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MARIA IGNEZ CARNEIRO DE AZEVEDO LIMEIRA

A AL LI IN NH HA AM ME EN NT TO O D DE E V VA AL LO OR RE ES S P PE ES SS SO OA AI IS S E E O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NA AI IS S
U UM M E ES ST TU UD DO O D DE E C CA AS SO O E EM M E EM MP PR RE ES SA A D DE E M M D DI IO O P PO OR RT TE E











Dissertao apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a
obteno do Grau de Mestre em Sistemas de
Gesto. rea de Concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total.






Orientador: Professor Martius Vicente Rodrigues Y Rodrigues, D.Sc.














Niteri
2004
MARIA IGNEZ CARNEIRO DE AZEVEDO LIMEIRA





A AL LI IN NH HA AM ME EN NT TO O D DE E V VA AL LO OR RE ES S P PE ES SS SO OA AI IS S E E O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NA AI IS S: : U UM M E ES ST TU UD DO O
D DE E C CA AS SO O E EM M E EM MP PR RE ES SA A D DE E M M D DI IO O P PO OR RT TE E




Dissertao apresentada ao curso de Mestrado
em Sistema de Gesto da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para a
obteno do Grau de Mestre em Sistemas de
Gesto. rea de Concentrao: Sistema de
Gesto pela Qualidade Total.

Aprovada em:


BANCA EXAMINADORA



_____________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodrigues Y Rodrigues, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense



____________________________________________
Prof., Rubem D.Sc.
Universidade Federal Fluminense



___________________________________________
Prof. Nelson Ebecken, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro







Niteri
2004








AGRADECIMENTOS



Em primeiro lugar, agradeo a Deus por ter estado comigo, em todos os momentos da
minha vida, sendo o meu orientador dirio,

Especialmente minha me, Lecy, que com muito esforo, carinho e dedicao,
preparou o caminho do meu crescimento, sempre confiando e apostando em mim,

Com amor, ao meu marido Paulo de Tarso e aos meus filhos Gabriel e Marcela, que
muito me apoiaram e acreditaram em mim,

Ao meu orientador Martius, pela sua amizade e disponibilidade,

A todos os que, de alguma forma, contriburam para a realizao desta pesquisa, como
a minha equipe e outros colegas de trabalho que responderam ao questionrio.























Os valores humanos fundamentais e as opinies tidas
como certas que existiam no alvorecer da civilizao
formaram a base da qual a humanidade retirou seus
melhores instintos e produziu suas maiores obras.
Esses valores fundamentais esto no ntimo de cada
membro da raa humana, e quando qualquer um de
ns entra em contato com eles, alcana a realizao na
vida, algo que transcende as motivaes bsicas
exibidas pela humanidade.
1






1
SMITH, W. Hyrum. O que mais importa: O poder de viver seus valores. Best Seller: So Paulo, 2003, p. 19.








RESUMO



A presente pesquisa, prope-se a investigar quais valores permeiam a cultura
organizacional da empresa estudada, em que nveis da conscincia esto, e se h alinhamento
entre eles. Foi adotada como base e principal referencial terico para o trabalho, a teoria dos
nveis de conscincia de Richard Barret (2000), que se apoiou sobre os estudos da hierarquia
de necessidades de Abraham Maslow (1999), ampliando-a para nveis mais elevados. A
reviso bibliogrfica disserta acerca de valores pessoais corporativos e cultura organizacional,
evidenciando tambm a importncia do papel da liderana em seu processo de formao e
desenvolvimento. Para a coleta de dados, foi aplicado um questionrio estruturado, como
principal ferramenta. Alm disso, foram conduzidas observao participante e anlise
documental, construindo-se assim, uma metodologia de avaliao que facilite o planejamento
de aes necessrias, a partir do diagnstico da empresa quanto ao seu alinhamento de valores
pessoais e organizacionais. Os resultados foram dispostos atravs de tabelas e figuras, e
demonstraram a distribuio de todos os valores encontrados entre os sete nveis da
conscincia, bem como, aqueles considerados os mais importantes, e os positivos e
limitadores, para todo o grupo e para os grupos de executivos e de demais colaboradores,
separadamente. As concluses apontaram para a pouca existncia de alinhamento entre os
valores pessoais e organizacionais na empresa estudada, e as recomendaes tm o objetivo
de sugerir aes prioritrias em funo dos resultados obtidos, alm de novos estudos sobre o
tema.

Palavras chave: cultura organizacional, alinhamento de valores, gesto.










ABSTRACT



This research proposes to investigate which values permeate the corporate culture of
the company that is being studied, in which consciousness level they are, and if there is
alignment among them. It was adopted as main theoretical reference for the work, the
consciousness levels theory of Richard Barret (2000), who has expanded the hierarchical
needs theory of Abraham Maslow (1999) to higher levels. The bibliographic revision
dissertates about personal and corporate values and organizational culture, putting in evidence
the importance of the leadership role in its formation and development process. In order to
collect the research information, a structured questionnaire was applied, as the main tool.
Beyond this, participant observation and documentation analyses were conducted, so as to
construct an evaluation methodology that facilitate the necessary actions planning, having as
base the organization diagnosis about the alignment between personal and organizational
values. The results were presented in tables and figures, and showed the distribution of all
values among the seven levels of consciousness, as well as, showed those considered as the
most important ones, and the positive and boundary ones, for all the group together and for
the executives group and the employees one, separately. The conclusions pointed to little
alignment between personal and organizational values within the company, and the
recommendations have the objective of suggesting priority actions linked to the obtained
results, and other studies about the theme.

Key Words: organizational culture, values alignment, management.



LISTA DE ILUSTRAES



Figura 1 Camadas da cultura
organizacional............................................................
54
Figura 2 Camadas da cultura organizacional............................................................ 57
Figura 3 Competing Values Framework............................................................... 58
Figura 4 Os Sete Nveis da Conscincia Humana.................................................... 76
Figura 5 Relao entre motivaes e os Sete Nveis da Conscincia....................... 84
Figura 6 Os Sete Nveis de Conscincia da Organizao X Liderana.................... 87
Figura 7 Distribuio dos 10 primeiros colocados nos Sete Nveis da Conscincia 115
Figura 8 Distribuio dos Valores Pessoais X Nveis da Conscincia..................... 120
Figura 9 Distribuio dos Valores Organizacionais Atuais X Nveis da
Conscincia................................................................................................

121
Figura 10 Distribuio dos Valores Organizacionais Ideais X Nveis da
Conscincia................................................................................................

121
Figura 11 Distribuio dos Valores pelos Trs Estgios de Conscincia................... 122
Figura 12 Os 10 primeiros colocados nos Sete Nveis da Conscincia Executivos 129
Figura 13 Os 10 primeiros colocados nos Sete Nveis da Conscincia Equipe...... 130
Figura 14 Comparao dos Valores dos Executivos nas Trs Dimenses................. 135
Figura 15 Comparao dos Valores da Equipe nas Trs Dimenses......................... 135
Figura 16 ndice BTI - Executivos............................................................................. 136
Figura 17 ndice BTI - Demais Colaboradores........................................................... 136

LISTA DE TABELAS



Tabela 1 As duas principais razes da cultura organizacional............................. 42
Tabela 2 Caractersticas dos tipos culturais, segundo Trompenaars (1994)....... 56
Tabela 3 Correspondncia entre necessidades humanas e motivao pessoal.... 71
Tabela 4 Sete eras correspondentes evoluo da conscincia humana............ 73
Tabela 5 Distribuio percentual de respostas X nvel hierrquico.................... 96
Tabela 6 Valores Pessoais X Nvel de Conscincia............................................ 104
Tabela 7 Valores Organizacionais Atuais X Nvel de Conscincia.................... 104
Tabela 8 Valores Organizacionais Ideais X Nvel de Conscincia..................... 106
Tabela 9 Caracterizao da Amostra................................................................... 110
Tabela 10 Os 10 primeiros colocados em Valores Pessoais................................. 112
Tabela 11 Os 10 primeiros colocados em Valores Organizacionais Atuais......... 112
Tabela 12 Os 10 primeiros colocados em Valores Organizacionais
Ideais....................................................................................................

113
Tabela 13 Valores Correspondentes nas Trs Dimenses.................................... 119
Tabela 14 Os 10 primeiros colocados em Valores Pessoais - Executivos............ 124
Tabela 15 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Atuais - Executivos.. 124
Tabela 16 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Ideais - Executivos... 124
Tabela 17 Os 10 primeiros colocados em Valores Pessoais - Equipe.................. 127
Tabela 18 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Atuais - Equipe....... 127
Tabela 19 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Ideais - Equipe......... 128
Tabela 20 Valores Repetidos entre os 10 Primeiros nos 2 Grupos....................... 133
Tabela 21 Diferenas de Valores entre os 10 Primeiros nos 2 Grupos................ 134
SUMRIO



1 O PROBLEMA......................................................................................................... 11
1.1 INTRODUO......................................................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 17
1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................................................... 17
1.4 QUESTES DE ESTUDO......................................................................................... 17
1.5 DELIMITAO DO ESTUDO................................................................................. 18
1.6 CONTRIBUIO DO ESTUDO............................................................................... 19
1.6.1 Para a Construo do Conhecimento.................................................................... 19
1.6.2 Para a Prtica Profissional ................................................................................... 19
1.6.3 Para os Acadmicos............................................................................................. 19
1.6.4 Contribuio Pessoal ........................................................................................... 20
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................ 20

2 OS VALORES HUMANOS................................................................................... 22
2.1 INTRODUO......................................................................................................... 22
2.2 DEFINIO DE VALORES..................................................................................... 22
2.2.1 Conceituando Valores Pessoais............................................................................ 23
2.2.2 Conceituando Valores Organizacionais................................................................ 26
2.3 ORGANIZAES MOVIDAS POR VALORES....................................................... 29
2.4 A IMPORTNCIA DO ALINHAMENTO ENTRE VALORES PESSOAIS E
ORGANIZACIONAIS..................................................................................................... 32
2.5 A LIDERANA BASEADA EM VALORES............................................................ 36

3 CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................... 40
3.1 INTRODUO......................................................................................................... 40
3.2 CONCEITUANDO E ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL............ 40
3.3 FORMAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................ 46
3.4 COMPONENTES E TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL .......................... 51
3.5 A POLMICA DO QUALITATIVO X QUANTITATIVO NA AVALIAO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................... 60

4 O MODELO DE RICHARD BARRET PARA AVALIAO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................... 65
4.1 INTRODUO......................................................................................................... 65
4.2 MODELO TERICO DE APOIO PARA ESTA PESQUISA A METODOLOGIA
DE RICHARD BARRET (2000)...................................................................................... 65
4.2.1 Motivao Humana ............................................................................................. 66
4.2.2 Definio e Evoluo da Conscincia Humana .................................................... 72
4.2.3 Os Sete Nveis de Conscincia Pessoal ................................................................ 73
4.2.4 Os Sete Nveis de Conscincia Organizacional .................................................... 80
4.3 A IMPORTNCIA DA AVALIAO DOS VALORES DA LIDERANA............. 84

4.3.1 Os Sete Nveis de Conscincia da Liderana........................................................ 87

5 METODOLOGIA..................................................................................................... 91
5.1 JUSTIFICAO DO PARADIGMA ADOTADO..................................................... 91
5.2 ABORDAGEM METODOLGICA APLICADA AO TEMA................................... 92
5.3 UNIDADE DE ANLISE.......................................................................................... 95
5.4 COLETA DE DADOS DOS QUESTIONRIOS....................................................... 97
5.6 TRATAMENTO DE DADOS.................................................................................. 103
5.7 LIMITAES DO MTODO ................................................................................. 107

6 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE
CASO........................................................................................................................... 109
6.1 INTRODUO....................................................................................................... 109
6.2 CARACTERIZAO DA AMOSTRA................................................................... 110
6.3 APRESENTAO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONRIOS ....................... 112
6.3.1 Apresentao dos Resultados de Todo o Grupo ................................................. 112
6.3.2 Apresentao dos Resultados do Grupo de Executivos e dos Demais Colaboradores
................................................................................................................................... 123

7 CONCLUSES E RECOMENDAES.......................................................... 138
7.1 INTRODUO....................................................................................................... 138
7.2 CONCLUSES ....................................................................................................... 139
7.3 RECOMENDAES......................................................................................... 144
7.3.1 Recomendaes de Aes na Empresa............................................................... 144
7.3.2 Recomendaes de Novos Estudos .................................................................... 147

8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................ 149
9 APNDICES ........................................................................................................... 152
9.1 MEMORANDO ENVIADO POR E-MAIL AOS GESTORES.............................. 152
9.2 QUESTIONRIO VERSO FINAL.................................................................. 153
9.3 QUESTIONRIO PR-TESTE - 1 ....................................................................... 160
9.4 QUESTIONRIO PR-TESTE - 2 ....................................................................... 166










1 O PROBLEMA



Corporaes no se transformam, pessoas sim.
Transformao corporativa significa,
fundamentalmente, transformao pessoal.
1
.


1.1 INTRODUO


No mundo atual, as pessoas no tm tempo suficiente para muitas coisas como, dar
ateno aos filhos, cuidar de si prprias, ajudar ao prximo, aprender uma nova tecnologia
que, em breve, ser substituda, e quem sabe at, descansar um pouco. Falta equilbrio. Para
que se possa acompanhar as mudanas que o prprio homem impe, necessrio algum
sacrifcio pessoal, o que afeta a qualidade de vida das pessoas pois, em grande parte do tempo,
elas se dedicam s suas atividades profissionais. Para Rodriguez (2002), (...) vivemos um
paradoxo: de um lado, o homem sempre buscando mais e mais conhecimento, inovao e
mudanas; de outro, o prprio homem busca segurana e estabilidade que nunca conseguida
pela prpria caracterstica humana de sempre buscar o novo. Sendo assim, de vital
importncia que as empresas percebam o quanto vlido um esforo bem direcionado, para
que haja felicidade no trabalho. Segundo Barret (2000), maiores nveis de criatividade e
produtividade so trazidos tona quando os colaboradores encontram realizao pessoal no
que fazem.

Em funo da necessidade de acompanhar o ritmo das mudanas, as empresas muitas
vezes ocupam uma enorme parte do seu tempo concebendo estratgias sofisticadas e que
possuam grande potencial de enfrentar os desafios dos cenrios em que vivem, cada vez mais
complexos. Para Boog et al (2002), mais difcil moldar uma estrutura organizacional que
seja compatvel e, muito mais ainda, uma cultura empresarial que traga base s estratgias, do

1
BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. So Paulo: Cultrix, 2000. p 16.
12
que desenh-las. No encaixe coerente entre estratgia, estrutura e cultura reside a chave do
sucesso das empresas vencedoras. (Boog et al, 2002). Apesar disso, as empresas gastam
pouco tempo se preocupando em como implement-las. As estruturas insistem em continuar
hierarquizadas e funcionais, dificultando os processos de mudana e; os modelos mentais que
carregam crenas arraigadas que no mais atendem s necessidades atuais, tornam-se entraves
s novas estratgias.

Os lderes de sucesso perceberam que dar ateno cultura predominante em sua
empresa, para que ela acompanhe as mudanas, to crucial quanto o desenho de estratgias
modernas e competitivas. Somente conhecendo sua cultura, seus pontos fortes e aqueles a
desenvolver, eles podero sustentar suas estratgias. Kotter & Heskett (1992), reforam a
importncia da cultura, ao afirmarem que ela passa despercebida at que se tenta implementar
uma nova estratgia ou programa que seja incompatvel com seus valores e normas principais.
A sim, se observa a fora da cultura rapidamente.

Kets de Vries (1997), combinou sua formao em Economia e em Psicanlise para
compreender melhor os verdadeiros propsitos das organizaes e por que algumas tm
sucesso e outras no, a partir da penetrao nos conflitos, desejos e motivaes dos
indivduos. Seu interesse no apenas no como, mas tambm no porqu, pois o mundo dos
negcios tem muito mais a ver com pessoas do que com sistemas e modelos. Segundo ele, a
administrao no apenas uma tarefa racional, em busca de objetivos lgicos, conforme
defendida por Frederick Taylor, na administrao cientfica. No que a administrao
profissional s possua pontos fracos; o problema quando o estilo toma o lugar da
substncia e o processo substitui as idias e a imaginao. (Kets de Vries, 1997) Quando isto
acontece, as empresas demonstram acreditar que, ao apenas construrem estruturas rgidas e
sistemas planejados, faro com que as pessoas se comportem de determinada forma, o que
para o autor, irreal e improdutivo. Para que se possa influenciar as pessoas, a fim de que
acompanhem o curso das aes, importante enxergar alm do bvio, de forma mais
profunda, seus comportamentos e motivaes.

Em um mundo onde a todo tempo se observam fuses, aquisies, alianas
estratgicas e privatizaes, a necessidade de saber mais sobre a cultura organizacional foi
confirmada, a partir de casos de sucesso e insucesso, relacionados ao maior ou menor grau de
ateno cultura das empresas, respectivamente. Percebeu-se claramente que no seria
13
possvel ter sucesso apenas com os clculos financeiros, sem que se olhasse para os fatores
humanos. Segundo Kets de Vries (1997), importante conhecer a cultura organizacional, para
explicar porque as pessoas agem de certa maneira, acreditam em algumas coisas e valorizam
mais determinados aspectos do que outros. Isto pode ajudar, por exemplo, a compreender o
processo de planejamento estratgico, como lidar com os grupos de interesse, tipo de pessoa
que mais se adapta quela empresa, estilo de relacionamento pessoal, etc, facilitando assim,
seu crescimento e desempenho.

As crenas e valores que as pessoas formam desde o nascimento e que carregam
consigo para dentro das empresas, tm sido objeto de estudo por alguns autores, como Schein
(2001), Barret (2000), Freitas (2002), entre outros. Sendo a cultura um dos elementos bsicos
na construo de uma organizao, a mesma precisa ser estabelecida pelos seus lderes a partir
de um processo de desenvolvimento do planejamento estratgico para, posteriormente, ser
implementada ou fortalecida, favorecendo assim, a obteno dos resultados empresariais
almejados. Para Barret (2000), o que tem enfatizado o estudo dos valores nas organizaes,
a mudana global nas suposies da sociedade e a crescente conscincia do elo entre questes
ambientais e sociais e a filosofia empresarial.

Num mundo em competio global, onde o conhecimento flui livremente entre os
pases, as empresas perceberam que para construir e manter a vantagem competitiva tero que
investir em seu capital humano, a partir do exame acurado de sua cultura, valores e crenas, j
que os melhores colaboradores esto procurando empresas socialmente responsveis e onde
possam se realizar em todos os seus nveis de necessidade. Segundo Barret (2000), a
transformao necessria s empresas, s ocorrer se os lderes tiverem disposio real para
viver de acordo com valores mais focados no bem comum, mostrando coerncia entre
discurso e prtica, e os comportamentos adotados estiverem integrados nos sistemas de
recursos humanos. Para ele, transformao envolve mudanas nos mais profundos nveis de
crenas, valores e suposies, trazendo mudanas fundamentais no comportamento, estruturas
e sistemas, a partir do aprendizado com os erros, abertura para o futuro e abandono do
passado e rigidez.

Segundo Schein (2001), as certezas dos fundadores e/ou lderes, baseadas em um
determinado conjunto de valores, ao alcanarem sucesso no dia a dia, so reforadas junto aos
membros de uma organizao, consolidando certo tipo de cultura junto aquele grupo de
14
pessoas. Sua teoria mais um reforo grande importncia de se estudar e entender a cultura
das organizaes, de forma a melhor direcionar os esforos em direo a patamares mais altos
de desempenho. Segundo ele, as culturas so padres de elementos que interagem; se no
tivermos como decifrar os padres, no poderemos entender as culturas. (Schein, 2001).
Estes padres, em sua teoria, no so facilmente classificados em tipologias, pois so padres
nicos que refletem a histria da organizao, que apesar de serem difceis de decifrar,
necessrio que se faa, pois h inmeras evidncias de correlao entre cultura e desempenho.

Embora Cameron & Quinn (1999) possuam uma teoria que, diferentemente de Schein
(2001), classifica as culturas em tipologias a partir dos valores contrastantes, tambm
explicitam uma razo muito til para se estudar a cultura. Para eles, o sucesso organizacional
depende do quanto a cultura atende s demandas de seu segmento de competio. Alm disso,
o fato de se considerar o futuro de longo prazo nos estudos da cultura, evidencia que tipos de
comportamento, liderana e gerenciamento so mais adequados, reconhecidos e valorizados.

Tambm para Rodriguez (2002), a cultura e os valores das empresas faro a diferena
entre o sucesso e o fracasso, e o que criar o diferencial competitivo ser a manuteno de
colaboradores felizes e realmente valorizados. Em funo disso, as empresas os esto
analisando seriamente, j que cada vez mais, as pessoas querem trabalhar em empresas com
cultura tica e moral, onde encontrem significado para as suas vidas e possam fazer diferena
com seu trabalho. No atual contexto de elevado grau de diversidade e complexidade,
fundamental para as organizaes, este alto nvel de conscincia de suas crenas e valores
para que se possa desenvolver um modelo de gesto que as una na essncia, constituindo
assim, sua identidade prpria.

Dentro deste contexto, o alinhamento dos valores pessoais com os organizacionais
parece exercer um papel bastante relevante no comprometimento dos colaboradores com a
misso da empresa, guardando assim, relao com seus resultados. Isto porque se as crenas e
valores corporativos definidos pela Alta Administrao, forem muito diferentes dos valores
individuais, a convivncia dos empregados no ambiente de trabalho ser muito mais difcil,
prejudicando assim, o desempenho da organizao. Por outro lado, quanto mais prximos
forem os valores de um indivduo daqueles preconizados pela organizao maior ser a
produtividade para a mesma, alm da promoo de um estado mais elevado de realizao das
15
pessoas. (Barret, 2000). Corroborando esta teoria, Smith (2003), em uma reunio com os
gerentes de sua empresa declarou:


Permitir que nosso desempenho esteja em desacordo com nossos valores
governantes intensamente doloroso e palpavelmente estpido. (...)
Tambm acredito que ns temos a capacidade de manter nosso desempenho
em harmonia com nossos valores governantes. Quando nos comportamos de
acordo com o que valorizamos, experimentamos uma profunda sensao de
paz interior.
2



De acordo com Cameron & Quinn (1999), sem mudana cultural, h pouca esperana
de que haja melhoria contnua e permanente no desempenho das organizaes. Os autores
argumentam que muitas empresas de sucesso nos Estados Unidos no tm todas as condies
bsicas para sustentar a vantagem competitiva de acordo com a teoria de Porter (1980), a
presena de barreiras de entrada; produtos insubstituveis; grande market share; fornecedores
com pouco poder de barganha; e rivalidade entre os competidores mas bateram os
concorrentes em retorno financeiro. Segundo eles, o ingrediente chave para o sucesso dessas
empresas a sua cultura organizacional, menos tangvel, mas muito mais forte que os fatores
de mercado. Em seu livro, h vrios resumos de estudos cientficos que demonstram haver
correlao positiva entre as dimenses da cultura e sua efetividade.

Em funo de todos os aspectos acima listados, verifica-se a importncia de se estudar
a cultura profundamente, a fim de que se possa compreender os melhores caminhos a serem
tomados para que a empresa alcance desempenhos superiores. Para tanto, primordial a
identificao dos valores subjacentes ela, pois sobre eles que a cultura se sustenta, bem
como, buscar o alinhamento entre valores pessoais e organizacionais. (Barret, 2000). O tema
foi escolhido ento, pois se acredita ser este, um fator crtico de sucesso para empresas que
visem a um novo patamar de conhecimento e precisem de um verdadeiro processo de
alinhamento cultural, que venha a facilitar seu crescimento.

O estudo do tema proposto bastante vivel, pois tem sido investigado por muitos
autores nacionais e estrangeiros. Segundo pesquisa realizada por Cunha & Rodrigues (2002),
a partir de dados da ANPAD (Associao Nacional das Ps Graduaes em Administrao), a
cultura organizacional o segundo tema em nmero de artigos escritos por brasileiros. Dentre

2
SMITH, W. Hyrum. O que mais importa: O poder de viver seus valores. Best Seller: So Paulo, 2003, p. 102.
16
os autores existentes, foi utilizada a Teoria de Richard Barret (2000) como principal
referencial terico para a pesquisa, teoria esta, que preconiza que valores so regras para a
vida. So crenas profundamente arraigadas de que um certo modo de ser ou um certo
resultado prefervel a outro. Os valores so demonstrados externamente por meio de
comportamentos. Desta forma, a presente pesquisa busca identificar em que nveis de
conscincia organizacional esto os valores existentes na cultura estudada, e se estes esto
alinhados com os valores pessoais e seus nveis de conscincia, luz do constructo de Richard
Barret (2000).

Antes de passar questo problema, interessante que se tenha uma noo geral do
tipo de mercado em que se insere a empresa pesquisada e, para tanto, foram fornecidas
algumas informaes pelo Sindicato Patronal da categoria em 2004. Segundo este relatrio,
h, no Rio de Janeiro, 1.682 empresas neste segmento, de pequeno grande porte. As 20
maiores faturam juntas mais de 3 bilhes de reais ao ano. A empresa estudada pertence a um
grupo de empresas com diferentes negcios. O mercado em que atua foi bastante segmentado,
abrindo espao para o crescimento de sua atividade especializada. Esta segmentao gerou
maior qualidade nos servios, por terem cada uma das empresas grande conhecimento em seu
core business, fazendo com que os clientes percebessem que teriam maior valor agregado se
contratassem uma empresa especializada, que sempre estaria com foco nas suas necessidades
especficas.


1.2 FORMULAO DA QUESTO PROBLEMA


Este estudo de caso pretende responder seguinte questo, analisando os resultados
obtidos e descrevendo-os luz do referencial terico escolhido: como se apresentam, em
termos de alinhamento, os valores pessoais e os organizacionais na empresa pesquisada?


1.3 OBJETIVOS


Com o propsito de investigar a questo problema acima descrita, a pesquisa possui os
seguintes objetivos, sendo um geral e quatro especficos:


17
1.3.1 Objetivo Geral


O presente estudo tem por objetivo geral identificar, junto ao grupo de executivos e
demais colaboradores da empresa estudada, a que nveis de conscincia correspondem seus
valores pessoais, os atuais da organizao e aqueles que as pessoas acreditam serem os ideais
para que ela tenha sucesso, e apresentar os resultados obtidos.

O constructo de Richard Barret (2000) foi escolhido, por representar um avano
significativo e adequado ao mundo atual, da hierarquia de necessidades proposta por Abraham
Maslow, muito aclamada pelos pesquisadores da rea, bem como, fornecer uma metodologia
de anlise com bom embasamento terico. O autor acrescenta hierarquia, as necessidades
espirituais, que se subdividem em trs nveis de conscincia, explicitando assim, os sete nveis
de conscincia pessoal e da organizao, conforme detalhamento posterior, neste trabalho.


1.3.2 Objetivos Especficos


Identificar os dez, eleitos como, principais valores pessoais, organizacionais atuais e
organizacionais ideais para a organizao como um todo e por grupo hierrquico.
Identificar os valores positivos e limitadores mais fortes na organizao.
Caracterizar a proporo dos valores pessoais, de relacionamento ou equipe,
organizacionais e sociais, entre os dez principais.
Descrever o grau em que a cultura organizacional est focalizada no interesse prprio,
na transformao e no bem comum.

Os objetivos especficos acima citados esto assim delimitados, pois se acredita serem
estes os pontos principais de relao com o problema, merecendo, portanto, maior ateno
para que se atinja o objetivo geral.


1.4 QUESTES DE ESTUDO


Para facilitar o aprofundamento do estudo, foram propostas algumas questes que, ao
serem respondidas, detalharo e clarificaro o contedo dos objetivos especficos, o que
facilitar a resposta questo problema:
18
Existe consenso entre os dez primeiros colocados em termos de valores pessoais,
valores organizacionais atuais e valores organizacionais ideais de todo o grupo?
Como se apresentam as semelhanas e as diferenas, entre os dez principais valores
pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais dos executivos e demais
colaboradores?
A cultura organizacional instalada considerada forte?


1.5 DELIMITAO DO ESTUDO


O presente trabalho pretende identificar os valores presentes na cultura organizacional
da empresa pesquisada e verificar se existe alinhamento entre os valores pessoais, os valores
organizacionais atuais e os organizacionais considerados ideais para que a empresa obtenha
sucesso. Para tanto, foi aplicado um mesmo questionrio, a diretores, gerentes, profissionais
de nvel superior e profissionais de nvel mdio, sendo estes ltimos, os de menor nvel
funcional na empresa. Alm disso, foram tambm realizadas anlises de documentos e
observao participante. A pesquisa foi realizada em uma empresa de mdio porte, que se
insere em um grupo de grande porte. Porm, a presente pesquisa no ir generalizar os
resultados obtidos, a partir dos instrumentos de coleta de dados acima citados, para as demais
empresas, por apresentarem caractersticas diferentes.

Alm da caracterstica acima explicitada, a empresa possui, pela natureza de seus
negcios, cerca de dois teros de seus colaboradores, como mo de obra cedida, ou seja, a
empresa pesquisada no possui liderana direta sobre estas pessoas, sendo apenas a empresa
onde possuem registro oficial na carteira de trabalho. Estas pessoas pouco contato tm com a
organizao em estudo e, portanto, no responderam ao questionrio, nem contaram para o
universo da pesquisa. O universo considerado foi ento, o de profissionais ligados diretamente
s atividades da empresa, no considerando, alm dos j citados, colaboradores terceirizados
de limpeza e segurana patrimonial.

Para finalizar, o modelo do autor Richard Barret (2000), adotado como principal
referencial terico neste trabalho, tambm inclui o Registro de Despesas Equilibradas,
relacionado ao Balanced Scorecard de Kaplan & Norton (1996), com uma perspectiva mais
voltada para negcios, que no foi investigado por esta pesquisa.
19
1.6 CONTRIBUIO DO ESTUDO


1.6.1 Para a Construo do Conhecimento


A pesquisa pretende contribuir para a construo do conhecimento no que tange aos
processos motivacionais, que levam a maiores nveis de produtividade, criatividade e
felicidade nas empresas, aplicando a metodologia de Richard Barret (2000), que demonstra a
necessidade de se considerar as pessoas, para que as estratgias sejam implementadas com
sucesso. Como nesta pesquisa, sero discutidos temas considerados essenciais s empresas,
como valores humanos, cultura organizacional, liderana e gesto de pessoas, que guardam
clara interao com a sociedade como um todo, espera-se, portanto, que tambm contribua
para a mesma, adicionalmente.

relevante comentar que muito importante que haja interao entre as
Universidades e as Organizaes para que a gesto do conhecimento seja efetiva, pois as
primeiras tm grande acesso s mais modernas teorias e metodologias; e as segundas, a
possibilidade e necessidade de aplic-las. Sendo assim, a utilizao das pesquisas acadmicas
em empresas de grande valia para a efetividade das teorias e da gesto das Organizaes. No
Brasil, ainda h uma grande necessidade de se despertar a conscincia para a implementao
de pesquisas deste tipo, e espera-se que este trabalho contribua para estimular mais pessoas a
seguirem este caminho.


1.6.2 Para a Prtica Profissional


A partir da compreenso dos processos motivacionais pessoais, a pesquisa poder
ajudar aos profissionais de recursos humanos, a contribuir para o processo de alinhamento de
valores pessoais e organizacionais, como forma de gerir adequadamente a cultura em direo
ao sucesso. Os consultores podero usar o seu contedo para aumentar a eficcia de seus
diagnsticos nas organizaes, bem como, os gestores em geral, podero aplicar em seu dia-a-
dia, os conceitos aqui dispostos.


1.6.3 Para os Acadmicos


20
A presente pesquisa reforar uma viso ampliada da motivao humana, podendo ser
til a cursos de graduao e ps-graduao nas reas de comportamento e psicologia
organizacional, assim como, nas reas de teoria da administrao geral e de recursos
humanos. Adicionalmente, possui interesse em gerar novas questes e chamar a ateno de
outros pesquisadores para o aperfeioamento de pesquisas desta natureza, ampliando-as para
outros tipos de organizao. Em funo da natureza do tema, este estudo pode ensejar a um
maior aprofundamento da questo, inclusive, em pesquisas relacionadas a fuses e aquisies.


1.6.4 Contribuio Pessoal


O interesse em fazer esta pesquisa, surgiu da experincia prtica da pesquisadora em
ambientes organizacionais, onde tem sido necessria sua atuao na conduo de diversos
projetos, visando mudana cultural. Neste contexto a pesquisadora tem se deparado com
muitas dificuldades para a implementao de novas idias e atitudes, e este estudo pretende
colaborar na compreenso dos fenmenos que impedem ou facilitam a fluidez dos processos
de mudana.

Alm disso, a empresa pesquisada familiar, e possui caractersticas peculiares deste
tipo de empresa. Apenas para ilustrar a necessidade de estudos especficos para empresas
familiares, segundo Dyer (1986), apenas trs em dez empresas familiares sobrevivem
segunda gerao e s uma, em dez, passa da terceira. Como a pesquisadora trabalhou como
executiva nesta empresa, houve grande interesse pessoal em buscar maior conhecimento que
pudesse agregar valor empresa, e em aplicar uma teoria a um caso real, trazendo assim,
contribuio s cincias sociais.


1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO


No primeiro captulo, foi demonstrado um panorama geral do trabalho, visando
demonstrao do problema e seu contexto. Os captulos 2, 3 e 4 versam sobre a reviso da
literatura, com o objetivo de promover sustentao terica pesquisa, sendo que o captulo 4
explica detalhadamente o modelo do principal referencial adotado para o estudo.
21
O captulo 5 discorre sobre os detalhes da metodologia que norteou o caminho
utilizado para o estudo de caso, na busca de respostas s questes propostas e atendimento aos
objetivos. No captulo 6, so demonstrados os resultados coletados a partir dos questionrios,
atravs de tabelas e figuras ilustrativas, bem como, as anlises e comentrios sobre eles. Para
complemento interpretao feita sobre estes resultados, com base no referencial terico, so
citadas situaes vivenciadas pela pesquisadora, a partir da observao participante.

As concluses da pesquisa, so indicadas no captulo 7 onde se responde s questes e
objetivos de estudo, alm de fornecer recomendaes finais e sugestes de trabalhos futuros,
bastante teis a outros pesquisadores e interessados no tema. O captulo 8 lista as referncias
bibliogrficas utilizadas na pesquisa, selecionadas pelo pesquisador em conjunto com o
orientador. Finalmente, no captulo 9 so dispostos os apndices, documentos elaborados pela
pesquisadora, para a realizao da pesquisa de campo.











2 OS VALORES HUMANOS



Sem valores h confuso e caos. Quando os valores
desintegram-se, tudo o mais desintegra-se. A sade
desintegra-se, a pobreza adquire domnio sobre a
abundncia, as sociedades e civilizaes esfacelam-
se. Quando damos ateno a esses valores, que a
sociedade sempre considerou sagrados, a ordem
emerge do caos, e o campo da pura potencialidade
que existe dentro de ns torna-se todo-poderoso,
criando tudo o que deseja.
1



2.1 INTRODUO


Administrar por valores claros, definidos e impregnados no dia a dia da empresa,
contando com todos os colaboradores e acionistas, um grande desafio. Por isso, muito
importante compreender bem os conceitos por trs deste tema, para que este desafio seja
alcanado com maior facilidade. O presente captulo tem o objetivo de proporcionar uma
viso geral sobre os valores humanos e sua relao com a sociedade como um todo e o
comportamento das pessoas. No contexto organizacional, se faz necessrio abordar a questo
da importncia e vantagens do alinhamento dos valores pessoais com os organizacionais, bem
como, o impacto que os valores dos lderes exercem sobre todo este processo.


2.2 DEFINIO DE VALORES


Os seres humanos possuem valores que so desenvolvidos a partir de seu
conhecimento tcito acumulado e de seu ambiente, sendo tambm influenciados pelas pessoas
com quem interagem durante toda a sua vida. Em uma organizao, os elementos que

1
Deepak Chopra apud SMITH, W. Hyrum. O que mais importa: O poder de viver seus valores. Best Seller: So Paulo,
2003.
23
influenciam os valores dos seres humanos esto relacionados s outras pessoas que os cercam
e ao poder que a organizao lhes concede.


2.2.1 Conceituando Valores Pessoais


Segundo Smith (2003), os valores que governam os seres humanos so de difcil
definio, mas residem, de forma ntima, no centro de quem realmente so as pessoas,
representando por vezes, traos de carter, como honestidade e generosidade; e por outras,
atitudes em relao a pessoas e outros aspectos da vida, tais como, amor aos parceiros e f no
sobrenatural. Para o autor, os valores humanos so a base dos laos universais que existem
entre as pessoas, de todas as raas e culturas, emergindo, alguns deles, do mais profundo
recanto do ser e refletindo o que mais importante para o homem.


Valores so regras para a vida. So crenas profundamente arraigadas de
que um certo modo de ser ou um certo resultado prefervel a outro. Os
valores so demonstrados externamente por meio de comportamentos.
2



Para Maslow (1999), os valores pessoais esto intimamente ligados s necessidades
bsicas, que esto relacionadas entre si, de forma hierrquica, em termos de fora e
prioridade. O autor argumenta que este um conceito complexo, que inclui coisas diversas,
possui longa histria e muitas vezes utilizado de forma confusa. Em sua forma de pensar,
para que o estudo dos valores seja til ao homem, necessria uma cincia descritiva que
diferencie os homens saudveis dos demais, a fim de que se verifique quais valores levam ao
crescimento e quais levam estagnao em nveis mais baixos de necessidades. Esta
verificao mais uma descoberta e descrio do que criao e projeo, j que, para ele, os
valores esto intrnsecos na estrutura do self, estruturados geneticamente, dependentes da
histria individual e desenvolvidos culturalmente. Na verdade, o autor acredita que, embora
os homens sejam capazes de ter atitudes egostas e agressivas, por exemplo, isto no o que
eles so fundamentalmente, pois logo abaixo da superfcie, encontra-se basicamente o lado
bom e decente das pessoas. Quando as pessoas reagem diferente deste lado bom, em funo
de uma reao dor, stress ou privao das necessidades bsicas, como amor ou segurana,
por exemplo.


2
BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. So Paulo: Cultrix, 2000.
24
De acordo com Garcia (2001), valores so crenas que se pratica, ou seja, das quais se
tm exemplos para demonstrar. Para Barbosa (2001), os valores esto relacionados s
hierarquias de significado dos valores bsicos de uma determinada sociedade. Outro aspecto
relevante para a conceituao de valores que, segundo Freitas (2002), no h como isolar as
variveis independentes, o cultural, o econmico, o social, o poltico, o religioso, o
tecnolgico, que influenciam a formao de valores no homem, conforme disposto abaixo:

Educao: a partir da segunda metade do sculo passado, o nvel de educao se
elevou em todo o mundo, graas democratizao do ensino nos pases e s prprias
organizaes, dada a necessidade de mo-de-obra mais qualificada para promover a
reconstruo das economias dos pases envolvidos na Segunda Guerra, tornando a
educao fator estratgico de competitividade entre as naes. Como o impacto do
nvel educacional no se limita apenas quilo que produzido em centros de
pesquisas, o modo de pensar e viver, tambm se modificam, os nveis de aspirao se
elevam, e a sociedade muda como um todo.
Capitalismo: as dcadas de 60 e 70 so o perodo de grande movimentao das
multinacionais, que mudaram a concorrncia, os mtodos de gesto, as relaes de
trabalho e o consumidor. Junto com essas empresas iam no apenas produtos, mas
tambm uma matriz cultural do pas de origem. Comea o declnio do Estado que,
falido, sem poder garantir o pleno emprego e a seguridade social, justifica a presena
cada vez mais forte das empresas no cenrio econmico, social e poltico das naes.
Tecnologia: o conceito de tecnologia, que h pouco tempo atrs estava associado
forma de fazer o produto, hoje usado at para exprimir a maneira de se sobreviver no
mundo atual. Com a maioria da populao concentrada nas grandes cidades, difcil
conceber a vida sem todos os equipamentos que temos em nossas casas, tambm
presentes em toda parte, intermediando as relaes entre as pessoas. Todos os
produtos ficam rapidamente obsoletos, e at o lar no mais de carter privado, pois
agora acessvel a todos os que estiverem conectados.
A mulher no mercado de trabalho: sua participao no mundo econmico-social, foi
estimulada principalmente pelos movimentos feministas dos anos 60, que
questionavam os valores opressivos da sociedade. A referncia a uma inferioridade
biolgica feminina legitimava o mundo do trabalho, como sendo dos homens, mas o
desenvolvimento tcnico aliado a foras de ordem poltica, social e cultural reduziram
25
sensivelmente essa inferioridade e questionaram uma das mais fortes armas
utilizadas pelos homens nos argumentos contra a mulher. A invaso das mulheres no
mercado de trabalho foi tambm facilitada pelo contexto de crise econmica vivida
por alguns pases a partir da metade dos anos 70 e principalmente nos anos 80. As
mudanas da decorrentes alteraram no s os contornos da prpria sociedade com
impactos diretos no modo de viver em famlia e educar os filhos, como tambm, de
distribuio do poder e padres de autoridade. A mulher v o trabalho no s como
fator econmico, mas tambm como elemento capaz de trazer auto-estima e
desenvolvimento intelectual e de ampliar rede de relacionamentos.

Ao mesmo tempo em que as mudanas citadas influenciaram a formao de valores
pessoais, tambm impactaram o modo de viver dos homens, como se pode perceber pelos
aspectos ressaltados abaixo (Freitas, 2002).

Sociedade: verifica-se que o sistema produtivo tem sido capaz de aumentar o conforto
e que o progresso cientfico tem reduzido as taxas de mortalidade. Com isso, h novas
demandas de polticas, bens e servios. Guerras, desemprego em pases pobres foram
um movimento migratrio para pases ricos, trazendo esgotamento da infra-estrutura
das metrpoles, marginalizao, violncia, etc. A educao se torna imprescindvel
para viver no mundo atual e, indivduos com maior informao, questionam a atuao
do Estado.
Famlia: A diminuio do nmero de casamentos e aumento do de divrcios mostram
uma famlia no eterna, com crescente tolerncia para outros tipos de relacionamentos
amorosos, incluindo aqueles com o mesmo sexo. As pessoas tm menos filhos ou no
tm, e h aumento de mes adolescentes ou com mais de 30 anos. Os filhos de pais
divorciados convivem mais com um ou com outro, e h casos em que apenas com um
dos dois, devido grande mobilidade geogrfica atual; que faz com que percamos os
laos de vizinhana e de famlias grandes. Os jovens saem de casa mais cedo para
freqentar universidades fora de sua cidade, o relacionamento entre pais e filhos
menos hierrquico, o que interfere no processo de individuao dos adolescentes.
Indivduo: O indivduo lida com esta diversidade de situaes em funo da
acomodao psquica que capaz de elaborar. Hoje as pessoas so mais
individualistas, a solido, o isolamento e a insegurana imposta pela vida urbana
levam o indivduo a desenvolver estratgias de sobrevivncia e mecanismos de defesa
26
fsica e psicolgica para conviver com constantes perdas, ansiedade por renovao e
por mostrar-se sempre capaz. Hoje ele tem relaes virtuais, sem as emoes que a
interao pessoal gera.

Verifica-se assim, que os valores no so apenas coisas que se deseja ou se quer, e
sim, regras desenvolvidas pelos indivduos para orient-los em suas vidas, isto , so
critrios sobre os quais as pessoas se baseiam para decidir o que devem desejar. Observa-se
que o valor deixa de ser algo abstrato, de sim ou de no, para ser considerado como um
continuum, no qual alguns possuem maior importncia do que outros. Ou melhor, os valores
expressam um arranjo de hierarquia, que se efetiva a partir das escolhas efetuadas pelas
pessoas em funo de todo um ambiente e histrico de vida com sucessos e insucessos
(Schein, 1992).


2.2.2 Conceituando Valores Organizacionais


Em funo de todo o ambiente complexo, descrito acima, de mudanas rpidas,
insegurana, natural que o homem busque uma sada que lhe traga um mnimo de seqelas,
estando, desta forma, aberto a mensagens que possam aquiet-lo. As empresas esto inseridas
num contexto mais amplo e so lugares de prticas sociais com simbolismo prprio habitadas
por um imaginrio, que socialmente construdo e veiculado interna e externamente. Sendo
assim, as organizaes no podem ter valores muito diferentes das sociedades onde se
formam (Freitas, 2002). Para Enriquez (1974) h dois tipos de imaginrio: o logro e o motor.
No logro, a organizao tende a substituir o imaginrio do indivduo pelo seu prprio, que
passa a ser a principal fonte de identidade e referncia, buscando responder s angstias,
satisfazer a todas as necessidades e induzir expectativas. No imaginrio motor, as
organizaes do espao para que os indivduos exercitem seu imaginrio prprio sem se
sentirem ameaados. Esta divergncia produz novos valores que alimentam realinhamentos
e mudanas no simblico das organizaes, tornando-as mais flexveis.


Em termos organizacionais, os valores representam convices
relativamente preferncia de uns modos de conduta sobre outros. Mas tais
convices no possuem o mesmo grau de importncia ou a mesma
27
intensidade. (...) Antes se hierarquizam numa escala de importncia, a qual
no seu conjunto traduz a idia de sistemas e valores.
3



Segundo Neves (2000), este sistema de valores relativamente estvel em termos de
influncia sobre as atitudes e comportamentos das pessoas nas organizaes. Esta estabilidade
por sua vez, depende de onde a pessoa adquiriu este valor e do resultado de seu uso, ou seja,
se, por exemplo, a honestidade for um valor adquirido na famlia e houver sintonia com ele na
empresa, dificilmente ser mudado. Da mesma forma, tambm haver mais dificuldade em se
mudar um valor que, ao ser posto em prtica, traz vantagens. O autor diferencia valor de
crenas, explicando que, estas segundas, se relacionam com o que as pessoas acreditam ou
no ser verdadeiro, sendo, portanto, uma viso cognitiva sobre as coisas. Neves (2000),
tambm acha interessante diferenciar o conceito de atitude, como sendo uma predisposio
aprendida para responder de forma consistente em termos de ser favorvel ou desfavorvel a
uma idia.

Para Barret (2000), em uma organizao, os valores dizem e os comportamentos
fazem. Os valores so uma declarao aberta do comportamento esperado de todos na
organizao, incluindo os lderes. Muitas empresas familiares brasileiras atribuem seu sucesso
prtica de princpios fundamentais como, trabalhar com recursos prprios, cuidar da
sucesso de forma profissional, seriedade ao fazer negcios, persistncia, etc. Outras tm ido
mais alm, identificando os valores familiares que sustentaram sua longevidade, como se
fossem marcas transmitidas ao longo de geraes, balizando o seu comportamento e
transmitindo os segredos do sucesso, tais como, audcia, austeridade, honestidade, disposio
ao risco, disciplina, etc. Estes valores se consolidam na medida em que sua prtica alcana
sucesso, em uma seqncia de geraes. A negligncia na identificao destes valores pode
representar a falta de um importante elo de ligao entre as geraes, gerando falta de
compromisso quanto aos valores que nortearam a base do sucesso da empresa, o que expe os
mais novos, mais facilmente, s sedues do poder e status econmico. Nestes casos,
importante que as novas geraes liderem as investigaes sobre os valores do fundador
atravs de sua histria pessoal, desafios, grandes conquistas e at sobre o papel de sua esposa
que, nos bastidores, tem grande influncia sobre os valores adotados, na maioria das empresas
(Garcia 2001). Segundo Schein (2001), um dos valores que normalmente possuem os

3
NEVES, Jos Gonalves das. Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos. Lisboa: RH,
2000.
28
fundadores e suas famlias fundadoras, um alto nvel de determinao, pois possuem fortes
pressupostos sobre a natureza do mundo e o papel que a organizao desenvolve nesse
contexto.

Para Boog et al. (2002), os valores so julgamentos a respeito dos comportamentos
desejveis e indesejveis num determinado ambiente - a partir da forma de agir das pessoas
que compem o grupo - e norteiam a maioria das respostas s decises, formando a base dos
cdigos de tica no ambiente. A partir de ento, os laos que os indivduos desenvolvem com
as empresas so cheios de afetos e, portanto, tambm de natureza psicolgica. Dentro deste
contexto, para explicar a influncia das organizaes no processo de identificao das
pessoas, podem ser consideradas as seguintes hipteses (Freitas, 2002):

Crise no processo de identificao dos indivduos: as mudanas e a crise de identidade
na sociedade contempornea, como descritas no item anterior, so fatores-chave na
legitimao da organizao moderna, como ator social central para a identificao dos
indivduos. Isso a faz surgir como um lugar frtil para a realizao de desejos e
projetos, facilitando assim, a homogeneizao entre os seus valores e os do indivduo;
O imaginrio como gerador de valores: nesta hiptese a cultura organizacional
desenvolvida nas grandes empresas o veculo imaginrio que as legitima como a
principal fonte fornecedora de identidade para os indivduos que nela trabalham. O
imaginrio o fio condutor que permeia todas as relaes e faz a ponte entre o
indivduo, a sociedade e suas instituies. Desta forma, as significaes imaginrias
sociais exercem trs funes:
- Estruturam as representaes do mundo em geral.
- Direcionam a ao, impondo o que se deve fazer e o que no se deve.
- Estabelecem os tipos de afetos e emoes caractersticos de uma sociedade.

As empresas respondem s mudanas no ambiente, inclusive de maneira simblica,
mais rapidamente do que a sociedade em geral, o que lhes confere grande influncia sobre ele,
atravs de sua cultura organizacional e da veiculao de todo este imaginrio, j que so
espaos onde se controla e direciona a ao. Nas grandes empresas, esses aspectos so mais
visveis porque permeiam diferentes nveis hierrquicos, categorias e regies geogrficas,
numa tentativa de homogeneizar as maneiras de pensar e agir e de captar os inconscientes dos
indivduos para incutir amor e lealdade organizao (Freitas, 2002). Assim, os valores
29
desempenham o seu papel tanto no intuito de atender aos objetivos organizacionais, quanto no
de atender s necessidades dos indivduos. Ainda pode ser observado que os valores
organizacionais contribuem na resoluo de trs questes: a conciliao de interesses
individuais e do grupo; a necessidade da organizao de elaborar uma estrutura que contemple
a definio de papis, normas e regras para relaes e organizao do trabalho; e a conciliao
entre os interesses da organizao e os do meio social e natural (Tomayo & Gondim, 1996).

Verifica-se ento, que os valores da empresa integram, guiam e conduzem diversas
atividades desenvolvidas pelos seus membros, tendo por atributos: ser uma construo
coletiva; ser algo desejvel, acessvel e factvel para um grupo; ser um padro de seleo de
alternativas; possuir carter integrador e orientador. Esses valores acabam por refletir o que
realmente importante e prioritrio para os participantes da organizao, bem como
representam indicadores pelos quais uma pessoa, ou grupo, escolhe ou rejeita objetivos,
solues e procedimentos no mbito organizacional, influenciando, dessa forma, as diretrizes
estratgicas. Ou seja, os valores acabam fornecendo um senso de direo comum a todos e um
guia bsico de comportamento organizacional (Freitas, 1991). Para Kets de Vries (1997), o
que primeira vista pode parecer muito irracional, pode ter uma explicao muito lgica ao se
examinar de perto, pois uma grande parcela de nossos comportamentos so dirigidos por
desejos e fantasias inconscientes.

Todas estas contribuies evidenciam que os valores constituem um dos importantes
instrumentos para a compreenso da cultura organizacional, cultura essa reconhecida
enquanto processo de socializao por meio do sistema de valores. Tais valores so
vivenciados como uma experincia subjetiva compartilhada, gerando nas organizaes a
possibilidade de simbolizao e mediao das necessidades individuais e organizacionais.


2.3 ORGANIZAES MOVIDAS POR VALORES


Para Maslow (1993), parece impossvel ao homem viver sem valores em que se possa
acreditar por serem fatos verdadeiros, muito mais do que apenas desejos ou iluses que
gratificam de alguma forma. Para que as organizaes possam desenvolver uma cultura
voltada para valores, necessrio que o foco se desloque do interesse prprio para o bem
comum, o que envolve transformao pessoal e organizacional. Trs grandes mudanas
30
ocorrem durante esta transformao: a organizao no se volta mais para o lucro com um fim
em si mesmo; o sucesso passa a ser medido em termos de sade fsica, emocional, mental e
espiritual; e o papel dos administradores deixa de ser o de controle, para ser o de transferncia
de poder (Barret, 2000).

Nestas empresas, o lucro continua sendo fundamental; porm, analisado dentro de
limites ticos, a fim de se saber o que a empresa far ou no para obt-lo. Os valores so
escolhidos com cuidado para que apiem a misso e viso. Na realidade, todas as empresas
so movidas por valores, mas nem sempre eles so expressos claramente. importante que os
valores estejam claros, para que a empresa no fique a merc da personalidade do lder que
estiver a sua frente em determinado momento e, para que guiem as decises, construindo uma
cultura coesa e equilibrada entre as necessidades de crescimento da organizao, realizao
pessoal dos funcionrios e sustentabilidade da sociedade. Poucas empresas tm esta cultura
porque ou no tm viso, misso e valores definidos; ou porque estes no foram
compartilhados com os empregados; ou foram compartilhados, mas no adotados por eles,
pois no tiveram oportunidade de participar do processo; ou foram at adotados por eles, mas
no foram integrados aos procedimentos e sistemas de recursos humanos da organizao,
como a avaliao de desempenho, por exemplo (Barret, 2000).

Segundo Barret (2000), o principal propsito da viso descrever como uma
organizao encontra realizao, ou seja, descreve o fim. Quanto misso, um de seus
principais objetivos afirmar o negcio essencial da companhia, ou seja, os meios. Para
ele, os valores dizem o que as pessoas devem fazer, incluindo os lderes, criando um cdigo
de comportamento que constri uma cultura coesa que apia a viso. So principalmente
dirigidos aos colaboradores que, quando vivem de acordo com estes valores, so capazes de
gerar a confiana mtua, por verem que h coerncia entre discurso e ao. Esta confiana,
advinda dos valores compartilhados, cria uma comunidade que se caracteriza por amizades
reais e habilidade de buscar objetivos comuns. Porm, isto s acontecer quando houver um
alinhamento entre valores e comportamentos em todos os nveis da organizao,
principalmente com relao aos lderes.

Quando a empresa se preocupa com o bem coletivo, d ateno aos valores espirituais,
como confiana e solidariedade, e se reconhece como uma entidade viva que precisa
equilibrar as suas necessidades fsicas, emocionais, mentais e espirituais, para ter sade. O
31
bem-estar fsico est relacionado aos indicadores financeiros, que so essenciais, mas no
podem ser os nicos, pois refletem o passado, nada dizendo sobre o sucesso futuro. O bem
estar emocional refere-se ao grau de satisfao com ela mesma e a qualidade de seus
relacionamentos, ou seja, amizade, empatia, justia, reconhecimento, etc. O bem-estar mental
est ligado a abertura ao feedback, que quando externo, contribui para a melhoria de produtos
e, quando interno, promove aprendizado, incentivando a criatividade. O bem-estar espiritual
determinado por associaes como, o grau de cooperao, parcerias estratgicas, sinergia,
responsabilidade social, etc (Barret, 2000).


Quando os empregados tm uma identidade comum, eles se empenham para
alcanar uma viso comum e partilhar os mesmos valores, trabalham juntos
pelo bem comum. Participam do aprendizado coletivo e desenvolvem um
forte senso de lealdade companhia.
4



Empresas vivas procuram fazer com que o empregado se realize no trabalho, fazendo
a diferena, se sentindo til comunidade, trazendo a verdadeira motivao emocional e
espiritual, que aumentam a produtividade. As empresas tm dificuldade de evoluir para o
modelo da organizao como entidade viva, pois elas operam a partir do modelo mental da
organizao como uma mquina ou uma mquina com crebro, buscando apenas
satisfazer as necessidades fsicas e emocionais Algumas at chegam a buscar as mentais, mas
apenas voltadas ao aprendizado para as atividades na empresa, e no para o crescimento
interior, visando ao bem comum. Em organizaes movidas por valores, os empregados
devem ser treinados a sentirem-se como donos do negcio, atravs de informaes claras
sobre metas, objetivos da empresa e indicadores de desempenho no apenas financeiros, para
que saibam como podem contribuir para o sucesso da empresa. Este tipo de administrao
tambm ajuda na criao do sentido de comunidade, sendo o papel da liderana essencial no
desenvolvimento de valores que sustentem este modelo (Barret, 2000).

Para Boog et al. (2002), as organizaes que se preocupam em servir aos outros, no
sentido de contribuir para o equilbrio do todo (relao, trabalho, amizade, natureza), abrindo
mo dos prprios mtodos e verdades, em prol do bem comum, criam o autntico esprito de
equipe e trazem o real comprometimento das pessoas. Porm, esta atitude deve comear pela
liderana para que tenha credibilidade, de forma que se pergunte o que eu posso fazer por

4
BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. So Paulo: Cultrix, 2000.
32
voc? e no, o que voc pode fazer por mim ou o que eu posso fazer por mim?. Segundo o
autor, o primeiro passo para haver motivao em servir ao outro : abrir o corao. Em
seguida, a pergunta passar a ser: o que ns podemos fazer pelos outros?, saindo ento dos
muros da empresa e pensando-se na comunidade, meio ambiente, etc. A partir deste tipo de
atitude, o autor relata que as pessoas naturalmente, sem necessidade de serem controladas,
tm atitudes positivas como, compartilhar equipamentos; utiliz-los com cuidado; e
aproveitamento racional da matria prima, pois tm conscincia de desperdcio e pensam
antes de fazer suas atividades j que sabem que trabalham para algum que vai precisar de
seus servios (o cliente). Estes so ento, alguns exemplos dos muitos benefcios que obtm
as empresas que se preocupam em cultivar o bem estar de seus colaboradores em todas as
suas necessidades.


2.4 A IMPORTNCIA DO ALINHAMENTO ENTRE VALORES PESSOAIS E
ORGANIZACIONAIS


Os valores legitimam a existncia da empresa seu modo de organizao e
funcionamento, incluindo padres de conduo dos negcios num contexto social mais amplo.
Como conseqncia, valores podem legitimar alternativas estratgicas como desejveis e
aceitveis de acordo com o contexto organizacional, exercendo assim, um papel central na
formulao e implantao da estratgia, ao indicar que o comportamento de um indivduo ou
grupo provido de critrios utilizados para escolher seus objetivos, bem como, os meios para
atingi-los (Tamayo & Gondim, 1996). Neste sentido, Pant e Lachman (1998), sugerem que
valores organizacionais influenciam o desempenho das organizaes e que, de acordo com a
congruncia entre os valores organizacionais e a estratgia adotada, os valores atuam como
restringentes ou impulsionadores deste desempenho. Segundo Schein (2001), se os valores da
organizao forem compatveis com os pressupostos implcitos, a sua articulao com a
filosofia de operao da empresa pode ser til para a unio do grupo, servindo de fora e
identidade em torno da misso principal.

Para Beyer & Trice (1986), os valores implcitos na tomada de deciso organizacional
no incluem somente os valores pessoais dos dirigentes responsveis pela tomada de deciso,
mas tambm outros valores aos quais a organizao sente-se pressionada a responder. Desta
forma, o autor enfatiza a influncia dos valores existentes no interior da organizao, bem
como, dos valores pertencentes ao contexto externo, sobre a tomada de deciso
33
organizacional. Por outro lado, as decises individuais e as tomadas por governos e
organizaes tm impactos na humanidade e no meio ambiente. Por isso, no se deve ter
medo de levar valores pessoais para o trabalho, nem de transformar os valores empresariais.
Cada vez mais as empresas devero lutar para satisfazer todas as dimenses de necessidades
dos colaboradores, permitindo que eles levem seus valores ao trabalho e encorajando-os a se
desenvolverem ao mximo, pois na medida em que se sentem satisfeitas e vem seu trabalho
como significativo, as pessoas so mais criativas e produtivas. Para que as pessoas possam ir
alm do dia a dia, o corao e a alma devem estar no que fazem (Barret, 2000).

Segundo Barret (2000), indivduos tm personalidades e grupos de indivduos tm
culturas, distinguindo-se as diferentes personalidades e culturas atravs de seus valores,
crenas e comportamentos. De acordo com o autor, h muitas evidncias que sugerem h uma
forte ligao entre alinhamento de valores, efetividade organizacional e sucesso financeiro.
Por ser essencial ento, importante compreender quais valores uma organizao possui e
como foram criados, a fim de se conhecer as aes necessrias ao alinhamento, pois quando
no h ligao entre a misso pessoal de um empregado e a viso ou misso da organizao, a
motivao pessoal no acontece e ele no se realiza naquela organizao. importante que
haja alinhamento entre estes itens, a fim de que se atinja altos nveis de criatividade e
produtividade, tornando a atitude em relao ao trabalho uma misso, uma vantagem
competitiva. Esta atitude quanto ao trabalho pode ser v-lo como: apenas um emprego,
relacionado segurana em curto prazo e necessidades fsicas e emocionais; uma carreira,
referindo-se segurana em longo prazo e necessidades fsicas, emocionais e mentais; ou uma
misso, que eterna, est ligada a paixo e traz significado e realizao espiritual. Para que as
pessoas liberem a criatividade, as empresas devem buscar pessoas com a mentalidade de
misso, sendo necessrio que a organizao:

Possua forte cultura com valores corporativos alinhados com o dos empregados;
Estimule as pessoas a encontrarem o trabalho que seja sua paixo, unindo a misso da
empresa do empregado;
Crie uma cultura que permita as pessoas realizarem todos os seus nveis de
necessidades;
Proporcione treinamento para apoiar os empregados em sua busca por realizao.

34
O alinhamento de valores acontece ento, quando os valores e comportamentos da
organizao ressoam nos valores dos empregados. Quando isso no acontece, surgem os
conflitos. Para que haja, por exemplo, o alinhamento entre misso pessoal e da empresa, no
suficiente compartilhar a misso e viso da empresa com os empregados, mas sim, dar
oportunidade dentro desta viso, para que as pessoas encontrem um trabalho que corresponda
sua prpria misso, a fim de que faam a diferena com ele e sintam o significado disso. As
organizaes que desenvolvem o capital humano, conseguindo o alinhamento entre valores
pessoais e corporativos, o fazem atravs da criao da cultura da confiana, do significado, da
comunidade, e do domnio, descritas a seguir (Barret, 2000):

A cultura da confiana: mesmo em culturas com pouco envolvimento, as pessoas
tendem a confiar mais umas nas outras, do que em pessoas que venham de culturas
diferentes. Quando os valores so compartilhados, as pessoas confiam e se entregam
mais, pois se sentem seguras, j que se preocupam com as mesmas coisas. Se as
organizaes ficam focadas no interesse prprio, as pessoas tm medo de expressar
seus prprios valores e acabam vivendo em uma tenso entre fazer o que realmente
gostariam, atendendo s necessidades da alma (verdade, integridade), ou o que
importante para manter a segurana e a auto-estima, atendendo s necessidades do
ego. Este conflito afeta as pessoas emocional ou fisicamente e traz frustrao, raiva, e
at depresso, quando a situao acontece por um longo perodo de tempo. A
identidade das pessoas est no centro da questo, pois quando nos identificamos com
alguma coisa, nos importamos com esta coisa. Quando trabalhamos em uma
organizao que no vive de acordo com nossos valores, temos dificuldade em nos
identificar com ela e no conseguimos ento, nos preocupar com ela; ocorrendo o
mesmo com a organizao, em relao a estas pessoas. Quanto menos confiana
existe, menor a abertura, maior a necessidade de regras, limites de defesa e
isolamento, nocivos produtividade, criatividade e ao processo de identificao. Para
que a confiana se desenvolva, os valores e responsabilidade compartilhados devem
ser baseados em cooperao, trabalho em equipe e amizade. Quando uma comunidade
com alto nvel de confiana ameaada, a equipe se mobiliza junto; quando este nvel
baixo, todos cuidam apenas de si mesmos; o que torna a confiana, um fator de
competitividade.
A cultura do significado: o significado no trabalho encontrado quando se pode
expressar suas paixes e fazer o que gosta. Quando isto no acontece, precisa-se de
35
motivao atravs de recompensas externas, conseguidas a partir de um certo
desempenho, o que destri o contexto para a motivao interior. No muito fcil
reconhecer os propsitos da alma, pois isto pode gerar uma grande mudana na
carreira da pessoa, caso descubra que o que est fazendo no est em consonncia com
eles. Em compensao, viver de acordo com estes propsitos, traz muito significado e
faz do trabalho uma misso, incitando a motivao e comprometimento, fazendo com
que todas as circunstncias sejam vistas como desafios superveis.
A cultura da comunidade: desenvolver esta cultura significa criar condies para a
sociabilidade e solidariedade, atravs de relacionamentos confiveis e unidade em
torno de um mesmo objetivo, esquecendo-se de diferenas e eliminando-se as
barreiras. Ashkenas et al. (2002), cita que estas barreiras podem ser verticais
(hierarquia); horizontais (funes, unidades de produo); externas (fornecedores,
clientes, etc); ou geogrficas (operaes em diferentes mercados). Quando h menos
barreiras verticais, a competncia mais importante que a posio; quando as
horizontais so menores, h menor ateno aos interesses e processos internos e maior
ateno s necessidades dos clientes. Com menores barreiras externas, os clientes e
fornecedores podem contribuir melhor com a eficincia e produtos, pois menos
esforo gasto com manipulaes e desgastes. Quando estas barreiras so
impenetrveis, acontece atraso na resposta e falta de flexibilidade e inovao, gerando
separaes em funo de identidades culturalmente reforadas ns e eles. A
participao ativa de todos os interessados a chave para criar um ambiente de
comunidade, o que exige transparncia e comprometimento de todos com o modelo, a
fim de que haja realmente a transio de uma estrutura autocrtica para uma que
flexibilize o poder. Para Maister (2001), uma comunidade ter um senso real de
estarmos juntos nisso. Isto no acontece por acaso. Os lderes devem estar muito
envolvidos em criar este sentimento de responsabilidade e suporte mtuos para
enfrentar os desafios.
A cultura do domnio: As comunidades organizacionais se desenvolvem bem,
quando h dois tipos de domnio, o psicolgico e o financeiro, alm da transparncia
nas aes. O domnio psicolgico ocorre atravs da participao; o financeiro, com os
programas de distribuio de aes; e a transparncia, a partir da administrao aberta.
A participao na administrao cuida da necessidade mental do empregado de se
desenvolver e da espiritual de ser til; a participao acionria, por exemplo, satisfaz a
necessidade de segurana, mas caso seja implantada sem a sua prpria participao no
36
processo, as pessoas ficam pouco envolvidas, pois no sentem que tm muito controle
sobre a empresa (Barret, 2000).

Segundo Cameron & Quinn (1999), quando os planos de desenvolvimento pessoal dos
lderes esto alinhados com as necessidades de desenvolvimento da cultura organizacional, a
mudana cultural muito facilitada, ocorre na direo desejada e os membros dos times do
suporte a seus esforos de mudana, inclusive, sugerindo melhorias para a sua performance.
Para Maister (2001), quando se tem os clientes corretos, as pessoas corretas com as atitudes
corretas e os sistemas corretos, o dinheiro vem junto. De acordo com Smith (2003), quer se
tenha conscincia ou no, h valores interiores que influenciam fortemente o modo como se
vive. H tambm uma inclinao natural para se praticar aes que estejam em linha com
estes valores governantes que, caso sejam identificados e esclarecidos, podem dar acesso a um
grande poder de aumento da eficcia pessoal.

Diante de todos estes benefcios de um alinhamento entre os valores pessoais e os da
organizao, acredita-se que este processo de grande importncia estratgica j que traz
maior criatividade e produtividade, em termos organizacionais, ao mesmo tempo que estimula
a sensao de paz, bem estar e utilidade aos demais, em termos pessoais. Quando as
organizaes desenvolvem o capital humano ajudando as pessoas a encontrarem realizao
pessoal, os colaboradores so motivados pelo trabalho, pois isso d significado vida deles, a
partir da percepo que seus esforos fazem diferena para os outros, beneficiando ento, a
ambos os lados (Barret, 2000). Segundo Boog et al. (2002), o propsito de vida de uma
pessoa de elevada conscincia de valores, tem sempre a ver com a realizao de benefcios
coletivos com o seu trabalho.


2.5 A LIDERANA BASEADA EM VALORES


De acordo com Barret (2000), para que os lderes atuais tenham sucesso, precisam ser
capazes de transformar radicalmente os valores corporativos, comeando pelo seu prprio
exemplo, focalizando mais o bem comum do que interesses pessoais, de forma que os
empregados alcancem altos nveis de criatividade e produtividade a partir da realizao
pessoal no trabalho. Em funo desta definio, aquelas pessoas cujas aes so dirigidas
pelo medo do ego, que atuam com valores que agradam aos outros, apenas para ter
reconhecimento e respeito, no so lderes, e sim, administradores. Segundo Barret (2000),
37
quando o que as pessoas falam e o que fazem inconsistente, no podem ser chamados de
lderes. Fazer da sua vida uma mensagem, demonstra um sentimento de misso, onde no se
tem nada a esconder. Quando os seus valores esto em sintonia com o bem comum, no h
medo e suas atitudes desarmadas lhes do poder. O lder tradicional deve, ento, aprender a
reinventar-se; e para tanto, precisa de quatro caractersticas bsicas:

Ser autntico, ou seja, ser a mesma pessoa no ambiente profissional e familiar, trazer
seus valores para o trabalho, a fim de desenvolver a confiana;
Interessar-se pelo desenvolvimento de sua equipe, pois este fator proporcional ao
atendimento dos interesses em longo prazo da empresa;
Eliminar as barreiras dos caminhos, para que as equipes sejam bastante produtivas;
Mudar seu papel de controle para o de desenvolver motivao e compromisso.

Neste ponto, importante a distino feita por Kotter (2000) entre lideres e gerentes.
Em sua opinio, a diferena entre gerentes e lderes no acontece devido a algum trao
extico de personalidade, nem to pouco um melhor que o outro, mas sim, se
complementam, devem ser valorizados e integrados, pois ambos tem papis importantes e no
possvel uma mesma pessoa liderar e gerenciar. Para o autor, gerenciar lidar com a
complexidade, introduzindo ordem e consistncia em questes bsicas da organizao. Os
gerentes organizam para que os planos sejam implantados de forma mais eficiente. Liderar
lidar com a mudana, elaborar uma viso, pensar estrategicamente e correr riscos. Liderana
est ligada ao alinhamento, que em seu modo de ver, mais um desafio de comunicao
intensa com todos, do que de projeto. Todos aqueles que podem ajudar na misso da
organizao, devem ser contatados diretamente. Segundo ao autor, o alinhamento d aos
colaboradores uma autonomia impar, j que atribui poder a eles para deflagrar aes, desde
que estejam de acordo com os objetivos e viso da organizao, diminuindo assim, a
probabilidade de que outras pessoas possam impedi-los com argumentos pessoais contrrios.
Muitas pessoas em nvel de superviso, impedem a iniciativa de seus subordinados pelos
medos do ego e continuam com um discurso politicamente correto. Para o autor, quando o
alinhamento feito de forma intensa, por lderes ntegros, confiveis e com consistncia entre
palavras e atos, muito provvel que isto no mais acontea.

38
Para Kets de Vries (1997), os gerentes parecem estar mais ligados ao estilo do que
substncia, e o processo parece ser mais importante do que a realidade, citando ainda,
algumas outras diferenciaes entre eles. Os lderes esto mais interessados no futuro, no
longo prazo, tm vises influenciadas por seu teatro interior, inspiram e tocam os demais,
perguntam por qu, esto preocupados com filosofia, misso e valores, delegam, recorrem
intuio e vo alm dos interesses puramente corporativos. Os gerentes esto preocupados
com o presente, estabilidade, curto prazo, autoridade hierrquica, perguntam o como, vem
as tticas e estruturas, complicam mais, recorrem lgica e pensam unicamente nos interesses
corporativos. O autor cita que os lderes fazem a coisa certa e os gerentes fazem certo as
coisas.

Maister (2001), verificou em sua pesquisa em 139 escritrios, de 29 empresas em 15
pases e linhas de negcios diferentes, que as empresas mais lucrativas so aquelas em que a
administrao opera de acordo com a filosofia geral e valores da organizao, os lderes agem
em interesse do grupo, o potencial das pessoas totalmente realizado, h respeito e confiana
entre lderes e colaboradores e um alto grau de lealdade e comprometimento. Segundo o
autor, isto no fcil de atingir e requer coragem, habilidade de enfrentar situaes difceis e
de assumir uma perspectiva de longo prazo, apesar das presses por resultados de curto prazo,
alm de interesse por desenvolver equipes e relacionamentos com clientes, etc. Para que os
lderes faam o que pregam, importante que a empresa tenha sistemas que assegurem isso,
como por exemplo, avaliaes ligadas aos seus valores. O autor relata que sua gerente de
negcios, aps 30 anos de carreira, fez uma lista dos pontos mais especiais que observou nas
empresas, sem ordem especfica. Alguns itens foram: no ter medo de viver seus valores e de
sacrificar o curto prazo pelo longo prazo, ter um ambiente alegre e colaboradores felizes, nada
de ditadura ou desrespeito, criar intimidade e cumprir promessas. Para tanto, os lderes devem
ter caractersticas como, ser bons comunicadores, bons ouvintes, ser um motivo para que os
talentos fiquem, acessveis, um modelo, dar crdito s pessoas, ser entusiasmados, honrados,
genunos, etc. A grande diferena que Maister (2001) encontrou em sua pesquisa, entre as
empresas mdias e as excelentes, que as pessoas vivem o que pregam no apenas porque h
sistemas que assegurem isso, mas por causa da fora das crenas do lderes que gerenciam
estas empresas.

Segundo John Gardener (apud Barret, 2000), os lderes pensam em longo prazo, vem
o todo e suas relaes, tm grande capacidade de influenciar as pessoas e encoraj-las a
39
alcanar seus sonhos, enfatizam a viso e valores; e pensam constantemente em renovaes.
Para o autor, a nica forma de utilizar o capital intelectual dos colaboradores ter um quadro
de lderes que demonstrem inteligncia emocional. Para Ulrich et al. (2000), os lderes que
obtm resultados para a organizao, se asseguram de que o conjunto produz mais do que as
partes individuais; (...) de que a organizao opera com uma cultura interna, compartilhada
entre todos os empregados, sobre como executar o trabalho (...).

De acordo com Kets de Vries (1997), os executivos tm enorme influncia nas
organizaes e o caminho para o entendimento da dinmica da organizao, geralmente
depende da compreenso de seu teatro interior, ou seja, os padres de conduta que orientam
seus comportamentos. Isto importante para que se aprenda a sair de um crculo vicioso, onde
determinados padres no funcionam mais. Segundo o autor, outro fator importante o
equilbrio nos executivos, entre razo e emoo, j que somente anlises racionais tornam-se
estreis. necessrio tambm considerar emoes nas relaes interpessoais no trabalho,
como fontes extras de informao. Em funo destes e de todos os outros motivos expostos no
subitem, verifica-se assim, o tamanho da importncia da liderana em termos de formao e
manuteno de valores nas organizaes.

No prximo captulo, ser abordado como os valores esto inseridos na cultura
organizacional, a partir do ponto de vista de autores diversos.









3 CULTURA ORGANIZACIONAL



Cultura organizacional entendida como um
conjunto de percepes, atitudes, valores e
comportamentos que so sintetizados numa ideologia
organizacional, em conhecimentos especficos e em
comportamentos coletivos predominantes.
1



3.1 INTRODUO


O presente captulo tem por objetivo, dissertar sobre a cultura organizacional, suas
principais conceituaes, componentes, tipos e metodologias para avaliao, a partir das
perspectivas de diferentes autores.

Em parte, a cultura organizacional tem sido muito estudada, segundo Cameron &
Quinn (1999), devido ao fato de haver um crescente aumento da turbulncia e complexidade
dos ambientes externos s organizaes, sendo a cultura vista como uma cola que cria
estabilidade e mantm a organizao unida em torno de valores consensados pelo hbito, ao
mesmo tempo em que oferece princpios a serem seguidos quando for necessrio desenvolver
estratgias para novas circunstncias. Sendo assim, se faz necessrio compreender o tema sob
diversos ngulos, com o objetivo de melhor apoiar o desenvolvimento organizacional.


3.2 CONCEITUANDO E ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL


Existe bastante literatura sobre cultura organizacional, o que trouxe importantes
contribuies para o tema. Porm, por possuir diferentes origens, o seu estudo apresenta
diferentes conceitos e posicionamentos, pelos diversos pesquisadores. possvel encontrar

1
RODRIGUEZ, Martius V. Rodriguez y. Gesto Empresarial: organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002.
41
trabalhos em que a cultura estudada como uma varivel que atende ao pragmatismo
gerencial, at estudos mais analticos em que as vises de cultura contribuem nas
interpretaes do processo de construo e reconstruo da realidade organizacional
(Sackmann, 1992). No caso da abordagem da cultura organizacional como varivel, a nfase
dos estudos recai principalmente na possibilidade de gerenciamento de tal fenmeno, ou seja,
o objetivo fundamental consiste em obter padres elevados de eficincia organizacional por
meio do desenvolvimento de culturas fortes e integradas (Schein, 1992).

Segundo Cameron & Quinn (1999), o conceito de cultura organizacional, que para eles
, como as coisas so feitas por aqui, emergiu inicialmente de duas razes: a antropolgica,
onde as organizaes so culturas; e a sociolgica, onde as organizaes tm cultura.
Dentro de cada uma destas razes, h duas formas de se abordar a cultura. A primeira a
funcional, onde a cultura emerge do comportamento coletivo, e a segunda a semitica, onde
a cultura reside nas interpretaes e cognies individuais. As diferenas principais,
resumidas na tabela 1, esto no fato de, em uma, a cultura ser definida como metfora para
descrever o qu as organizaes so, e na outra, um atributo possudo pelas organizaes.

Tabela 1 As duas principais razes da cultura organizacional
RAIZ ANTROPOLGICA RAIZ SOCIOLGICA
Foco Comportamento coletivo Comportamento coletivo
Investigador Diagnosticador, fica neutro. Diagnosticador, fica
neutro.
Observao Fatores objetivos Fatores objetivos
Varivel Dependente (compreende a
cultura por ela mesma)
Independente (cultura
prediz os demais
resultados)
ABORDAGEM
FUNCIONAL
Paradigma conceitual Organizaes so culturas Organizaes tm culturas
Foco Cognies individuais Cognies individuais
Investigador Nativos, no ficam neutros Nativos, no ficam neutros
Observao Imerso participante Imerso participante,
Varivel Dependente (compreende a
cultura por ela mesma)
Independente (cultura
prediz os demais
resultados)
ABORDAGEM
SEMITICA
Paradigma conceitual Organizaes so culturas Organizaes tm culturas
Fonte: Kim Cameron & Robert Quinn, 1999.

A cultura organizacional composta de vrios elementos, entre os quais se destacam
os valores e as crenas. Os valores, componentes-chave da cultura organizacional, podem ser
considerados como a essncia que orienta a vida da organizao. A cultura o principal meio
de construo, suporte e veiculao do imaginrio desenvolvido pelas empresas, sendo ento,
42
um instrumento de poder e um conjunto de representaes que se estabelecem nas relaes
dirias e que se expressam em termos de valores, normas e significados visando a uma
direo, tornando-a fonte de identidade e reconhecimento. Atravs dela, se define qual a
maneira correta de pensar, as condutas, realizao pessoal, etc (Freitas, 2002).

Por ser a principal fonte de identidade organizacional, a cultura agarrada com toda a
fora. um poderoso, muitas vezes ignorado, conjunto de foras latentes que determinam o
comportamento, tanto individual como coletivo. Para Fleury e Fleury (1995), cultura
organizacional um conjunto de valores, (...), que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de
comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao. A
cultura existe no nvel da organizao como um todo ou de um pequeno grupo, quando h
bastante histria compartilhada, experincias e conhecimentos comuns. Para Schein (2001),
este aspecto da cultura importante porque as crenas, valores e o comportamento dos
indivduos, muitas vezes, so vistos apenas no contexto das identidades culturais dos povos,
quando na verdade, a essncia da cultura organizacional so esses valores, crenas e certezas
aprendidos em conjunto, e tidos como corretos medida que a organizao continua a ter
sucesso.


A cultura formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a
esses problemas.
2



Outra conceituao vem de Trompennars (1994), para quem a cultura organizacional
a forma que as atitudes so expressas dentro de uma organizao e distinguem-se umas das
outras por meio de solues especficas a determinados problemas. Para o autor, o que
particulariza cada cultura so as crenas, as quais distinguem, elas mesmas, os grupos uns dos
outros. Segundo Hofstede (1998), a cultura organizacional relevante a ponto de estar
inserida nas temticas como controle, estratgia, estrutura; no podendo ser ignorada seja
pelos estudiosos, seja pelas organizaes. Para o autor, a cultura uma idealizao de uma
mentalidade coletiva que distingue os membros de um grupo (...) uns dos outros. Essa

2
SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.
43
abordagem dos aspectos culturais vem assumindo importante papel na teoria e pesquisa
organizacionais, em funo principalmente da necessidade de se entender a influncia de
aspectos subjetivos da vida em sociedade sobre os processos organizacionais e
administrativos.

Existem ainda, muitas outras definies de cultura organizacional. Segundo Neves
(2000), isto reflete as influncias das diversas cincias como a Antropologia, Psicologia,
Sociologia, Comportamento Organizacional, etc, e demonstra falta de consenso quanto s
metodologias de abordagem, assemelhando-se metfora do elefante e do cego, onde cada
um sentiu apenas parte do animal, percebendo-o ento, de modo incompleto. O autor possui
uma conceituao prpria, conforme disposta abaixo.


A cultura vista, quer como sistema de padres cognitivos aprendidos que
auxiliam as pessoas nos processos de perceber, sentir e atuar e, como tal,
encontra-se localizada na mente das pessoas, quer como um sistema
partilhado de smbolos e de significados, patente nos pensamentos e nos
significados partilhados pelas pessoas de uma sociedade.
3



As definies de cultura organizacional surgiram na dcada de 60, com os conceitos
de Desenvolvimento Organizacional (DO) que buscavam construir ou mudar organizaes
baseados na modificao das relaes internas e implantao de valores compartilhados, no
sentido moral e tico, o que estimularia o compromisso dos funcionrios com a organizao,
substituindo a submisso e os controles burocrticos. Este conceito de cultura no est
relacionado antropologia e diferente do atual, onde a cultura usada como vantagem
competitiva (Barbosa, 2001). As iniciativas de DO no se concretizaram plenamente e, hoje,
verifica-se que o destaque do tema da cultura est ligado a grandes transformaes mundiais
no mbito externo das organizaes, com o desenvolvimento do ps-modernismo, onde a
cultura se instala no centro da sociedade, sendo ento, determinante para tudo. Este fenmeno
de estabelecimento de inmeras interpretaes entre o simblico e a sociedade, chamado por
Barbosa (2001) de culturalizao da realidade, trouxe novamente a questo da cultura s
organizaes.


3
NEVES, Jos Gonalves. Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos. Lisboa: Editora
RH, 2000.
44
A dimenso cultural entra assim, nas organizaes, atravs da diferena trazida pela
globalizao e utilizada como vantagem competitiva, para trazer inovao. O
desenvolvimento do Japo aps a II Guerra, apesar de todos os prognsticos negativos,
influencia o destaque da dimenso cultural, j que o centro da discusso sempre a
responsabilidade ou no da cultura japonesa, por seu sucesso. Este fato, estimulou o ocidente
a fazer exerccios comparativos para entender as diferenas e se convencer da importncia da
dimenso cultural nas organizaes, dando incio a estudos para transformar conhecimento
antropolgico em tecnologia gerencial. Os programas da qualidade mostram a importncia da
cultura para as empresas, pois os valores relacionados a eles como normatizao, cooperao,
etc, esto ligados cultura japonesa e, por isto, deram certo no Japo. Portanto, para que
programas organizacionais dem certo, deve ser verificado se seus valores so parte do
cotidiano, mostrando que a anlise da cultura com seus valores inerentes, essencial para as
decises (Barbosa, 2001).

De acordo com Neves (2000), o estudo da cultura organizacional passa a ganhar mais
nfase, principalmente, na dcada de 80, quando foi concebida como um ponto chave para a
anlise das empresas, devido ao ambiente turbulento vivido nas organizaes americanas em
funo da dificuldade em competir com outros pases; ao fracasso dos modelos tericos
racionalistas para explicar o funcionamento das organizaes e; s metodologias
essencialmente quantitativas, simplistas demais e com pouca validade. Nesses ltimos anos, a
cultura organizacional tem se tornado um dos temas mais discutidos na rea da administrao.

A cultura atua sobre processos psquicos inconscientes e o imaginrio pertence ao
inconsciente. Considerando que a organizao pretende ser uma parte boa das pessoas, que os
indivduos submetem-se a elas, pois fornecem um sistema de crenas e valores que
respondem s suas necessidades, e ainda, considerando a fragilidade atual das referncias
sociais para o processo de identificao, interessante uma anlise da cultura organizacional a
partir dos processos psquicos inconscientes. As pessoas lutam por reconhecimento e isto est
relacionado ao seu ideal de ego, aquilo que queremos ser, e a empresa oferece a
oportunidade de se resgatar o sentimento de grandeza que, um dia, o indivduo experimentou
com a me. Utilizando-se desta abertura, e do enfraquecimento de vnculos sociais diversos,
as empresas apresentam-se como o local onde os projetos podem realizar-se, trazendo
identidade, significaes e construindo sua representao coletiva. A seguir, so descritos os
45
comportamentos coletivos construdos pelas empresas, a partir dos temas chave trabalhados
por elas, e que facilitam esta identificao, quais sejam (Freitas, 2002):

A empresa-cidad: a postura das empresas criticada ao utilizar um discurso de
cidadania, que implica em abrir mo de interesses particulares em nome do bem
comum, j que sua finalidade bsica ter lucro, podendo inclusive tomar decises
contra os cidados quando o critrio for econmico. Na verdade, as empresas tm
diversos retornos ao investir em projetos sociais e ambientais, alm de formar o
homem com os valores que precisam, atravs do processo de identificao.
Culto da excelncia: a excelncia tornou-se um valor em si, quebrando valores
coletivos, trazendo maior individualismo, fazendo com que o ideal de ego, nunca seja
satisfeito. A carreira e o status do sentido vida do indivduo, que alimenta sua
identidade atravs da organizao, na medida em que esta identificao se desloca do
social para o organizacional.
Lugar da juventude eterna: Como as organizaes esto sempre adotando novos
processos, a idade sinal de sucesso e dinamismo, criando nas pessoas a necessidade
de flexibilidade, busca de inovao, agilidade e vigor, a fim de que se mantenham
competitivas. A autora relata que esta flexibilidade, se excessiva, pode ser inclusive
ruim para a empresa, por no construir algo durvel.
As restauradoras da tica e da moralidade: Em funo de todo o ambiente
competitivo que se instalou, algumas regras nocivas s prprias empresas se
estabeleceram, forando a um resgate de valores ticos e morais, como confiana nos
colegas e qualidade nos relacionamentos, para que haja resultados mais duradouros.
A comunidade: As empresas tendem a se transformar em uma grande comunidade,
criando espaos para convivncia social, inclusive envolvendo as famlias,
mobilizando as energias numa viso atraente da empresa. Com as mudanas na
famlia, captadas pela empresa, este espao est tambm sendo preenchido por ela.

Assim, a cultura organizacional pode ser vista, como uma rede de valores, crenas e
suposies que define o modo pelo qual a empresa conduz seus negcios. um conjunto
complexo de pressupostos, smbolos, artefatos, conhecimentos e normas, freqentemente
personificado em heris e difundido na empresa pelos sistemas de comunicao e pela
utilizao de mitos, histrias, rituais, etc.
46
3.3 FORMAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL


Alguns autores ao abordarem a formao da cultura organizacional, o fazem a partir
da anlise da cultura nacional. Hofstede (1998) demonstra o contedo cultural norte-
americano contido nos pressupostos de vrias teorias de administrao. Os participantes de
cada cultura tm tendncia a julgar seus prprios comportamentos sociais como universais e a
explicar aqueles das outras sociedades ou outros pases atravs de sua prpria matriz cultural.
Hofstede

(1991) encontrou muitas diferenas quanto ao comportamento e atitudes de
executivos e demais colaboradores de diferentes pases, quando fez uma grande pesquisa, com
uma mesma multinacional. O autor refere-se cultura nacional para explicar as diferenas de
valores e atitudes em relao ao trabalho. Kets de Vries (1997), cita que a cultura nacional
um filtro pelo qual enxergamos e interpretamos o mundo ao nosso redor (...) e muitas das
disparidades se originam na variao da percepo bsica dos diferentes graus de controle que
as pessoas acreditam ter sobre seu meio ambiente. Para o autor, estas diferenas provm do
tipo de educao infantil nas diferentes culturas, sendo, por exemplo, uma onde no se tem
muito espao crtico e as crianas se sentem impotentes diante de suas aes, e a outra onde
sempre h explicaes para os comportamentos exigidos, fazendo com que o adulto tenha
diferentes comportamentos quanto segurana, autoridade, poder, etc.

Para Rodrigues e Duarte (1999) a cultura nacional representada pelos traos mais
comuns e gerais que definem a cultura local do pas estrangeiro e que se expressam por
meio de valores e do comportamento de pessoas, ou grupos, em organizaes (...). Essas
mesmas caractersticas culturais so perceptveis tambm nas situaes de trabalho. As
culturas organizacionais esto, ento, arraigadas na cultura do pas onde a empresa opera.
Sendo assim, as certezas mais profundas da cultura nacional refletem-se de alguma forma na
organizao, atravs das certezas e crenas de seus fundadores, lderes e membros, moldando
a sua formao (Schein, 2001). Em sua pesquisa sobre meritocracia, Barbosa (2001) verificou
que diferenas de valores entre as sociedades norte americana, brasileira e japonesa impactam
na forma de administrar as empresas nestes pases e avaliar o desempenho das pessoas.

A sociedade norte-americana foi constituda com base em uma ideologia
meritocrtica, onde a noo de igualdade de oportunidades parte do pressuposto da igualdade
formal de direitos, mas tambm de desigualdades naturais originadas de mecanismos
particulares do indivduo. Ou seja, todos devem ter inicialmente as mesmas chances, que
47
podem ser utilizadas de formas diferentes, em funo de seu talento inato e esforo
pessoal. As variveis histricas e sociais esto em segundo plano e cabe prpria pessoa a
responsabilidade por seus resultados. Sendo assim, a competio vista como positiva, pois
diferencia objetivamente desempenhos, e o self-reliance um valor fundamental, devido
utilizao nica de recursos individuais, para moldar a realidade de acordo com o que se
acredita, o que bastante retratado nas figuras de heris norte americanos. Esta ideologia foi
criada atravs da histria norte americana, quando da conquista de fronteiras, onde havia
igualdade de chances e dificuldades, e as pessoas venciam em funo de suas qualidades. A
avaliao de desempenho nas organizaes levada muito a srio, os sistemas so desenhados
para medir o desempenho nos mnimos detalhes, da forma mais objetiva possvel, e so
diretamente relacionados remunerao. A dignidade est ligada valorizao do trabalho.
Neste contexto, a sociedade composta de ganhadores e perdedores, sendo os primeiros os
que conseguiram o sucesso e os demais os que no conseguiram.

No Brasil, foi identificado que a noo de igualdade vista como um direito, atravs
da legislao, e como a necessidade de ser um fato, verificando-se a ausncia de uma
ideologia meritocrtica na prtica social. Estes direitos sempre foram outorgados pelo
Estado, no se observando um movimento vindo da sociedade em direo ao Estado, com este
intuito. As diferenas entre os talentos individuais devem-se s diferentes posies sociais e
so vistas como herana de variveis histricas e sociais sobre as quais os indivduos tm
pouco ou nenhum controle. Os nossos heris so os fortes e resistentes diante das
circunstncias. Desta forma, avaliar desempenho torna-se difcil, j que no h legitimidade
em um processo onde no h igualdade de oportunidades, em funo da desigualdade inicial
de posio social. Nestas circunstncias, a competio vista como desagregadora, j que
compara desempenhos incomparveis, pois no houve condies iniciais iguais. Espera-se
sempre que os resultados sejam avaliados dentro do contexto que atuamos.

Para Barbosa (2001), no Brasil, desempenho no se avalia, se justifica. Valores
como, relaes sociais e senioridade, so sempre usados para confronto com o de
desempenho, pois dentro desta tica, so os nicos que conseguem se legitimar. Atravs da
anlise da histria dos concursos pblicos no Brasil e da poltica, verifica-se a prtica neptica
e de relaes sociais que norteia nossa sociedade, onde o social maior que o indivduo,
tornando-o submisso a ele, ou seja, o indivduo no molda a realidade. Mesmo em empresas
multinacionais, onde h critrios bem definidos para desempenho, h freqentes insatisfaes
48
que lanam mo do mesmo discurso. Devido s razes da colonizao portuguesa, cuja
aristocracia ligava a dignidade e o status mais ao cio do que ao trabalho, h uma tendncia
para reforar a inutilidade do esforo e a pouca dignidade do trabalho rduo. A histria
brasileira mostra o colonizador portugus como predador, aventureiro, explorando o litoral,
pois trazia riquezas curto prazo, o que influenciou como os brasileiros vem a melhor forma
para enriquecer.

Existe ainda uma tendncia no distino entre o cargo e a pessoa que o ocupa.
Barbosa (2001) destaca outros valores como, a preferncia por uma boa relao no trabalho
em oposio competitividade individual, bem como, por uma gesto participativa. Sabe-se,
no entanto, que o trao mais marcante do estilo brasileiro, o jeitinho que pode ser
entendido como uma forma especial de se resolver problemas ou situaes difceis.
Atravs desse jeitinho o brasileiro acaba encontrando uma soluo criativa para alguma
emergncia, mesmo sob a forma de burlar alguma regra ou norma preestabelecida ou sob a
forma de conciliao, esperteza ou habilidade.

Quanto ao Japo, foi verificado nesta pesquisa que, a igualdade como valor, origina-se
na busca de harmonia social, enquanto uniformidade e conformidade. Esta igualdade acontece
em trs dimenses, quais sejam:

A jurdica: apoiada na Constituio imposta pelos norte-americanos aps a II Guerra,
que na prtica desigual, pois o que norteia as relaes sociais formais e institucionais
a hierarquia da senioridade, sexo e superioridade do grupo em relao ao indivduo.
A econmica: sustentada pelo equilbrio na distribuio de renda, no sistema
educacional universalizante e no sistema tributrio que faz com que a cada trs
geraes, os filhos comecem nas mesmas condies que os pais.
A scio-psicolgica: onde se busca a uniformizao das diferenas individuais dentro
dos grupos, em termos de status e at de emoes, de forma que no se possa perceber
distines.

Dois valores sustentam o igualitarismo japons: a conformidade e o sentimento de
pertencer a um grupo. A identidade do japons est ligada sua vinculao com um
determinado grupo. O coletivismo historicamente explicado pela cultura do arroz e do meio
ambiente, que exigiam preocupao com o outro. A harmonia social neste contexto
49
sustentada pela conformidade, atravs do controle da individualidade, que s pode ser
expressa em espaos que no causem conflitos e visando aos interesses do grupo. Apesar do
grupo ser superior ao indivduo, ele responsvel pelos prprios resultados, em funo de sua
dedicao e persistncia. A competio entrelaada com a cooperao, e mantida sob
controle dentro dos interesses do grupo, sendo vista como positiva, na medida em que mostra
quem supera a adversidade, sem necessariamente transformar o social.

Nas organizaes japonesas os valores bsicos de conformidade e uniformidade so
amplamente utilizados. A tomada de deciso acontece por falta de objeo. O executivo deve
saber o que seus colegas e superiores pensam, a fim de preservar a todo custo a harmonia. Nos
processos de seleo, so eliminados os candidatos que tm idias diferentes e, aps a
admisso, h um intenso programa de treinamento sobre o negcio e valores da empresa. H
um sistema de progresso vertical onde se valoriza a senioridade por mais da metade da vida
profissional, onde as avaliaes no impactam diretamente na remunerao. No fim da
carreira, recompensa-se o desempenho individual de forma inversamente proporcional
quantidade de trabalho e responsabilidades, mostrando que desempenho no apenas visto
como resultados medidos objetivamente, mas tambm, como uma combinao entre
habilidades sociais e polticas, esforo e talento. O essencial ento, o esforo e
conformidade, sendo esta, expressa pelas habilidades sociais e polticas. Segundo a autora,
novas tramas ligando desempenho individual remunerao, comeam a estruturar-se a partir
das grandes empresas em busca de maior produtividade. Isto poder afetar os valores citados
anteriormente como constitutivos da sociedade japonesa; embora se saiba que o atual sistema
custar a modificar-se.

Segundo Schein (2001), o processo de formao cultural acontece a partir dos
elementos compartilhados pelo grupo para lidar com o cotidiano e que so ensinados para os
novos membros, como sendo a forma correta de se alcanar os objetivos. O autor destaca a
importncia da liderana no processo de criao e formao da cultura, explicitando que o
fundador da empresa exerce o papel principal, como exemplo e influncia, durante o processo
de criao e absoro dos componentes da cultura na organizao. O fundador escolhe a
misso e o ambiente que a empresa vai operar e as suas crenas e certezas so usadas para
adaptar a empresa e o grupo ao ambiente, trazendo integrao, unio interna e identidade
prpria.

50
A cultura tem sua origem a partir de trs foras: as crenas, valores e pressupostos dos
fundadores; o aprendizado em grupo e; as novas crenas, valores e pressupostos advindos de
novos colaboradores e lderes. As certezas que os fundadores possuem, formam a cultura que
confirmada pelos membros da organizao quando so postas em prtica. Estes
pressupostos, se confirmados, so reforados. Caso no funcionem, so substitudos por
outros (oriundos dos novos membros), que solucionem as questes. Desta forma, a cultura ,
ento, formada; e medida que os lderes a tornam explcita atravs de mecanismos primrios
e secundrios, ela vai sendo incorporada. Como exemplo de mecanismos primrios, se pode
citar o que controlado pelos lderes: como reagem s crises, como alocam recursos, critrios
de recrutamento, promoo, desligamento, etc. Os mecanismos secundrios seriam, por
exemplo, o desenho organizacional, procedimentos, espao fsico, lendas e mitos, declaraes
formais sobre valores e princpios, etc (Schein 2001).

De acordo com Schein (2001), a evoluo da cultura pode acontecer atravs de
processos de diversificao, descentralizao, hierarquizao e processos de adaptao ao
ambiente. Nestes momentos, a mudana pode ocorrer apenas em algumas partes da
organizao, o que originar as subculturas, que acarretam diferenas quanto forma de
operar entre as diversas reas ou locais. Uma das circunstncias em que formada uma
subcultura, a necessidade de adaptao quando a empresa cresce e amadurece. Durante esse
processo, surgem subunidades que podem ser novas funes, reas geogrficas, novos
mercados ou produtos. A empresa cresce ento, baseada em certezas coerentes com as do
fundador, mas que so um pouco diferentes. Essas subculturas atrapalham a comunicao e a
integrao com as outras reas da empresa. Outro momento em que se forma uma subcultura
quando as certezas compartilhadas de alguns colaboradores so diferentes daquelas dos
gerentes ou de colegas de outra categoria funcional, sendo esta ltima, bastante comum.

Para Barret 2000, a cultura de uma organizao uma reflexo da personalidade do
lder atual e herana das personalidades de lderes passados. Em outras palavras, a
programao mental coletiva que distingue uma organizao de outra a programao
pessoal e social do lder atual e/ou herana da programao de lderes passados. Este
fenmeno pode ser claramente visto em organizaes pequenas, onde as culturas quase
sempre so uma reflexo da personalidade do lder. S quando o fundador sai, que a cultura
tem a oportunidade de mudar; e as mudanas que acontecerem, sempre refletiro a
personalidade do novo lder. O autor cita pesquisas que demonstram que, quando as empresas
51
so prsperas, o Conselho de Administrao procura entre candidatos internos o substituto do
lder principal, para preservar esta cultura prspera. Quando uma empresa no vai bem, o
Conselho normalmente procura um candidato externo para substituir este lder, visto que sente
que a organizao precisa sofrer uma mudana cultural. O estranho traz uma programao
mental diferente, mas algum do interior da empresa, seria doutrinado pela cultura existente e
no conseguiria mudar nada. Verifica-se ento, que a personalidade do lder e/ou a herana de
lderes passados tm impacto significativo na cultura de uma organizao, dando-lhe o tom.

A partir deste referencial terico, verifica-se que a cultura socialmente formada e
transmitida para os membros da organizao pelo aprendizado comum e pela histria
compartilhada, funcionando como algo que motiva o comportamento das pessoas naquela
determinada organizao.


3.4 COMPONENTES E TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL


A cultura organizacional vista pelos diferentes autores de diversas formas. Com o
objetivo de facilitar a sua investigao e/ou tipificao, alguns a analisam a partir de nveis,
outros de camadas, ou ainda partes, mas a idia observar os fenmenos culturais e
interpret-los, avaliando-se a relao entre eles, de acordo com o modelo escolhido. Dentre
estes autores, cita-se a viso de Edgar Schein (2001), segundo a qual, a cultura composta por
trs nveis, conforme dispostos a seguir:

Artefatos: neste nvel, a cultura vista e sentida muito claramente, mas no se sabe
porque as pessoas se comportam de determinada maneira e porque a organizao
assim, sem que haja profunda reflexo sobre os pressupostos implcitos. So
consideradas as estruturas organizacionais, processos, ambiente fsico, linguagem,
tecnologia, produtos, emoes facilmente expostas, vestimentas, rituais.
Valores Casados: neste nvel, comea-se a verificar uma percepo e reflexo mais
profundas orientando o comportamento das pessoas. Essa profundidade pode ou no,
ser coerente com os valores e princpios formalmente estabelecidos pela organizao.
Novamente verifica-se ento, a necessidade de se identificar e avaliar a cultura no
nvel dos pressupostos bsicos.
52
Certezas tcitas compartilhadas ou pressupostos bsicos: Neste nvel, observa-se a
histria da organizao, para identificar quais foram os valores, crenas e certezas dos
fundadores e lderes que a tornaram bem sucedida. Na medida em que eles tm
sucesso criando produtos e servios apreciados pelo mercado, repetidas vezes, usando
determinadas solues, essas crenas e valores acabam sendo compartilhadas e tidas
como corretas, se tornando certezas tcitas sobre a natureza do mundo e sobre como
sair-se bem nele, atravs de um processo de aprendizado em conjunto.

Segundo Schein (2001), a cultura estvel e difcil de mudar porque representa o
aprendizado acumulado de um grupo, as formas de pensar, sentir e perceber o mundo que
fizeram o seu sucesso, ou seja, modelos mentais compartilhados. Este aprendizado do grupo
reflete os valores e certezas originais de algum, e estes so determinados por sua herana
cultural e pelas experincias que compartilhou. Se compreendermos o que so essas certezas,
podemos ver como elas levam aos artefatos e comportamentos observados. Para o autor, esta
estrutura em nveis possui ainda, dimenses inter-relacionadas, que formam o ncleo
fundamental do conceito de cultura organizacional. Atravs da identificao dos valores da
organizao em suas dimenses, compreende-se seus pressupostos bsicos. Essas certezas
mais profundas, muitas vezes, so difceis de se decifrar, porm, elas realmente conduzem
forma como a cultura funciona em um nvel operacional, em termos de misso, objetivos e
estratgias escolhidas. Estas dimenses so:

Certezas sobre os relacionamentos dos seres humanos com a natureza - a crena
sobre a qualidade do relacionamento que os seres humanos devem ter com o meio
ambiente natural: de dominao, simbitico ou passivo. Na arena organizacional, essas
certezas tm sua contrapartida na suposio de que algumas empresas assumem uma
posio dominante e definem o mercado, enquanto outras procuram um nicho de
mercado e tentam se adaptar a ele da melhor maneira possvel.
Certezas sobre a natureza humana - as culturas diferem no grau em que acreditam
que a natureza humana essencialmente boa ou m, no grau em que supem que ela
pode ou no mudar, que gosta ou no de trabalhar, se so ou no flexveis, etc.
Certezas sobre os relacionamentos humanos - a sociedade organiza-se sobretudo
em torno do grupo ou comunidade ou em torno do indivduo? Se os interesses
individuais e os da comunidade entram em conflito, quem deve se sacrificar? As
53
organizaes espelham essa dimenso medida que enfatizam a lealdade empresa
ou o compromisso com a liberdade individual e a autonomia.
Certezas sobre a natureza da realidade e da verdade - em toda cultura crescemos
com crenas e certezas sobre quando assumir que algo real e verdadeiro. No
ocidente, acredita-se no incio, que verdade tudo aquilo que os pais, professores e
autoridades dizem, e gradualmente aprende-se a acreditar naquilo que funciona. Em
outras culturas, os princpios morais, a religio e outras autoridades definem mais
claramente o que deve ser visto como real e verdadeiro. Por vezes, princpios morais e
religiosos passam a dominar as decises em algumas organizaes, como quando, a
empresa se recusa a ficar devedora. Dessa forma, enquanto em uma empresa a mentira
aceita como uma conseqncia inevitvel da poltica, em outra, o mesmo
comportamento severamente punido com fundamento em bases morais.
Certezas sobre o tempo e o espao - as culturas diferem no grau em que vem o
tempo como um recurso linear que, uma vez gasto, no pode ser recuperado. Para
algumas, tempo dinheiro, e deve ser usado com cuidado. O espao, assim como o
tempo, tem importantes significados simblicos. Um escritrio aberto implica que as
pessoas devem ser capazes de se comunicar facilmente, enquanto escritrios privativos
e portas fechadas simbolizam a necessidade de pensar por si mesmo. A distncia
normal que separa uma pessoa de outra simboliza a formalidade dos relacionamentos:
Quanto mais perto elas esto, maior a intimidade.

Kets de Vries (1997) fala de uma pirmide cultural, onde no topo estaria o
comportamento visvel e as prticas observadas por todos; no nvel seguinte, menos visvel, as
normas, sistemas, estruturas e mitos; e na base, os valores e sistemas de crenas que so as
fundaes inconscientes e indiscutveis. Hofstede (1998), separa a cultura em valores e em
prticas. As prticas so as manifestaes da cultura, traduzidas em smbolos, heris e rituais;
enquanto que a essncia da cultura formada pelos valores que interpretam os sentimentos
em bom e mau, bonito e feio, regular e irregular, racional e irracional. Esses sentimentos so
em geral inconscientes e invisveis, mas eles se revelam em diferentes comportamentos. A
viso representativa da cultura, demonstrada pela Figura 1, est mais nas cabeas e mentes
dos seus membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos, visto que as
organizaes so, em essncia, realidades socialmente construdas.

54

Figura 1 Camadas da cultura organizacional.
Fonte: HOFSTEDE, G., 1991.

Alm disso, o autor analisa a cultura, tambm, atravs de camadas, afirmando que os
diferentes grupos e categorias a que as pessoas pertencem, as fazem carregar programaes
mentais que correspondem a diferentes camadas de cultura, tais como:

Seu pas;
Se pertence a um grupo tnico, religioso, etc;
Se do sexo feminino ou masculino;
A que gerao pertence (avs, pais e filhos);
Nvel educacional e da profisso exercida;
Empresa ou nvel funcional (para os que so empregados).

A partir de sua ampla pesquisa, atravs de questionrios, Hofstede (1991) classifica a
cultura organizacional em tipologias, e os colaboradores das empresas em qualquer nvel
hierrquico, a partir de quatro dimenses:

Individualismo x coletivismo - exemplo, a cultura individualista dos Estados Unidos
x a cultura coletivista do Japo. O individualismo o grau com que a pessoa prefere
atuar sozinha ao invs de junto, sendo membro de um grupo. Nessa sociedade,
aprende-se na tenra idade a pensar em si mesmo ao invs de no grupo, prefere-se um
trabalho que d liberdade e desafios. Nas sociedades onde o coletivismo alto,
respeita-se muito o grupo a que se pertence, diferenciando-o dos demais. Valores
como no ter do que se envergonhar, possuem grande fora. H grande preocupao
com a formao, utilizao das capacidades e condies de trabalho.
55
Distncia de poder a aceitao ou no da distribuio desigual de poder. Ou seja,
por exemplo, como interpretado passar por cima de um nvel hierrquico para
realizar melhor uma tarefa, em qualquer nvel funcional da empresa? Onde a distncia
no grande, normalmente existe tolerncia a isso, onde grande, este tipo de atitude
considerada insubordinao.
Averso incerteza - indica a medida pela qual as pessoas se sentem ameaadas
pelas situaes ambguas, e preferem regras, situaes estruturadas e carreiras
estveis. Segundo o autor, nas sociedades onde h averso incerteza existe muita
ansiedade e agressividade, fazendo com que se deseje trabalhar muito. Na esfera das
empresas, ela percebida quando as pessoas acham que h perigo em mudanas.
Quando no h esta averso, as mudanas despertam a curiosidade.
Masculinidade x Feminilidade - para Hofstede (1991), valores como presuno,
sucesso, ser reconhecido, promovido, ter desafios, competio, iniciativa, e o gosto
pelo dinheiro esto ligados masculinidade. Valores ligados ao relacionamento entre
as pessoas, preocupao com o prximo, ambiente agradvel, cooperao, segurana e
qualidade de vida, so ligados feminilidade. Desta forma, o autor relaciona os
diversos fatores que caracterizam uma determinada sociedade ou grupo onde
predominam aspectos referentes feminilidade ou masculinidade, ressaltando que
ambos, homem e mulher, podem ter caractersticas tpicas um do outro e que as
culturas podem mudar de um plo a outro.

Para Trompennars (1994), o contedo da cultura composto de trs camadas: artefatos
e produtos, a mais visvel; normas e valores; e premissas bsicas, a mais interna. A partir
deste contedo e da investigao em organizaes de todo o mundo, com contribuio de
mais de quinze mil profissionais, o autor classifica as culturas das empresas em quatro tipos:

Cultura familiar principais caractersticas: relaes prximas, diretas e difusas; o
lder parece um pai carinhoso; contexto organizacional complexo; voltada para o
poder poltico.
Cultura Torre Eiffel principais caractersticas: estreita no topo e larga na base;
estvel; rgida; funes claras nos nveis altos; nfase na funo; lder como instrutor;
nfase na preciso administrativa/tcnica.
56
Cultura Mssil Guiado principais caractersticas: nfase na igualdade e nas tarefas;
valorizao de equipes; mais lealdade ao projeto que empresa; lder como
coordenador generalista.
Cultura Incubadora principais caractersticas: nfase na satisfao dos indivduos,
compromisso emocional e auto-expresso; pessoal e igualitria; valorizao da
criatividade e inovao; mudanas rpidas e espontneas.

Na tabela 2, esto dispostas algumas das manifestaes organizacionais, em funo do
tipo cultural, segundo a classificao de Trompenaars (1994).

Tabela 2 Caractersticas dos tipos culturais, segundo Trompenaars (1994)
FAMILIAR TORRE EIFFEL MSSIL GUIADO INCUBADORA
RELAES
ENTRE
EMPREGADOS
Relaes difusas
com todo o
pessoal ao qual
est relacionado.
Papel especfico no
sistema mecnico de
interaes
necessrias.
Tarefas especficas,
visando a objetivos
compartilhados.
Espontneas,
crescendo a partir
do processo criativo
compartilhado
ATITUDE
QUANTO
AUTORIDADE
Status atribudo
aos pais, que
so prximos e
poderosos.
Status atribudo aos
papis superiores
que so distantes,
mas poderosos.
Status por pertencer a
grupos de projetos, que
contribuem para as
metas almejadas.
Status alcanado
pelos indivduos
que so exemplos
de criatividade e
crescimento.
FORMAS DE
PENSAMENTO E
APRENDIZADO
Intuitiva, lateral e
corretora de erros.
Lgica, vertical, e
racionalmente
eficiente.
Centrada em problemas,
profissional, prtica,
interdisciplinar.
Voltada ao
processo, criativa e
inspiradora.
ATITUDES EM
RELAO S
PESSOAS
Membros de uma
famlia.
So recursos
humanos.
So especialistas. So co-criadores.
FORMAS DE
MUDANA
O pai muda o
curso.
Modifica regras e
procedimentos.
Troca de objetivos
medida que a meta se
desloca.
Improvisa e inova.
FORMAS DE
MOTIVAO E
RECOMPENSA
Satisfao interior
em ser amado e
respeitado.
Promoo a uma
posio melhor,
papel amplo.
Remunerao ou crdito
pelo desempenho e
problemas resolvidos.
Participa do
processo de criao
de novas realidades.
REPROVAO E
RESOLUO DE
CONFLITOS
Dar a outra face,
limpar a barra
dos outros, no
perder o jogo do
poder.
A crtica acusao
de irracionalismo, a
no ser que existam
procedimentos para
arbitrar o conflito.
Construtiva e
relacionada tarefa
apenas, s depois
admitem o erro e o
corrigem rapidamente.
Deve aprimorar a
idia criativa e no
neg-la.
Fonte: Fons Trompenaars, 1999.

Deal & Kennedy (1988) tomam por base o contexto social e o tipo de mercado em que
a organizao opera para classificar as culturas em tipos, quais sejam, cultura de risco, de
processo, de agressividade e de ao. Partindo de duas dimenses, grau de risco que
necessrio correr e velocidade de resposta aos novos cenrios, que variam num continuum, os
autores estruturam a cultura em quatro quadrantes, conforme Figura 2.
57











Figura 2 Camadas da cultura organizacional.
Fonte: adaptado de DEAL T. & KENNEDY A., 1982.

As principais caractersticas de cada um destes tipos culturais so:

Cultura de ao: atividades operacionais intensas, perseverana, nfase nas
necessidades do cliente, valorizao da comunicao interna e externa, organizao
dinmica mais voltada para o presente do que o futuro, prefere quantidade qualidade.
Cultura de agressividade: ousadia, disposio para correr riscos, nfase na
competio interna, rapidez e curto prazo, valorizao da criatividade, pouca
burocracia, muito individualismo e pouca cooperao.
Cultura de processo: dificuldade na definio de indicadores de desempenho, nvel
de burocracia acentuado devido focalizao excessiva no modo de fazer, nfase na
perfeio tcnica, no ttulo e no rigor formal, valorizao de detalhes, o sistema o
principal valor, hierarquia, poder de posio, pouco estmulo inovao.
Cultura de risco: ponderao, disposio para correr riscos em mdio/longo prazo,
com nfase na anlise de cenrios futuros e nas necessidades dos clientes, processo
decisrio precisa de competncia tcnica, autoridade e grande capacidade de atuar sob
presso.

Cameron & Quinn (1999) comentam que impossvel incluir todos os fatores
relevantes ao diagnosticar a cultura organizacional, por ser ela um complexo e ambguo inter-
relacionamento de fatores. Em funo disso, para determinar as dimenses mais importantes a
serem focadas, defendem a utilizao de um modelo, um fundamento terico, que possa
estreitar o foco e a procura pelas dimenses-chave da cultura. Propem ento, o modelo
chamado de Competing Values Framework, ou modelo dos valores contrastantes, baseado em
Cultura de
agressivi-
dade
Cultura de
processo
Cultura
de ao
V
e
l
o
c
i
d
a
d
e

d
e

r
e
s
p
o
s
t
a

Grau de risco Baixo
Alto
Alto
Cultura
de risco
58
evidncias empricas para integrar e organizar muitas das dimenses propostas por outros
autores. Segundo os dois autores, esta congruncia ocorre porque existe uma profunda
similaridade entre as pessoas no nvel psicolgico de seus processos cognitivos, sonhos e
mitos; por isso, importante adotar critrios que facilitem anlises comparativas. Sua
tipologia classifica as organizaes em quatro quadrantes, a partir de critrios de efetividade,
que definem os valores centrais sobre os quais so feitos os julgamentos sobre as
organizaes (Cameron & Quinn, 1999). Estes critrios so organizados a partir de duas
dimenses:

A primeira, diferencia flexibilidade e dinamismo, de estabilidade, ordem e controle. O
continuum varia de versatilidade e adaptabilidade, durabilidade e predio
organizacional no outro plo. No significa que seja bom ou ruim estar em um ou
outro plo, depende do mercado de atuao e vrios outros fatores.
A segunda, diferencia orientao interna, integrao e unidade, de orientao externa,
diferenciao e rivalidade. O continuum varia de coeso e consonncia, at
independncia e separao organizacional, tambm sem julgamentos do que melhor
ou pior.

Figura 3 - Competing Values Framework.
Fonte: CAMERON K. & QUINN R., 1999



Clan Adhocracia
Hierarquia
Mercado
F
o
c
o

I
n
t
e
r
n
o

e

I
n
t
e
g
r
a

o

F
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c
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E
x
t
e
r
n
o

e

D
i
f
e
r
e
n
c
i
a

o

Flexibilidade
Flexibilidade e Controle
59
A Figura 3 demonstra o modelo dos valores contrastantes e as culturas formadas ao
redor destes valores. Os autores ressaltam que os nomes dos quadrantes no foram escolhidos
aleatoriamente, mas esto ligados ao que a literatura discorre sobre como diferentes valores
organizacionais tm sido relacionados a diferentes formas de organizao, alm de atenderem
s teorias chave de gerenciamento sobre sucesso organizacional, qualidade, papis e
habilidades de liderana. Cada quadrante representa os pressupostos bsicos, orientaes e
valores - os mesmos elementos que compem a cultura organizacional, caracterizando a
orientao dominante em cada cultura, que pode ser de um ou mais quadrantes, ou de
nenhum, enfatizando neste caso, o equilbrio entre os quatro. (Cameron & Quinn, 1999). As
principais caractersticas de cada um dos quadrantes, que tipificam uma determinada cultura,
podem ser descritas conforme abaixo:

Cultura hierrquica: burocrtica, cheia de regras, especializao, meritocracia,
impessoalidade, formalismo, valorizao da estabilidade e controles, operaes
transparentes, clara linha de deciso e autoridade. O valor chave manter a eficincia,
de forma rpida e confivel, para que a produo seja contnua e fcil.
Cultura de mercado: orientada por resultados, metas e para o ambiente externo,
preocupa-se com os custos de transao, e com a cadeia de relacionamentos, seus
principais objetivos so ganhar mercado, produtividade e lucratividade. As pessoas
so competitivas e os lderes so duros e exigentes.
Cultura clan: existem valores e metas compartilhadas, coeso, participao, e um
senso de pertencimento entre as pessoas. Trabalho em times e comprometimento com
colaboradores so comuns. Clientes so parceiros e os lderes so mentores e esto
envolvidos em comprometer as pessoas, torn-las leais e construir um ambiente
saudvel. Verifica-se informalidade, consenso, auto-gerenciamento, pouca hierarquia,
e parece uma famlia.
Cultura adhocrtica: responde a um ambiente muito turbulento, onde inovao e
pioneirismo so importantes. Os lderes esto envolvidos em estimular o
empreendedorismo, criatividade e atividade intensa. Empresas deste tipo so
dinmicas, flexveis e lidam com incertezas e muita informao. O poder no
centralizado e depende do que estiver sendo feito no momento. Possui nfase no risco,
individualidade e antecipao do futuro. Estruturas, regras e funes so temporrias.

60
Em funo das diversas abordagens existentes sobre a cultura organizacional, algumas das
quais citadas nesta pesquisa, compreende-se que h vrias propostas metodolgicas
diferentes, que objetivam conhecer profundamente sua composio.


3.5 A POLMICA DO QUALITATIVO X QUANTITATIVO NA AVALIAO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL


De acordo com Richardson (1999), as cincias sociais fracassaram no sculo XX,
porque quiseram aplicar, sem critrio e sem as adaptaes necessrias, a metodologia das
cincias fsicas e naturais ao fenmeno humano. Ressalta ainda, que o problema no est nas
caractersticas dos mtodos ou tcnicas, e sim na forma de us-las, devendo o pesquisador
saber claramente o que quer estudar, para saber como seria melhor faz-lo e usando quais
pressupostos filosficos. A seguir, encontra-se a descrio de como alguns autores vem a
utilizao de mtodos qualitativos ou quantitativos para a avaliao da cultura organizacional,
refletindo certa controvrsia, e a sua tentativa de adequar a forma como eles compreendem a
composio da cultura ao mtodo de avaliao escolhido por cada um, de forma que haja
coerncia entre o objeto de estudo e a abordagem metodolgica.

Segundo Neves (2000), as metodologias qualitativas, como anlise documental,
entrevistas e observao participante, produzem descries ricas e profundas das
organizaes. Porm, tm alto custo, demandam muito tempo e no facilitam a comparao
entre organizaes nem to pouco o entendimento de relao entre as variveis relevantes,
conduzindo a concluses menos seguras. Quanto s metodologias quantitativas, que utilizam
questionrios estruturados, por exemplo, o autor afirma que so consideradas superficiais
porque analisam as caractersticas que interessam ao investigador, ao invs de utilizar os
conceitos que as prprias pessoas valorizam para se descrever e s organizaes. Por outro
lado, segundo Neves (2000), estas metodologias admitem a identificao de tipologias e so
teis porque permitem estudos comparativos e mais objetivos (...) do objeto de estudo, tais
como, a verificao da existncia de sub-culturas, comparando-se os diversos grupos da
empresa; ou a relao da cultura com outras variveis organizacionais, como desempenho, por
exemplo, j que possvel a comparao com outras organizaes. Tambm permitem ao
investigador, maior neutralidade e imparcialidade, menor custo e dispndio de tempo.

61
A pesquisa de Neves

(2000), sobre cultura e clima organizacional e prticas de
recursos humanos, realizada em vrias organizaes de diferentes segmentos utilizou a
metodologia quantitativa, atravs de questionrios estruturados e tratamento estatstico de
dados. O autor se utiliza de tipologias para a classificao das culturas pesquisadas e tem
como base o modelo dos valores contrastantes de Cameron e Quinn (1999), adaptado por um
grupo de pesquisadores de vrios pases, denominado de FOCUS (First Organizational
Culture Unified Search), do qual ele faz parte, com o objetivo de permitir sua aplicao em
organizaes de diferentes pases e idiomas. Segundo o autor, esta adaptao alterou apenas
os nomes dados s tipologias do modelo de Cameron & Quinn (1999), que quando
representados graficamente, refletem quatro modelos organizativos, sob os quais h diferentes
teorias organizacionais. Estas tipologias e modelos organizativos so:

Cultura de regras modelo de processos internos, caracterizado pelo controle e
orientao interna;
Cultura de apoio modelo de relaes humanas, caracterizado por orientao interna e
flexibilidade;
Cultura de inovao modelo de sistemas abertos, caracterizado por flexibilidade e
orientao externa;
Cultura de objetivos modelo de atendimento a objetivos, caracterizado por
orientao externa e controle.

A partir do exposto, percebe-se que, tambm Cameron & Quinn (1999), defendem a
utilizao do mtodo quantitativo para a avaliao da cultura, e o fazem atravs do seu
questionrio sobre valores contrastantes, que classifica a cultura em quatro tipologias
conforme explicitadas no sub-item anterior cultura hierrquica, clan, adhocrtica e de
mercado e que correspondem respectivamente s tipologias citadas acima, adaptadas pelo
grupo FOCUS. Os autores afirmam que, pelo fato da cultura ser complexa, necessrio um
modelo que foque as dimenses mais importantes e estreite o campo de procura das
dimenses chave da cultura que, para eles, apresentam congruncia nos processos cognitivos
das pessoas, independente da organizao a que pertenam. Outro argumento utilizado por
eles quanto ao uso da metodologia quantitativa e de tipologias para o estudo da cultura
organizacional, que permitem a comparao de dados em diferentes empresas. Eles prprios
62
fizeram pesquisas sobre o tema em centenas de organizaes usando este mtodo, validando-o
ento, para este tipo de estudo.

No entanto, para Schein (2001), os questionrios previamente elaborados, apenas
revelam alguns dos artefatos, valores e, talvez, certezas tcitas, de seu modelo, mas no
alcanam aquelas certezas compartilhadas mais importantes para a organizao, que orientam
o grupo sobre como se defender e lidar com problemas, ansiedades e ameaas. Isto acontece,
segundo o autor, pois no se sabe que perguntas formular previamente, j que a cultura cobre
todos os aspectos que a organizao aprendeu durante toda a sua vida. Para ele, as dimenses
analisadas pelos questionrios, normalmente, identificam os valores abraados pela
organizao e se esto sendo respeitados, que apesar de serem importantes, referem-se mais
ao clima e no cultura. Alm disso, segundo sua teoria, ningum tem acesso fcil s certezas
compartilhadas e, como a cultura algo grupal, melhor fazer perguntas abrangentes a um
grupo, de forma transparente, e observar onde est o consenso sobre o funcionamento
organizacional. Tambm cita a possibilidade de m interpretao das perguntas e preocupao
com o anonimato, como pontos negativos, quando se responde a questionrios,.

Segundo Schein (2001), como os pressupostos bsicos so inconscientes e no podem
ser observados diretamente, importante ir alm das primeiras impresses para se descobrir a
verdadeira cultura. O modelo de pesquisa sobre a cultura, proposto pelo autor, composto de
encontros entre o pesquisador e os informantes - aqueles que esto dentro da organizao e
conhecem melhor a sua cultura - com exploraes conjuntas. Estas entrevistas podem ser em
grupos ou individuais, mas o importante definir o problema do negcio, algo que se queira
consertar, para que as pessoas tenham real interesse em analisar a cultura. Depois,
importante rever o conceito de cultura, buscar os artefatos e, identificar os valores abraados
pela empresa e compar-los com os artefatos, para descobrir o nvel cultural mais profundo
as certezas tcitas ou pressupostos bsicos.

Diferentemente de Schein (2001), Hofstede (1991), j aborda a dificuldade de se
utilizar tratamento qualitativo dos dados para se comparar a cultura de vrias organizaes,
ressaltando que os questionrios estruturados possuem maior preciso para este objetivo. O
autor adota as dimenses de individualismo x coletivismo, distncia de poder, averso
incerteza, e masculinidade x feminilidade, conforme j descritas no sub-item anterior, para a
classificao da cultura em tipologias, atravs da utilizao de questionrios para a
63
investigao dos padres comuns s organizaes e realizao de uma anlise comparativa
entre elas. Para ele, os mtodos qualitativos so teis apenas em estudo de caso nico, devido
questo de confiabilidade. Trompennars (1994), tambm defende a utilizao de
questionrios estruturados pois, segundo ele, da mesma forma que para Hofstede (1991) e
Cameron & Quinn (1999), ao se classificar a cultura em tipologias, existe possibilidade de
comparao entre empresas, validando assim, em seus estudos de cultura organizacional, o
mtodo quantitativo.

Segundo Motta & Caldas (1997), os pesquisadores que acreditam que h fatores
generalizveis nas organizaes, utilizam mtodos ligados a tipologias, questionrios ou
entrevistas estruturadas, para viabilizar a comparao dos dados entre as empresas. Aqueles
que acreditam que culturas so nicas de um grupo especfico, estudam um grupo por vez e
utilizam entrevistas no estruturadas, tcnicas projetivas, jogos ou dinmica de grupo e
observaes, para descrever a cultura sob o ponto de vista do de quem est dentro dela,
evitando impor suas prprias idias e procurando trazer tona, as idias dos prprios
membros, a partir das quais interpretam seu mundo. Para os autores, algumas das vantagens
da metodologia qualitativa esto ligadas maior importncia que dada ao contexto, menor
controle racional dos dados coletados, maior ligao com situaes reais, e podem inclusive
validar dados quantitativos. Porm, existem tambm pontos fracos nesta abordagem como,
dificuldade para categorizao e anlise dos dados obtidos, por dificuldade de foco e quadro
de referncia, e a questo do tempo, j citado anteriormente por outros autores. Quanto
abordagem quantitativa, os autores, citam que possibilita maiores comparaes e
generalizaes, atravs do estabelecimento de relaes entre as variveis, alm de ser mais
verstil, rpida, objetiva e menos custosa. Tambm comentam que os pesquisadores devem
buscar combinaes de mtodos no estudo de um mesmo fenmeno, usando em uma
pesquisa, por exemplo, o questionrio, a anlise de arquivos, e a observao, para que um
mtodo complemente o outro chamado de mtodo de triangulao.

Ambas as abordagens possuem ento, vantagens e desvantagens, o importante
adequar os objetivos da pesquisa metodologia mais lgica e apropriada quele estudo. Outro
fator significativo, que o rigor metodolgico seja seguido, tanto em uma como em outra
abordagem, ou seja, que haja formulao correta do problema e variveis, validao dos
instrumentos de coleta de dados e anlises estatsticas coerentes com os dados disponveis,
64
para o mtodo quantitativo. Para o mtodo qualitativo, importante que se observe
cuidadosamente a elaborao do quadro de referncia, dos registros e a anlise de dados.

A presente pesquisa, utiliza a metodologia quantitativa, e tem como principal fonte de
coleta de dados, um questionrio estruturado baseado no modelo de Richard Barret (2000),
testado em mais de 150 organizaes em 14 pases, nos ltimos quatro anos. No prximo
captulo, o mtodo usado por este autor para o estudo da cultura ser detalhado, com o
objetivo de explicitar o modelo escolhido para o presente estudo. O questionrio elaborado
pela pesquisadora passou por um pr-teste, conforme descrito no captulo de metodologia, a
fim de verificar sua compreenso pelo pblico alvo, reduzindo assim, a possibilidade de
coletar mal os dados e prejudicar a pesquisa. Os resultados do questionrio final foram
analisados qualitativamente tambm, pois foram comparados com aqueles oriundos das
observaes participantes e das anlises de documentos, com o objetivo de aprofundar a
compreenso do tema na organizao estudada.






























4 O MODELO DE RICHARD BARRET PARA AVALIAO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL



As capacidades clamam por serem usadas e cessam
seu clamor apenas quando bem utilizadas (...). Usar
nossas capacidades no somente divertido como
tambm necessrio ao crescimento. Uma tcnica,
uma capacidade ou um rgo subutilizado pode
tornar-se sede de doenas, atrofiar ou desaparecer,
alm de depreciar a pessoa.
1



4.1 INTRODUO


Este captulo se aprofunda no modelo utilizado por Richard Barret (2000) para
avaliao da cultura organizacional, modelo este, adotado pela pesquisadora para o presente
estudo. Alm disso, a questo da importncia da avaliao da liderana comentada, visto
que, segundo Barret (2000), (...) quaisquer que sejam os valores que os lderes defendam,
tm um impacto na cultura organizacional.


4.2 MODELO TERICO DE APOIO PARA ESTA PESQUISA A METODOLOGIA DE
RICHARD BARRET (2000)


Segundo Barret (2000), o instrumento de avaliao que utiliza, apesar de simples, tem
se mostrado um meio efetivo de medir e mapear as culturas organizacionais, com as quais tem
trabalhado, fornecendo um diagnstico compreensivo da cultura atual e desejada, ao examinar
a percepo dos colaboradores sobre os valores organizacionais atuais, o que eles consideram
que seria desejvel para a empresa ter sucesso e seus prprios valores pessoais. O instrumento
pode ser usado para medir a percepo dos parceiros e clientes tambm, e seus resultados
provem trs perspectivas, a humana, a de desenvolvimento organizacional e a de negcios.

1
MASLOW, Abraham H. Toward a Psychology of Being. New York: John Wiley & Sons, 1999.
66
Neste estudo, somente foi verificada a percepo dos colaboradores e os resultados trataro
apenas das duas primeiras perspectivas, atravs da comparao do mapeamento dos valores
pessoais com o modelo dos Sete Nveis de Conscincia Pessoal e dos organizacionais com
os Sete Nveis de Conscincia Organizacional. Estes modelos so uma extenso da teoria de
Abraham Maslow (1999). De acordo com a teoria de Barret (2000), a base fundamental da
teoria da Conscincia Organizacional que as organizaes so compostas de pessoas e
agem como entidades vivas com motivaes similares s dos indivduos.

O modelo do autor est detalhado a seguir, iniciando-se pelo conceito que deu origem
a seus estudos, ou seja, a motivao. Aps este item, explicitado o conceito de conscincia,
sua evoluo e seus nveis.


4.2.1 Motivao Humana


Em sua obra, Gesto de Pessoas, Vergara (2000), cita os principais autores e suas
respectivas teorias sobre motivao, em seu modo de pensar. Algumas destas teorias so as
de:

Abraham Maslow, que ser discutida em detalhes posteriormente;
Frederick Herzberg - explica o comportamento das pessoas no trabalho atravs de
dois fatores: os higinicos e os motivacionais. Os higinicos so extrnsecos s pessoas
e se presentes, deixam de causar insatisfao, mas no causam satisfao. Exemplos:
salrio, benefcios, condies fsicas de trabalho, etc. Fatores motivacionais so
intrnsecos e dizem respeito ao sentimento de auto-realizao e reconhecimento. Se
presentes, trazem satisfao, se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no
necessariamente causam insatisfao. (Herzberg apud Vergara, 2000).
David McClelland identifica trs necessidades adquiridas socialmente: o poder,
ligado a status e influncia; a afiliao, correspondente a afeto; e a realizao, ligada
auto-estima e auto-realizao (McClelland apud Vergara, 2000).
Cliford Geertz diferencia motivao, de disposio, sendo a primeira uma direo,
que dura mais tempo que a segunda, que no leva a coisa alguma. A disposio surge
de uma circunstncia, mas no responde a objetivo algum. Da motivao se espera
determinados comportamentos (Geertz apud Vergara, 2000).
67
Ceclia Bergamini diferencia motivao de condicionamento, dizendo que a
primeira intrnseca, e o condicionamento extrnseco, representado por punies e
recompensas, ou seja, ligada manipulaes (Bergamini apud Vergara, 2000).

De acordo com Maslow (2003), os desejos conscientes no desempenham papel to
fundamental na teoria da motivao como as metas mais bsicas e inconscientes. Qualquer
comportamento motivado (...), deve ser compreendido como um canal atravs do qual muitas
necessidades bsicas podem ser (...) satisfeitas. Para o autor, qualquer classificao da
motivao deve levar em conta os nveis especficos dos motivos a serem classificados e deve
basear-se em metas a serem alcanadas. Outro aspecto importante a ser ressaltado que, para
ele, a motivao no o nico determinante do comportamento, que apesar de quase sempre
ser motivado, tambm recebe influncias biolgicas, culturais e circunstanciais. Na teoria
ortodoxa sobre motivao, alguns fatores motivadores, tais como a necessidade de comida,
so claramente primrios ou bsicos e nascidos no centro biolgico da espcie humana.
Outros, so secundrios e adquiridos pelo indivduo ao longo da vida, e so usados para
satisfazer aos primrios. Para o autor, no assim. Motivaes mais elevadas, como amor,
justia, etc, so to bsicas e pertencentes natureza humana quanto a fome, sendo apenas
menos preponderantes e urgentes, mesmo que apaream em uma poro menor da populao
As necessidades bsicas citadas pelo autor, so classificadas em cinco nveis distintos, que se
complementam e se sobrepem de maneira hierrquica, de forma que uma necessidade
superior emerge, na medida em que a anterior foi satisfeita em um percentual aceitvel pelo
indivduo, ou seja, h um grau de satisfao relativo em um, e de insatisfao em outro
(Maslow, 2000).

As necessidades de segurana, amor e estima, s podem ser satisfeitas por outras
pessoas, mostrando que h uma relao considervel de dependncia do ambiente. A
gratificao um conceito to importante quanto a privao, pois libera o organismo da
dominao de necessidades de nvel mais inferior e permite o surgimento de metas mais
sociais. Qualquer desejo consciente ou comportamento do indivduo, ser mais ou menos
importante se contribuir direta ou indiretamente para a satisfao das necessidades bsicas. A
seguir esto descritos os nveis de necessidades humanas, segundo Maslow (2003).

Fisiolgicas - so o primeiro nvel de necessidades, e esto ligadas a homeostase, que
so os esforos do corpo para manter a corrente sangunea normal e constante, e ao
68
apetite, que um indicador eficiente das deficincias corporais. Dentro deste conceito,
intil fazer uma lista de necessidades fisiolgicas fundamentais, pois podem ser
muitas dependendo do nvel de detalhamento que se busca. Alguns exemplos mais
comuns so, sono, sexo, fome e sede. Estas necessidades so as mais preponderantes
de todas, fazendo, por exemplo, com que todas as habilidades do organismo que
podem ser usadas para a satisfao da fome, o sejam, caso o indivduo esteja com esta
necessidade. Para o indivduo dominado pela fome, todo o resto perde o sentido, sua
filosofia de futuro modificada e ele no anseia por outra coisa que no seja comida.
Embora situaes emergenciais como esta, sejam menos freqentes nas sociedades em
tempos de paz, observa-se que manter as pessoas presas neste nvel de necessidades ,
segundo Maslow (2003), uma boa forma de ocultar as motivaes mais elevadas,
obtendo assim uma viso parcial das capacidades humanas.
Segurana o que foi dito sobre as necessidades fisiolgicas aplicam-se s
necessidades de segurana, embora em grau menor. Para abordar de forma mais
eficiente este nvel, interessante citar a observao do comportamento de crianas e
depois relacion-la ao dos adultos. A criana comum normalmente prefere um mundo
seguro, previsvel, organizado, com o qual ela possa contar, e no qual, em qualquer
caso de perigo, os pais a guardaro. Quando crescem em um ambiente ruim e difcil,
cheio de brigas e agresses, tendem a demonstrar comportamentos inseguros e de
medo ao serem confrontadas com situaes novas. Ao passo que quando crescem em
um ambiente carinhoso e de paz, no costumam reagir desta forma. A sociedade em
condies normais, permite que o homem esteja a salvo de animais selvagens,
criminosos, temperaturas extremas, etc. O que se percebe em termos de necessidades
de segurana na sociedade atual est relacionado segurana em um bom emprego, ter
uma poupana, preferir o conhecido ao desconhecido, tendncia em possuir uma
religio que traga coerncia existncia, etc. Estas outras necessidades so
dominantes apenas em emergncias, a no ser que o indivduo seja muito neurtico,
situao em que tem reaes direcionadas a perigos psicolgicos, considerando o
mundo freqentemente hostil, buscando sempre um protetor, tentando arrumar o
mundo de forma a fugir do inesperado, pois sempre o v como um perigo grave.
Amor relacionada necessidade de afeio, proximidade, amigos, namorada (o),
esposa (o), filhos. Na sociedade atual, a frustrao destas necessidades a causa mais
comum de desajustes psicolgicos, pois elas so muito ambivalentes e cercadas de
inibies. Cabe ressaltar que as necessidades de amor, dizem respeito a dar e receber
69
amor e no so sinnimos de sexo, uma necessidade fisiolgica, cujo comportamento
determinado tambm por outras necessidades, entre as quais amor e afeio.
Estima ligada necessidade de respeito prprio e estima dos outros. Estas
necessidades podem ser classificadas, respectivamente, em desejo por fora,
conquista, adequao, confiana diante dos desafios, independncia e liberdade; e
desejo por reputao, prestgio, reconhecimento e importncia. A satisfao destas
necessidades traz sentimentos de auto-confiana, valor, capacidade e de ser til e
necessrio ao mundo. A frustrao, leva a sentimentos de inferioridade e inutilidade,
gerando pessoas sem auto-confiana bsica.
Auto-realizao significa, segundo Maslow (2003), que o que um homem pode
ser, ele deve ser. Refere-se ao desejo de realizar seu potencial, tornando-se tudo o que
tem capacidade de ser. A emergncia destas necessidades ocorre nas pessoas
basicamente satisfeitas, ou seja, naquelas em que as necessidades anteriores foram
supridas. Segundo o autor, como no h muitas pessoas basicamente satisfeitas, sabe-
se pouco a respeito da auto-realizao, em termos clnicos ou experimentais. Mesmo
assim, reporta que estes indivduos so mais autnomos, espontneos, naturais e
independentes do ambiente, gostando inclusive de privacidade e meditao, e sendo
menos ansiosos e hostis com as pessoas e menos carentes de seus elogios. Estas
pessoas possuem boa comunicao com o ambiente, pois tm liberdade psicolgica e
no geogrfica, sendo mais provvel que assumam uma atitude no avaliadora ou
julgadora, pois no consideram as demais como ferramentas para satisfao de suas
necessidades. A admirao e o amor esto baseados nas qualidades intrnsecas do
outro e no na gratido pela sua utilidade.

Maslow (2003), alerta que h certas pr-condies para a satisfao das necessidades
bsicas, como a liberdade de falar, de fazer o que se deseja sem prejudicar aos demais, de se
defender, de buscar informaes, etc. Alm disso, como as capacidades cognitivas
(perceptuais, de aprendizagem e intelectuais) so tambm usadas para a satisfao de
necessidades, o bloqueio ao seu uso, acarretar em ameaa ao atendimento das necessidades.
Um fato interessante, ressaltado pelo autor, que h algumas pessoas, que por motivos
ligados a experincias de vida, onde invertida a ordem indicada de prioridades de
necessidades como, por exemplo, a pessoa que valoriza mais a auto-estima do que o amor,
pois julga que as pessoas com maior probabilidade de serem amadas so aquelas fortes e
poderosas, buscando a auto-afirmao por causa do amor. Outro exemplo seria algum que
70
ficou muito tempo desempregado e aceita trabalhar o resto da vida apenas pela alimentao
praticamente; ou aquelas que abrem mo de tudo por um ideal social.

Para Maslow (2003), o que realmente motiva o homem, no est relacionado a uma
necessidade preenchida, pois simplesmente como se no mais existisse. Eu estou motivado
quando eu sinto desejo ou quero ou anseio ou espero ou sinto falta de algo (Maslow, 1999).
Segundo o autor, o homem saudvel, denominado de motivado pelo crescimento, mantm
certa tenso em busca de uma meta mais distante, e no demonstra de forma ostensiva, a
necessidade de sexo, alimento, segurana, amor, prestgio ou auto-estima, exceto em casos de
ameaa. Este homem motivado primordialmente por suas necessidades de desenvolver e
realizar suas potencialidades e capacidades plenas (Maslow, 2000). Ou seja, se possuir
qualquer outra necessidade ativamente, no um homem saudvel, pois interessado nas
pessoas para satisfazer suas necessidades. Quando as pessoas vem os demais como
ferramentas, aquilo que no se identifica com as suas necessidades completamente
negligenciado, ou ento, perturba e irrita, e no importa muito quem seja o provedor de
servios, desde que satisfaa s suas necessidades. Estas, segundo sua teoria, so pessoas
motivadas pela deficincia, que sempre buscam nos demais, uma forma de satisfazer suas
necessidades bsicas, reduzir suas tenses e restaurar o equilbrio.

Segundo Maslow (1999), o crescimento visto no somente como uma gratificao
progressiva das necessidades bsicas at o ponto de elas desaparecerem, mas tambm na
forma de motivaes especficas de crescimento sobre e acima daquelas necessidades bsicas,
como os talentos, capacidades criativas, potencialidades, etc. Uma necessidade no contradiz
a outra e preencher algumas um pr-requisito para as outras. Maslow (1993) cita o conceito
de metanecessidades como aquelas motivaes mais altas, pertencentes s pessoas auto-
realizadas, sendo a satisfao das necessidades bsicas, uma pr-condio, embora no
suficiente, para as metamotivaes. Segundo o autor, estas pessoas so apaixonadas pelo
que fazem e tm a justia como um princpio, so amveis, elegantes e serenas. Embora
Maslow (1993) no se aprofunde na teoria destas necessidades mais elevadas, cita que as
metamotivaes so hierarquizadas em uma mdia dependente de talentos, capacidades,
temperamento, etc das pessoas auto-realizadas. Tambm argumenta que, as
metanecessidades parecem ser instintivas, e so mais potencialidades do que realidades,
dependendo ento, da cultura e da sociedade em que a pessoa vive, para que se desenvolvam.

71
Segundo Richard Barret (2000), os homens so motivados a fazer as coisas quando
isso os beneficia de alguma maneira. As aes que apiam o bem comum so tambm
baseadas no interesse prprio, mas tm um eu que transcende o egosmo e amplia a sua
identidade para a famlia, empresa, sociedade, etc, reconhecendo-se como parte deste sistema.
um eu que est em contato com sua alma. Todas as aes humanas tentam satisfazer a
umas das quatro necessidades, que segundo ele so, espirituais, mentais, emocionais e fsicas.
Essas necessidades correspondem a nove nveis de motivaes humanas bsicas. At o nvel 5
de motivao, sua teoria corresponde hierarquia de necessidades de Maslow (2003). A partir
de ento, acrescenta os outros nveis ligados ao crescimento pessoal e espiritual. Estas cinco
primeiras motivaes atendem s necessidades do homem como indivduo e derivam do
mundo exterior. O crescimento pessoal, a sexta motivao, ocorre no seu interior, na medida
em que ele se conhece melhor e passa a basear a auto-estima no autoconhecimento e no mais
nos outros. Isto exige o questionamento de antigos valores e a busca de outros mais
adequados a novas escolhas. Comea-se tambm, a valorizar mais os relacionamentos, com
interesse no desenvolvimento das pessoas e no no controle, pois fazem parte de si mesmo,
devido expanso da identidade. As trs ltimas motivaes se relacionam ao eu maior;
quando os esforos so reconhecidos, afetando o mundo de forma positiva, e a auto-estima
vem do interior, pela contribuio dada. So elas: encontrar o significado, fazer a diferena, e
servir, conforme explicitado na tabela 3.

Tabela 3 - Correspondncia entre necessidades humanas e motivao pessoal
NECESSIDADES HUMANAS MOTIVAO PESSOAL
9. Servio
8. Fazer diferena Espiritual
7. Significado
6. Crescimento Pessoal
Mental
5. Realizao
4. Auto-estima
Emocional
3. Relacionamentos
2. Sade
Fsica
1. Segurana
Fonte: Richard Barret, 2000

O autor questiona por qu se deve ficar satisfeito com a felicidade quando se poderia
ter alegria, afirmando que a alegria a satisfao das necessidades espirituais, e a felicidade
72
a satisfao das demais. Segundo ele, a satisfao das necessidades espirituais a motivao
mais forte do homem, a que libera profunda criatividade e produtividade, no atingidas com
recompensas exteriores. Sua teoria sobre necessidades e motivaes combinadas com os
nveis de conscincia humana e organizacional, so relacionadas a seguir.


4.2.2 Definio e Evoluo da Conscincia Humana


Conscincia: um estado de conhecimento do eu (pensamentos, sentimentos,
idias) baseado num conjunto de crenas e valores pelos quais a realidade
interpretada. A passagem para um estado mais elevado de conscincia
implica mudana nas crenas, nos valores e nos comportamentos. Os
valores num nvel mais elevado de conscincia promovem maior
compreenso e conexo e menor separao e fragmentao.
2



Segundo Barret (2000), ser consciente ter conhecimento com um propsito. O
veculo da conscincia a mente, j que ela no existe por si prpria, sendo o mundo fsico,
uma manifestao da conscincia. A conscincia fica aparente quando se exibe um
comportamento, dirigido por uma crena, com o objetivo de se alcanar um propsito. Para o
autor, crenas so suposies que se cr como verdade, e mesmo que no sejam, as pessoas
agem como se fossem. Todas elas, inclusive os instintos, so aprendidas. Aquelas sobre as
quais temos conscincia, so baseadas em nosso condicionamento pessoal e cultural e
guardadas em nossa memria pessoal. Os instintos so crenas de alta probabilidade,
codificadas no DNA de um organismo. Tudo o que sabemos ento, um constructo de nossas
crenas. Os comportamentos sempre esto, conscientemente ou no, em alinhamento com
estas crenas. Os valores so conceitos que provem um mtodo rpido para descrever
crenas e comportamentos. Porm, indivduos que tm valores semelhantes podem exibir
comportamentos diferentes e ter crenas diferentes, pois as crenas so formadas dentro de
um contexto pessoal ou cultural, e os valores, no entanto, so conceitos que transcendem estes
contextos. Por exemplo, judeus e hindus exibem crenas e comportamentos diferentes quanto
comida, mas a dieta especial de ambos, reflete o valor de uma conscincia ligada sade.

A histria da humanidade um reflexo da histria da evoluo da conscincia
humana. Richard Barret (2004) comenta que, por trs de todo evento histrico h uma matriz
de crenas que revela o estado de conscincia dos indivduos e grupos naquele perodo de

2
BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. So Paulo: Cultrix, 2000.

73
tempo. Assim, examinando as crenas e comportamentos que prevalecem durante perodos
especficos da histria, possvel localizar a evoluo da conscincia humana. O modelo dos
Sete Nveis da Conscincia no s reflete a evoluo da conscincia da humanidade como
tambm explica o seu passado coletivo e prov insights sobre o futuro. As sete fases da
evoluo da conscincia da humanidade so representadas por sete eras, cada uma
correspondendo a um dos nveis de necessidades identificados nos modelos dos Sete Nveis
de Conscincia Pessoal e Organizacional, explicitados nos prximos subitens. A transio de
uma era para a prxima, depende do domnio das crenas associadas a uma necessidade
particular da populao de uma regio especfica do planeta. O ritmo desta evoluo depende
de vrios fatores como, densidade populacional, uniformidade cultural, condies e acesso
para avanos tecnolgicos, etc. Assim, regies diferentes do planeta esto em fases diferentes
de desenvolvimento da conscincia. So resumidas na tabela 4, as sete eras que correspondem
evoluo da conscincia da humanidade.

Tabela 4 Sete eras correspondentes evoluo da conscincia humana
ESTGIO CONSCINCIA ERA DESCRIO
7 Unidade Globalismo Estabelecimento de instituies globais de governana para
promover a sustentabilidade econmica, social e ambiental da
humanidade e do planeta.
6 Incluso Regionalismo Formao de alianas estratgicas de apoio mtuo entre naes
que tm crenas semelhantes e interesses comuns.
5 Coeso Democracia Criao de um forte senso de identidade nacional e esprito
comunitrio baseado em viso e valores compartilhados.
4 Transformao Nacionalismo Estabelecimento de limites territoriais fixos e formas de
governana que unem grupos de indivduos que compartilham
uma herana comum.
3 Auto-estima Feudalismo Luta por reconhecimento pela acumulao de poder e
territrios.
2 Relacionamento Tribalismo Desenvolvimento de estruturas sociais complexas para apoio
mtuo de agricultores.
1 Sobrevivncia Cls Sobrevivncia fsica de pequenas unidades familiares de
caadores.
Fonte: Richard Barret, 2004


4.2.3 Os Sete Nveis de Conscincia Pessoal


Barret (2000) argumenta que, ao se identificar os padres especficos de conscincia
que trazem sucesso ao indivduo, se pode compreender como as organizaes tm sucesso.
Para compreender estes padres individuais e, posteriormente, aplic-los s organizaes, o
autor recorreu obra de Maslow, que se destacou por passar a maior parte da vida estudando
pessoas saudveis e bem sucedidas. Foi ento, ao estudar a hierarquia de necessidades de
74
Maslow (2003), que acrescentou quatro diferentes estgios para a auto-realizao
transformao, coeso, incluso e unidade - tanto em termos pessoais quanto organizacionais,
pois achou que a hierarquia estava incompleta. Identificou ento, sete nveis de conscincia
que explicam as foras motivadoras das interaes humanas. A tese principal de Barret
(2000), que indivduos e grupos evoluem, em termos de conscincia, de acordo com os
mesmos padres especficos, e que ambos exibem caractersticas semelhantes de conscincia,
seja na prosperidade ou na falta de sucesso. Ou seja, as crenas que levam ao sucesso ou
fracasso de uma pessoa so as mesmas que levam uma empresa a tais condies. A diferena
entre um e outro est ligada ao rtulo que se usa para falar sobre como cada um opera a sua
conscincia, sendo personalidade para os indivduos e cultura para a empresa; e o que
distingue uma cultura ou personalidade de outra, so seus valores, crenas e comportamentos.

De acordo com Barret (2000), os indivduos e organizaes no operam em um nico
nvel de conscincia, tendendo a se agrupar em torno de trs ou quatro nveis. Os trs
primeiros nveis do desenvolvimento da conscincia humana representam os estgios do
desenvolvimento do ego humano, e os trs ltimos, os da alma humana. Entre um e outro, est
um quarto nvel que o da transformao, onde o indivduo aprende a alinhar as necessidades
do ego s da alma. As foras motivadoras ligadas ao ego so:

Sobrevivncia (sade e segurana) satisfazer as necessidades fsicas bsicas do
indivduo, de forma que ele possa permanecer vivo.
Relacionamento satisfazer as necessidades emocionais bsicas do indivduo, de
forma que possa desenvolver relaes pessoais mutuamente apoiadoras, bem como, o
sentimento de pertencer.
Auto-estima satisfazer as necessidades operacionais bsicas do indivduo, de forma
que possa atuar de maneira efetiva no mundo, com um senso de orgulho e valor.

As motivaes ligadas aos nveis de desenvolvimento da alma, so:

Significado compreender e integrar as motivaes da alma dentro da conscincia
individual.
Fazer a diferena agir consistentemente de forma a criar resultados benficos e trazer
contribuio a outros indivduos ou grupos.
75
Servio se transformar em um com o mundo, de forma que servir aos outros se torne
sinnimo de servir a si mesmo. Quando os indivduos operam neste nvel de
conscincia, fazer a diferena torna-se um meio permanente de vida.

No nvel de transformao, as pessoas expandem o senso de self e comeam a no
mais considerar apenas as suas necessidades, mas tambm a dos outros, embarcando em uma
jornada de autoconhecimento. Ocorre um processo de aprendizagem sobre como equilibrar as
necessidades do ego com as da alma, mudando-se o foco do eu para o ns.
Acometimentos de raiva e transtornos emocionais so sinais de que o ego est desalinhado
com a alma. Um dos mais freqentes conflitos que ocorrem neste nvel est ligado ao
trabalho, ou seja, entre atender necessidade de sobrevivncia e auto-estima e necessidade
de ter significado e fazer a diferena. A idia de deixar a carreira construda para fazer algo
pelo qual so apaixonadas, traz muito medo s pessoas, pois se acredita que ter de sacrificar
seu padro de vida para isso. Uma forma de resolver estas situaes reconhecer abertamente
as crenas que esto na raiz dos medos e substitu-las por outras que dem suporte a esta
transio, o que no um evento nico, e sim uma srie de encontros entre medos do ego e
crenas da alma. O processo de alinhamento doloroso, requerendo do indivduo coragem e
desejo de superar os medos no resolvidos do ego. Algo a ser observado que enquanto o ego
normalmente dominador, a alma paciente, persistente e anseia por significado e conexo,
entrando no processo de forma sutil. Por isso, este processo pode ser um pouco mais lento, j
que a alma espera, mas de qualquer forma, precisar de uma boa dose de coragem e vontade
de experimentar coisas novas e diferentes, que a princpio, podem parecer ameaadoras, pois
no fazem parte do comportamento habitual, mas depois trazem profunda realizao (Barret,
2000).

Os setes nveis de conscincia pessoal so descritos por Barret (2000), conforme a
figura 4. O detalhamento dos nveis, segundo a teoria do autor, esto em seguida.

76





















Figura 4 Os Sete Nveis da Conscincia Humana
Fonte: adaptao de BARRET R., 2000

Nvel (1): Sobrevivncia - focado em questes que tem a ver com a sobrevivncia e
auto-preservao. Inclui valores como estabilidade financeira, riqueza, segurana,
autodisciplina e sade. Os aspectos potencialmente limitadores deste nvel como,
ganncia, controle e precauo, so gerados em funo dos medos exagerados quanto
sobrevivncia. Sempre que o homem se sente ameaado fsica ou economicamente,
entra neste nvel de conscincia. Os medos, muitas vezes, so saudveis, pois ajudam
na concentrao para o bem-estar prprio; o problema quando se tornam excessivos.
No mundo corporativo, este nvel de necessidades est ligado necessidade de
segurana financeira. Quando as pessoas esto muito presas a ele, se sentem inseguras
sobre o futuro e para se sentirem seguras, tm uma necessidade excessiva de controlar
o que est acontecendo, dificuldade em confiar, gastam tempo com fofocas, so
cautelosas demais e criam muitas barreiras. Por acharem que as pessoas no se
preocupam com elas, ficam irritadas por pouco, se acham num mundo hostil, onde se
as coisas derem errado uma ameaa pessoal, temem a mudana, e tm dificuldade
em tomar decises.
Nvel (2): Relacionamento preocupao quanto qualidade das relaes
interpessoais na vida de um indivduo. Inclui valores como comunicao aberta,








(7)
(6)
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
Servio / Social
Fazer a diferena /
Comunidade
Transfor-
mao
Significado /
Coeso
Sobrevivncia
Relacionamento
Auto-estima
77
famlia, amizade, resoluo de conflitos e respeito. Pelo fato do homem ser uma
criatura social, satisfaz-se esta necessidade quando se constri relaes significativas
com pessoas com as quais se partilha identidade em comum e tm-se relacionamentos
seguros. Os aspectos potencialmente limitadores deste nvel como, rivalidade,
intolerncia e excessiva necessidade de ser querido, so gerados em funo dos medos
quanto perda de controle ou considerao e no ser amado ou aceito. Se essa
necessidade for muito forte, as pessoas fazem qualquer coisa para serem aceitas pelo
grupo, gerando uma relao de co-dependncia. Nas empresas, este nvel est ligado
camaradagem e amizade entre os colegas. Quando as pessoas esto muito enraizadas
neste nvel de conscincia, forma-se uma co-dependncia, regida pelo medo e
motivada por conseguir uns dos outros o que se necessita para abrandar as
inseguranas. Fazer parte da equipe e ser querido torna-se to importante, que a pessoa
pode reprimir seus desejos e sentimentos, deixar de expressar suas opinies, de contar
a verdade, usar a criatividade, etc. Teme a mudana pelo impacto que pode ter em seus
sistemas de apoio emocional cuidadosamente construdos, sendo a lealdade aos
colegas mais importante que empresa.
Nvel (3): Auto-estima - relacionado necessidade de reconhecimento de um
indivduo. Satisfaz-se esta necessidade quando se sente respeitado por aqueles com os
quais se partilha a identidade comum, mostrando a medida do prprio valor. Inclui
valores como, ser o melhor, ambio, crescimento profissional e recompensa. Os
aspectos potencialmente limitadores deste nvel como, status, arrogncia e imagem,
vm de pouco amor prprio e de estar fora do controle e so usados para abrandar sua
necessidade de auto-estima. Em nvel corporativo, o foco a necessidade que as
pessoas tm de respeito e de melhorar sua posio na empresa. Se isso for muito forte,
as pessoas podem se tornar competitivas e ambiciosas demais, querer sobressair a
qualquer custo, dizer mentiras para no dar ms notcias ao superior, e coisas do
gnero, pois precisam parecer muito boas. Seu maior medo o de no serem
respeitadas. Esto em busca de aprovao, trabalham demais, sem equilbrio entre vida
pessoal e profissional e temem a mudana pelo que pode impactar em seu status. At
este nvel, as necessidades fsicas e emocionais so satisfeitas no mundo exterior,
muito dependentes dos objetos e do que as pessoas pensam e sentem sobre o eu.
Quanto maiores os medos, maior a priso a estes nveis. Para mudar isso, necessria
uma mudana de referncia ao objeto para a auto-referncia.
78
Nvel (4): Transformao - o foco deste nvel est na auto-realizao e crescimento
pessoal. Contm valores como coragem, responsabilidade, conhecimento e
desenvolvimento pessoal. Este o nvel onde as pessoas trabalham para superar os
seus medos e equilibrar as suas vidas, requerendo contnuo questionamento de crenas
e suposies. Segundo Maslow (1993), as pessoas auto-realizadas so, sem exceo,
envolvidas em uma causa fora de si mesmas, so devotadas e trabalham em algo que
lhes precioso, fazendo desaparecer a dicotomia trabalho e diverso. A partir deste
nvel, no h nenhum valor potencialmente limitador. As pessoas passam a se
preocupar mais com o que pensam delas mesmas e a no mais reagir s situaes com
os medos inconscientes e, sim, a escolher suas prprias respostas, transcendendo o ego
e sendo menos dependentes das necessidades inferiores. Para o autor, a melhor forma
de uma pessoa descobrir o que deveria fazer, descobrir o que ela , pois o caminho
para decises ticas, de valor, passa pelo descoberta da realidade de sua prpria
natureza. De acordo com Barret (2000), essa situao de reexame das crenas pode
surgir de um evento devastador na vida pessoal, de uma experincia profissional
desafiadora ou de uma srie de transtornos, fazendo com que a pessoa pare de culpar
os demais, assuma total responsabilidade por sua vida, veja a realidade como ela , e
perceba a vida sob uma perspectiva de sistemas integrados. Nas empresas, as pessoas
comeam a se perguntar porque esto naquele lugar e quais so seus valores e a sua
misso pessoal, buscando meios de expressar quem so realmente. Para Kets de Vries
(1997), a liderana tem um forte papel ao fazer com que as pessoas percam o sentido
de tempo no trabalho, envolvendo-as em grandes experincias e passando a elas a
sensao de controle sobre o que esto fazendo.
Nvel (5): Significado / Coeso - preocupao com a procura individual por
significado e comunidade. Indivduos operando neste nvel no mais pensam em
termos de um cargo ou carreira, mas em termos de uma misso. Nesse nvel, separao
entre ego e alma desaparece, j que as pessoas vencem seus medos bsicos, na medida
em que eles se tornam conscientes e a resposta pode ser escolhida, dominando-os.
Esse processo de desenvolvimento, torna a personalidade menos fragmentada e as
pessoas mais autnticas nos relacionamentos, de forma que haja maior clareza de
propsito. Apesar de Maslow (1993), no ter descrito detalhadamente as motivaes
vinculadas a este nvel, em sua obra discorre um pouco sobre o conceito de
metamotivaes ligadas aos valores do ser, como, verdade, bondade,
simplicidade, compreenso, etc, que guardam relao com a teoria que Barret (2000)
79
desenvolveu ao ampliar a hierarquia de necessidades. Segundo o autor, este nvel
contm valores como comprometimento, criatividade, entusiasmo, humor/diverso,
excelncia, generosidade e honestidade. Nas organizaes, as pessoas buscam
significado no trabalho, crescer, aprender e caminhos onde possam aumentar sua
efetividade. Crem que estaro satisfeitas se apoiarem o bem comum, se
compartilharem e trabalharem em grupo. So intuitivas, hbeis no relacionamento
interpessoal, criativas, honestas, verdadeiras e capazes de levar alegria ao trabalho.
Nvel 6: Fazer a Diferena / Comunidade - foco em fazer a diferena no mundo.
Tambm o nvel de envolvimento ativo na comunidade local. Indivduos que operam
neste nvel, valorizam a intuio e contribuio e podem ser interessados pelo meio
ambiente ou assuntos locais. Este nvel contm valores como aconselhamento,
trabalho na comunidade, empatia e conscincia ambiental. H uma total integrao do
ser, que se torna repleto de significado, muita ligao com a famlia, colegas e
comunidade, pois atravs deles que se cumpre todo o potencial e abundncia de
criatividade. Segundo Maslow (1993), a pessoa criativa tem uma grande habilidade de
se perder no presente, no seu momento criativo. Nas organizaes, os colaboradores,
preocupam-se muito com a empresa e com a comunidade, pois ambas fazem parte da
sua identidade. Tm uma forte perspectiva humanitria e vem a organizao como
um meio de realizar a sua misso. Se no houver essa possibilidade, estas pessoas
buscam o voluntariado de alguma forma, para sentirem que contribuem de forma
positiva com a comunidade. No se importam muito com recompensas financeiras,
esto concentradas na realizao pessoal. So acessveis e querem manter sua vida em
equilbrio. Maslow (1993), cita em sua obra estas pessoas como aquelas que fazem
acontecer, que so pragmticas e efetivas, guardando assim, alguma relao com este
nvel.
Nvel 7: Servio / Social - reflete o nvel mais alto de conexo interna e externa.
focado no servio humanidade e ao planeta, h uma forte conexo com toda a
criao, tornando-se um, com o que existe. Tudo o que fazem, sabem que esto
fazendo por eles mesmos e desejam afetar a toda a sociedade. Indivduos operando
neste nvel esto vontade com incertezas, demonstram sabedoria, compaixo e
perdo, tm uma perspectiva global e se preocupam com assuntos como justia social,
direitos humanos e geraes futuras. No mundo corporativo, estas pessoas tm uma
boa viso de mundo, esto informadas sobre todos os acontecimentos importantes e
procuram buscar solues com tica. As outras pessoas buscam sua opinio, e tudo o
80
que fazem tem um propsito moralmente correto. Preocupam-se constantemente com
o bem comum e com o impacto de sua organizao no mundo, so visionrios,
pacientes, muito comprometidos, gostam de momentos de solido e meditao, e
sentem-se freqentemente contentes com o que so e com o que fazem. Maslow
(1993), faz referncia em sua obra, a pessoas mais contemplativas, com muitos
insights que mudaram sua viso de mundo para algo unssono, se parecendo ento,
com as pessoas citadas neste nvel de conscincia do modelo de Richard Barret
(2000).

Segundo Barret (2000), os nveis mais elevados de conscincia so dominados pelo
amor e pelos sentimentos de conexo, os mais baixos tendem a ser dominados pelo medo,
experimentado como uma espcie de separao e fragmentao. De acordo com Maslow
(1993), os valores do ser, como confiana, unidade, integridade, generosidade, alegria,
autosuficincia, etc, so mais escolhidos pelas pessoas auto-realizadas, mais maduras,
independentes e corajosas. Aquelas pessoas que tm medo, so reprimidas, tmidas, coagidas
e dependentes, normalmente tendem a escolher os valores ligados s necessidades inferiores.


4.2.4 Os Sete Nveis de Conscincia Organizacional


Culturas corporativas crescem e se desenvolvem da mesma maneira que
personalidades individuais, pois so entidades vivas, que partilham de motivaes
semelhantes s das pessoas e so construdas em torno de valores e crenas que formam o
modelo mental de como se acredita que o mundo . Este crescimento acontece, na medida em
que as organizaes dominam com sucesso os valores associados a cada um dos nveis de
conscincia corporativa. As mais bem sucedidas, so aquelas que desenvolvem sua
conscincia completamente, pois tm assim, condies de responder apropriadamente a todos
os seus desafios. (Barret, 2000).

Os nveis de conscincia organizacional possuem as seguintes caractersticas,
conforme descritas abaixo, de acordo com Barret (2000).

Nvel (1): Sobrevivncia foco em assuntos financeiros e crescimento
organizacional. Inclui valores como lucro, valor do acionista, sade e segurana do
81
colaborador. Para ser bem sucedido neste nvel, necessrio desenvolver habilidades
para assegurar a manuteno da rentabilidade, do valor de acionista, da sade e
segurana do colaborador. Os aspectos potencialmente limitadores deste nvel, ligados
aos medos acerca da sobrevivncia, incluem valores como controle, comportamento
territorial, excessiva precauo e explorao em geral. A preocupao financeira
importante, pois sem lucros as organizaes acabam. Porm, se a empresa estiver
profundamente enraizada nisso, gera-se uma preocupao exclusiva com resultados
financeiros e uma grande insegurana quanto ao futuro, trazendo controles excessivos
visando a diminuir os medos. Estas empresas costumam ver as pessoas e a Terra como
recursos a serem explorados, no gostam de se adaptar a regulamentos externos, e
sentem-se mal com qualquer regra que as limite de ganhar dinheiro.
Nvel 2: Relacionamento - este nvel est ligado necessidade de relacionamentos
harmoniosos entre os colaboradores, clientes e fornecedores, sem os quais, a
sobrevivncia fica comprometida. Inclui valores como comunicao aberta, resoluo
de conflito, satisfao de clientes, cortesia e respeito. As corporaes aprendem a
dominar este nvel desenvolvendo habilidades para criar relaes harmoniosas, que
dem aos colaboradores um senso de pertencer, alm de relaes fortes entre eles e os
clientes. Os aspectos potencialmente limitadores deste nvel surgem dos medos da
perda de controle ou considerao pessoal, conduzindo manipulao, culpa e
competio interna. Organizaes muito presas a este nvel, esto mais preocupadas
com o que vo receber nos diversos relacionamentos, do que com o que vo dar. So
fortes na tradio e imagem e fracas na flexibilidade e iniciativa, sendo por isso, as
regras importantes. H pouca confiana, exige-se disciplina e obedincia dos
colaboradores. Segundo o autor, as empresas familiares tendem a operar nesta
conscincia, limitando sua capacidade de crescimento, pois no conseguem confiar,
realmente, posies chave a estranhos.
Nvel 3: Auto-estima neste nvel, a empresa est interessada nas melhores prticas,
sistemas e processos que melhorem os mtodos de trabalho; na entrega de servios e
produtos; tem desejo de grandeza; e considera a administrao uma cincia. Valores
deste nvel incluem produtividade, administrao do tempo, eficincia, crescimento
profissional, desenvolvimento de habilidades e qualidade. Os treinamentos preferidos
so aqueles sobre assuntos que tenham impacto financeiro direto. As empresas
consolidam o nvel 3 desenvolvendo estruturas, sistemas e processos que tragam
ordem e eficincia organizao. Os aspectos potencialmente limitadores provm do
82
pouco orgulho de si mesma e de estar fora de controle, reforando valores como status,
arrogncia, e complacncia. O controle de que necessitam, mantido atravs das
estruturas hierrquicas que, muitas vezes, apenas atendem s necessidades de
reconhecimento e privilgio dos lderes, no trazendo nada alm da burocracia.
Nvel 4: Transformao - foco em renovao e aprendizado contnuos,
autoconhecimento e no desenvolvimento de novos produtos e servios. Contm
valores que superam os valores potencialmente limitadores de nveis 1 a 3, como
responsabilidade, participao dos empregados, aprendizagem, inovao, trabalho em
equipe, desenvolvimento pessoal e compartilhamento de conhecimento. A partir deste
nvel, no h valores limitadores e as organizaes o dominam quando aprendem a
equilibrar as necessidades externas da corporao com as necessidades dos
colaboradores. Este nvel a ponte entre o interesse prprio e o bem comum, e as
organizaes normalmente entram nele por ser um passo natural de sua evoluo ou
porque sua viabilidade est ameaada. O incio deste processo sempre com a
participao dos colaboradores, solicitando-se que assumam tambm a
responsabilidade por tornar a empresa um sucesso. O controle comea a ser mudado
para a confiana, a punio para o incentivo, a explorao para a propriedade, o medo
para a verdade, a centralizao para a delegao e so estabelecidos mecanismos para
estimular a inovao, a diversidade e o aprendizado. A escravido do resultado
financeiro comea a desaparecer e volta-se o olhar para outros indicadores de sucesso
tambm, iniciando-se um processo de identidade central a partir da misso e valores.
A partir do nvel 5, inicia-se um grau de crescente conexo na organizao.
Nvel 5: Coeso Interna neste nvel, a organizao est interessada em construir
coeso interna e um senso de esprito comunitrio dentro dela mesma. As corporaes
aprendem a dominar esta fase, alinhando as motivaes individuais de todos os
colaboradores viso global da corporao. O resultado a coeso interna. Inclui
valores como confiana, integridade, honestidade, conscincia de valores, cooperao,
excelncia, transparncia, igualdade e justia. Os subprodutos destes valores so
prazer, entusiasmo, paixo, compromisso e criatividade. H constante incentivo
realizao pessoal e profissional do colaborador e concentrao em suas necessidades,
encorajando nveis maiores de produtividade e criatividade. Em decorrncia disso,
naturalmente, a confiana, o esprito comunitrio e a coeso se desenvolvem.
Encoraja-se os riscos e aprende-se com os erros, sem culpas e com leveza. Por
reconhecerem a importncia de encontrar propsito e significado no trabalho, as
83
empresas estimulam o alinhamento das motivaes pessoais dos colaboradores com as
da empresa. Os nveis 6 e 7, descritos a seguir, alm do foco na conexo interna,
tambm possuem o foco na conexo externa.
Nivel 6: Comunidade foco no aprofundamento e fortalecimento das relaes
internas e da conexo externa. Para isso, as empresas ajudam na sustentao da
economia local, realizando auditorias ambientais e sociais, colaborando com outras
empresas, criando oportunidades para que os colaboradores faam a diferena na
comunidade e vo alm de apenas obedecer a lei, ao lidar com suas responsabilidades.
As organizaes neste nvel, criam parcerias com clientes e fornecedores e do apoio
comunidade local, reconhecendo assim, a importncia de alianas estratgicas. H
tambm grande preocupao com o atendimento total s necessidades dos
colaboradores fsicas, emocionais, mentais e espirituais. Dentro da organizao,
inclui valores como desenvolvimento de liderana, mentoring, e coaching.
Externamente, este nvel inclui valores como colaborao do cliente e do fornecedor,
parcerias, alianas estratgicas, envolvimento da comunidade e conscincia ambiental.
Neste nvel, as empresas obtm sucesso, ao apoiar a conexo interna para que os
colaboradores encontrem o significado no seu trabalho e, ao mesmo tempo, construir a
conexo externa atravs de coalizes com empresas que compartilhem da mesma
viso.
Nivel 7: Sociedade - reflete o nvel mais alto de conexo interna e externa e seu foco
primrio a responsabilidade social e o servio humanidade e ao planeta, devido ao
reconhecimento de que h estreita relao entre a vida, a necessidade das pessoas e das
instituies assumirem seu papel para o bem estar de todos. Dentro da organizao,
inclui valores como viso, sabedoria, perdo e compaixo. Externamente inclui
valores como tica, justia social, direitos humanos, paz e preocupao com geraes
futuras, todos ligados ao desenvolvimento sustentvel. Em sua estratgia, acrescentam
filantropia e ativismo social, e preocupam-se com o impacto de suas aes no futuro,
demonstrando compreenso da necessidade de boa vontade social para o
desenvolvimento de uma organizao de sucesso. Por terem uma forte posio moral,
tm o respeito de seus colaboradores e da sociedade. Para ter domnio deste nvel, as
organizaes precisam, continuamente, aprofundar a coeso interna dos colaboradores
atravs de condutas e cdigos de tica, alm da expanso do senso de conexo externa
para incluir o planeta e a humanidade.

84
Segundo Barret (2000), muitas organizaes tendem a se focar nos trs primeiros
nveis de conscincia. Porm, as organizaes mais prsperas so distribudas pelos outros
quatro nveis. Para a longevidade, elas precisam desenvolver o nvel 4. Para se tornarem
lderes em seu mercado, precisam desenvolver o nivel 5. Para manterem a posio como
lderes neste mercado e se protegerem de choques potenciais, precisam desenvolver o nvel 6.
E, finalmente, para garantir a sua relevncia futura nos olhos da sociedade, precisam
desenvolver o nvel 7. A figura 5 mostra a correlao entre necessidades, motivaes e nveis
de conscincia pessoal e organizacional, com o objetivo de clarificar suas interaes.
















Figura 5 Relao entre motivaes e os Sete Nveis da Conscincia
Fonte: adaptao de BARRET R., 2000


4.3 A IMPORTNCIA DA AVALIAO DOS VALORES DA LIDERANA


Segundo Barret (2000), o nvel de conscincia em que uma organizao opera, uma
reflexo direta do nvel de conscincia de seu lder principal atual e do nvel das demais
autoridades de tomada de deciso, bem como, da herana de antigos lderes. Quando as
motivaes deste grupo conflitam com as necessidades dos membros da organizao, os
lderes decidem o que prioritrio. Quando se comea a buscar equilbrio entre ambos, inicia-
se a transformao que, como em nvel pessoal, no um evento nico, fazendo com que
haja vrios momentos de escolha. A transformao importante, pois se no h alinhamento
Motivaes
humanas
Necessidades
humanas
Hierarquia
de Maslow
Nveis de
conscincia
pessoal
Nveis de
conscincia
organizacional
Servio
Fazer a diferena
Significado
Crescimento pessoal
Realizao
Auto estima
Relacionamento
Sade
Segurana
Espiri-
tual
Mental
Emocio-
nal
Fsica
Servio
Transforma
o
Auto estima
Sobrevi
vncia
Fazer a
diferena
Significado
Relaciona-
mento
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Sociedade
Comunidade
Coeso interna

Transformao
Auto estima
Relaciona-
mento
Sobrevivn-
cia
Fisiolgicas
Segurana
Amor
Estima
Autorea-
lizao
B
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85
entre a conscincia dos colaboradores e a da organizao, esta tem dificuldade em atrair e
reter talentos. A transformao envolve o abandono de velhas crenas e sua substituio por
novas, sempre atravs da superao dos medos, podendo ser muito dolorosa. Alm disso, de
acordo com o autor, as organizaes tm mais sucesso quando procuram a participao dos
colaboradores nos processos de deciso e quando os colaboradores tm uma viso comum de
futuro e operam com valores e crenas compartilhados. Em tais situaes, eles operam com
liberdade responsvel e pode ser delegada maior autoridade de deciso para outros nveis. Se
isso no acontece, faces podem ser formadas e a sobrevivncia da organizao pode ser
ameaada. A transformao cultural envolve uma mudana na conscincia da liderana, do
eu para o ns, sendo o papel da liderana na conduo de todo este processo,
fundamental. Segundo Maister (2001), o que se faz indiretamente, afeta 80% da cultura da
empresa. Quando se influencia o lder de nvel mdio - e esta considerada pelo autor, uma
ao indireta, h uma tima chance de se conseguir o que quer.

De acordo com Barret (2000), o conhecimento, aos poucos, substituiu o trabalho fsico
e manual, e tornou-se o degrau anterior criatividade e inovao, que podem trazer muitas
oportunidades de novos negcios. Porm, o principal limite a esta expanso, o
aprisionamento da capacidade criativa das pessoas. Segundo o autor, todos so criativos mas,
infelizmente, tolhidos desta criatividade na infncia e durante o processo de formao
educacional. Na empresa, muitas vezes, no podem express-la aos prprios lderes. Com o
objetivo de se trazer tona esta criatividade, as organizaes devem ento construir, uma
cultura de participao dos empregados e institucionalizar a busca por inovao. Quando isto
se torna parte da cultura, os colaboradores entendem que a Alta Administrao se importa
pelo que eles pensam e se comprometem mais, pois vem que suas idias podem fazer a
diferena, trazendo tona a criatividade. Quando os valores so compartilhados, a confiana
se desenvolve. As pessoas querem lderes que as encorajem a explorar sua prpria
criatividade, pois assim, as suas vidas ganham significado. Porm, a maioria das organizaes
falha nisso porque o uso da criatividade pressupe a ocorrncia de fracassos; e se a empresa
tiver uma cultura onde no se possa errar sem ser punido, muito controladora, gerar o medo
que impedir o processo de florescimento.

Maslow (1993), diferencia criatividade primria - aquela que vem do inconsciente e
a origem das grandes descobertas, da secundria - aquela que advm da convivncia com
pessoas criativas, atravs do aperfeioamento de suas idias. Nas empresas, h alguma
86
dificuldade em lidar com os criativos primrios, pois no so convencionais, so meio
irrealistas e indisciplinados. O ideal deix-los livres em seu momento de brainstorming,
porque depois eles se tornam naturalmente racionais para analisar suas idias. Em uma
organizao, estas pessoas tm pouca liberdade de serem o que so e, por isso, encontra-se
muitos deles no meio acadmico. Cada dia mais, segundo o autor, as empresas precisam se
preocupar em como recrutar e manter pessoas criativas, devido ao rpido fluxo de mudanas
na histria atual, que muitas pessoas no conseguem compreender. Executivos e lderes
devem ser pessoas capazes de lidar com o inevitvel e com a obsolescncia de qualquer
produto e maneira de fazer as coisas, antecipando as mudanas, divorciando-se do passado,
com coragem para enfrentar os problemas de forma improvisada, sem preparo prvio, se
necessrio. Isto exige pessoas saudveis e fortes, com habilidade de ouvir, de perceber a
realidade e que usam o presente para se preparar para um futuro incerto. Segundo Kets de
Vries (1997) os administradores profissionais constroem estruturas rgidas e sistemas
planejados para que as pessoas se comportem de determinada forma, vendo a criatividade
como uma ameaa, com o risco de trazer o caos e desordem sua arrumao. Para manter a
ordem, acabam tirando os seres humanos da sua equao e esquecem a necessidade do bom
humor, talvez porque o que parea mais ameaador para eles, seja a descoberta de que muita
coisa no comportamento humano, acontece fora do controle da conscincia.

A definio do tipo de lder necessrio a este momento crucial da evoluo dos
homens algum que abraa uma viso e corajosamente vai em busca dessa viso de tal
modo que ela ressoe na alma das pessoas (Barret, 2000). Dentro deste conceito, ser lder
nada tem a ver com posio hierrquica, e sim com o fato de ser capaz de apoiar algo que faa
as pessoas sentirem que esto falando por elas, e por isso, elas o seguem. A psique humana
formada por dois extremos - o ego, que se v como fsico, onde ficam os medos; e a alma,
espiritual e conectada com o amor. O ego racionaliza as aes e a alma trabalha com o
corao, sempre sabe o que fazer, mas no se impe sobre o ego. A personalidade humana
est em algum ponto do continuum, mostrando uma mistura de valores e motivaes. Quando
as pessoas so incapazes de enfrentar seus medos, preferem a segurana ao crescimento e se
afastam da alma. Libertar a alma da empresa significa criar uma cultura que repercuta os
valores dos funcionrios, tendo como benefcios maior integridade, confiana,
comprometimento, criatividade, produtividade. Esta cultura s pode ser criada e conduzida
por lderes que passaram por profundas transformaes.

87
Para Kotter (2000), o bom lder inspira e motiva as pessoas pela satisfao de suas
necessidades de realizao, senso de propriedade e controle sobre sua prpria vida,
reconhecimento, auto-estima e capacidade de viver seus ideais. Para tanto, os bons lderes
explicam a viso da empresa de forma a salientar os valores das pessoas a quem se dirigem,
tornando assim, o trabalho importante para elas; envolvem-nas nas decises sobre como
concretizar aquela viso; apiam-nas na implementao destas idias; e ajudam-nas a se
desenvolverem pessoal e profissionalmente. Alm destas atitudes, reconhecem e
recompensam o sucesso, tornando assim, o trabalho motivador por si s. Segundo Kets de
Vries (1997), se o lder mostrar claramente suas expectativas, demonstrar que confia nas
pessoas e criar uma estrutura que facilite as coisas, certamente as pessoas faro tudo para
atingir os objetivos propostos, pois as pessoas canalizaro suas energias na direo certa.


4.3.1 Os Sete Nveis de Conscincia da Liderana


Barret (2000), fez distino entre sete nveis de liderana, conforme apresentado na
Figura 6, onde cada nvel possui uma importncia e um papel especficos para a maximizao
da conexo dos valores pessoais e organizacionais, tornando as pessoas felizes e produtivas.

M a rt iu s V. Ro drigue z y Ro drigue z 0 1 - 2 5
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
S oci edade
Comunidade
Coeso i nt erna
So b rev iv n ci a
Re la c iona m e nto
Aut o-est i ma
T ransformao
S bi o/ Vi si onri o
P arcei ro/ S ervo
Col aborador
F aci l i t ador
Admi ni st rador
P at ernal i st a
Aut ori t ri o
Fon t e: R ich ar d B ar r et

Figura 6 Os Sete Nveis de Conscincia da Organizao X Liderana
Fonte: adaptao de BARRET, R., 2000.

A seguir so apresentadas as caractersticas de cada um dos estilos de liderana,
citados acima, quais sejam:

(1) Autoritrio: necessidade de controle, estilo ditatorial pois tem dificuldade de
relacionar-se de modo aberto. Tem medo de confiar nos outros, por isso, no solta as
88
rdeas. D ordens sem perguntar, irrita-se facilmente e no fala de emoes com
tranqilidade, criando assim, um ambiente de trabalho nada saudvel. Quanto maiores
os medos, menos riscos corre. Se houver insegurana quanto a dinheiro, explorar as
pessoas para atingir seus objetivos.
(2) Paternalista: um autoritrio que precisa ser amado, mas que no consegue com esta
necessidade, superar a de controle. Assim, segundo Barret (2000), os paternalistas so
ditadores benevolentes. So protetores, mas exigem lealdade e obedincia, pedem
opinio para que as pessoas sintam que so ouvidas, mas fazem o que querem, sendo
ento, manipuladores. Tambm tm muita dificuldade em confiar nos demais. Esse
tipo de liderana bastante comum em empresas familiares, confiando-se apenas em
quem for da famlia, limitando-se enormemente a diversidade de talentos que a
empresa necessita e destruindo-se o esprito empreendedor dos colaboradores.
(3) Administrador: tem necessidade de ordem e respeito, gosta de exercitar o intelecto,
de estruturas e anlises racionais, sabe planejar e cumprir metas. produtivo, estvel,
prioriza o seu trabalho, gosta de aprender novas tcnicas de administrao e de estar
no controle. Caso sua necessidade de respeito seja dirigida pelo medo, se torna
politiqueiro, ambicioso e competitivo. Sua necessidade de ordem pode lev-lo a no
mudar o que est estabelecido, e a de recompensas, pode lev-lo a ser um workaholic.
Cria ambientes de trabalho eficientes, mas pode ser exigente demais se no for
equilibrado.
(4) Facilitador: est em fase de transio entre administrador e lder, aprendendo a
libertar seus medos e a satisfazer as necessidades da sua alma, e no mais as do ego.
medida que abandona a necessidade de aprovao externa e controle, incentiva a
participao, consenso e comea a descobrir quem , de verdade, e ajuda aos demais a
se capacitarem. Agora quer um trabalho que se alinhe com sua misso e paixo, e
busca crescimento pessoal e equilbrio, levando-o maior independncia e
conscientizao sobre foras e fraquezas. mais aberto e inovador, procura
desenvolver a equipe e as habilidades de comunicao.
(5) Colaborador: est preocupado em encontrar significado e com o melhor resultado
para todos. Procura criar uma verdadeira comunidade na organizao, desenvolvendo
a confiana mtua. flexvel, criativo, autntico, democrtico, entusiasmado, faz o
que diz, est disposto a ser vulnervel e confrontar as pessoas porque tem pouco medo
e sabe que no precisa ter todas as respostas. Essa confiana faz com que veja
problemas como oportunidades. Planeja em longo prazo, dentro da viso, esclarecendo
89
as prioridades. Tem inteligncia emocional e intelectual, alm de habilidade em expor
o melhor das pessoas.
(6) Parceiro: possui necessidade de fazer a diferena, servindo a quem lidera. Cria
parcerias estratgicas com organizaes externas e alianas com clientes e
fornecedores. Ao mesmo tempo, procura formas de sua equipe ter realizao pessoal
no trabalho, buscando sistemas que os apiem. Ativo na comunidade local, gera boa
vontade para com a organizao. Atua a favor do meio ambiente. bom ouvinte,
simptico, mentor, v as situaes alm do simples limite de causa e feito, criando
assim, elos que geram comprometimento.
(7) Visionrio: motivado pela necessidade de estar a servio do mundo, v sua misso e a
da empresa sob uma perspectiva social. Tem uma viso global e est sempre querendo
saber como pode ajudar. Sabe que tem um papel a desempenhar no complexo mundo
de hoje. humilde, generoso, tem facilidade de perdoar, paciente e se relaciona com
pessoas de todos os nveis. Preocupa-se com as futuras geraes, paz, justia social,
sente-se vontade com a incerteza e solido. Os visionrios so considerados sbios e
de viso, pois no comprometem resultados em longo prazo para ganhos de curto
prazo e, ao mesmo tempo, comprometem-se com a tica

Cameron & Quinn (1999), caracterizam os estilos de liderana segundo os diferentes
quadrantes de sua teoria:

Cultura hierrquica organizadores, gostam de monitorar, controlar, coordenar e
manter eficincia. Guardam relao com os Administradores acima.
Cultura clan gostam de desenvolver times, e dar suporte, so facilitadores,
parecendo-se com o nvel de lderes Colaboradores.
Cultura adhocrtica visionrios, inovadores, empreendedores, sentem-se vontade
com o risco, focados no futuro. Estas caractersticas so semelhantes aos dos lderes
Visionrios, segundo a definio de Barret (2000).
Cultura de mercado conduzem os assuntos de forma dura, incentivam a
competio, muito focados em resultados, guardando alguma semelhana com os
Autoritrios.

Segundo Barret (2000), j comearam a surgir novos lderes bem sucedidos, focados
no bem comum, alguns voltados para a construo de comunidades corporativas; outros para
90
o desenvolvimento de alianas estratgicas; e outros para a diminuio de desigualdades.
Relata ainda que, a grande maioria das empresas que vivem desta maneira, esto entre as de
maior desempenho em seus setores. Porm, para que isso acontea com as demais, o difcil
desafio transformar os administradores em lderes.

O prximo captulo detalhar a metodologia usada para esta pesquisa, a partir do
referencial terico explicitado neste captulo.









5 METODOLOGIA



Um projeto de pesquisa consiste basicamente em um
plano para uma investigao sistemtica que busca
uma melhor compreenso de um dado problema. No
uma camisa de fora nem um contrato civil que
prev penalidades, caso alguma das promessas feitas
for quebrada. um guia, uma orientao que indica
onde o pesquisador quer chegar e os caminhos que
pretende tomar.
1



5.1 JUSTIFICAO DO PARADIGMA ADOTADO


Segundo Mazzotti & Gewandsznajder (1999), por no haver metodologias boas ou
ms em si mesmas, e sim aquelas que so adequadas ou no ao que est sendo pesquisado,
antes de iniciar a descrio dos procedimentos, o pesquisador deve demonstrar a adequao
do estudo ao paradigma escolhido. Para Richardson et al. (1999), esses pressupostos so as
bases do trabalho cientfico, direcionando a forma de ver e interpretar o mundo e orientando a
escolha da metodologia e tcnicas, pelo pesquisador.

A presente pesquisa trabalha com conceitos de estruturas mentais, representao do
mundo e imaginrio, que segundo Richardson et al. (1999), so claramente identificados com
o estruturalismo. Para Lvi-Strauss (1980), o conceito de estrutura est ligado a sistemas. So
elementos dispostos de determinada forma que qualquer modificao em um, resulta em
modificao nos demais. Como esto sendo estudados os valores existentes entre os diversos
nveis hierrquicos de uma determinada cultura, em um modelo terico onde os nveis de
necessidade e conscincia se complementam, verifica-se que este paradigma adequado ao
estudo. Para o estruturalismo, o que importa o estudo das relaes entre os elementos.


1
MAZZOTTI, Alda Judith Alves, GEWANDSZNAJDER, Fernando. O Mtodo nas Cincias Naturais e Sociais: Pesquisa
Quantitativa e Qualitativa. So Paulo: Pioneira, 1999.
92
Portanto, o objetivo das cincias sociais compreender o sistema de relaes
entre os elementos constitutivos da sociedade. A sociedade interpretada em
funo da comunicao ente os elementos. Assim, o estudo da cultura ocupa
um lugar fundamental, como conjunto de sistemas simblicos que permitem
a comunicao entre os atores sociais.
2



Para que o pesquisador capte a realidade, deve procurar ento, as estruturas sociais
invisveis; e, para tanto, precisa elaborar um modelo terico no arbitrrio, ou seja, que siga
normas e regras especficas para a sua validade terica. (Richardson et al., 1999). Segundo o
autor, para comear, deve-se perguntar quais so os fatos observados e descrev-los em si
mesmo e em relao com o conjunto. Depois, deve-se decompor o fenmeno procurando
variaes que tragam modificaes ao todo. A estrutura do fenmeno ento, deve ser
construda partindo-se das menores unidades, descobrindo-se regras de associao e levando-
se em conta suas manifestaes empricas visveis e as relaes tericas que estabeleceram.
As pesquisas estruturais ofereceriam muito pouco interesse se as estruturas no fossem
traduzveis em modelos cujas propriedades formais so comparveis, independentemente dos
elementos que os compe. (Lvi-Strauss, 1980).


5.2 ABORDAGEM METODOLGICA APLICADA AO TEMA


O presente trabalho se insere no campo das Cincias Sociais, mais especificamente nas
Cincias de Administrao, o que confere a ele caractersticas peculiares e dificuldades
metodolgicas. Como exemplos destas caractersticas, podem ser destacadas as seguintes: so
de difcil reproduo em laboratrios, pois dependem do contexto para sua ocorrncia,
apresentam enormes limitaes metodolgicas para quantificaes precisas e no h garantia
de que as concluses do estudo sejam passveis de generalizaes. As dificuldades principais
seriam: dependem de uma forte teorizao para sua categorizao e compreenso, a coleta de
dados uma tarefa complexa e requer treinamento do pesquisador para a observao do
fenmeno em sua totalidade (Yin, 2001). Os pargrafos a seguir tm o objetivo de descrever
os procedimentos utilizados pela pesquisadora, na conduo deste estudo.

A pesquisa de natureza essencialmente quantitativa e descritiva, sendo sua principal
preocupao, a descrio e compreenso das caractersticas dos fenmenos observados dentro
dos grupos e como se relacionam em termos de alinhamento. Para tanto, foi empregada uma

2
RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa Social: Mtodos e Tcnicas. So Paulo: Atlas, 1999.
93
metodologia de avaliao dos valores pessoais e organizacionais, utilizando-se o modelo de
Richard Barret (2000) em um estudo de caso nico conduzido em uma empresa de mdio
porte, que atua em nvel nacional e cuja matriz no Rio de Janeiro. Apesar de sua natureza
quantitativa, foi necessria a anlise qualitativa dos dados, para dar conta do modelo terico
escolhido. Segundo Richardson et al. (1999), isto acontece devido necessidade de se analisar
determinadas caractersticas num contexto mais amplo, a fim de aprofundar a explicao das
relaes descobertas. Para ele, o aspecto qualitativo de um estudo pode estar presente em
informaes colhidas por instrumentos quantitativos, sem que se perca o referido aspecto
qualitativo quando estas informaes so transformadas em dados com o objetivo de se ter
maior exatido nos resultados.

Tambm relevante citar que Costa (2002) relata que atualmente existe uma forte
tendncia de haver integrao entre aspectos qualitativos e quantitativos na mesma pesquisa,
que pode ser inclusive chamada de qualiquantitativa ou quantiqualitativa, de acordo com
a nfase de informaes qualitativas ou quantitativas. No Brasil, segundo pesquisa de Cunha
& Rodrigues et al. (2002), a partir de 1996 a metodologia quantitativa comeou a ser mais
utilizada nos trabalhos analisados. A partir deste ano, verifica-se tambm a maior utilizao
de estudos de caso para a elaborao de artigos cientficos, a partir de problemas vivenciados
nas empresas, em contraste queles predominantemente tericos, demonstrando uma postura
mais pragmtica da comunidade cientfica.

O mtodo quantitativo bastante aplicado em pesquisas descritivas que procuram
descobrir as caractersticas de um fenmeno, orden-las e analisar a sua distribuio,
classificando a sua relao. (Richardson et al. 1999). Complementando este pensamento,
Costa (2002) ressalta que o objetivo de uma pesquisa descritiva, em geral, construir, por
ensaio e erro, um modelo de comportamento das variveis implicadas no processo descrito.
Neste sentido, a pesquisa seria uma fotografia da realidade em um dado momento. Na viso
de Cooper & Schindler (2003), a pesquisa descritiva busca descobrir quem, o que, onde,
quando ou quanto. Esta viso corroborada por Yin (2001), que explicita as mesmas
questes, como as que favorecem a descrio da incidncia de fenmenos, ilustrando certos
tpicos dentro de uma avaliao.

A estratgia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso que, segundo Yin (2001),
investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto na vida real, especialmente
94
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Para ele, os
estudos de caso podem ser baseados, sem problemas, em evidncias quantitativas, no
trazendo, portanto, contradio com o mtodo de investigao escolhido. Ressalta inclusive
que, a estratgia de estudo de caso no deve ser confundida com pesquisa qualitativa. (Yin
2001). O estudo de caso pode ter, inclusive, mescla de evidncias e parece ser a estratgia
mais indicada para a investigao de temas relativos ao campo de estudos organizacionais e
gerenciais.


Como esforo de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualvel,
para a compreenso que temos dos fenmenos individuais, organizacionais,
sociais e polticos. (...) vem sendo uma estratgia comum de pesquisa na
psicologia, na sociologia, na cincia poltica, na administrao, no trabalho
social e no planejamento.
3



Ainda segundo Yin (2001), a partir do estudo de caso, pode-se generalizar proposies
tericas, desde que no haja a pretenso de se fazer generalizaes estatsticas (de freqncia),
mas sim uma expanso da teoria (generalizaes analticas). O sentido de teoria aqui um
sistema completo do estudo que d conta das questes propostas, unidades de anlise, ligao
lgica dos dados e interpretaes de descobertas, e no no sentido de uma grande teoria da
cincia. Na generalizao analtica, se utiliza a teoria desenvolvida como modelo, para
comparar os resultados empricos da pesquisa.

As evidncias para um estudo de caso podem vir de fontes diferentes. O importante
que possam convergir para o mesmo conjunto de descobertas, e que forneam ligaes entre
as questes e concluses. (Yin, 2001). As fontes utilizadas para a obteno dos dados de
estudo nesta pesquisa foram as seguintes:

Pesquisa bibliogrfica, com o objetivo de trazer fundamentao terica pesquisa
em todas as suas fases. Para esta pesquisa, alm de livros, foram utilizados artigos e
dissertaes.
Questionrios estruturados, aplicados aos Diretores, Gerentes, Profissionais de nvel
superior e de nvel mdio, para mensurao de seus valores pessoais e sua percepo
sobre os valores atuais e quais seriam ideais para que a organizao tivesse sucesso.

3
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. So Paulo: Bookman, 2001.
95
Este questionrio foi considerado como principal fonte de evidncias, cujos resultados
foram comparados com as demais fontes.
Anlise de documentos relevantes: manuais, atas de reunio e planos de negcios.
Esta verificao trouxe complementos para que se pudesse responder a algumas
questes de estudo.
Observao participante, visto que a pesquisadora foi executiva da empresa e teve a
oportunidade de vivenciar momentos relevantes quanto ao tema estudado, na
organizao.


5.3 UNIDADE DE ANLISE


Segundo Mazzotti & Gewandsznajder (1999), unidade de anlise est relacionada
forma como organizamos os dados para anlise, e em se tratando de um estudo de caso,
corresponde definio do caso, incluindo-se os dados relevantes que o caracterizem. Neste
estudo de caso, a unidade analisada foi uma empresa de mbito nacional, cuja matriz no Rio
de Janeiro, possui filiais em So Paulo, Fortaleza, Salvador, Porto Alegre, Curitiba, Belo
Horizonte e Braslia, alm de diversos postos de trabalho em regies diferentes, onde no h
filiais. uma empresa familiar, de mdio porte, com faturamento anual em 2003 de R$ 75
milhes e em 2002, de 81 milhes e 694 empregados. Pertence a um grupo de empresas que,
juntas, so de grande porte, e faturaram R$ 175 milhes em 2003 e 158 milhes em 2002 e
possuem cerca de 2.000 colaboradores, entre prprios e terceirizados. Sua identificao foi
preservada a pedido da direo da empresa, mas houve total acesso a ela para a pesquisa, sem
nenhuma restrio.

Quanto ao universo de pesquisa da unidade de anlise, cabe ressaltar que, conforme j
citado no item de delimitao do estudo, a empresa possui, pela natureza de seus negcios,
cerca de dois teros de seus colaboradores, como mo de obra cedida, ou seja, pessoas
sobre as quais ela no possui liderana alguma, sendo apenas sua fonte pagadora. Estas
pessoas por terem muito pouco contato com a empresa pesquisada e, portanto, no a
conhecerem em nvel mnimo necessrio, no foram solicitadas a responder ao questionrio,
no contando assim, para o universo da pesquisa. O universo considerado ento, foi o de 215
profissionais ligados diretamente s atividades da empresa, no se considerando tambm,
alm dos citados acima, os colaboradores terceirizados de limpeza e segurana patrimonial,
96
por no terem vnculo empregatcio com a empresa pesquisada e aqueles com menos de 6
meses de empresa, por se considerar que no a conhecem o suficiente para avali-la. Neste
universo esto diretores, gerentes e pessoal de nvel superior e mdio.

A amostra aleatria simples, pois foi possvel obter uma lista completa dos membros
do universo estudado. Segundo Richardson et al. (1999), a representatividade da populao
nessas amostras guiada pela lei das probabilidades e em uma populao de menos de
10.000 elementos, este tipo de amostra no possui a desvantagem de no garantir incluso de
casos minoritrios. Para Cooper & Schindler (2003), neste tipo de amostra, quanto maior o
nmero de subgrupos de interesse dentro da amostra, maior ela deve ser para que cada grupo
atenda s exigncias mnimas para que se possa fazer estimativas quanto a estes subgrupos.
Como esta pesquisa pretende analisar os valores pessoais, organizacionais atuais e
organizacionais ideais, em diferentes nveis hierrquicos, procurou-se obter um nmero maior
de elementos para a amostra, que no caso foi de 142 pessoas, representando 66% sobre o
universo. Para Richardson et al. (1999), uma amostra de 10% j seria considerada aceitvel de
ser representativa do universo e, em todos os nveis hierrquicos estudados, este percentual foi
maior, conforme tabela 5 abaixo.

Tabela 5 Distribuio percentual de respostas X nvel hierrquico
NVEL
HIERRQUICO
N DE
COLABORADORES
N DE
RESPOSTAS
% SOBRE O NMERO
DE COLABORADORES
DIRETORIA 18 15 83%
GERNCIA 23 15 65%
NVEL SUPERIOR 93 60 65%
NVEL MDIO 81 52 64%
TOTAL : 215 142 66%
Fonte: elaborada pela autora

De acordo com Richardson et al. (1999), cada membro de um determinado universo,
chamado elemento. O questionrio utilizado por este estudo foi aplicado aos elementos da
amostra nas diversas reas da empresa pesquisada, quais sejam, administrativa, financeira,
contbil, marketing, recursos humanos e tcnica (profissionais diretamente ligados atividade
fim), ou seja, no houve nenhuma restrio quanto rea de atuao interna dos elementos.
Os questionrios foram encaminhados s 215 pessoas atravs de e-mail, pelo executivo
principal da empresa, com um memorando elaborado pela pesquisadora, sobre a importncia
97
da pesquisa para a Organizao e instrues gerais para o preenchimento, conforme
apndices. Este procedimento facilitou que se atingisse a todo o universo, nas diversas regies
do pas. Instrues detalhadas foram posteriormente fornecidas pela pesquisadora, visando a
melhor compreenso do questionrio e maior ndice de retorno de respostas. Maior
detalhamento deste procedimento ser feito na seo seguinte.


5.4 COLETA DE DADOS DOS QUESTIONRIOS


Com o objetivo de se obter segurana estatstica em relao representatividade dos
dados advindos das respostas aos questionrios, foi utilizada a frmula a seguir, para clculo
do tamanho de amostras aleatrias simples para universos finitos. A amostra foi considerada
como tal, por ter sido possvel obter a lista de todos os seus elementos, sendo sua
representatividade guiada pela lei das probabilidades. (Richardson et al., 1999). A partir do
clculo, se soube qual seria o nmero necessrio, de questionrios devolvidos, obteno de
um nvel de confiana de 95% (2) e um erro de estimao de 5% na amostra.

Frmula: n =
2
x p x q x N
E
2
(N 1) +
2
x p x q

Onde:
n = tamanho da amostra
N = tamanho do universo.

2
= nvel de confiana escolhido em nmeros de desvios sigmas.
p = proporo das caractersticas pesquisadas no universo, calculada em percentagem
Segundo Richardson et al. (1999), 50% o mais comum em pesquisas sociais.
q = proporo do universo que no possui a caracterstica pesquisada (em
porcentagem, q = 100 p).
E
2
= erro de estimao permitido.

Para o universo de 215 pessoas, foi verificado atravs desta frmula que seria
necessria uma amostra de 138 pessoas para cumprir os requisitos citados, um pouco menos
do que o nmero obtido, aps insistncia da pesquisadora com algumas gestores. Com o
objetivo de verificar o nmero necessrio de respostas para representar o grupo de executivos,
98
formado pelos diretores e gerentes, e o grupo de demais colaboradores, foi aplicada a mesma
frmula a cada um e os resultados obtidos foram os de, 25 e 112, respectivamente. Desta
forma, verifica-se que a amostra possui representatividade em todo o grupo e, tambm, se for
dividida nos dois grupos que foram estudados, separadamente.

O perodo de coleta das respostas aos questionrios foi de dezembro de 2003 a janeiro
de 2004. Pelo plano inicial esta fase seria feita apenas em dezembro, mas foi necessrio
estender o prazo para que a amostra se tornasse representativa. Aps o envio do questionrio,
a pesquisadora contatou todos os diretores e gerentes, alguns pessoalmente e outros por
telefone em funo da distribuio geogrfica, com o objetivo de esclarecer dvidas e reforar
a importncia da devoluo dos questionrios respondidos corretamente, inclusive quanto s
informaes pessoais, a fim de que se pudesse fazer a anlise correta dos dados. Estes
gestores foram colocados como co-responsveis pelo executivo principal, pela aplicao e
devoluo dos questionrios.

O questionrio utilizado foi elaborado utilizando-se perguntas fechadas para o tema
em si, e combinando-se perguntas abertas e fechadas, quanto aos dados pessoais. O modelo
descrito no livro de Richard Barret (2000) sobre os Sete Nveis de Conscincia Corporativa,
foi a base sobre a qual o questionrio foi construdo. O formulrio possui questes para a
identificao dos valores dos elementos em trs dimenses: a de valores pessoais; aquela em
que, na sua percepo, demonstra os valores organizacionais atuais e; aquela em que eles
descrevem os que acreditam que seriam os valores organizacionais ideais para o sucesso da
empresa.


O instrumento de auditoria de valores corporativos consiste em trs padres
de valores/comportamentos dos quais as pessoas numa organizao podem
escolher dez valores que melhor representam quem elas so (valores
pessoais), dez valores que melhor descrevam como a organizao/equipe
opera (valores organizacionais) e dez valores que acreditem ser essenciais
para um alto desempenho da organizao/equipe (valores organizacionais
ideais). Cada valor/comportamento nos trs padres associado a um dos
sete nveis da conscincia corporativa (...).
4



Para Richardson et al. (1999), os questionrios cumprem pelo menos duas funes:
descrever as caractersticas e medir determinadas variveis de um grupo social. Dentro desta

4
BARRET, Richard. Libertando a alma da empresa. So Paulo: Cultrix, 2000. p 76
99
linha de raciocnio, as questes do questionrio so agrupadas em trs partes distintas, de
forma a identificar e facilitar a descrio das caractersticas das trs dimenses de valores
acima citadas. O modelo de Richard Barret (2000), relata que existem, em cada dimenso,
valores positivos e limitadores, bem como, quatro categorias diferentes de valores: valor
pessoal (integridade, por ex.), de relacionamento ou equipe (confiana, por ex.),
organizacional (foco no cliente, por ex.) ou social (respeito ao meio ambiente, por ex.). Foi
solicitado ento aos elementos, que marcassem em cada parte, apenas dez valores dos 70
listados de acordo com esta teoria.

Os dados foram coletados individualmente, respeitando-se o melhor momento para
cada um no trabalho, mas os esclarecimentos de dvidas quanto ao preenchimento e quanto
importncia da pesquisa, foram dados coletivamente. Caso ainda houvesse dvidas, estas
poderiam ser tiradas com a pesquisadora ou com os gestores. A devoluo do material foi
annima, por escrito, atravs de malote interno, diretamente para a pesquisadora, preservando
assim, a confidencialidade de todos, o que poderia influenciar nas respostas, caso no fosse
mantida.

Como ltimo comentrio a respeito da escolha da pesquisadora quanto utilizao de
questionrios como sua principal fonte de coleta de dados, cabe salientar suas vantagens.
Segundo Costa (2001), os questionrios alcanam muitas pessoas com poucos recursos
financeiros, prescindem de entrevistadores no campo, necessitam de pouqussimo treinamento
para aplicao e o registro de respostas fcil.

Alm dos questionrios distribudos, a pesquisadora tambm realizou anlises de
documentos relevantes para o tema da pesquisa, bem como, foi observadora participante
acerca deste tema em diversos momentos, j que atuava como executiva na organizao. Estas
outras tcnicas de investigao visaram a complementar as informaes obtidas atravs dos
questionrios. O relato destas anlises e observaes ser feito nos captulos de apresentao
de resultados e de concluso, da presente pesquisa.

100
5.5 VALIDAO DO QUESTIONRIO


Segundo Richardson et al. (1999), a dificuldade de compreenso de um questionrio
pode ser resolvida com um pr-teste, sendo ele muito til para revisar o processo de pesquisa.
Para Coopers &Schindler (2003), h vrias razes para se utilizar um pr-teste, tais como,
descobrir as reaes dos respondentes s perguntas, onde h redundncias ou repeties, se h
perguntas ameaadoras, se a linguagem adequada e evoca o significado pretendido pelo
pesquisador, se as perguntas so fceis de ler, se esto na melhor seqncia e a durao mdia
de aplicao. Costa (2001) refora que o pr-teste vlido para que o pesquisador reduza (...)
os riscos de coletar mal, medir mal, avaliar mal e concluir o que no pode, em rigor, ser
concludo.

Diante destas premissas, foi utilizada uma amostra no probabilstica acidental para o
pr-teste que embora, segundo Richardson et al. (1999), no se possa a partir dela generalizar
em termos de universo, til para a elaborao de questionrios e testes. Esta amostra foi
composta de oito profissionais da rea de Recursos Humanos da empresa, sendo um gerente,
seis profissionais de nvel superior e um de nvel mdio, atendendo a boa parte das
caractersticas do universo. Como os elementos foram todos de rea de apoio da empresa e
no houve nenhum membro de diretoria e de rea fim, no poderia ser considerada uma
amostra no probabilstica intencional. Foram enviados aos elementos desta amostra, por e-
mail, dois questionrios com formatos diferentes sobre o mesmo tema, conforme apndices,
para que eles respondessem e, em seguida, respondessem s perguntas correspondentes.
Segundo Coopers &Schindler (2003) importante em um pr-teste que ele siga a mesma
forma de distribuio que for usada para o teste final. Quanto aos modelos, o questionrio 1
tinha o mesmo modelo usado para a verso final; no 2, os valores foram agrupados dentro dos
sete nveis de conscincia, para que o respondente marcasse aquele que mais se aproximasse
dimenso pessoal, organizacional atual e organizacional ideal.

A seguir, so dispostas as perguntas feitas aos respondentes do pr-teste:

Dificuldades encontradas em cada:
Qual o mais fcil? Por qu?
Qual o menos cansativo? Por qu?
101
Dvidas que surgiram:
O que pensaram enquanto estavam fazendo (quero saber se houve algum
entendimento, raciocnio, de forma que induzisse a uma resposta)?
Consideraes adicionais:

Para Coopers &Schindler (2003), este pr-teste pode ser considerado como
colaborativo, pois foi esclarecida aos respondentes a necessidade de colaborao efetiva no
processo de refinamento do instrumento. Dos oito elementos, quatro responderam ao pr-teste
e, como as respostas so curtas, foi possvel transcrev-las abaixo. Estas respostas
subsidiaram a reviso do instrumento em sua verso final:

Dificuldades encontradas em cada:
- Considero o questionrio em que se marca 10 opes mais adequado, pois
quem responde vai construindo a sua resposta. Na outra verso a pessoa
marca a resposta mais prxima, mas no a ideal, j que nenhuma descrio
corresponde totalmente sua realidade.
- Por serem muitas opes, tive dificuldade em priorizar as 10 principais.
- So muitos valores.
- Muito extensos.
Qual o mais fcil? Por qu?
- Responder sobre o que eu achava ideal. Porque escolhi as opes nas quais
acredito.
- O primeiro est mais bem arrumado.
- O segundo est mal organizado.
- O nmero 1
Qual o menos cansativo? Por qu?
- O questionrio sobre a empresa ideal sob o meu ponto de vista. Porque a
escolha foi mais fcil e, por isso, mais rpida.
- O nmero 1.
- Os dois so cansativos.
- O primeiro.


102
Dvidas que surgiram:
- Fiquei confusa, inicialmente, em relao escala de 1 a 7. Achei que o
nmero maior (7) era o que mais se adequava; depois entendi que era o
contrrio e acertei o raciocnio.
- No segundo, tudo!!
O que pensaram enquanto estavam fazendo (quero saber se houve algum
entendimento, raciocnio, de forma que induzisse a uma resposta)?
- Pensei na minha experincia pessoal na empresa, nas coisas que acontecem
diariamente e as respostas foram o resultado desta reflexo.
- Achei que algumas pessoas no marcariam algumas coisas por parecerem
muito negativas.
Consideraes adicionais:
- Achei a pesquisa bem elaborada e gostaria de ter tido mais tempo para
respond-la. Tambm gostaria de uma cpia das questes, da tabulao e das
concluses finais.
- Sugiro que o nmero de valores seja diminudo
- Acho que algumas frases ou palavras deveriam ser mudadas ou adaptadas.

Para compreender detalhes das respostas, foram solicitados pessoalmente, pela
pesquisadora, algumas sugestes e esclarecimentos, assim como, o tempo que levaram para
responder cada questionrio, que ficou na mdia de 25 minutos. Quanto a este quesito,
Richardson et al. (1999) refora que os questionrios no devem levar mais de uma hora para
serem aplicados, ficando, portanto, dentro do limite aceitvel. Mesmo assim, como uma das
dificuldades apontadas estava relacionada ao grande nmero de valores - que antes era de 95,
96 e 97, respectivamente, em cada dimenso pesquisada, este tempo foi diminudo, j que em
sua verso final o questionrio possui 70 valores em cada. Alm disso, como todos apontaram
o questionrio 1 como o mais fcil e claro, o seu modelo foi seguido, porm, adaptando-se
algumas frases e palavras para melhorar a compreenso. Alm disso foram trocadas algumas
destas frases por outras com o mesmo sentido, mas menos negativas, para que as pessoas no
tivessem resistncias de marc-las, caso correspondessem sua realidade.

Para a elaborao da verso final, alm das mudanas citadas, verificou-se tambm
repeties de palavras com o mesmo sentido, sendo uma delas excluda; foi mudado o tempo
dos verbos; buscou-se maior aproximao de significado entre os valores das diferentes
103
dimenses; e foram includos alguns valores oficialmente adotados pela empresa. Tambm
para deixar o instrumento mais claro e separado em partes especficas, cada seo ocupou
uma pgina, ou seja, as instrues de preenchimento ficaram em uma pgina, bem como, cada
dimenso e os dados pessoais.


5.6 TRATAMENTO DE DADOS


Para apoiar empresas na formao do capital cultural e no desenvolvimento da
liderana, Richard Barret (2000) desenvolveu uma srie de instrumentos de pesquisa que,
coletivamente, so chamados de Ferramentas de Transformao Corporativa. Dentre estas
ferramentas, a utilizada como base para a elaborao do questionrio utilizado nesta pesquisa
foi a chamada de Auditoria de Valores Corporativos. Neste questionrio cada
valor/crena/comportamento inserido em cada uma das trs dimenses (pessoal,
organizacional atual e organizacional ideal) associado a um dos sete nveis da conscincia
organizacional. O autor utiliza comportamentos tambm, pelo fato de serem provenientes de
valores que as pessoas tm dentro de si. Na verdade, os comportamentos demonstram os
valores, vm em decorrncia deles e, em alguns casos, facilitam a compreenso para o
respondente.

Dentre os valores/crenas/comportamentos, h os que so considerados positivos (P),
limitadores (L) e os categorizados como pessoais valores expressos do profundo interior das
pessoas; de equipe ou relacionamento so demonstrados em termos de conexo com os
outros; organizacionais tm foco em assuntos do negcio; e sociais focam o bem comum
fora da empresa. Todos os valores/crenas/comportamentos que compem o questionrio
foram retirados da teoria sobre cada uma das dimenses, sendo que alguns deles coincidiram
com o material escrito na organizao sobre suas polticas bsicas. Do nvel 7 ao 4, todos so
(P), a partir de ento, os (L) so sinalizados. A classificao foi elaborada conforme tabelas 6,
7 e 8, inserindo-se dez valores em cada dimenso que caracterizassem o significado central de
cada uma:
104
Tabela 6 Valores Pessoais X Nvel de Conscincia
NVEL DE
CONSCINCIA
VALORES, CRENAS OU COMPORTAMENTOS
Pessoais: Sou espiritualizado; Sou humilde; Sou empreendedor.
Relacionamento: Uso de sabedoria; Tenho capacidade de perdoar.
7 SERVIO /
SOCIAL
Sociais: Preocupo-me com as geraes futuras; Cuido da natureza; Sou generoso; Sou
tico; Sinto-me vontade com incertezas.
Pessoais: Busco satisfao pessoal plena; Tenho vida balanceada
(fsica/emocional/mental/espiritual).
Relacionamento: Ajo como conselheiro; Sei ouvir, Fao a diferena; Sou acessvel.
6 FAZER A
DIFERENA /
COMUNIDADE
Sociais: Envolvo-me com a comunidade; Fao trabalho voluntrio; Tenho cuidado com
o meio ambiente; Sou solidrio.
Pessoais: Sou ntegro; Sou transparente; Gosto de arriscar.
Relacionamento: Sou cooperativo; Trabalho bem em equipes; Sou entusiasmado; Sou
comprometido; Todos ganham quando eu negocio; Sou criativo.
5 SIGNIFICADO /
COESO
Sociais: Tenho bom humor.
Pessoais: Busco qualidade de vida; Sou inovador; Gosto de aprender.
Relacionamento: Busco o consenso; Confio nas pessoas; Gosto de participar; Sou
responsvel; Valorizo o crescimento pessoal e profissional.
4 -
TRANSFORMAO
Sociais: Sou adaptvel; Sou receptivo a mudanas.
Pessoais: Acredito que posso conseguir apesar das dificuldades; Cumpro metas; Sou
competente; trabalho planejadamente; Sou voltado para resultados.
Relacionamento: Sou competitivo (L); Quero ser o melhor (L); Sou perseverante.
3 - AUTO-ESTIMA
Sociais: Gosto de status (L); Gosto de ser respeitado (L)..
Pessoais: Sou disciplinado; Sou leal (L); Sou obediente (L).
Relacionamento: A camaradagem importante; Procuro harmonia nos relacionamentos
(L); A famlia o mais importante, Preocupo-me com a satisfao dos clientes.
2 -
RELACIONAMENTO
Sociais: Guio-me por regras (L); Me importo com ser querido (L); Preocupo-me com a
imagem pessoal (L).
Pessoais: A vida uma batalha (L); Sinto insegurana quanto ao futuro (L); Tenho
medo de expressar emoes (L), Preocupo-me com custos (L).
Relacionamento: Sou centralizador (L); Sou controlador (L), Tenho dificuldade em
confiar (L); Sou cauteloso (L).
1 -
SOBREVIVNCIA
Sociais: O poder me atrai (L); Segurana financeira importante (L).
Fonte: elaborada pela autora

Tabela 7 Valores Organizacionais Atuais X Nvel de Conscincia

NVEL DE
CONSCINCIA
VALORES, CRENAS OU COMPORTAMENTOS
Pessoais: Percebe-se espiritualidade; O altrusmo comum.
Relacionamento: Toma-se atitudes sbias.
Organizacionais: Estimula o empreendedorismo; H a perspectiva de longo prazo.
7 - SOCIEDADE
Sociais: Existe nfase no pensamento globalizado; Existe preocupao com as futuras
geraes; Conserva a natureza em suas atividades; H aes voltadas para a paz no
mundo; Verifica-se a atuao com tica.
105
Fonte: elaborada pela autora

Pessoais: Demonstra preocupao com todas as necessidades dos colaboradores.
Relacionamento: Possui cultura voltada para o aconselhamento; Procura aproveitar
todo o potencial das pessoas.
Organizacionais: As pessoas so acessveis; Busca-se parcerias com clientes e
fornecedores; Estimula as pessoas a fazerem a diferena.
6 - COMUNIDADE
Sociais: A empresa desenvolve a conscincia ecolgica; Estimula a solidariedade;
Estimula o voluntariado; Fornece-se apoio comunidade local.
Pessoais: Existe integridade; Existe transparncia.
Relacionamento: Existe cooperao; Existe entusiasmo; Trabalha-se em equipe.
Organizacionais: Encoraja o risco; Estimula a criatividade; H comprometimento;
Negocia ganha/ganha.
5 COESO
INTERNA
Sociais: Percebe-se bom humor.
Pessoais: Nota-se a preocupao com qualidade de vida.
Relacionamento: Busca-se a participao dos colaboradores; Existe uma atmosfera de
confiana; Busca-se o consenso; Valoriza-se a responsabilidade.
Organizacionais: Busca-se a inovao; Existe receptividade mudana; H incentivo
ao aprendizado; So dadas oportunidades de desenvolvimento.
4 -
TRANSFORMAO
Sociais: Valoriza-se a capacidade de adaptao.
Pessoais: Valoriza-se a competncia.
Relacionamento: Valoriza quem molda as circunstncias por mrito prprio.
Organizacionais: Verifica-se um desejo de grandeza (L); Busca-se a qualidade; Cumpre
o planejamento; orientada por resultados; Est sempre em busca de mais
produtividade; Existe burocracia e/ou hierarquia em excesso (L); A empresa
competitiva.
3 - AUTO-ESTIMA
Sociais: Valoriza-se o status (L).
Pessoais: Valoriza-se a lealdade (L); Valoriza-se a disciplina; Valoriza-se a obedincia
(L).
Relacionamento: Existe ambiente de camaradagem; H harmonia nos relacionamentos
(L); O ambiente parece de uma famlia (L).
Organizacionais: Possui orientao para a satisfao dos clientes; As regras so
importantes (L).
2 -
RELACIONAMENTO
Sociais: Existe respeito senioridade (L); H preocupao com a imagem (L).
Pessoais: Valoriza-se muito quem reduz custos (L).
Relacionamento: H centralizao (L); H falta de confiana (L).
Organizacionais: Existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira (L);
Cumpre-se o mnimo da lei (L); cautelosa (L); H muitos controles (L); O foco no
curto prazo (L); H pouca preocupao com a qualidade (L).
1 - SOBREVIVNCIA
Sociais: O poder autoritrio (L).
106
Tabela 8 Valores Organizacionais Ideais X Nvel de Conscincia
NVEL DE
CONSCINCIA
VALORES, CRENAS OU COMPORTAMENTOS
Pessoais: Ser mais altrusta; Ser mais espiritualizada.
Relacionamento: Tomar atitudes sbias
Organizacionais: Estimular o empreendedorismo; Ter perspectiva de longo prazo.
7 - SOCIEDADE
Sociais: Atuar com tica; Conservar a natureza em suas atividades; Ter aes voltadas
para a paz no mundo; Ter nfase no pensamento globalizado; Ter preocupao com as
futuras geraes.
Pessoais: Demonstrar preocupao com todas as necessidades dos colaboradores.
Relacionamento: Aproveitar todo o potencial das pessoas; Estimular o aconselhamento.
Organizacionais: Tornar as pessoas mais acessveis; Buscar parcerias com clientes e
fornecedores; Estimular as pessoas a fazerem a diferena.
6 - COMUNIDADE
Sociais: Desenvolver a conscincia ecolgica; Estimular a solidariedade; Estimular o
voluntariado; Fornecer apoio comunidade local.
Pessoais: Atuar com integridade; Ter transparncia.
Relacionamento: Estimular a cooperao, Gerar entusiasmo; Trabalhar em equipe.
Organizacionais: Encorajar o risco; Estimular a criatividade; Negociar ganha/ganha;
Ter mais comprometimento.
5 COESO
INTERNA
Sociais: Valorizar o bom humor.
Pessoais: Preocupar-se com qualidade de vida.
Relacionamento: Buscar a participao dos colaboradores; Criar uma atmosfera de
confiana; Buscar o consenso; Valorizar a responsabilidade.
Organizacionais: Dar incentivo ao aprendizado; Buscar a inovao; Dar oportunidades
de desenvolvimento; Ter receptividade mudana.
4 -
TRANSFORMAO
Sociais: Valorizar a capacidade de adaptao.
Pessoais: Valorizar a competncia.
Relacionamento: Valorizar quem molda as circunstncias por mrito prprio.
Organizacionais: Buscar a qualidade; Cumprir o planejamento; Estar sempre em busca
de produtividade; Preocupar-se em ter uma maior burocracia e/ou hierarquia (L); Ser
competitiva; Ser orientada por resultados; Ter desejo de grandeza (L).
3 - AUTO-ESTIMA
Sociais: Valorizar o status (L).
Pessoais: Valorizar a disciplina; Valorizar a lealdade (L); Valorizar a obedincia (L).
Relacionamento: Buscar harmonia nos relacionamentos (L); Criar ambiente de
camaradagem; Gerar um ambiente parecendo uma famlia (L).
Organizacionais: Possuir orientao para a satisfao dos clientes; Dar mais
importncia s regras (L).
2 -
RELACIONAMENTO
Sociais: Ter preocupao com a imagem (L); Ter respeito a senioridade (L).
Pessoais: Valorizar muito quem reduz custos (L).
Relacionamento: Ser mais centralizada (L); No confiar tanto assim (L).
Organizacionais: Criar mais controles (L); No cumprir a lei com tanto rigor (L); No
ter tanta preocupao com qualidade (L); Preocupar-se mais com a sobrevivncia
financeira (L); Ter foco no curto prazo (L); Ter mais cautela (L).
1 - SOBREVIVNCIA
Sociais: Exercer o poder de forma mais autoritria (L).
Fonte: elaborada pela autora

107
A partir da tabulao das respostas aos questionrios, cinco ndices culturais so
derivados, o BTI, o PL, o PROS, o PRS e o FO que sero detalhados e demonstrados no
captulo de apresentao dos resultados. As respostas so tabuladas de acordo com a
classificao apresentada nas tabelas 6, 7 e 8, para todo o grupo e para o time de executivos e
equipe separadamente e, a partir de ento, estes ndices so obtidos. De posse destes ndices e
de anlises qualitativas possvel fazer apreciaes e julgamentos para se responder s
questes de estudo, bem como, montar grficos e figuras que demonstrem visualmente, de
forma mais clara, os resultados. Cabe salientar que a pesquisa no visa a comprovar a preciso
dos valores alocados a cada dimenso, mas sim, utilizar a lgica do modelo escolhido, que
possui grande embasamento terico, para anlise e interpretao dos dados obtidos e resposta
s questes propostas.


5.7 LIMITAES DO MTODO


Este estudo utiliza um mtodo de natureza eminentemente quantitativa descritiva,
tendo como instrumento principal de coleta de dados, o questionrio estruturado, por ter sido
considerado o mais adequado para evitar esteretipos da pesquisadora, que era executiva na
empresa. Porm, por tratar-se de uma pesquisa social que investiga processos mentais no
aparentes, nas anlises das informaes no se pode utilizar as tcnicas quantitativas com
muita profundidade. (Richardson et al., 1999). Em funo desta limitao, foi necessrio
tambm complement-la com anlises qualitativas de documentos e relatos de observaes,
com o objetivo de buscar relaes entre as diferentes evidncias obtidas. Este relato feito no
captulo de apresentao e anlise dos resultados, e no de concluses e recomendaes.

Outra limitao que poderia ser citada o fato de, por ser um estudo de caso nico,
no possibilitar a aplicao direta de seus resultados a outras organizaes. Segundo Yin
(2001), os estudos de casos no se propem a enumerar freqncias (generalizaes
estatsticas) e sim, generalizar teorias, da mesma forma que se faz com um conjunto de
experimentos mltiplos. Na verdade, fatos cientficos (...) baseiam-se, em geral, em um
conjunto mltiplo de experimentos, que repetiu o mesmo fenmeno sob condies
diferentes. (Yin, 2001). Existe tambm a dificuldade de fixao de regras para a redao de
um estudo de caso, j que um processo social nico, com suas prprias caractersticas.

108
Existe uma certa limitao tambm, quanto ao paradigma que mais se adequou ao
estudo o estruturalismo, visto que, segundo Richardson et al. (1999), apesar de sua
importncia e relao com o tema, relega a histria a segundo plano, explicando o social
apenas pelo conjunto de estruturas e pela relao entre seus elementos. Alm disso, o
estruturalismo, simplifica a realidade em modelos estruturais, para melhor compreend-la,
empobrecendo-a. Porm, como o objetivo principal do estudo compreender o sistema
organizacional em termos de um modelo de valores e as relaes que possuem entre si, esta
foi considerada a melhor opo, j que o foco no a evoluo histrica, e sim o momento
atual, uma fotografia da situao de hoje.

Uma questo que deve ser abordada o fato de haver vrias correntes de pensamento
sobre o melhor mtodo para se pesquisar temas desta natureza. Uma delas refere-se a fazer
abordagens unicamente qualitativas atravs de estudos de longo prazo dos mitos, artefatos,
histrias, etc. A presente pesquisa no esgota as informaes sobre o assunto, visto que estas
podem ser obtidas atravs de outras metodologias e formas de abordagem. O prprio
ambiente de negcios da empresa pesquisada muito voltil no Brasil e pode acarretar
mudanas no ambiente interno da empresa, muito rapidamente.

Uma ltima observao seria sobre a coleta de dados que, embora tenha havido vrias
orientaes sobre a aplicao do questionrio e procedimentos para assegurar a
confidencialidade das respostas, foi feita diretamente pelos gestores em suas equipes.
Algumas dvidas podem ter ficado ainda remanescentes e prejudicado as respostas, bem
como, estas tambm podem ter sido diferentes da realidade por medo de identificao do
respondente.








6 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE
CASO



6.1 INTRODUO


Neste captulo sero apresentados, atravs de tabelas, grficos e diagramas, os
resultados obtidos a partir dos questionrios estruturados aplicados amostra. Alm disso,
sero feitas algumas anlises, a partir destes dados e da observao feita pela pesquisadora
enquanto participante do grupo de executivos da empresa. Para facilitar a compreenso destas
anlises, julga-se interessante contextualizar um pouco mais a empresa pesquisada e
caracterizar a amostra, de forma geral, o que ser feito neste e no sub-item a seguir,
respectivamente.

A empresa estudada possui uma estrutura hierrquica funcional, composta por pessoas
com cargos executivos em nvel de direo e gerncia, e equipes com profissionais em cargos
que exigem nvel de escolaridade superior ou mdio, estando alguns destes, em cargos de
superviso ou coordenao. Os executivos assumem funes distintas, como marketing, RH,
financeira e administrativa, nas reas de apoio; e operacional ou vendas, dentro dos contratos
ou segmentos de atuao. Alguns scios, sendo trs deles membros da famlia proprietria e
outros trs no, assumem cargos executivos na empresa.

Nesta organizao, existe um conceito de que a gesto de seus recursos humanos deve
ser descentralizada, ficando a cargo de um rgo central, a elaborao de polticas, busca de
ferramentas adequadas e assessoria ao gestor na implantao e administrao de pessoas. O
gestor possui ento, a responsabilidade de selecionar pessoas, encaminhar para treinamento,
acompanhar seu desenvolvimento, avaliar o desempenho, indicar para promoes, etc, de
acordo com as polticas estabelecidas e usando as ferramentas disponveis.

110
O ambiente de negcios em que opera extremamente competitivo, baseado em muito
conhecimento tcnico e, durante muitos anos, a empresa teve como principais clientes, as
empresas pblicas e o prprio governo. Nos ltimos oito anos, tem procurado obter mais
clientes privados, devido a dificuldades diversas com entidades pblicas. A empresa tem mais
de meio sculo de atuao no Brasil e formada, em sua maioria, por engenheiros, que
segundo Barret (2000), tendem a se concentrar em sistemas, conhecimento e produtividade.
H muitos manuais e procedimentos que procuram mostrar como a empresa deve operar e
definem sua misso e polticas bsicas. Tambm existe um processo formal para planejamento
estratgico. Um de seus pontos fortes o grande capital relacional que possui.


6.2 CARACTERIZAO DA AMOSTRA


Com o objetivo de se conhecer melhor a amostra que respondeu ao questionrio, a
tabela 9 apresenta as suas caractersticas no que tange a faixa etria, sexo, nvel hierrquico,
tempo de empresa e regio onde o respondente trabalha. Conforme detalhado no captulo de
metodologia, a amostra aleatria simples, pois foi possvel obter uma lista completa dos
membros do universo estudado.

Tabela 9 Caracterizao da Amostra
CATEGORIAS CLASSIFICAO NMERO DE PARTICIPANTES PERCENTUAL
Entre 20 e 25 anos
11 8%
Entre 25 e 35 anos
47 33%
Entre 36 e 45
38 27%
Entre 46 e 55 anos
26 18%
Acima de 55 anos
20 14%
Faixa Etria
Total
142 100%
Masculino
96 68%
Feminino
46 32%
Sexo
Total
142 100%
Diretoria 15 11%
Executivos
Gerncia 15 11%
Profissional de nvel superior 60 42%
Equipe
Profissional de nvel mdio 52 36%
Nvel
Hierrquico

Total
142 100%
Entre 6 meses e 5 anos 91 64%
Entre 6 e 10 anos 25 18%
Entre 11 e 20 anos 22 15%
Mais de 20 anos 4 3%
Tempo de Empresa
Total
142 100%

111
Sul 15 11%
Sudeste 111 78%
Centro-Oeste 3 2%
Nordeste 13 9%
Regio onde Trabalha
Total
142 100%
Fonte: elaborada pela autora.

Pela anlise da tabela 9, observa-se que a faixa etria predominante na empresa
pesquisada a de 26 a 35 anos, representando 33% dela. Em segundo lugar, est a faixa
situada entre 36 e 45 anos, com 27%. A amostra no contemplou pessoas com menos de 20
anos de idade. Por isso, esta faixa no aparece na compilao dos dados. Verifica-se tambm,
que a maioria do sexo masculino, cerca de dois teros da amostra, o que representa a mesma
realidade do total de 694 empregados da empresa, e caracterstico deste tipo de organizao.
Isso normalmente torna o ambiente mais racional e lgico e menos intuitivo e sentimental.

Em relao ao nvel hierrquico ocupado na empresa, foi verificado que a maioria
(42%) pertence ao grupo de profissionais que ocupam cargos que exigem nvel superior
completo, como engenheiros, gelogos, administradores, etc. Se for analisado que, para ser
um executivo da empresa, possuir nvel superior completo uma exigncia bsica, percebe-se
que a maioria da amostra (64%), possui nvel de escolaridade superior, o que adequado ao
tipo de negcio da organizao e provavelmente influencia sua forma de atuar e se organizar.

Quanto ao tempo de empresa, h predominncia de colaboradores entre 6 meses e 5
anos de empresa (64%). Isto ocorre porque a mdia de durao dos contratos com os clientes
de 2 a 3 anos, fazendo com que a maioria dos colaboradores sejam desligados ao trmino
destes contratos. Aqueles que permanecem so os que esto em cargos executivos, alguns
administrativos que podem ser mais facilmente alocados em outros contratos ou atendem ao
grupo de empresas como um todo, como contabilidade, por exemplo, ou ainda, os engenheiros
com mais de dez anos de experincia profissional.

Finalmente, a grande maioria da amostra (78%) proveniente da regio sudeste do
Brasil, que na empresa, compreende os Estados do Rio de Janeiro, onde fica a matriz; So
Paulo, onde esto duas grandes filiais, e Minas Gerais. Nestes Estados, esto cerca de 80% de
todos os colaboradores da empresa, sendo, portanto, a viso das pessoas que trabalham nesta
regio, bastante significativa para a anlise dos valores e cultura da organizao.

112
6.3 APRESENTAO DOS RESULTADOS DOS QUESTIONRIOS


A consolidao dos dados coletados atravs dos questionrios demonstrada a seguir
atravs de tabelas e figuras, com o objetivo de facilitar o entendimento do tema. Todo o
trabalho de anlise foi feito em funo de propores de votos para os diversos valores, nas
dimenses pessoal, organizacional atual e organizacional ideal. A partir de ento, foram
classificados os 10 primeiros colocados em cada dimenso, e foi verificado o percentual de
votos para cada nvel da conscincia, conforme apresentado no captulo 4, para todos os
colaboradores. Tambm foi feita uma comparao entre o grupo de executivos da
organizao, formado pelos gerentes e diretores, e o da equipe, composto pelos demais
colaboradores, com o objetivo de verificar similaridades e diferenas entre eles.


6.3.1 Apresentao dos Resultados de Todo o Grupo


As tabelas 10, 11 e 12, apresentam os 10 primeiros colocados em termos de valores
pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais, para todo o grupo pesquisado. No
caso de empate na votao, mais de um valor foi considerado para a mesma colocao.

Tabela 10 Os 10 primeiros colocados em Valores Pessoais
CLASSIFICAO
VALORES NMERO DE VOTOS
1
Gosto de aprender. 85
2
Sou responsvel. 71
Valorizo o crescimento pessoal e profissional. 64
3
A famlia o mais importante. 64
4
Acredito que posso conseguir apesar das dificuldades. 57
Trabalho bem em equipes. 49
5
Preocupo-me com a satisfao dos clientes. 49
6
Sou tico. 41
7
Busco qualidade de vida. 40
Procuro harmonia nos relacionamentos (L). 38
8
Preocupo-me com custos (L). 38
9
Tenho bom humor. 37
10
Sou competente. 36
Fonte: elaborada pela autora.

Tabela 11 Os 10 primeiros colocados em Valores Organizacionais Atuais
CLASSIFICAO
VALORES NMERO DE VOTOS
1
Existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira (L). 88
2
A empresa competitiva. 80
113
3
Existe burocracia e/ou hierarquia em excesso (L). 71
4
H centralizao (L). 58
5
orientada por resultados. 57
6
Busca-se a qualidade. 54
7
Valoriza-se muito quem reduz custos (L). 49
Est sempre em busca de mais produtividade. 48
8
Possui orientao para a satisfao dos clientes. 48
9
H preocupao com a imagem (L). 46
10
Busca-se parcerias com clientes e fornecedores. 42
Fonte: elaborada pela autora.

Tabela 12 Os 10 primeiros colocados em Valores Organizacionais Ideais

CLASSIFICAO VALORES
NMERO DE
VOTOS
1
Aproveitar todo o potencial das pessoas. 94
2
Dar oportunidades de desenvolvimento. 68
3
Estimular as pessoas a fazerem a diferena. 64
4
Dar incentivo ao aprendizado. 58
5
Demonstrar preocupao com todas as necessidades dos
colaboradores. 55
6
Estimular a criatividade. 51
Preocupar-se com qualidade de vida. 48
7
Valorizar a competncia. 48
8
Gerar entusiasmo. 45
9
Trabalhar em equipe. 44
Tornar as pessoas mais acessveis. 39
Valorizar a responsabilidade. 39
10
Buscar a inovao. 39
Fonte: elaborada pela autora.

Pela classificao acima, podem ser verificados os dois mais votados em cada
dimenso o campeo e seu vice. Estes foram gosto de aprender e sou responsvel em
termos de valores pessoais, demonstrando que as pessoas esto desejosas de se desenvolver de
forma responsvel, podendo aplicar assim, seus conhecimentos para a melhoria da empresa.
Estes valores guardam relao com os dois primeiros que escolheram para a organizao ideal
aproveitar todo o potencial das pessoas e dar oportunidades de desenvolvimento. Como
estes valores no apareceram entre os dez da organizao atual, percebe-se que as pessoas
acham que a empresa no est aproveitando todo o potencial de seus colaboradores - que
gostam de aprender e esto prontos para isso por serem responsveis - por no dar
oportunidades suficientes de desenvolvimento, principalmente. Para que possa aproveitar esse
potencial, a primeira coisa a ser feita pela empresa, na opinio deles, seria dar-lhes maiores
oportunidades de desenvolvimento. Os dois mais votados em valores organizacionais atuais
114
foram existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira e a empresa
competitiva. O primeiro um valor limitador, pois devido sua insegurana quanto ao
futuro, a empresa gera muitos controles e centralizao, impedindo maior criatividade e
inovao, valores estes classificados entre os 10 ideais. O segundo demonstra que a empresa
est adaptada ao seu ambiente de negcios e tem condies de ser bem sucedida, no
precisando portanto, ter preocupao demasiada com a sobrevivncia, como possui.

Os dois principais valores pessoais gosto de aprender e sou responsvel tambm
puderam ser confirmados em reunies mensais feitas pela pesquisadora, e registradas em atas,
com colaboradores de diversos nveis hierrquicos, cujo objetivo era a integrao e troca de
experincias. Muitas vezes, nestas ocasies, as pessoas relatavam situaes difceis pelas
quais passaram na empresa, demonstrando grande senso de responsabilidade, que sacrificava
inclusive sua vida pessoal, sem o sentimento de reconhecimento. Da vem tambm a
necessidade que elas tm de que a empresa valorize a competncia e responsabilidade e
incentive a busca pela qualidade de vida, valores entre os dez primeiros em termos de
organizacionais ideais. Os colaboradores tambm relatavam que gostavam de aprender e de se
desenvolver pessoal e profissionalmente, sendo que isto foi confirmado algumas outras vezes,
pois sempre que a empresa implementava projetos ligados rea de educao corporativa,
havia grande adeso. Pode-se citar alguns exemplos destes projetos e sua repercusso: a) um
concurso feito para elaborao de artigos tcnicos para engenheiros, que obteve grande
nmero de participantes, de todo o Brasil; b) um projeto inicial para a gesto do conhecimento
da empresa, que s pela divulgao no jornal interno, causou grande procura de maiores
informaes no RH; e c) um programa de treinamento que atendia a vrios nveis
hierrquicos, alinhado s polticas bsicas da empresa e que trazia as melhores prticas
internas, palestras tcnicas, etc, com grande procura espontnea.

Os valores classificados conforme as tabelas 10, 11 e 12, foram representados nos
diagramas abaixo, a fim de facilitar a visualizao da distribuio dos valores pessoais,
organizacionais atuais e organizacionais ideais, de toda a empresa, pelos sete nveis de
conscincia. Cada bola representa um dos valores classificados entre os dez primeiros
colocados, e foi alocada em seu nvel de conscincia correspondente. A anlise a partir dos
ndices gerados, segue a teoria de Barret (2000). O autor comenta que as organizaes tendem
a operar agrupando-se em torno de trs ou quatro nveis distintos da conscincia, o que
ocorreu neste estudo de caso. Tambm segundo o autor, as empresas listadas entre as 100
115
Melhores da Amrica, tendem a se focalizar nos nveis superiores, a partir do nvel 4, que o
que todos os colaboradores vem como o ideal para esta organizao tambm.






















Figura 7 Distribuio dos 10 primeiros colocados nos Sete Nveis da Conscincia
Fonte: adaptao de BARRET R., 2000

Conforme citado no capitulo de metodologia, h cinco ndices que se pode depreender
da classificao dos 10 primeiros valores em cada dimenso, estando quatro deles
representados na Figura 7, e o quinto, descrito mais adiante. Os quatro citados acima so:

ndice PL: mede a proporo dos dez principais valores positivos e dos dez
limitadores.
ndice PROS: mede a proporo dos valores Pessoais (P), de Relacionamento ou
Equipe (R), Organizacionais (O) e Sociais (S) nos dez principais Valores
Organizacionais Atuais e Ideais. Dentro deste, h o ndice PROS (P) para os positivos
e o PROS (L) para os limitadores.
Valores Pessoais Valores Organizacionais
Ideais
Valores Organizacionais
Atuais
PL = 11-2 PRS (P) = 4 - 5 - 2
PRS (L) = 1 - 1 - 0
PL = 6-5 PROS (P)=0 - 0 - 6 - 0
FO = 45 PROS (L)=1 - 1 - 2 - 1
PL = 13-0 PROS (P)= 3 4 - 6 0
FO = 49
116
ndice PRS: mede a proporo dos valores Pessoais (P), de Relacionamento ou
Equipe (R), e Sociais (S) nos dez principais Valores Pessoais. Tambm possui o (P) e
o (L).
ndice FO: mede a fora da cultura organizacional em um grupo especfico,
representada pelo percentual de votos recebidos pelos dez primeiros colocados sobre o
total de votos dados naquele grupo.

Pela rpida observao dos diagramas da figura 7, percebe-se um pouco de
alinhamento entre os valores pessoais e organizacionais atuais e quase nenhum entre os atuais
e os ideais. Analisando mais detalhadamente os valores pessoais, percebe-se que as pessoas
tm a maioria de seus valores nos trs ltimos nveis de conscincia e no de transformao,
mas possuem ainda uma boa parte deles nos trs nveis inferiores. O ndice PL (9-2)
considerado aceitvel, segundo Richard Barret (2000). O ndice PRS-P (4-5-2) demonstra
equilbrio entre o pessoal e o relacionamento com os demais, alm de alguma preocupao
com o social. Segundo Barret (2000), valores potencialmente limitadores so aqueles que
podem causar frustrao s pessoas, ou entre os colaboradores, e atrapalhar o seu progresso se
no forem enfrentados no tempo certo e da maneira correta. Os valores pessoais limitadores
demonstrados pelo ndice PRS-L (1-1-0), so ligados busca de harmonia nos
relacionamentos e preocupao com custos, e esto interligados em virtude de ambos
relacionarem-se insegurana e medo de falta de estabilidade, o que pode limitar o potencial
das pessoas se no conseguirem inovar, assumir riscos, dizer o que pensam e ser autnticas,
em troca de manter a estabilidade financeira ou em um relacionamento.

Nas reunies mensais com RH j citadas anteriormente, as pessoas relatavam que
havia muitos problemas de comunicao, principalmente porque os colegas se fechavam em
seus postos de trabalho e no trocavam informaes, o que confirmado pelo fato de tornar
as pessoas mais acessveis ser um dos valores considerados ideais. Estas pessoas no eram
apenas os executivos que tinham salas individuais, mas tambm a equipe que mesmo
trabalhando em escritrio aberto, pouco se falava, principalmente, se seus membros fossem de
setores diferentes. Outro problema de comunicao, relaciona-se ao valor limitador acima, de
busca de harmonia nos relacionamentos, pois por vrias vezes as pessoas tinham que abrir
mo de suas posies para no gerar conflitos ou preservar seu emprego, deixando assim de
contribuir com novas idias e de deixar fluir a criatividade.

117
Os valores da organizao so vistos como pertencendo fortemente aos trs nveis
inferiores da conscincia, estando ento, muito voltada para os interesses prprios. O nico
valor positivo visto como do nvel 6 organizacional e ligado a parcerias com clientes e
fornecedores, o que corrobora a preocupao em nvel pessoal e organizacional, com a
satisfao de clientes. No demonstrou haver problemas quanto a questes ligadas ao nvel 3,
como, ordem, sistemas e produtividade, j que o que contempla o maior nmero de valores
entre os dez, o que compatvel com uma empresa formada em sua maioria por engenheiros,
que tendem a ver pessoas como recursos impessoais que geram problemas em vez de
solues (...) eles vem as pessoas e os relacionamentos como meios de alcanar eficincia e
produtividade, no como fins em si mesmos (Schein apud Barret, 2000). O ndice PL (6-5)
considerado altamente limitador e o FO (45) demonstra uma cultura forte, difcil de mudar,
segundo Barret (2000). O ndice PROS-P (0-0-6-0) no retrata nenhum valor de carter
pessoal, de relacionamento e social positivos e, junto com o forte foco no interesse prprio,
formam um ambiente de trabalho muito tenso e indicam pouca confiana e coeso. O ndice
PROS-L (1-1-2-1) caracteriza uma organizao gerenciada pelo medo, principalmente, em
funo dos 5 valores potencialmente limitadores a seguir:

Existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira potencialmente
limitador na medida em que sacrifica o crescimento em longo prazo, em funo de
ganhos de curto prazo. Com esta preocupao, a empresa no investe em
desenvolvimento de pessoas, inovao, tecnologia, etc, com o objetivo de sobreviver
hoje, prejudicando o amanh. A sobrevivncia financeira a sade fsica da empresa,
sendo portanto, importante, mas a preocupao em excesso com ela, impede seu
crescimento, que depende de outras questes e no somente de reduo de custos.
Existe hierarquia e/ou burocracia em excesso uma forma de controle
institucionalizado. Muita burocracia pode bloquear a criatividade das pessoas e seu
esprito empreendedor, alm de minar a confiana e fazer com que elas sintam que no
tm responsabilidade sobre os acontecimentos. Empresas burocrticas tendem a
perder, com o tempo, sua vantagem competitiva.
H centralizao na medida em que isto acontece, as pessoas no se sentem
autnomas, em condies de mudar regras que no mais funcionam ou dar opinies
sobre processos mais adequados ao seu dia a dia, fazendo com que a organizao
tenha dificuldade em inovar e aceitar novas idias. Isso novamente bloqueia a
118
criatividade das pessoas e o senso de responsabilidade que devem sentir sobre as
coisas.
Valoriza-se muito quem reduz custos quando h esta percepo, as pessoas
aprendem que o que valioso reduzir custos a qualquer preo, sem pensar na relao
com os benefcios ou malefcios advindos disso. Acostumam-se a no mais pensar na
qualidade dos processos ou nas parcerias com fornecedores, por exemplo, o que
refora a viso apenas de curto prazo e tolhe o desenvolvimento futuro, em longo
prazo.
H preocupao com a imagem este valor considerado potencialmente limitador
pois direciona o foco mais para a forma, do que para a substncia. Um forte foco na
imagem pode levar a desconfiana e a uma reputao de superficialidade. Alm disso,
pode tambm levar a decises nada saudveis financeiramente, apenas para manter a
imagem. Na empresa em questo, perdeu-se bastante dinheiro em um negcio,
principalmente, por no querer abrir mo da imagem irreal que ele gerava.

Na opinio das pessoas, os valores da empresa deveriam estar mais concentrados nos
nveis de transformao, coeso interna e comunidade, para que ela tivesse sucesso. O nico
valor ligado ao nvel 3, do tipo pessoal valorizar a competncia, o que demonstra a
necessidade que as pessoas possuem de serem reconhecidas pelo trabalho que realizam. A
lista de valores deste nvel compatvel com um grupo de profissionais jovens, mas maduros,
interessados no desenvolvimento e realizao pessoal e profissional (faixa etria de 26 a 35
anos, 33% e de 36 a 45, 27%). Estas pessoas demonstram ver a cultura atual, baseada no
interesse prprio, como cautelosa e carente de esprito empreendedor e desejam que estejam
mais concentradas em inovao, entusiasmo, qualidade de vida, criatividade, trabalho em
equipe e aprendizado, de forma que elas tenham mais acesso s pessoas, desenvolvam todo o
seu potencial, vejam que isto reconhecido e equilibrem as suas necessidades.

No houve valores limitadores nesta dimenso e o ndice PROS (3-4-6-0) demonstrou
equilbrio entre o pessoal e o relacionamento, como nos valores pessoais, refletindo uma
perspectiva mais madura que engendra o esprito comunitrio. Neste ndice, o maior foco
mantido em valores organizacionais e no aparece um valor social sequer, demonstrando
muita necessidade de se obter desenvolvimento dentro de uma perspectiva interna primeiro,
para depois, talvez, preocupar-se com o longo prazo, futuras geraes, etc. O FO desta
dimenso (49) ainda mais forte que o da atual, o que significa que as pessoas tm uma forte
119
convico destes valores e uma vontade latente de coloc-los em prtica. Se a empresa
disponibilizar os meios adequados, e realmente apoiar esta deciso, essas crenas podero
ajudar a mudar a forte cultura atual.

Observa-se tambm que h gaps de valores, ou seja, h nveis sem nenhum valor que o
represente, nas trs dimenses. Segundo Barret (2000), isto pode significar que este nvel j
est inconscientemente tratado, ou que um ponto cego, ou ainda, que representa a prxima
rea de crescimento. Na dimenso pessoal, no h valores no nvel 6, que corresponde ao
envolvimento com a comunidade local. Na organizacional atual, no h nenhum valor nos
nveis 4, 5, e 7, que representam respectivamente a inovao; a diretriz de criao de uma
comunidade interna saudvel; e preocupao com perspectivas de longo prazo, compaixo
pelos demais e envolvimento social. Na dimenso organizacional ideal, no h valores
representando os nveis 1, 2 e 7, o nvel 1 ligado estabilidade financeira e segurana para os
colaboradores e o 2, ao relacionamento harmonioso entre as pessoas.

Com o objetivo de verificar com maior profundidade os valores correspondentes entre
os 10 classificados como os mais importantes nas trs dimenses, a tabela 13 foi elaborada. A
correspondncia, com nmero igual ou muito prximo de votos entre os valores nas diferentes
dimenses, indica alinhamento. Segundo Barret (2000), quanto maior o nmero de valores
correspondentes, maior o senso de motivao, comprometimento e autenticidade existente em
uma organizao.

Tabela 13 Valores Correspondentes nas Trs Dimenses
PESSOAIS X
ORGANIZACIONAIS ATUAIS
ORGANIZACIONAIS ATUAIS X
ORGANIZACIONAIS IDEAIS
PESSOAIS X
ORGANIZACIONAIS IDEAIS
1. Preocupo-me com a satisfao
dos clientes X Possui
orientao para a satisfao
dos clientes.
No h. 1. Gosto de aprender X Dar
incentivo ao aprendizado.
2. Sou responsvel X Valorizar a
responsabilidade.
3. Busco qualidade de vida X
Preocupar-se com qualidade de
vida.
4. Sou competente X Valorizar a
competncia.
5. Trabalho bem em equipes X
trabalhar em equipe.
Fonte: elaborada pela autora.

120
Entre os valores listados nas tabelas 10 e 11, apenas um correspondente e com
nmero de votos bem prximo inclusive (49 e 48, respectivamente), demonstrando que h
alinhamento pessoal e organizacional, somente quanto preocupao com a satisfao dos
clientes, sendo este, um ponto positivo. Todos os valores listados como organizacionais ideais
na tabela 12, so diferentes dos listados como organizacionais atuais na tabela 11, no
havendo portanto, sequer um valor citado na tabela 11, que fosse citado na tabela 12, mesmo
que com grande diferena de votos. Isso demonstra que as pessoas acreditam que as coisas
mais importantes a serem feitas com o objetivo de a empresa ter sucesso, so absolutamente
distintas do que a empresa faz hoje. Entre os valores pessoais e os organizacionais ideais, h
maior correspondncia, porm, no significando alinhamento, j que a votao mais prxima
ocorre quanto ao trabalho em equipe, 49 e 44 votos, respectivamente. Mesmo assim, so estes
os valores que, se escolhidos para guiar os princpios da empresa, podem ser facilmente
trabalhados pelas pessoas, j que so considerados importantes em suas vidas dirias.

As figuras 8, 9 e 10 a seguir, demonstram a distribuio percentual de votao de
todos os valores pesquisados, no apenas dos 10 primeiros colocados, dentro dos 7 Nveis de
Conscincia, nas dimenses pessoal, organizacional atual e organizacional ideal.

0 100 200 300 400
Nmero de Votos
Valores Pessoais
7 - Servio / Social
6 - Fazer a diferena /
Comunidade
5 - Significado / Coeso
4 - Transformao
3 - Auto-estima
2 - Relacionamento
1 - Sobrevivncia

Figura 8 - Distribuio dos Valores Pessoais X Nveis da Conscincia
Fonte: elaborada pela autora.

11%
9%
15%
27%
14%
16%
8%
N

v
e
i
s

d
e

c
o
n
s
c
i

n
c
i
a

121
0 100 200 300 400
Nmero de Votos
Valores Organizacionais Atuais
7 - Servio / Social
6 - Fazer a diferena /
Comunidade
5 - Significado / Coeso
4 - Transformao
3 - Auto-estima
2 - Relacionamento
1 - Sobrevivncia

Figura 9 - Distribuio dos Valores Organizacionais Atuais X Nveis da Conscincia
Fonte: elaborada pela autora.

0 100 200 300 400
Nmero de Votos
Valores Organizacionais Ideais
7 - Servio / Social
6 - Fazer a diferena /
Comunidade
5 - Significado / Coeso
4 - Transformao
3 - Auto-estima
2 - Relacionamento
1 - Sobrevivncia

Figura 10 - Distribuio dos Valores Organizacionais Ideais X Nveis da Conscincia
Fonte: elaborada pela autora.

A figura 11, demonstra a representao grfica da distribuio do total de votos dos
valores de todo o grupo pelos trs nveis superiores da conscincia (estgio do Bem Comum),
no nvel intermedirio (estgio da Transformao) e pelos trs nveis inferiores (estgio do
Interesse Prprio), gerando o quinto ndice, o BTI. Este ndice mede a porcentagem dos
valores votados por um grupo que esteja situado em um destes estgios, dentro do total de
valores pesquisados.
N

v
e
i
s

d
e

c
o
n
s
c
i

n
c
i
a

11%
10%
15%
28%
25%
9%
2%
N

v
e
i
s

d
e

c
o
n
s
c
i

n
c
i
a

2%
10%
13%
26%
19%
23%
8%
122
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Valores
Pessoais
Valores
Organizacionais
Ideais
ndice BTI
Bem Comum
Transformao
Interesse Prprio

Figura 11 - Distribuio dos Valores pelos Trs Estgios de Conscincia.
Fonte: elaborada pela autora.

A partir da anlise dos grficos acima, verifica-se que h um alinhamento inverso
entre os valores pessoais e os valores da cultura organizacional atual (ndices BTI 34-27-39 e
22-10-68, respectivamente). 34% dos valores pessoais dos colaboradores esto situados no
Bem Comum, comparados a 22% da cultura atual e 39% dos valores pessoais esto situados
no Interesse Prprio contra 68% dos organizacionais. Alm disso, as pessoas tm 27% de seus
valores situados na Transformao, demonstrando desejo de maior envolvimento e inovao,
enquanto a organizao tem apenas 10%, um percentual muito baixo, que indica pouca
tolerncia para com a participao dos colaboradores, aprendizado e, justamente, inovao.

Analisando-se o ndice BTI organizacional ideal (49-26-25), verifica-se que as pessoas
mantm o mesmo nvel de desejo pessoal pela Transformao, no que elas consideram ser a
cultura ideal para a empresa ter sucesso. Comparando este ndice com o organizacional atual,
a distncia entre o foco no Bem Comum (de 22 para 49) e no Interesse Prprio (de 68 para 25)
ainda maior, demonstrando grande falta de alinhamento. Isso ocorre, pois as pessoas
aumentaram seus votos para o Bem Comum e diminuram para o Interesse Prprio, quando
comparados aos valores pessoais, significando que existe grande necessidade em se operar
nos nveis mais altos da conscincia, diferentemente do que se opera hoje.

A distribuio de valores nos 7 nveis da conscincia, mostra que o foco mais forte dos
valores pessoais est voltado para a Transformao, nvel 4. A importncia em termos
34%
27%
39%
22%
10%
68%
49%
26%
25%
Valores
Organi-
zacionais
Atuais
123
pessoais deste nvel de valores reforada pelo fato de 4 dos 10 primeiros colocados na
classificao de votos dados, pertencerem a este nvel, indicando que as pessoas esto prontas
para evoluir dos nveis inferiores para os superiores da conscincia.

Quanto aos valores organizacionais atuais, verifica-se que o maior foco no nvel da
Auto-Estima, com 28% dos votos, seguido de perto pelo nvel da Sobrevivncia, com 25%,
sendo que 8 dos 11 principais valores eleitos, so destes dois nveis. Isto demonstra que a
empresa preocupa-se muito com sistemas de administrao e com questes bsicas de
sobrevivncia em curto prazo, o que refora a dificuldade em inovar e evoluir para nveis
mais altos de conscincia e criatividade. O nvel 6, ligado comunidade, aparece com um
percentual maior que o nvel 5, coeso interna. Provavelmente, isto ocorre devido aos projetos
ligados a voluntariado e apoio s comunidades carentes prximas aos escritrios, que a rea
de RH tem conduzido e divulgado bastante nos ltimos dois anos.

Os valores organizacionais ideais tm seu foco primordial tambm no nvel 4 (26%),
como os pessoais, alm de estarem representados por 6 valores entre os 10 primeiros
colocados. Porm, seguido de perto pelo nvel 6 (23%), que tem 3 valores citados entre os
10. Este nvel demonstra a preocupao com o atendimento de todas as necessidades dos
colaboradores (mentais, fsicas, espirituais e emocionais), alm do cuidado com a comunidade
local e parcerias estratgicas. Em resumo, os colaboradores gostariam de ver um crescimento
na conscincia da organizao, de forma que houvesse maior nvel de aprendizado,
participao, renovao e cuidado com as pessoas que esto ligadas a ela e contribuindo para
o seu sucesso.


6.3.2 Apresentao dos Resultados do Grupo de Executivos e dos Demais Colaboradores


As tabelas 14, 15 e 16, apresentam os 10 primeiros colocados em termos de valores
pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais, para todo o grupo de executivos da
organizao. Este grupo composto por pessoas que ocupam cargos em nvel de direo e em
nvel de gerncia. No caso de empate na votao, mais de um valor foi considerado para a
mesma colocao.


124
Tabela 14 Os 10 primeiros colocados em Valores Pessoais - Executivos
CLASSIFICAO
VALORES NMERO DE VOTOS
1
Preocupo-me com a satisfao dos clientes. 16
2
Sou responsvel. 15
3
Preocupo-me com custos (L). 14
4
Trabalho bem em equipes. 13
5
Gosto de aprender . 12
6
A famlia o mais importante. 11
7
Sou tico. 10
Sou perseverante. 9
8
Sou leal (L). 9
Sou comprometido. 8
9
Busco o consenso. 8
10
Busco qualidade de vida. 7
Fonte: elaborada pela autora.

Tabela 15 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Atuais - Executivos
CLASSIFICAO
VALORES NMERO DE VOTOS
1
Existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira (L). 22
2
Existe burocracia e/ou hierarquia em excesso (L). 19
orientada por resultados. 17
3
H centralizao (L). 17
4
A empresa competitiva. 16
5
Busca-se parcerias com clientes e fornecedores. 13
6
Possui orientao para a satisfao dos clientes. 12
7
Est sempre em busca de mais produtividade. 11
8
H preocupao com a imagem (L). 10
9
H muitos controles (L). 9
10
O poder autoritrio (L). 8
Fonte: elaborada pela autora.

Tabela 16 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Ideais - Executivos

CLASSIFICAO VALORES
NMERO DE
VOTOS
1
Aproveitar todo o potencial das pessoas. 17
2
Estimular a criatividade. 16
3
Buscar parcerias com clientes e fornecedores. 15
4
Estimular as pessoas a fazerem a diferena. 14
5
Demonstrar preocupao com todas as necessidades dos colaboradores. 13
6
Buscar a inovao. 12
7
Ter perspectiva de longo prazo. 11
Ter transparncia. 10
Trabalhar em equipe. 10
Cumprir o planejamento. 10
8
Ser competitiva. 10
9
Buscar a qualidade. 9
10
Estimular o empreendedorismo. 8
Fonte: elaborada pela autora.
125
Analisando a tabela 14, verifica-se que os dois valores mais votados pelos executivos
foram preocupo-me com a satisfao dos clientes e sou responsvel, sendo ambos
atributos importantes para um cargo neste nvel em qualquer organizao. O segundo valor,
inclusive, ficou tambm em segundo lugar no cmputo geral, mostrando que, realmente, a
empresa formada de pessoas que realmente levam a srio o seu trabalho. Apesar de ter
aparecido na dcima colocao, a busca de qualidade de vida ficou entre os mais importantes,
o que um bom indcio para este grupo que, normalmente, d pouca importncia ao assunto.
Pela tabela 15, percebe-se que os executivos vem a empresa, atualmente, com muita
preocupao com a sobrevivncia financeira, alm de burocracia e/ou hierarquia em excesso,
ambos valores limitadores, j explicitados no sub-item anterior. A partir da tabela 16, nota-se
que os executivos acham que o primeiro valor que a empresa deveria cultivar, seria o
aproveitamento de todo o potencial das pessoas, e em segundo lugar, o estmulo
criatividade, ambos ligados aos nveis superiores da conscincia. Para tanto, como j visto
anteriormente no captulo 4, seria necessrio diminuir a hierarquia, burocracia, tornar as
pessoas mais acessveis e gerar entusiasmo para dar espao inovao e desenvolvimento, a
fim de que as pessoas pudessem se expandir e se sentir realizadas. Alm disso, para que haja
criatividade, o ambiente deve permitir erros sem punio, pois necessariamente, em processos
de inovao erros acontecem, e as pessoas no podem ter medo de errar e deixar de tentar.

H dois valores que se repetem na lista de valores organizacionais atuais e ideais:
Buscar parcerias com clientes e fornecedores, com 13 e 15 votos, respectivamente, o que
denota alinhamento neste valor, e Ser competitiva, com 16 e 10 votos. Isto mostra que os
executivos acham que se deve fortalecer ainda mais a busca deste tipo de parcerias para o
sucesso da empresa e que se preocupam em manter a empresa competitiva, mas que a nfase
nesta busca de competitividade, pode diminuir um pouco, para dar lugar ao atendimento de
outras necessidades, em sua maioria, ligadas aos nveis superiores da conscincia. Todos os
demais valores na lista de ideais, so novos, indicando que h muito por fazer ainda para que
a empresa tenha sucesso, na opinio dos executivos.

Os valores ligados ao poder autoritrio, burocracia, centralizao e controles na cultura
atual e o desejo de estmulo criatividade, busca de inovao e cumprimento de planejamento
para os valores organizacionais ideais, foram observados pela pesquisadora no convvio com
os demais executivos em diversas situaes, sendo algumas, relatadas a seguir. Em uma
reunio de planejamento, trs reas da empresa foram designadas pelo nvel hierrquico
126
superior, a ter pessoas com certificao em gerenciamento de projetos. Um dos diretores no
aceitou e ao apresentar o trabalho de sua rea disse: se era para isso ser obrigatrio, ento
para qu estou apresentando o nosso trabalho? Bastava voc me mostrar o que quer e
terminaramos tudo em duas horas. Seu superior hierrquico respondeu: discuta o que
quiser, mas marque os itens que eu quero. A discusso vlida, mas a deciso essa.

Em outra ocasio, a pesquisadora enviou um texto a um executivo influente sobre
criatividade. O executivo gostou muito do texto, respondendo por escrito inclusive, que
deveria ser alvo de uma discusso em reunio de comit executivo e que o tema poderia ser
trabalhado em um seminrio semestral que havia na empresa. Este o mesmo executivo da
situao acima, como superior hierrquico, e o mesmo que logo no incio das atividades da
pesquisadora na empresa, teve longa discusso com ela, sobre a diferena da palavra gestor
com g maisculo ou minsculo, mostrando assim, o seu conflito entre o discurso e a prtica.
Na empresa, as reunies nunca comeam no horrio marcado, mas no se pode assumir isso e
mudar seu horrio de incio, nem as pessoas se organizam para inici-las pontualmente. Por
vrias vezes foi observado que candidatos externos a posies executivas esperaram mais de
duas horas para serem entrevistados. Aps estudos de empresas similares de sucesso, foi
proposta pelo RH uma estrutura para a rea como uma consultoria interna, que foi pouco
levada em conta e no foi aprovada. Dois anos depois, uma consultoria externa, contratada
pelo executivo principal, props algo parecido e foi aprovado. Com estes exemplos, verifica-
se que a criatividade e busca de inovao desejadas so cerceadas pela demonstrao de poder
autoritrio e centralizao reinantes, que tambm impedem a tomada de deciso, j que as
pessoas no tm autonomia e acabam chegando ao consenso de forma induzida.

A empresa possui uma forma organizada para elaborar seu planejamento, mas os
executivos relatam que este planejamento ainda precisa ser cumprido, o que foi percebido
pela pesquisadora vrias vezes, pelo no cumprimento, em diversos setores, de prazos, metas,
acordos com executivos, etc. Um exemplo foi o plano de RH aprovado e elaborado com as
demais reas, a partir da diretriz da empresa de implantar o BSC (Balanced Scorecard), que
logo depois no recebeu os recursos necessrios para ser posto em prtica. Uma consultoria
contratada para fazer um diagnstico na empresa fez entrevistas individuais com todos os
executivos e percebeu que a empresa em sua busca por inovao, torna-se ansiosa e precipita
decises, atropela processos, muda a estrutura, planos e responsabilidades muito
freqentemente, sem a comunicao e tempo de amadurecimento adequados, o que no
127
facilita em nada o cumprimento de planejamentos. Isto tambm d a sensao de
administrao por ensaio e erro, o que faz com que os executivos fiquem desmotivados.
Verificou ainda que, a empresa tem muitas regras, procedimentos, manuais, certificado ISO
9002, mas na prtica, muitos deles no so cumpridos, reforando a percepo de que h
muita burocracia e controles detalhados e desnecessrios na empresa, que no agregam valor
ao negcio.

As tabelas 17, 18 e 19, apresentam os 10 primeiros colocados em termos de valores
pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais, para os demais colaboradores da
organizao. Este grupo composto por profissionais que ocupam cargos que exigem nvel
superior ou mdio de escolaridade.

Tabela 17 Os 10 primeiros colocados em Valores Pessoais - Equipe

CLASSIFICAO VALORES NMERO DE VOTOS
1
Gosto de aprender. 73
2
Valorizo o crescimento pessoal e profissional. 58
3
Sou responsvel. 56
4
Acredito que posso conseguir apesar das dificuldades. 55
5
A famlia o mais importante. 53
6
Trabalho bem em equipes. 36
7
Tenho bom humor. 34
Busco qualidade de vida. 33
Procuro harmonia nos relacionamentos (L). 33 8
Preocupo-me com a satisfao dos clientes. 33
9
Sou tico. 31
Segurana financeira importante (L). 30
10
Sou competente. 30
Fonte: elaborada pela autora.

Tabela 18 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Atuais - Equipe
CLASSIFICAO
VALORES NMERO DE VOTOS
1
Existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira (L). 66
2
A empresa competitiva. 64
3
Existe burocracia e/ou hierarquia em excesso (L). 52
4
Busca-se a qualidade. 47
5
Valoriza-se muito quem reduz custos (L). 42
6
H centralizao (L). 41
7
orientada por resultados. 40
8
Est sempre em busca de mais produtividade. 37
Possui orientao para a satisfao dos clientes. 36
9
H preocupao com a imagem (L). 36
10
As regras so importantes (L). 32
Fonte: elaborada pela autora.
128
Tabela 19 Os 10 primeiros colocados em Organizacionais Ideais - Equipe

CLASSIFICAO VALORES
NMERO DE
VOTOS
1
Aproveitar todo o potencial das pessoas. 77
2
Dar oportunidades de desenvolvimento. 61
3
Dar incentivo ao aprendizado. 51
4
Estimular as pessoas a fazerem a diferena. 50
5
Demonstrar preocupao com todas as necessidades dos colaboradores. 42
Preocupar-se com qualidade de vida. 41
6
Valorizar a competncia. 41
7
Gerar entusiasmo. 39
8
Estimular a criatividade. 35
Tornar as pessoas mais acessveis. 34
9
Trabalhar em equipe. 34
10
Valorizar a responsabilidade. 32
Fonte: elaborada pela autora.

A tabela 17 demonstra que o campeo e o vice na votao de valores pessoais foram
gosto de aprender e valorizo o crescimento pessoal e profissional, diferentes dos dois
primeiros dos executivos e compatveis com o nvel hierrquico a que pertencem. Ou seja, so
pessoas, em sua maioria, com faixa etria mais jovem que os executivos, que esto em cargos
onde o conhecimento tcnico de suas atividades importante e que almejam crescer pessoal e
profissionalmente. Pela tabela 18, verifica-se que os colaboradores tambm acham que o valor
mais importante da empresa atualmente a preocupao com a sobrevivncia financeira,
ficando ento este valor, como, realmente, o primeiro para toda a empresa. Em segundo lugar,
os colaboradores vem a empresa como competitiva, o que para os executivos ficou em quarto
lugar, talvez porque este grupo seja mais crtico quanto a este ponto e tenha acesso a relatrios
que os colaboradores no tm. A partir da tabela 19, verifica-se que os colaboradores esto
vidos para se desenvolver e usar o seu potencial, pois acreditam serem estes os dois
principais valores a serem cultivados pela empresa para que ela tenha sucesso, e que esto, de
certa forma, relacionados aos seus dois principais valores pessoais. Aproveitar todo o
potencial das pessoas foi o campeo de valores ideais para os executivos tambm, levando-o
assim, a ser o nmero 1 para toda a empresa.

No aparece nenhum valor que corresponda a outro entre os valores atuais e os ideais
para a organizao neste grupo, nem com pontuaes muito distantes, indicando que os
colaboradores acreditam que o mais importante que a empresa tem a fazer bem diferente do
que ela faz hoje, atravs de seus valores e cultura organizacional. Nas reunies com RH, os
colaboradores relataram que raramente recebem feedback construtivo e que, na maioria das
129
vezes, as crticas so destrutivas, fazendo com que as pessoas se comprometam menos por
medo de errar e serem, assim, vistas como culpadas. Isso refora a necessidade explicitada
pelas pessoas nos valores organizacionais ideais, de haver a valorizao da competncia, e
no s dos erros; e de haver oportunidades de desenvolvimento, incentivo ao aprendizado e
estmulo criatividade, onde a ocorrncia de erros est implcita, gerando assim o entusiasmo
e o trabalho em equipe, como conseqncias. Todos estes fatores esto inter-relacionados e
quando a empresa insiste em crticas destrutivas, sem ouvir os colaboradores, confrontando-os
para explicar fatos que geram desconforto na frente de outras pessoas, demonstra falta de
confiana, fazendo com que as pessoas se sintam incompetentes e manipuladas, o que nutre
sentimentos negativos que fatalmente traro resultados ruins para a empresa.

Os valores classificados conforme as seis tabelas acima sobre executivos e demais
colaboradores, foram representados nos diagramas abaixo com bolas, a fim de facilitar a
visualizao da distribuio dos valores pessoais, organizacionais atuais e ideais dos dois
grupos, pelos sete nveis de conscincia, e a sua comparao.























Figura 12 Os 10 primeiros colocados nos Sete Nveis da Conscincia Executivos.
Fonte: adaptao de BARRET R., 2000


Valores Pessoais Valores Organizacionais
Ideais
Valores Organizacionais
Atuais
PL = 10-2 PRS (P)= 3-6-1
PRS (L)= 2-0-0
PL = 5-6 PROS (P)= 0-0-5-0
FO = 51 PROS (L)= 0-1-3-2
PL = 13-0 PROS (P)= 2-2-9-0
FO = 52
130





















Figura 13 Os 10 primeiros colocados nos Sete Nveis da Conscincia Equipe.
Fonte: Fonte: adaptao de BARRET R., 2000.

Em um exame superficial da figura 12, percebe-se que a maioria dos valores pessoais
dos executivos est situada nos nveis superiores e intermedirio da conscincia, e um menor
nmero nos inferiores, enquanto os organizacionais atuais esto muito concentrados nos trs
nveis inferiores, sendo o nico de nvel 6 ligado a parcerias com fornecedores e clientes, que
no aparece nos valores pessoais. Os ideais esto, em grande nmero, ligados aos nveis
superiores, inclusive ao 7. Trs valores esto no nvel 3, de auto-estima, mas so valores
positivos ligados competitividade, planejamento e qualidade, preocupaes tpicas de
pessoas deste nvel de responsabilidade.

A figura 13, tambm mostra uma situao semelhante no grupo de colaboradores, mas
com uma preocupao em nvel pessoal e organizacional atual maior que a dos executivos
com o nvel de auto-estima, e sem a percepo que os executivos tm de valor no nvel 6, na
cultura atual. A cultura ideal para o grupo de colaboradores tem menos valores voltados para
a auto-estima e mais valores no nvel da transformao, diferente dos executivos que tm
apenas um valor neste nvel, o que pode dificultar a transio dos nveis inferiores da
conscincia para os superiores, j que segundo Barret (2000), qualquer que seja a atitude que
Valores Pessoais Valores Organizacionais
Ideais
Valores Organizacionais
Atuais
PL =11-2 PRS (P) = 4-5-2
PRS (L) = 0-1-1
PL = 5-6 PROS (P) = 0-0-5-0
FO = 44 PROS (L) = 1-1-3-1
PL = 12-0 PROS = 3-4-5-0
FO = 48
131
os lderes tomem, tm influncia na cultura organizacional. Como os lderes no tm muitos
valores neste nvel, tm baixa tolerncia para idias e coisas novas, com as quais no esto
habituados. Se no estiver claro para eles que esta transformao importante, ser muito
difcil que ela ocorra. Outro fato interessante que mesmo os valores que os executivos
possuem nos nveis mais altos da conscincia, e que poderiam facilitar esta transformao,
so, em sua maioria, organizacionais.

O ndice PL dos dois grupos nos valores pessoais, semelhante e considerado
aceitvel. O ndice PRS-P dos colaboradores (4-5-2), a princpio, demonstra maior equilbrio
do que o dos executivos (3-6-1), estando os executivos mais voltados para valores de
relacionamento do que pessoais e os colaboradores aparentando maior conscincia social.
Porm, isso compatvel com o fato de os executivos terem mais necessidade de foco em
relacionamento para suas atividades profissionais do que os demais colaboradores, mais
focados em atividades tcnicas, sendo este, portanto, um ponto positivo em termos de valores
pessoais. O ndice PRSL dos executivos (2-0-0) mostra sua preocupao pessoal com custos
e lealdade. Estes valores so potencialmente limitadores, se as pessoas no tiverem equilbrio,
pois diminuem seu campo de viso e levam a sacrifcios de crescimento em longo prazo por
ganhos de curto prazo ou medo de no ser bem visto ou querido. O risco est no fato de
acreditar que arriscar ou ser diferente no parte importante do processo. O ndice PRS-L dos
colaboradores (0-1-1) demonstra que este grupo tem preocupao com segurana financeira e
com harmonia nos relacionamentos, ambos valores limitadores j comentados anteriormente,
no sub-item anterior.

Quanto aos valores organizacionais, o ndice PL (5-6) mostrou-se extremamente
negativo, com a maioria dos valores sendo limitadores. O PROS-P de ambos os grupos foi o
mesmo (0-0-5-0) e, da mesma forma que no cmputo geral, no retrata nenhum valor de
carter pessoal, de relacionamento ou social positivos reforando a existncia de um ambiente
de trabalho nada saudvel e amigvel, para os dois nveis hierrquicos. Os valores positivos
so todos do tipo organizacional e, em sua maioria, ligados ao nvel de auto-estima. Os
ndices PROS-L (0-1-3-2) e (1-1-3-1) dos executivos e demais colaboradores,
respectivamente, caracterizam nos dois grupos uma organizao muito preocupada com a
sobrevivncia e que acha que a soluo para que no venha a deixar de existir a imposio
de regras, controles, centralizao, criao de burocracia, uso de poder hierrquico, reduo
de custos, mas mantendo a sua imagem intacta. Isto um pouco menos forte, e portanto mais
132
fcil de mudar, para os colaboradores, cujo ndice FO de 44, contra 51 dos executivos, o que
significa uma cultura muito forte quanto aos valores da tabela 15, e que dificulta mudanas.

Na opinio dos dois grupos, os valores ideais da empresa deveriam estar, em sua
maioria, concentrados nos nveis de transformao e superiores da conscincia, sendo que o
grupo de executivos possui nfase maior na auto-estima do que o outro grupo, mas com
valores positivos, pois nesta dimenso no houve nenhum valor limitador para ambos os
grupos. Uma diferena muito grande foi quanto ao ndice PROS: (2-2-9-0) para os executivos
e (3-4-5-0) para os demais colaboradores. Estes nmeros mostram que os colaboradores so
bem mais equilibrados em termos de valores pessoais, de relacionamento ou equipe, e sociais.
Os executivos acham que para a empresa ter sucesso ela precisa ter muitos valores focados no
negcio e poucos nas pessoas e relacionamento, o que pode enfraquecer a necessria
solidificao dos novos valores de nveis mais altos da conscincia. Talvez por isso no vejam
o nvel da Transformao como to importante, j que o nvel onde h necessidade de auto-
conhecimento, questionamento, exposio da verdade, iniciando-se o desaparecimento da
tirania financeira e o aparecimento da coragem de assumir riscos, o que traz dor pela mudana
e est muito ligado ao pessoal e ao relacionamento. O equilbrio que aparece no cmputo
geral desta dimenso, parece advir dos valores dos colaboradores. Os executivos talvez vivam
um conflito quanto a este ponto, j que em seus valores pessoais, tm um bom nvel de
valores de relacionamento, mas no acham que a cultura ideal deve ter o mesmo nvel de
valores de relacionamento ou equipe. Existe uma grande fora quanto aos valores ideais para
a cultura nos dois grupos, sendo o ndice de 52 e 48 para os executivos e demais
colaboradores, respectivamente.

As tabelas 20 e 21 apresentam as similaridades e diferenas de valores para os dois
grupos, nas trs dimenses. Pela anlise da tabela 20, verifica-se que os grupos tm uma
grande consistncia de valores quanto aos organizacionais atuais (8/11), razovel em pessoais
e pouca em ideais. Esta pouca consistncia nos valores ideais dos grupos, refora a diferena
discutida no pargrafo anterior sobre a maior nfase dos executivos em valores
organizacionais nesta dimenso. Como a fora destas convices grande nos dois grupos,
importante que se busque um consenso que direcione as aes. Os primeiros colocados nas
duas dimenses organizacionais, coincidem nos dois grupos.
133
Tabela 20 Valores Repetidos entre os 10 Primeiros nos 2 Grupos
PESSOAIS ORGANIZACIONAIS ATUAIS ORGANIZACIONAIS IDEAIS
1. Preocupo-me com a
satisfao dos
clientes.
2. Sou responsvel.
3. Trabalho bem em
equipes.
4. Gosto de aprender.
5. A famlia o mais
importante.
6. Sou tico.
7. Busco qualidade de
vida.
1. Existe constante preocupao com a
sobrevivncia financeira (L).
2. Existe burocracia e/ou hierarquia em
excesso (L).
3. orientada por resultados.
4. H centralizao (L).
5. A empresa competitiva.
6. Possui orientao para a satisfao dos
clientes.
7. Est sempre em busca de mais
produtividade.
8. H preocupao com a imagem (L).
1. Aproveitar todo o potencial das
pessoas.
2. Estimular a criatividade.
3. Estimular as pessoas a fazerem
a diferena.
4. Demonstrar preocupao com
todas as necessidades dos
colaboradores.
5. Trabalhar em equipe.

Fonte: elaborada pela autora.

Pela observao da tabela 21, percebe-se que os executivos, em valores pessoais, esto
preocupados com custos, no necessariamente com a prpria segurana financeira, como os
demais colaboradores, assim como tm menos preocupaes com crescimento profissional, j
que alcanaram uma maior estabilidade financeira pessoal e crescimento na carreira. Nos
valores organizacionais atuais, observa-se que o poder percebido como autoritrio pelos
executivos, o que pode impedir sua iniciativa de tomar decises, como j citado
anteriormente. Por outro lado, os demais colaboradores percebem a busca pela qualidade na
empresa, enquanto os executivos no, e ao contrrio, acham que deve busc-la. Alm disso, os
executivos no percebem que os colaboradores acham que quem reduz custos, valorizado, o
que pode fazer com que nem percebam que valorizam muito estas pessoas em detrimento de
outras que inovam, que algo que j foi visto que no tem tanto peso na prtica do dia a dia
atual, podendo causar perda de resultados em longo prazo.

Na verdade, os colaboradores acham que a empresa deveria valorizar quem
responsvel e competente, como se percebe pelos valores ideais dos colaboradores. Na
dimenso de valores ideais, os executivos demonstram uma preocupao saudvel com a
perspectiva de longo prazo e com o estmulo ao empreendedorismo, que os colaboradores no
demonstram. O que pode minar estas duas expectativas so o excessivo foco no curto prazo,
advindo da preocupao com a sobrevivncia financeira e os vrios controles, alm do poder
autoritrio, presentes na cultura atual. Novamente percebe-se que os valores ideais dos
colaboradores parecem estar mais relacionados sua realizao completa e os dos executivos,
s questes organizacionais.

134
Tabela 21 Diferenas de Valores entre os 10 Primeiros nos 2 Grupos
GRUPO PESSOAIS
ORGANIZACIONAIS
ATUAIS
ORGANIZACIONAIS IDEAIS
EXECUTIVOS
1. Preocupo-me com
custos (L).
2. Sou perseverante.
3. Sou leal (L).
4. Sou comprometido.
5. Busco o consenso.
1. Busca-se parcerias com
clientes e fornecedores.
2. H muitos controles (L).
3. O poder autoritrio (L).
1. Buscar parcerias com clientes e
fornecedores.
2. Buscar a inovao.
3. Ter perspectiva de longo prazo.
4. Ter transparncia.
5. Cumprir o planejamento.
6. Ser competitiva.
7. Buscar a qualidade.
8. Estimular o empreendedorismo.
EQUIPE
1. Valorizo o crescimento
pessoal e profissional.
2. Acredito que posso
conseguir apesar das
dificuldades.
3. Tenho bom humor.
4. Procuro harmonia nos
relacionamentos (L).
5. Segurana financeira
importante (L).
6. Sou competente.
1. Busca-se a qualidade.
2. Valoriza-se muito quem
reduz custos (L).
3. As regras so importantes
(L).
1. Dar oportunidades de
desenvolvimento.
2. Dar incentivo ao aprendizado.
3. Preocupar-se com qualidade de
vida.
4. Valorizar a competncia.
5. Gerar entusiasmo.
6. Tornar as pessoas mais
acessveis.
7. Valorizar a responsabilidade.
Fonte: elaborada pela autora.

As figuras 14 e 15 mostram a distribuio de todos os votos nas trs dimenses para os
dois grupos, no apenas os 10 primeiros colocados. Percebe-se pela figura 14 que existe uma
enorme diferena na percepo dos executivos quanto ao que e o que deveria ser a nfase da
cultura organizacional em valores de nvel 1, mostrando claramente que a nfase atual deveria
ser diminuda drasticamente. Para o nvel 3, tambm h uma grande percepo de que deveria
ser diminuda. J no nvel 5, o campeo de votos, percebe-se que os executivos acham que
deve haver uma maior nfase do que existe hoje, o que denota a necessidade de coeso
interna. A percepo geral quanto necessidade de valores de comunidade tambm foi
grande. Apesar de no haver muitos entre os dez mais importantes valores ideais, houve
bastante votao em valores do nvel de transformao, o que pode ajud-la a ocorrer se estes
valores forem capitalizados. Os valores pessoais, no geral, estiveram entre os dois
organizacionais, coincidindo com os ideais no nvel 7.

135
Valores - Executivos
0
20
40
60
80
100
N

v
e
i
s

d
e

C
o
n
s
c
i

n
c
i
a
Nmero de
Votos
Pessoais
Organizacionais Atuais
Organizacionais Ideais

Figura 14 - Comparao dos Valores dos Executivos nas Trs Dimenses
Fonte: elaborada pela autora.

Pela observao da figura 15, verifica-se tambm uma grande diferena entre o que a
empresa faz e o que deveria fazer em termos de sobrevivncia e de auto-estima. Houve maior
nmero de votos para o nvel 2, Relacionamento, do que o grupo de executivos. A
coincidncia ocorreu no nvel 4, Transformao, o mais votado, em termos de valores
pessoais e organizacionais ideais, o que mostra que a equipe quer e se acha pronta para tal. Os
colaboradores demonstram maior necessidade deste nvel do que os executivos.

Valores - Equipe
0
50
100
150
200
250
300
350
N

v
e
i
s

d
e

C
o
n
s
c
i

n
c
i
a
Nmero de
Votos
Pessoais
Organizacionais Atuais
Organizacionais Ideais

Figura 15 Comparao dos Valores da Equipe nas Trs Dimenses
Fonte: elaborada pela autora.

1 2 3 4 5 6 7
8%
16%
14%
27%
15%
9%
11%
24%
15%
27%
10%
9%
12%
3% 2%
12% 12%
27%
17%
22%
7%
10% 9%
15%
23%
14%
18%
10%
29%
16%
29%
9%
6%
8%
2% 1%
16%
4%
21%
24%
23%
10%
1 2 3 4 5 6 7


136
Finalmente, as figuras 16 e 17 a seguir, mostram a distribuio de todos os valores destes dois
grupos entre os estgios de Interesse Prprio, Transformao e Bem Comum.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Valores
Pessoais
Valores
Organizacionais
Ideais
ndice BTI Executivos
Bem Comum
Transformao
Interesse Prprio

Figura 16 ndice BTI - Executivos
Fonte: elaborada pela autora.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
Valores
Pessoais
Valores
Organizacionais
Ideais
ndice BTI Colaboradores
Bem Comum
Transformao
Interesse Prprio

Figura 17 ndice BTI - Demais Colaboradores
Fonte: elaborada pela autora.

De forma geral, o ndice BTI demonstrado pelas duas figuras acima, dos valores
pessoais, mostra que os colaboradores e os executivos tm o mesmo percentual quanto ao
Bem Comum, e que o principal foco de ambos ainda o Interesse Prprio, embora em
Valores
Organi-
zacionais
Atuais
34%
23%
43%
17%
9%
74%
21%
58%
21%
Valores
Organi-
zacionais
Atuais
34%
27%
38%
24%
66%
10%
47%
27%
26%
137
percentuais diferentes. Quanto aos valores organizacionais atuais, os executivos tm uma
percepo ainda maior que os colaboradores de que a cultura da empresa voltada para os
seus prprios interesses. A abertura para a Transformao vista como muito pequena em
ambos os grupos. Os executivos possuem mais valores, na dimenso de cultura organizacional
ideal, voltados para o Bem Comum do que os colaboradores, enquanto estes tm mais valores
no nvel da Transformao e Interesses Prprios se comparados aos executivos. Todos os
colaboradores percebem a empresa voltada para os interesses prprios, mas acham que
deveria estar mais voltada para o bem comum e transformao. Estes ndices confirmam as
observaes anteriormente detalhadas.

O prximo captulo versar sobre as concluses do estudo, a partir da anlise de todos
os dados quantitativos e daqueles advindos das observaes participantes da pesquisadora na
empresa estudada, complementada pela anlise de alguns documentos, bem como,
recomendaes de outras pesquisas e de aes para a empresa estudada.









7 CONCLUSES E RECOMENDAES



7.1 INTRODUO


O presente captulo tem por objetivo dissertar sobre as concluses do estudo, baseadas
nos resultados dos questionrios, dispostos no captulo anterior, e complementadas pelas
observaes da pesquisadora durante o perodo em que esteve como executiva de Recursos
Humanos da empresa, bem como, pela anlise de documentos relevantes da organizao.
Tambm so feitas algumas recomendaes de aes para a empresa, em funo destas
concluses, alm de recomendaes sobre novos estudos a respeito do tema. Antes porm,
ser feita a seguir uma reviso geral do processo utilizado neste estudo de caso.

A pesquisa destinou-se a investigar os valores existentes na cultura de uma empresa de
mdio porte, que atua em todo o territrio nacional, e verificar seu alinhamento em termos de
valores pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais. Para tanto, foi elaborada
uma reviso bibliogrfica dos principais autores sobre os temas de valores e cultura
organizacional, temas estes que apresentam diferentes posicionamentos entre os diversos
autores e, por isso, a escolha da melhor abordagem para o seu estudo depende do tipo de
pesquisa. Esta reviso pretendeu esclarecer conceitos e modelos de estudo que servissem de
base para a compreenso da amplitude e importncia do tema.

Para esta pesquisa foi adotado o modelo de avaliao de valores pessoais e da cultura
organizacional de Richard Barret (2000), que utiliza questionrios estruturados como
principal fonte de coleta de dados, e cujos resultados foram apresentados em forma de tabelas,
grficos e diagramas, para facilitar a visualizao, alm de comentrios e anlises. Este
modelo no classifica a cultura em tipologias, mas verifica em que nvel de conscincia
pessoal e organizacional esto, os colaboradores e a empresa, respectivamente. A sua
139
principal base de sustentao proveniente da teoria de hierarquia de necessidades de
Abraham Maslow (2003), expandida por Barret (2000). Os demais dados foram obtidos
atravs de anlises de documentos e situaes diversas observadas e/ou vivenciadas pela
pesquisadora como observadora participante. O questionrio utilizado foi elaborado a partir
da teoria explicitada na obra de Barret (2000) e aplicado aos executivos e demais
colaboradores da empresa pesquisada. O autor validou seu questionrio em vrias empresas
das quais foi consultor, mas tambm se julgou necessrio fazer uma validao do questionrio
elaborado para esta pesquisa, conforme explicitado no captulo de metodologia.

Com o objetivo de conduzir de forma objetiva a investigao do problema da presente
pesquisa, foram detalhados objetivos geral e especficos e questes de estudo, cujas respostas
sero consolidadas no prximo sub-item. Embora a pesquisa seja de natureza quantitativa
descritiva, e tenha o interesse primrio de fotografar a situao sem necessariamente buscar
explicaes causais, procurou-se complementar a anlise dos dados com foco qualitativo
tambm, devido natureza social do estudo e do paradigma adotado o estruturalismo, que
busca a relao entre os fenmenos, de forma que a alterao em um deles, muda os demais.


7.2 CONCLUSES


Para facilitar o aprofundamento do estudo e a resposta questo problema, foram
propostas trs questes, que sero respondidas abaixo, uma de cada vez:

Existe consenso entre os dez primeiros colocados em termos de valores pessoais,
valores organizacionais atuais e valores organizacionais ideais de todo o grupo?

Pela observao das tabelas 10, 11, 12 e 13, percebeu-se que no h consenso algum
entre os dez primeiros colocados valores organizacionais atuais e organizacionais ideais, no
indicando portanto, alinhamento. Entre os valores pessoais e organizacionais atuais, apenas
um correspondente e com nmero de votos bem prximo, demonstrando alinhamento
quanto preocupao com a satisfao dos clientes, o que um ponto positivo at certo
ponto. A empresa possui vrios exemplos de situaes onde preferiu amargar prejuzos a
deixar que o cliente ficasse insatisfeito, o que refora este valor. importante que haja
equilbrio nestas decises e o que o processo seja melhorado para que no venha sofrer
140
prejuzos sempre. Quanto aos valores pessoais e os organizacionais ideais, h maior consenso,
porm, no significando alinhamento, j que os cinco valores repetidos tm pontuaes
distantes entre si nas duas dimenses.

Como se apresentam as semelhanas e diferenas, entre os dez principais valores
pessoais, organizacionais atuais e organizacionais ideais dos executivos e demais
colaboradores?

Atravs da anlise das tabelas 20 e 21, verificou-se que os dois grupos possuem
muitos valores semelhantes entre os organizacionais atuais oito em onze valores dos dois
grupos, ou seja, apenas trs so diferentes. Isto mostra consistncia entre a percepo dos
executivos e dos demais colaboradores sobre como se apresenta a cultura atual em termos de
valores. No que tange aos valores organizacionais ideais, h poucas semelhanas e muitas
diferenas, mostrando que os dois grupos possuem vises diferentes sobre como a empresa
deveria ser para alcanar maior sucesso e teriam ento que buscar consenso sobre as atitudes a
serem tomadas. Os executivos tm maior nfase em valores organizacionais e os
colaboradores querem maior equilbrio entre valores de relacionamento ou equipe, pessoais e
organizacionais. Os primeiros colocados nas duas dimenses organizacionais coincidem nos
dois grupos existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira para os valores
atuais e, aproveitar todo o potencial das pessoas, para os ideais. Quanto aos valores
pessoais, h uma razovel consistncia os grupos possuem sete valores semelhantes, de
doze, o que pode ser capitalizado para potencializar o consenso necessrio aos ideais.

A cultura organizacional instalada considerada forte?

O ndice para medir a fora da cultura foi o FO, que indica o percentual de votos
recebidos pelos dez primeiros colocados sobre o total de votos dados, em um determinado
grupo. Foi visto que a cultura organizacional atual considerada forte, com um ndice de 45,
o que significa que no fcil mud-la. Por outro lado, as crenas das pessoas sobre os
valores ideais para a organizao so mais fortes ainda, com um ndice de 49. O que no
facilita muito, que h diferenas considerveis entre o que os executivos e os demais
colaboradores acreditam ser o ideal para a empresa, em termos de valores, conforme citado
acima. A fora dos valores instalados na cultura dos dois grupos, separadamente, ainda mais
forte para os executivos do que para os demais colaboradores - 51 e 52 para os valores atuais
141
e ideais dos executivos, e 44 e 48, para os colaboradores, respectivamente. Isto mostra que os
executivos tm uma convico ainda maior dos valores nos quais acreditam, o que
provavelmente exerce grande influncia sobre a empresa, devido posio de liderana que
ocupam. Segundo Barret (2000), quaisquer que sejam as convices dos lderes, tero muito
impacto sobre a cultura organizacional.

Como objetivos especficos, a pesquisa selecionou os que seguem adiante, sobre os
quais cabem os seguintes comentrios.

Identificar os dez, eleitos como, principais valores pessoais, organizacionais atuais e
organizacionais ideais para a organizao como um todo e por grupo hierrquico.

Os dez valores primeiros colocados em cada dimenso foram citados nas tabelas de 10
a 12 e de 14 a 19. Porm, no foram apenas 10 valores, pois em todas as dimenses para todo
o grupo e por grupo hierrquico, houve empates entre valores, o que acarretou a existncia de
11 a 13 valores entre os 10 primeiros colocados pelos grupos. Foram feitos comentrios a
respeito dos dois primeiros valores em cada dimenso e citados exemplos de situaes onde
estes valores afloraram, observadas pela pesquisadora, corroborando assim, os resultados
advindos do questionrio.

A distribuio destes valores principais pelos sete nveis da conscincia pode ser
observada atravs das figuras 7, 12 e 13, elaboradas para facilitar a visualizao e comparao
desta distribuio. De pronto, notou-se no grupo como um todo, um pouco de alinhamento
entre os valores pessoais e organizacionais atuais e quase nenhum entre os atuais e os ideais,
sendo que este ltimo, ao ser analisado detalhadamente depois, percebe-se que nem existe na
verdade. Quanto aos executivos, percebeu-se que a maioria de seus valores pessoais est
situada nos nveis superiores e intermedirio da conscincia, e um menor nmero nos
inferiores, enquanto os organizacionais atuais esto muito concentrados nos trs nveis
inferiores, e os ideais, em grande nmero, ligados aos superiores. Com relao ao grupo de
colaboradores, houve uma estruturao semelhante, mas com uma preocupao em nvel
pessoal e organizacional atual maior que a dos executivos com o nvel de auto-estima. Porm,
a cultura ideal para eles, tem menos valores voltados para este nvel e mais valores no nvel da
transformao.

142
Identificar os valores positivos e limitadores mais fortes na organizao.

Estes valores foram identificados entre os dez primeiros colocados, por serem os mais
significativos da organizao, e comentados detalhadamente a partir do ndice PL de cada
dimenso, separadamente. Este ndice revelou-se positivo em termos de valores pessoais e
organizacionais ideais e altamente limitador a respeito dos valores organizacionais atuais, em
todo o grupo e no grupo de executivos e demais colaboradores. Os valores limitadores esto
ligados excessiva necessidade de controles, centralizao, custos e imagem, o que faz com
que as pessoas percam o foco no desenvolvimento futuro e concentrem-se apenas na
sobrevivncia atual, alm de impedir a fluidez da criatividade e esprito empreendedor e gerar
desconfiana e superficialidade. Os valores positivos esto ligados busca da satisfao dos
clientes e de parcerias com clientes e fornecedores, e a valores do nvel 3 auto-estima.

Caracterizar a proporo dos valores pessoais, de relacionamento ou equipe,
organizacionais e sociais, entre os dez principais.

Esta proporo foi caracterizada a partir dos ndices PRS para os valores pessoais e
PROS para os valores organizacionais, ambos possuindo valores positivos e limitadores. Estes
ndices demonstraram maior equilbrio nos valores pessoais, com uma melhor distribuio
entre os valores de relacionamento ou equipe, pessoais e sociais, em todos os grupos, embora
os executivos tenham um pouco mais de valores de relacionamento. No que tange dimenso
organizacional atual, todos os valores positivos foram organizacionais para todo o grupo e
para os dois grupos separadamente. Os valores pessoais, de relacionamento ou equipe e os
sociais so todos limitadores, que junto com o forte foco no interesse prprio por ter muitos
valores nos nveis inferiores da conscincia, formam um ambiente de trabalho muito tenso e
indicam pouca confiana e coeso, caracterizando uma organizao gerenciada por medos
diversos como, perda de status, capacidade de sobrevivncia, poder, etc. Os valores
organizacionais ideais so todos positivos e com um equilbrio maior no grupo dos
colaboradores, mas nenhum dos grupos cita algum valor de carter social. Os executivos
demonstram intenso foco nos valores organizacionais.

Descrever o grau em que a cultura organizacional est focalizada no interesse prprio,
na transformao e no bem comum.

143
O ndice BTI o que demonstra a focalizao nos trs estgios: interesse prprio,
transformao ou bem comum. Este ndice um bom indicador para avaliar se uma
organizao est pronta para a transformao, tanto no nvel dos executivos, quanto no nvel
dos demais colaboradores. Um forte (acima de 24%) componente T do ndice
(Transformao nvel 4) ou a presena razoavelmente forte (em torno de 20%) de valores de
nvel 5 (coeso organizacional) na cultura atual indicam que est pronta. A organizao
estudada possui em torno de 10% de valores nestes nveis, indicando portanto, no estar
pronta para tal. Porm, existem ndices acima de 21% de votos para estes nveis na cultura
ideal em todos os grupos, demonstrando um desejo latente de mudana razoavelmente forte, o
que pode ajudar bastante. De forma geral, a empresa atualmente e os valores pessoais de todo
o grupo, esto focalizados nos interesses prprios, sendo que os valores organizacionais esto
em percentual bem maior. Os organizacionais ideais, so mais focalizados no bem comum.

Desta forma, percebe-se que o objetivo geral de descobrir, junto ao grupo de
executivos e demais colaboradores da empresa estudada, a que nveis de conscincia
correspondem seus valores pessoais, os atuais da organizao e aqueles que as pessoas
acreditam serem os ideais para que ela tenha sucesso, foi atendido visto que esto plenamente
explorados no captulo anterior atravs de figuras e tabelas, bem como, resumidos acima.

Estes valores esto dispostos em percentuais diferentes em torno dos sete nveis de
conscincia, na medida em que se muda da dimenso pessoal para a organizacional atual e
organizacional ideal, percebendo-se ento, uma maior nfase em um nvel do que em outro.
As figuras 8, 9 10, 14 e 15 caracterizam como foi a distribuio de votos entre todos os
valores da pesquisa, e no somente entre os dez primeiros colocados, por todo o grupo e pelo
grupo de executivos e de demais colaboradores, separadamente. A partir destes grficos,
percebeu-se que em termos de valores pessoais, o foco maior encontra-se no nvel 4
Transformao. Quanto aos valores organizacionais atuais, o foco est nos nveis 1 e 3
Sobrevivncia e Auto-estima, respectivamente. Estas mesmas propores tambm ocorrem
entre os 10 primeiros de todo o grupo, e entre os primeiros 10 dos dois grupos em separado,
demonstrando consistncia entre os valores. Quanto aos organizacionais ideais, esto voltados
para os nveis 4 e 6 - Transformao e Comunidade quando se analisa todo o grupo. Porm,
quando se separam os grupos, o de executivos deseja maior coeso interna que transformao
que o terceiro colocado para eles, enquanto os demais colaboradores continuam desejando
mais a transformao. O nvel de Comunidade, continua sendo o segundo colocado para
144
ambos. Em termos dos dez primeiros, os executivos passam a ter valores de nvel 6 como os
preferidos e os colaboradores empatam entre nveis 4 e 6. Este quadro mostra mais uma vez
que h incongruncias entre o que se pensa que o melhor para a empresa em termos de
valores ideais para seu sucesso.

Finalmente, este estudo de caso pretendeu responder seguinte questo: como se
apresentam, em termos de alinhamento, os valores pessoais e os organizacionais na empresa
pesquisada?

Conclui-se, pelos resultados obtidos dos questionrios, anlises de documentos e
observaes, que h alinhamento entre valores pessoais e organizacionais no que tange
preocupao com a satisfao dos clientes, mas entre valores organizacionais atuais e ideais e
entre estes e os pessoais no h, pois embora entre estas duas ltimas dimenses at haja
valores repetidos, o seu nmero de votos distante, o que no chega a indicar alinhamento de
valores, pela teoria de Richard Barret (2000). Porm, para que se possa ter uma real dimenso
do que isto significa em termos de ambiente e conseqncias para a empresa, no se pode ter
uma concepo simplista e se faz necessria a profunda anlise realizada de semelhanas e
diferenas entre as dimenses e nveis da conscincia, com seus diversos aspectos estruturais
inter-relacionados. A partir de ento, possvel fazer algumas recomendaes de aes como
as que sero delineadas no prximo sub-item.


7.3 RECOMENDAES


A partir da anlise dos dados coletados na empresa estudada e do referencial terico,
aliados experincia profissional da pesquisadora, bem como, sua participao em um papel
de liderana na organizao, sero feitas algumas recomendaes consideradas prioritrias
entre as necessidades identificadas, com o objetivo de apoiar a empresa no processo de busca
de melhores resultados. Aps isso, sero feitas algumas recomendaes para novos estudos.


7.3.1 Recomendaes de Aes na Empresa


Como foi relatado, um dos valores escolhidos pelos colaboradores que a empresa
torne as pessoas mais acessveis, valor este no escolhido pelos executivos. Isto indica uma
145
falta de percepo dos prprios executivos de que no so acessveis, fato este citado nas
reunies mensais com RH como um problema em grande parte da empresa, e no s entre
lderes e subordinados, mas tambm entre setores. Por outro lado, os executivos desejam uma
empresa mais transparente. Como recomendao, sugere-se ento, uma poltica de
comunicao ampla, que contemple desde a divulgao dos objetivos da empresa at os
resultados alcanados e que alcance todos os nveis hierrquicos, de forma a possibilitar o
maior comprometimento das pessoas e sentimento de responsabilidade por fazer algo
importante para a empresa. O lay-out da empresa poderia ser reformulado, colocando setores
diferentes num mesmo ambiente e abrindo salas, de maneira que facilitasse a comunicao
entre pessoas e setores. Os executivos deveriam circular mais pela empresa, cumprimentando
as pessoas e dando-lhes mais liberdade de se aproximarem. Reunies como estas com o RH
deveriam ser mantidas e outras com os demais executivos, criadas, de forma que fossem um
canal aberto para integrao entre as pessoas e conhecimento do que acontece na organizao.
Estas reunies foram bastante teis ao processo de integrao, pois a partir da, as pessoas
comearam a conversar mais e trocar informaes, almoar juntos, etc. Para que o processo
flua livremente, importante que haja conscientizao sobre o fato de no haver culpados e
que as aes sejam realmente tomadas para sanar os problemas, ou seja, toda a liderana deve
levar a srio o programa.

Alm disso, segundo Barret (2000), para que todo o potencial das pessoas seja
aproveitado, como solicitado por todo o grupo, necessrio que a empresa d oportunidade a
elas de encontrarem espao para a sua misso pessoal dentro da organizao, e isto acontece
atravs da institucionalizao da participao, onde os colaboradores sentem que a sua
contribuio levada a srio e ajuda aos demais, fazendo com que eles sintam que fazem a
diferena. No basta apenas divulgar a misso e viso da empresa, as pessoas precisam
encontrar seu espao dentro dela. Como j comentado, muitas vezes nas reunies de RH, foi
citado que as pessoas no tem controle sobre as normas existentes, tendo apenas que cumpri-
las, e por isso, muitas no o fazem, pois elas no correspondem realidade. Este um
exemplo de que as pessoas no encontram espao para cumprir a sua misso na empresa.
Desta forma, recomenda-se que seja criado um programa que institucionalize a participao
das pessoas no dia a dia da empresa, seja na elaborao de normas, na melhoria de processos,
sugestes para inovaes, projetos importantes, etc.

146
Para que a centralizao diminua e as pessoas sintam que sua competncia est sendo
valorizada, sugere-se que haja maior respeito pelas decises tomadas pelos executivos, desde
que estejam alinhadas aos objetivos da organizao. Com a delegao consciente de
responsabilidades, estas pessoas sentiro que h confiana em sua capacidade e a tendncia
que se dediquem ainda mais. Os controles devem existir sobre os resultados, qualidade,
cumprimento de metas e temas que agregam valor; no sobre os mnimos detalhes. As
interferncias dos demais devem ser sempre construtivas, com o claro objetivo de contribuir
como parceiros, pois na medida em que as crticas so destrutivas, tendem a gerar falta de
compromisso, j que as pessoas no querem sentir-se responsveis por um erro cometido, se
ele to mal visto. Outra ao que pode reforar a valorizao da competncia, valor este que
citado oficialmente nos documentos da empresa como algo que busca, a celebrao das
vitrias e conquistas individuais e coletivas. Isto pode ocorrer atravs de um agradecimento
em pblico, uma carta, um almoo, um prmio em dinheiro ou de outro tipo, etc. O
importante que seja algo sincero e que incentive as pessoas.

Um dos valores desejados para a cultura ideal foi ligado preocupao com todas as
necessidades dos colaboradores. Para que isso acontea, a empresa deve compreender que a
capacidade de dar deve ser desenvolvida, e no apenas o receber. Em algumas reunies de
comit executivo das quais a pesquisadora participou, houve discusses sobre temas diversos
ligados parceria que precisa existir entre empresa e colaborador para que ambos sejam
beneficiados como, participao nos lucros e resultados, incentivo financeiro formao
acadmica, programas de prmios, treinamento, qualidade de vida, voluntariado, etc. Nestes
momentos, foi percebido que a empresa adota uma postura unilateral, onde se predispe a
investir muito pouco diante das exigncias e do que quer receber em troca, levando as pessoas
a sentirem-se manipuladas. Uma das questes discutidas que em suas polticas bsicas,
descritas nos manuais da empresa sobre como lidar com aspectos relacionados a pessoas,
clientes, fornecedores, etc, a empresa externa uma postura de parceria, que deveria pr em
prtica. Para que o valor desejado se cumpra, sugere-se que a empresa se estruture
adequadamente; estude as melhores prticas do mercado e os resultados que trazem, para que
haja conscientizao da liderana sobre a soluo mais vivel; e as ponha em prtica, crendo,
realmente,que traro os resultados esperados.

Um exemplo que, apesar de muitas controvrsias, a rea de RH ps em prtica um
projeto de voluntariado e outro ligado responsabilidade social da empresa, ambos ligados s
147
comunidades prximas aos escritrios. Isto trouxe grande senso de comprometimento dos
colaboradores e orgulho pela empresa, relatados em entrevistas ao jornal interno e
depoimentos para relatrios. Nestas oportunidades, houve maior integrao entre as pessoas e
aproveitamento de seu aprendizado, tanto atravs da aplicao no projeto do que absorveu na
empresa, quanto da aplicao do que aprendeu na comunidade, quando de volta empresa.
Recomenda-se que este tipo de ao seja continuada, pois inclusive, o desenvolvimento do
nvel 6 de conscincia, Comunidade, ficou em segundo lugar no total de votos dos grupos de
executivos e demais colaboradores, demonstrando que algo que valorizam.

Os executivos demonstraram um desejo de que a empresa cumpra o planejamento.
Como j dito anteriormente, a organizao possui uma boa estruturao quanto elaborao
de seu planejamento estratgico, mas tem dificuldade em cumpri-lo, necessitando de maior
objetividade e follow-up. Recomenda-se que estes objetivos sejam mais factveis e que
recebam os recursos necessrios para que sejam cumpridos. Alm disso, a ampla discusso de
sua viabilidade crucial para que as pessoas se sintam comprometidas, realmente, e
responsveis pela sua concretizao.

Para finalizar, importante ressaltar que a empresa tem o hbito de contratar muitas
consultorias para diagnsticos e no coloca em prtica o que foi indicado. Caso a empresa
deseje buscar uma cultura com novos valores que sejam genuinamente incorporados pela
organizao, de forma que todos se engajem no processo uniformemente, importante que
haja a definio exata do que precisa ser feito, com total apoio da Alta Administrao, alm
de clara definio de quem so os responsveis e quais so os recursos e prazos que possuem.
Isto crucial para que haja o comprometimento e a disciplina necessrios ao cumprimento de
qualquer plano de ao. Alm disso, em qualquer processo de mudana importante que haja
constante comunicao sobre o tema, atravs de reunies, palestras, treinamentos, e,
principalmente, exemplos da liderana.


7.3.2 Recomendaes de Novos Estudos


Este sub-item tem por objetivo apresentar recomendaes para futuras pesquisas, j
que o tema tratado neste estudo - valores e cultura organizacional, bastante amplo e possui
diversas variveis. Alm disso, considerado atualmente como muito importante para a
148
gesto das organizaes, pois est intimamente relacionado gesto de pessoas, que tem sido
considerada como fator chave para o sucesso das empresas.

Para que haja maior compreenso do tema objetivando a busca de solues adequadas
empresa, seria interessante o estudo da influncia do estilo de liderana na empresa sobre os
valores que ela possui e o nvel de conscincia em que ela opera. Vrios fatores podem
influenciar seus valores, mas saber at que ponto a liderana influencia neste processo poderia
ajudar a descobrir a raiz de alguns problemas e, assim, encontrar solues mais acuradas.

Outro aspecto sobre o qual tambm seria interessante o aprofundamento, est
relacionado influncia de variveis sociais como, sexo, idade, formao acadmica, etc,
alm do tempo de empresa e regio onde trabalha, sobre os valores dos grupos estudados na
empresa. Este estudo poderia mostrar a existncia de sub-culturas ou diferenas relevantes de
pensamento entre os diversos grupos.

A presente pesquisa eminentemente descritiva e no se prope a encontrar
explicaes para fatos que ocorrem no dia a dia da empresa, e sim, correlacion-los dentro de
uma estrutura onde haja interdependncia. Porm, um aprofundamento dos dados
encontrados, provavelmente atravs de tcnicas qualitativas, como, entrevistas e dinmicas de
grupo por exemplo, poderiam ser bastante teis para explicao das causas de diversos
problemas atuais.

Como ltima recomendao, Richard Barret (2000) tambm faz meno em sua teoria
sobre o registro de despesas equilibradas, que uma forma de interpretar os valores da
cultura organizacional, dentro das dimenses do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton
(1996). A extenso do estudo para a compreenso deste aspecto da cultura organizacional
poderia ampliar o escopo de viso sobre o tema para uma perspectiva de negcios, alm da
humana e de desenvolvimento organizacional j comentadas, e levar ao entendimento de
como a cultura est relacionada ao desempenho da organizao como um todo.









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152








9 APNDICES



9.1 MEMORANDO ENVIADO POR E-MAIL AOS GESTORES


Prezados Senhores

Em anexo segue uma pesquisa que ser usada pela (pesquisadora) em sua dissertao de
Mestrado. Como ser feito um estudo de caso na (nome da empresa), MUITO importante
que todos vocs, pertencentes a este negcio, respondam, bem como TODA a sua equipe
que no for Mo de Obra Cedida (MOC). A anlise dos resultados desta pesquisa poder
nos ajudar na redefinio de nossos valores, em breve.

Peo portanto que alm de responderem, encaminhem s suas equipes para que todos
respondam, sejam as pessoas de nvel tcnico, administrativo, ou superior. Vocs, como
Gerentes ou Diretores, sero os responsveis por obter as respostas ao questionrio at o dia
18/12/03. um questionrio rpido, e este prazo suficiente para todos responderem. Basta
somente uma mobilizao de vocs para responder, encaminhar equipe e recolher de
volta.

O questionrio annimo, pede apenas alguns dados para identificao da populao, e
depois de respondido deve ser encaminhado ao RH-RJ A/C de (Pesquisadora) -
confidencial. Sugiro que os gerentes recolham os de toda a sua equipe (no MOC) e os
enviem juntos num mesmo envelope, para que as pessoas percebam que est havendo um
acompanhamento e real interesse dos lderes sobre o assunto.

Conto com a colaborao de todos.

Cordialmente.
(Nome)
(Executivo principal)



153
9.2 QUESTIONRIO VERSO FINAL


Prezado participante

A pesquisa a seguir leva aproximadamente 20 minutos para ser respondida. A tabulao de
suas respostas ser utilizada como ferramenta principal da minha dissertao de Mestrado
na Universidade Federal Fluminense.

No existem respostas certas ou erradas, apenas preciso fazer um levantamento de nossa
realidade para o estudo de caso que realizarei na (nome da empresa). Portanto, ao responder
o questionrio, pense apenas nesta (empresa). Todas as suas respostas sero tratadas de
forma confidencial, por isso, seu nome no solicitado. Precisamos apenas de alguns
dados para demonstrar a demografia da populao que participou da pesquisa.

Voc ver a seguir uma lista de valores, crenas ou comportamentos observados, divididos
em trs modalidades: pessoais (relativos a quem voc e no que acredita); organizacionais
(relativos a como a empresa opera hoje) e organizacionais ideais (aqueles que, na sua
opinio, so essenciais para o alto desempenho da Organizao). O seu trabalho ser
marcar com um X, aqueles que, na sua opinio, so os dez principais em cada modalidade.

Uma dica para o preenchimento: leia toda a lista de valores pessoais primeiro, v marcando
a lpis ao lado das palavras (no no parntese ainda), aquelas que tiverem muito a ver com
voc. As que tiverem um pouco ou s vezes, no marque. Depois, voc deve contar quantas
marcou. Se houver mais que 10, ordene as 10 mais importantes. Se houver menos, veja
mais algumas que tinham algo a ver com voc. A sim, marque com um X no parntese
as 10 escolhidas, a caneta. Depois, faa o mesmo processo com os valores organizacionais
atuais e depois, com os ideais.
154
VALORES PESSOAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou comportamentos observados e marque com
um X aqueles 10 que mais representam quem voc , como age e em que acredita; no
quem voc gostaria de ser. Talvez haja mais que 10 representando o que voc acredita,
porm, voc deve escolher apenas os 10 mais importantes.

( ) A camaradagem
importante
( ) A vida uma batalha
( ) Acredito que posso
conseguir apesar das
dificuldades
( ) Ajo como conselheiro
( ) Busco o consenso
( ) Busco qualidade de
vida
( ) Busco satisfao
pessoal plena
( ) Confio nas pessoas
( ) Cuido da natureza
( ) Cumpro metas
( ) Envolvo-me com a
comunidade
( ) Fao a diferena
( ) Fao trabalho
voluntrio
( ) Gosto de aprender
( ) Gosto de arriscar
( ) Gosto de participar
( ) Gosto de ser
respeitado
( ) Gosto de status
( ) Guio-me por regras
( ) Me importo com ser
querido
( ) O poder me atrai
( ) Preocupo-me com a
imagem pessoal
( ) Preocupo-me com a
satisfao dos clientes
( ) Preocupo-me com as
geraes futuras
( ) Preocupo-me com
custos
( ) Procuro harmonia nos
relacionamentos
( ) Quero ser o melhor
( ) Segurana financeira
importante
( ) Sei ouvir
( ) Sinto insegurana
quanto ao futuro
( ) Sinto-me vontade
com incertezas
( ) Sou acessvel
( ) Sou adaptvel
( ) Sou cauteloso
( ) Sou centralizador
( ) Sou competente
( ) Sou competitivo
( ) Sou comprometido
( ) Sou controlador
( ) Sou cooperativo
( ) Sou criativo
( ) Sou disciplinado
( ) Sou empreendedor
( ) Sou entusiasmado
( ) Sou espiritualizado
( ) Sou tico
( ) Sou generoso
( ) Sou humilde
( ) Sou inovador
( ) Sou ntegro
( ) Sou leal
( ) Sou obediente
( ) Sou perseverante
( ) Sou receptivo
mudanas
( ) Sou responsvel;
( ) Sou solidrio
( ) Sou transparente
( ) Sou voltado para
resultados
( ) Tenho bom humor
( ) Tenho capacidade de
perdoar
( ) Tenho cuidado com o
meio ambiente
( ) Tenho dificuldade em
confiar
( ) Tenho medo de
expressar emoes
( ) Tenho vida
balanceada(fsica/emocio
nal/mental/espiritual)
( ) Todos ganham
quando eu negocio
( ) Trabalho bem em
equipes
( ) Trabalho
planejadamente
( ) Uso de sabedoria
( ) A famlia o mais
importante
( ) Valorizo o
crescimento pessoal e
profissional
155
VALORES ORGANIZACIONAIS ATUAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou comportamentos e marque com um X
aqueles 10 que mais refletem, na sua opinio, como a empresa opera hoje. Talvez haja mais
que 10 representando o atual cenrio, porm, voc deve escolher apenas os 10 mais
representativos.

( ) A empresa
desenvolve a conscincia
ecolgica
( ) A empresa
competitiva
( ) As pessoas so
acessveis
( ) As regras so
importantes
( ) Busca-se a inovao
( ) Busca-se a
participao dos
colaboradores
( ) Busca-se a qualidade
( ) Busca-se o consenso
( ) Busca-se parcerias
com clientes e
fornecedores
( ) Conserva a natureza
em suas atividades
( ) Cumpre o
planejamento
( ) Cumpre-se o mnimo
da lei
( ) Demonstra
preocupao com todas
as necessidades dos
colaboradores
( ) cautelosa
( ) orientada por
resultados
( ) Encoraja o risco
( ) Est sempre em busca
de mais produtividade
( ) Estimula a
criatividade
( ) Estimula a
solidariedade
( ) Estimula as pessoas a
fazerem a diferena
( ) Estimula o
empreendedorismo
( ) Estimula o
voluntariado
( ) Existe ambiente de
camaradagem
( ) Existe burocracia
e/ou hierarquia em
excesso
( ) Existe constante
preocupao com a
sobrevivncia financeira
( ) Existe cooperao
( ) Existe nfase no
pensamento globalizado
( ) Existe entusiasmo
( ) Existe integridade
( ) Existe preocupao
com as futuras geraes
( ) Existe receptividade
mudana
( ) Existe respeito
senioridade
( ) Existe transparncia
( ) Existe uma atmosfera
de confiana
( ) Fornece-se apoio
comunidade local
( ) H aes voltadas
para a paz no mundo
( ) H a perspectiva de
longo prazo
( ) H centralizao
( ) H comprometimento
( ) H falta de confiana
( ) H harmonia nos
relacionamentos
( ) H incentivo ao
aprendizado
( ) H muitos controles
( ) H pouca
preocupao com a
qualidade
( ) H preocupao com
a imagem
( ) Negocia ganha/ganha
( ) Nota-se a
preocupao com
qualidade de vida
( ) O altrusmo comum
( ) O ambiente parece de
uma famlia
( ) O foco no curto
prazo
( ) O poder autoritrio
( ) Percebe-se bom
humor
( ) Percebe-se
espiritualidade
( ) Possui cultura voltada
para o aconselhamento
( ) Possui orientao
para a satisfao dos
clientes
( ) Procura aproveitar
todo o potencial das
pessoas
( ) So dadas
oportunidades de
desenvolvimento
( ) Toma-se atitudes
sbias
( ) Trabalha-se em
equipe
( ) Valoriza-se a
capacidade de adaptao
( ) Valoriza-se a
lealdade
( ) Valoriza quem molda
as circunstncias por
mrito prprio
( ) Valoriza-se a
competncia
( ) Valoriza-se a
disciplina
( ) Valoriza-se a
obedincia
( ) Valoriza-se a
responsabilidade
( ) Valoriza-se o status
156
( ) Valoriza-se muito
quem reduz custos
( ) Verifica-se a atuao
com tica
( ) Verifica-se um desejo
de grandeza
157
VALORES ORGANIZACIONAIS IDEAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou comportamentos e marque com um X
aqueles 10 que mais refletem, na sua opinio, como a empresa deveria operar, o que voc
mais acredita que melhoraria seu desempenho. Talvez haja mais que 10 representando a sua
opinio, porm, voc deve escolher apenas os 10 mais representativos. A empresa
DEVERIA...:

( ) Aproveitar todo o
potencial das pessoas
( ) Atuar com tica
( ) Atuar com
integridade
( ) Buscar a inovao
( ) Buscar a participao
dos colaboradores
( ) Buscar a qualidade
( ) Buscar harmonia nos
relacionamentos
( ) Buscar o consenso
( ) Buscar parcerias com
clientes e fornecedores
( ) Conservar a natureza
em suas atividades
( ) Criar ambiente de
camaradagem
( ) Criar mais controles
( ) Criar uma atmosfera
de confiana
( ) Cumprir o
planejamento
( ) Dar incentivo ao
aprendizado
( ) Dar mais importncia
s regras
( ) Dar oportunidades de
desenvolvimento
( ) Demonstrar
preocupao com todas
as necessidades dos
colaboradores
( ) Desenvolver a
conscincia ecolgica
( ) Encorajar o risco
( ) Estar sempre em
busca de produtividade
( ) Estimular a
cooperao
( ) Estimular a
criatividade
( ) Estimular a
solidariedade
( ) Estimular as pessoas
a fazerem a diferena
( ) Estimular o
aconselhamento
( ) Estimular o
empreendedorismo
( ) Estimular o
voluntariado
( ) Exercer o poder de
forma mais autoritria
( ) Fornecer apoio
comunidade local
( ) Gerar entusiasmo
( ) Gerar um ambiente
parecendo uma famlia
( ) No confiar tanto
assim
( ) No cumprir a lei
com tanto rigor
( ) No ter tanta
preocupao com
qualidade
( ) Negociar
ganha/ganha
( ) Possuir orientao
para a satisfao dos
clientes
( ) Preocupar-se com
qualidade de vida
( ) Preocupar-se em ter
uma maior burocracia
e/ou hierarquia
( ) Preocupar-se mais
com a sobrevivncia
financeira
( ) Ser competitiva
( ) Ser mais altrusta
( ) Ser mais centralizada
( ) Ser mais
espiritualizada
( ) Ser orientada por
resultados
( ) Ter foco no curto
prazo
( ) Ter aes voltadas
para a paz no mundo
( ) Ter desejo de
grandeza
( ) Ter nfase no
pensamento globalizado
( ) Ter mais cautela
( ) Ter mais
comprometimento
( ) Ter perspectiva de
longo prazo
( ) Ter preocupao com
a imagem
( ) Ter preocupao com
as futuras geraes
( ) Ter receptividade
mudana
( ) Ter respeito
senioridade
( ) Ter transparncia
( ) Tomar atitudes sbias
( ) Tornar as pessoas
mais acessveis
( ) Trabalhar em equipe
( ) Valorizar a
capacidade de adaptao
( ) Valorizar a
competncia
( ) Valorizar a disciplina
( ) Valorizar a lealdade
( ) Valorizar a
obedincia
( ) Valorizar a
responsabilidade
( ) Valorizar muito quem
reduz custos
( ) Valorizar o bom
humor
158
( ) Valorizar o status ( ) Valorizar quem
molda as circunstncias
por mrito prprio
159
DADOS DO PARTICIPANTE


Idade: ___________________


Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino


Nvel do cargo que exerce na empresa:

( ) Diretoria
( ) Gerncia
( ) Profissional de nvel superior
( ) Profissional de nvel mdio


Tempo de empresa: ___________________


Regio do pas onde atua (opcional):

( ) Sul ( ) Sudeste ( ) Centro Oeste ( ) Nordeste ( ) Norte















160
9.3 QUESTIONRIO PR-TESTE - 1


Prezado participante

A pesquisa a seguir leva aproximadamente 20 minutos para ser respondida. A tabulao de
suas respostas ser utilizada como ferramenta principal da minha dissertao de Mestrado
na Universidade Federal Fluminense.

No existem respostas certas ou erradas, apenas preciso fazer um levantamento de nossa
realidade para o estudo de caso que realizarei na Concremat Engenharia e Tecnologia SA.
Todas as suas respostas sero tratadas de forma confidencial, por isso, seu nome no
solicitado. Precisamos apenas de alguns dados para demonstrar a demografia da populao
que participou da pesquisa.

Voc ver a seguir uma lista de valores, crenas ou comportamentos observados, divididos
em trs modalidades: pessoais (relativos a quem voc e no que acredita); organizacionais
(relativos a como a empresa opera hoje) e organizacionais ideais (aqueles que, na sua
opinio, so essenciais para o alto desempenho da Organizao). O seu trabalho ser
marcar com um X, aqueles que, na sua opinio, so os dez principais em cada modalidade.

VALORES PESSOAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou comportamentos observados e marque
aqueles 10 que mais representam quem voc , como age e em que acredita; no quem
voc gostaria de ser. Talvez haja mais que 10 representando o que voc acredita, porm,
voc deve escolher apenas os 10 mais importantes.

( ) A camaradagem
importante
( ) A vida uma batalha
( ) Acredito que posso
conseguir apesar das
dificuldades
( ) Ajudo aos demais
( ) s vezes manipulo os
outros
( ) Busco a verdade
( ) Busco o consenso
( ) Busco qualidade de
vida
( ) Busco satisfao
pessoal plena
( ) Comunico-me
abertamente
( ) Confio nas pessoas
( ) Conflitos me
incomodam
( ) Cuido da natureza
( ) Cuido do corpo
(esttica)
( ) Cuido dos outros
( ) Cumpro metas
( ) Envolvo-me com a
comunidade
( ) Fao a diferena
( ) Fao trabalho
voluntrio
( ) Gosto de aprender
( ) Gosto de arriscar
( ) Gosto de fazer parte
da equipe
( ) Gosto de participar
( ) Gosto de ser
apreciado
( ) Gosto de ser
respeitado
( ) Gosto de status
( ) Guio-me por regras
( ) Luto pelos direitos
humanos
( ) Me importo com ser
querido
( ) O poder me atrai
( ) Tenho capacidade de
perdoar
( ) Possuo viso de
futuro
161
( ) Preocupo-me com a
imagem pessoal
( ) Preocupo-me com a
minha sade
( ) Preocupo-me com a
reputao
( ) Preocupo-me com as
geraes futuras
( ) Preocupo-me com
custos
( ) Preocupo-me com a
satisfao dos clientes
( ) Preocupo-me com
justia social
( ) Procuro harmonia nos
relacionamentos
( ) Quero ser o melhor
( ) Segurana financeira
importante
( ) Sei ouvir
( ) Sei negociar
( ) Sinto insegurana
quanto ao futuro
( ) Sinto-me vontade
com incertezas
( ) Sou competitivo
( ) Sou acessvel
( ) Sou adaptvel
( ) Sou ambicioso
( ) Sou amigo
( ) Sou cauteloso
( ) Sou centralizador
( ) Sou competente
( ) Sou comprometido
( ) Sou conselheiro
( ) Sou controlador
( ) Sou cooperativo
( ) Sou criativo
( ) Sou disciplinado
( ) Sou eficiente
( ) Sou empreendedor
( ) Sou entusiasmado
( ) Sou espiritual
( ) Sou tico
( ) Sou generoso
( ) Sou honesto
( ) Sou humilde
( ) Sou inovador
( ) Sou ntegro
( ) Sou leal
( ) Sou obediente
( ) Sou perseverante
( ) Sou receptivo
mudanas
( ) Sou responsvel;
( ) Sou solidrio
( ) Sou tolerante
( ) Sou transparente
( ) Sou voltado para
resultados
( ) Tenho atitude
positiva
( ) Tenho bom humor
( ) Tenho compaixo
( ) Tenho cuidado com o
meio ambiente
( ) Tenho dificuldade em
confiar
( ) Tenho foco na
carreira
( ) Tenho medo de
emoes
( ) Tenho vida
balanceada
(trabalho/casa)
( ) Tenho vida
balanceada(fsica/emocio
nal/mental/espiritual)
( ) Trabalho bem em
equipes
( ) Trabalho
planejadamente
( ) Uso de sabedoria
( ) Uso de sabedoria
( ) Valorizo a famlia
( ) Valorizo as coisas
materiais
( ) Valorizo as
qualificaes das pessoas
( ) Valorizo o
crescimento pessoal e
profissional

VALORES ORGANIZACIONAIS ATUAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou comportamentos e marque aqueles 10 que
mais refletem, na sua opinio, como a empresa opera hoje. Talvez haja mais que 10
representando o atual cenrio, porm, voc deve escolher apenas os 10 mais
representativos.

( ) A empresa
desenvolve a conscincia
ecolgica
( ) A empresa
competitiva
( ) A hierarquia
valorizada
( ) A viso usada para
formar identidade
( ) As regras so
importantes
( ) Atua-se com
honestidade
( ) Busca-se a eficincia
( ) Busca-se a inovao
( ) Busca-se a melhoria
contnua
( ) Busca-se a
participao dos
colaboradores
( ) Busca-se a qualidade
( ) Busca-se alianas
estratgicas
162
( ) Busca-se parcerias
com clientes e
fornecedores
( ) Conserva a natureza
em suas atividades
( ) Cumpre o
planejamento
( ) Cumpre-se o mnimo
da lei
( ) Demonstra
compaixo
( ) Demonstra
preocupao com todas
as necessidades dos
colaboradores
( ) Diz a verdade
( ) cautelosa
( ) dada nfase
materialidade
( ) Encoraja-se o risco
( ) Est sempre em busca
de mais produtividade
( ) Estimula a
criatividade
( ) Estimula a liberdade
pessoal
( ) Estimula a
solidariedade
( ) Estimula as pessoas a
fazerem a diferena
( ) Estimula o
empreendedorismo
( ) Estimula o
voluntariado
( ) Existe abertura nas
comunicaes
( ) Existe ambiente de
camaradagem
( ) Existe ativismo
poltico
( ) Existe burocracia em
excesso
( ) Existe constante
preocupao com a
sobrevivncia financeira
( ) Existe cooperao
( ) Existe nfase no
pensamento globalizado
( ) Existe entusiasmo
( ) Existe explorao
( ) Existe integridade
( ) Existe otimismo
( ) Existe preocupao
com as futuras geraes
( ) Existe receptividade
mudana
( ) Existe respeito
senioridade
( ) Existe suporte mtuo
( ) Existe tolerncia
( ) Existe transparncia
( ) Existe uma atmosfera
de confiana
( ) Existem
oportunidades de
recreao
( ) Fornece-se apoio
comunidade local
( ) H a perspectiva de
longo prazo
( ) H a preocupao
com a resoluo de
conflitos
( ) H bastante
rotatividade de pessoal
( ) H comprometimento
( ) H falta de confiana
( ) H falta de
preocupao com
qualidade
( ) H harmonia nos
relacionamentos
( ) H incentivo ao
aprendizado
( ) H liberdade de
dilogo
( ) H preocupao com
a imagem
( ) H preocupao com
justia social
( ) H respeito entre as
pessoas
( ) Negocia ganha/ganha
( ) Nota-se a
preocupao com
qualidade de vida
( ) O altrusmo comum
( ) O ambiente parece de
famlia
( ) O controle
centralizado
( ) O foco no curto
prazo
( ) O jogo o
ganha/perde; valoriza-se
a lealdade
( ) O poder quase
militar
( ) Observa-se esprito
de comunidade
( ) Ocorre corrupo
( ) Ocorre manipulao
das pessoas
( ) Os valores so
compartilhados
( ) Percebe-se a
preocupao com a paz
no mundo
( ) Percebe-se bom
humor
( ) Percebe-se
espiritualidade
( ) Possui orientao
para a satisfao dos
clientes
( ) Preocupa-se com os
direitos humanos
( ) Preocupa-se com
custos
( ) Preocupa-se com
resultados
( ) Procura aproveitar
todo o potencial das
pessoas
( ) So dadas
oportunidades
educacionais
( ) Sente-se um clima
agressivo
163
( ) Tem-se cuidado com
os deficientes
( ) Toma atitudes sbias
( ) Valoriza-se a
capacidade de adaptao
( ) Valoriza quem molda
as circunstncias por
mrito prprio
( ) Valoriza-se a
competncia
( ) Valoriza-se a
disciplina
( ) Valoriza-se a
obedincia
( ) Valoriza-se a
responsabilidade
( ) Valoriza-se a tradio
( ) Valoriza-se o status
( ) Valoriza-se quem
reduz custos
( ) Verifica-se a atuao
com tica
( ) Verifica-se coeso
social
( ) Verifica-se um desejo
de grandeza


VALORES ORGANIZACIONAIS IDEAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou comportamentos e marque aqueles 10 que
mais refletem, na sua opinio, como a empresa deveria operar, o que mais voc gostaria de
ver nela para seu melhor desempenho. Talvez haja mais que 10 representando a sua
opinio, porm, voc deve escolher apenas os 10 mais representativos

( ) A empresa
desenvolve a conscincia
ecolgica
( ) A empresa
competitiva
( ) A hierarquia
valorizada
( ) A viso usada para
formar identidade
( ) As regras so
importantes
( ) Atua-se com
honestidade
( ) Busca-se a eficincia
( ) Busca-se a inovao
( ) Busca-se a melhoria
contnua
( ) Busca-se a
participao dos
colaboradores
( ) Busca-se a qualidade
( ) Busca-se alianas
estratgicas
( ) Busca-se parcerias
com clientes e
fornecedores
( ) Conserva a natureza
em suas atividades
( ) Cumpre o
planejamento
( ) Cumpre-se o mnimo
da lei
( ) Demonstra
compaixo
( ) Demonstra
preocupao com todas
as necessidades dos
colaboradores
( ) Diz a verdade
( ) cautelosa
( ) dada nfase
materialidade
( ) Encoraja-se o risco
( ) Est sempre em busca
de mais produtividade
( ) Estimula a
criatividade
( ) Estimula a liberdade
pessoal
( ) Estimula a
solidariedade
( ) Estimula as pessoas a
fazerem a diferena
( ) Estimula o
empreendedorismo
( ) Estimula o
voluntariado
( ) Existe abertura nas
comunicaes
( ) Existe ambiente de
camaradagem
( ) Existe ativismo
poltico
( ) Existe burocracia em
excesso
( ) Existe constante
preocupao com a
sobrevivncia financeira
( ) Existe cooperao
( ) Existe nfase no
pensamento globalizado
( ) Existe entusiasmo
( ) Existe explorao
( ) Existe integridade
( ) Existe otimismo
( ) Existe preocupao
com as futuras geraes
( ) Existe receptividade
mudana
( ) Existe respeito
senioridade
( ) Existe suporte mtuo
( ) Existe tolerncia
( ) Existe transparncia
( ) Existe uma atmosfera
de confiana
164
( ) Existem
oportunidades de
recreao
( ) Fornece-se apoio
comunidade local
( ) H a perspectiva de
longo prazo
( ) H a preocupao
com a resoluo de
conflitos
( ) H bastante
rotatividade de pessoal
( ) H comprometimento
( ) H falta de confiana
( ) H falta de
preocupao com
qualidade
( ) H harmonia nos
relacionamentos
( ) H incentivo ao
aprendizado
( ) H liberdade de
dilogo
( ) H preocupao com
a imagem
( ) H preocupao com
justia social
( ) H respeito entre as
pessoas
( ) Nota-se a
preocupao com
qualidade de vida
( ) O altrusmo comum
( ) O ambiente parece de
famlia
( ) O controle
centralizado
( ) O foco no curto
prazo
( ) O jogo o
ganha/perde; valoriza-se
a lealdade
( ) O poder quase
militar
( ) Observa-se esprito
de comunidade
( ) Ocorre corrupo
( ) Ocorre manipulao
das pessoas
( ) Os valores so
compartilhados
( ) Percebe-se a
preocupao com a paz
no mundo
( ) Percebe-se bom
humor
( ) Percebe-se
espiritualidade
( ) Possui orientao
para a satisfao dos
clientes
( ) Preocupa-se com os
direitos humanos
( ) Preocupa-se com
resultados
( ) Procura aproveitar
todo o potencial das
pessoas
( ) So dadas
oportunidades
educacionais
( ) Negocia ganha/ganha
( ) Sente-se um clima
agressivo
( ) Tem-se cuidado com
os deficientes
( ) Toma atitudes sbias
( ) Valoriza-se a
capacidade de adaptao
( ) Valoriza quem molda
as circunstncias por
mrito prprio
( ) Valoriza-se a
competncia
( ) Valoriza-se a
disciplina
( ) Valoriza-se a
obedincia
( ) Valoriza-se a
responsabilidade
( ) Valoriza-se a tradio
( ) Valoriza-se o status
( ) Valoriza-se quem
reduz custos
( ) Verifica-se a atuao
com tica
( ) Verifica-se coeso
social
( ) Verifica-se um desejo
de grandeza
165
DADOS DO PARTICIPANTE

Idade: ___________________

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Nvel do cargo que exerce na empresa:

( ) Diretoria
( ) Gerncia
( ) Profissional de nvel superior
( ) Profisional de nvel mdio

Tempo de empresa: ___________________

Regio do pas onde atua:

( ) Sul ( ) Sudeste ( ) Centro Oeste ( ) Nordeste ( ) Norte


















166
9.4 QUESTIONRIO PR-TESTE - 2


Prezado participante

A pesquisa a seguir leva aproximadamente 20 minutos para ser respondida. A tabulao de
suas respostas ser utilizada como ferramenta principal da minha dissertao de Mestrado
na Universidade Federal Fluminense.

No existem respostas certas ou erradas, apenas preciso fazer um levantamento de nossa
realidade para o estudo de caso que realizarei na Concremat Engenharia e Tecnologia SA.
Todas as suas respostas sero tratadas de forma confidencial, por isso, seu nome no
solicitado. Precisamos apenas de alguns dados para demonstrar a demografia da populao
que participou da pesquisa.

Voc ver a seguir, uma tabela com uma lista de crenas, valores ou comportamentos,
divididos em trs modalidades: pessoais (relativos a quem voc e no que acredita);
organizacionais (relativos a como a empresa opera hoje) e organizacionais ideais (aqueles
que, na sua opinio, so essenciais para o alto desempenho da Organizao). O seu trabalho
ser ordenar cada grupo de valores, em funo da sua importncia, marcando aqueles que,
na sua opinio, so os mais relevantes em cada modalidade (instrues detalhadas sero
dadas abaixo).

VALORES PESSOAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou comportamentos e ordene cada grupo da
tabela, do mais prximo (1) para o menos prximo (7), em termos de representar quem
voc , como age e em que acredita; no quem voc gostaria de ser. Aps ordenar, mostre
os 10 valores, crenas ou comportamentos mais importantes para voc, circulando de 0 a 5
deles, em cada grupo. Talvez haja mais que 10 representando o que voc acredita, porm,
voc deve escolher apenas os 10 mais importantes para voc.


Ordene de 1 a 7
Valores, crenas ou comportamentos
Sou adaptvel; gosto de aprender; busco a verdade; busco o consenso;
confio nas pessoas; busco qualidade de vida; sou receptivo mudanas;
sou responsvel; tenho vida balanceada (trabalho/casa); possuo viso de
futuro; sou inovador, gosto de participar; sei negociar.
Sou ambicioso; sou competente; sou competitivo; cumpro metas; sou
eficiente; sou perseverante; valorizo as qualificaes das pessoas;
preocupo-me com a reputao; quero ser o melhor; gosto de ser
apreciado; gosto de ser respeitado; gosto de status; tenho foco na
carreira, acredito que posso conseguir apesar das dificuldades, sou
voltado para resultados; trabalho planejadamente.
167
Sou amigo; a camaradagem importante; cuido do corpo (esttica); sou
disciplinado; valorizo a famlia; gosto de fazer parte da equipe; procuro
harmonia nos relacionamentos; preocupo-me com a imagem pessoal; sou
leal; s vezes manipulo os outros; sou obediente; me importo com ser
querido, guio-me por regras; conflitos me incomodam; sou tolerante;
preocupo-me com a satisfao dos clientes.
Tenho atitude positiva; trabalho bem em equipes; tenho bom humor; sou
cooperativo; sou comprometido; comunico-me abertamente; valorizo o
crescimento pessoal e profissional; sou criativo; sou entusiasmado; sou
honesto; sou ntegro; gosto de arriscar; sou transparente, preocupo-me
com a satisfao dos clientes.
Sou acessvel; ajudo aos demais; tenho compaixo; sou conselheiro;
tenho cuidado com o meio ambiente; cuido dos outros; envolvo-me com
a comunidade; fao a diferena; sei ouvir; busco satisfao pessoal plena;
sou solidrio; fao trabalho voluntrio; tenho vida
balanceada(fsica/emocional/mental/espiritual).
A vida uma batalha; preocupo-me com a minha sade; segurana
financeira importante; preocupo-me com custos; o poder me atrai; sou
cauteloso; sou centralizador; valorizo as coisas materiais; sou
controlador; sou agressivo; tenho dificuldade em confiar; sinto
insegurana quanto ao futuro; tenho medo de emoes.
Luto pelos direitos humanos; sou empreendedor; envolvo-me com
poltica; sou espiritual; sou tico; sou generoso; sou humilde; preocupo-
me com justia social; tenho capacidade de perdoar; preocupo-me com as
geraes futuras; sinto-me vontade com incertezas; cuido da natureza;
uso de sabedoria.


VALORES ORGANIZACIONAIS ATUAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou caractersticas e ordene cada grupo da tabela,
do mais prximo (1) para o menos prximo (7), em termos de representar como a empresa
opera hoje, em sua percepo. Aps ordenar, mostre os 10 valores, crenas ou
comportamentos que mais sobressaem, circulando de 0 a 5 deles, em cada grupo. Talvez
haja mais que 10 representando a sua opinio, porm, voc deve escolher apenas os 10 mais
representativos.

Ordene de 1 a 7
Valores, crenas ou comportamentos
Existe ambiente de camaradagem; valoriza-se a disciplina; o ambiente
parece de famlia; h harmonia nos relacionamentos; o jogo o
ganha/perde; valoriza-se a lealdade; ocorre manipulao das pessoas;
valoriza-se a obedincia; h preocupao com a imagem; as regras so
importantes; h a preocupao com a resoluo de conflitos; existe
respeito senioridade; existe tolerncia; valoriza-se a tradio; possui
orientao para a satisfao dos clientes.
168
H respeito entre as pessoas; existe burocracia em excesso; a empresa
competitiva, verifica-se um desejo de grandeza; busca-se a eficincia; a
hierarquia valorizada; busca-se a melhoria contnua; valoriza quem
molda as circunstncias por mrito prprio; valoriza-se o status; est
sempre em busca de mais produtividade; busca-se a qualidade; valoriza-
se a competncia, preocupa-se com resultados; cumpre o planejamento.
cautelosa; sente-se um clima agressivo; o controle centralizado;
ocorre corrupo; cumpre-se o mnimo da lei; dada nfase
materialidade; existe explorao; h falta de confiana; h falta de
preocupao com qualidade; valoriza quem reduz custos; o foco no
curto prazo; o poder quase militar; h bastante rotatividade de
pessoal; existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira.
O altrusmo comum; existe ativismo poltico; conserva a natureza em
suas atividades; preocupa-se com os direitos humanos; estimula o
empreendedorismo; existe nfase no pensamento globalizado; percebe-se
espiritualidade; verifica-se a atuao com tica; h preocupao com
justia social; estimula a liberdade pessoal; percebe-se a preocupao
com a paz no mundo; h a perspectiva de longo prazo; existe
preocupao com as futuras geraes; toma atitudes sbias.
H incentivo ao aprendizado; existe uma atmosfera de confiana; busca-
se a inovao; busca-se a participao dos colaboradores; nota-se a
preocupao com qualidade de vida; existe receptividade mudana;
valoriza-se a responsabilidade; diz a verdade; a viso usada para formar
identidade; valoriza-se a capacidade de adaptao; negocia ganha/ganha.
Busca-se alianas estratgicas; fornece-se apoio comunidade local;
demonstras compaixo; tem-se cuidado com os deficientes; a empresa
desenvolve a conscincia ecolgica; estimula as pessoas a fazerem a
diferena; busca-se parcerias com clientes e fornecedores; demonstra
preocupao com todas as necessidades dos colaboradores; estimula a
solidariedade; procura aproveitar todo o potencial das pessoas; estimula
o voluntariado.
Existe abertura nas comunicaes; percebe-se bom humor; verifica-se
coeso social; h comprometimento; existe cooperao; encoraja-se o
risco; existe entusiasmo, observa-se esprito de comunidade, atua-se
com honestidade; existe integridade; h liberdade de dilogo; existem
oportunidades de recreao; existe otimismo; existe suporte mtuo;
existe transparncia; os valores so compartilhados; so dadas
oportunidades educacionais; estimula a criatividade.



VALORES ORGANIZACIONAIS IDEAIS

Por favor, leia todos estes valores, crenas ou caractersticas e ordene cada grupo da tabela,
do mais prximo (1) para o menos prximo (7), em termos de representar como, em sua
opinio, a empresa deveria operar, o que mais voc gostaria de ver nela para seu melhor
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desempenho. Aps ordenar, mostre os 10 valores, crenas ou comportamentos que mais
sobressaem, circulando de 0 a 5 deles, em cada grupo. Talvez haja mais que 10
representando a sua opinio, porm, voc deve escolher apenas os 10 mais representativos.

Ordene de 1 a 7
Valores, crenas ou comportamentos
Busca-se alianas estratgicas; fornece-se apoio comunidade local;
possui compaixo; tem-se cuidado com os deficientes; a empresa
desenvolve a conscincia ecolgica; valoriza quem reduz custos estimula
as pessoas a fazerem a diferena; busca-se parcerias com clientes e
fornecedores; demonstra preocupao com todas as necessidades dos
colaboradores; estimula a solidariedade; procura aproveitar todo o
potencial das pessoas; estimula o voluntariado.
cautelosa; sente-se um clima agressivo; o controle centralizado;
ocorre corrupo; cumpre-se o mnimo da lei; dada nfase
materialidade; existe explorao; h falta de confiana; h falta de
preocupao com qualidade; o foco no curto prazo; o poder quase
militar; valoriza quem reduz custos; h bastante rotatividade de
pessoal; existe constante preocupao com a sobrevivncia financeira.
H incentivo ao aprendizado; existe uma atmosfera de confiana; busca-
se a inovao; busca-se a participao dos colaboradores; nota-se a
preocupao com qualidade de vida; existe receptividade mudana;
valoriza-se a responsabilidade; diz a verdade; a viso usada para formar
identidade; valoriza-se a capacidade de adaptao, negocia ganha/ganha.
Existe abertura nas comunicaes; percebe-se bom humor; verifica-se
coeso social; h comprometimento; existe cooperao; encoraja-se o
risco; existe entusiasmo, observa-se esprito de comunidade, atua-se
com honestidade; existe integridade; h liberdade de dilogo; existem
oportunidades de recreao; existe otimismo; existe suporte mtuo;
existe transparncia; os valores so compartilhados; so dadas
oportunidades educacionais; estimula a criatividade.
H respeito entre as pessoas; existe burocracia em excesso; a empresa
competitiva, verifica-se um desejo de grandeza; busca-se a eficincia; a
hierarquia valorizada; busca-se a melhoria contnua; valoriza quem
molda as circunstncias por mrito prprio; valoriza-se o status; est
sempre em busca de mais produtividade; busca-se a qualidade; valoriza-
se a competncia; preocupa-se com resultados; cumpre o planejamento.
Existe ambiente de camaradagem; valoriza-se a disciplina; o ambiente
parece de famlia; h harmonia nos relacionamentos; o jogo o
ganha/perde; valoriza-se a lealdade; ocorre manipulao das pessoas;
valoriza-se a obedincia; h preocupao com a imagem; as regras so
importantes; h a preocupao com a resoluo de conflitos; existe
respeito senioridade; existe tolerncia; valoriza-se a tradio; possui
orientao para a satisfao dos clientes.
O altrusmo comum; existe ativismo poltico; conserva a natureza em
suas atividades; preocupa-se com os direitos humanos; estimula o
170
empreendedorismo; existe nfase no pensamento globalizado; percebe-se
espiritualidade; verifica-se a atuao com tica; h preocupao com
justia social; estimula a liberdade pessoal; percebe-se a preocupao
com a paz no mundo; h a perspectiva de longo prazo; existe
preocupao com as futuras geraes; toma atitudes sbias.

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DADOS DO PARTICIPANTE

Idade: ___________________

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Nvel do cargo que exerce na empresa:

( ) Diretoria
( ) Gerncia
( ) Profissional de nvel superior
( ) Profisional de nvel mdio

Tempo de empresa: ___________________

Regio do pas onde atua:

( ) Sul
( ) Sudeste
( ) Centro Oeste
( ) Nordeste
( ) Norte

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