1

Captulo 6. Conceitos e Metodologias de

Reengenharia e
Reestruturao
NDICE
6.1 - As Pessoas e o Repensar do Processos
Empresariais
6.2 - A Reengenharia como Resposta Radical
aos desafios da Mudana
6.3 - Metodologia para a Reengenharia
6.4 - Contexto da Reestruturao
6.5 - Reestruturao de Empresas
CONCORRNCIA E COMPETITIVIDADE
2
6.1 - As Pessoas e o Repensar dos Processos
Empresariais
Captulo 6. Conceitos e Metodologias de
Reengenharia
Reestruturao
Diapositivos
3
6.1 - As Pessoas e o Repensar dos
Processos Empresariais
Just In Time (JIT)
Optimizao dos fluxos de matrias-
primas e produtos intermdios.
Restrito actividade industrial.
Automao
Programa de automatizao para
aumento de produtividade e reduo do
tempo das tarefas.
Total Quality Management (TQM)
Obter vantagens competitivas pela
implementao de uma estratgia de
Qualidade.
Downsizing
Reduzir os custos de funcionamento e
no apenas de pessoal (como na
reestruturao), mas de estrutura e
custos operacionais gerais. O objectivo
geral baixar o nvel do ponto crtico.
Reestruturao
Mudar a estrutura organizativa e reduzir
custos com o pessoal.
Reengenharia
...
4
Conceito de Reengenharia
A Reengenharia tem a ver com:
- O redesenho de processos ou
sistemas
- A tcnica ou instrumento de reflexo
fundamental e de redesenho radical
dos processos de negcio, tendo
em vista a obteno de melhorias
drsticas de determinadas medidas
de desempenho crticas, como
sejam o custo, a qualidade, o
servio e o tempo (M. Hammer & J.
Champy).
- O modo especial de usar a cabea
(Michael Hammer).
5
Reengenharia
Reengenharia significa:
Comear de novo
Abandonar procedimentos consagrados
e reexaminar o trabalho necessrio para
criar os produtos e servios de uma
empresa de modo a proporcionar valor
aos clientes
Abandonar velhos sistemas e comear
de novo, ou seja, voltar ao princpio e
inventar uma forma diferente e melhor
de trabalhar
O repensar fundamental e o redefinir
radical dos processos empresariais
visando alcanar melhorias drsticas
nos indicadores crticos de
desempenho, relativos, por exemplo, a
custos, qualidade, nvel de servio e
rapidez
6
Recursos Humanos e Reengenharia
Os projectos de reengenharia desenvolvem-se
tendo em conta quatro vertentes:
Estratgia
Re-inveno de processos
Aplicao de tecnologia
Envolvimento de recursos humanos
Compete ao lder do projecto harmonizar e
compatibilizar estes quatro aspectos
Os recursos humanos devem orientar os seus
esforos :
Na assimilao dos processos
Na aceitao das razes subjacentes
introduo dos novos processos
7
As Pessoas
Os processos de reengenharia so os
realizados pelas pessoas e no pelas
empresas
De pouco serve a reengenharia se os recursos
humanos no aderirem s mudanas
preconizadas nos processos ou se no
tiverem capacidade para assimilar ou tirar
partido destas
H duas perspectivas a analisar num
processo de reengenharia, ao nvel de
recursos humanos, para que as mudanas
implementadas corram bem:
A capacitao dos recursos humanos,
por forma a garantir que os
intervenientes do novo processo
tenham as qualificaes necessrias
A adeso dos recursos humanos, por
forma a explicar os objectivos e razes
da mudana e a garantir que os
trabalhadores assimilem e aceitem o
contedo das novas tarefas
8
As Pessoas
Factores que influenciam o
desempenho dos recursos
humanos
O desempenho ptimo alcanado na
convergncia do contexto,
motivao e competncias
CONTEXTO
Organizao
Tecnologia
Processos
COMPETNCIAS
Aptides
Conhecimentos
Talentos
MOTIVAO
Necessidades
Valores
Atitudes
Modelo de Referncia da Accenture
9
Recursos Humanos e Reengenharia
A capacitao dos recursos humanos
imprescindvel para o desenvolvimento de
competncias para que as pessoas atinjam
nveis superiores de desempenho
A obteno dos nveis superiores de
desempenho depende, tambm, de outros
factores que no se conhecem:
Capacidade metdica de organizao
Criatividade
Capacidade de motivao e trabalho em
equipa
Capacidade de liderana
Capacidade de relacionamento
Qualidades interpessoais (simpatia,
dilogo, persuaso, etc)
10
Recursos Humanos e Reengenharia
O processo tem as seguintes etapas
(Hammer & Champy) :
Definio do perfil de competncias
para obter os nveis de desempenho
desejados
Determinao dos gaps entre
competncias necessrias e existentes
Definio das necessidade de
desenvolvimento das competncias
mais adequadas em funo dos gaps
Adopo da formao para o
desenvolvimento de competncias
profissionais visando o objectivo do
melhor desempenho.
11
Recursos Humanos e Reengenharia
Tcnicas de gesto da mudana
Definio do perfil das
competncias necessrias
Ps - projecto
Plano de desenvolvimento de
competncias:
. Aptides
. Conhecimentos
Talentos
12
Recursos Humanos e Reengenharia
Quanto formao:
Um adulto s retm 20% do que ouve,
50% do que l e 80% do que ouve e l
A formao deve ser planeada
Devem utilizar-se tcnicas para prender
a ateno do alvo da formao
A formao deve ser eminentemente
prtica, pois aprende-se mais com a
prtica (80%) do que com a teoria (20%)
O material de formao deve ser
inovador e flexvel
A formao deve ser exploratria e
interactiva
13
Recursos Humanos e Reengenharia
Verifica-se no ser fcil levar as
pessoas a aceitar a ideia de que o
trabalho que sempre fizeram ao
longo das suas vidas vai sofrer uma
alterao radical
A motivao para a mudana depende
de dois tipos de factores:
Os relacionados com a satisfao das
suas expectativas pessoais
Os relacionados com a cultura da
empresa (valores informais como a
liderana ou o protagonismo e os
mtodos e sistemas formais como a
avaliao de desempenho e sistemas de
incentivo)
14
Recursos Humanos e Reengenharia
Formas de suscitar a adeso mudana dos
recursos humanos:
1. Explicar porque a mudana
necessria
2. Realizar campanhas de educao e
capacidade adoptando comunicao
forte
3. Difundir mensagens-chave por parte da
gesto de topo sobre a mudana
Implica compromisso para a aco
devendo incluir:
O contexto do negcio
O problema
As exigncias de mercado
Um diagnstico - onde se demonstra
porque no se est apto a satisfazer
as novas exigncias
Custos de inaco
envolve a viso sustentada do futuro da
empresa que justifica o esforo de
reengenharia e deve incluir relatrios
qualitativo e quantitativo, referindo
como a empresa vai actuar e o tipo
de resultados a atingir.
15
Recursos Humanos e Reengenharia
A adeso ser conquistada de forma
progressiva, sendo previsveis vrias fases
de adeso:
A fase do conhecimento (de que
mudana se trata?)
A fase do receio das implicaes (o que
vou ganhar ou perder com a mudana?)
A fase da curiosidade intelectual (O que
que ir resultar destas mudanas?);
A fase posterior experincia do
conjunto de actividades j integradas
nos novos processos;
A fase de aceitao (De que forma que
ser possvel melhorar estes novos
processos e maximizar os seus
benefcios para toda a organizao?).
16
Recursos Humanos e Reengenharia
Adopo de diferentes aces no plano
da comunicao de acordo com as
fases de adeso descritas
TEMPO DECORRIDO
O
B
J
E
C
T
I
V
O
S
Suscitar
Interesse
Gerar
Compreenso
Informar
Tomar
Conhecimento
Receio das
Implicaes
Curiosidade
Intelectual
Experincia
j vivida
Aceitao
Fonte: Alves, Manuel Lopes, A Reengenharia dos Processos de Negcio
17
A constituio de Equipas de Trabalho
Uma equipa de trabalho dever incluir:
Um lder - administrador da empresa que
autoriza e motiva todo o esforo de
reengenharia
Um responsvel de processo - um quadro
superior com responsabilidade directa por
um determinado processo e pela
Reengenharia que se pretende introduzir ao
mesmo
Equipa de reengenharia - um grupo de
pessoas que esto dedicados a tempo
inteiro ao projecto de Reengenharia
Um perito (reengineering czar) - um quadro
superior responsvel pelo desenvolvimento
de mtodos de abordagem da Reengenharia
e por obter sinergias entre os diversos
projectos de Reengenharia que estejam a
decorrer em simultneo
Comisso dirigente (steering comitee) -
grupo de gestores seniores que desenvolve
a estratgia organizacional de reengenharia
e verifica/avalia periodicamente o progresso
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Repensar os Processos
So objecto de reengenharia
os processos e no as empresas
Os processos so muitas vezes confundidos
com as UEN ou departamentos/divises,
definidos no organograma
Os processos muitas vezes no tm nome
Um processo refere-se ao conjunto de
actividades realizadas por uma ou vrias
reas funcionais de uma empresa inter-
relacionadas entre si (as actividades),
porque delas depende, individualmente e
no seu conjunto, a obteno de um
resultado nico e claramente definido que
representa valor acrescentado para os
clientes da empresa (M. Hammer & J.
Champy)
19
Repensar os Processos
Valor para o cliente, quer dizer, criar um
produto de alta qualidade, fornecer esse
produto a preo justo e proporcionar
excelente servio
As empresas de xito encontram-se no mbito
daquelas que optam por mudar
drasticamente os seus processos
As empresa dos nossos dias precisam de
reinventar a forma como realizam o seu
trabalho de forma radical
Os processos tendem a ser desprezados
quando nas empresas no h responsveis
por comear e acabar um produto ou
servio do princpio ao fim
Devem existir mapas de processo que
indiquem os fluxos de trabalho ao longo da
empresa
20
Repensar os Processos
Processos so o que as empresas fazem.
Correspondem s actividades empresariais
naturais, so invisveis e no tm nomes,
tendendo a no ser geridos
Os processos identificam-se entre o estado
inicial e o final, por exemplo:
Desenvolvimento de produtos
Vendas
Atendimento de pedidos
Assistncia a clientes
Desenvolvimento estratgico
As empresa podem ter MAPAS DE PROCESSOS
correspondentes a FLUXOS de trabalho.
Unidades
Organizacionais
Processos
Tm nomes
So familiares
ao meio
empresarial
So visveis e
desenhados
nos
organogramas
=
21
Repensar os Processos
Lies a aprender no redesenho dos
processos:
No necessrio ser especialista para
reformular um projecto
Algum exterior empresa pode ajudar
As ideias pr-concebidas tm de ser
eliminadas
importante ver a empresa atravs dos
olhos dos clientes
O redesenho deve ser feito por equipas
No foroso estar bem informado
acerca dos processos correntes
No difcil trazer luz ptimas ideias
Redesenhar pode ser divertido
22
Repensar os Processos
Critrios para escolher os processos a
reformular:
- Grau de disfuno ou problemticos
- Importncia dos processos
- Exequibilidade dos processos
1) O grau de disfuno (escolher os mais
problemticos)
PROCESSOS SINTOMAS DOENA
TERAPUTICA
ADEQUADA
Troca de informa-
es extensa, re-
dundncias de da-
dos e duplicaes
de transcries.
Fragmentao
arbitrria de
um processo
natural.
Integrao
interfuncional.
Dotar de meios
de comunicao
mais potentes.
Stocks de
segurana e de
outros bens.
Sistema com
folgas para lu-
tar contra a in-
certeza
JIT e Just-in-Case
(gesto de
eventualidades)
Alto ndice de veri-
ficao e controlo
em relao ao tra-
balho que adicio-
ne valor.
Fragmentao
Controlos inter-
nos, auditorias,
gesto e relat-
rios internos.
Retrabalho e
iteraco
Feedback ina-
dequado ao
longo da ca-
deia
Regras especiais.
Complexidade,
excepes e
casos especiais.
Acrscimos a
uma base sim-
ples.
Problemticos
23
Repensar os Processos
2) A importncia dos processos com
impacto nos clientes
3) A exequibilidade dos processos
(escolher aqueles que no momento
sejam mais susceptveis de serem
redefinidos com xito)
PROCESSOS SINTOMAS DOENA
TERAPUTICA
ADEQUADA
Importantes
Impacto sobre os
clientes externos.
Inadequaes
do processo.
Reformulao e
priorizao.
PROCESSOS SINTOMAS DOENA
TERAPUTICA
ADEQUADA
Exequveis
Conjunto de
factores que
determinam a
probabilidade de
xito.
Envolvimento de
muitas unida-
des organizacio-
nais.
Coordenao
24
As solues da Reengenharia
Caractersticas comuns dos processos
submetidos reengenharia:
As diversas funes devem ser
agrupadas numa s - processos
integrados - para que as operaes
demorem menos tempo
Os empregados devem ter poder de
deciso empowerment ou delegao
de autoridade
Os passos do processo devem ser
desempenhados de forma lgica e natural
Reduo do nmero de intervenientes
num processo atravs de maior
polivalncia e multi-disciplinaridade dos
mesmos
Simultaneidade na execuo das vrias
actividades em que se decompe um
processo
Os processos tm mltiplas verses
25
As solues da Reengenharia
O trabalho executado na etapa
que faa mais sentido sem que
sejam necessrios especialistas
Eliminao dos procedimentos
desnecessrios de controlo
interno
Minimizao da reconciliao /
compatibilizao
H um responsvel pela execuo
do processo chamado case
manager
Combinao das vantagens de
centralizao e de
descentralizao
26
Mudanas decorrentes da Reengenharia
de Processos
As UEN deixam de ser organizadas por
departamentos funcionais, passando a ser
baseadas em equipas de processo
As funes alteram-se deixando os
trabalhadores de ser especialistas e
passando a ser responsveis por vrias
funes
Os recursos humanos so mais responsa-
bilizados - empowerment - e so menos
controlados
O treino de preparao para cargos
substitudo pela educao
As recompensas so baseadas nos
resultados e no nas actividades executa-
das
27
Mudanas decorrentes da Reengenharia
de Processos
A promoo na carreira profissional
dever depender da competncia e
no do tempo de trabalho
A cultura e os valores deixam de ser
elementos de proteco para se
transformarem em elementos de
eficcia
Os gestores alteram de supervisores
para orientadores
As estruturas organizacionais mudam
de hierrquicas para horizontais
Os gestores de topo mudam de
controladores de resultados para
lderes
28
Resistncia Mudana
H dois tipos de resistncia
mudana (Daryl R. Conner):
1) Resistncia positiva - quando algum
aceita com entusiasmo o processo com
elevada expectativa para mais tarde
comear a revelar sinais de desiluso
que podem culminar na rejeio
2) Resistncia negativa - manifesta-se
normalmente desde o incio quando as
pessoas se sentem forosamente
envolvidas em processos que no
conhecem e no conseguem controlar
Os resistentes mudana so os
capites da resistncia, mas podero
haver tambm pessoas que adoptem
uma postura de mudana campees
da mudana
29
Os Perfis mais comuns dos Resistentes
Mudana
O senhor no
Gosta de se ouvir mas resiste a alteraes
que no so propostas por ele.
Soluo: deixa-lo falar e dialogar.
O esquecido
Aparenta aceitar a mudana mas resiste
passivamente s alteraes alegando que
no ouviu ou no percebeu nada
Soluo: firmeza
O grevista de zelo
Resiste mudana levantando
dificuldades de pormenor.
Soluo: faz-lo sentir-se envolvido no
processo.
30
Os Perfis mais comuns dos Resistentes
Mudana
O choro
Queixa-se por tudo e por nada.
Soluo: Dar-lhe ateno e motiva-lo
emotivamente
O bota-abaixo
Mais inseguro que o senhor no
alarmista e tece cenrios negros sobre as
consequncias previsveis das mudanas.
Soluo: Repreender e depois dialogar
O cnico
Diz que sim mas faz no.
Soluo: Atribuir-lhe responsabilidades
e vigia-lo atentamente
31
6.2 - A Reengenharia como Resposta Radical aos
desafios da Mudana
Captulo 6. Conceitos e Metodologias de
Reengenharia e Reestruturao
Diapositivos
32
Conceito de Reengenharia
Processo de reflexo fundamental e de
redesenho radical dos processos de
negcio, tendo em vista a obteno de
melhorias drsticas em determinadas
medidas de desempenho crticas, como
sejam o custo, a qualidade, o servio e o
tempo (M. Hammer & J. Champy)
A. O processo fundamental porque:
1) Questiona e pe em causa todos os
pressupostos surgidos e assumidos como
verdadeiros at data, no seio da empresa
2) Interroga, porque fazemos o que fazemos?
3) Interroga, porque fazemos desta maneira?
B. O processo radical porque:
1) Pretende questionar a razo de ser e a
forma como esto concebidos os processos
ou actividades
2) Pretende reinventar processos e no
apenas melhorar, alterar ou aumentar
33
Conceito de Reengenharia
C. um processo porque:
1) o conceito mais importante de reengenharia,
j que estabelece a diferena fundamental entre
a filosofia tradicional e a filosofia da
reengenharia
2) e dever ser entendido como o conjunto de
actividades que, tomadas em conjunto,
produzem resultado com valor para o cliente.
D. Induz melhorias drsticas porque:
Porque os ganhos no pretendem ser marginais
mas substanciais
A reengenharia no se aplica a empresas que
precisem de apoio mas quelas que tm
problemas graves ou que pretendem uma
viragem de rumo.
Da definio de reengenharia ressaltam duas
ideias:
1) A necessidade de mudanas radicais e no
incrementais
2) A necessidade de organizar a empresa por
processo e no por funes.
34
Aplicaes do Conceito
H trs tipos de situaes em que uma
empresa deve aplicar um processo
de reengenharia:
1) Em situao muito grave
2) Anteviso de mudanas no
ambiente que ameaam os
factores de competitividade e de
diferenciao da empresa, ainda
que no esteja em situao grave
3) Ambio e agressividade dos
gestores, ainda que as empresas
estejam numa posio ptima de
desempenho
35
Reengenharia e Formas de Mudana
ABRANGNCIA DA MUDANA
M
A
G
N
I
T
U
D
E

D
A

M
U
D
A
N

A
Aumentar a
Eficincia
Uma nica
Funa
Processos
Crticos
Toda a
Empresa
Roda a
Cadeia de Valor
Atingir
Padres de
Excelncia de
Nvel Mundial
Redefinir
uma Indstria
Racionalizao
Reengenharia
dos Processos
Transformao
da Empresa
Fonte: Alves, Manuel Lopes, A Reengenharia dos Processos de Negcios
36
Os Processos de Reinventar
Processos Fsicos
Os que envolvem uma actividade
predominantemente fsica.
(Exemplos: fabrico, logstica de
distribuio, colocao de produtos nas
prateleiras, preparao de cenrios em
TV, etc.)
Processos Informacionais
Os que envolvem actividades
predominantemente de recolha,
sistematizao, registo e anlise de
dados, para possibilitar uma tomada de
deciso ou para satisfazer algum tipo de
objeco legal.
Processos decisionais ou de aco
Os que envolvem actividades
predominantemente de reflexo sobre
informao disponvel, a eventual
obteno de dados adicionais, a
aplicao de critrios de avaliao e
que normalmente concluem com a
tomada de uma deciso que por sua vez
desencadeia uma aco.
(Exemplos: deciso de comprar,
deciso de investir, )
37
Reengenharia
Assegurar a sobrevivncia da empresa
Mudar o modo de pensar
Mudar o modo de fazer
Reformular os processos ao nvel:
das funes
do trabalho desenvolvido pelas
pessoas
A reengenharia pode colocar-se ao nvel:
do sistema empresa ao apresentar
graus de disfuno
do processo dada a implicao que
opera nas margens
da funo da qual decorre a
operacionalidade e optimizao dos
recursos (factores)
Propsito
Objectivos
Estratgia da Reengenharia
38
Reengenharia da Empresa
Sobrevivncia
da Empresa
Forte
Liderana
Desenho e
Execuo de
Processos
Concentrao
nos Clientes
MUDAR O
MODO DE
PENSAR
MUDAR O
MODO DE
FAZER
REPUTAO
CONTROLO
FINANCEIRO E
ECONMICO
ENDIVIDAMENTO
L
U
C
R
O
39
Reengenharia da Empresa
1
A reengenharia tanto uma arte como uma
tcnica e os sintomas nem sempre
conduzem os mdicos da organizao para
os diagnsticos correctos
A reengenharia de um processo mais amplo
permite um resultado maior mas a
probabilidade do seu xito menor
A reengenharia empresarial refere-se ao uso
das tcnicas e instrumentos que permitem
assegurar os processos correntes numa
lgica e viso ampla, integrada e
ganhadora da organizao
A reengenharia significa comear tudo de
novo, comear do zero, considerando
relevante a forma como organizar o
trabalho e o aproveitamento do potencial
das novas tecnologias para dar respostas
ao mercado
REENGENHARIA UM PROCESSO
1) Michael HAMMER e James CHAMPY, A Reengenharia da Empresa, Dinalivro, Ed. CAMPUS,
Rio de Janeiro, 1995.
40
Reengenharia da Empresa
A reengenharia empresarial optimiza e
aproveita os talentos existentes -
individualismo, autoconfiana,
gosto pelo risco, propenso para a
mudana - e liberta a capacidade
criadora.
A reengenharia empresarial baseia-se
na noo de pensamento
descontnuo.
REENGENHARIA
COMPETITIVIDADE
Desempenhos
Elevados
Concorrncia
Elevada
Economia
Global
Tecnologias
Poderosas
41
Reengenharia da Empresa
A reengenharia s deve aplicar-se quando
houver a necessidade de destruir o que
existe, porque:
Melhorias marginais exigem o ajuste fino
Melhorias drsticas requerem a
destruio do antigo por algo novo
A reengenharia tem de voltar-se para a
reconcepo de um processo empresarial
bsico e no para departamentos ou outras
unidades organizacionais
Definir um esforo de reengenharia em termos
de uma unidade organizacional conden-
la ao fracasso.
A reengenharia no equivale melhoria da
qualidade mas compartilha a qualidade
reconhecendo a importncia dos
processos.
42
Reengenharia da Empresa
A reengenharia exige que os gestores de topo
sejam de grande competncia e disponham de
conhecimento e lucidez, que tenham uma
viso ampla e estratgica do negcio e
entendam a importncia dos grupos e das
pessoas competentes.
Os gestores de topo tm forosamente de ser
estrategas em relao aos negcios,
perspicazes em relao ao mercado e
concorrncia, conhecedores da dinmica dos
grupos e lderes de uma grande equipa multi-
facetada.
Os gestores de topo so gestores de um sistema
em movimento num mundo atribulado e
turbulento (CAOS), conhecedores das
probabilidades estatsticas (riscos) e com o
sentido das oportunidades, capazes de
arriscar com a ponderao suficiente para no
perder o negcio.
43
Reengenharia e Gestores
Os gestores de topo tm de saber entender o
negcio todo, fixando-se em objectivos
estratgicos no quadro das suas finalidades
ou propsitos (empresa) e ganhar dinheiro
Como no exemplo do autdromo os condutores
tm de respeitar determinados movimentos e
operaes (princpios e regras - a tica),
esforar-se por evitar colises (salvaguardar
as condies de desempenho) e assegurar a
optimizao tcnica do automvel
(operacionalidade).
Os bons gestores so dotados da capacidade de
pensar nas suas empresas e sabem:
Avaliar cada questo
Identificar os problemas
Decidir o que fazer
Analisar resultados das opes tomadas
44
Reengenharia e Gestores
Gestores so mentores cuja funo
prever recursos, responder a
perguntas e zelar pela carreira de
longo prazo dos indivduos. Precisam
de fortes habilidades interpessoais e
orgulhar-se das realizaes dos
colegas.
GESTORES
Responder
Perguntas
Zelar pela
carreira
indivduos
Prover
Recursos
Mentores
ORGULHO
REALIZAO
COLEGAS
FORTES
HABILIDADES
INERPESSOAIS
45
Reengenharia na Empresa
Processo refere-se s actividades
tomadas em conjunto e que produzem
resultados com valor para o cliente.
Valor para o cliente quer dizer criar um
produto de alta qualidade, fornecer
esse produto a preo justo e
proporcionar excelente servio.
Empresas de xito encontram-se no
mbito daquelas que, por exemplo, em
certo momento optaram por mudar
drasticamente os seus processos.
As empresa dos nossos dias precisam
de reinventar a forma como realizam o
seu trabalho de forma radical.
46
As Empresas Modernas
As empresas modernas devero dispor:
Organizao suficientemente flexvel
Capacidade de ajustamento rpido s
mudanas
Preos competitivos
Capacidade de inovao de produtos e
servios
Tecnologias actualizadas
Elevada qualidade
Servios de atendimento aos clientes de
padro elevado
Organizao
Clssica
Organizao
Moderna
Despesas gerais
elevadas
Rigidez
Falta de
inovao
=
Insensibilidade
Paralisia
burocrtica
Obsesso com
actividade e no
com o
resultados
Pouco sensveis
ao cliente
Administrao
conhecimento
47
Reengenharia da Empresa
Por ironia, o desempenho insatisfatrio de tantas
empresa resulta do facto do desempenho
anterior ter sido bom.
Tornam-se obsoletos os objectivos, mtodos e
princpios organizacionais bsicos da
organizao clssica devido aos desafios
actuais:
das tecnologias avanadas
do desaparecimento de fronteiras
das diferentes expectativas dos clientes
O que se exige empresa
moderna:
Operacionalidade
Agilidade
Flexibilidade
Proactividade
Competitividade
Inovao
Eficincia
Centrada no cliente
Rendibilidade
O que se verifica em
muitas empresas:
Inpcia
Cristalizao
Rigidez
Passividade
No competitividade
Sem criatividade
Ineficincia
Esquecem
Necessidades
Dficits
48
Reengenharia da Empresa
Tecnologias
avanadas
Desaparecimento de
fronteiras
Expectativas de
clientes
Obsolescncia
Organizacional
Actual
Novos
objectivos,
mtodos e
princpios
Trabalhar
de forma
Diferente
VISO
Alterao
da
base de
competi
o
Operaes
(o que feito)
O que
Objectivos e
parmetros
mensurveis
Possumos
Fizemos
Desenvolvemos
Avaliamos
Fixamos
Trabalhamos
Utilizamos
49
Reengenharia como resposta Mudana
Finalidade da empresa, propsito ou
objectivo ltimo:
Obter lucros (RL, margens)
Sustentar a rendibilidade (ROI)
Assegurar liquidez( cash-flow)
Conceitos a considerar no processo
de melhoria contnua:
Produtividade
Rendimento
Eficcia
Eficincia
JIT
Competitividade
Qualidade
50
Reengenharia como resposta Mudana
AMBIENTE
MUTVEL
EMPRESA
MODERNA
Clientes
Concor-
rncia
Mudana
COMPETITIVIDADE
Modificaes
Procura
Clientes
Alteraes
Crescimento
Mercado
Natureza da
Competio
Grau de Mudana
Tecnolgica
Diferentes
Ciclos de Vida
dos Produtos
Mudana
51
Reengenharia como resposta Mudana
Cliente
Tratamento Individualizado
Acesso a volume de informao
Adaptao s necessidades especficas
Exigncias (+ qualidade; - preos; + opes; +
servios)
Alterao relao cliente-fornecedor
Alternativas
Capacidade de Negociao
Concorrncia
Concorrncia Estrangeira
Derrube de barreiras comerciais
Bases competitivas alteradas
Preo
Qualidade
Opes
Atendimento
Mudana
Natureza da mudana
Globalizao da economia
Alterao do CVP
Ritmo da mudana acelerado
Mudana tecnolgica/ Inovao
Novos produtos e Servios
CLIENTES
CONCORRENTES
ELEVAO
DO PADRO
COMPETITIVO
52
6.3 - Metodologia para a Reengenharia
Captulo 6. Conceitos e Metodologias de
Reengenharia
Reestruturao
Diapositivos
53
Medidas do Processo de Reengenharia
Na anlise das solues de reengenharia h
que considerar, por um lado, a perspectiva
de:
Eficcia - fazer o que deve ser feito
Eficincia - fazer correctamente, i.e. em
menos tempo, com menor custo, com
maior qualidade.
EFICCIA
(Fazer o que deve ser feito)
Reduzida
Reduzida Elevada
Elevada
Fonte: Alves, Manuel Lopes, A Reengenharia dos Processos de Negcios
EFICINCIA
(Fazer
correctamente)
Fazer
eficientemente
o que deve
ser feito.
Fazer
ineficientemente
o que deve
ser feito.
Fazer
ineficientemente
o que no deve
ser feito.
Fazer
eficientemente
o que no deve
ser feito.
54
Medidas do Processo de Reengenharia
Na reengenharia existe um caminho ptimo e
outros alternativos, que podendo levar ao
mesmo resultado resultaro em maiores
gastos adicionais, por exemplo:
Em melhorar a eficincia dosprocessos que
poderiam e deveriam ser eliminados
Em melhorar a eficincia introduzindo
mudanas nos processos para que perdurem
no tempo
EFICCIA
(Fazer o que deve ser feito)
Reduzida
Reduzida Elevada
Elevada
Fonte: Alves, Manuel Lopes, A Reengenharia dos Processos de Negcios
EFICINCIA
(Fazer
correctamente)
55
Metodologia de Reengenharia
Etapas da reengenharia (Andersen Consulting)
A. Viso partilhada
Definir os objectivos a atingir
B. Avaliar/contrastar
O que tem de mudar
C. Plano director
Programa de trabalho com aces a tomar, medidas
de desempenho, etc.
D. Desenhar / projectos piloto / implementar
Executar o plano director
E. Operar
Concretizar e maximizar os benefcios
Recursos Humanos
Processos
Tecnologia
Infra-Estruturas
A B C D E
Construir equipas de trabalho
Estabelecer o contexto que suscite empenhamento na
procura de melhoria contnua
Estabelecer programas de gesto da mudana
Potenciar Alcanar Sustentar
56
Metodologia de Reengenharia
As aces de um processo de reengenharia :
Potenciar os Recursos Humanos da
empresa para que esta obtenha
melhorias drsticas nas medidas de
desempenho crticas
Atingir os objectivos fixados para cada
uma dessas medidas
Sustentar ao longo do tempo os novos
nveis de desempenho e fixar objectivos
mais ambiciosos
As aces de um processo de reestruturao:
Capacitar os Recursos Humanos pela
comunicao, formao, motivao e
avaliao de desempenho
Reinventar e optimizar os Processos
Aplicar a Tecnologia aos processos de
forma inovadora
Modificar no necessrio a infra-
estrutura
57
Metodologia de Reengenharia
Aspectos a considerar pelo lder do
processo de reengenharia:
Construir equipas de trabalho: o avano
do processo de reengenharia exige a
mobilizao de recursos para os
diferentes projectos
Estabelecer o contexto que suscite
empenho na procura de melhoria: h a
necessidade intuitiva no s para fixar
objectivos cada vez mais ambiciosos
mas tambm para obter maior
motivao com os sucessos obtidos
Estabelecer programas de gesto da
mudana: h a necessidade permanente
de lidar com as dificuldades associadas
s diversas formas de resistncia
mudana e de gerir os aspectos ligados
a capacitao e adeso dos recursos
humanos.
58
Etapas do Processo de Reengenharia
Etapa A: Viso estratgica ou viso partilhada
mbito e Objectivos
Estabelecer entendimento comum sobre valores
e expectativas dos clientes, accionistas,
empregados e fornecedores e sobre vantagens
e desvantagens competitivas da empresa
Definir e comunicar objectivos e linhas de
orientao estratgicas
Definir competncias crticas necessrias
Desenvolver viso partilhada ao nvel
estratgico e operacional
Resultados a obter
Anlise dos valores e expectativas dos clientes,
accionistas, empregados e fornecedores
Foras e fraquezas da empresa
Viso partilhada
Estratgias e prioridades
Tecnologias aplicveis e via bilizadoras
Viso operacional sobre objectivos a atingir,
mudanas necessrias e modelo ideal de
funcionamento
Factores crticos de sucesso da empresa e da
reengenharia
59
Processo de Reengenharia
Etapa B: Avaliar e contrastar. At onde mudar?
mbito e Objectivos
Avaliar as vertentes fundamentais da
empresa
Avaliar as diferenas entre a viso
operacional e as operaes correntes
Identificar e avaliar as iniciativas que
permitiro eliminar as diferenas
Resultados a obter
Especificao dos requisitos necessrios
viabilidade prtica das iniciativas
debatidas na fase anterior
Descrio do modelo de processos actual
e o modelo ideal
Realizao de modelo de organizao a
implementar no futuro e impacto previsvel
na organizao actual
Descrio sucinta dos novos processos
Solues a adoptar ao nvel da tecnologia
Mtricas aplicveis ao modelo actual e ao
ideal
Contraste mais detalhado entre o modelo
de processos actual e o ideal
Barreiras potenciais mudana
Principais iniciativas
Deciso de avanar ou no avanar
60
Processo de Reengenharia
Etapa C: Plano director ou o mapa para l
chegar
mbito e Objectivos
Modelar as operaes correntes
Desenvolver uma viso detalhada sobre
a forma como o novo modelo de processo
afectar as operaes correntes
Desenvolver detalhadamente as medidas
de desempenho e as metas a atingir
Desenvolver o mapa dos caminhos que a
percorrer para l chegar
Desenvolver anlises e projeces que
suportem a anlise custo/benefcio
Resultados a obter
Anlise das operaes correntes e do
modelo de processos actual
Descrio das solues preconizadas
para implementar o modelo de
processos ideal
Realizao do modelo de anlise de
impacto econmico
Lista de iniciativas prioritrias do
programa de mudana
Plano director de implementao
Descrio detalhada de cada um dos
projectos
Calendrio de implementao e estratgia
de migrao
Estratgia de contingncia para minimizar
os riscos de transio/ migrao
Recursos necessrios
61
Processo de Reengenharia
Etapa D: Desenhar o Projecto Piloto e Implementar
ou executar o plano director
- mbito e Objectivos
Desenvolver as especificaes de detalhe das
solues necessrias para viabilizar e
materializar a implementao de cada um dos
projectos/iniciativas
Testar as solues e demonstrar os benefcios
atravs de experincias ou projectos piloto
Executar uma transio ou migrao plena
Resultados a obter
Desenho detalhado dos novos processos,
mudanas organizacionais e mudanas
relativas infra-estrutura e desenvolvimento
das especificaes detalhadas das solues ao
nvel da tecnologia
Descrio de funes por posto de trabalho
Desenho/ conduo programa de formao
necessrios
Procedimentos operacionais
Desenvolvimento de solues ao nvel das TIs
Implementao das mudanas na infra-
estrutura
Implementao dos sistemas de medio de
desempenho necessrios s mtricas definidas
para o novo modelo de processos
Concepo/ execuo do Programa Gesto da
Mudana
Modelo de processos ideal implementado em
experincia piloto
Experincia piloto testada e em velocidade
cruzeiro
62
Processo de Reengenharia
Etapa E: Operar ou concretizar e maximizar os
benefcios
mbito e Objectivos
Refinar as mudanas introduzidas pela
reengenharia levada a cabo e as
solues implementadas
Monitorizar a evoluo dos indicadores ou
medidas crticas de desempenho (as
metas) e quantificar os benefcios obtidos
face s expectativas criadas
Definir metas mais ambiciosas (aumentar
a fasquia)
Institucionalizar uma cultura de empresa
empenhada na melhoria contnua
Resultados a obter
Melhoria drstica na eficcia e eficincia
dos processos e das operaes da
empresa
Benefcios tangveis e intangveis
Mecanismos que suscitem uma cultura
de empresa empenhada na melhoria
contnua
63
......
Consequncia nos processos ao nvel
das reas funcionais
Resultados da reengenharia
Os processo no ficam delimitados em
funo das reas funcionais
No necessrio que um processo se
inicie e termine numa mesma rea
funcional
Esta interpretao muitas vezes leva
confuso, j que se consideram os
processos como actividades sob a
responsabilidade das diversas reas
M
A
R
K
E
T
I
N
G
V
E
N
D
A
S
L
O
G

S
T
I
C
A
P
R
O
D
U

O
F
I
N
A
N
C
E
I
R
A
E
t
c
.
PROCESSO n...
PROCESSO C
PROCESSO B
PROCESSO A
Concepo de empresa
tradicional sobre os seus
mtodos de trabalho
Concepo desejvel,
introduzida por projecto
de reengenharia
64
Processo de Reengenharia
O processo de reengenharia
possibilita:
Integrao e concentrao de funes ou
tarefas
Reduo de despesas gerais
Descentralizao nos processos da tomada
de deciso
Reduo de atrasos, melhor atendimento de
clientes e maior delegao de poderes
Aproveitamento da precedncia natural do
trabalho
Sequencializao do trabalho em termos de
convenincia necessria
Realizar vrios trabalhos simultaneamente
Reduo do intervalo de tempo entre etapas
e diminuio de mudanas drsticas
Organizao do trabalho em torno de
generalistas
Aproveitar os controlos enquanto vlidos e
economicamente justificveis
Combinao das vantagens da centralizao
e descentralizao.
65
Opes de Estratgia
H seis opes de estratgia para as
empresas conseguirem uma organizao
eficiente com base nos processos visando
o cliente (Michael Hammer):
1. Opo intensificao: melhorar ou
intensificar os processos cruciais do
negcio
2. Opo extenso: detectar as oportunidades
e entrar em novos mercados, depois de
detectados os processos em que a empresa
excelente
3. Opo aumento: adicionar novos processos
ao negcio para prestar servios adicionais
4. Opo converso: transformar um processo
interno em que se excelente num produto
ou servio vendido a outras empresas
5. Opo inovao: usar processos em que se
excelente para criar novos produtos ou
servios
6. Opo diversificao: criar novos processos
correlacionados com outros em que se
excelente para prestar novos produtos e
novos servios
66
Erros mais comuns na Reengenharia
Criar expectativas irrealistas ou estabelecer
um mbito inadequado
Tentar consertar um processo em vez de
mudar
No focalizar nos processos empresariais
Ignorar tudo excepto o redesenho dos
processos
Negligenciar os valores e as crenas das
pessoas
Contentar-se com objectivos pouco
ambiciosos
Desistir cedo demais
Colocar restries na definio do
problema e na aco
67
Erros mais comuns na Reengenharia
Permitir que a cultura empresarial e
atitudes de gesto actuais impeam o incio
da reengenharia
Tentar empreender a reengenharia de baixo
para cima
No comunicar
No celebrar e no partilhar os sucessos
obtidos
Empenho reduzido da administrao
Designar algum para liderar que no
entende a reengenharia
Limitar os recursos dedicados
reengenharia
68
Erros mais comuns na Reengenharia
Enterrar a reengenharia no meio da agenda
da empresa
Dispersar energias por diversos projectos
de reengenharia ao mesmo tempo
No distinguir a reengenharia de outros
programas de melhoria empresarial
empregando as mesmas tcnicas
tradicionais
Concentrar-se exclusivamente no projecto
Tentar aplicar a reengenharia sem
desagradar a ningum
Retroceder face resistncia das pessoas
s mudanas
Estender excessivamente o esforo
69
Metodologia para Processo de
Reengenharia
5.66
Gerir
Processo
Comisso
Coordenadora
Compreender
Processo
Reunir
Equipa
VISO
MISSO
Objectivos
Estratgicos
Equipa
Compreender
processo actual
por si
Observar
Processo
Viso Ampla
Conhecimento
O que processo
fornece actual/
Que processo
cliente quer?
PROBLEMA
P
r
o
c
e
s
s
o
P
r
o
b
l
e
m

t
i
c
o
Processo
Exequvel
Processo
Importante
Seleccionar
o Processo
Lder
Que
Desempenho?
O que faz?
Questes
Crticas
...
70
Metodologia para Processo de
Reengenharia
5.67
Redefinir
Imaginao
Pensamento
Indutivo
DESENVOLVIMENTO Projecto Novo
Tecnologias de
Informao
Novos Mtodos
e Princpios
Objectivos
Reais
...
MAIOR
COMPETITIVIDADE
71
6.4 Contexto da Reestruturao
Captulo 6. Conceitos e Metodologias de
Reengenharia
Reestruturao
Diapositivos
72
O Contexto do Aparecimento da
Reestruturao
Dat a
Aproxi mada
Desi gnao corrent e dos
" programas"
Meados da dcada
de 70
JIT (Just-in-time), Fabricao Sincronizada ou
Fabricao em Fluxo Contnuo
Finais da dcada de
70
White Collor Productivity (Produtividade
Administrativa)
Automation (Automao ou Automatizao)
Integrao de Sistemas
C.I.M. - Computer Integrated Manufacturing
Reesctruturing (Reestruturao)
TQM (Total Quality Management)
TPM (Total Productive Maintenance)
Outsourcing
Process Improvement
Downsizing
Smartsizing, Rightsizing, etc.
Time based competition
Meados da dcade
de 90 (1993)
Reengineering
Meados e final da
dcada de 80
Incio da dcada de
80
Incio de dcada de
90
Downsizing significa eliminar pessoas,
reengenharia eliminar trabalho e
reestruturao eliminar negcios
(Michael Hammer)
73
As Diferenas
REENGE-
NHARIA TQM DOWNSIZING
REESTRU-
TURAO
AUTO-
MAO
Objectivos
Melhorias
Drsticas
Aumento da
Satisfao
dos clientes
Reduo das
estruturas
Ajuste e
aumento da
eficincia
Aumento da
produtividade
Abordagem Top-Down Bottom-Up Top-Down Top-Down Funcional
nfase Estratgia Sistema
Reduo de
Custos
Reduo de
Custos
Reduo de
Tempo
Aces
Re-inventar
Processos e
Aplicar
Tecnologia
Melhorias
graduais dos
processos
Reduzir pessoas;
Subcontratar;
Eliminar infra-
estruturas.
Eliminar
desperdcios
e
ineficincias
Automatiza
o
actividades
manuais
Tipo de
Mudanas Radicais Incrementais Parciais Incrementais Tecnolgicas
Papel dos
Trabalhadores
Equipas de
Reengenhari
a
Crculos de
melhoria e
garantia de
Qualidade Vtima
Cooperante
ou vtima
Expertize e
es-
pecializao
tcnica
Prazo de
Obteno de
Resultados curtssimo Longo Curtssimo
Mdio ou
longo Varivel
Importncia da
Tecnologia Fundamental Considerada Nula Varivel
Principal
nfase
74
Notas sobre a Reestruturao
A reestruturao deve comear por uma
reviso da estrutura da empresa
No se podem esperar estratgias geniais de
uma organizao com departamentos
burocratizados
A reestruturao aparece porque, por exemplo
nos anos 80, as organizaes cresceram de
forma desordenada, abusando da
diversificao para outros negcios que
pareciam mais atractivos
As empresas criaram estruturas gigantescas
desadaptadas nova era da globalizao,
reduzindo a flexibilidade e adaptao
As empresas, nos anos 90 na ressaca dos
excessos cometidos, passaram a fazer
redues radicais na sua dimenso recorrendo
a:
Reestruturao
Downsizing
Rightsizing
75
Reestruturao
Passoa a seguir para reduzir as barreiras
entre a empresa e o meio exterior:
1) Ajustar o tamanho da empresa s
exigncias da misso
2) Combater a excessiva fragmentao ou
horizontalizao dos processos de
trabalho
3) Repensar a organizao ao nvel da
estrutura hierrquica e da gesto de
recursos humanos
76
Captulo 6. Conceitos e Metodologias
de Reengenharia e
Reestruturao
6.5 - Reestruturao de Empresas
Diapositivos
77
O Contexto
Mudana constante
Presses diversas sobre as empresas
Concorrncia intensa e global
Exigncias feitas s empresas:
-- Possuir flexibilidade e rapidez de
adaptao mudana
-- Dispor de factores diferenciadores
para gerar vantagens competitivas

Condies de sobrevivncia
longo prazo
78
Captulo 6. Conceitos e Metodologias
de Reengenharia e
Reestruturao
6.5 - Reestruturao de Empresas
Diapositivos
79
O Contexto
Mudana constante
Presso diversa sobre as empresas
Concorrncia intensa e global
Exigncias feitas s empresas:
-- Possuir flexibilidade e rapidez de
adaptao mudana
-- Dispor de factores diferenciadores
para gerar vantagens competitivas

Condies de sobrevivncia
longo prazo
80
O Contexto
Mudana constante
Presses diversas sobre as empresas
Concorrncia intensa e global
Exigncias feitas s empresas:
-- Possuir flexibilidade e rapidez de
adaptao mudana
-- Dispor de factores diferenciadores
para gerar vantagens competitivas

Condies de sobrevivncia
longo prazo
81
A Reestruturao
A Reestruturao compreende:
Resposta a presses diversas
Adaptao contnua mudana
O que fazer:
Alterar estruturas, sistemas,
processos, funes, para responder
s condies do negcio.
Procura contnua da melhoria
82
A Reestruturao
Objectivos das estrutura
organizacional:
- Assegurar condies optimizadas
da actividade
- Garantir a coerncia e integridade
Na empresa do passado visava
institucionalizar a estabilidade
Na empresa do futuro visa
institucionalizar as mudanas
(David Nadler)
83
A Reestruturao
O que se Verifica Actualmente:
Elevada velocidade das mudanas sociais,
econmicas e polticas
Consumidores com nvel de exigncia cada
vez mais elevado
Novos produtos e competidores em cada
dia
Produtos com ciclos de vida reduzidos
Fora de trabalho com novas exigncias de
treino
Focalizao crescente nos clientes
Mudanas no ambiente tecnolgico
Margem de contribuio decrescente
84
A Reestruturao
Consequncia para as Empresas:
Necessidade de repensar a
reestruturao organizacional e dos
processos para garantir a
sobrevivncia e competitividade no
mercado.
85
A Reestruturao
Fases do Processo de Reestruturao:
Fase 1
- Reestruturao organizacional
- Reestruturao operacional
Fase 2
- Reestruturao financeira
Fase 3
- Investimento em novo equipamento
- Investimento em recursos humanos
Fase 4
- Reestruturao accionista
86
A Reestruturao
Metodologia do Processo de
Reestruturao:
Fase 1
D Diagnstico e deteco dos pontos fortes e
fracos ameaas e oportunidades (SWOT)
Incluem-se as etapas de reestruturao
organizacional e operacional
1) Reestruturao Organizacional
Identificar as actividades principais e apenas
aquelas que acrescentam valor
Analisar as fraquezas das funes da empresa
e listar possveis solues, tendo em conta a
reduo dos custos e a reafectao dos
recursos internos.
87
A Reestruturao
Metodologia do Processo de
Reestruturao:
b) Reestruturao Operacional
Melhorar o layout da empresa (optimizar os
procedimentos)
Eliminar os tempos mortos do processo
produtivo
Eliminar activos no operacionais e no
essenciais
Processar o controlo de qualidade
88
A Reestruturao
Metodologia do Processo de
Reestruturao:
Fase 2
Reforar as melhorias da primeira fase e
preconizar a implementao de projectos de
maior valor (e de financiamento mais exigente)
Engloba a etapa de reestruturao financeira
Reestruturao Financeira
Realizar nas empresas endividadas
Eliminar activos no essenciais para sanear
dvidas
Condicionar o crdito da empresa
89
A Reestruturao
Metodologia do Processo de
Reestruturao:
Fase 3
Engloba os investimentos em novo equipamento
e recursos humanos
a) Investimento em novo equipamento
O financiamento pode ser canalizado por
diversas fontes (emprstimos, novos
investidores, etc.)
b) Investimento em recursos humanos
Determinar os departamentos deficitrios e
excedentrios em termos de RH. Suprir as
necessidades pela contratao externa ou
recorrer a recursos internos
Desenvolver iniciativas de formao e
reciclagem de pessoal. Reafectao de recursos
dos departamentos excedentrios para os
deficitrios
90
A Reestruturao
Metodologia do Processo de
Reestruturao:
Fase 4
Engloba as aces visando a reestruturao
accionista
Reestruturao Accionista
Fuses entre empresas, concentrao,
diversificao, entre outras possibilidades
91
Abordagem alternativa
Fonte: Fundao [brasileira] para o Desenvolvimento Gerencial
92
Resultados Esperados
Organizaes de todos os tipos deparam-se
com cenrios substancialmente modificados e
mais dinmicos e procuram adaptar-se.
fundamental desenvolver a percepo do
ambiente e da conjuntura para compreender
os mecanismos de mudana
Resultados previstos com a mudana
organizacional:
Maior eficcia no processo de deciso
Menores custos internos
Melhor alinhamento das funes com a
estratgia e os processos
Maior visibilidade das responsabilidades e
funes que formam os resultados
93
Tipologia de Reestruturao
Tipos de Reestruturao
Expanso
Fuses
Aquisies
Alianas estratgicas
Desinvestimento
Spin-Offs
Split-Offs
Split-Ups
Equity Carve-Out
Mudana da estrutura accionista
Ofertas de troca
Aquisies de aces prprias
Ofertas publicas de venda
Privatizaes
Entradas e sadas de bolsa
Leverage Buy Out (LBO)
Managements Buy Out (MBO)
Management Buy In (MBI)
94
Tipologia de Reestruturao
a) Reestruturao por expanso
Fuses
Consiste na unio numa s de duas ou
mais empresas
a) Por incorporao
Empresa X + Empresa Y = Empresa X
b) Por concentrao
Empresa X + Empresa Y = Empresa Z
Aquisies
Compra do capital social
a) Aquisies horizontais
- aquisio de empresas concorrentes
b) Aquisies verticais
- aquisio de empresas envolvidas em
diferentes fases da cadeia de valor do
negocio
c) Aquisies diversificadas
- aquisio de empresas em reas
diferentes da actividade central da
empresa
95
Tipologia de Reestruturao
Alianas Estratgicas
a) Equity joint venture
existe duas ou mais empresas
legalmente distintas que
investem na venture
b) Non-equity joint venture
existe a criao de uma nova
entidade
96
Tipologia de Reestruturao
b) Reestruturao por desinvestimento
Spin-Offs
Duas empresas com os mesmos
accionistas
As aces da subsidiaria so
distribudas numa base do pr-rata
No existe, normalmente, entrada de
dinheiro em caixa
A empresa me mantm o controlo
Split-Offs
Troca de aces da empresa- me
pelas aces da empresa subsidiria
No existe entrada de dinheiro em
caixa
Split-Ups
Sucesso de spin-offs eliminando a
empresa me
97
Tipologia de Reestruturao
Equity Carve-Out
Baseia-se no princpio da ciso-fuso
Inicialmente a empresa subsidiria
detida na totalidade pala empresa
me, seguidamente h uma fase de
OPV
A empresa me obtm encaixes
financeiros
98
Tipologia de Reestruturao
c) Reestruturao por mudana da
estrutura accionista
Ofertas de troca
Detentores do capital de diferentes
empresas decidem transferir entre
eles participaes de ambas
empresas
Situao em que simultaneamente
so scio ou accionistas das duas
entidades
Resultar no futuro um processo de
fuso entre as entidades envolvidas
Aquisies de aces prprias
Aprovam-se em assembleia geral por
maioria
Origem na reduo de aces com
direito a voto
99
Ofertas publicas de venda
Determinado scio ou accionista
decide vender um bloco de aces
por inteiro
Privatizaes
O Estado como proprietrio das
empresas decide vender parte ou a
totalidade do capital de determinada
empresa publica
Entradas ou sadas de bolsa
Na entrada a empresa pretende cotar
as suas aces no mercado de
capitais
Na sada o accionista que possui
parte significativa do capital compra
as aces da empresa
Tipologia de Reestruturao
100
Leverage Buy Out
O investidor tem poucos recursos
financeiros e pretende obter um
potencial ganho, sujeitando-se a
elevado risco inerente ao grau de
endividamento
Controlo da sociedade condicionado
pelo seu desempenho
Managements Buy Out e Buy In
Na operao de Buy Out a aquisio
da empresa realizada pelos prprios
gestores
Na operao de Buy In a aquisio da
empresa realizada por equipa de
gestores externos
Tipologia de Reestruturao
101
Motivos da Reestruturao de Empresas
1) Criao de valor
2) Aumento da dimenso da empresa, para a qual
a reestruturao, o estatuto e o poder so
funo desta varivel (sndroma de
constituio de um imprio)
3) Oportunidade para aplicao de talentos, por
motivos de auto estima
4) Diversificao do risco e minimizao dos
custos de financial distress e de falncia
5) Evitar ofertas publicas de aquisio (OPA)
hostis
6) Preo de mercado
7) Sinergias
8) Gesto ineficiente visando melhorias
102
Processos de
Reestruturao Produtiva
da Economia
Questes a colocar:
Que tipo de factores produtivos esto as
empresas a adquirir?
Qual a recomposio profissional da
populao?
Que consequncias tem para o emprego,
em quantidade e em qualidade?
Que repercusses tem para o
desenvolvimento regional.
103
Com a Reestruturao Produtiva
pretende-se:
1) Melhorar a especializao produtiva de
um pas
2) Criar novas competncias, acelerar a
mudana tecnolgica e organizacional e a
competitividade das empresas
3) Prevenir contra os riscos de desemprego
estrutural por decorrncia da inviabilizao
de segmentos produtivos
4) Gerar novas dinmicas locais, corrigir as
desigualdades regionais e melhorar a
qualidade de vida
104
Tipologia de Reestruturao Produtiva
(Massey e Meegan):
1) Reorganizao
Visa o aumento da produo por trabalhador
com base no mesmo equipamento
2) Modernizao
Visa o aumento da produtividade ou da
qualidade da produo, com a introduo de
novos equipamentos e de mudanas
organizacionais;
3) Reduo de capacidade
Visa dar resposta ao abaixamento da procura,
atravs de operaes de desinvestimento.
105
Determinantes fundamentais da
Reestruturao (De Bandt e Morvan):
1) A mudana estrutural, como base da
expanso das economias
2) A internacionalizao dada a influncia
na emergncia de novas foras de
concorrncia
3) Os movimentos cclicos longos, ditos de
Kondratief
4) A crise do sistema industrial e tcnico
106
Problemas essenciais de um processo
de reestruturao:
1) Renovao do tecido empresarial, por
renovao dos recursos humanos
2) Estimulo e organizao dos processos
de regulamentao que incidem sobre a
renovao do tecido empresarial e sobre
o espao de mobilidade profissional.
107
A Poltica industrial exige:
1) Concepo a nvel microeconmico,
visando acrscimos de produtividade
2) Concepo sistmica dos
determinantes da competitividade e
produtividade
3) Anlise das vantagens competitivas
dos pases e dos factores de
diferenciao (Porter):
- Factores de vantagem competitiva
- Caractersticas da procura
- Relaes de concorrncia e cooperao
- Qualidade dos sectores de suporte
108
A Poltica Regional dever:
1) Assegurar o diagnstico e prospectiva das
tendncias que afectam a regio
2) Divulgar e facilitar o acesso aos instrumentos
de apoio disponveis
3) Identificar, estimular e acompanhar projectos
de criao ou de reestruturao
4) Facilitar o acesso das empresas aos recursos
estratgicos
5) Estimular formas de cooperao
109
As Polticas de Emprego e Formao
Profissional devero:
1) Amortecer os custos sociais do afastamento
de trabalhadores
2) Sustentar a reinsero qualificante dos
trabalhadores
3) Estimular a transformao activa dos
recursos humanos
4) Incitar a prtica da gesto estratgica e
preventiva dos recursos humanos
110
Reestruturao econmica
No contexto de globalizao
econmica as diferentes formas de
reestruturao tm-se tornado cada vez
mais frequentes, quer a nvel nacional
quer a nvel internacional
Reestruturar possibilitar que as
organizaes se posicionem de forma
competitiva, abandonando uma atitude
reactiva para assumir uma postura em
relao s mudanas
Reestruturar dotar as estruturas
empresarias de um perfil adequado
para competir