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UNVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

VALERIA PORCIUNCULA ELOI

RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE SHOPPING CENTER E SEUS LOJISTAS

Rio de Janeiro 2007

VALERIA PORCIUNCULA ELOI

RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE SHOPPING CENTER E SEUS LOJISTAS

Monografia submetida Universidade Veiga de Almeida Para obteno do titulo de Especialista em Varejo e Servios

Prof. Orientador: Ms. Arnaldo Pereira Magalhes

Rio de Janeiro 2007

3 VALERIA PORCIUNCULA ELOI

RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE SHOPPING CENTER E SEUS LOJISTAS

Esta monografia foi julgada adequada para a obteno do titulo de Especialista e aprovada em sua forma final pela Coordenao do Curso de MBA em Varejo e Servios da Universidade Veiga de Almeida.

Banca Examinadora:

______________________________________________________ Professor:

______________________________________________________ Professor:

____________________________________________________________ Coordenador Acadmico: Professor

Rio de Janeiro

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos Deuses, a grande fora do universo que nos da fora e determinao para seguir sempre em frente, a meu marido Irani, meu filho Bruno Leonardo e meus irmos, que sempre me incentivaram e apoiaram.

Agradeo especialmente a minha me Dyrce, que no esta mais em nosso convvio, sem ela com certeza eu no chegaria aonde cheguei.

RESUMO

Eloi, Valeria Porciuncula. Relacionamento dos empreendedores de shopping center e seus lojistas. Professor orientador Ms. Arnaldo Pereira Magalhes, Rio de Janeiro. Universidade Veiga de Almeida; 2006. Monografia. Desde os primrdios dos tempos o homem tenta se relacionar com seus semelhantes, provando que a negociao interpessoal no recente, pois vem sendo empregada por milhares de anos de forma no violenta e social, aceitvel de alcanar acordos e conciliar diferenas, como podemos constatar nos dias de hoje, principalmente com a globalizao.

Nosso mundo real uma gigantesca mesa de negociao e, desejando ou no, voc um participante. Herb Cohen. Essa monografia analisa o conflito de relacionamento dos empreendedores de shopping centers e seus lojistas. Ambos os pontos de vista, foram de certa forma absorvidos nesse trabalho.

6 SUMRIO

1. Introduo 2. Histria do Shopping center 3. Empreendedores Shopping Center 4. Captulo I Shopping Center 1.1 Investimento 1.2 - Plano Mix 1.3 - Estrutura Bsica 1.4 - Expectativa de Retorno 1.5 - Investimentos aps Inaugurao 4. Emprededores (Lojista) 5. Captulo II Lojista 2.1 Investimento 2.2 Estrutura 2.3 Procedimentos 2.4 - Expectativa de Retorno 2.5 - Dificuldade de Sobrevivncia 6. Captulo III Qual a necessidade de se instalar no shopping centers

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7. Capitulo IV Relacionamento de Empreendedores de Shopping 57 Centers X Empreendedores Lojista. 8. Concluso 9. Bibliografia 63 64

Introduo Shopping center um grupo de varejo que juntamente com outros estabelecimentos comerciais, planejado, desenvolvido, de propriedade nica e gerenciado como nica propriedade.

O empreendedor de shopping center realiza vrios estudos para a construo de um shopping, excolha o terreno em local apropriado ao publico que se quer atingir, analisando a sua rea primria e secundria (Rica, mdia e pobre), renda familiar da regio, potencial de compra disponvel da regio, hbitos de consumo, perfil da populao, segmentao das atividades (comida, roupa, lazer servios, outros), venda potencial por atividade, definio da quantidade de lojas por atividade, montagem do Mix. Tipo de construo, seu formato em prdio alto ou baixo, projetos desenvolvidos inicialmente e planos para futuras expanses. Estudo dos custos para toda a comercializao, planos de mdia para divulgao do novo empreendimento, custos financeiros que o empreendimento vai necessitar.

Para viabilizar a operao, tem incio a comercializao do ponto. Entram em campo os corretores que via de regra, o primeiro contato do lojista, cuja principal tarefa consiste na obteno de lojistas visando locao de reas no shopping, local apropriado para o varejista, negociando o tipo de atividade, as luvas, os alugueres, os encargos comuns pertinentes rea, fundo de promoo, prazos para pagamento, prazo para a entrega da loja, e posterior incio das obras aps aprovao dos empreendedores do shopping. De posse do dossi do lojista com valores e garantias de fiador, cauo. O processo passa pela aprovao do administrador, em seguida a aprovao dos empreendedores do shopping, para posterior aprovao dos projetos tcnicos e finalmente assinatura do contrato.

O empreendedor de shopping centers trabalha com o objetivo de oferecer o mximo de comodidade, satisfao, conforto, sofisticao e segurana surpreendendo para fidelisar emocionalmente seus clientes (consumidor, lojista, comunidade e imprensa), ter sua disposio uma grande variedade de marcas sofisticadas, entretenimento, servios, praas de alimentao, estacionamento e uma infinidade de programaes culturais e eventos.

Gerar lucro com empreendimento adquirido agregando valor sua propriedade e desenvolver estratgias de diferenciao na sua Rede em relao aos concorrentes.

2 Moderniza-se, para oferecer rentabilidade a seus acionistas, e bons resultados para seus lojistas, melhor ambiente de trabalho para seus colaboradores, investir para expandir, oferecer novas opes aos seus freqentadores, estar no mesmo padro dos melhores shoppings centers do mundo, manter o seu mix de servios o mais completo entre todos os shoppings. Trabalha com objetivo de estar sempre a um passo frente de seus concorrentes, renovar, arriscar, surpreender sempre seus clientes, com novas atividades, obter um bom fluxo qualitativo, expandir com variedade no Mix, para melhor servir o seu cliente, manter-se sempre vivo na mente do consumidor.

O empreendedor de shopping centers esta atento s oportunidades que surgem no mercado e que podem proporcionar um incremento no seu investimento, estuda e analisa qual a melhor hora de se modernizar e revitalizar o empreendimento, analisa a possibilidade de uma expanso e o momento certo para execuo da mesma, agregando valor ao seu empreendimento. Que tipo de Investimento esta sendo praticado ou planejado pelos rgos governamentais na sua regio. Esta atento as principais ameaas do mercado como: poltica econmica no Brasil e no mundo, mudana no trafego na rea de proximidade do empreendimento, no consolidao do Mix. O grande crescimento de seus concorrentes como shopping de bairro. Revitalizao dos empreendimentos concorrentes mais prximos.

O setor de comrcio e servios vem passando por intenso processo de modernizao, buscando ofertar mercadorias e servios de qualidade e preos competitivos. O BNDES, disponibiliza linhas de apoio financeiro que so adequadas s empresas que atuam nestas atividades, visando fomentar, estruturar e acompanhar o desenvolvimento de projetos relativos a esses setores bem como desenvolver aes institucionais visando o estabelecimento de parcerias e a articulao com outras entidades e rgos pblicos e privados.

O lojista objetiva comercializar produtos com qualidade e preo competitivos, considerando o cliente como foco de todas as suas aes. Atingir a plena satisfao dos consumidores atravs da excelncia nos procedimentos oferecidos, esse o grande maior desafio.

3 Investi para ter sua marca conhecida, crescer com solidez, trabalhar com excelncia, e gerar solues para o produto de forma a adapt-lo s necessidades do consumidor exigente e moderno. Conquistar novos mercados, preservando e contribuindo para um mundo melhor.

Manter seus recursos para realizao dos objetivos traados, estando focado direcionando seus esforos no mercado-alvo, identificando a natureza das mercadorias e servios a serem oferecidos ao seu publico alvo, construindo uma vantagem competitiva para se diferenciar de seus concorrentes, manter-se em constante processo de modernizao, investindo em recursos humanos, servios, atendimento ao cliente, logstica, informtica, marketing, aes sociais, mantendo um bom relacionamento com fornecedores, planejando estrategicamente a expanso de sua marca, com o diferencial na prestao de servios.

Se posicionar entre os melhores no seu negcio, mantendo a tradio de sua Marca, focado em satisfazer as necessidades dos clientes, estando com produtos e preos competitivos entre os seus melhores concorrentes, ser lder na regio onde se localiza, com flexibilidade nas reaes e movimentos rpidos do mercado, boa capacitao de Recursos Humanos, ter um bom negociador com poder de barganha com seus Fornecedores, e excelentes parceiros para ganhar eficincia.

Evitando ficar limitado em suas realizaes devido falta de capital, gerando fragilidade nos recursos de acompanhamento dos processos Internos, recursos com limite para investir em novas tecnologias de servios junto ao cliente, no estar suficientemente bem definido nas estratgias de marketing de relacionamento, avaliando corretamente o posicionamento da marca diante da expanso de seu negocio, pesquisando constantemente sua Imagem frente aos formadores de opinio.

Criando circunstancias, realizando eventos, que ofeream chances para alcanar seus objetivos, Analisa a possvel diversificao e ampliao do Mix de produto, sem perder o foco do seu mercado alvo. Avaliando como esta expanso do seu negocio no mercado, viabilizando a possibilidade de expanso da marca e ou a oportunidade de abrir franquias, atentando sempre ao desenvolvimento de novas tecnologias.

Franquia o boom do varejo nos ltimos anos. Muitos varejistas esto investindo neste novo negcio como franqueado bem como franqueador. Tanto o pequeno como o grande

4 empresrio, investem nesse novo empreendimento, a vantagem existe dos dois lados, tanto franqueado como franqueador, bastando ao futuro empresrio se posicionar e estar bem orientado e bem informado dos riscos e benefcios a que estar exposto tanto como franqueador como franqueado.

O segmento do varejo assim como todos os demais que compem o setor comercial, assiste ao acirramento da concorrncia em nvel nacional e internacional. Fato este originado de diversos fatores, mas com especial destaque para a globalizao das oportunidades, dos fluxos financeiros e dos fornecedores. Em decorrncia disso, o prprio mercado tambm passa a ser visto sob uma perspectiva global e a mdia virtual constitui-se o ambiente ideal para o negcio. Para se manterem competitivas as organizaes que integram o conjunto formado pelo comrcio varejista, entre outras estratgias, esto procurando atender s necessidades e aos anseios de um novo tipo de cliente, o consumidor virtual, ou seja, aquele que realiza suas compras de sua residncia ou do local de trabalho por meio de um computador, sem deslocamento fsico at a loja. Para as redes varejistas, no prximo sculo, possuir um grande nmero de lojas fsicas voltadas ao atendimento do consumidor tradicional, ou seja, aquele que vai pessoalmente at as lojas em perodos regulares para efetuar suas compras, pode no significar a deteno de um grande potencial competitivo.

O relacionamento entre de empreendedor e shopping e o lojista o mais importante no momento que haja interesse do lojista ou do empreendedor em que a marca venha fazer parte do Mix do Shopping Center. Alguns itens que os lojistas analisam so de fundamental importncia na hora de qualquer avaliao para se investir em um novo ponto e se manter um bom negocio. Traando uma estratgia e analisando o melhor local para investir o produto que vai comercializar. Localizao dentro do shopping, as luvas, as condies do aluguel, seus concorrentes, etc.

A estratgia de distribuio do trfego no interior do shopping um fator bastante crtico para seu sucesso. Certas reas do shopping se tornaro reas mortas, acarretando diversos problemas/conflitos entre administradores e lojistas, se no se levar em considerao princpios de criao de trfego afinidade entre mercadorias, localizao das lojas, dimensionamento etc.

5 Uma das principais problemticas do relacionamento administrador e lojista ocorre quando se analisa a questo da estratgia promocional e os resultados que ela alcana, tanto em nvel de trfego como de vendas, a integrao do mix de lojas, auditoria dentro da loja. Manter o lojista informado faz com que ele se sinta parte integrante do Shopping Center e no apenas uma fonte de recurso financeiro.

Assim como em qualquer relacionamento; o relacionamento empresarial, no mercado varejista deve haver parceria, sinergia, cordialidade e o favorecimento de lucro para ambos os lados. Ao definirmos os principais aspectos que fazem lojista instalarem seu pontos de vendas num shopping center, assim como empreendedores/administradores realizarem

empreendimentos como esses, percebe-se que a principal varivel competitiva est centrada na questo do relacionamento entre as partes.

O empreendedor de shopping center e seus lojistas precisam estar em sintonia para oferecer o que h de melhor para seus clientes. Estar atualizado no mercado, equipado com tecnologia para usufrurem dessas vantagens, valorizando e melhorando sempre seu negcio.

O bom relacionamento essencial em qualquer tipo de negocio, um item importante que influencia na negociao, na viso, no objetivo de toda operao, o qu ambos os envolvidos devem-se preocupar para realizao de um bom negocio, vai resultar no sucesso ou fracasso da operao. Ambos devem estar preparados para negociar e saber ponderar para usufruir uma boa negociao.

Vivemos em uma poca em que no basta fornecer bons produtos para se ter garantia do sucesso. O consumidor esta cada vez mais bem informado e exigente, obrigando a cadeia de varejista a lhe ofertar tambm novas experincias de consumo.

6 Histria Do Shopping Centers No Brasil Tendo por clula original as lojas de galerias e de departamentos nos Estados Unidos na dcada de 20 e 30, estes centros de compras vo firmando-se em muitos pases, no somente como centros comerciais, mas tambm por se caracterizarem em centros de convivncia, proporcionando, aos meios onde se localizam um notvel desenvolvimento econmico, social e cultural, destacando-se tambm, quando surgidos em cidades menores, por importantes clulas de lazer, difuso cultural e prestao de servios em razo da segurana e conforto que oferecem. 1 Os shopping centers surgiram nos Estados unidos, aps a Segunda Guerra Mundial, precisamente na dcada de 1950, devido, principalmente, ao aumento do poder aquisitivo da populao, ao desenvolvimento da indstria automobilstica e descentralizao para as zonas perifricas. No Brasil, o primeiro shopping center foi instalado em 1966, contudo, somente na dcada de 1980 que ocorreu o desenvolvimento dessa atividade comercial, que atingiu seu auge com a instituio do Plano Real. Os fatores que mais contriburam para a criao desse novo empreendimento foram as enormes vantagens, importantssimas na era contempornea, que ele oferece, tais como: descentralizao para a periferia, em conseqncia do aumento e concentrao da populao nas reas urbanas; o desafogamento do trnsito, em virtude dessa descentralizao; a facilidade de estacionamento de automveis; e por fim, a segurana que o empreendimento oferece, em contrapartida com a crescente onda de violncia da atualidade. O estado de So Paulo o mais rico em shopping centers no pas. Hoje conta com 92 estabelecimentos, que possuem uma rea bruta locvel ( ABL ) de 2.667.588 metros quadrados, e que geram 205.204 empregos, quase metade do total. 2

O Brasil se classifica em dcimo lugar em quantidade de shopping construdo equiparando-se em qualidade aos paises desenvolvidos. Desde 1966, o setor de shopping centers apresenta um crescimento surpreendente, o nmero de unidades dobra a cada cinco anos. Essa Indstria conta hoje com 257 shoppings, sendo 234 em operao e 23 em construo, totalizando ABL (rea Bruta Locvel) acima de 6.2 milhes de m2, mais de 39.932 lojas-satlites e 881 lojas-ncora. Os shoppings em operao apresentaram a seguinte evoluo de vendas nos ltimos trs anos: R$ 25,3 bilhes de vendas em 2001, R$ 27,9 bilhes em 2002,
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www.jus2.uol.com.br 17/05/07 www.franca.unesp.br 17/05/07

7 e R$ 31,6 bilhes em 2003. As vendas de 2003 representaram 18% do faturamento de todo o varejo nacional. Excludos os setores automotivos e de derivados de petrleo. A indstria de shopping centers contribui para o progresso da qualidade de vida, contribui na economia gerando cerca de 461 mil empregos diretos e milhares indiretos, estando integrado na comunidade. 3

A ABRASCE (Associao Brasileira de Shopping Center) congrega empreendedores, administradores, prestadores de servios. Seu objetivo fortalecer a indstria de Shopping Centers em mbito nacional, diante de sua clientela, rgos do governo, entidades financiadoras, sindicatos, outras associaes de classe, e instituies, onde h interesse em expressar os propsitos, as aes e os resultados dessa indstria. Com 163 shoppings filiados em todo o pas. So 29.910 lojas totalizando 4,3 milhes de metros quadrados de ABL. O setor gera 330 mil empregos.4

Indstria de Shopping Centers - Atualizado em 20/09/04

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Site - www.abrasce.com.br atualizado em 2006 Idem www.abrasce.com.br 5 Idem www.abrasce.com.br

Empreendedores de Shopping Centers

Shopping center um grupo de varejo que juntamente com outros estabelecimentos comerciais, planejado, desenvolvido, de propriedade nica e gerenciado como nica propriedade. As duas principais configuraes de shopping centers so strip centers e os malls. Os strip centers geralmente tem um estacionamento em frente s lojas, coberturas abertas podem conectar as frentes das lojas, mais no possuem passagens fechadas ligando as mesmas, existem trs tipos de strip shopping centers, shopping de vizinhana, shopping comunitrio e shopping de poder.7

Shopping de Vizinhana Projetado para fornecer convenincia na compra das necessidades do dia-a-dia dos consumidores. Sua rea de influncia costuma ser menor do que as dos shoppings tradicionais e sua rea construda gira em torno de 20.000 metros quadrados, podendo haver aqui grandes variaes por conta do espao disponvel. 8 Cerca de metade desses shoppings tem supermercados como loja-ncora, enquanto aproximadamente um tero tem uma drogaria como ncora. Essas lojas-ncoras so apoiadas

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Idem www.abrasce.com.br LEVY, Michael Ph.D, WEITZ, Barton A, Ph.D. Administrao de Varejo. So Paulo: Atlas, 2000, pag 214 8 FELISONI, Cludio de ngelo e GIESBRECHT, Jos Augusto da Silveira. Varejo Competitivo. So Paulo: Atlas, volume 2, 1997, pag 127

9 por lojas que oferecem lavagens a seco, alimentos e uma variedade de servios personalizados.9

Shopping Comunitrio Normalmente oferece uma gama maior de vesturio e outras mercadorias txteis, que os shoppings de vizinhana. Entre as lojas-ncoras mais comuns esto os supermercados, superdrogarias, e lojas de departamentos de descontos, os inquilinos de shoppings comunitrios contm, s vezes varejistas de lojas de descontos ou dominantes de categorias que vendem itens como vesturio, materiais para casa/moblias, brinquedos, sapatos, produtos para animais de estimao, mercadorias eletrnicas e esportivas. 10

Shopping de Poder Dominado por vrias lojas-ncoras grande incluindo lojas de departamento de descontos, lojas de descontos, ou exterminador de categoria (conhecidos como lojas de caixas grandes) como (Home Depot a Offce Depot, a Circuit City e outras), um shopping de poder quase sempre inclui vrias posies isoladas (no conectadas) de lojasncoras e somente um nmero mnimo de inquilinos especializados em produtos diferenciados. Eles normalmente so anexos de uma configurao de strip center ou podem ser ordenados em um arranjo de tipo vilarejo.11

Os malls, por outro lado, tm uma focalizao voltada aos pedestres. Os clientes estacionam em reas externas e andam em direo s lojas, Os shoppings tradicionais so fechadas, com um corredor com ar-condicionado entre duas filas de lojas, umas em frete a outra. Os shoppings de malls tm vrias vantagens sobre os locais alternativos. Primeiro, por causa dos vrios tipos diferentes de lojas. Segunda, o conjunto de inquilinos pode ser planejado. Terceira, os varejistas individuais no tem que se preocupar com seu ambiente externo. Apesar dos shoppings centers planejados serem uma excelente opo de localizao para muitos varejistas, eles tm suas desvantagens. Primeiro os alugueis dos malls so mais altos que os dos locais isolados. Segunda, alguns inquilinos podem no gostar do controle de operaes dos gerentes de malls. Existem cinco tipos de shopping centers malls, shoppings regionais, shoppings super-regionais, shopping de moda/especializados, shoppings de promoes e shoppings temticos/festival.12

Idem (Levy: 2000, pag. 215) Idem (Levy: 2000, pag. 216) 11 Idem (Levy: 2000, pag. 216) 12 Idem (Levy: 2000, pag. 216)
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10 Shoppings Regionais Fornece mercadorias em geral (grande percentual em vesturio) e servios de variedade e profundidade completos. Suas atraes principais so suas lojasncoras: tradicionais, de mercadorias em massa ou lojas de departamentos de descontos ou lojas especializadas em moda. Um Shopping regional tpico geralmente fechado com uma orientao interna para as lojas conectadas por uma passagem em comum, o estacionamento contorna o permetro esterno.13

Shopping Super-Regional Similares a um shopping regional, mais devido ao seu tamanho maior, um shopping centers super-regional tem mais lojas-ncoras e uma seleo mais profunda de mercadorias, enquanto atrai uma base maior da populao. A configurao tpica de um mall fechado, freqentemente com mltiplos nveis.14

Shoppings de Moda/Especializados Composto principalmente de lojas de vesturio de alto nvel, butiques e lojas de presentes que trabalham com moda selecionada ou com mercadorias exclusivas com preo e qualidade alto, Esses shoppings no precisam de lojasncoras, embora alguns restaurantes de luxo, estabelecimentos de bebidas e teatros possam funcionar como ncoras. O design fsico desses shoppings muito sofisticado, enfatizando uma decorao rica e paisagismo de alta qualidade. Geralmente so encontrados em reas de comrcio que tm altos nveis de renda, reas tursticas ou em algumas regies centrais do comrcio. A ampla rea de comrcio desses shoppings pode ser grande devido natureza de especializao dos inquilinos e seus produtos.15

Shopping de Promoes Consistem na maior parte lojas de fabricas que vendem suas prprias marcas a preos supostamente, com descontos. Similares aos shoppings de poder, uma configurao de fileira mais comum, embora alguns possam ser malls fechados e outros possam ser ordenados em arranjo de tipo vilarejo.16

Shoppings Temticos/Festival Normalmente empregam em um unificante que usado por todas as lojas individuais na sua arquitetura e em seu design e, de forma extensiva, em suas mercadorias. Os maiores atrativos desses shoppings so para os turistas. Normalmente contm inquilinos similares aos shoppings especializados, exceto pelo fato de, geralmente, no terem
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Idem (Levy: 2000, pag. 217) Idem (Levy: 2000, pag. 217) 15 Idem (Levy: 2000, pag. 217) 16 Idem (Levy: 2000, pag. 218)

11 lojas de produtos diferenciados, ou de departamentos. Eles podem ter como ncoras restaurantes e instalaes de entretenimento. Como no tm lojas-ncoras tradicionais e so quase sempre considerados seguidores de tendncias, so vistos por alguns especialistas da industria com sendo investimentos arriscados e instveis.17

Locais isolados um local de varejo que no conectado a outros lojistas, apesar de muitos estarem localizados de forma adjacentes aos malls. As vantagens desse tipo de local so os alugueis baixos, os estacionamentos amplo, a inexistncia de concorrncia direta, bem como menos restries em relao sinalizao, horrios ou tipos de mercadorias (que podem ser impostos por um shopping center). A desvantagem mais sria a falta de sinergia com as outras lojas. 18

Os carrinhos, quiosques, espaos unitrios extras e display de parede so espaos de vendas que so normalmente encontrados em reas comunitrias dos malls. Os operadores de malls vem essas alternativas de venda de espaos como uma oportunidade para gerarem rendas de alugueis em espao que de outra forma, estariam vazios, Eles tambm geram movimentao originando vendas adicionais para todo o mall. Carrinho Oferece a apresentao simples e mvel. Quiosque maior que um carrinho fixo, tem muitas convenincias de uma loja, tais como prateleiras mveis, telefone, eletricidade. RMUs (retail merchandise units - espaos unitrios extras) So locais alternativos relativamente novos e sofisticadas que oferecem a compactao e a mobilidade de um cart, mais tambm os recursos mais sofisticados de um quiosque. Por exemplo, eles podem ser trancados ou fechados para que serviam como expositor quando esto fechados para os negcios. Display de parede So espaos de vendas de aproximadamente 1,80m a 2,10m, colocados contra uma parede em vez de no meio de um corredor.19

Desenvolvimentos de Uso Misto (MXDs) Combinam vrios usos diferentes em um complexo, incluindo shopping centers, torres de escritrios, hotis, complexos residncias, centro cvicos e de convenes. Os MXDs so populares entre os varejistas, pois trazem compradores adicionais para as lojas. Os desenvolvedores gostam dos MXDs porque usam o espao de forma produtiva. Por exemplo, o terreno tem o mesmo custo para que um investidor

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Idem (Levy: 2000, pag. 219) Idem (Levy: 2000, pag. 220) 19 Idem (Levy: 2000, pag. 221)

12 construa um shopping mall ou construa uma torre de escritrios sobre o mall ou sobre a estrutura do estacionamento.20

Lifestyle Center - Caracterstica do lifestyle center segundo Roberto Linhares: Basicamente, os lifestyles so open malls, bastante voltados para o entretenimento, com ruas internas, bares, restaurantes, cinemas, como se fossem pequenos bairros, por onde o consumidor passeia. O empreendimento pode conjugar tambm apartamentos, residncias, escritrios. O lazer neste shopping foi incorporado, mas com caractersticas diferentes restaurantes, bares com mesas na calada, por exemplo. O automvel no fica escondido num estacionamento ao redor do shopping - muitas vezes eles param na porta das lojas; muitas vezes, nesses lifestyles ou town centers, voc tem as vias passando no meio deles, justamente para ativar o negcio, para ter uma caracterstica de rua mesmo.21

Nos anos 80, as ncoras americanas enfrentaram uma certa dificuldade financeira. Ento, comeou a ficar difcil fazer novos shopping centers, porque era preciso ter as ncoras para criar o empreendimento. Nessa poca, tnhamos, do lado de fora dos shoppings, os freestandings e operaes independentes que, querendo crescer, buscavam oportunidades para se instalar em novos shoppings centers. Muitas dessas operaes acabaram se juntando e ganhando um poder de ancoragem foi, por exemplo, o que aconteceu com a Banana Republic, a Gap, a Barnes & Noble. Ento, novos empreendimentos passaram a usar esse grupo de lojas em vez de uma ncora. Tambm nessa poca, percebeu-se que o consumidor estava comeando a ficar meio cansado com o cotidiano dos shoppings. Isso porque voc muda de cidade e os shoppings so iguais, as lojas so as mesmas. Existia, ento, uma brecha para fazer algo diferente, uma espcie de volta ao comrcio tradicional, um comrcio que combinava com os centros urbanos, com cidade, ou seja, comrcio de rua. A, comearam a aparecer esses empreendimentos, os lifestyles. O Cocowalk, em Miami, foi o primeiro negcio assim, aberto, ligado com a rua, e muito voltado para o entretenimento. Os empreendimentos, hoje em dia com mais de 200 unidades, sempre tm entretenimento. Hoje necessrio num empreendimento grande nos EUA um town center, um town square. Justamente porque as pessoas querem ter uma convivncia comercial a p. O lifestyle uma continuao da rua, que tem como ncora natural um teatro, uma praa e algumas lojas agrupadas fazendo parte

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Idem (Levy: 2000, pag. 221) Idem www.abrasce.com.br, Revista Shopping Centers. 2006.

13 daquele contexto. Estamos fazendo diversos desses. So reprodues de centros urbanos em locais mais afastados.22

A relao entre o investimento num lifestyle e num shopping tradicional de mesmo porte esta no custo de construo que mais alto e o custo de operao que mais baixo que num shopping center tradicional. A construo mais requintada. No shopping center voc tem uma caixa externa e por dentro faz uma arquitetura de interiores. No lifestyle tudo externo, ento uma arquitetura mais robusta, que exige materiais melhores e voc tem um custo muito maior em paisagismo. Para tornar o empreendimento interessante, no basta fazer um corredor com lojas no mesmo alinhamento; cada um dos grupos tem alturas diferentes, tem telhados diferentes isso acaba saindo mais caro. Hoje, para fazer um lifestyle center preciso investir mais do que para fazer um shopping center. Todavia, o custo operacional sempre menor porque no h ar-condicionado, nem aquele monte de iluminao - alguma coisa acaba compensando. Por ser um espao aberto e porque as pessoas esto buscando uma experincia, voc acaba direcionando os operadores a tambm criar uma experincia.23

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Idem www.abrasce.com.br, Revista Shopping Centers. 2006 Idem www.abrasce.com.br, Revista Shopping Centers. 2006

14 Empreendedores Shopping Center

O empreendedor de shopping centers trabalha com o objetivo de oferecer o mximo de comodidade, satisfao, conforto, sofisticao e segurana, transparncia, trabalhando em equipe com comprometimento por resultados expressivos, criando um elo emocional e incrementando a lealdade de seus clientes, surpreendendo para fidelisar emocionalmente seus clientes (consumidor, lojista, comunidade e imprensa), ter sua disposio uma grande variedade de marcas sofisticadas, entretenimento, servios, praas de alimentao, estacionamento e uma infinidade de programaes culturais e eventos.24

Captulo I Shopping Center O mundo moderno caracteriza-se por um contnuo processo de concentrao de empresas, pois a economia de produo e consumo em massa cada vez mais delas requer uma dimenso s atingvel por grandes unidades empresariais. Quando no podem mais crescer, as empresas se agrupam para alcanar a escala necessria. Esse processo de concentrao classifica-se em duas vertentes: a concentrao por dominao (de que so exemplos os conglomerados e grupos de empresas controlados por uma holding) e a concentrao por coordenao e cooperao, que se realiza mediante relaes contratuais entre sociedades autnomas (como nas franquias, nos consrcios e joint ventures, na terceirizao, nas redes de concessionrias). O shopping center um dos mais bem sucedidos exemplos de concentrao de empresas por coordenao e cooperao. Por meio dele, um grupo de empresrios do comrcio varejista, estrategicamente selecionados para complementarem-se uns aos outros, estabelecem-se em um mesmo prdio, apresentando ao consumidor, no mesmo recinto, as facilidades e indues ao consumo, que s poderiam ser propiciadas por uma empresa de grandes propores. As sinergias criadas entre as empresas dos lojistas em um shopping aumentam a produtividade de todas, formando um verdadeiro crculo virtuoso. Toda a atuao do empreendedor na concepo, projeto, e administrao de um shopping so voltadas para propiciar ao lojista as condies necessrias obteno do mximo de produtividade de sua empresa e para induzi-lo nesse sentido. As relaes entre empreendedores e lojistas de shopping constituem, portanto, vnculos entre empresrios, que, na cadeia da circulao econmica, se tecem em um estgio precedente ao mercado de consumo, ou seja, no estgio da
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Informao obtida atravs dos sites de empreendedores de shopping centers com objetivo de encantar os seus clientes, parceiros e colaboradores, www.renasce.com.br, www.egec.com.br, www.iguatemi.com.br.

15 distribuio. Com efeito, o empreendedor de shopping fundamentalmente um empresrio, ou seja, um organizador de fatores de produo. Transforma um terreno baldio em um centro integrado de comrcio varejista de alta produtividade. Para esse efeito, no se limita a construir uma bela edificao e alugar seus espaos aos lojistas. O empreendedor escolhe o terreno depois de avaliar a demanda potencial das zonas de influncia do futuro shopping, encomenda o projeto de engenharia, estabelece o tenant mix em funo dos dados mercadolgicos pesquisados e analisados, elabora o estudo de viabilidade financeira, negocia os financiamentos, arregimenta as "lojas ncoras", contrata, projeta e fiscaliza as obras de construo e comercializa a locao das lojas. Na fase de operao, o empreendedor continua regendo e organizando as atividades dos lojistas e, nesse sentido, promove e incentiva a associao dos lojistas, induz campanhas publicitrias para firmar a imagem institucional do shopping, monitora o desempenho de cada loja, supervisiona, administra e mantm as facilidades comuns, decide e promove expanses etc.25

1.1 - Investimentos de um Shopping Centers

O setor de shopping centers forte candidato a ganhar espao na Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa) este ano, ainda que, dificilmente, v ocupar o mesmo lugar galgado por construtoras e incorporadoras, na avaliao de especialistas. Quem puxa a fila neste processo a Iguatemi Empresa de Shopping Centers, que estreou em este ms na bolsa paulista. As empresas do setor que se associaram a investidores estrangeiros e os grupos regionais devero ser os prximos, de acordo com fontes do segmento. As fontes citam a rede gacha Bourbon Shopping, do Grupo Zaffari, o Shopping Center Norte, o Multiplan Empreendimentos Imobilirios e a Sonae Sierra Brasil - parceria entre o grupo Sonae Sierra e a Developers Diversified - entre aqueles que podem optar pelo lanamento de aes em bolsa para captar recursos. No ano passado, a Multiplan - dona do Morumbi Shopping, Barra Shopping e BH Shopping - anunciou que faria emisses primria e secundria na Bovespa, mas acabou optando pela entrada de um scio estratgico, e operao no foi concluda. Em junho de 2006, a empresa canadense Cadillac Fairview, brao imobilirio do fundo de penso dos professores de Ontario, comprou 46% da Multiplan. 26

25 26

Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07 Site www.estadao.com.br 17/05/07

16 Outro fato importante no movimento de vinda do capital estrangeiro para o setor de shoppings, no ano passado, foi unio do Nacional Iguatemi (empresa distinta da Iguatemi Empresa de Shopping Centers) com o empreendedor norte-americano General Growth Properties (GGP), formando a joint-venture Aliansce. A Developers Diversified adquiriu 50% das participaes em shopping centers do grupo portugus Sonae Sierra no Pas em 2006. A Sonae Sierra Brasil tem participao no Parque Dom Pedro, em Campinas (SP), no Boavista Shopping, Shopping Penha, Shopping Plaza Sul e Shopping Campo Limpo, em So Paulo, no Franca Shopping, em Franca (SP), no Tivoli Shopping, em Santa Brbara DOeste (SP), no Shopping Metrpole, em So Bernardo do Campo (SP), e no Ptio Brasil, em Braslia (DF). Segundo notcias de mercado, o Grupo Internacional, detentor do Internacional Shopping Guarulhos, AutoShopping Guarulhos, Poli Shopping e Santana Parque Shopping (em construo), j teria contratado um banco para estruturar a operao do lanamento de aes. O Internacional informou, por sua assessoria de imprensa, que tem interesse em se expandir, mas por meio de investimentos prprios e no de abertura de capital. 27

Os grupos estrangeiros vinham sondando empresas do setor h cerca de quatro anos, movimento que ganhou fora em 2006. Alguns tm a inteno de investir e abrir capital, enquanto outros entraram para crescer e ficar, diz o presidente da Associao Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), Paulo ngelo Malzoni Filho. O Brasil se tornou mais atraente aos olhos dos investidores do mercado imobilirio quando comeou a ser discutida a possibilidade de o Pas obter a classificao de grau de investimento. O setor tem se beneficiado tambm do crescimento da oferta de crdito nos ltimos dois anos, segundo Malzoni. Segundo o scio da consultoria Intermart Austin, Marcos Romiti, 2007 dever ser o ano dos IPOs (ofertas pblicas iniciais, na sigla em ingls) para o setor de shoppings. As grandes aquisies j foram feitas, diz Romiti. O consultor destaca que o segmento se beneficia do aumento da renda da populao, que se reflete em crescimento do consumo. A expectativa de especialistas que o setor no deixe passar a oportunidade de adquirir, em bolsa, musculatura financeira de forma mais barata. Quem lanar papis vai colher bons resultados, afirma o diretor da Brazilian Mortgages, Fabio Nogueira. A analista da Tendncias Consultoria Integrada, Amaryllis Romano lembra que os shoppings j vm utilizando instrumentos modernos de captao de recursos, como os fundos de investimento imobilirios (FIIs). 28

27 28

Site www.estadao.com.br 17/05/07 Site www.estadao.com.br 17/05/07

17 Enquanto na bolsa os recursos so captados com objetivos diversos, no caso de fundos imobilirios a captao tem um objetivo especfico, como a construo de um determinado shopping. A capitalizao das empresas do setor por meio da bolsa ter finalidades como a ampliao de unidades, a diversificao de servios, a expanso geogrfica e a aquisio de outras bandeiras, segundo o advogado especialista em mercado de capitais do escritrio Felsberg e Associados, Necker Camargos. Uma novidade no mercado de fundos de investimento imobilirio o HG Brasil Shopping, que se distingue dos demais por no ter previamente definidos os ativos em que os recursos sero aplicados, segundo o scio da Hedging-Griffo responsvel pela rea imobiliria, Alexandre Machado. Outra diferena que a maior parte dos outros fundos imobilirios s tem um ativo em carteira. O HG Brasil Shopping tem como objetivo adquirir participaes em shopping centers para explorao,

principalmente, por meio de locao. As perspectivas econmicas favorveis incentivam as apostas dos investidores no setor de shopping. A colocao de fichas em fundos imobilirios ou no mercado acionrio depender do perfil do investidor, segundo especialistas. De acordo com o consultor da Coinvalores, Srgio Belleza Filho, a tendncia que os mais conservadores apostem nos fundos imobilirios, cujos ganhos so mais estveis, vinculados ao aluguel das lojas. Os mais ousados tendem a buscar na bolsa a oportunidade de maiores ganhos e liquidez. 29

O empreendedor de shopping centers precisa de um capital inicial aproximadamente em torno de R$ 150.000.000,00 (cento e cinqenta milhes), para investir em terreno, construo, projetos, custos de comercializao, planos de mdia e custos de financiamento, num shopping de aproximadamente 150 lojas (pequeno). O empreendedor tem uma expectativa da taxa de retorno do capital investido em torno de 20% aa mdia de 5 (cinco) anos para Pay Back. A receita que o empreendedor espera receber com o investimento gera em torno de 80% de aluguel de lojas, 10% locao de merchandising, 4% luvas aps inaugurao (novos lojistas), 6% cobrana de estacionamento.30

O empreendedor de shopping center realiza vrios estudos para a construo de um shopping, escolha o terreno em local apropriado ao publico que se quer atingir, analisando a sua rea primria e secundria (Rica, mdia e pobre), renda familiar da regio, potencial de
29 30

Site www.estadao.com.br 17/05/07 MIRANDA, Carlos Augusto Bezerra. Apostila MBA de Varejo e Servios. Rio de Janeiro: 2003

18 compra disponvel da regio, hbitos de consumo do perfil da populao, segmentao das atividades (comida, roupa, lazer servios, etc.) venda potencial por atividade, definio da quantidade de lojas por atividade, estudo do Mix, tipo de construo com formato em prdio alto ou baixo, projetos desenvolvidos inicialmente e planos para futuras expanses. Estudo dos custos para toda a comercializao, planos de mdia para divulgao do novo empreendimento, custos financeiros. center.32
31

Via de regra, o primeiro contato do lojista se d com o corretor, cuja

principal tarefa consiste na obteno de lojistas visando locao de reas do shopping

Investir na prestao de servios cujos escores mdios esto nos pontos mais altos da escala utilizada, considerada, assim, importante pelos clientes; monitorar, junto ao cliente o grau de importncia, no decorrer do tempo, dos servios cujos escores ficaram em torno do ponto neutro da escala; sacrificar a prestao dos servios como pouca importncia, uma vez que a prestao de um determinado servio geralmente implicar em custo para o empreendimento, custo esse que poder ser aplicado, ento, na prestao de servios considerados como sendo mais importantes. 33

Para os empreendedores/investidores de shopping centers, o retorno dos investimentos realizados dado, essencialmente, pela receita produzida pelo recebimento mensal das locaes, durante o perodo de operaes desses empreendimentos. Caso os resultados dos investimentos utilizassem principalmente o aluguel mensal pago pelos lojistas para terem o retorno desse negcio, esses empreendimentos no se diferenciariam de uma locao imobiliria. Seria como lojas em galerias comerciais ou qualquer outro negcio que atue dessa maneira, realizando unicamente aes que permitam a operao/administrao desses centros. a incluso dessa pequena varivel - locao com participao no volume de vendas - nos contratos de aluguel das lojas de shoppings centers que justifica uma maior preocupao dos empreendedores/administradores quanto ao desempenho comercial de seus lojistas. 34

As linhas de apoio financeiro e os programas do BNDES atendem s necessidades de investimentos das empresas de qualquer porte e setor, estabelecidas no pas, a parceria com

31 32

Idem (MIRANDA, 2003) ALEXANDER, Alan A. CSM, MUHLEBACH, Richard F. CSM. Shopping Center Relacionamento com Lojistas. Publicado pela Abrasce: 1992. pag.2. 33 Idem (FELISONI: 1997, pag 96) 34 Idem (POTSCH 2000)

19 instituies financeiras, permite a disseminao do crdito, possibilitando acesso aos recursos do BNDES. BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, ex-autarquia federal criada pela Lei n 1.628, de 20 de junho de 1952, um rgo vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior com objetivo de apoiar empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do pas, elevando a qualidade de vida da sua populao. O setor de comrcio e servios vem passando por intenso processo de modernizao, buscando ofertar mercadorias e servios de qualidade e preos competitivos. O BNDES, disponibiliza linhas de apoio financeiro que so adequadas s empresas que atuam nestas atividades, visando fomentar, estruturar e acompanhar o desenvolvimento de projetos relativos a esses setores bem como desenvolver aes institucionais visando o estabelecimento de parcerias e a articulao com outras entidades e rgos pblicos e privados.35

1.2 - Plano de Mix para comercializao de lojas:

A gesto planejada permite encontrar a melhor opo de negocio para incrementar o Mix estimulando bons operadores, o empreendedor de shopping centers analisa e viabiliza que tipo e quais sero as lojas e servios que vo compor o seu Mix para atender a demanda especfica e agregar valores para seu empreendimento com credibilidade, confiabilidade e alto padro de produtos e servios.

Os clientes entendem que a prpria composio do Mix de lojas um servio ao cliente, e confundem determinados servios com o operador varejista que o executa, o que implica em que nem todo servio oferecido representa um custo para o shopping center. Por exemplo, o cliente quer ter servio de correio no empreendimento. Ao contrrio de ser mais um custo por servio agregado para o shopping, um posto de Correios representa uma operao varejista (dentro do tenant mix) que, em verdade paga aluguel ao shopping center. Da mesma forma, um servio de fotocpias igualmente atendido como um servio a mais disponibilizado pelo shopping, mas constitui-se em mais um operador pagando aluguel para estar no empreendimento. Assim ha servios que podem ser oferecidos pelo shopping center,

35

Site www.bndes.gov.br/

20 satisfazendo o cliente por sua existncia, sem, contudo implicar em custo para o shopping, pelo contrrio, h um ganho duplo (aluguel versus satisfao do cliente).36

Atividades que normalmente compem o Mix de um empreendimento de shopping centers: ncoras (departamento / mega store / hipermercado / supermercado), Vesturio (geral / moda jovem / esportivo / masculino / feminino / infantil / moda praia / calados geral / calados masculino / calados feminino / calados infantis / calados esportivos / acessrios / moda intima / outros), Artigos do Lar (eletrodomsticos / moveis / louas e cristais / cama, mesa e banho / acessrios decorao / colches / iluminao / vidro / moldura / galeria de arte / outros), Artigos Diversos (eletrnicos / informtica / tica / esportivos / CDs e fitas / jias e relgios / bijuterias / perfumarias / cosmticos / presentes / papelaria / livraria / brinquedos / artigos infantis / viagens / telefonia / pet shop / musica / festas / bicicletas / artesanato), Alimentao (restaurantes / fast food / caf / sorvetes), Convenincias (delecatessen / farmcia / armarinho / jornaleiro / floristas / bancos / correio /). (cabeleireiro /). Ginstica / foto revelao / educao / clinicas medicas / loterias / lavanderia / chaveiro/ consertos/ outros), Lazer (Cinema/ teatro/ videogames/ boliche).

1.3 - Estrutura bsica do shopping.

Administrador, Superintendente, Gerncia de Comercializao Inicial, Gerncia comercial, Gerncia Operaes, Gerncia Administrativa Financeira, Associao de Lojistas, Servio Atendimento ao Cliente 37

1.4 - Expectativa de retorno

Lojas de Shoppings Faturaram R$ 60,3 Bilhes em 2006 com abertura de mais de 2 mil novas lojas. No incio de 2006, a Associao Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop) havia estimado que as vendas de 2006 chegariam aos R$ 59,3 bilhes em termos nominais. Nabil Sahyoun, presidente da entidade, explicou que esse valor inicial considerava uma inflao projetada em 5%. Contudo, com a inflao real de 3,5% medida pelo IGPM da FGV, essa previso foi reavaliada para R$ 58,5 bilhes nominais. Para chegar a esse valor, a Alshop tinha como base existncia de 74.288 lojas em operao nos 601 shoppings centers do Brasil. Mas
36 37

Idem (FELISONI: 1997, pag 95) Idem (MIRANDA, 2003)

21 houve afirmou - um expressivo crescimento do setor nesse ano: 2.634 novas lojas em mais 21 shoppings centers. Juntos, os novos pontos-de-venda tiveram R$ 1,8 bilho de faturamento nominal, valor que se agregou aos R$ 58,5 bilhes. Total de 2006: R$ 60,3 bilhes. 38

Assim, comparando-se o faturamento real desse ano (R$ 58,3 bilhes) com o de 2005 (R$ 55,3 bilhes), o crescimento real do corrente ano chegou ao valor de R$ 3 bilhes, ou seja, 5,42%. Com a inflao de 3,5%, o crescimento nominal foi de 8,92%, comparativamente aos R$ 55,3 bilhes registrados no ano passado. 39

Previses para 2007 - Com o total de 76.922 lojas em operao, no ano de 2007 as lojas devero faturar aproximadamente R$ 60,3 bilhes. Pressupondo crescimento real de 3,5%, esse valor cresce para R$ 62,4 bilhes. Em termos nominais, agregando a inflao estimada em 3,5%, o faturamento previsto para o ano da ordem de R$ 64,6 bilhes. 40

Nmeros de shoppings no Brasil cresceu em 3,49% A finalizao dos dados pesquisados pela Alshop em dezembro de 2006 revelou uma expanso de 3,49% nos empreendimentos ativos. Comparada com o censo anterior, a elevao foi de 601 para 622 shoppings, crescimento superior ao PIB, que dever se projetar em torno de 3%. Dos 21 novos centros de compra computados pela entidade, onze novos empreendimentos foram inaugurados no ano, outros 13 em operao passaram a ser identificados e trs foram desativados. 41

38 39

Site: www.alshop.com.br 09/01/07 Idem (www.alshop.com.br) 40 Idem (www.alshop.com.br) 41 Idem (www.alshop.com.br)

22 a seguinte, a classificao dos 622 shoppings brasileiros, segundo o censo 2006 da Alshop: Censo 2005 TIPOS DE SHOPPINGS Quantidade Tradicionais Temticos Outlets Atacado Rotativos Total Brasil 436 53 10 24 78 601 % 72,55 8,82 1,66 3,99 12,98 100 Quantidade 450 58 10 24 80 622 % 72,34 9,33 1,61 3,86 12,86 100 Censo 2006

Base geogrfica A regio Sudeste do Pas, continua a centralizar cerca de 53,86 % dos investimentos. Desse total, o estado de So Paulo detm 31,35% dos empreendimentos de todo pas. No ranking nacional, a regio Sul ocupa o 2o. lugar, seguido da regio Nordeste, Centro-Oeste e Norte.42

REGIES Sudeste Sul Nordeste Norte Centro-Oeste Total Brasil

Censo 2005 Quantidade 326 127 96 11 41 601 % 54,25 21,13 15,97 1,83 6,82 100

Censo 2006 Quantidade 335 130 102 13 42 622 % 53,85 20,90 16,40 2,09 6,76 100

42

Idem (www.alshop.com.br)

23 Obras e projetos: O empreendedorismo do setor continua em plena expanso. Nos prximos quatro anos, quase R$ 6 bilhes sero investidos na construo de 89 novos shoppings, envolvendo capital nacional e estrangeiro. Desse total de 89 novos shoppings, 61 esto com as obras em andamento vinte e oito em fase de projeto.43 Nos quadros abaixo, os nmeros finais dos shoppings em obras e projetos e respectivas lojas:

SHOPPINGS POR REGIO Sudeste Sul Nordeste Norte Centro-Oeste Total Brasil

Censo 2005 Quantidade 42 17 12 2 5 78 % 53,85 21,80 15,38 2,56 6,41 100

Censo 2006 Quantidade 46 18 18 2 5 89 % 51,69 20,22 20,22 2,25 5,62 100

LOJAS POR REGIO Sudeste Sul Nordeste Norte Centro-Oeste Total Brasil

Censo 2005 Quantidade % 6.429 55,40 2.936 25,30 1.586 70 584 11.605 13,67 0,60 5,03 11.605

Censo 2006 Quantidade % 6.821 51,60 2.958 22,38 2.617 290 534 13.220 19,80 2,18 4,04 100

Mercado de trabalho nas lojas e nos shoppings Os 622 shoppings em operao geram cerca de 62,2 mil postos de trabalho, cada um empregando, em mdia, 100 pessoas. J as quase 77 mil lojas totalizadas, com a abertura das 2.634 novas, significam 769,2 mil empregos. Assim, o total de empregos diretos gerados pelos shoppings e pelas lojas de 831,4 mil.44

43

44

Idem (www.alshop.com.br) Idem (www.alshop.com.br)

24

1.5- Investimentos aps inaugurao O retorno dos investimentos em shopping centers realizados pelos

empreendedores/administradores corresponde, na sua grande parte, ao aluguel cobrado, composto por uma parte fixa (aluguel mnimo) e outra varivel (aluguel percentual sobre vendas brutas). a incluso da locao varivel nos contratos de aluguel das lojas de shopping centers que justifica um maior interesse dos empreendedores/investidores quanto ao desempenho comercial de seus lojistas: o aumento do volume de vendas de um, possibilita um melhor desempenho do outro. Os empreendedores/administradores de shopping centers utilizam-se principalmente das campanhas promocionais para gerar trfego, sendo que o complemento do mix de marketing do empreendimento, que possibilitar transformar esse trfego em vendas, de responsabilidade dos lojistas.45

O resultado dessa equao ser sempre melhor quanto maior for a integrao entre as partes, com forte nfase no compromisso e participao dos lojistas com o plano de marketing/promoo desenvolvido pelo shopping. Nem sempre as ferramentas utilizadas pelos lojistas (linha de produtos; deciso relativa rea de vendas/treinamento da equipe; ambientao e decorao da loja e vitrina; poltica de preos; lay out e merchandising; poltica promocional; servios adicionais ao cliente etc) esto em sintonia com o esforo promocional desenvolvido pelos empreendedores/administradores de shopping centers.46

O empreendedor de shopping diferencia-se radicalmente do locador de loja de rua. Este um simples investidor imobilirio, indiferente ao negcio a ser explorado no imvel locado. Coloca-se em uma posio meramente passiva, ou seja, sua nica atitude permitir o uso do imvel em contrapartida do aluguel, que a renda do capital aplicado na aquisio do bem locado e nada mais. Por isso mesmo, a Lei n 8.245, tendo disciplinado as relaes entre empreendedores e lojistas de shoppings como modalidade de locao de imvel no residencial, cuidou de lhes conferir, no artigo 54, um regime diferenciado do estatudo para as demais locaes no residenciais. Nas relaes entre lojistas e empreendedores de shoppings, dispe o artigo 54, as condies livremente pactuadas nos contratos prevalecem sobre as normas imperativas que restringem a locao comercial comum. 47
45 46

POTSCH Fernando. Tese de Mestrado. ECA/USP. So Paulo:2000 Idem (POTSCH 2000) 47 Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07

25 A lei , assim, atenta e cuidadosa, no sentido de assegurar a autonomia da vontade nos contratos entre empreendedores e lojistas de shoppings. A compreenso da natureza dos shoppings centers e a distino entre o empreendedor de shopping e o locador de loja de rua desautorizam qualquer tentativa de transposio, para a locao em shopping, de raciocnios e concluses que possam caber em relao locao comercial comum. 48

Em suma, o empreendedor de shopping no visa apenas ao rendimento da propriedade imvel, como o locador comercial comum. Para ele, a locao da loja no um fim em si: um meio de agrupar e organizar comerciantes varejistas em um centro integrado de vendas de produtividade mxima, com a finalidade de participar da renda produzida pelo empreendimento. Esta a razo pela qual o aluguel de uma loja em shopping determinado mediante a aplicao de uma percentagem sobre montante das vendas, observado um valor mnimo, ou "piso". O piso corresponde produtividade mnima, que o lojista se compromete a obter com a explorao da loja, que evidentemente no pode ser inferior remunerao do investimento efetuado pelo empreendedor. Essa produtividade mnima estabelecida por consenso das partes, quando contratam a locao. Como o volume de vendas do comrcio varejista sujeito a variaes sazonais durante o ano, a produtividade mnima calculada em termos anuais, embora refletida nos contratos em termos mensais. 49

O faturamento do lojista no se distribui em quantias iguais nos doze meses do ano em que se desdobra seu exerccio social; por isso mesmo os pisos dos alugueis mensais no correspondem necessariamente a 1/12 da produtividade mnima projetada para o ano. Na maioria das lojas, como notrio, o ms de dezembro apresenta movimento muito maior do que os demais meses do ano. Por isso, os contratos prevem a dobra do piso em dezembro, o que equivale a dividir a produtividade anual por 13, cobrar 1/13 em cada ms, exceto dezembro, quando o piso corresponder aos restantes 2/13. O maior volume de vendas pode ocorrer no somente no ms de dezembro, mas tambm em outros meses ou estaes do ano e os contratos podem refletir esse fenmeno, fazendo incidir maior parcela da produtividade mnima convencionada nos meses mais movimentados, aliviando a carga sobre os meses menos aquinhoados. 50

48 49

Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07 Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07 50 Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07

26 A praxe do setor convencionou designar o piso mensal de "aluguel mnimo", o piso dobrado de dezembro, de "aluguel dobrado" ou "dcimo terceiro aluguel". Evidentemente, s uma prestao vence mensalmente em contraprestao pelo uso de loja: o aluguel mensal um s, determinado pela aplicao de uma percentagem sobre o faturamento do locatrio, observado o piso contratualmente previsto para o ms em questo. No tecnicamente correta a nomenclatura consagrada pela prtica, que qualifica de aluguis s diversas modalidades de piso adotadas nos contratos de shopping, induzindo a falsa impresso de que nos contratos de locao em shopping so mltiplas as prestaes exigidas do lojista. Na verdade, h apenas um nico aluguel mensal, calculado pela aplicao de uma percentagem prevista no contrato sobre o faturamento do locatrio no ms, sendo certo que o aluguel assim calculado, no poder ser inferior ao piso contratualmente estipulado para o ms em tela. 51

Os shoppings centers no competem somente com o tradicional comrcio varejista de rua e com as demais formas de varejo no lojista (venda por catlogo, internet, televendas e outras formas de home shopping), como j comeam a competir entre si, dada a proliferao desse tipo de estabelecimento. No ambiente cada vez mais competitivo dos shoppings centers, caracterizados pela prestao de servio, aumenta a necessidade de uma diferenciao competitiva significativa, Tendo em vista que a implantao de um shopping center costuma demandar investimentos entre 50 e 100 milhes de dlares (custo medidos empreendimentos locais), o acerto inicial nos servios agregados ao equipamento condio importante para o retorno financeiro dos empreendedores e lojistas e o aceite e satisfao do cliente final. 52

Enquanto nos Estados Unidos os shoppings respondem por cerca de 60% das vendas totais do varejo, no Brasil esse ndice da ordem de 17% . 53

51 52

Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07 Idem (FELISONI: 1997, pag 75) 53 Gazeta Mercantil, 20 maio 1996

27 Empreendedores Lojistas

O lojista objetiva comercializar produtos com qualidade e preo competitivos, considerando o cliente como foco de todas as suas aes. Atingir a plena satisfao dos consumidores atravs da excelncia nos procedimentos oferecidos, esse o grande desafio. Investi para ter sua marca conhecida, crescer com solidez, trabalhar com excelncia, e gerar solues para o produto de forma a adapt-lo s necessidades do consumidor exigente e moderno. Conquistar novos mercados, preservando e contribuindo para um mundo melhor. Manter seus recursos para realizao dos objetivos traados, estando focado direcionando seus esforos no mercado-alvo, identificando a natureza das mercadorias e servios a serem oferecidos ao seu publico alvo, construindo uma vantagem competitiva para se diferenciar de seus concorrentes, manter-se em constante processo de modernizao, investindo em recursos humanos, servios, atendimento ao cliente, logstica, informtica, marketing, aes sociais, mantendo um bom relacionamento com fornecedores, planejando estrategicamente a expanso de sua marca, com o diferencial na prestao de servios.Se posicionar entre os melhores no seu negcio, mantendo a tradio de sua Marca, focado em satisfazer as necessidades dos clientes, estando com produtos e preos competitivos entre os seus melhores concorrentes, ser lder na regio onde se localiza, com flexibilidade nas reaes e movimentos rpidos do mercado, boa capacitao de Recursos Humanos, ter um bom negociador com poder de barganha com seus Fornecedores, e excelentes parceiros para ganhar eficincia. 54

Evitando ficar limitado em suas realizaes devido falta de capital, gerando fragilidade nos recursos de acompanhamento dos processos Internos, recursos com limite para investir em novas tecnologias de servios junto ao cliente, no estar suficientemente bem definido nas estratgias de marketing de relacionamento, avaliando corretamente o posicionamento da marca diante da expanso de seu negocio, pesquisando constantemente sua Imagem frente aos formadores de opinio. Criando circunstancias, realizando eventos, que ofeream chances para alcanar seus objetivos, analisa a possvel diversificao e ampliao do Mix de produto, sem perder o foco do seu mercado alvo. Avaliando como esta expanso do eu negocio no mercado, viabilizando a possibilidade de expanso da marca e ou a oportunidade de abrir franquias, atentando sempre ao desenvolvimento de novas tecnologias.55
54

Informao obtida atravs de vrios sites de empreendedores lojistas comentrios gerais, da viso do negocio e da busca de melhor encantar os seus cliente - Sites das lojas descriminadas na bibliografia. 55 Informao obtida atravs de vrios sites de empreendedores lojistas comentrios gerais, da viso do negocio e da busca de melhor encantar os seus cliente - Sites das lojas descriminadas na bibliografia.

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Captulo II

Lojista (Varejista)

Um varejista um negociante que vende produtos e servios de uso pessoal ou familiar aos consumidores. Um varejista o ltimo negociante de um canal de distribuio que liga fabricantes a consumidores. Os fabricantes fazem os produtos e os vendem para atacadistas e varejistas. Os atacadistas compram os produtos dos fabricantes e revendem esses produtos para os varejistas, enquanto os varejistas revendem produtos aos consumidores. Atacadistas e varejistas podem exercer muitas das mesmas funes. Entretanto, os atacadistas satisfazem as necessidades dos varejistas, enquanto os varejistas direcionam seus esforos para satisfazer s necessidades dos consumidores finais. Algumas redes de varejistas so varejistas e atacadistas. Eles so varejistas quando vendem para consumidores e atacadistas e quando vendem para outros negociantes, como construtores e donos de restaurantes. 56

2.1- Investimento

Atualmente, o mundo assiste a uma srie de transformaes econmicas, polticas, sociais, tecnolgicas, culturais e comportamentais. O assunto do momento o fenmeno da globalizao, no qual segundo Ianni, o modo capitalista de produo, em forma extensiva, adquire outro impulso, com base em novas tecnologias, criao de novos produtos, recriao da diviso internacional do trabalho e mundializao dos mercados.57

Seguindo essa tendncia, barreiras protecionistas so removidas e mercados, so abertos, passando a haver livre circulao de produtos, pessoas e tecnologia em grande nmero de naes que esto inseridas nesse processo. A globalizao tambm est fazendo com que haja reestruturao das operaes, processos e estratgias do setor industrial, agrcola, comercial e de servios.58

56 57

Idem (LEVY. 2000. pg. 26) IANNI, Otavio. A era do globalismo. Rio de janeiro: Civilizao Brasileira, 1996. 58 Idem (FELISONI. 1997. pag. 220)

29 O processo de globalizao tem, recentemente, estado presente no varejo, afetando as empresas brasileiras a curto, mdio e longo prazo. Temos visto a globalizao industrial, a globalizao dos servios e a finanas. Estamos vivendo agora a globalizao no varejo. A incorporao da tecnologia permitiu a vantagem competitiva necessria para que esse segmento econmico fosse exportado para o mundo.59

Hoje, assistimos saturao dos mercados mais desenvolvidos do mundo. Os mercados internos dos pases que compem a Triade (Japo, Europa Ocidental e Amrica do Norte) esto tornando-se super saturados do ponto de vista de oferta no varejo, over store, constituindo-se um mercado com poucas perspectivas de crescimento. Segundo dados do Banco Mundial, o cenrio, nos prximos 10 anos, de perspectiva de crescimento econmico no setor, o da Tabela abaixo.60

Pases China sia Amrica Latina Japo Europa Ocidental Amrica do Norte

Perspectiva de Crescimento 10% a 12% 8% 5% a 7% 2,5% a 3% 2% a 3% 2% a 3,5%

Os varejistas brasileiros e latino-americanos iniciaram processos de abertura de capital nos ltimos anos, visando enfrentar o novo panorama do varejo mundial, as empresas aps sua fundao, comeam a operar e a crescer. Enquanto os proprietrios das companhias dispem de fundos prprios para financiar sua expanso, vo implementandoa. Quando esses fundos no esto mais disponveis e a empresa precisa continuar a expandir-se, a nica maneira conseguir fundos externos. 61
59 60

Idem (FELISONI. 1997. pag. 140) Idem (FELISONI. 1997. pag. 140) 61 Idem (FELISONI. 1997. pag. 212)

30 Os grandes varejistas brasileiros esto especificamente nesse momento de sua histria: querem estar preparados para enfrentar a agressiva competio internacional, por meio de uma estratgia de expanso e crescimento. Para isto, precisam promover uma srie de mudanas em seus negcios e, portanto precisam de capital. 62

Dos varejistas brasileiros que abriram capital recentemente, alguns muito expressivos escolheram emitir para isto o titulo chamado Depositary Receipt63. Varias empresas do setor varejista, tanto no Brasil como tambm de outros pases da Amrica Latina, emitiram este tipo de ttulo nos ltimos anos. O Deposotary Receipt, ao mesmo tempo em que promove a captao de fundos junto a investidores internacionais que precisam diversificar seus negcios, serve tambm como carto de visitas no exterior da posio privilegiada ocupada pelos grandes varejistas brasileiros no cenrio interno. Ser conhecido internacionalmente uma boa credencial no caso de futuras alianas estratgicas ou associaes.64

Empresa

Pas

Ano

Valor Captado (em milhoes de Dlares)

El Puerto de Liverpool Carulla, Cia. Makro Atacadista Santa Isabel Po de Acar Arapu Grupo Disco Bompreo Po de Acar

Mxico Colmbia Brasil Chile Brasil Brasil Argentina Brasil Brasil

1992 1994 1995 1995 1995 1995 1996 1996 1997

110,00 28,5 51,1 65,6 112,0 32,0 34,2 45,4 130

Emisses de DRs de alguns varejistas latino-americanos na dcada de 90.65

62 63

Idem (FELISONI. 1997. pag. 212) Depositary Receipt - conhecido como DRs, so um dos mecanismos que as empresas dispesm para transacionar aes nos mercados dos Estados Unidos e de outros pases 64 Idem (FELISONI. 1997. pag. 213) 65 Idem (FELISONI. 1997. pag. 213)

31 Franquia o boom do varejo nos ltimos anos. Muitos varejistas esto investindo neste novo negcio como franqueado bem como franqueador. Foi regulamentada pela Lei No 8.955, de 15 De Dezembro de 1994. Art. 2 Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.

No atual cenrio econmico, a expanso de negcios tornou-se uma necessidade empresarial. Em outras situaes, expandir a marca significa proteg-la da concorrncia. Em outras situaes, expandir a marca significa a necessidade de atingir novos horizontes. A expanso de negcios possibilita entrada em novos mercados, ganho de escala, maior poder de barganha, diminuio de custos com tecnologia e infra-estrutura e, acima de tudo, o fortalecimento da marca. 66 Neste contexto, as modalidades mais comuns so: franquias, licenciamento, rede prpria, sociedade, joint venture, consrcio, cooperativa, parcerias informais, e uma mistura de tudo isso em certos casos. 67 Quem deseja investir em franquia deve observar a estrutura do negcio oferecido. (Francisco BaroneFund. Getlio Vargas) 68 A grande vantagem para o franqueado receber o negcio pronto. (Jorge Eduardo Antunes da Silva Mundo Verde) 69 Na franquia, o lojista elimina etapas de estruturao de seu futuro negocio. (Armando Einsfeld O Boticrio) 70 O franqueador abre caminho para o franqueado ( Marco Aurlio Cremona Lupo) 71

66 67

PEREIRA, Andre Luis Soares. Franquia 100% varejo & servios.Rio de Janeiro: Outrasletras, 2006, pag.29 Idem PEREIRA ( 2006, pag. 29) 68 Empresrio Lojista Publicao mensal do Sindilojas-rio e do CDL-Rio: abril/07, pag.2 69 Idem (Empresrio Lojista, pag.3) 70 Idem (Empresrio Lojista, pag.3) 71 Idem (Empresrio Lojista, pag.4)

32 O relacionamento entre franqueador e franqueado no diferente, tambm deve ser cultivado desde o incio do trato comercial, sendo indispensvel para ambas s partes agirem de forma transparente e leal, prestando, sempre que solicitadas informaes fidedignas acerca do tema que estiver em questo. 72 Atualmente ter e manter um relacionamento sadio so uma das mais importantes fontes de sucesso para qualquer tipo de negocio. Mas, na maioria das vezes, uma srie de conflitos no permite que isso acontea. No setor de franchising no diferente. Com a premissa de que existem pontos sensveis na relao entre franqueador e franqueado, o Instituto de Pesquisa Alfredo Cardoso Soares Pereira realizou uma pesquisa quantitativa, em 2006, a fim de identificar as principais causas, conseqncias e solues para estes conflitos. 73 A pesquisa revelou, por exemplo, que a rea que gera mais conflito na franquia a operacional (36,1%), seguida da financeira (29,4%). Mostrou tambm que os dois principais motivos do conflito so as taxas praticadas e o perfil entre o franqueador e o franqueado (21,1%). A anlise revelou tambm que, depois de um conflito, quase sempre o relacionamento entre o franqueador e o franqueado enfraquece (36,4%) e que para evitar ou minimizar conflitos, o melhor caminho so reunies peridicas (36,4%). 74

72 73

Idem (PEREIRA 2006, pag. 104) Idem (PEREIRA. 2006, pag. 104) 74 Idem (PEREIRA. 2006, pag. 105, 106)

33 Segue um pequeno exemplo dos resultados da pesquisa.

75

2.2 Estrutura

A estrutura organizacional identifica as atividades a serem executadas por empregados especficos e determina as linhas de autoridade e de responsabilidade da empresa. A primeira etapa na criao de uma estrutura organizacional determinar as tarefas que devem ser executadas.76

75 76

Idem (PEREIRA. 2006, pag. 105,106) Idem (LEVY. 2000. pg. 255)

34 Estratgia de varejo, o termo estratgia de varejo muito usado no varejo, os varejistas conversam sobre sua estratgia de mercadorias, estratgia de promoo estratgia de localizao e estratgia de marca prpria, de fato, o termo muito usado de forma to comum que todas as decises de varejo so, agora consideradas decises estratgicas. No entanto, a estratgia de varejo somente outra expresso para o gerenciamento de varejo. 77

Gerenciamento estratgico Desenvolve uma estratgia de varejo; identifica o mercado alvo; determina o formato de varejo; projeta a estrutura organizacional e seleciona local para instalar as lojas.78 Estratgia de mercado de varejo uma afirmao que identifica o mercadoalvo ( o segmento de mercado ao redor do qual se planeja enfocar seus recursos e seu composto de varejo) do varejista, o formato ( o tipo de composto de varejo do varejista, natureza da mercadoria, e dos servios oferecidos, poltica de preos, programa de promoo e de publicidade, abordagem do design e do visual de mercadorias da loja e localizao tpica) que o varejista planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado alvo e as bases sobre as quais o varejista planeja construir uma vantagem competitiva sustentvel. 79

Gerenciamento de mercadorias Compra as mercadorias, localiza, avalia e negocia com fornecedores, faz os pedidos; controla o estoque de mercadoria; desenvolve planos de oramento para desenvolvimento de mercadorias; aloca mercadorias para lojas; rev posies de estoque e planos de compras; defini o preo de mercadorias e defini os preos iniciais e ajusta preos.80 O gerenciamento de mercadorias o processo por meio do qual um varejista tenta oferecer a quantidade certa de mercadoria certa, no local certo e na hora certa enquanto corresponde s metas financeiras da empresa. Varejistas grandes e pequenos precisam tomar decises sobre milhares de itens individuais de centenas de fornecedores. Se o processo de compras no for organizado de uma forma sistemtica e ordenado, resultar em caos. 81

Gerenciamento de lojas Recruta, contrata e treina pessoal de loja; planeja as programaes de trabalho; avalia o desempenho do pessoal da loja; mantm as instalaes da loja; posiciona e expem as mercadorias; vende mercadorias aos clientes; concerta e ajusta

77 78

Idem (LEVY. 2000. pg. 154) Idem (LEVY. 2000. pg. 256) 79 Idem (LEVY. 2000. pg. 154) 80 Idem (LEVY. 2000. pg. 256) 81 Idem (LEVY. 2000. pg. 299)

35 mercadorias; fornece servios como embalagens de presentes e entrega; sabe lidar com reclamaes dos clientes; controlar o estoque fsico; evitar a diminuio de estoque.82

Os gerentes de lojas so responsveis pelo aumento da produtividade de dois dos ativos mais importantes do varejista, os investimentos em seus empregados e imveis. Os gerentes esto na linha de fogo do varejo. Devido a seu contato dirio com os clientes eles tm o melhor conhecimento das necessidades dos clientes e das atividades da concorrncia. Deste ponto de vista nico, os gerentes de lojas tem um papel importante na formulao e na execuo da estratgia de varejo. Os compradores podem desenvolver sortimento de mercadorias excitantes e consegui-los a custos baixos, mas o varejista percebe os esforos do comprador apenas quando a mercadoria vendida. Uma boa mercadoria no se vende sozinha. Os gerentes de lojas precisam apresentar a mercadoria eficazmente e oferecer servios que estimulem e facilitem as decises de compra do cliente. 83

Gerenciamento administrativo (operacional) Promove a empresa, suas mercadorias e seus servios; planeja programas de comunicao; desenvolve oramento de comunicao; seleciona mdia; planeja promoes especiais; projeta displays especiais; gerencia as relaes pblicas; gerencia os recursos humanos; desenvolve polticas para gerenciamento do pessoal de loja; recruta, controla e treina gerentes; estabelece planos de carreira; mantm registro dos empregados; distribui mercadorias, localiza armazns; recebe mercadorias; marca e etiqueta as mercadorias; estoca mercadorias; embarca mercadorias para lojas; devolve mercadorias para fornecedores; estabelece controle financeiro; fornece informaes sobre o desempenho financeiro; prev vendas, fluxo de caixa e lucros; levanta capital de investidores, cobra clientes, fornece crdito. 84

82 83

Idem (LEVY. 2000. pg. 256) Idem (LEVY. 2000. pg. 443) 84 Idem (LEVY. 2000. pg. 256)

36 Estrutura Organizacional de um Varejista pequeno:

Gerente Proprietrio Gerenciamento estratgico Contador Controle financeiro

Gerente de mercadorias Gerenciamento de mercadorias Publicidade e promoo

Gerente de lojas Gerenciamento de lojas Gerenciamento de recursos humanos Distribuio

Vendedores

Fonte: Administrao de varejo Levy/.2000. pg. 258

2.3 - Procedimentos

Atendimento ao cliente um conjunto de atividades e programas assumidos pelos varejistas para tornar a experincia de compra mais recompensadora para seus clientes. Essas atividades aumentam o valor que os clientes recebem a partir das mercadorias e servios que compram. Em um senso mais amplo, todos os elementos do composto de varejo fornecem servios que aumentam o valor da mercadoria, a localizao, a posio dentro da loja e o sortimento, todos aumentam a convenincia do cliente. o cliente a razo da existncia da organizao. 86
85

Executar um atendimento com

qualidade realmente realizar um servio de forma a satisfazer totalmente o seu cliente, porque

85 86

Idem (LEVY. 2000. pg. 496) Idem (FELISONI. 1997. pag.100)

37 Na dcada de 1980, o consumidor era visto como mais um no meio da multido. A partir dos anos 90, com o acirramento da competitividade, o cliente passou a ser percebido como um indivduo cheio de desejos, gostos e particularidades. E novos conceitos entraram para o rol das prioridades de quem tem ou no que criar um novo empreendimento: qualidade de produtos, educao, entretenimento e excelncia em servios. 87

A loja deve est localizada no local por onde passa o seu pblico-alvo, por isto de extrema importncia para o sucesso do negcio o local onde a loja est instalada. O varejista mede a atratividade da vitrine, a qual deve se destacar das demais existentes no mall, visando atrair a ateno do passante para a loja. A atratividade da vitrine deve ser to acentuada que o passante ao olhar a vitrine sinta vontade de parar para olhar o que ela est gritando e chamando a ateno dele, consumidor. O varejista mede a capacidade de venda da vitrine, ou seja, ela deve estar montada e decorada de tal forma, que o passante sinta vontade de entrar na loja para conferir o que a vitrine est falando e chamando a sua ateno. A decorao da vitrine deve ser o cenrio; e as peas expostas os atores; que devem chamar a ateno de quem passa. Comprar extremamente importante para o sucesso de qualquer operao de varejo e para que o sucesso seja alcanado necessria a conjugao dos 4 verbos da venda, a saber: Abordar (uma boa abordagem significa o inicio de uma venda bem sucedida), Sondar (uma boa sondagem, procurando saber exatamente o que o cliente procura e o que ele realmente deseja), Demonstrar (uma demonstrao perfeita do produto, mostrando as suas principais caractersticas e vantagem pode significar uma venda de valor elevado e com excelente qualidade) e Fechar (saber exatamente o momento certo de fechar uma venda pode significar uma venda de valor elevado ou simplesmente a perda da venda por forar demais a venda de adicional). 88

Estratgia Financeira As decises financeiras so componente integrais de todos os aspectos da estratgia de um varejista, os varejistas recebem informaes de seu desempenho continuamente, a proprietria da loja Gifts To Go, observa quantos clientes entram e soma os recebimentos ao final do dia, para saber como esta se saindo nos negcios. Os grandes varejistas nacionais podem obter informaes sobre as vendas de cada item em cada loja, de

87

FERREIRA, Orlando, PIVETTI, Andr e ARAUJO, Luisa. Abra Uma Loja Para o Sucesso. Rio de Janeiro: Bom Texto, 2005. pag. 127 88 TEIXEIRA Juedir Viana. Apostila MBA de Varejo e Servios. Excelncia em Atendimento e Servios de Varejo. Rio de Janeiro: 2003

38 forma instantnea, por meio de sofisticadas redes de comunicaes de dados vinculados aos terminais de ponto de compra.89

Especificamente os varejistas tm dois caminhos disponveis para atingirem um alto nvel de desempenho: o caminho do lucro e o caminho da rotatividade. Entretanto, diferentes varejistas seguem diferentes estratgias, o que resulta em diferentes tipos de desempenhos financeiros. Os dois caminhos so combinados no modelo de lucro estratgico para mostrar que os varejistas que usam estratgias e caractersticas de desempenho financeiro muito diferente podem ter xito financeiramente. 90

Indicadores de Desempenho - Os indicadores de desempenho mais utilizados e que podem ser aplicados em qualquer operao de varejo so:

Taxa de Converso (TC) Nmero de vendas efetuado no perodo / nmero de cliente que entrou na loja no mesmo perodo. Numero de Pea por Atendimento (PA) Nmero de pea vendida no perodo / nmero de venda efetuada no mesmo perodo. Preo Mdio por Pea Vendida (PMPV) Valor total da venda do perodo / pelo nmero de pea vendida no mesmo perodo. Preo Mdio por Venda (PMV) ou Ticket Mdio (TM) Venda total / nmero de venda efetuado no mesmo perodo.

De posse desses indicadores o varejista avalia individualmente sua equipe de vendedores e analisa que tipo de treinamento necessrio aplicar, sabe em que situao esta sua loja e pode definir suas metas. 91

Controle de Estoque Para evitar o conhecimento empate de capital, racionalizar a palavra-chave. A gesto do estoque deve ter como objetivo a otimizao das mercadorias e a procura constante do equilbrio entre a oferta e a demanda, ou seja, nem mais nem menos, simplesmente o suficiente. O mais importante assegurar os produtos na quantidade ideal e por um perodo pr-calculado, a custos adequados. Encontrar este equilbrio o mais difcil, tudo

89 90

Idem (LEVY. 2000. pg. 183) Idem (LEVY. 2000. pg. 184) 91 Idem (TEIXEIRA. 2003)

39 vai depender de um bom controle administrativo, de estudos e de uma cuidadosa anlise de vendas e da vivncia no dia-a-dia. 92

Departamento de Logstica At recentemente a maioria dos varejistas sabia apenas que a mercadoria estava indo para as lojas. At que os empregados contassem a mercadoria, eles no tinham uma idia clara sobre o que estavam ou no estavam vendendo. Hoje os varejistas trabalham junto com seus fornecedores para prever a demanda do cliente, diminuir o tempo de espera para receber mercadorias e reduzir o investimento com estoque. Estabeleceram sistemas on-line que conectam suas caixas registradoras dos pontos-de-vendas (point-of-sale) aos terminais de computadores de suas mesas. Eles podem determinar exatamente o que est sendo vendido por item, por classificao, por loja ou por fornecedor de minuto em minuto. Como resultado, o investimento em estoque pode ser reduzido e os nveis de atendimento ao cliente aprimorado. 93

Logstica o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente. 94

As decises de logsticas tm se tornado um componente cada vez mais importante na estratgia corporativa geral de um varejista. Os varejistas descobriram que o crescimento do lucro no pode ser obtido somente por meio do crescimento das vendas. Muitos varejistas tm lojas em mercados maduros, estagnados. A concorrncia mais intensa que no passado. Os varejistas descobriram que existe um potencial de lucro inacreditvel nos sistemas de logstica eficientes. 95

Produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para sua apreciao, aquisio, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou necessidade.96 Algo que pode ser oferecido a um mercado, para satisfazer uma necessidade ou desejo. Kotler
92 93

Idem (FERREIRA. 2005. pag. 113 e 114) Idem (LEVY. 2000. pg. 278) 94 LEMOS Cassiano. Apostila MBA de Varejo e Servios. Logstica e Distribuio. Rio de Janeiro: 2003 95 Idem (LEVY. 2000. pg. 279) 96 LOPES Jacqueline. Apostila MBA de Varejo e Servios. Marketing de Varejo. Rio de Janeiro: 2003

40

Departamento de Recursos Humanos O objetivo estratgico do gerenciamento de recursos humanos aumentar a produtividade do empregado97. Tem um papel vital no suporte de uma estratgia de varejo. A estrutura organizacional define as relaes de superviso e as responsabilidades dos empregados. Alm da criao de uma estrutura organizacional, o gerenciamento de recursos humanos responsvel por diversas atividades para melhorar o desempenho do empregado. Os varejistas motivam os empregados e direcionam seus esforos de forma consistente com estratgia de varejo mediante superviso de polticas e procedimentos, dos programas de remunerao e da cultura organizacional. O gerenciamento de recursos humanos eficaz usa todas essas abordagens para garantir que a estratgia de varejo da empresa seja implementada de forma eficiente. 98

Departamento de Marketing Estratgia do marketing criar posio exclusiva, envolvendo um diferente conjunto de atividades. O posicionamento do marketing escolher as atividades diferentes dos concorrentes e como diferenciar seu produto na mente de seus clientes potenciais. 99

Vitrine A vitrine, durante um longo perodo teve por destino principal refletir a oferta global da loja. Esta realidade ainda verdadeira para lojas de sapatos especificamente que expe todo o seu sortimento. Mas recentemente, a vitrine tornou-se um meio de acesso para entrar na loja, quase que praticamente transparente, ela deixava o olhar mergulhar dentro da loja que de certa forma tornava-se uma vitrine inteira em toda a sua dimenso. Estas duas maneiras de tratar o que resta do primeiro contato do transeunte com o ponto de venda no desapareceu. Uma terceira forma est se impondo: a vitrine elemento de comunicao, tratada por ela mesma e no mais em funo da parte interna do ponto de venda. A vitrine deve ser entendida como um elemento de comunicao como se fosse um convite, uma introduo um tipo de espao parte que serve de interface entre rua ou corredor e a loja, uma caixa de cenografia pousada sobre a calada. Evidentemente a vitrine deve permitir identificar rapidamente a marca de modo bem claro e definido. Se os cdigos visuais e grficos da marca forem integrados, o conjunto deve agir como uma espcie de farol sinalizando de maneira

97 98

Idem (LEVY. 2000. pg. 255) Idem (LEVY. 2000. pg. 275) 99 Idem (LOPES. 2003)

41 mais apurada possvel. O produto no descartado, ao contrrio: a atrao da vitrine deve guiar at o produto ou, em todo caso, at a imagem deste produto. 100

Arquitetura Layout significa distribuio de reas, e em varejo o resultado final planejado da operao de distribuio fsica dos elementos que compem a loja, principalmente produtos. Em outras palavras, a planta com a definio da rea a ser ocupada primariamente pelas linhas ou grupos de produtos, conforme sua departamentalizao e modulao, e depois pelos outros elementos. A distribuio fsica dos produtos basicamente onde-fica-o-qu, sempre levando em conta o que mais prtico e confortvel para o cliente. ela que, combinada com os elementos arquitetnicos e visuais, d aquele jeito caracterstico que forma a personalidade da loja, tanto em termos estticos como funcionais, e, portanto influncia as vendas. 101

As finalidades do layout so: Coordenar as diversas funes existentes na loja, fazendo com que o melhor resultado final possvel da sua interao determine qual ser a distribuio dos espaos. Definir e disciplinar a ocupao dos espaos para mercadorias, imobilizado, depsitos, reas de circulao, etc. Definir, no caso das mercadorias, onde fica cada linha ou grupo de produtos, e se possvel onde fica cada produto dentro da linha. 102

Alm dessas atribuies puramente racionais do arranjo fsico, h um complemento imprescindvel para que a apresentao geral da loja seja a mais agradvel e eficiente possvel: o equilbrio esttico, uma soma de qualidades quase artsticas de apreciao, que incluem avaliao de cores, iluminao, originalidade, oportunidade, etc. 103

100

FEGHALI Marta Kasznar. Apostila MBA de Varejo e Servios. Merchandising Visual & Vitrine. Rio de Janeiro: 2003 101 Idem (FEGHALI. 2003) 102 Idem (FEGHALI. 2003) 103 Idem (FEGHALI. 2003)

42 2.4 - Expectativa de retorno

A entrada em atividade de novos empreendimentos resultou na expanso das redes de lojas instaladas. A elevao foi de 74.288 para 76.922 novos postos de venda, significando um crescimento de 3,55 %. Nos quadros abaixo foi analisado e registrado o acrscimo decorrente de lojas relativas a shoppings que entraram em operao em 2006, assim como a reviso das quantidades de lojas nos shoppings que j estavam em operao no incio do ano, decorrentes de seus planos de expanso e ajustes operacionais. As 76.922 lojas em operao, nos 622 shoppings, esto assim distribudas: 104

TIPOS DE SHOPPINGS Tradicionais Temticos Outlets Atacado Rotativos Total Brasil

Censo 2005 Quantidade % 59.578 80,20 3.389 909 3.450 6.962 74.288 4,56 1,23 4,64 9,37 100

Censo 2006 Quantidade % 59.543 77,41 4.624 909 3.998 7.848 76.922 6,01 1,18 5,20 10,20 100

REGIES Sudeste Sul Nordeste Norte Centro-Oeste Total Brasil


105

Censo 2005 Quantidade % 42.540 57,26 14.092 18,97 10.844 14,60 1.128 1,52 5.684 7,65 74.288 100

Censo 2006 Quantidade % 43.887 57,05 14.188 18,44 11.783 15,32 1.247 1,63 5.817 7,56 76.922 100

As Evidncias de 2006 - A menos que ocorram variaes verdadeiramente surpreendentes nos dados de novembro e dezembro que o IBGE ainda no divulgou em sua pesquisa mensal sobre o comrcio varejista, as tendncias bsicas de 2006 j podem ser antecipadas com base nos dados que cobrem os primeiros dez meses do ano. Cabe ser
104 105

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43 destacado em primeiro lugar, que no tocante ao crescimento real do setor, este chegou at outubro a 5,9%. Para se ter uma base de comparao, no mesmo perodo do ano passado a variao atingiu 4,8%, o que mostra ser perfeitamente possvel que o varejo brasileiro feche o corrente ano com uma taxa superior taxa apurada em 2005. claro que uma evoluo prxima a 6% do setor em 2006 deve ser classificada como muito boa. Porm, algumas observaes se fazem necessrias acerca da distribuio desse dinamismo. 106 Do ponto de vista setorial, um grande destaque deve ser conferido ao desempenho do segmento de Hipermercados, supermercados, produtos alimentcios, bebidas e fumo, cujo aumento no volume comercializado de 7,5% no perodo janeiro/outubro de 2006 relativamente ao mesmo perodo de 2005, foi o que mais contribuiu para a formao da taxa global de evoluo do setor como um todo. Do ponto de vista estadual ou regional, os dados mostram com clareza que sobressaram os estados no Norte/Nordeste, onde a evoluo no acumulado desse ano se deu, com raras excees, a taxas superiores mdia brasileira. J em estados de expressivo peso no setor, o crescimento ficou abaixo da mdia global, como em So Paulo (5,6%) e, principalmente, no Paran (2,7%), Santa Catarina (3,8%) e Rio Grande do Sul (0,7%). Liderana do consumo varejista de produtos bsicos (alimentos e bebidas), combinada com uma grande expresso dos mercados consumidores no Norte/Nordeste sugere que a baixa inflao e os programas de complementao de renda adotados pelo governo foram destacados indutores do comrcio varejista em 2006. 107 Mas esses no foram os nicos fatores de dinamismo do setor nesse ano. O crdito mostrou-se muito atuante em determinar elevadas taxas de crescimento no perodo janeiro/outubro de 2006, para segmentos como Mveis e eletrodomsticos (10,5%), Equipamentos e materiais para escritrio, informtica e comunicao (33,7%), Veculos, Motos, Partes e Peas (6,5%). Outro grande destaque, para o qual as facilidades de crdito tambm foram importantes, foi o segmento de material de construo, com evoluo de 4,9%, superando sucessivos declnios nos anos anteriores (-6,3% em 2005). Resultados gerais: Na comparao ms/ms anterior, descontados efeitos sazonais, o volume de vendas no varejo teve expanso de 0,5% durante o ms de outubro. Com relao ao mesmo ms do ano passado, o ndice de vendas varejistas assinalou um aumento de 7,0%; no ms anterior, essa variao havia sido de 10,0%. No acumulado no ano, as vendas acusaram aumento de 5,9% contra os

106 107

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44 mesmos dez meses de 2005, resultado esse bem prximo ao verificado no acumulado dos ltimos doze meses (5,8%). 108 Na passagem setembro/outubro, o setor de Supermercados e Hipermercados se destacou com a maior variao (0,8%) dentre os setores varejistas que apresentam srie com ajuste sazonal. As vendas do segmento de Veculos, Motos, Partes e Peas tiveram variao positiva de 0,7%. Logo em seguida, se observa o crescimento de 0,5% do setor de Mveis e Eletrodomsticos, bem abaixo da taxa de 4,1% registrada pelo segmento no ms anterior. Outro setor que tambm indicou aumento das vendas em 0,5% foi o de Hipermercados, Supermercados, Produtos alimentcios, Bebidas e Fumo. J as atividades de Tecidos, Vesturio e Calados e de Combustveis e lubrificantes apresentaram recuos no perodo analisado, com quedas respectivas de -2,9% e -0,6%. Na comparao entre outubro e o mesmo ms do ano passado, as vendas no varejo sofreram forte influncia dos crescimentos observados em seis das oito atividades varejistas pesquisadas pelo IBGE, a saber: 6,1% para Hipermercados, Supermercados, Produtos alimentcios, Bebidas e Fumo; 18,1% para Mveis e

Eletrodomsticos; 22,0% para Outros artigos de uso pessoal e domstico; 24,9% para Equipamentos e Material para escritrio, informtica e comunicao; 4,7% para Artigos farmacuticos, mdicos, ortopdicos, de perfumaria e Cosmticos; 5,3% para Livros, jornais, revistas e papelaria. Do lado oposto, a queda de 1,0% nos ramos varejistas de Tecidos, Vesturio e Calados e o recuo de 5,7% em Combustveis e lubrificantes acabaram impactando negativamente na taxa global do setor. 109 Na comparao mensal, somente duas unidades da federao obtiveram variao negativa no indicador de atividade varejista: Mato Grosso (-11,0%) e Sergipe (-3,3%). Segundo o IBGE, os estados que mais colaboraram para o incremento da taxa global em outubro, por conta da dimenso de seus mercados consumidores, foram So Paulo (6,5%), Minas Gerais (12,2%), Rio de Janeiro (7,4%), Bahia (8,6%) e Rio Grande do Sul (4,0%). As maiores taxas de crescimento, por sua vez, foram observadas no Acre (35,8%), Alagoas (33,7%), Amap (29,3%), Roraima (26,0%) e Maranho (20,0%). No acumulado entre janeiro e outubro frente ao mesmo perodo do ano passado, somente Mato Grosso (-11,0%) teve queda do volume de vendas varejistas. As demais regies tiveram crescimento, sendo que as maiores variaes estiveram nos estados de Roraima (33,6%), Acre (24,9%), Amap (23,0%) e

108 109

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45 Tocantins (19,7%). Rio de Janeiro e So Paulo tiveram variaes abaixo da mdia nacional do perodo: 5,8% e 5,6%, respectivamente.110

ndice de volume de vendas no comrcio varejista (com ajuste sazonal) - Base 100 = 1993 Setembro 2006

ndice de Volume de Vendas no Varejo Variao com Relao ao Mesmo Ms Ano Anterior - % 111

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ndice de Volume de Vendas no Varejo Variao com Relao ao Mesmo Ms Ano Anterior - %
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ndice de Volume de Vendas no Varejo - Outubro 2006 Variao com Relao ao Mesmo Ms Ano Anterior - % 113

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ndice de Volume de Vendas no Varejo Variao Acumulada no Ano - com relao ao mesmo perodo do ano anterior 114

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30-Fonte: IBGE PMC. 115

2.5 - Dificuldade de Sobrevivncia

Existem vrias entre elas dificuldades em obter financiamento, gerenciamento inadequado devido ampla variedade de especializao requerida, posio competitiva fraca devido falta de recursos, conhecimento limitado sobre tcnicas de marketing, dificuldade em obter credito do fornecedor, complexidade das operaes devido falta de sistemas de processamento de documentos e de manuteno de registros.116 O segmento do varejo assim como todos os demais que compem o setor comercial, assiste ao acirramento da concorrncia em nvel nacional e internacional. Fato este originado
115 116

Grfico extraido do site www.idv.org.br I Idem (LEVY. 2000)

50 de diversos fatores, mas com especial destaque para a globalizao das oportunidades, dos fluxos financeiros e dos fornecedores. Em decorrncia disso, o prprio mercado tambm passa a ser visto sob uma perspectiva global e a mdia virtual constitui-se o ambiente ideal para o negcio. Para se manterem competitivas as organizaes que integram o conjunto formado pelo comrcio varejista, entre outras estratgias, esto procurando atender s necessidades e aos anseios de um novo tipo de cliente, o consumidor virtual, ou seja, aquele que realiza suas compras de sua residncia ou do local de trabalho por meio de um computador, sem deslocamento fsico at a loja. Para as redes varejistas, no prximo sculo, possuir um grande nmero de lojas fsicas voltadas ao atendimento do consumidor tradicional, ou seja, aquele que vai pessoalmente at as lojas em perodos regulares para efetuar suas compras, pode no significar a deteno de um grande potencial competitivo. Certamente, o varejo passa por um momento de quebra de paradigmas, que foram respeitados por um longo perodo de tempo. Segundo Nogueira, alguns de novos paradigmas que surgiram para orientar o varejo so: Vender como objetivo de manter ou fidelizar a clientela. Orientao do negcio pelo conceito de valor mesclar o preo pago pelo produto e fatores intangveis, como qualidade, servios e convenincia. Alias, dadas as dificuldades da vida nas grandes metrpoles, pagar por convenincia no mais algo que incomoda o consumidor. Ou seja, o cliente deseja perceber uma boa relao entre custo/benefcio da compra. O isolamento empresarial tende a ser substitudo pela parceria, inclusive entre empresas varejistas.117 Queda dos juros mdios no abrangeu as pessoas fsicas, uma boa notcia a reduo dos juros mdios das operaes de emprstimos em 0,5 ponto percentual (p.p.) em novembro em relao a outubro, embora dois pontos negativos devam ser destacados. 118 O primeiro ponto que essa reduo no abrangeu o segmento de pessoa fsica e, portanto, no contribuiu para o alargamento do mercado interno consumidor. (A taxa de juros mdia das operaes de crdito passou de 40,7% a.a. em outubro para 40,2% a.a. em novembro, graas ao recuo de 0,8 p.p. dos juros cobrados nos emprstimos a pessoas jurdicas

117 118

Idem (FELISONI. 1997) Site - www.idv.org.br

51 e 27,4% para 26,6% a.a.). J no segmento de crdito pessoa fsica o custo do crdito permaneceu no patamar de 53% a.a. 119 O segundo ponto que do total da queda, apenas 0,2 p.p decorreu da reduo do spread (de 27,8 p.p em outubro para 27,6 p.p em novembro). Essa reduo foi menos intensa do que a observada no segmento de pessoas jurdicas (de 0,4 p.p.) devido ao leve aumento do spread cobrado nas operaes de crdito para pessoas fsicas (0,2 p.p). O restante da queda dos juros mdios (0,3 p.p) foi resultado do recuo da taxa de captao nos dois segmentos (0,3 p.p no de pessoas fsicas e 0,4 p.p no de pessoas jurdicas), que resultou numa taxa mdia de captao para o total das operaes de crdito de 13,1% a.a em novembro (frente taxa de 13,4% a.a. e outubro). Elevadas taxas de juros para os consumidores e spreads em patamares muito altos so os aspectos que permanecem como destaques negativos do nosso sistema de financiamento. 120 No que diz respeito ao prazo mdio das operaes de crdito, o segmento de pessoas fsicas teve um melhor desempenho ao longo de 2006: esse prazo passou de 318 dias em janeiro para 355 dias em novembro. J no segmento de pessoas jurdicas, ele se manteve praticamente estvel (passando de 220 dias em janeiro para 223 dias em novembro). A taxa de inadimplncia das operaes de crdito, considerados os atrasos superiores h noventa dias, manteve-se em 5,1% a.a no ms de novembro, reflexo da estabilidade dessa taxa no segmento de pessoas fsicas (que permaneceu em 2,8%) e jurdicas (onde a taxa passou de 7,6% para 7,7%, um aumento estatisticamente insignificante). 121 O volume de Crdito total das operaes de crdito (recursos livres e direcionados) no ms de novembro atingiu a casa dos R$ 715,8 bilhes, registrando expanso de 2,6% no ms e de 21,3% em doze meses. Assim, a relao entre os emprstimos totais e o PIB atingiu 33,7%, frente a 33,2% de outubro e 30,6% de novembro do ano anterior. Essa variao decorreu da expanso dos financiamentos contratados tanto com recursos livres quanto com recursos direcionados, destacando-se o aumento sazonal da demanda de crdito bancrio por parte do setor produtivo. Em novembro, o volume de crdito destinado categoria de pessoas jurdicas aumentou 13,2% em comparao a novembro de 2005 em termos reais, alcanando R$ 212,3 bilhes. O crdito disponibilizado pessoa fsica manteve a trajetria ascendente (+19,6% frente ao mesmo ms de 2005), atingindo R$ 192 bilhes. Colaborou para esse resultado o

119 120

Site - www.idv.org.br Site - www.idv.org.br 121 Site - www.idv.org.br

52 crescimento real do crdito consignado (de 45,7% com relao ao mesmo ms de 2005), que finalizou o ms em R$ 47 bilhes.122

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53 Captulo III

Qual a necessidade de se instalar no empreendimento de shopping centers?

Muitos tipos de locais esto disponveis para as lojas de varejo cada um com seus prprios pontos forte e fraco. Escolher um local em particular envolve a avaliao de uma srie de negociaes. Essas negociaes geralmente dizem respeito ao custo versus o valor do local para um varejista em particular. Por exemplo, o melhor local para uma loja de convenincias da 7-Eleven no necessariamente ou geralmente o melhor local para uma loja de produtos diferenciados sa Saks Fifth Avenue. 123

Os verejistas tm trs tipos bsicos de locais para escolher: uma regio central de comercio, um shopping center ou um local isolado. Eles tambm podem escolher, caminhos, quiosques, um espao unitrio extra ( retail merchandising units RMUs) ou diplays de parede, que so espaos de vendas dentro de um shopping center e ou podem se localizar em reas de uso misto. 124

A escolha do ponto pode ser vital para o seu negcio. No toa que grandes empresas e redes de franquias contratam consultorias especializadas em anlise de pontos comerciais. Algumas perguntas devem ser respondidas antes de fechar qualquer negcio: Onde est o pblico consumidor do seu produto ou Servio? A que classe ele pertence: a,B,C ou D? Quais pontos da cidade ele esta mais concentrado? Quais so seus hbitos e costumes? 125

Os shoppings levam vantagem na escolha de quem quer montar uma loja, devido segurana, o conforto, a convenincia e o potencial de vendas so sempre maiores do que em lojas de rua. Em contra partida, os custos dos shoppings centers tambm so muito mais altos, calculados por m (luvas alugueis, condomnio e taxa de propaganda). Os melhores pontos so os que produzem um faturamento por metro quadrado acima da mdia do setor.126

123 124

Idem (Levy: 2000, pag. 211) Idem (Levy: 2000, pag. 211) 125 Idem (FERREIRA: 2005, pag.34) 126 Idem (FERREIRA: 2005, pag.38)

54 Uma vez avaliada a acessibilidade do shopping, avalia-se o local dentro dele. Como as localizaes melhores custam mais, os varejistas consideram sua importncia.127

As decises sobre onde estabelecer uma loja so importantes para o sucesso de qualquer varejista. Uma estratgia clara e coerente poderia especificar metas de localizao. Uma deciso de localizao particularmente importante por causa de seu comprometimento de longo prazo e de seus altos custos. Um erro de localizao claramente mais devastante para um varejista que um erro de compra.128 A acessibilidade de um local a facilidade com que um cliente pode entrar e sair do local. A analise de acessibilidade tem dois estgios: uma macroanlise e uma microanlise.129

A macroanalise considera a rea de comrcio bsica, como a rea aproximadamente 1,2 a 1,8km ao redor do local, no caso de um supermercado ou drogaria. Pra avaliar a acessibilidade de um local em um nvel maior, o varejista avalia simultaneamente vrios fatores como os padres das estradas, suas condies e barreiras. A microanalise se concentra nas questes dos arredores imediatos do local como visibilidade, fluxo de trafego, estacionamento, congestionamento, entradas/sadas. 130

Depois que um local escolhido, os varejistas ainda tm que enfrentar uma srie de decises, incluindo os tipos de aluguel e seus termos. 131 Tipos de aluguel, a maioria dos varejistas aluga os locais das lojas. Embora haja vantagens em ser proprietrio de um local de loja (como pagamentos de hipoteca estveis e estar livre de contratos de aluguel) a maioria dos varejistas no deseja empatar seu capital sendo proprietrios de um imvel. 132 Aluguel de porcentagem, em que o baseado em uma porcentagem de vendas. A maior parte dos malls usa alguns formatos de aluguel percentagem. Como os alugueis de varejo tm prazos de normalmente 5 a 10 anos, ele parece ser justo para as duas partes se os alugueis aumentarem ou diminurem com as vendas e com a inflao.

127 128

Idem (Levy: 2000, pag. 225) Idem (Levy: 2000, pag. 229) 129 Idem (Levy: 2000, pag. 224) 130 Idem (Levy: 2000, pag. 224) 131 Idem (Levy: 2000, pag. 226) 132 Idem (Levy: 2000, pag. 226)

55 Aluguel porcentagem com valor mximo especificado um aluguel que paga ao locador, ou proprietrio, uma porcentagem das vendas at o valor mximo. Aluguel percentual com valor mnimo especificado determina que o varejista precisa pagar um valor mnimo de aluguel, independente de quo baixas foram sua vendas. Aluguel com escala mvel, a porcentagem das vendas paga como aluguel diminui conforme as vendas aumentam, exemplo: um varejo pode pagar 4% de seus primeiros $ 200.000 em vendas e 3% nas vendas maiores que $ 200.000. Aluguel de taxa fixa, esses alugueis so mais comumente usados pela comunidade e pelos shoppings centers de vizinhana, um varejista paga um valor fixo por ms durante a vigncia do aluguel. Aluguel gradual, aqui o aluguel aumenta a uma quantia fixa durante um perodo especificado (exemplo: o aluguel pode ser $ 1.000 por ms nos primeiros 3 anos e $ 1.250 para os prximos 5 anos). Aluguel de manuteno, aumento e indenizao, podem ser usadas com um aluguel porcentagem ou de faixa. Esse tipo de aluguel permite que o proprietrio aumente o aluguel se as contas de seguro, impostos sobre o imvel ou de servio aumentarem acima de certo ponto. Aluguel lquido uma forma popular de acordo de aluguel. Em um aluguel lquido, o varejista responsvel por toda a manuteno e por todos os acessrios. Portanto o proprietrio liberado dessas responsabilidades. Um aluguel lquido tambm pode se usado com um aluguel de taxa fixa ou de porcentagem.133

Medindo a demanda, os varejistas tm muitas fontes de informao disponveis para estimar a demanda de novos locais de lojas para que possam entender as caractersticas demogrficas e de estilo de vida de seus clientes. 134

Medindo a concorrncia, estimar a demanda para os produtos de um varejista um importante fator de sucesso, mas apresenta somente metade dos fatos. igualmente importante determinar o nvel de concorrncia na rea de comercio. 135

133 134

Idem (Levy: 2000, pag. 227) Idem (Levy: 2000, pag. 235) 135 Idem (Levy: 2000, pag. 240)

56 Os varejistas escolhem determinada regio ou uma rea de mercado por duas razes: Primeira, algum tipo de mercadorias mais bem vendido em certas reas que em outras. Segunda, algumas lojas escolhem manter o foco regional para que possam manter imagem forte junto a seus clientes e ser capazes de gerenciar suas lojas e seus sistemas de distribuio com mais eficcia. As reas de comrcio normalmente so divididas em zonas primrias, secundrias e tercirias. Os limites de uma rea de comrcio so determinadas por sua acessibilidade por parte dos clientes, pelas barreiras naturais e fsicas que existem na rea, pelo tipo de lojas pelo nvel de concorrncia. 136

Ao definirmos os principais aspectos que fazem lojistas instalarem seus pontos de vendas num shopping center, assim como empreendedores/administradores realizarem empreendimentos como esses, percebe-se que a principal varivel competitiva est centrada na questo do relacionamento entre as partes. O sucesso comercial dos lojistas diretamente proporcional a capacidades da administrao do shopping de desenvolver estratgias de marketing/promocional adequadas realidade operacional/comercial de cada loja, assim como a garantia dos resultados comerciais/gerenciais da administrao est em total dependncia de sinergia/relacionamento com os lojistas/gerentes de loja.137

136 137

Idem (Levy: 2000, pag. 250) Idem (Levy: 2000, pag. 139)

57 Captulo IV

Relacionamento de Empreendedores de Shopping Centers X Empreendedores Lojistas

O item relacionamento o mais importante quando o lojista se interessa e ou convidado a fazer parte do Mix de um Shopping Center.

Existem diversas formas de relacionamento:

Quando h Interesse do empreendedor: Neste relacionamento as concesses so iguais para todos, tudo vai depender da vantagem competitiva que o empreendedor tem de manter determinados lojistas no seu empreendimento. Quando h Interesse do lojista: Ocorre o inverso, depender da vantagem competitiva que o lojista tem em se manter em determinado empreendimento de shopping center. Quando h Interesse de ambos: As concesses so de vrios aspectos, tipo: reduo de aluguel, aluguel percentual, contrato com clausulas especiais, etc.

Uma das principais problemticas do relacionamento administrador e lojista ocorre quando se analisa a questo da estratgia promocional e os resultados que ela alcana, tanto em nvel de trfego como de vendas. 138 As aes promocionais geram trfegos, mais isso no transformado em vendas na proporo desejada. O shopping reclama do lojista/gerentes por no estarem preparados/capacitados a transformarem trfego em vendas, e os lojistas, por sua vez, dizem que na maioria das vezes o trfego gerado pelo shopping inadequado no que se refere a um pblico realmente consumidor. 139 Outro ponto importante na gesto de shopping center que acarreta sistematicamente conflitos com os lojistas a funo da auditoria interna, executada pela administrao com a finalidade de garantir o recebimento real do valor do aluguel (mnimo ou percentual) presente nos contratos de locao. 140

138 139

Idem (FELISONI. 1997. pag.129) Idem (FELISONI. 1997. pag.131) 140 Idem (FELISONI. 1997. pag.132)

58 Nas normas gerais includas nos contratos feitos com administradoras e os lojistas dos shoppings centers vm discriminados poderes de fiscalizao da administradora, que so de ordem imperativa. A administrao, seus representantes, procuradores e auditores, tero direitos a examinar todos os livros acima mencionados, bem como toda e qualquer documentao ou registro que possibilite, a juzo dela, administradora, constar, no horrio comercial, direta e indiretamente, o montante do faturamento bruto do lojista, onde quer que os mesmos se encontrem. 141 Como recebem um aluguel percentual do resultado das vendas realizadas pelos lojistas, para garantirem o valor exato dessa operao, evitando toda e qualquer possibilidade de sonegao a administrao do shopping realiza periodicamente aes de auditoria de acordo com o que foi anteriormente mencionado. Sempre que uma loja apresenta baixo aluguel, com um custo operacional alto (condomnio, fundo de promoes), estabelece-se uma ao da auditoria, coloca-se dentro da loja um auditor, durante um perodo determinado, anotando todas as vendas realizadas. Por se tratar de uma ao imperativa de acordo com Pinto geradora de conflitos e desconfianas dificultando o relacionamento entre administradora e lojistas.142

A estratgia de distribuio do trfego no interior do shopping um fator bastante crtico para seu sucesso. Certas reas do shopping se tornaro reas mortas, acarretando diversos problemas/conflitos entre administradores e lojistas, se no se levar em considerao princpios de criao de trfego afinidade entre mercadorias, localizao das lojas, dimensionamento etc.143

Outro ponto de conflito e relacionamento entre lojista e administradores esta na integrao do mix de lojas na umbrela do shopping, fazendo com que o mesmo seja mais que uma coleo de lojas. Cada uma de suas lojas dever contribuir para a imagem total do shopping center na mente do publico consumidor, sendo que nenhuma delas individualmente poder ser mais importante que o shopping como um todo. A capacidade de estabelecer uma identidade prpria, por meio de recursos promocionais bem concebidos e bem planejados, poder muito bem ser o fator preponderante para sua vantagem competitiva. 144
141

PINTO, D.S.R. Shopping center, procedimentos jurdico-administrativo referente s relaes da empresa proprietria com lojista e clientela. Rio de janeiro: Forense, 1992 142 Idem (FELISONI. 1997. pag.132) 143 Idem (FELISONI. 1997. pag.129) 144 Idem (FELISONI. 1997. pag.129)

59

A dificuldade de integrao entre lojista e administradores, fazendo a soma das partes (lojas) ser maior que o todo (projeto arquitetnico), pode ser atendida pelas seguintes questes: O consumidor de determinada loja localizada em um shopping center deve se sentir cliente da loja ou do shopping? Os gerentes das lojas devem sentir-se funcionrios das lojas ou do shopping? Os funcionrios de um shopping devem considerar os gerentes das lojas empregados da loja ou do shopping? Os profissionais de determinada loja devem acompanhar o calendrio promocional do shopping ou da loja? 145

No obstante a forma de instituio de um Shopping Center, o relacionamento entre Lojista e Empreendedor dever ser claro, preciso e conciso, de forma expressa e funcional, a fim de evitar desgastes e discusses incuas. Para tanto, utilizam-se os Empreendedores dos seguintes recursos: 146 (a) Normas Gerais Complementares: tem por escopo facilitar e unificar as contrataes das unidades integrantes do shopping, de forma que o empreendedor, atravs de uma Escritura Pblica, condense em um nico instrumento todas as regras que iro nortear o funcionamento do empreendimento. No possuem fora ex lege, mas sim representam as obrigaes contratuais assumidas por lojistas e empreendedores. Disciplinam, entre outros, os seguintes aspectos: instalaes das lojas; utilizao das reas comuns e privativas; horrios de carga e descarga e de funcionamento das lojas e shopping; condies de uso do nome do shopping; penalidades, multas, sanes e etc. Deve caracterizar-se por traar um perfil, fiel e transparente, da inteno dos empreendedores para com o funcionamento do shopping, dirimindo conflitos e estabelecendo padronizaes entre os lojistas. 147 (b) Regimento Interno: busca ser um complemento das Normas Gerais Complementares, de forma a dirimir, esclarecer e ratificar ainda mais os direitos, deveres e obrigaes de lojistas e empreendedores. Possui tamanha relevncia legal, dada a fora da livre manifestao das partes, que o seu descumprimento tem o condo de demandar a resciso contratual. 148

145 146

Idem (FELISONI. 1997. pag.129) Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/4/04 147 Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04 148 Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04

60 (c) Estatuto da Associao de Lojistas: trata-se de entidade civil de direito privado, sem fins lucrativos, que tem por escopo fomentar a unio entre os lojistas integrantes do empreendimento, no obstante o fato de sua adeso e contribuies serem obrigatrias por fora de clusula inserta em seu contrato de locao. Possui ainda o objetivo de gerir o Fundo de Promoes Coletivas, que nada mais do que um "caixa" formado a partir de contribuies mensais obrigatrias e que iro financiar eventos e comemoraes especiais, tais como a decorao natalina, sorteios nos dias das mes, dias das crianas, etc. 149 (d) Contrato de Locao: no obstante as vrias discusses e correntes doutrinrias vertentes acerca do referido tema, entretanto podemos de antemo frisar que, na prtica, tal instrumento revela-se pela extrema simplicidade, remetendo, pois s Normas Gerais e ao Regimento Interno os pontos nevrlgicos do empreendimento. 150 Fazendo aluso a discusses originadas em torno da obrigatoriedade da Adeso do Lojista Associao de Lojistas do Shopping Center, a qual se encontra imposta no interior dos documentos contratuais formalizados ante o Empreendedor e que no raras vezes provoca insatisfaes ou at mesmo demandas judiciais dadas alegao de que tal fato depe contra o princpio constitucional da no obrigatoriedade de associao. Tal discusso visava tambm, e por via reflexiva, suprimir a cobrana das taxas inerentes ao Fundo de Promoes Coletivas, atrelado Associao. 151 "Ponto que comea a ser questionado a obrigao de o lojista associar-se e manter-se vinculado Associao de Lojistas, que, como se sabe, parte integrante da estrutura operacional do shopping center. Tendo o artigo 5o, XX, da Constituio Federal declarado que ningum poder ser compelido a associar-se ou a permanecer associado, alguns ocupantes tem impugnado a eficcia da clusula contratual que obriga o locatrio a filiar-se Associao de Lojistas e nesta manter-se enquanto durar a locao. Sustenta-se que referida clusula infringe a Lei Maior e agride o direito individual nela congregado. Afirma-se que a Associao pessoa jurdica estranha a relao locatcia, motivo pelo qual a adeso do lojista deve ser facultativa. 152

149 150

Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04 Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04 151 Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04 152 Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04

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Quando se quer exercer impacto favorvel sobre as decises do oponente, preciso volta-se para o outro, compreender seus valores, crenas, experincias e mentalidade. As pessoas de negcios denominam essa atitude de foco no cliente. Essa verdade j transparecia na pea de Arthur Miller O Preo, na qual o avaliador octogenrio explica: Se voc no compreende o ponto de vista, no compreende o preo. Sem duvida, todos os seres humanos percebem, descobrem e criam suas realidades, de acordo com seus mapas e paradigmas mentais. Portanto natural atribuir nossos valores, crenas e preocupaes e aspiraes as pessoas com quem negociamos. Mas devemos precaver-nos contra essa inclinao. Essa imagem refletida, ou projeo de nossa parte, apenas redundar em desconforto e discrdia. Encare todas as negociaes, na famlia ou nos negcios, como um encontro entre representantes de diferentes culturas, no qual voc se esfora para ser sensvel a diferentes perspectiva. Em conseqncia resultar informao adotando a atitude de saber que no sabe tudo, pois as pessoas no s revelam, mas tambm ocultam informaes. 153

Vivemos em uma poca em que no basta fornecer bons produtos para se ter garantia do sucesso. O consumidor esta cada vez mais bem informado e exigente, obrigando a cadeia de varejista a lhe ofertar tambm novas experincias de consumo.154

O relacionamento entre comprador e fornecedor pode ser marcado pelo confronto permanente ou por uma relao mais cooperativa. Uma postura dura na negociao, que defende os interesses da empresa tanto no que diz respeito a preos quanto em relao a outros pontos, d resultados a curto prazo. Mas um relacionamento que valorize a cooperao entre os dois lados normalmente conduz a uma boa negociao. Entre uma postura e outra melhor ficar com as duas. O comprador dever ser duro na negociao e defender os interesses da empresa, porm com o cuidado de concentrar a discusso apenas nos pontos realmente significativos.155

153 154

COHEN, Herb. Voc Pode Negociar Tudo. Campus. Pg. 15 17 FELISONI, Claudio de Angelo e GIESBRECHT, Jos Augusto da Silveira. Varejo Competitivo. Volume 10. So Paulo: 2005. pag. 263 155 RATTO, Luis. Comrcio Um Mundo de Negcios. Senac Nacional: Rio de Janeiro. 2004, pag. 86

62

Kotler ( 1991 ) define varejo como sendo:

"Todas as atividades envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Qualquer organizao que utilize esta forma de venda - seja fabricante, atacadista ou varejista - est praticando varejo. No importa como os bens ou servios so vendidos ( venda pessoal, correio, telefone ou mquina automtica ) ou onde so vendidos ( uma loja, na rua ou na residncia do consumidor ). Por outro lado, um varejista ou loja de varejo qualquer empresa comercial cujo volume de vendas decorre principalmente, no varejo." 156

Assim que o lojista iniciar o atendimento ao publico, aconselha-se ao administrador visitar a loja pelo menos uma vez por ms ou com maior freqncia como a hiptese de ocorrerem problemas. Essas visitas tm por objetivo oferecer ao lojista oportunidade de participar com opinies, idias ou mesmo esclarecer duvidas que por ventura ainda persistam. Por outro lado, demonstram interesse, por parte do administrador bem como do proprietrio em relao ao bem estar do lojista, ensejando entendimento mtuo, sempre que surgem dificuldades. Em hiptese alguma deve o lojista ser o ltimo, a saber, da chegado de um novo colega ao shopping, o ltimo a ouvir falar de importantes planos de melhoramento ou da nomeao de um novo administrador. Manter o lojista informado faz com que ele se sinta parte integrante do Shopping Center e no apenas uma fonte de recurso financeiro. 157

Acredita-se reinar um clima de antagonismo entre proprietrio e lojista na industria de Shopping Center, pura fantasia o proprietrio do Shopping tem em mente dois objetivos fundamentais: Primeiro, a seleo certa do lojista para ocupar uma rea especfica. Segundo, o pleno xito do lojista no local a ele destinado. Por outro lado, o lojista necessita contar com um proprietrio experiente e vigilante de forma a manter um ambiente propcio ao sucesso dele. Incontveis so as questes capazes de suscitar atritos entre proprietrios e lojistas. A abordagem da matria em conflito de maneira corts e profissional pelo proprietrio e/ou administrador do Shopping Center conduzir a uma atmosfera de confiana e respeito mtuos, sanando o empecilho a inteiro contento das partes envolvidas. 158
156 157

Kotler(apred. Monografia Potsh 2000) ALEXANDER, Alan A. CSM, MUHLEBACH, Richard F. CSM. Shopping Center Relacionamento com Lojistas. Publicado pela Abrasce: 1992. pag. 8 e 9. 158 Idem (ALEXANDER. 1992, pag. 23)

63

Concluso

As mudanas mais significativas ocorreram no sculo XX precisamente aps a 2 guerra mundial, na sociedade de maneira em geral, o fenmeno Shopping Centers Regionais, tiveram seu crescimento impulsionado por elementos explosivos como aumento na populao, impostos acentuados, mudana da populao das cidades para os subrbios, crescimento do uso de carros e o desenvolvimento do sistema rodovirio interestadual, influenciando no comportamento humano e na sua maneira de consumir. 159

O empreendedor de shopping center e seus lojistas precisam estar em sintonia para oferecer o que h de melhor para seus clientes. Estar atualizado no mercado, equipado com tecnologia para usufrurem dessas vantagens, valorizando e melhorando sempre seu negcio.

Esta pesquisa nos remete a reflexo de que o bom relacionamento essencial em qualquer tipo de negocio, um item importante que influencia na negociao, na viso, no objetivo de toda operao, o qu ambos os envolvidos devem-se preocupar para realizao de um bom negocio, vai resultar no sucesso ou fracasso da operao. Ambos devem estar preparados para negociar e saber ponderar para usufruir uma boa negociao e isso se aplica ao relacionamento shopping/lojista.

O mercado atual esta cada vez mais competitivo, devido a isso os clientes esto mais exigentes, procurando um produto de qualidade, com o preo que ele cliente esta disposto a pagar. O objetivo principal do empreendedor de Shopping Centers e o Varejista esta em atender as necessidades e desejos do seu publico alvo, a diferena entre eles esta nos recursos utilizados na poltica administrativa, econmica e financeira para atingir este objetivo.

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Magalhes, Arnaldo. Boletim CEPEV. Rio de Janeiro

64 Bibliografias

Livros

MICHAEL, Lewy, Ph.D e Barton A. Wextz, Ph.D. Administrao de Varejo. So Paulo: Editara Atlas S.A, 2000. FELISONI, Cludio de ngelo, Giesbrecht Jos Augusto da Silveira. Varejo Competitivo, volume 2. So Paulo: Editora Atlas S. A, 1997. FELISONI, Cludio de ngelo, Giesbrecht Jos Augusto da Silveira. Varejo Competitivo, volume 10. So Paulo: Editara Saint Paul, 2005. COHEN, Herb. Voc Pode Negociar Tudo. Editora Campus, 2005 RATTO, Luis. Comercio Um mundo de negcios. Rio de Janeiro: Editora Senac Nacional, 2004. SOARES, Andr Luis Pereira. Franquia 100% varejo & servios. Rio de Janeiro: Editora Outras Letras, 2006. ALEXANDER, Alan A., CSM e MUHLEBACH, Richard F. CSM. Shopping Center Relacionamento com Lojistas. Publicado pela Abrasce, 1992. IANNI, Otavio. A era do globalismo. Rio de janeiro: Civilizao Brasileira, 1996.

Sites www.alshop.com.br www.idv.org.br www.buscalegis.ccj.ufsc.br www.jus2.uol.com.br www.shoppingcenter www.abrasce.com.br www.bndes.gov.br www.estado.com.br www.franca.unesp.br www.aviator.com.br www.mariofilo.com.br www.mariazinha.com.br www.canto.com.br www.centauro.com.br

65 www.wave.com.br www.tf.com.br www.brookisfield.com.br www.renasce.com.br www.egec.com.br www.iguatemi.com.br www.barrashopping.com.br www.norteshopping.com.br www.tijucashopping.com.br www.plazashopping.com.br www.iguatemishopping.com.br

Revistas e Trabalhos Acadmicos

POTSCH Fernando. Tese de Mestrado. So Paulo, 2000. MIRANDA, Carlos Augusto Bezerra. Apostila MBA de Varejo e Servio.Rio de Janeiro. 2003 LEMOS, Cassiano. Apostila MBA de Varejo e Servio.Rio de Janeiro. 2003 LOPES, Jaqueline. Apostila MBA de Varejo e Servio.Rio de Janeiro. 2003 FEGHALI, Marta Kasznar. Apostila MBA de Varejo e Servio.Rio de Janeiro. 2003 Revista de Shopping centers Revista Empresrio Lojista

Lista de Abreviatura.

ABRASCE: Associao Brasileira de Shopping Centers ALSHOP: Associao Brasileira de Lojistas de Shopping IDV: Instituto de Desenvolvimento de Varejo BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento