecer ao Gustavo Fiocco e ao Sandro Maestrelli por todos os conhecimentos transmitidos e pela ateno dispensada e a todo o time de Planejamento de Demanda: Rodrigo Duarte, Graziela Moraes e Leandro Vasques, uma equipe unida, que sempre me motivou e ajudou a crescer. Tambm sou grata aos meus fiis amigos da Escola Politcnica, que se tornaram parte importante da minha vida. Relembro com carinho dos inmeros momentos de estudos e de trabalho juntos, quando pudemos nos desenvolver. Agradeo tambm pelo companheirismo e momentos de festas e alegrias compartilhadas, que fizeram desses cinco anos um perodo inesquecvel. Este trabalho merece um agradecimento especial ao meu grande amigo Nicolas Leite do Canto por todas as horas de estudo, pesquisa, apoio e conversas valiosas. A todos os meus amigos, o meu muito obrigada! Por fim, agradeo aos grandes professores que tive, cada um teve sua participao no resultado deste trabalho, mesmo que no diretamente. Muitos dos conhecimentos adquiridos vo ser levados para toda minha vida. Sinto-me feliz de saber que, apesar das dificuldades passadas ao longo desse ano, pude contar com o apoio precioso de tantas pessoas.

RESUMO
O trabalho teve seu foco na melhoria do planejamento ttico-operacional da produo de uma empresa do ramo alimentcio. Primeiramente, foi realizada uma anlise crtica do processo atual de planejamento para que se consiga uma melhoria sistmica ao se observar o todo e as relaes entre as atividades. Um problema identificado anteriormente realizao desse trabalho e que se tornou a motivao inicial para seu desenvolvimento era a integrao vertical na hierarquia de planejamento. A empresa parte do plano ttico para o programa detalhado da produo, sem utilizar um planejamento intermedirio, o que dificultava a tomada de decises no curto prazo. Para melhorar essa integrao, prope-se um modelo de auxilio tomada de deciso baseado em custos, que considera os parmetros como previso de demanda e nvel de servio e restries como capacidade disponvel.

ABSTRACT
The work focused on the improvement of tactical and operational planning in an enterprise from the food industry. First, a critical analysis of the actual planning process was made to achieve a systemic improvement, through observing the process as a whole and the relationship between activities. A problem that has been identified before the creation of this work and became the initial motivation for its development was the vertical integration in the planning hierarchy. The company goes from the tactical plan to the scheduling program, without an intermediate planning, making the short term decision-making difficult. To improve hierarchical integration, a model based on cost is proposed to help the decision maker. It considers information as demand forecast and service level and constraints as available capacity.

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1.1- SEGMENTAO DA PEPSICO .....................................................................................................................14 FIGURA 1.2 - ORGANOGRAMA DA REA DE GESTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO (FORNECIDO PELA EMPRESA) .....17 FIGURA 1.3 - HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO DA PRODUO .....................................................................................19 FIGURA 2.1 CONCEITO DE UM PROCESSO ....................................................................................................................22 FIGURA 2.2 ESQUEMA DE MAPEAMENTO DE MACRO PROCESSOS (ADAPTADO DE IDEF, 2007)...................................23 FIGURA 2.3 - HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO (ADAPTADO DE SANTORO, 2006) .........................................................25 FIGURA 2.4 - ESTRUTURA HIERRQUICA (FONTE: CORRA ET AL.(1997)) ....................................................................26 FIGURA 2.5 - PROCESSO MENSAL DE S&OP (FONTE: CORRA ET AL. (1997)) .............................................................28 FIGURA 3.1 - PROCESSO PRODUTIVO .............................................................................................................................42 FIGURA 3.2 ETAPAS DA PREVISO DE DEMANDA (FONTE: PEPSICO)..........................................................................44 FIGURA 3.3 PERODOS DE COLABORAO: ETAPA DE PREVISO DE DEMANDA (ADAPTADO DE PEPSICO).................46 FIGURA 3.4 HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO ATUAL .................................................................................................54 FIGURA 4.1 ESQUEMA DO MTODO DE TRABALHO......................................................................................................55 FIGURA 4.2 EXEMPLO DO MODELO DE REVISO SEMANAL ..........................................................................................57 FIGURA 4.3 PLANILHA DE ENTRADA DE DADOS .........................................................................................................68 FIGURA 4.4 FUNO OBJETIVO E VARIVEIS DE DECISO .........................................................................................69 FIGURA 4.5 RESTRIES DO MODELO ........................................................................................................................70 FIGURA 4.6 - GRFICO DA OCUPAO DA CAPACIDADE DA LINHA ..............................................................................71 FIGURA 4.7 - GRFICO NVEL DE ESTOQUES DAS FAMLIAS..........................................................................................72 FIGURA 4.8 ESTOQUES NO CENRIO DE AUMENTO DE 18% NA DEMANDA ..................................................................73 FIGURA 4.9 PROPOSIO DE INTEGRAO DA HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO .......................................................76

LISTA DE TABELAS
TABELA 4.1 CLASSIFICAO DOS PARMETROS DE ENTRADA DO MODELO .............................................................. 64 TABELA 4.2 RESPONSVEIS PELOS DADOS ................................................................................................................. 65 TABELA 4.3 RESULTADOS DO INCREMENTO DA DEMANDA ....................................................................................... 73 TABELA 4.4 DADOS COMPARATIVOS DAS FAMLIAS ................................................................................................. 74

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BG CD CDV CPFR CRP DDV DEC DFU DTS GAT GRC IDEF MAPE MPE MPS MRP NENO NIST OPA OT PE PEE PGIS PVO PVP RCCP S&OP SFC SKU VMI Bolsa Grande Centro de Distribuio Centro de Distribuio e Vendas Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Capacity Requirements Planning Dias de Vendas Distribuidores Elma Chips Demand Forecast Unit Down The Street Gesto de Armazenagem e Transportes Gesto de Relacionamento com o Cliente Integrated Definition Mean Absolute Percentage Error Mean Percentage Error Master Prodution Plan Material Requirements Planning Nordeste e Norte National Institute of Standards and Technology O Petisco Autntico Organized Trade Previso Estatstica Previso Estatstica com Eventos Planejamento e Gesto de Insumos e Servios Planejamento de Vendas e Operaes Potencial de Vendas Perdidas Rough Cut Capacity Plan Sales and Operations Planning Shop Floor Control Stock Keeping Unit Vendor Managed Inventory

Sumrio
1 INTRODUO ................................................................................................................................................ 13 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 APRESENTAO DA EMPRESA ................................................................................................................... 13 PLANEJAMENTO DE OPERAES E LOGSTICA ........................................................................................... 16 FORMULAO DO PROBLEMA ................................................................................................................... 18 OBJETIVO DO TRABALHO .......................................................................................................................... 19 RELEVNCIA DO PROJETO ......................................................................................................................... 20 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................................................... 21

FUNDAMENTAO TERICA................................................................................................................... 22 2.1 MACRO PROCESSOS ................................................................................................................................... 22 2.2 HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO .............................................................................................................. 24 2.2.1 Dinmica do S&OP ............................................................................................................................. 27 2.2.2 Gesto de demanda.............................................................................................................................. 31 2.2.3 S&OP................................................................................................................................................... 35 2.2.4 Planejamento Mestre da Produo...................................................................................................... 37

ANLISE DO PLANEJAMENTO DA PRODUO .................................................................................. 39 3.1 PROCESSO PRODUTIVO .............................................................................................................................. 39 3.2 PLANEJAMENTO DA PRODUO ................................................................................................................ 43 3.2.1 Planejamento da demanda................................................................................................................... 43 3.2.2 Planejamento e Programao da Produo........................................................................................ 49 3.2.3 Planejamento e Controle de Materiais ................................................................................................ 52 3.2.4 Poltica de Estoques............................................................................................................................. 53 3.3 DIAGNSTICO ............................................................................................................................................ 54

PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO .......................................................................................... 55 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 CONCEPO DO MODELO .......................................................................................................................... 56 APRESENTAO DO MODELO MATEMTICO ............................................................................................. 60 DADOS DE ENTRADA ................................................................................................................................. 64 PLANEJAMENTO DE TESTES ....................................................................................................................... 65 VALIDAO DOS USURIOS ...................................................................................................................... 66 APLICAO DO MODELO E ANLISES DE SENSIBILIDADE ......................................................................... 70 IMPLEMENTAO ...................................................................................................................................... 75 SNTESE ..................................................................................................................................................... 77 DESTAQUES E ANLISE CRTICA ............................................................................................................... 78 DESDOBRAMENTOS ................................................................................................................................... 79

CONCLUSES ................................................................................................................................................ 77 5.1 5.2 5.3

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................................................... 80 APNDICE A ............................................................................................................................................................ 82

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1 INTRODUO
Este projeto de formatura foi desenvolvido na PepsiCo em conjunto com o estgio supervisionado. Durante o ltimo ano do curso de Engenharia de Produo, pode-se atuar na rea de Planejamento de Vendas e Operaes (PVO), em Planejamento de Demanda. O primeiro captulo desse trabalho apresenta uma descrio da empresa, com destaque para a rea de PVO, foco do trabalho. Essa apresentao tem por objetivo situar o contexto do projeto. Em seguida, mostra-se o problema a ser tratado no estudo, assim como a relevncia do trabalho. Por fim, o ltimo ponto a estrutura. Nessa etapa, feita uma breve descrio do contedo dos captulos.

1.1

Apresentao da Empresa
A PepsiCo Inc. uma empresa multinacional com sede nos Estados Unidos. Ela possui

diversas marcas mundiais, como: Pepsi Cola, Gatorade, H20H, Elma Chips, Coqueiro, Quaker e Toddy/Toddynho. Com grande destaque internacional, a Pepsi-Cola, refrigerante do grupo, est entre as 20 marcas mais famosas do mundo, segundo o ranking do Financial World. Atualmente a PepsiCo atua em cerca de 200 pases e teve uma receita anual de mais de US$ 35 bilhes em 2006. Segunda maior empresa de alimentos e bebidas do mundo, possui 700 fbricas e 3.000 centros de distribuio, empregando mais de 130 mil funcionrios no mundo. A PepsiCo chegou no Brasil em 1.953 com a marca Pepsi-Cola. Atualmente, as operaes do grupo no pas geram um faturamento anual de R$ 2,5 bilhes, empregando cerca de 7.000 funcionrios com 9 fbricas e 100 centros de distribuio. Conforme descrito anteriormente, a PepsiCo possui diversas marcas. De acordo com os ramos de atuao, a empresa segmentada conforme esquema da figura 1.1:

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Alimentos Diversos

Quaker Toddy Coqueiro Elma Chips Pepsi Gatorade H2OH! Lipton IceTea

PepsiCo

Salgadinhos

Bebidas

Figura 1.1- Segmentao da PepsiCo

A maior parte das atividades administrativas se concentra no Escritrio Central, em So Paulo, onde foi realizado o estgio. O segmento de bebidas tem um tratamento diferencial dos demais, pois h uma parceria com a AMBEV para a distribuio dos produtos. Nesse caso, os funcionrios trabalham no mesmo prdio da empresa parceira para facilitar a comunicao. Escolheu-se focar esse trabalho na anlise da categoria de salgadinhos, pois no estgio, estou trabalhando diretamente nessa rea, que lida com os produtos da marca Elma Chips. Desde o incio, a marca lder do setor de salgadinhos com uma linha variada de produtos. Com presena em grande parte do pas, ela atua atravs de venda direta ou de distribuidores. Os diferenciais competitivos, declarados pela empresa, so: sabor e qualidade, percepo de valor, inovaes constantes e marcas favoritas do pblico. Alm disso, a viso da empresa : "Ser a companhia favorita de Alimentos Convenientes, Nutritivos e Divertidos", ou seja, dado grande enfoque na marca para que ela sempre seja a predileta entre os consumidores. Observa-se tambm um grande esforo para seguir a tendncia atual de saudabilidade, procurando criar produtos cada dia mais nutritivos, sem perder o aspecto da descontrao e fcil acesso para os clientes. Dentre os produtos Elma Chips, h classificaes por perfis de consumo, de acordo com o tipo de produto e seu pblico alvo em: Infantil, Jovem, Tradicional, Aperitivo e Culinrio. Para conquistar e manter o pblico infantil, o mais representativo do mercado de salgadinhos, a Elma Chips acredita que mais do que o alimento, a criana cativada pela

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diverso. Dessa maneira, a empresa busca criar embalagens criativas e atraentes e constantemente realiza promoes com brindes nos salgadinhos. H basicamente trs marcas nesse segmento: Cheetos, Fandangos e Elma Chips Kids. As duas primeiras linhas so de salgadinhos feitos de farinha de milho, que passam pelo processo de extruso. A terceira uma linha de batata frita mais saudvel. O segmento de produtos destinado aos jovens busca uma identificao visual e de comunicao com esse pblico por meio das propagandas e promoes. Os principais produtos so a batata frita Ruffles e as tortilhas de milho, Doritos. H um terceiro segmento de mercado que composto por clientes de todas as faixas etrias, onde os salgadinhos so os tradicionais da Elma Chips, como Baconzitos, Cebolitos, Stiksy e Pingo DOuro. No que se refere linha de aperitivos, a estratgia ter opes de petiscos para happy hours, contando com uma linha variada de amendoins com e sem pele e naturais ou saborizados. As marcas so: Manix, Agito e a linha OPA (O Petisco Autntico). Por fim, a mais nova categoria da Elma Chips a de produtos para culinria, que a linha de Batata Palha. O mercado de salgadinhos apresenta inmeras particularidades, mas deve-se ressaltar que as vendas so movidas por impulso, sendo essencial a presena macia em um grande nmero de pontos de venda. Ou seja, a visibilidade dos itens no mercado essencial. Assim, os produtos devem estar bem pulverizados e em locais adequados exposio. Os concorrentes diretos so as outras marcas de salgadinhos, que em sua maior parte ganham fatias de mercado por apresentarem menor preo ao consumidor. Para produzir e distribuir os salgadinhos, a Elma Chips conta com uma equipe de mais de 5.000 mil funcionrios, trabalhando em vrias regies do Brasil. Os salgadinhos so produzidos em quatro fbricas: Itu/SP, Curitiba/PR, Sete Lagoas/MG e Recife/PE. A produo sai das fbricas e vai para 77 centros de distribuio, de onde enviada para 220 mil pontos de venda. A produo programada de acordo com a previso de demanda e os estoques so determinados para os elos seguintes da cadeia de acordo com o nvel de servio projetado. A distribuio dos salgadinhos pode ocorrer em trs tipos de canais: DTS (down the street), que a venda direta para pequenos varejistas, OT (organized trade), que so as grandes redes varejistas ou distribuidores (canal indireto), que abastecem os atacadistas.

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O canal DTS o que um vendedor da empresa realiza a venda direta em pequenos estabelecimentos comerciais como padarias, lojas de convenincia, bancas de jornal, etc. Para esse tipo de distribuio, a Elma Chips possui uma frota prpria de quase duas mil vans. A deciso de possuir o transporte prprio justificvel, pois nesse canal a venda realizada no momento do contato com o cliente. Desse modo, o vendedor efetua a venda a cada visita aos estabelecimentos e j emite a nota fiscal, realizando a cobrana. O vendedor, sendo um funcionrio da empresa, pode impulsionar as vendas de alguns produtos especficos, dependendo da estratgia. O canal OT constitudo pelas redes de supermercados. Nesse canal, a empresa tem um poder de barganha e de incentivo de vendas menor. Os clientes fazem os pedidos e no aceitam grandes negociaes de preos, pois compram em grandes quantidades. Os estabelecimentos representam importantes pontos de exposio dos produtos para um nmero grande de consumidores. O DEC (distribuidores Elma Chips) o canal em que a empresa vende a distribuidores conveniados e estes redistribuem os produtos no mercado, ajudando a diversificao dos pontos de vendas.

1.2 Planejamento de Operaes e Logstica

A estrutura de organizao da rea de gesto da cadeia de abastecimento foi alterada recentemente pelo Projeto Integra, cujo objetivo era criar uma cadeia administrada por processos, que fosse mais gil, flexvel e eficiente, entregando um servio superior ao cliente. O atual organograma mostrado na figura 1.2. Para compreenso geral dessa rea, necessria uma breve explicao desses quatro macroprocessos. Posteriormente, nos captulos seguintes, sero detalhadas as atividades e peculiaridades do PVO (Planejamento de Vendas e Operaes), que o foco do trabalho. Todo o acompanhamento do pedido do cliente feito pelo GRC (Gesto de Relacionamento com o Cliente), que conta com uma equipe multidisciplinar para gerenciar todas as etapas da venda, desde o pedido at a cobrana. H funcionrios especializados em crdito e cobrana, logstica, administrao de vendas, inteligncia do processo (acompanhamento dos

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indicadores crticos de sucesso) e de vendas, que esto aptos a resolver os problemas identificados em qualquer parte do ciclo do pedido. Essa facilidade provm dos conhecimentos diferenciados da equipe e permite que a rea seja o nico canal de comunicao com o cliente.

Figura 1.2 - Organograma da rea de gesto da cadeia de abastecimento (fornecido pela empresa)

O macroprocesso de PVO se inicia com o planejamento de demanda e se encerra com a programao da produo. A previso de demanda segue um procedimento regular e colaborativo. No s a rea de planejamento de demanda faz a previso, mas as reas de vendas e de marketing tambm fazem uma estimativa do potencial de vendas. Todo ms so realizadas previses para um perodo de um ms, com o horizonte de planejamento de quatro meses e de replanejamento mensal. A partir da previso de demanda, planeja-se a produo e distribuio. Utilizando-se dos dados de demanda mensal, feito o detalhamento das necessidades dos itens de acordo com a srie histrica. A programao da produo realizada semanalmente, com base diria e horizonte de uma semana, considerando essas necessidades e as restries de capacidade das fbricas. Esse processo ser detalhado no captulo 3 deste trabalho.

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Tambm utilizando a previso de vendas, PGIS (Planejamento e Gesto de Insumos e Servios) desenvolve fornecedores e define polticas de compras. Para cada insumo, seleciona os melhores fornecedores, negocia compras e gerencia o relacionamento com os fornecedores para garantir o abastecimento. Por fim, o ltimo elo da cadeia, GAT (Gesto de Armazenagem e Transportes) responsvel pela utilizao racional da infra-estrutura prpria e terceirizada de armazenagem e movimentao. Alm disso, tambm realiza projetos de verificao de capacidade dos centros de distribuio e de transporte e executa projetos de melhoria da estratgia de distribuio. Com base nesse panorama inicial da empresa e da rea de desenvolvimento do trabalho, pode-se aprofundar o estudo no problema que se pretende analisar neste projeto

1.3 Formulao do Problema

O foco de estudo desse trabalho o processo de planejamento de vendas e operaes (PVO) da empresa, analisado no mbito ttico-operacional. Observa-se uma oportunidade de melhoria de integrao vertical dentro da hierarquia de planejamento. H uma reunio mensal chamada de Reunio de Consenso, onde diversas reas participantes decidem juntas o potencial de vendas dos produtos. A equipe de planejamento de produo realiza anteriormente uma anlise grosseira de capacidades, de modo que j se sabe na reunio se ser possvel atender a demanda. Ao final da reunio, definido o plano de vendas e de produo. Posteriormente, por meio de um software, a demanda mensal transformada em necessidades dirias de acordo com a concentrao histrica de vendas. A equipe de planejamento da produo utiliza esses dados e o volume de estoque para programar a produo diria a cada semana. O que se nota que aps a previso mensal da demanda se faz a programao diria da produo, sem planejamento da produo no nvel intermedirio. A figura 1.3 apresenta a hierarquia de planejamento da produo.

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Reunio de Consenso
Unidade Mensal 4 meses Mensal Diria

Plano de Produo

Horizonte de Planejamento Reviso Unidade

Programao da Produo

Horizonte de Planejamento 1 semana Reviso No h

Figura 1.3 - Hierarquia de Planejamento da Produo

A falta de um planejamento da produo em curto prazo, que contemple um horizonte maior que uma semana, leva a grandes dificuldades para organizao das atividades da manufatura, como contratar horrios extras de produo com antecedncia e programar paradas na fbrica. Nesse caso, identifica-se uma miopia no processo que s analisa os recursos produtivos no horizonte de uma semana. De modo geral, no h uma ferramenta de auxlio tomada de deciso que considere o balanceamento entre os fatores envolvidos como: ganhos de produtividade, custo de estoque e custo de produzir em horrio extra, alm de permitir a organizao da fbrica de forma a otimizar a utilizao de seus recursos produtivos.

1.4 Objetivo do Trabalho

O objetivo do trabalho melhorar o processo de planejamento da produo dos itens da linha Elma Chips. Nesse caminho, podem-se destacar dois pilares do trabalho: anlise do planejamento para identificar oportunidades de melhorias e implementao de um modelo de apoio ao planejamento mestre. Para isso, delimitou-se o problema identificado e decidiu-se focar o estudo na linha de produo de batatas fritas de Itu. Essa linha independente de outras dentro da fbrica e todos os produtos que compartilham recursos dentro da linha sero analisados. Adotou-se a estratgia de se realizar um projeto piloto por acreditar ser vantajoso realizar testes em ambiente controlado, de modo que alteraes e aprendizados sejam menos onerosos. Por fim, atravs dos resultados

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obtidos, pode-se expandir as implementaes para as demais linhas e fbricas com algumas adaptaes, quando necessrio. O que se pretende ao final do trabalho a melhoria no processo de planejamento refletida na implantao de um mtodo consistente e integrador. Primeiramente, ser feita uma anlise do planejamento da produo em mdio e curto prazo, propondo melhorias qualitativas. Para o planejamento de curto prazo, prope-se o desenvolvimento de um modelo de apoio deciso que considere todos os elementos influentes e retorne informaes sobre produo, estoques, utilizao da capacidade produtiva e mo-de-obra direta, considerando as particularidades do processo estudado. Esse modelo deve ter interface de fcil relacionamento com o usurio para se tornar mais fcil sua implementao nos processos atuais da empresa. Mais do que fornecer o planejamento timo da produo, ele deve ser uma ferramenta de tomada de deciso, onde os analistas podero realizar simulaes e entender as implicaes de cada soluo proposta.

1.5 Relevncia do Projeto

Pode-se observar que a demanda, em geral, tem sofrido mudanas significativas. Os consumidores so mais exigentes e procuram maior variedade e novidade nos produtos. No que se referem aos servios logsticos, novos requisitos tambm so impostos, como, por exemplo, a velocidade de entrega, acesso e disponibilidade. O tempo de resposta da empresa a essas alteraes deve ser mnimo. Dessa maneira, o desafio de entender e satisfazer o consumidor, cada vez mais dinmico e exigente, se torna grande. De modo que toda a cadeia de abastecimento deve estar preparada, sendo gil e flexvel. Como o planejamento de vendas e operaes constitui o elo que une as expectativas do mercado operao que permite atend-las, ela se torna fundamental para a empresa. A melhoria proposta de integrao entre os nveis de planejamento e o desenvolvimento de um modelo integrador de apoio tomada de deciso, auxilia a regularizar a produo, diminuindo o nvel de estoques, aproveitando melhor a capacidade produtiva. Somado a isso, a importncia da abordagem conjunta cresce conforme aumenta a complexidade das operaes, essencialmente em produtos de baixo valor agregado, cujos custos so representativos em relao receita, como o caso dos salgadinhos.

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1.6 Estrutura do Trabalho

O primeiro captulo apresentou a empresa e o problema estudado. Assim, foi delineada uma descrio preliminar da organizao onde o trabalho foi desenvolvido, mostrando aspectos da corporao mundial e de sua unidade no Brasil. Esse primeiro panorama destaca algumas caractersticas da produo e distribuio dos produtos, a viso da empresa acerca do seu negcio e sua estrutura de planejamento de operaes. Assim, pode-se criar uma base para situar o problema dentro do contexto organizacional. Neste momento do projeto, feita a caracterizao do problema a ser tratado, explicitando os objetivos desse estudo e mostrando a relevncia do trabalho no mbito da engenharia de produo e para as empresas. Aps a introduo, segue o captulo 2, onde estabelecida a fundamentao terica do trabalho. Assim, nessa etapa, realizada uma reviso bibliogrfica acerca dos pontos tericos necessrios compreenso do problema real. Nesse captulo so apresentados os conceitos tericos sobre planejamento da produo e consideraes sobre gesto de processos. No captulo 3, ser feita uma anlise dos processos do PVO em funcionamento na empresa, identificando gaps em relao teoria exposta. Tambm sero levantadas as informaes necessrias para a compreenso das particularidades do problema, que serviro para modelagem do planejamento mestre da produo. No captulo 4, apresentado o mtodo de trabalho proposto a ser utilizado nas prximas fases do trabalho e o modelo para planejamento mestre da produo com as hipteses feitas e os dados utilizados como previso de demanda, custos, estoques, etc. Posteriormente so mostrados os resultados do modelo de apoio deciso apresentado para avaliar sua adequao frente ao cenrio detalhado no captulo anterior. Assim, o modelo proposto testado, realizando anlises de sensibilidade. Por fim, o captulo 5 mostra os principais resultados alcanados e desdobramentos do trabalho, assim como as concluses do estudo.

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2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta os principais conceitos utilizados para compreender e embasar as anlises de solues apresentadas para o problema identificado. A reviso bibliogrfica engloba a hierarquia de planejamento, contemplando conceitos recentes da dinmica de Sales and Operations Planning (S&OP), gesto de demanda e planejamento da produo. Primeiramente, para entender a situao da empresa e como est estruturado o planejamento de vendas e operaes, visto que a empresa adota os conceitos da gesto por processos, ser necessrio um estudo sobre a definio de processos focando nessa abordagem. Esse conhecimento ser utilizado como base para as melhorias propostas previamente ao planejamento mestre da produo. Isso servir de suporte ao projeto, pois quanto mais acurados forem os processos de etapas antecedentes, melhores so os inputs do modelo e, por conseqncia, mais efetivos sero seus outputs.

2.1 Macro processos

Segundo Hill e Robinson (1995), um processo consiste na transformao de entradas em sadas, com o uso de recursos e a gesto (controles) sobre eles. O esquema ilustrativo do conceito de processo mostrado na figura 2.1.
Controles

Fornecedores

Entradas

Processos

Sadas

Clientes

Recursos

Figura 2.1 conceito de um processo

As entradas de um processo podem ser as matrias primas, insumos, ou tambm dados, pessoas ou qualquer outro input que passar por algum procedimento de transformao, que

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consiste no processo. As sadas podem ser produtos acabados ou transformados. Por exemplo, no caso onde as entradas so dados, as sadas so informaes trabalhadas. H dois fatores que influenciam o processo: recursos e controles. Estes, podem ser especificaes (tcnicas, legais ou mesmo organizacionais), indicadores de desempenho ou procedimentos. Aqueles, consistem em fatores que no so transformados ao longo do processo, como recursos humanos, equipamentos, infra-estrutura ou informtica. Segundo Alvarenga Netto (2004), boa parte das abordagens por processos utiliza como ferramenta principal o fluxograma. Uma crtica a essa ferramenta parte do fato de elas representarem uma seqncia de atividades, no mostrando os recursos e controles necessrios para a execuo dos processos. H outra tcnica que contm todos os elementos para conceituao de um processo: IDEF (Integrated Definition). Essa tcnica foi introduzida por Douglas T. Ross no incio de 1970 e publicada por Computer Systems Laboratory of the National Institute of Standards and Technology (NIST) em 1993 (IDEF,2007). De acordo com Hill e Robinson (1995), a IDEF auxilia a priorizar o que deve ser feito e no apenas como faz-lo (o que ocorre com fluxogramas) e til no estabelecimento da abrangncia da anlise. Essa tcnica permite a visualizao das interaes entre processos, onde sadas de um podem ser entradas para outro processo (como entradas propriamente ditas, controles ou recursos). Alm disso, seu emprego no requer softwares especficos. O esquema ilustrativo de uma representao da IDEF mostrado na figura 2.2.

Figura 2.2 Esquema de mapeamento de macro processos (adaptado de IDEF, 2007)

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H trs tipos de diagramas-padro utilizados pela IDEF: Context Diagram, Node Tree Diagram e Decomposition Diagram. O primeiro mostra uma atividade nica representada pela caixa e, no mnimo, uma entrada e um de controle e tem por objetivo definir a atividade principal no contexto de processo. O segundo apresenta a relao de hierarquia e dependncia de atividades por meio de ns e o ltimo mostra uma srie de atividades dispostas na diagonal do canto superior esquerdo para o inferior direito com ao menos uma entrada e um controle para evidenciar a relao entre processos e fatores externos. Assim, a ferramenta permite evidenciar as atividades que no agregam valor, redundncias, lacunas, excesso ou falta de recursos, alm de relaes de dependncias no desejadas. Aps essa breve reviso para analisar os processos, importante confrontar a situao da empresa em relao ao seu planejamento com as prticas correntes na literatura para poder verificar as oportunidades de melhoria. Dessa maneira, seguem os fundamentos de planejamento da produo.

2.2

Hierarquia de Planejamento
Como h um tempo para que alguma deciso possa ser concretizada, necessrio

planejar. Segundo Corra et al. (1997), planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro. O processo de planejamento da produo contnuo e apresenta diferentes nveis de detalhamento, horizonte e perodo de replanejamento, comeando pelo planejamento estratgico at atingir as etapas de execuo. A hierarquia de planejamento funciona na medida em que cada deciso tomada em um determinado nvel se transforme em restrio ao nvel inferior. Assim, pode-se manter o alinhamento vertical. Na medida em que o planejamento desce um nvel, diminui-se o horizonte de planejamento e aumentam-se os detalhes das decises. importante ressaltar a importncia desse relacionamento entre os nveis de planejamento, nos quais as decises estratgicas so desdobradas em decises operacionais, (SANTORO, 2006) conforme mostrado na figura 2.3:

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Nvel Estratgico R E A L I M E N T A O

Horizonte de Planejamento Perodo de Reviso

Nvel Ttico

Horizonte de Planejamento Perodo de Reviso

Nvel Operacional

Horizonte de Planejamento Perodo de Reviso

D E T A L H E

Execuo TEMPO

Figura 2.3 - Hierarquia de Planejamento (adaptado de Santoro, 2006)

Em relao hierarquia de planejamento, SLACK et al. (2002) diferenciam a importncia das atividades de planejamento e controle de acordo com o horizonte de tempo. Segundo eles, as caractersticas do planejamento e controle so diferenciadas em trs horizontes. Longo Prazo: previses de demanda agregada, determinao de recursos de forma agregada e objetivos estabelecidos em termos financeiros. Mdio Prazo: Previses parcialmente desagregadas, determinao de recursos e contingncias, alm de objetivos estabelecidos financeira e operacionalmente. Curto Prazo: Demanda totalmente detalhada, intervenes nos recursos e objetivos operacionais especficos. Dessa maneira, as decises de longo prazo so importantes para o planejamento, so de cunho estratgico e no devem ser detalhadas, mesmo porque so mais incertas. Em contrapartida, as decises de curto prazo se referem operacionalizao da estratgia, necessitando apresentar dados especficos e detalhados, concretizando a fase de controle.

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A hierarquia de planejamento mais detalhada de acordo com Corra et al. (1997) mostrada na figura 2.4.
S&OP Estratgias

Oramento

Plano de Vendas Agregado

Plano de Produo Agregado

Gesto de Demanda

Lista de recursos, tempos

RCCP

MPS Plano mestre de produo

Poltica de Estoques

Centros produtivos, roteiros, tempos

CRP

MRP Plano detalhado de materiais e capacidade

Estruturas, parmetros

Posio de Estoques

COMPRAS

SFC Programa detalhado de produo

Programa de fornecedores

Figura 2.4 - Estrutura hierrquica (Fonte: Corra et al.(1997))

O S&OP consiste no planejamento de mdio prazo, onde entram as metas estratgicas e saem o oramento e os planos de demanda e produo agregados. Por meio deles realizado um estudo grosseiro de capacidades (Rough Cut Capacity Plan - RCCP), gesto de demanda e definio da poltica de estoques para gerar o plano mestre de produo (Master Production Plan - MPS). Descendo mais um nvel na hierarquia, so detalhadas as restries de capacidade produtiva (Capacity Requirements Planning - CRP), posio de estoques e alguma desagregao

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de demanda ao seu ltimo nvel para gerar o programa detalhado de produo (Shop Floor Control - SFC) e materiais (Material Requirements Planning - MRP). No prximo item sero mostrados os novos conceitos da fase de planejamento agregado, referenciados na literatura como S&OP, que contemplam a participao colaborativa de diversas reas funcionais de uma empresa.

2.2.1 Dinmica do S&OP

Segundo Wallace (2002), Sales & Operations Planning (S&OP) ou Planejamento de Vendas e Operaes um processo que auxilia no balanceamento entre demanda e oferta. Ele focado em volumes agregados (famlias de produtos), sendo que o planejamento ocorre em ciclos peridicos, que envolvem as reas de Marketing, Vendas, Operaes, Logstica e Finanas. O processo envolve mltiplos nveis hierrquicos na companhia, incluindo a alta gerncia, pois engloba o planejamento estratgico. Ele representa o elo entre as reunies estratgicas e as decises gerenciais da produo, assim como a integrao dos diversos interesses de reas distintas da empresa. Para caracterizar um processo de S&OP, Crrea et al. (1997) apresentam seus objetivos especficos: Suportar o planejamento estratgico do negcio Garantir que os planos sejam realsticos Gerenciar mudanas de forma eficaz Gerenciar os estoques dos produtos finais e / ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas Avaliar o desempenho Desenvolver o trabalho em equipe

Para atingir esses objetivos, os pr-requisitos essenciais so: entendimento do processo e comprometimento dos participantes. Como grande parte do processo estimula o estreitamento do

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relacionamento e troca de informaes, essencial que haja preparao prvia e real comprometimento dos participantes. O processo de S&OP precisa ser documentado, apresentando os principais objetivos, com etapas e calendrio j definidos, os participantes e suas responsabilidades dentro do processo e a definio das famlias de produtos (grau de agregao trabalhado). As principais etapas do processo de S&OP realizadas periodicamente so mostradas na figura 2.5:
Levantamento de dados

Dados de produo, estoques, vendas e carteira de pedidos por famlia de produtos Gesto das previses

Planejamento da Demanda

Planejamento de Produo

Restries de materiais e capacidade

Reunio Preliminar de S&OP

Recomendaes dos gerentes para reunio executiva Plano de Vendas e Operaes

Reunio Executiva de S&OP

Desagregao para o MPS

Figura 2.5 - Processo Mensal de S&OP (Fonte: Corra et al. (1997))

De acordo com Lapide (2004), h 12 fatores crticos de sucesso para o processo de S&OP: 1. Reunies peridicas de S&OP

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2. Agenda estruturada de reunies 3. Preparao anterior s reunies 4. Participao inter-funcional 5. Participantes com poder de deciso 6. Empresa responsvel para gerenciar um processo disciplinado 7. Processo colaborativo interno deve levar ao consenso das decises, devendo existir conhecimento e capacidade de assumir responsabilidade pelas aes 8. Uma previso no viesada para comear o processo 9. Unir plano de demanda e abastecimento para assegurar alinhamento 10. Mensurar os resultados do processo 11. Tecnologia que suporte o processo 12. Entradas externas ao processo Segundo o autor, importante ter um compromisso com as reunies peridicas e como as reunies precisam ser rotineiras, importante seguir um calendrio com a durao das reunies j especificada. As reunies devem incluir a reviso do andamento dos planos anteriores, com uma anlise da causa raiz e qualquer variao ocorrida no plano. Normalmente as reunies incluem discusses de alinhamento do plano de demanda de marketing e vendas com o plano de execuo de operao e gerenciamento da cadeia de suprimentos. No final, decises so tomadas para que se possa disponibilizar os planos dentro da empresa. Lapide (2004) afirma que a projeo de vendas e restries mais abrangentes de produo devem ser trazidos para as reunies. Essas informaes devem ser agregadas, sintetizadas e mostradas de forma a priorizar as necessidades gerenciais. A projeo de demanda deve ser irrestrita e incorporar todos os fatores que possam impactar a demanda futura, incluindo a introduo de novos produtos e promoes. Alm disso, os limitantes de produo e os planos de suprimentos devem incluir os impactos conhecidos (estimados), incluindo detalhes das aes de marketing e vendas, trazer capacidades e limitaes de abastecimento, como baixos nveis de inventrio e paradas nas fbricas. O trabalho realizado antes das reunies grande e importante para o processo completo.

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O processo de S&OP multifuncional, englobando a viso gerencial de vendas, relacionamento com o cliente e marketing e a viso gerencial de manufatura, logstica, compras e cadeia de suprimentos. Alm disso, a equipe de finanas deve ser envolvida para alinhar os planos de produo estratgia financeira da empresa. H necessidade de ter participao ativa dos envolvidos com papis bem desenvolvidos para contribuir com o processo. Todos os membros devem representar a perspectiva da sua rea e dar prioridade ao processo, participando ou enviando um representante para as reunies. Os participantes devem tomar decises sobre o plano operacional. Portanto, eles precisam receber permisso do time executivo para tomar as decises baseadas nas suas crenas e na interao com os outros participantes das reunies e suport-las. Para evitar que o processo caia em descrdito, as reunies devem chegar a concluses. Dessa maneira, no deve haver opo de voltar para pedir aprovao da equipe executiva. As atividades do S&OP precisam ser repetitivas e operarem no tempo certo de acordo com um calendrio. Assim, a empresa deve suportar o processo disciplinado por meio de reunies programadas, alinhamento de agendas e garantias de que os trabalhos pr e ps reunies esto sendo cumpridos completamente e dentro dos prazos. Isso exige disciplina e comprometimento. Para garantir que o planejamento de vendas e operaes se torne responsabilidade de todos necessrio que ele seja consensual. Todos os integrantes e executivos devem poder criar e revisar os planos, participando ativamente durante todo o processo. importante partir de uma previso no viesada, pois forma a base para desenvolver os planos de demanda e abastecimento. A previso deve ser irrestrita e incorporar todos os impactos futuros na demanda. Normalmente para manter a base factual, a previso feita por mtodos estatsticos de demanda. O processo deve refletir rapidamente o plano de demanda e abastecimento. No se devem apresentar as metas ou cotas de marketing ou vendas como plano de demanda, o que comum ocorrer. Desse modo, as reunies se resumiriam a planejar o abastecimento dado um plano de demanda j especificado. Essa perspectiva apresenta pelo menos dois problemas. O primeiro consiste na perda de papel de marketing e vendas durante as reunies, o que pode levar a perda de comprometimento das duas reas frente ao processo. O segundo que possveis oportunidades

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podem passar despercebidas. Dessa maneira, a demanda deve ser revisada a cada reunio e os planos de demanda e abastecimento devem ser desenvolvidos concomitantemente. O indicador mais usual do desempenho a acurcia da previso de demanda. Contudo, para melhorar o processo, deve-se acompanhar tambm a variao da previso e do oramento e a aderncia ao plano de vendas, marketing e operao. Um grande problema atualmente a falta de integrao das informaes, uma sada encontrada pelas empresas costuma ser a implementao de um software de planejamento e previso de demanda. O processo de S&OP utiliza primeiramente as informaes internas da empresa, como pedidos dos clientes, estoques e capacidades das fbricas. Recentemente, com processos de gesto compartilhada (Vendor Managed Inventory VMI e Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CPFR) tem - se tido acesso a informaes externas de clientes e fornecedores.

Dentro do processo de S&OP est a gesto de demanda, que agora ser analisada mais profundamente.

2.2.2 Gesto de demanda

De acordo com Makridakis et al (1983), o intervalo (lead-time) entre o momento de uma deciso e o tempo para sua realizao indica a importncia da previso. Caso no houvesse esse tempo, no seria necessrio planejar e prever. Contudo, se o lead-time longo, o planejamento e a previso so essenciais para garantir a sua operacionalizao. Chama-se de demanda a disposio de um mercado ao consumo de determinados produtos e servios. A gesto de demanda realizada em cinco grandes atividades: previso de demanda, comunicao com o mercado, influncia sobre a demanda, promessa de prazos de entrega e priorizao e alocao da demanda em caso de oferta restrita. (CORRA ET AL., 1997) A seguir sero explicados esses campos de anlise:

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Previso: utilizao racional de ferramentas para antecipar o potencial da demanda futura com preciso. Isso envolve manter base de informaes histricas de vendas e de eventos que possam explicar as variaes do comportamento passado, tanto internas (promoes, descontos etc) como externas (condio econmica, ao de concorrncia, etc). Utilizar essas informaes em modelos matemticos adequados e coletar informaes sobre movimentaes futuras do mercado.

Comunicao com o mercado: normalmente a equipe de vendas se concentra somente em vender, negligenciando uma funo de extrema importncia, trazer informaes dos clientes e mercado de forma continua e permanente.

Influncia sobre a demanda: por meio de negociaes, incentivos de vendas ou aes de marketing, pode-se influenciar o comportamento da demanda de modo estratgico, alterando mix de vendas, diminuindo sazonalidade de vendas, etc.

Promessa de prazos: a habilidade do cumprimento de prazos importante, pois est atrelada confiabilidade de entrega, afetando diretamente o nvel de servio oferecido ao cliente.

Priorizao e alocao da demanda: o objetivo das empresas atender toda a demanda dos clientes, contudo, se houver alguma restrio preciso decidir quais clientes sero atendidos total ou parcialmente. Normalmente essa uma funo de responsabilidade da rea comercial, que operacionalizada dentro de mecanismos de gesto de demanda.

Dentro do campo de previso, possvel dividir os mtodos empregados em trs grandes grupos: qualitativo, projeo histrica e causal. Cada um deles apresenta diferenas em termos de preciso e acurcia de acordo com o horizonte de previso, nvel de sofisticao do modelo e base de dados necessria. (BALLOU, 2001). Os mtodos qualitativos de previso so aqueles que utilizam o julgamento e a experincia de pessoas, baseando-se em estimativas, opinies e informaes subjetivas. So utilizados, principalmente, quando o horizonte de previso de longo prazo, onde no mais

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vlida a hiptese de que o futuro tende a repetir o passado. Isso pode ocorrer por mudanas tecnolgicas, de design, mudanas na indstria, como a entrada de novos concorrentes ou produtos substitutos, etc. Conforme Chase et al (2005), os mtodos qualitativos mais utilizados so: Pesquisa de Mercado, Analogia Histrica, Mtodo Delphi e Painel de Consenso. Pesquisa de Mercado: realizar hipteses e test-las por meio de pesquisas e entrevistas. Pode ser mais eficiente para empresas que possuem poucos clientes. Este mtodo est suscetvel a erros de interpretao. Ele mais utilizado para avaliar aceitao de novos produtos ou testar reaes dos consumidores a novas estratgias, no para determinar demanda de itens regulares. Analogia Histrica: comparao com histrico de comportamento de item similar. Esse mtodo bastante empregado no planejamento de novos produtos, principalmente com ciclo de vida curto. Mtodo Delphi: Mtodo utilizado para obter diferentes pontos de vista e minimizar presses de algum grupo participante. Os participantes do processo respondem a um questionrio. Em seguida, um moderador compila os resultados e formula um novo questionrio que submetido ao grupo, com perguntas reformuladas focando as divergncias observadas. Painel de Consenso: discusses em grupo para ganho de sinergia do conjunto de envolvidos. Similar ao mtodo Delphi, porm h interao entre os envolvidos podendo haver vis de acordo com caractersticas dos indivduos, como liderana, prestigio e poder de persuaso.

Os mtodos quantitativos de projeo histrica se baseiam na premissa de que o padro do passado se reproduzir no futuro. Neste caso, no h uma preocupao em se conhecer quais so as causas da demanda. Esses mtodos admitem as hipteses de que h informao disponvel sobre o passado e essa informao quantificvel em dados numricos, alm de que o padro do passado se perpetuar no futuro. So chamados de modelos univariados, pois s consideram a

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influncia de uma varivel, o tempo. Sendo assim esses modelos so adequados para previses de curto prazo. Segundo Makridakis et al. (1983), pode-se decompor a demanda em tendncia, ciclicidade, sazonalidade e irregularidade, o que auxilia a deciso do melhor modelo matemtico a ser empregado. Os principais modelos so: Mdia Mvel, Suavizao Exponencial, Decomposio Clssica e Mtodo de Box-Jenkins. Finalmente, o terceiro grupo, dos modelos causais, tem como premissa que a varivel a ser prevista apresenta uma relao de causa e efeito com uma ou mais variveis independentes e que a relao entre variveis vai se manter constante ao longo do tempo. Os modelos utilizados so: Regresso Linear Simples e Mltipla. A anlise de regresso ajusta uma curva de acordo com uma nuvem de pontos de modo a minimizar a soma dos erros quadrticos, podendo-se definir o erro como a diferena entre o valor observado e o valor correspondente na curva ajustada. intrnseco ao processo de previso de demanda possuir desvios, sendo funo dos estoques amenizar o impacto dos erros ao longo da cadeia. Porm, necessrio monitorar tais desvios de maneira a reduzi-los ao longo do tempo, permitindo que a operao trabalhe de forma mais eficiente e lucrativa. O erro a diferena entre o que foi previsto e o que foi realizado em dado perodo t:

Et = realt previstot

(2.1)

comum expressar o erro em termos percentuais para realizar comparaes e evitar problemas de interpretao. Para utilizar esse indicador, deve-se verificar se houve vendas para todos os itens, caso contrrio, no se pode calcular o erro percentual. O ndice i se refere ao nvel em que feita a previso, pode ser vendas de uma famlia de produtos, ou de um item em alguma regio, ou qualquer medida de unidade escolhida para previso, que depende do nvel hieraquico do planejamento. H dois possveis indicadores para erro, o primeiro a mdia aritmtica dos erros percentuais, onde valores positivos e negativos podem se anular, distorcendo o resultado. Esse indicador mostra se h vis de alta ou baixa nas previses. Ele pode ser til nessa anlise mais

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geral da previso, mas no representa todos os erros cometidos durante o processo. A frmula para clculo do erro percentual mdio, ou MPE (Mean Percentage Error) mostrada abaixo:

1 n realit previstoit MPEt = 100 n i =1 realit

(2.2)

O segundo erro percentual utiliza o mdulo dos erros para evitar a compensao que ocorre ao utilizar os valores mdios. Ele chamado de MAPE (Mean Absolute Percentage Error) e calculado a seguir:

1 n realit previstoit MAPEt = 100 n i =1 realit

(2.3)

Esses indicadores de erro devem ser utlizados nos diferentes nveis de planejamento da produo para avaliar as decises, tanto de melhoria dos processo, quanto de poltica de estoques. Aps essa breve conceituao da gesto de demanda, pode-se estudar como seguir na hierarquia para o planejamento agregado da produo.

2.2.3 S&OP
Cabe ressaltar que o planejamento agregado, conforme visto anteriormente utiliza decises estratgicas como restries s suas prprias decises. Portanto, vale salientar algumas decises de cunho estratgico que podem alterar o planejamento em nvel ttico. Como informao de entrada nesse nvel, pode-se considerar a estratgia de produo constante (Level) ou varivel de acordo com a demanda (Chase). A primeira mantm utilizao de recursos produtivos constantes, como mo de obra e mquinas em sacrifcio de nveis maiores de estoque. A segunda exige flexibilidade da fbrica e de utilizao de mo de obra e trabalha com baixos nveis de estoque, sendo fortemente dependente do grau de sazonalidade da demanda. comum a utilizao de uma estratgia hbrida, onde as variaes da fora de trabalho s ocorrem em relao s horas extras ou subcontrataes. (CHASE ET AL., 2005) O planejamento agregado de produo auxilia nas decises de mdio prazo de como utilizar recursos produtivos, determinando nveis de produo, estoque e fora de trabalho para atender a demanda ao menor custo. Para esse nvel de planejamento desnecessrio e, muitas

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vezes invivel, considerar todos os detalhes do processo produtivo, por isso algumas variveis so agregadas. Usualmente se considera como perodo de planejamento um ms e horizonte de 12 meses. Esse planejamento agregado realizado periodicamente mais relevante conforme houver maior variao dos parmetros considerados ao longo do horizonte de planejamento. Este horizonte de deve ser estabelecido de acordo com os lead times de produo de compra de materiais, a sazonalidade da demanda, de controle administrativo, e da confiabilidade das estimativas dos parmetros. Segundo Santoro (2006), um modelo genrico de planejamento deve considerar os seguintes custos: - Estoque: custo de armazenagem pela ocupao do espao fsico e custo do capital imobilizado. - Atraso: custo relacionado ao mau atendimento ao cliente. - No atendimento: custo de vendas perdidas (receita no recebida relativa ao produto, possvel perda de clientes e ganho de espao da concorrncia). - Admisso de funcionrios: custo envolvido em todo o processo: recrutamento, seleo, contratao e treinamento. - Demisso de funcionrios: custo direto de encargos financeiros e custo da imagem da empresa perante o mercado e os outros funcionrios. - Horas Extras: custo de mo de obra em horrio excedente ao de sua carga normal. - Sub-contratao: custo da produo e do gerenciamento e controle da sub-contratao. - Ociosidade: Custo da sub-ocupao de mo de obra e de equipamentos.

O modelo matemtico como ferramenta para o planejamento pode considerar incertezas nas variveis (modelo estocstico) ou no considerar elementos de riscos ou incertezas (modelo determinstico). As ferramentas para soluo podem ser baseadas em: Modelos otimizantes: so mtodos estticos e determinsticos e recebem como parmetros de entrada quantidades conhecidas e constantes dos inputs e fornecem como sada uma nica soluo. As restries da otimizao so definidas pelo

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analista e a funo objetivo sempre maximizar a efetividade do sistema. As vantagens so a a capacidade de modelar custos fixos e variveis e encontrar a soluo tima ao modelo proposto. Heursticas: so mtodos de busca de solues adequadas e prximas da tima, apresentando tempo computacional menor. Simulao: ferramenta de grande utilidade para a caracterizao do desempenho de uma configurao especfica, mas no para escolher uma configurao eficaz a partir de um conjunto de configuraes potenciais; no um mtodo otimizante.

Segundo Hopp e Spearman (2000), programao linear uma ferramenta muito til para formular e resolver muitos dos problemas de planejamento agregado. Embora utilize custos lineares e demanda determinstica, um modelo otimizante e de soluo computacional relativamente mais simples. Aps definido o plano agregado, pode-se estudar o planejamento mestre da produo.

2.2.4 Planejamento Mestre da Produo

O planejamento mestre de produo desagrega os dados do planejamento anterior em programas detalhados por item, permitindo que decises sejam tomadas de forma objetiva, principalmente em relao aos interesses conflitantes entre funes. Normalmente, esse detalhamento feito com base no histrico e considera horizontes de planejamento mais curtos. As informaes de produo compem o plano mestre e iro alimentar o planejamento de materiais (MRP) e a programao diria da produo (Scheduling). Corra et al. (1997) salientam que devem ser verificados alguns pontos para decidir modificar o MPS, visto que mudanas nos perodos mais prximos normalmente so mais caras, pois os recursos j esto comprometidos: A demanda realmente mudou? Qual o impacto da mudana no plano de vendas e operaes? H capacidade suficiente para suportar a alterao?

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H materiais suficientes para suportar a alterao? Quais so os riscos e custos envolvidos na mudana?

Portanto, essa considerao fecha o estudo terico de base para o desenvolvimento do trabalho. O captulo seguinte apresenta o mtodo de trabalho proposto.

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3 ANLISE DO PLANEJAMENTO DA PRODUO

O objetivo inicial do desenvolvimento era implementar um modelo de planejamento da produo em curto prazo, mas para isso, so propostas melhorias anteriores aplicao desse modelo de apoio deciso. Dessa maneira, espera-se uma melhoria sistmica, alm da consistncia nos dados de entrada, para que se gere uma melhor soluo do modelo matemtico. Para cobrir esses aspectos, o captulo discute o sistema de gerenciamento da produo utilizado atualmente na empresa no mdio e curto prazo, comeando como os processos fsicos de produo da linha em estudo. Ao longo de todo o estudo parte-se de planos estratgicos e planejamentos de longo prazo que no sero analisados no trabalho. Primeiramente, antes de detalhar o sistema de planejamento, necessrio descrever o funcionamento da linha de produo de batatas fritas.

3.1 Processo Produtivo

A linha de batatas fritas de Itu fabrica os itens de 3 marcas da Elma Chips: Ruffles, Elma Chips Sensaes (incluindo o segmento Fit) e Elma Chips Kids. A Elma Chips lanou Ruffles h mais de 20 anos. O salgadinho tem formato ondulado e constantemente lana inovaes em sabores e conceitos, ele se destina ao pblico jovem. Atualmente h Ruffles nas verses: Sal, Churrasco, Cebola & Salsa e Presunto & Queijo, disponveis nos tamanhos bolsa pequena, grande e famlia. A linha mais recente de batatas para adultos Sensaes: batatas com sabores mais suaves, toque de azeite de oliva e textura leve, com formato liso, presente nos sabores: Queijo com Ervas, Toque de Sal, Peito de Peru e Frango Grelhado. A linha Sensaes FIT segue o mesmo padro, mas so fritas em leo de girassol nos sabores Toque de Azeite & Sal e Ervas Finas. Por fim, h a marca Elma Chips Kids uma batata para crianas, com preocupao de ser mais saudvel, no contm conservantes e nem corantes artificiais, tem 70% menos gordura saturada e 25% menos sdio do que as outras. Em mdia os produtos possuem apenas 12 semanas de shelf life e dependendo do cliente, h restrio de compra por causa do prazo de validade. Para o pequeno varejo no h problemas para o cliente, pois todos os itens que vencerem so trocados por outros sem custo para ele,

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porm as grandes redes varejistas s aceitam comprar um item com 2/3 do seu prazo de validade, ou seja pode-se levar no mximo 4 semanas entre a produo e a venda para esse tipo de cliente. Todos os itens passam pelo mesmo processo de produo, diferenciando-se no tipo de leo para fritura, lmina de corte que define o formato e tipo de aroma aplicado. Abaixo segue descrio do processo em 8 etapas. 1) Recebimento da batata As batatas passam por um processo de seleo e controle de qualidade, desde o plantio at a colheita. Dentro de PGIS (Planejamento e Gesto de Insumos e Servios), h a equipe agrcola, com agrnomos que escolhem e acompanham os produtores, garantindo a conformidade das caractersticas da batata. Elas chegam fbrica em carretas no momento de sua necessidade programada (esse controle realizado por terceiros). As carretas so descarregadas com o auxlio de um truck dumper que eleva o caminho, derramando a carga em esteiras de transporte que levam at os silos de estocagem (bins), onde j prosseguem continuamente ao longo das prximas etapas. Todos os carregamentos so inspecionados para certificar que o lote se encontra dentro dos padres de qualidade. 2) Lavagem e Descasque das Batatas Seguindo dos tanques por meio de esteiras, as batatas so lavadas com somente gua e, em seguida, passam por um equipamento, peeler, que realiza um descasque mecnico, por meio de rolos abrasivos, retirando praticamente toda sua pele. 3) Fatiagem Aps descasque, as batatas seguem na esteira por um caminho de observao, onde um funcionrio retira as batatas que estiverem ruins. As que passam, so fatiadas de acordo com o produto a ser feito (ondulada, Ruffles; lisa, outras). Nessa etapa as batatas passam por um equipamento, onde as lminas adequadas ao tipo de corte giram e a batata cortada seguindo para nova fase de lavagem. 4) Lavagem de Fatias Depois de serem fatiadas, as batatas caem em um novo tanque de lavagem, no qual so retirados o excesso de amido e scraps (partculas de batata que no formaram uma fatia inteira).

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5) Fritagem As batatas lavadas entram em um fritador fechado, no qual so movidas por 6 ps e esteiras, e fritas em leo vegetal hidrogenado, j pr - aquecido. A temperatura do leo e o tempo de fritura so controlados por meio de sensores localizados ao longo de trs pontos do fritador. 6) Seleo aps fritura Novamente, as fatias fritas passam por uma esteira que elimina, automaticamente, as batatas que apresentarem defeitos no aceitveis ao controle de qualidade. Nessa etapa, h sensores que identificam variao da cor das batatas e retiram precisamente, por meio de um jato de ar, as que forem reprovadas. 7) Aplicao do Aroma Nessa fase do processo, as fatias recebem uma cobertura de sal ou aroma (tempero) dependo do item produzido. Elas entram em um equipamento chamado tambler, onde o aroma aplicado por meio de velocidade controlada. 8) Empacotamento Finalmente, a batata empacotada atravs de embaladoras automticas, equipadas com computador e sistema de balanas, que garantem a quantidade prevista para cada item. A figura 3.1 mostra o processo produtivo por meio de ilustraes fornecidas pela empresa das etapas descritas: A linha de produo funciona em processo contnuo, com velocidade constante em todos os pontos, no havendo gargalos. Tambm no h estoque de produtos ao longo da linha. A produo normal da linha de Itu ocorre em trs turnos de 8 horas de segundas s sextas-feiras, incluindo alguns sbados alternados, para cumprir a carga horria do contrato dos operrios, que de 44h/semana. A linha opera com 14 funcionrios efetivos, que cuidam das etapas desde o recebimento at a aplicao do aroma. Para a finalizao, h 26 operrios terceirizados que so responsveis pelo empacotamento (alocar os itens na caixa de embarque). No fim de semana pode-se trabalhar com horas extras caso a demanda para o perodo exceda a capacidade normal da fbrica. Para

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contratao dessas horas extras, a empresa pede 15 dias de antecedncia para organizar a fora de trabalho.
Descarregamento Descasque Fatiagem Lavagem

Fritagem

Seleo

Aplicao do aroma

Figura 3.1 - Processo produtivo

H trs tipos de paradas necessrias na linha: Limpeza: dura 10 horas e deve ser realizada toda a semana. Geralmente, realizada durante os finais de semana pelos trabalhadores normais da linha. Manuteno preventiva: dura 11 horas e realizada uma vez a cada trs semanas. Em casos crticos de uso de capacidade, pode ser adiada em mais uma semana. A manuteno realizada por uma equipe de operrios treinados da linha e uma equipe tcnica da manuteno em horrio comercial. Desinsetizao: dura 8 horas e realizada uma vez a cada trs semanas. Geralmente, realizada no terceiro turno de sbado. Como uma atividade terceirizada, deve ser agendada pelo menos com uma semana de antecedncia e no pode ser adiada.

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3.2 Planejamento da Produo

Para a parte de planejamento da produo, apresentada uma descrio da situao atual, seguida de uma anlise crtica guiada pelos conceitos da reviso bibliogrfica. O objetivo do processo de Planejamento de Vendas e Operaes (PVO) definido pela empresa planejar o abastecimento de produtos, garantindo a sua disponibilidade na quantidade, tempo e local corretos, otimizando todos os elos da cadeia. Esse processo na empresa tratado do planejamento ttico ao operacional, onde o primeiro elo o planejamento de demanda.

3.2.1 Planejamento da demanda

O setor de Planejamento de demanda possui uma analista e uma estagiria para acompanhar a categoria de salgadinhos. As duas principais funes so a previso de demanda dos produtos de linha e o planejamento de lanamento de novos itens. De acordo com o objetivo desse trabalho, necessrio detalhar o processo de previso, pois os dados so parmetros do modelo a ser implementado. O processo de previso ocorre mensalmente em ciclos pr-definidos, onde vrias reas da empresa tm seu papel de colaborao, de modo, que o nmero final apresentado seja nico e apresente um equilbrio entre vises diversas da empresa. Para auxiliar no processo de previso de demanda, foi implementado o XPLAN, um sofware de auxlio. Este sistema habilita procedimentos onde as reas envolvidas fornecem inputs e podem auxiliar em um processo nico de previso. A previso de demanda em seu menor grau de agregao feita por DFU (Demand Forecast Unit) que consiste na previso do item na sua diretoria, diviso e por meio do seu canal de vendas. A diretoria consiste na estrutura de vendas da empresa; atualmente h 4 diretorias: DTS, OT, Canal Indireto Snacks (DEC) e NENO (norte e nordeste do pas). Dentro de cada diretoria, h as chamadas divisionais, que so segmentaes geogrficas. Um exemplo de DFU o item Fandangos Queijo BG (bolsa grande), canal Atacado, diretoria Canal Indireto Snacks (DEC) e diviso DEC Centro. Simplificando, pode-se considerar que a DFU a previso de cada item, na sua regio geogrfica, atendida por cada canal de distribuio. Todo ms so realizadas previses com o horizonte de planejamento de 4 meses e unidade de um ms, ou seja, se o ms

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corrente abril, as projees de vendas so feitas para maio, junho, julho e agosto, sendo cada ms revisado trs vezes. O software de apoio utiliza as informaes histricas e fornece uma previso estatstica para cada DFU (demand forecast unit). O sistema testa diversos modelos matemticos, detecta o com menor erro e o utiliza para fornecer uma previso estatstica. Para auxiliar na previso, so cadastrados eventos no sistema, com seus impactos esperados. A empresa considera como evento qualquer fator interno ou externo que possa influenciar o comportamento natural das vendas. Dessa maneira, o sistema calcula uma PEE (previso estatstica com eventos), ou seja, considera um esforo localizado que possa impulsionar as vendas e seja imprevisvel pela evoluo dos dados histricos. Todas as previses so realizadas em unidades de venda. Os ciclos mensais so compostos de 5 etapas conforme mostrado na ilustrao 3.2.

Figura 3.2 Etapas da Previso de Demanda (fonte: PepsiCo)

No comeo do ms, ocorre a primeira etapa do processo: coletam-se os dados do ms anterior. Atualmente, esses dados esto restritos srie de vendas, porm sabe-se que outras informaes so importantes nessa etapa, que dura trs dias. Na fase de tratamento dos dados histricos feita a anlise do que foi vendido versus o que fora previsto, identificando-se possveis erros sistemticos e gerando o indicador de desempenho MAPE (Mean Absolute Percentual Error). Nesse mesmo perodo, a equipe de planejamento de demanda tambm realiza todos os ajustes no sistema para prepar-lo para mais um ciclo de previses. Assim so gerados os perfis de colaborao de cada usurio, representantes de vendas, marketing e planejamento de demanda. Esses perfis so a viso que cada pessoa participante do processo ter acesso e quais itens cabero a cada um analisar. Nessa etapa definido o nvel de agregao escolhido para previso de cada produto pelos divisionais, conforme ser mostrado a seguir nas etapas de previso.. usual deixar somente os itens mais representativos (classificados com A, B e C de acordo com o faturamento) em detalhado e os menos importantes em agregado. Alm disso, so inseridos no sistema as novas DFUs quando h lanamentos de produtos dentro do horizonte de planejamento. Essa fase dura 4 dias.

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Na etapa de previso propriamente dita, a equipe de marketing cadastra no sistema os eventos que esto programados para acontecer no perodo e o impacto estimado na demanda, por exemplo: promoo vero, com impacto de 10% nas vendas de batatas. Assim, o sistema j deve contemplar todas as informaes para previso. Dentro dessa etapa, podem-se destacar trs diferentes momentos: 1. Previso dos Divisionais (funcionrios de vendas responsveis por cada regio demogrfica do pas): a funo deles estabelecer o quanto acreditam vender para formar a base do mix de vendas por regies. Os divisionais utilizam como base a PE (previso estatstica) e a PEE (previso estatstica com eventos) fornecida pelo XPLAN. Eles possuem 3 dias para realizar a previso. 2. Reviso dos nmeros de vendas pelos diretores e previso de marketing: simultaneamente os diretores revisam de maneira mais agregada os nmeros de vendas e a equipe de marketing coloca seus inputs. A base para os diretores de vendas o volume feito pelos divisionais, de modo que, quando a previso feita em algum nvel de agregao, o sistema realiza a quebra por DFU (detalhamento) de acordo com o mix estabelecido por eles. A funo de marketing estabelecer o mix entre itens da mesma famlia e o volume geral de cada famlia, no se preocupando com localidades da demanda. Como a previso feita em paralelo com a equipe de vendas a sua base de desagregao a previso estatstica fornecida pelo sistema (PEE). O prazo para esse processo de 2 dias. 3. Previso da equipe de planejamento de demanda: a equipe valida o mix entre regies estabelecido pelos divisionais, efetuando alteraes discrepantes e analisando conjuntamente as informaes das outras reas. Como h falta de informaes relevantes de outras reas na etapa de coleta de dados, nessa fase, so buscadas informaes para complementar as anlises feitas. O prazo para o input de previso de 3 dias, mas ultimamente esse tempo parece insuficiente devido falta de informaes j disponveis, o que fora a equipe a realizar as anlises antes do planejado para cumprir o dia de entrega e no atrasar os demais passos.

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O esquema ilustrativo da previso colaborativa realizada pelas trs reas envolvidas, que utiliza 8 dias representado na figura 3.3.

Previso Marketing Previso Planejamento de Demanda Plano Estatstico Previso Divisionais Previso Diretores de Vendas 3 dias Consenso

Planejamento de Eventos

3 dias Previso Detalhada

2 dias Previso Agregada

Figura 3.3 Perodos de Colaborao: etapa de Previso de Demanda (adaptado de PepsiCo)

Ao trmino da colaborao da equipe de demanda, um relatrio enviado para as outras reas envolvidas, incluindo a rea financeira, produo e de insumos, o book pr-consenso. Ele consiste num informativo que consolida os nmeros das previses de cada famlia projetados pelos trs departamentos que realizam a colaborao, alm do valor que foi confirmado na ltima reunio de consenso e da previso estatstica realizada pelo sistema. Esse relatrio serve para preparar as reas para a reunio mensal de consenso, quando elas discutem os nmeros para as famlias de produtos, selecionados de acordo com a importncia e divergncia, at chegaram a um consenso. Depois de determinado o nmero final nico para a demanda, os representantes de produo j indicam se h restrio de capacidade. Caso haja alguma barreira j visvel ao atendimento da demanda j so discutidas as prioridades de atendimento. Aps essa reunio, feito o book de vendas, relatrio consolidado com o plano de vendas, j considerando possveis restries de produo e distribuio. A ltima etapa ocorre quando a alta gerncia analisa os nmeros finais na reunio executiva. Essa reunio serve para verificar o descolamento do plano estratgico e identificar novos planos de aes para recuperar as vendas onde houver desempenho inferior. Os nmeros previstos na reunio de consenso no so alterados, pois indicam o que realmente a empresa acredita que ir vender. O primeiro ponto que chama a ateno em relao aos processos da empresa e os indicados na literatura o nvel de detalhamento das previses. Segundo os conceitos de

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hierarquia de planejamento, as previses devem ser feitas em mdio prazo de maneira agregada, de modo que seja possvel estabelecer metas e recursos. Depois so desagregados para itens e objetivos operacionais no MPS. Partindo da descrio acima, observa-se que embora o ciclo de previses comece a ser feito de maneira mais detalhada, esses nmeros depois sero agregados para tomada de deciso na reunio de consenso. Isso pode ser justificado pelo fato de que a previso dos divisionais tem o papel de estabelecer as bases para desagregao das previses mais do que estabelecer de fato o plano de vendas. Assim, os nmeros fornecidos nesse detalhe servem como uma viso mais prxima da equipe de vendas do mix entre divises e itens. Como tambm no vivel que faam a previso detalhada de todos os itens, os menos significativos utilizam como base a PEE fornecida pelo prprio software. Assim, a estratgia da empresa foi utilizar projees futuras para o detalhamento do plano de vendas ao invs de empregar o conceito mais usual de detalhamento com base no histrico. Essa estratgia pode ser vantajosa na medida em que esse mtodo permite que o detalhamento incorpore informaes que no seriam consideradas pela utilizao do histrico de vendas. Alm disso, dessa maneira so considerados eventos que afetem somente uma regio geogrfica ou um tipo de item. Contudo, deve-se analisar constantemente essa base para ver se no h grandes distores, visto que os nmeros previstos pelas pessoas esto mais sujeitos a variaes subjetivas. Alm disso, deve-se atentar para o fato que ao fazer inmeras estimativas menores, pode-se chegar a um nmero final bem distorcido, que contemple inmeros erros menores. Portanto, a fase de validao e reviso dos diretores de vendas se mostra de extrema importncia. Outro fator importante para o sucesso dessa prtica para a equipe de planejamento de demanda definir o nvel de detalhe necessrio para previso de cada famlia de produtos. O cuidado grande a ser tomado para que as pessoas no se percam frente a um nmero muito grande de informaes, que roubem tempo e foco das anlises. necessrio ressaltar que embora alguns pensem que quanto mais detalhado, mais preciso, isso pode no ser verdade e depende fortemente da previsibilidade de cada unidade de planejamento, sendo que ao utilizar dados agregados h uma tendncia de compensar erros menores.

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Conforme descrito, a previso de demanda na empresa utiliza tanto mtodos quantitativos, que esto contemplados no software, quanto mtodos qualitativos. Considera-se que essa seja uma boa soluo: embasar estatisticamente as previses, permitindo-se fazer alteraes gerenciais de cunho qualitativo. Apesar disso, pode-se considerar que a reunio de consenso equivalente ao mtodo de Painel de Consenso e, como tal, pode apresentar vis de previso de acordo com os participantes que possuam melhor papel de liderana, prestgio e poder de persuaso. Desse modo, para minimizar esses impactos, deve-se buscar fundamentaes nas informaes e anlises trazidas para a reunio, documentando as decises tomadas para que no futuro sejam analisadas e no se cometam erros sistemticos. Alm disso, questiona-se o grau de detalhamento das previses feitas. Por exemplo, a dimenso de canal da DFU mostra-se mais uma fonte de erro e de aumento da quantidade de dados trabalhados do que de preciso. A equipe de vendas no fornece inputs diferenciados por tipo de canal de vendas e essa separao no necessria para o planejamento, pois o local de estoque dos produtos o mesmo. Por exemplo, h 2 DFUs para previso de um mesmo item Ruffles Sal 50g, num mesmo local, diviso Corcovado, nos canais DTS e OT. Supondo que haviam sido previstos 1.000 unidades de cada DFU. Ento, foram disponibilizados 2.000 unidades de Ruffles Sal 50g na filial de vendas que atende Corcovado. Naquele ms foram vendidas as 2.000 unidades, porm em um mix entre canais diferente do previsto. Dessa maneira, o indicador computa o erro que ocorreu, mas que no afetou o gerenciamento da cadeia de abastecimento, nem a disponibilidade dos produtos para venda. Como o objetivo da previso garantir a quantidade ideal de produtos no local de estoque para que o cliente tenha seu pedido atendido no momento que desejar ao menor custo, no houve perdas. Alm disso, no relevante para a equipe de vendas fazer essa distino, ento se estuda excluir essa dimenso da previso, o que parece ser uma medida conveniente. De acordo com a reviso bibliogrfica e por meio de analises, recomendam-se algumas aes para aprimorar os processos atuais. Etapa 1 - Coleta de dados: incluir dados que tenham impacto futuro no nvel natural de vendas: aes de vendas (Incentivos), dados de mercado (Campanha Promocional da Concorrncia), aes de marketing (Mdia TV, Mdia Revista, Mdia Outros, Promoo Marca/Licenciamento, Promoo Preo, Sampling fora do ponto de venda), aes de

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trade

marketing

(Tablide),

dados

de

operaes

(produzido/planejado,

distribudo/planejado, backlog corte de pedidos e PVP - potencial de vendas perdidas). Atualmente h poucas informaes sobre esses fatores, utilizando somente eventos de marketing e trade marketing. Alm disso, devem-se realizar ajustes nos impactos cadastrados anteriormente frente a sua adequao relativa realidade. Por exemplo, foi estimado no ms anterior que a promoo elevaria em 10% as vendas da linha completa de batatas. Aps o fim do ms, foi detectado que o impacto foi maior em uma famlia, representando 12% de acrscimo, enquanto alcanou apenas 9% em outra. Nesse caso, devem-se alterar esses percentuais no sistema. Etapa 2 Tratar dados histricos: com as informaes j cadastradas no sistema com seus respectivos impactos, o software j calcula o baseline (nvel normal de vendas sem influncias na demanda). Cabe equipe de planejamento de demanda verificar se os impactos cadastrados so coerentes e realizar os ajustes necessrios, caso no estejam. Etapa 3 Previso de demanda: acredita-se que o processo est bem estruturado, sendo sua melhoria dependente da boa execuo das etapas anteriores e do comprometimento de todos os envolvidos. Etapa 4 Reunio de Consenso: podem-se incrementar as discusses ao apresentar mais informaes que expliquem o comportamento histrico e auxiliem a guiar o comportamento futuro. Esse um dos fatores crticos definidos por Lapide (2004), que pode ser aprimorado. Essa preparao prvia tambm engloba a anlise de capacidade e deveria trazer dados da performance da produo. Etapa 5 Reunio Executiva: estabelece metas estratgicas, no sendo o foco desse estudo.

3.2.2 Planejamento e Programao da Produo

A primeira etapa do processo que realizada em mdia a cada trs meses o planejamento de mdio prazo. Esse planejamento no feito pelo PVO, setor de Planejamento de Vendas e Operaes e sim pela parte de projeto das redes logsticas do GAT (Gesto de Armazenagem e Transporte). Com as informaes da demanda dos produtos em cada regio,

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restries de produo das fbricas e custos (produo, manuseio, transporte, etc) saem as decises de qual fbrica atender qual demanda e quais clientes (centros de armazenagem). Normalmente, junto s fbricas h um CD (centro de distribuio), que serve como local de estoque de maior capacidade que no atende diretamente a equipe de vendas, servindo como intermedirio a pequenos locais de estoque, CDV (centro de distribuio e vendas), que o local prximo aos clientes finais em que os vendedores retiram produtos. Esse planejamento tambm determina qual CD atende qual CDV. Essa equipe tambm realiza estudos para decises de aquisies de novas plantas, linhas de produo e otimizao de rotas de transporte. Conforme visto no referencial terico, comum que se faa o planejamento ttico da produo junto com o planejamento de demanda, porm a empresa no o adota dessa maneira. Quando divulgado o book pr-consenso, a equipe de planejamento da produo avalia se h capacidade para produo, essa uma anlise grosseira (RCCP). O responsvel pelo planejamento da produo envia essa anlise manufatura, que avalia os resultados e comparece Reunio de Consenso para levantar os pontos crticos e discutir eventuais problemas. Depois de fechados os nmeros e gerado o plano de vendas, segue-se programao de produo. A previso de vendas realizada mensalmente. No sistema, feito o detalhamento por dia com base na srie histrica. Apesar de possuir diversas combinaes de local de produo e armazenagem que podem atender certa demanda, utiliza-se uma alternativa congelada, que foi estudada como a mais adequada no planejamento de mdio prazo. Ou seja essas informaes so parmetros nesse nvel hierrquico. Em alguns casos especficos, por exemplo quando uma planta no possui capacidade para produzir o volume sugerido, o analista pode alterar essa configurao. Ento, para estabelecer o plano de produo, deve-se saber quantos e quais itens devem ser produzidos em cada fbrica. Porm, a expectativa de venda foi feita por DFU (item no seu canal de venda e localizao geogrfica) e o planejamento feito por SKU (Stock Keeping Unit item no seu local de estoque, no caso, as filiais de venda ou centro de distribuio e vendas). No sistema h uma matriz DFU x SKU, que j faz a converso, novamente utilizando os dados do planejamento de mdio prazo. Aps o sistema determinar os SKUs por meio dessa converso, o analista de cada fbrica recebe a sua prpria lista de itens a serem fabricados em cada dia. Quando o sistema faz esse mix de produo, ele no considera a capacidade real de cada planta, a flexibilidade das linhas de

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produo, nem tampouco considera alternativas de produo. Assim, pode gerar programas infactveis ou sub timos. Cabe ao analista validar o plano de acordo com a capacidade das mquinas e linhas produtivas. A empresa, portanto no trabalha com planejamento mestre da produo, partindo j para a programao de produo diria, com horizonte de uma semana. O analista recebe as necessidades dirias, programa a produo da prxima semana e a envia aos responsveis pela manufatura para validao do programa. No final da semana analisado o cumprimento do plano de produo, por meio do Fill Rate, que indica o percentual do que foi realizado versus o programado, mostrando as justificativas para casos de desalinhamento. Essa fase de programao da produo ocorre semanalmente s 5 feiras, onde gerado o plano para a prxima semana. O XPLAN, mesmo software utilizado para previso de vendas, gera a lista de necessidades de cada item em unidades em cada dia e tambm mostra a posio de estoque de cada item em cada local de armazenagem. O plano feito em planilha Excel, na qual h uma lista de todos os itens que compartilham a mesma linha de produo, com suas demandas, seus estoques atuais, produtividade (kg/h) na linha, diversas medidas de converso para kg, caixas, pallets e para necessidades de matria prima e embalagem do produto e caixa de embarque. De acordo com a necessidade de produo de cada item, que considera a demanda menos o estoque j existente (acima do estoque de segurana), o analista realiza a alocao dentro do horrio disponvel, tentando minimizar trocas. H um estudo que indica que apenas alguns itens devem ser fabricados mais de uma vez por semana por causa do alto volume da demanda, sendo os outros uma vez por semana para reduzir os tempos de set ups. H uma srie de regras implcitas que o analista utiliza para alocar a produo. Inicia-se a produo do item que estiver com falta ou com baixo nvel de inventrio, medido em dias de venda e comparado com o tempo para produo de lotes mnimos mais o lead time para que o produto chegue ao local de estoque. Caso todos estejam em mesmo nvel, segue-se a ordem padro, que otimiza o tempo de troca entre itens. Aloca-se a demanda do item e o horrio de incio e a planilha mostra o horrio de trmino. O analista passa para o prximo item, verificando o tempo de set up e realocando o incio de produo. Ele segue esse procedimento at o trmino da semana. Caso, no final, observe que no h capacidade para atender a demanda e isso no foi previsto anteriormente, ele reduz proporcionalmente a fabricao de todos os itens, sabendo que

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talvez houvesse uma priorizao entre itens mais adequada em relao estratgia de vendas da empresa. Muitas das regras de programao da produo foram desenvolvidas na prtica e dependem da experincia do analista, que j sabe, por exemplo, que as vendas costumam ser maiores na ltima semana do ms, de modo que pode planejar, junto a manufatura, paradas nas linhas nas primeiras semanas do ms. Porm, isso no documentado e a equipe de manufatura no possui oficialmente informaes para se organizar. O gerente de produo valida o programa de produo elaborado pela equipe de PVO, mas no possui autonomia na sua realizao. Alm disso, no h como analisar racionalmente e com apoio de informaes os trade-offs de cada deciso operacional. Para melhorar esse processo de planejamento ser proposto um modelo no captulo 4.

3.2.3 Planejamento e Controle de Materiais

Por meio do plano de produo que definido na Reunio de Consenso, PGIS analisa a capacidade disponvel de insumos e planejada a compra de matria prima. O lead time para compra dos materiais oficialmente de 6 semanas. As decises do plano de materiais so restries programao da produo. Para os produtos analisados so necessrios: batata em natura, gordura, leo de girassol, azeite de oliva, sal refinado e aromas diversos. O abastecimento de batatas feito por uma empresa parceira, que controla o envio de caminhes fbrica, onde h 4 silos que possuem, cada um, capacidade para armazenar batatas para aproximadamente 3 horas de produo. Os demais insumos so armazenados em depsito dentro da fbrica. Normalmente, o estoque dura de 4 a 6 semanas de produo. O programa de produo e o programa de compras esto agrupados, pois h uma lista de materiais que compem cada item (Bill of material), de maneira em que quando o programa detalhado gerado, a equipe de abastecimento de materiais (PVO) programa e controla o uso dos insumos estocados.

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3.2.4 Poltica de Estoques

Todas as decises so tomadas para que seja minimizada a falta de produtos, mesmo que isso implique aumento de custos, pois o no atendimento considerado fator crtico. Acredita-se que como a venda movida por impulso e altamente substituda por produtos similares ou mesmo de outros ramos como balas, biscoitos e bolachas, no ter o produto no momento certo significa perda irrecupervel de vendas, que no seriam alocadas para o futuro e potencial migrao de parte dos clientes para concorrentes. Para assegurar o atendimento a empresa tem como meta trabalhar com 98% de nvel de servio. Para isso mantm estoques de segurana segundo a frmula 3.1.

2 2 E seg = k * vendas * LTmdio + LT * ddv 2

(3.1)

Onde, Eseg = estoque de segurana calculado em unidades no software K = constante de nvel de servio vendas = desvio padro das vendas dirias LTmdio = lead time mdio em dias para o envio do produto para o local de armazenagem LT = desvio padro do lead time DDV (dias de vendas) = vendas projetadas em unidade de dias de acordo com a performance histrica Conforme j dito anteriormente, a estratgia da produo priorizar o abastecimento completo, mesmo que s vezes possa sacrificar o custo operacional. Dessa maneira, a empresa considera como um dos indicadores de desempenho mais importantes o PVP (potencial de venda perdida). O PVP um indicador utilizado mais efetivamente para os canais DTS e DEC e mede a falta de produtos nos centros de distribuio. Quando os vendedores fazem pedidos para carregar suas vans e no h produto, essa quantidade computada como uma venda em potencial que foi perdida. Isso porque o fato de o vendedor no ter a quantidade desejada de produto no implica

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perda real de venda ao cliente. No caso de vendas ao canal OT o no atendimento um pedido no atendido. Essa informao aliada sua causa (falta por estimativa baixa da demanda, problemas de produo, abastecimento de matria prima ou distribuio) realimenta o ciclo total de planejamento para que se possam evitar perdas.

3.3 Diagnstico
Para concluir, visa-se fornecer o panorama conjunto das etapas mostradas acima. O esquema da figura 3.4 ilustra a hierarquia de planejamento atualmente empregada na empresa. Alm dos aspectos j levantados anteriormente, observa-se que a empresa no trabalha com planejamento mestre de produo como intermedirio entre o plano ttico e o programa detalhado. Para suprir essa necessidade, prope-se um modelo de programao linear, em planilha, que sirva como uma ferramenta de suporte a tomada de decises e planejamento mestre da produo.

Previses de Demanda Sries Histricas Eventos Futuros Indicadores de Erros

RCCP Reunio de Consenso Estratgias Comerciais Parmetros da produo Plano Detalhado de Vendas e de Produo

Alocao da Produo entre as Plantas

XPLAN (consolidao e detalhamento dos dados)

Poltica de Estoques

Necessidades dirias para produo

No h planejamento da produo em curto prazo Programao da Produo

Figura 3.4 Hierarquia de Planejamento atual

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4 Planejamento Mestre da Produo

Para guiar o andamento do projeto, visa-se adotar um modelo de desenvolvimento em etapas, partindo do diagnstico da situao (captulo 3) atual at as concluses, conforme esquema ilustrativo da figura 4.1.
Anlise da Situao Atual Concepo do modelo matemtico Dados de Entrada

Planejamento de testes

Validao dos usurios

Anlises de consistncia, dificuldades e limitaes

Anlise de sensibilidade

Aplicao do modelo

Figura 4.1 Esquema do mtodo de trabalho

O captulo anterior mostrou a primeira fase, que consistiu na descrio do processo produtivo em estudo contemplando os detalhes necessrios para a modelagem que ser proposta e a descrio e anlise do planejamento da produo. A partir dessa anlise compreende-se como o modelo proposto pode-se enquadrar na estrutura j existente da empresa e se h outras sugestes de melhoria que possam ser feitas. Esse captulo considera as informaes necessrias para a concepo do modelo, mostra as hipteses assumidas e os dados de entrada para sua utilizao (parmetros). importante ressaltar que nessa etapa, fundamental j ter todas as informaes necessrias para compreenso do problema no captulo anterior, caso isso no ocorra, deve-se revis-lo, voltando fase anterior. Esse captulo tambm contempla a validao dos usurios do modelo, com suas sugestes e crticas. O acompanhamento e validao dos usurios devem ser bem planejados, procurando j mostrar ao usurio uma interface amigvel com o modelo e fornecer um breve treinamento sobre

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como utiliz-lo e as vantagens que se pode obter com ele. Desse modo, procura-se evitar uma possvel rejeio mudana. Alm disso, o captulo traz a aplicao do modelo e as anlises de sensibilidade das variveis envolvidas. nessa fase que sero mostrados os resultados de planejamento para alguns cenrios, exibindo no s a resposta do modelo, mais a alocao de recursos e a reduo de custos. Alm de disso, sero simulados diferentes cenrios e testadas alteraes dos parmetros. Por fim, o captulo 5 apresenta as concluses do trabalho, dificuldades de implementao das melhorias propostas e limitaes das solues no problema real.

4.1 Concepo do Modelo

Este captulo mostra o modelo proposto para o planejamento mestre da produo. Propese que este modelo seja aplicado para um horizonte de planejamento de 8 semanas, pois esse perodo permite planejar as paradas na fbrica, compra de matria prima e antecipao de produo sem comprometer o prazo de validade dos produtos. Como esse modelo uma etapa anterior programao detalhada da produo, sugere-se que ela seja feita rotineiramente no mesmo dia, antes do programa. Assim, o analista alimenta o modelo com as informaes atuais, analisa os resultados obtidos, realiza algumas alteraes que julgue necessrias, pode realizar simulaes e utiliza os outputs desse modelo na programao da produo. Alm disso, indica-se que ele seja revisado semanalmente devido incerteza da demanda lquida. Como a demanda prevista mensalmente, durante o ms apenas so alterados os nveis de estoque, ou seja, a demanda lquida de produo, enquanto que, aps um ms, tambm se alteram as previses de demanda do mercado. Adotando-se essa estratgia, assume-se que a demanda projetada em uma semana no compensada em outra semana do ms, sendo a disponibilidade semanal mnima sempre igual demanda estimada mais o estoque de segurana. Assim, pode ocorrer de no atender a demanda total, caso a distribuio semanal no ocorra conforme o projetado. A figura 4.2 mostra um cenrio em que o estoque de segurana foi considerado constante ao longo do ms e a demanda foi dividida igualmente entre as quatro semanas. Pra simplificar, considerou-se a produo no momento da demanda. Nesse caso, todas as semanas tero mesma

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disponibilidade de produtos para venda, que ser igual a demanda semanal mais o estoque de segurana. O exemplo mostra que se houver uma concentrao semanal muito diferente da prevista (no contemplada no estoque de segurana), pode ocorrer de no se atender um pico de demanda, mesmo que o volume total do ms no tenha sido ultrapassado. Essa estratgia adotada para evitar o acmulo excessivo de estoques, mas pressupe uma acuracidade na distribuio da demanda mensal entre as semanas.
Mil unidades Demanda mensal Estoque inicial E segurana 200 15 10 Demanda 50 50 50 50 200 60 Produo 45 40 40 40 x Realizado 40 40 40 60 180 Estoque final 20 20 20 0 Corte de Pedidos 0 0 0 20

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Disponibilidade semanal

Figura 4.2 exemplo do modelo de reviso semanal

Cabe uma ressalva importante, os nveis de estoque do dia do planejamento (5 feira) no sero os mesmos do primeiro dia considerado no modelo (domingo), de maneira que esse parmetro tambm estimado. Prope-se considerar o estoque do modelo como: Ei = Ed + Produo programada at i demanda estimada at i Isso significa que o estoque no inicio da execuo do modelo tambm possui um certo grau de incerteza, pois depende do cumprimento do plano de produo e da acuracidade da previso de demanda versus a venda real. Uma alternativa que pode diminuir o erro desse clculo a realizao de uma nova estimativa de vendas que considere o resultado dos outros dias de vendas e pode dar uma tendncia se a previso estava com algum vis. Dependendo do caso, pode ser custoso reavaliar todas as estimativas ou mesmo assim no garantir melhor resultado se o comportamento das vendas for mais imprevisvel. No primeiro momento, escolheu-se deixar essa deciso de re-estimar ou no a demanda ao analista, que analisar caso a caso, por um perodo de testes.

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O modelo de planejamento mestre da produo de grande importncia manufatura e surgiu inicialmente para estender a viso da manufatura, permitindo que ela se organize em relao ao tempo para produo e atividades de apoio e contratao de trabalho fora do horrio normal. Porm, alm dessas vantagens, o modelo se mostra como uma ferramenta importante de apoio a tomada de deciso, auxiliando a priorizao da produo, determinando os custos de cada deciso e mostrando se vantajoso antecipar parte da produo para atender picos de demanda ou contratar horas-extras para produzir somente no momento necessrio. Atualmente a empresa utiliza a estratgia de variar a produo conforme as flutuaes da demanda, porm isso ocorre mais pela falta de um planejamento de curto prazo e capacidade crtica de armazenagem do que como resultado de algum estudo. Por meio desse modelo, ser possvel validar se essa a estratgia mais adequada em alguns cenrios e para todos os perodos. Alm disso, pode-se avaliar a viabilidade dos planos por meio da verificao de capacidade. O modelo proposto considera os objetivos expostos ao longo do trabalho, considerando que a produo deve ser suficiente para atender toda a demanda do perodo e ainda formar o lastro de segurana. A deciso de no permitir a falta uma diretriz da empresa, mas deve-se observar que se no for possvel atender todas as restries, haver uma priorizao, que ser discutida ao longo do captulo. Alm disso, considera-se uma flexibilizao do uso das horas extras, permitindo que se adote uma estratgia de produo hbrida. Devem-se ressaltar algumas diretrizes de cunho estratgico ou ttico que entram como parmetros do modelo, se apresentando como restries a essa etapa: Polticas de contratao e demisso de funcionrios: a empresa busca estabelecer relaes estveis e de longo prazo com seus funcionrios, sendo a flexibilidade da utilizao do trabalho somente em relao a horas extras. A deciso de quantos turnos operar tomada anteriormente em mdio prazo e entra como restrio ao planejamento mestre. Decises de terceirizao da produo: para a linha em estudo no h empresas parceiras, mas de maneira geral, a deciso de contratao de produo (assim como a alocao entre plantas) tambm realizada no nvel ttico. Polticas de estoque e nvel de servio: o modelo considera o estoque de segurana como parmetro, caso haja alguma especificidade ou variao da

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estratgia de estoques, ou nvel de servio desejado, esse valor facilmente alterado para entrar como dado ao planejamento mestre.

Para a construo do modelo de apoio s decises operacionais (MPS), foram adotadas as seguintes premissas: 1. O plano mestre ser feito em kilos, pois considerada unidade padro para produo. Dessa maneira, os dados extrados do sistema devem ser convertidos, pois so mostrados em unidades de venda (demanda e estoques) e depois entram no modelo como parmetros. 2. As receitas e custos unitrios foram considerados constantes ao longo do horizonte de planejamento, podendo ser alterados a cada rodada do modelo, mas devem permanecer estveis ao longo do tempo, se no houver nenhuma ao especfica. 3. No caso de utilizao de hora extra, considera-se que se podem contratar quantas horas forem necessrias, independentes de se ter o horrio completo de um turno, pois as pessoas recebem por hora extra. Atualmente essa poltica uma prtica da empresa. 4. Outro parmetro do modelo a produtividade, que se deve manter constante ao longo do tempo, a no ser que ocorram investimentos nos equipamentos o que entraria como deciso estratgia. 5. Decidiu-se agrupar os itens (ao todo 24) em 4 famlias: esse agrupamento se faz necessrio para facilitar a utilizao do modelo, que ficaria com muitas variveis e seu tempo computacional e recursos dificultaria a implementao. Essa simplificao no prejudicial para qualidade ou validade das solues obtidas. Dentro de cada famlia os itens tm seu processo produtivo bem semelhante, s se diferenciando na penltima e ltima etapa, de aplicao do aroma ou de empacotamento para itens de sabores ou pesos diferentes. Para definir as famlias optou-se por diferenciar as caractersticas produtivas, que teriam impacto no processo e no tempo de set up.

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- Formato (tipo de lmina de corte necessria) - leo de fritura - Tipo de lavagem necessria para troca de itens O modelo foi desenvolvido em planilha e pode ser obtida sua soluo tima por meio de programao linear.

4.2 Apresentao do Modelo Matemtico

ndices: i = famlia (i = 1, ..., m) m = 4 t = semana (t = 1, ..., n) n = 8 Parmetros: r i = receita semanal unitria da famlia i (R$/Kg) cm i = custo semanal de material unitrio para a famlia i (R$/Kg) ce i = custo semanal unitrio de estoque para a famlia i (R$/Kg) che = custo de mo de obra extra (R$/hora) d it = demanda da famlia i na semana t (Kg) eseg it = estoque de segurana da famlia i na semana t (Kg) khn t = capacidade normal disponvel (horas) khe t = capacidade extra disponvel (horas) a i = produtividade de cada famlia (kg/hora) Variveis de deciso: V it = vendas da famlia i na semana t (Kg) X it = produo em hora normal da famlia i na semana t (Kg) Y it = produo em hora extra da famlia i na semana t (Kg)

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E it = estoque da famlia i no final da semana t (Kg) HN t =horas normais utilizadas em cada semana (horas) HE t = horas extras utilizadas em cada semana (horas) A funo objetivo : Max margem = receita custos variveis

r V cm ( X
i it i i =1 t =1 i =1 t =1

i =m

t =n

i =m

t =n

it

+ Yit ) cei Eit che HEit

i =1 t =1 t =1

i =m

t =n

t =n

(4.1)

Restries: 1) Demanda: Vit = d it 2) E seg: Eit esegit

it
it
(4.3)

(4.2)

3) Balanceamento de Estoques: Eit 1 = Eit + X it + Yit Vit 4) Balanceamento de horas:

i =m

it

(4.4)

Normais:

a
i =1

X it
it

= hnt

(4.5)

Yit = het Extras: i =1 ait

5) Disponibilidade de horas: Normais: Extras:

i =m

(4.6)

HNt hnt

t t

(4.7) (4.8)

HEt het

V it, X it, Y it, E it, HN t e HE t no negativos (i = 1, ..., m); (t = 1, ..., n)

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A funo objetivo do modelo, equao 4.1, maximizar a margem bruta de contribuio das vendas das famlias da linha em estudo, de modo que a empresa consiga o maior montante para cobrir seus custos fixos e despesas. Dessa maneira, quando houver qualquer deciso de priorizao de alocao de recursos, ser considerada a melhor alternativa em relao a receitas e custos variveis, respeitando as limitaes impostas pelas restries do modelo. A equao considera as receitas das vendas e os custos de: material (matria prima e embalagem), estoque e mo de obra em hora extra. O custo de mo de obra em horrio normal um custo fixo, pois no se permite a contratao ou demisso de mo de obra em curto prazo, portanto no aparece na frmula. Ou seja, independente da produo, esse um custo que se incorre. Dessa maneira, seria possvel pensar no custo de ociosidade, que ser considerado implicitamente no modelo e pode ser encontrado em duas situaes distintas: Quando a demanda de todo horizonte de planejamento menor que a capacidade produtiva j comprometida (horrio normal): o custo de ociosidade simplificadamente considerado o custo de mo de obra contratada no utilizada. Dependendo da freqncia de ocorrncia, deve-se repensar a poltica atual de trabalhar com os trs turnos, voltando a uma deciso de mdio prazo. Quando a demanda possui picos ao longo do horizonte, o prprio modelo pondera o custo de ociosidade, pois considera o custo de antecipar a produo e ter que armazenar o produto at o momento de consumo (estoque) ou deixar em perodo de ociosidade naquele perodo e contratar horas extras em momentos de pico. Poderiam-se analisar aspectos motivacionais dos operrios em ter tempo ocioso ao longo de alguma semana e ter que trabalhar nos fins de semana. Sobre esse ponto de vista, talvez no seja interessante considerar a ociosidade, porm na fase inicial, decidiu-se deixar esse parmetro flexvel, mesmo porque a fbrica est operando com pequena folga de capacidade.

Os demais custos operacionais, como utilizao das mquinas, ferramentas e demais custos que variam de acordo com o nvel de produo, no foram incorporados no modelo, pois no interferem na gerao do plano mestre de produo. Isso ocorre pois eles no so diferenciados de acordo com a famlia e porque o modelo no precisa avaliar o custo do

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atendimento versus falta. Desse modo, apesar de serem custos variveis, eles so dependentes de um parmetro j considerado, a demanda. A primeira restrio, representada pela equao 4.2 mostra uma deciso estratgica da empresa de considerar o custo da falta imensurvel, de modo que no se permite o no atendimento. Alm disso, para absorver os erros da previso de demanda e evitar perdas de vendas, deve-se garantir uma quantidade mnima em estoque. Isso a razo da restrio 4.3 A equao 4.4 calcula o volume de estoque de cada famlia esperado para o final de cada semana. Este estoque igual ao estoque final da semana anterior mais a produo na semana atual (em horas normais e em horas extras) menos as vendas (demanda) da semana atual. As restries 4 e 5 se referem utilizao da capacidade de horas para produo. Primeiro so calculadas quantas horas so utilizadas para produo de cada famlia em cada semana, considerando a produtividade de cada uma na linha (equaes 4.5 e 4.6). Depois, por meio das equaes 4.7 e 4.8, obriga-se que as horas utilizadas no processo produtivo sejam menores ou iguais capacidade disponvel (normal mais extra). Por fim, o modelo considera que todas as variveis so no negativas. Durante a concepo do modelo frente ao problema real, concluiu-se que no h restries de matria prima nesse horizonte de planejamento e nem gargalos na produo. O que se observa que h nveis grandes de inventrio de insumos e no caso de problemas de abastecimento, eles j so antecipados no plano ttico de produo na reunio de Consenso. Conforme descrito no captulo anterior, h duas paradas na linha que podem variar a periodicidade, permitindo certa flexibilizao da capacidade produtiva. O modelo proposto prev essa capacidade como parmetro e optou-se por deixar a deciso de alocao dos perodos de manuteno preventiva e desisetizao como responsabilidade do analista de PVO junto com o responsvel pela manufatura. Como essas paradas dependem de outros fatores como negociao com empresa terceira e alocao da equipe de manuteno, decidiu-se no incluir essa deciso no modelo matemtico. Apesar disso, foi criado um mecanismo simples de alterao da alocao dessas paradas para que se possam ser rodados melhores cenrios de deciso. Assim, os analistas indicam os perodos em que desejam alocar as paradas e o modelo calcula a nova capacidade produtiva da semana. A seguir ser mostrado como se deve utilizar o modelo, ressaltando o funcionamento desse mecanismo.

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4.3 Dados de Entrada

Os dados de entrada so classificados em dois grupos de acordo com a freqncia de atualizao: peridicos e no peridicos. A tabela 4.1 mostra essa segmentao dos parmetros.
Tabela 4.1 Classificao dos parmetros de entrada do modelo
No Peridico Receita mdia por famlia (R$/kilo) Custo de Material por famlia (R$/kilo) Custo de Estoque por famlia (R$/kilo) Custo de Mo de Obra Extra por famlia (R$/kilo) Produtividade de cada famlia (kg/h) Capacidade em Horas Normais (h) Capacidade em Horas Extras (h) Peridico Estoque inicial por famlia e perodo (kilo) Demanda independente por famlia e perodo (kilo/semana) Estoque de segurana por famlia e perodo (kilo/semana)

Os parmetros no peridicos so os dados de entrada que no so alterados com freqncia no modelo, pois no variam em curto prazo. A receita das famlias pode alterar de acordo com polticas comerciais de preo. Quando o item possui vendas estveis, normalmente procura-se aumentar as vendas por meio de promoes, mantendo o nvel geral de preos e trabalhando-se com descontos localizados, o que o caso das famlias estudadas. Para validao inicial do modelo, adotou-se a premissa de que o preo constante ao longo do perodo de anlise e s ser alterado quando houver polticas que alterem o preo tabelado e no por pequenas variaes do desconto oferecido aos clientes. Os custos so fornecidos pelo departamento financeiro e sofrem pequenas alteraes ao longo dos meses, sendo considerado valores mdios. A produtividade considera o tempo mdio de set up atualmente utilizado e tambm s alterada devido a investimentos, que ocorrem esporadicamente. Conforme j discutido anteriormente as polticas de contratao de pessoal (decises de nmeros de turnos de trabalho normal) no so feitas nesse horizonte e, por polticas da empresa, tendem a ser estveis. Por outro lado, a demanda e nvel de estoques so parmetros que periodicamente se alteram. A previso de demanda revisada mensalmente, observando-se variaes tanto entre famlias, quanto no mix entre itens. O que ocorre so campanhas promocionais e constantes lanamentos de novos produtos ou verses de produtos j existentes, o que acaba influenciando a demanda dos demais itens. Conforme descrito, sero analisadas 4 famlias de produtos, dentre as quais uma possui nvel mais estvel de vendas, uma um recente lanamento e as outras duas

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possuem desvios mdios de 18% em relao mdia de vendas do ano, o que tende a diminuir na previso para perodos no promocionados, mas ainda tendo importante representatividade. Como muitas vezes a previso tambm apresenta desvios frente s vendas reais, os nveis iniciais de inventrio tambm se alteram. A tabela 4.2 mostra os responsveis por fornecer cada um dos dados de entrada:
Tabela 4.2 Responsveis pelos dados
Parmetro Receita mdia por famlia (R$/kilo) Custo de Material por famlia (R$/kilo) Custo de Estoque por famlia (R$/kilo) Custo de Mo de Obra Extra por famlia (R$/kilo) Produtividade de cada famlia (kg/h) Estoque inicial por famlia e perodo (kilo) Demanda independente por famlia e perodo (kilo) Estoque de segurana por famlia e perodo (kilo) Capacidade em Horas Normais (h) Capacidade em Horas Extras (h) Responsvel Planejamento Financeiro Planejamento Financeiro Planejamento Financeiro Planejamento Financeiro Manufatura Planejamento de operaes (informao extrada do XPLAN) Planejamento de demanda (informao extrada do XPLAN) Planejamento de operaes (informao extrada do XPLAN) Planejamento de operaes (validada pela alta gerncia no mdio prazo) Planejamento de operaes (validada pela alta gerncia no mdio prazo)

A tabela mostra que os dados peridicos so extrados do sistema XPLAN. importante ressaltar que o software calcula a posio de estoques e o estoque de segurana para cada dia, enquanto que detalha a demanda mensal para dados dirios. Contudo o modelo proposto utiliza dados de itens agregados e para uma semana de produo. Portanto, devem ser realizados ajustes, onde a nica considerao a ser feita se refere ao estoque de segurana, que se optou por utilizar uma mdia dos valores dirios. Esse detalhamento que o software fornece ser utilizado para fazer o mix no programa de produo que ser realizado logo aps o MPS. A deciso de alocao das paradas na fbrica (manuteno e desinsetizao) devem ser feitas antes de se rodar o modelo, sendo que elas impactam diretamente a capacidade disponvel em cada perodo. A capacidade normal sem paradas de 44 horas semanais * 3 turnos 10 horas semanais de limpeza = 132 horas, a capacidade extra sem paradas de 24 horas * 7 dias da semana 44 horas semanais * 3 turnos = 36 horas.

4.4 Planejamento de Testes

Prope-se a realizao de dois tipos de testes:

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1. Teste de consistncia do modelo: nessa fase so testados diferentes cenrios, alterando os parmetros para observar o comportamento das variveis de deciso. Os principais pontos verificados so: Alocao prioritria da produo em horrio normal Manuteno do estoque ao menos igual ao estoque de segurana Ponderao entre custo de estoque e custo de utilizao de hora extra Estes testes foram bem sucedidos no apresentando qualquer soluo fora do previsto, sendo testadas todas as variveis, concluindo-se que no h problemas relativos modelagem matemtica. As respostas do modelo na fase de testes esto no apndice A. 2. Teste de aderncia do modelo realidade da empresa: so utilizados os dados reais e simuladas variaes nos parmetros para testar diversas situaes. Os principais pontos verificados so: Priorizao de produo constante ou acompanhando a demanda Indicadores de ocupao da capacidade disponvel Estratgia de priorizao de famlias caso no haja capacidade para produo total Estes testes sero realizados durante a aplicao do modelo. Como j se validou a modelagem do ponto de vista matemtico, pode-se buscar a validao final dos usurios e depois analisar os resultados obtidos.

4.5 Validao dos Usurios

O modelo foi desenvolvido em planilha Excel, com soluo obtida por meio do software Whats Best em programao linear, foi possvel obter as solues em tempo computacional muito baixo. Alm disso, muito vantajoso que o modelo rode na planilha Excel, pois essa a principal ferramenta de anlises atualmente empregada na empresa e facilita a interface com os usurios. Essa impresso foi confirmada pelos funcionrios, que declararam que isso ajuda a compreenso, que se torna mais visual e imediata. Atravs do modelo em planilha o usurio pode, por tentativa e erro, gerar solues alternativas soluo tima e testar cenrios.

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O modelo consiste de trs planilhas, uma com os dados de entrada, outra com as variveis de deciso, a funo objetivo e as restries e a ltima com o resumo que sai como resposta do software. As interfaces, assim como a concepo do modelo foram compartilhadas com as pessoas envolvidas no planejamento da produo, que acompanharam as fases de estruturao e puderam contribuir com novas idias de melhoria. Dessa maneira, evita-se o descolamento do modelo com a realidade de trabalho das pessoas e garante-se esse alinhamento ao longo do desenvolvimento, antecipando potenciais pontos de problemas. As concluses mostradas abaixo j partem dessa validao dos usurios do modelo. Para manter o sigilo das informaes da empresa, os valores apresentados foram multiplicados por um fator aleatrio e as famlias de produtos denominadas de F1, F2, F3 e F4 para que no sejam identificadas. Na prtica a planilha mostra os nomes para facilitar a compreenso. Primeiro, mostra-se a planilha, figura 4.3, com os dados de entrada. Ela foi reformulada de acordo com as necessidades dos usurios e de forma que fosse simples de entender e direcionar a ateno. Decidiu-se utilizar diferentes cores na planilha para que o efeito visual fosse marcante. A cor azul destaca os parmetros peridicos e a cor preta indica os parmetros no peridicos. Podem-se observar os campos marcados com a letra x em vermelho, que so referentes alocao das atividades de manuteno preventiva e ao servio de desinsetizao da fbrica. Essa foi a maneira encontrada de flexibilizar a utilizao desses recursos, visto que se julgou importante deixar a critrio do analista de planejamento e do responsvel pela manufatura suas alocaes ao longo do tempo. Dessa maneira, eles podem atribuir as atividades a algum perodo digitando o x no campo correspondente. A planilha calcula a nova capacidade produtiva naquele perodo, de modo que se houver manuteno sero consumidas 11 horas da capacidade normal e desinsetizao, 8 horas da capacidade extra. As prximas figuras mostram a segunda planilha, que segue os mesmos padres de confeco da primeira. A figura 4.4 mostra a funo objetivo e os resultados do modelo, refletidos nas variveis de deciso. Isso se torna fundamental para simulaes e avaliaes de decises, que passam a ser mensurveis, pois o modelo calcula a margem final.

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Constantes Receita C Mat C Est C MO Extra Produtividade E inicial Kg Demanda F1 F2 F3 F4 Eseg F1 F2 F3 F4 Manuteno Desinsetizao Capacidade (h) Capac extra (h) F1 18,79 6,01 5,64 909,09 2.150 F1 154 22 SEM 1 3.547 19.255 138.752 1.520 286 1.552 11.181 122 x 111 36 x 122 28 122 36 F2 17,27 5,44 5,18 909,09 2.360 F2 836 24 SEM 2 3.869 21.005 151.366 1.658 312 1.693 12.198 134 F3 15,55 4,72 4,66 909,09 2.360 F3 7.229 24 SEM 3 3.869 21.005 151.366 1.658 F4 19,80 6,29 6,94 909,09 2.150 F4 198 30 SEM 4 4.837 26.256 189.207 2.073 390 2.116 15.247 167 x 111 36 x 122 28 122 36 R$/kilos R$/kilos R$/kilos R$/hora kg/hora Kg

22 SEM 5

24 SEM 6 4.312 30.623 165.093 1.474 347 2.468 13.304 119

24 SEM 7

30 SEM 8

3.952 28.071 151.335 1.351 318 2.262 12.195 109

4.312 4.497 30.623 32.934 165.093 178.947 1.474 1.426 347 362 2.468 2.654 13.304 14.421 119 115 0 0 0 x x 111 122 28 36

312 1.693 12.198 134 0 0

Figura 4.3 Planilha de Entrada de Dados

As prximas figuras mostram a segunda planilha, que segue os mesmos padres de confeco da primeira. A figura 4.4 mostra a funo objetivo e os resultados do modelo, refletidos nas variveis de deciso. Isso se torna fundamental para simulaes e avaliaes de decises, que passam a ser mensurveis, pois o modelo calcula a margem final. A figura 4.5 mostra as restries do modelo. A principio essas equaes poderiam estar ocultas, mas decidiu-se por deix-las visveis para que se possam ser alteradas caso o analista julgue necessrio. As equaes de balanceamento foram suprimidas no exemplo. A ltima planilha mostra o resumo de algumas respostas do prprio Whats Best, como a data e horrio em que o modelo foi rodado, o tempo de processamento, quantas variveis e quantas restries foram analisadas e o nmero de interaes necessrias para se atingir a soluo tima.

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Objetivo: Mximizar margem de contribuio Variveis Kg Produo F1 F2 F3 F4 Produo h Extra F1 F2 F3 F4 Produo Total F1 F2 F3 F4 Vendas F1 F2 F3 F4 Estoque F1 F2 F3 F4 Horas normais Horas Extras

Receita Custos Diretos Margem 24.816.839 8.271.548 16.545.291

SEM 1 0 0 84.960 0 3.717 20.178 59.243 1.461

SEM 2 3.934 21.358 153.906 1.686 0 0 0 0

SEM 3 3.908 21.215 152.879 1.675 0 0 0 0

SEM 4 4.964 26.946 194.179 2.127 0 0 0 0

SEM 5 3.920 28.500 149.766 1.306 0 0 0 0

SEM 6 4.384 31.137 167.863 1.499 0 0 0 0

SEM 7

SEM 8

4.355 4.557 30.929 33.452 166.743 181.864 1.489 1.436 0 0 0 0 0 0 0 0

3.717 20.178 144.203 1.461

3.934 21.358 153.906 1.686

3.908 21.215 152.879 1.675

4.964 26.946 194.179 2.127

3.920 28.500 149.766 1.306

4.384 31.137 167.863 1.499

4.355 4.557 30.929 33.452 166.743 181.864 1.489 1.436

3.582 19.447 140.139 1.535 289 1.567 11.293 124 36 36

3.908 21.215 152.879 1.675 315 1.710 12.320 135 77 0

3.908 21.215 152.879 1.675 315 1.710 12.320 135 76 0

4.885 26.519 191.099 2.094 394 2.137 15.400 169 97 0

3.992 28.352 152.848 1.365 322 2.285 12.317 110 78 0

4.355 30.929 166.743 1.489 351 2.492 13.437 120 87 0

4.355 4.542 30.929 33.264 166.743 180.736 1.489 1.440 351 2.492 13.437 120 86 0 366 2.681 14.565 116 94 0

Figura 4.4 Funo objetivo e Variveis de Deciso

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Restries Demanda VF11 VF12 VF13 VF14 VF15 VF16 VF17 VF18 VF31 VF32 VF33 VF34 VF35 VF36 VF37 VF38 E >= E seg

3.547 3.869 3.869 4.837 3.952 4.312 4.312 4.497 138.752 151.366 151.366 189.207 151.335 165.093 165.093 178.947

= = = = = = = = = = = = = = = =

3.547 3.869 3.869 4.837 3.952 4.312 4.312 4.497 138.752 151.366 151.366 189.207 151.335 165.093 165.093 178.947

VF21 VF22 VF23 VF24 VF25 VF26 VF27 VF28 VF41 VF42 VF43 VF44 VF45 VF46 VF47 VF48

19.255 21.005 21.005 26.256 28.071 30.623 30.623 32.934 1.520 1.658 1.658 2.073 1.351 1.474 1.474 1.426

= = = = = = = = = = = = = = = =

19.255 21.005 21.005 26.256 28.071 30.623 30.623 32.934 1.520 1.658 1.658 2.073 1.351 1.474 1.474 1.426

VF11 286 =>= VF12 312 =>= VF13 312 =>= VF14 390 =>= VF15 318 =>= VF16 347 =>= VF17 347 =>= VF18 362 =>= VF31 11.181 =>= VF32 12.198 =>= VF33 12.198 =>= VF34 15.247 =>= VF35 12.195 =>= VF36 13.304 =>= VF37 13.304 =>= VF38 14.421 =>= Disponibilidade de Horas Normais SEM 1 36 =<= SEM 2 76 <= SEM 3 76 <= SEM 4 96 <= SEM 5 122 =<= SEM 6 86 <= SEM 7 86 <= SEM 8 93 <=

286 312 312 390 318 347 347 362 11.181 12.198 12.198 15.247 12.195 13.304 13.304 14.421 36 122 122 111 122 122 111 122

VF21 1.552 =>= VF22 1.693 =>= VF23 1.693 =>= VF24 2.116 =>= VF25 2.262 =>= VF26 2.468 =>= VF27 2.468 =>= VF28 2.654 =>= VF41 122 =>= VF42 134 =>= VF43 134 =>= VF44 167 =>= VF45 109 =>= VF46 119 =>= VF47 119 =>= VF48 115 =>= Disponibilidade de Horas Extras SEM 1 35 <= SEM 2 0 <= SEM 3 0 <= SEM 4 0 <= SEM 5 12 <= SEM 6 0 <= SEM 7 0 <= SEM 8 0 <=

1.552 1.693 1.693 2.116 2.262 2.468 2.468 2.654 122 134 134 167 109 119 119 115 36 28 36 36 28 36 28 36

Figura 4.5 Restries do Modelo

4.6 Aplicao do Modelo e Anlises de Sensibilidade

Com base nos dados disponveis em um determinado ms de demanda mdia e considerando estoque inicial igual ao estoque de segurana, visa-se analisar os dados de sada do modelo. Novamente para proteger as informaes da empresa, decidiu-se expor os resultados de forma grfica, que tambm um bom modo de visualizao.

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Ocupao da capacidade atual tanto normal, quanto extra:

Ocupao da Capacidade
100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8

Horas Extras

Horas Normais

Figura 4.6 - Grfico da Ocupao da Capacidade da Linha

Os dados retratam que a empresa projeta para os dois meses analisados uma mdia de 97% de ocupao da sua capacidade normal e 31% da capacidade extra. Isso mostra que, a principio, a estratgia de trabalho de trs turnos, sem domingo e com trabalhos quinzenais aos sbados suficiente s necessidades de produo neste perodo. Vale ressaltar que esses dados mostram que no h grande folga para aumento da produo. Posteriormente ser feita uma anlise de quanto se pode aumentar a demanda sem que se comprometa o nvel de servio projetado no estoque de segurana.

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Anlise da estratgia de produo e poltica de estoques

Posio de Estoques em Relao ao Eseg

130,0% 120,0% 110,0% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 1 2 3

F1

4
F2

5
F3 F4

Figura 4.7 - Grfico Nvel de Estoques das Famlias

Pela anlise dos grficos expostos, fica evidente a estratgia tima do modelo, pois a estratgia de acompanhar a demanda sempre priorizada. Exceto para um perodo e apenas uma famlia, no h antecipao da produo. Essa resposta vem de encontro com a poltica atual empregada na empresa e mostra que o custo de estoque maior do que o custo de operar em horrios extras, visto que este nico perodo em que houve antecipao, ela ocorreu porque o perodo seguinte no possua capacidade para produzir a demanda estimada, como observado na figura 4.6. Essa estratgia tende a refletir um custo alto de estoque devido limitao de espao para armazenagem verificado atualmente. Aumento da demanda No cenrio anterior foi testada a demanda mdia observada, mas conforme j mostrado anteriormente h uma volatilidade grande nas vendas, principalmente gerada por meio de estmulos de promoes comerciais. Primeiramente visam-se testar quanto se podem incrementar as vendas sem que haja qualquer limitao de capacidade, respeitando o nvel de servio projetado. A tabela 4.3 mostra os resultados da simulao para aumento proporcional da demanda das quatro famlias analisadas. O ganho de margem foi computado sempre em relao ao cenrio base.

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Tabela 4.3 Resultados do Incremento da Demanda Ganho de Margem Capacidade Normal Capacidade Extra Cenrio Base 97% 31% +10% demanda 8,8% 100% 60% +15% demanda 12,0% 100% 80% +18 % demanda 12,2% 100% 93% +19 % demanda 11,5% 100% 97% +20% demanda Infactvel -

Nota-se que no h capacidade para incrementos de 20% ou mais na demanda, o que se mostra preocupante, visto que este nmero historicamente vivel de ocorrer, principalmente se considerar as projees de crescimento da linha para o prximo ano. Esse resultado no surpreendente, pois j se sabia que a folga de capacidade era pequena em relao s oscilaes nas vendas. O que no se conseguia era quantificar esse limite e os custos incorridos. Alm disso, chama a ateno que aps crescimento de 18% na demanda, no h acrscimo de margem na venda dos produtos. Isso no era esperado na empresa, que no computava o ganho timo. No caso de aumento de 19%, o ganho maior do que se as vendas estivessem na mdia, mas menor do que no nvel de 18%. O que acontece que a receita aumenta linearmente com a demanda, mas os custos diretos no, pois oscilam entre custo de estoque e de horas extras de acordo com a capacidade produtiva do perodo. interessante notar que isso ocorre devido ao alto custo de estocagem e a variao de concentrao da demanda ao longo do ms. Verifica-se no grfico da figura 4.8 que a F3 a nica famlia que tem produo antecipada, isso porque a que possui menor custo unitrio de estoque, sendo, ento, priorizada.
Posio de Estoques em Relao ao Eseg 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% 1 2 3 F1 4 F2 5 F3 F4 6 7 8

Figura 4.8 Estoques no cenrio de aumento de 18% na demanda

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Estratgias de priorizao quando h capacidade produtiva restritiva No caso de conhecer o impacto de algum evento e este for, por exemplo de 20%, pode-se relaxar alguma das restries. Por exemplo, pode-se reduzir o nvel de servio, reduzindo a quantidade estocada. No caso, passando-se de 98% para 95% j se obtm uma soluo vivel. O importante a ser considerado se vantajoso para a empresa investir em uma promoo ou ao que impulsione as vendas, quando no se pode garantir a disponibilidade e aumento da margem de contribuio. Seguindo esse raciocnio, no se considerou interessante se aprofundar nos cenrios de no atendimento, devido importncia estratgica de se atender a demanda. O que se pode observar que em casos de limitao de capacidade o modelo ir priorizar o atendimento do produto que oferecer maior contribuio para o resultado final. A tabela 4.4 mostra os dados comparativos das quatro famlias em percentuais do nmero total de cada indicador. A que apresenta maior margem unitria a F1, porm ela no tem maior produtividade. Para descobrir qual seria priorizada basta comparar a margem pelo fator limitante, que neste caso o tempo disponvel, para todas as famlias. Assim, a seqncia a ser priorizada F1, F4, F2 e F3.
Tabela 4.4 Dados Comparativos das Famlias Demanda mdia Margem Direta Produtividade 2% 27% 24% 14% 25% 26% 83% 23% 26% 1% 25% 24%

F1 F2 F3 F4

Margem/hora 28% 24% 22% 26%

Por meio dessa priorizao do modelo, a famlia F3 seria a ltima a ser produzida, porm ela a mais representativa dentro da linha, com 83% da demanda total. Nesse caso, deve-se avaliar a acurcia da previso de vendas das outras trs famlias, avaliando se vantajoso deixar de produzir essa quantidade de F3. Alm disso, essa anlise utiliza o critrio da margem para estabelecer as prioridades, podem-se avaliar outros aspectos relativos estratgia da marca ou combate a concorrncia para definir a demanda que no ser atendida. Mesmo quando se decide optar por uma soluo diferente da tima em termos de ganho de margem, o modelo se mostra importante para quantificar os custos envolvidos em cada alternativa. Foi analisado o cenrio em que um evento afete da mesma maneira as vendas das quatro famlias, porm, quando h promoes, o que se observa que elas normalmente afetam

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diferentemente o comportamento das famlias analisadas. Por meio do modelo, podem-se simular variaes diferenciadas em todas as variveis e essa mais uma das vantagens que ele proporciona.

4.7 Implementao
Conforme descrito no tpico de validao dos usurios, foi tomado um cuidado grande no s para que o modelo fosse aderente realidade, mas tambm para que fosse mais facilmente recebido pelos usurios. importante destacar que o objetivo no substituir o trabalho de anlise e deciso da equipe de planejamento da produo e sim oferecer uma ferramenta que os guie ao longo do processo. Por mais que o modelo considere as variveis importantes na tomada de deciso, inerente realidade de uma empresa que surjam imprevistos e, nesses casos, fundamental o papel dos analistas e gestores. Para essas situaes, a funo do modelo fundamentar e avaliar quantitativamente solues viveis geradas por meio de simulaes. Para entender como ser feita a implementao, deve-se situar o modelo proposto dentro da hierarquia de planejamento da produo, mostrando sua posio e relacionamento com processos antecessores e sucessores. A figura 4.9 ilustra que o modelo de apoio ao planejamento mestre da produo funciona como intermedirio entre o plano definido na Reunio de Consenso e o programa detalhado da produo. O modelo supre as necessidades de informao e detalhamento no horizonte adequado para organizao das atividades de manufatura. Ele utiliza os dados de previso de demanda e nvel de estoques desejados do plano de produo e fornece as quantidades que devem ser produzidas a cada semana para as prximas oito semanas. Para realizar o detalhamento da demanda de cada famlia para os SKUs utilizado o mix anteriormente definido no plano de produo. Essas informaes detalhadas alimentam o processo de programao da produo, que exerce funo de seqnciar a produo definida no MPS.

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Reunio de Consenso Plano de Produo

Unidade Horizonte de Planejamento Reviso Mensal 4 meses Mensal

Plano Mestre

Unidade Semanal Horizonte de Planejamento 8 semanas Reviso Semanal Unidade Horizonte de Planejamento Reviso Diria 1 semana No h

Programa da Produo

Figura 4.9 Proposio de Integrao da Hierarquia de Planejamento

Na prtica, apareceram algumas barreiras para que o modelo fosse implementado. O principal empecilho encontrado foi a dificuldade de se obter as informaes no formato dos dados de entrada do modelo. A demanda e o estoque de segurana estavam disponveis para os analistas somente em dados dirios e j desagregados em nvel de SKU (forma utilizada para programao diria). Assim, como medida remediadora, foi elaborada uma planilha em Excel, onde os dados que saem do software so agrupados e convertidos para as unidades utilizadas no modelo de apoio ao planejamento mestre. Essa mesma planilha utilizada para detalhar as necessidades de produo em SKU novamente. Para evitar esse trabalho duplicado, necessrio que o software j disponibilize as informaes no formato proposto e seja flexvel para englobar essa nova etapa de planejamento.

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5 CONCLUSES
Esse captulo traz o fechamento do trabalho. Para isso, retoma-se o contedo desenvolvido nos captulos anteriores, seguido de uma anlise crtica e por fim so mostrados os possveis desdobramentos desse projeto.

5.1 Sntese
O principal problema encontrado na empresa que impulsionou o desenvolvimento desse trabalho foi a integrao vertical do planejamento da produo. Observa-se que a empresa utiliza somente dois nveis no mbito ttico-operacional da hierarquia de planejamento, evoluindo do plano ttico para o programa detalhado, sem planejamento intermedirio. Isso dificulta a tomada de decises no curto prazo, principalmente pela rea de manufatura, que no consegue planejar a utilizao de seus recursos produtivos, como paradas na linha e contratao de horas-extras. O trabalho se desenvolveu por dois caminhos. Primeiramente, foi feita uma anlise crtica do planejamento atualmente empregado na empresa, focando nos processos de planejamento de demanda e da produo. Em relao gesto da demanda, questionou-se o nvel de detalhes em que a previso feita, alertando-se para o possvel aumento da quantidade de trabalho sem ganho de acuracidade. Alm disso, foram sugeridas medidas simples para melhoria do processo, que consistem na maior parte dos casos, na organizao e utilizao de informaes de outras reas de maneira sistemtica. Em relao ao planejamento da produo questionou-se principalmente a falta de um nvel intermedirio de planejamento. Para esse problema, o segundo caminho foi desenvolver um modelo de auxilio tomada de deciso no curto prazo. Esse modelo balanceia a utilizao dos recursos produtivos de acordo com os custos diretos e as restries. Com o auxilio dessa ferramenta, os analistas podem gerar e testar solues para produo, alm de obter a soluo tima. Por meio das anlises feitas com o modelo de auxilio ao planejamento mestre da produo constatou-se que o custo de estoque maior que o custo de contratao de horas extras. Dessa maneira, a estratgia mais rentvel produzir a demanda somente no momento que ela existe, antecipando somente a produo caso haja limitao de capacidade em algum perodo.

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Foi importante notar que o aumento nas vendas no aumenta proporcionalmente a margem obtida. H um ponto timo, a partir do qual, os incrementos nas vendas, aumentam o custo do estoque de tal maneira que supera a receita incremental. Ou seja, apesar de a soluo apresentar margem positiva, ela menor do que em outro nvel de vendas. Esse foi um fato alarmante para a empresa, que sugere que o custo de estoques est em patamar muito elevado. Em relao a isso, observa-se que a capacidade de armazenagem do CD de Itu est abaixo da sua demanda, elevando os custos, o que solicita investimentos urgentes em ampliao da capacidade de estocagem. Alm disso, tambm foi possvel concluir que a linha estudada opera com pequena folga de capacidade produtiva, considerando as oscilaes nas vendas. Por isso, sugeriu-se que sejam revistas polticas de estmulos de vendas como propagandas ou promoes no curto prazo e avaliadas propostas de investimento em capacidade no mdio prazo.

5.2 Destaques e Anlise Crtica

Um destaque desse trabalho foi que o desenvolvimento do modelo de apoio ao planejamento mestre da produo foi acompanhado do seu principal usurio ao longo de todo o processo. Dessa maneira, foi criado um modelo de interface de fcil relacionamento, desenvolvido em planilha Excel, diminuindo barreiras naturais implementao. A concepo do modelo matemtico foi, desde o incio, encarada como uma ferramenta de auxilio, sendo flexvel para se tomar decises diferentes da soluo tima determinada pelo modelo. O desenvolvimento desse trabalho possibilitou a disseminao de conceitos de pesquisa operacional para planejamento da produo e alimentou discusses na empresa sobre a necessidade da considerao de uma anlise conjunta dos recursos produtivos. O fato de analisar os custos das solues propostas foi um fator inovador, pois no era prtica da rea acompanhar diretamente os custos de cada deciso tomada. Alm disso, as anlises da utilizao do modelo alertam para a criticidade da capacidade produtiva da linha e do custo de armazenagem do CD de Itu. A implementao do modelo proposto tambm traz ganhos menos mensurveis quantitativamente, como permitir que a equipe de manufatura acompanhe o planejamento da produo em curto prazo, podendo organizar a fbrica e programar suas atividades.

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5.3 Desdobramentos
O trabalho apresenta diversos benefcios, mas para que sejam alcanados os resultados esperados, devem-se incorporar as mudanas sugeridas ao longo da hierarquia de planejamento. Sabe-se que mudanas levam um tempo para serem de fato incorporadas no dia-a-dia dos funcionrios e por isso, foi proposto o estudo de uma linha como projeto piloto. Alm do esforo dos envolvidos para se adaptarem ao novo processo, importante que a equipe de planejamento como um todo trabalhe com viso sistmica, focando na maximizao da margem gerada e no direcionando esforos a algum elemento especfico relativo a sua rea direta de atuao. Depois da etapa de implementao consistente do modelo para a linha de batatas de Itu, pode-se expandir o padro para as demais linhas, incorporando adaptaes quando necessrio. Um desdobramento a esse trabalho a ampliao da utilizao de modelos integrados de apoio para programao detalhada da produo. Esse um projeto que pode ser desenvolvido futuramente, pois a equipe de planejamento gostaria de poder contar com uma ferramenta mais consolidada para realizar o seqnciamento da produo. Atualmente, esse processo utiliza regras de priorizao implcitas e o bom desempenho da funo altamente dependente da experincia do analista.

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APNDICE A
Alguns dos testes de consistncia do modelo matemtico sero apresentados. Alocao prioritria da produo em horrio normal: - demanda menor que a capacidade normal:
Ocupao da Capacidade

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8

Horas Normais

Horas Extras

- demanda est entre a capacidade normal e a extra:

Ocupao da Capacidade

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8

Horas Normais

Horas Extras

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Manuteno do estoque ao menos igual ao estoque de segurana

Posio de Estoques em Relao ao Eseg

130,0% 120,0% 110,0% 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 1 2 3

F1

4
F2

5
F3 F4

Ponderao entre custo de estoque e custo de utilizao de hora extra

- Custo da hora extra maior que o do estoque

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Ocupao da Capacidade

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8

Horas Normais

Horas Extras

- Custo da hora extra menor que o de estoque

Ocupao da Capacidade

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8

Horas Normais

Horas Extras

Posio de Estoques em Relao ao Eseg

150,0% 130,0% 110,0% 90,0% 70,0% 50,0% 1 2 3

F1

4
F2

5
F3 F4