TesinaMiranda PARTE 2

INTRODUCCIN
Los ltimos tiempos han estado marcados por numerosos y profundos cambios en las organizaciones, estos cambios como la creciente complejidad de la economa, interdependencia de los mercados, altos niveles de competitividad, incorporacin de nuevas tecnologas, entre otros, han afectado al mundo del trabajo y de las organizaciones.
Son estas transformaciones las que paulatinamente han obligado a las organizaciones del sector financiero a establecer estrategias claras y bien definidas respecto al personal, por ello la competencia en el aspecto laboral entre las empresas del sector financiero son extremadamente especiales, ya que hoy un trabajador puede estar en una caja municipal y si por algn motivo no se siente satisfecho laboralmente, puede encontrar alternativas laborales en otras instituciones como cajas, edpymes, bancos, financieras, entre otras.
A mi entender la satisfaccin laboral se puede entender como las actitudes de los trabajadores frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo, es en funcin a este aspecto que depende mucho el xito de las organizaciones frente a la competencia y por lo que hoy las empresas que desean generar valor para ellas deben de tener en cuenta y no descuidar el tema de la satisfaccin laboral.
La presente tesina se interesa en conocer cul es el nivel de satisfaccin laboral en el rea de Operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el
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ao 2012, siguiendo los lineamientos metodolgicos pertinentes y teniendo en cuenta la estructura bsica para el desarrollo de la tesina, es necesario sealar que se ha estructurado el presente trabajo en cuatro captulos para su mejor comprensin.
En el Captulo I se presenta el marco general donde se ha considerado el planteamiento, definicin y formulacin del problema de investigacin, as como la justificacin y limitaciones, tambin se consider diseo metodolgico tales como tipo y nivel de investigacin, mtodo de investigacin y tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.
En el Captulo II se presenta el marco terico, teoras desarrolladas sobre el tema, la Teora de los Dos factores de Frederick Herzberg en el cual apoy la investigacin para conocer el nivel de satisfaccin laboral en el rea operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el ao 2012. de
En el captulo III se da a conocer el anlisis de la organizacin donde se consider los datos generales de la institucin, direccionamiento estratgico y situacin econmica y financiera. En el Captulo IV se presentan los resultados obtenidos con su correspondiente anlisis e interpretacin. Finalmente se presenta las respectivas conclusiones y sugerencias en relacin a los objetivos planteados y los resultados obtenidos. La autora.
CAPITULO I MARCO GENERAL
1.1.
Planteamiento del problema En el mundo empresarial presente, cada vez ms competitivo y globalizado, la gestin de intangibles resulta uno de los elementos clave de la gestin organizativa. Y, dado que el capital humano es uno de los intangibles ms importantes, especialmente a la hora de valorar el crecimiento de la empresa, se convierte en fuente de ventaja competitiva a la que es necesario prestar una especial atencin.
El comportamiento laboral nunca antes ha tenido tanta importancia como ahora como un campo de estudio que investiga las repercusiones de los individuos en el comportamiento de las organizaciones y cmo ese comportamiento afecta el rendimiento individual.
Hoy en da los trabajadores son pieza clave para lograr el desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones y de esta interaccin depende que su paso por ellas sea satisfactoria y estimulante, como tambin puede ser insatisfactoria y desagradable.
Muchas instituciones buscan calidad y ser competitivos cada da ms, pero se olvidan de factores importantes como es la satisfaccin laboral en el
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cual deben primar en toda organizacin para el logro de la eficacia y la eficiencia del trabajo en equipo, y que los trabajadores se sientan satisfechos de su trabajo, valorando y asumiendo con responsabilidad la labor que desempean.
El ao anterior fue muy deficiente en trminos laborales en el Per: Para el 72% de los 2,900 encuestados sobre el tema por la web Trabajando.com; al ser consultados sobre el tema, el 34% lo defini como regular, un 23% lo estim como malo y un 15% menos optimista dijo que fue psimo. Como contraparte, un 20% lo consider bueno y un 8% muy bueno. Entre quienes sealaron que fue regular, malo o psimo en el trabajo, el 58% indic que su apreciacin se debe a que no pudieron encontrar empleo, al 22% no se le dio el esperado ascenso o aumento de sueldo, el 11% manifest que fue despedido y el 9% se quej porque no le agrada su labor o sus compaeros. Entre aquellos con visin positiva, el 31% destac que encontr un trabajo, el 25% dijo que cambi de empleo y que este le gusta mucho, el 18% est feliz porque se le dio un nuevo proyecto, el 16% obtuvo un aumento de sueldo, el 6% se cambi de rea y tiene mejores compaeros, mientras que el 4% subray que se independiz y tiene su propia fuente de ingresos. Respecto al panorama laboral en sus trabajos, el 42% seal que fue neutral porque no hubo cambios en comparacin del 2009, para un 18% fue negativo debido a que se cerraron reas y/o suprimieron
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cambios y otro 12% tambin consider lo mismo porque despidieron a personal por motivos econmicos. Otros lo estimaron positivo porque se crearon nuevos cargos y reas (18%) o porque se incrementaron los salarios, bonos y beneficios (7%).
Otras caractersticas de la satisfaccin laboral en el Per son las que mencionamos a continuacin: El 78% de los peruanos ha renunciado alguna vez a sus trabajos. El 68% de los peruanos se ha sentido discriminado alguna vez en su trabajo. El 67% de los peruanos seala las redes sociales como una alternativa efectiva para encontrar trabajo. El 68% de los peruanos no recibe beneficios sociales en las empresas donde laboran. Solo el 42% de los peruanos ha realizado prcticas pre profesionales. El 63% de los peruanos nunca ha tenido una relacin con un compaero de trabajo.
El problema que da pie al presente trabajo: Impuntualidad en la hora de llegada a su jornada laboral. Ausencias injustificadas y justificadas por distintos motivos. Frecuentes solicitudes de permiso para hacer diligencias personales dentro del horario de trabajo. Falta de iniciativa de los colaboradores que se limitan a cumplir sus funciones de acuerdo a lo establecido en el reglamento sin tomar en
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cuenta las instrucciones de nuestros superiores para el logro de las metas mensual y anual. Trato inadecuado que brindan algunos colaboradores a los clientes Falta de compromiso de los colaboradores con la institucin en lo que se refiere a calidad de servicio.
Lo anterior configura un cuadro que, de mantenerse en el tiempo, generara consecuencias negativas para el propio personal y para la institucin, tales como: altos niveles de ausentismo y rotacin, bajo niveles de desempeo individual, dificultades para alcanzar los objetivos de la institucin y baja efectividad organizacional. Para mejorar la situacin es necesario determinar el nivel de satisfaccin laboral y proponer iniciativas orientadas a mejorarlos.
1.2.
Problema general De acuerdo a lo mencionado, podemos definir el problema de la forma siguiente: Cul es el nivel de satisfaccin laboral en el rea de Operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el ao 2012?
1.2.1 Problemas Especficos a. Cul es el nivel de los factores extrnsecos en la satisfaccin laboral del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el ao 2012?
b. Cul es el nivel de los factores intrnsecos en la satisfaccin laboral del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el ao 2012?
1.3.
Objetivos 1.3.1. Objetivo general Determinar el nivel de satisfaccin laboral del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el ao 2012.
1.3.2. Objetivos especficos a. Determinar y analizar el nivel de los factores extrnsecos en la satisfaccin laboral del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el ao 2012. b. Determinar y analizar el nivel de los factores intrnsecos en la satisfaccin laboral del rea de Operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo en el ao 2012.
1.4.
Justificacin El presente trabajo tiene su justificacin en la necesidad de conocer y determinar los niveles de satisfaccin e insatisfaccin de los colaboradores del rea de Operaciones de la agencia El Tambo, siendo el factor humano ms importante de la institucin que tiene contacto directo con los clientes. Existen evidencias que los colaboradores satisfechos incrementan la satisfaccin y lealtad de los clientes.
En las organizaciones de servicios la conservacin y prdida de clientes depende mucho de la forma en cmo los colaboradores los tratan. Los trabajadores satisfechos son amables, optimistas y responsables, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los empleados satisfechos estn menos dispuestos a dejar la empresa, los clientes encuentran caras familiares y reciben un servicio experimentado. Asimismo, este trabajo se justifica en que servir para que la institucin, como es la CMAC Huancayo, tendr una herramienta importante para la evaluacin e incrementos de las estrategias que viene aplicando en lo referente a satisfaccin laboral de los colaboradores de todas las reas de la institucin.
1.5.
Delimitacin 1.5.1. Delimitacin espacial El mbito espacial de la investigacin corresponde a la CMAC Huancayo, especficamente el rea de Operaciones de la Agencia El Tambo.
1.5.2. Delimitacin temporal Se considera un tiempo de cuatro meses de estudio durante el ao 2012, los meses agosto, setiembre, octubre y noviembre.
1.6.
Diseo metodolgico de la investigacin 1.6.1. Tipo y nivel de investigacin La presente investigacin es de tipo descriptiva- explicativa puesto que determinaremos el nivel de satisfaccin laboral de los factores extrnsecos e intrnsecos en el rea de operaciones de la Agencia El Tambo de la CMAC Huancayo. Corresponde al primer nivel de investigacin, porque basado en la evidencia y la teora existente se pretender describir y explicar cul es el nivel de satisfaccin laboral del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo.
1.6.2. Mtodos de investigacin El mtodo que se va utilizar es el mtodo cientfico de tipo inductivo deductivo para la interpretacin de los resultados, y descriptivo con el propsito de relacionar la observacin emprica con la teora aprendida o viceversa, identificar cada uno de los elementos y conocer los factores principales que afectan la satisfaccin laboral a su vez de establecer las conclusiones generales y sugerencias.
1.6.3. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Las tcnicas utilizadas para la recoleccin de datos fueron la observacin directa y la encuesta. El instrumento principal utilizado ha sido el cuestionario de satisfaccin laboral, el cual fue estructurado a travs de preguntas formalizadas y en orden, esto segn Miquel, S. y otros (1997) en su
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libro Investigacin de Mercados. McGraw-Hill, Madrid; este tipo de cuestionario nos permiti trabajar de manera ptima con cinco niveles de preguntas al estilo de la escala de Likert.
1.6.4. Poblacin La poblacin del presente estudio est compuesta por
7colaboradores que forman parte del rea operativa de la Agencia El Tambo de la CMAC Huancayo, se realizar un trabajo censal.
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CAPITULO II MARCO TERICO
2.1.
Antecedentes del problema VICTORIA E. PALACIOS Y VILMA E VILCAPOMA (1993) Influencia de la Satisfaccin Laboral del Trabajador en su Comportamiento y Rendimiento en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. 314 Huancayo Tesis publicada. Universidad Nacional del Centro del Per, Hyo, Per. En este estudio se plantea como objetivo general de la investigacin: La presente investigacin pretende conocer el grado de satisfaccin laboral de los trabajadores y si sta influye en su comportamiento y rendimiento del personal en la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. Nro. 314 de Huancayo, de modo que se puede plantear proposiciones para su mayor disposicin. Su Hiptesis General es: A mayor satisfaccin de necesidades mejor comportamiento y rendimiento del trabajador, La existencia de factores sociales determinan en alguna medida un tipo de conducta del trabajador que pueda elevar o reducir su capacidad de contribucin al logro de los objetivos empresariales y personales., La atencin de los factores psicolaborales de la empresa contribuyen a una mayor satisfaccin de los trabajadores. Y su hiptesis especificas son: Algunas necesidades de los trabajadores que son conocidas por los directivos de la cooperativa pueden ser satisfechas tomando como medida
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previa la motivacin ,Los tipos de necesidades difieren de un individuo a otro y varan de acuerdo al tiempo y las circunstancias Se utiliz un cuestionario elaborado por las autores tomando como punto de partida la jerarqua de las necesidades segn Maslow y en el sustento terico de la teora de la realizacin sobre la satisfaccin en el trabajo. La satisfaccin en el trabajo variar directamente con el grado en que las necesidades de un individuo que pueden ser satisfechas son realmente satisfechas. Esta investigacin concluy con lo siguiente: En el comportamiento y rendimiento del trabajador estn influyendo una serie de factores como: La insatisfaccin existente en ellos, escasez de materia prima, ausencia de motivacin, maquinaria obsoleta y en mal estado, etc. La cooperativa no cuenta con una adecuada poltica de motivacin. El sueldo que perciben los trabajadores en la Cooperativa es gastado en un 70% en alimentacin, vestidos 20%, vivienda 8%, otros 2% (salud, educacin, transporte, etc.)
ALINA SEDNE ADRIANO AHUIN (2007) Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral en las Instituciones Educativas del Distrito de Satipo. Tesis publicada. Universidad Nacional del Centro del Per Unidad de Post Grado de la Facultad de Pedagoga y Humanidades. En dicha investigacin se plante como objetivo general: Establecer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las instituciones educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. Y sus objetivos especficos son: Describir
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las
caractersticas
del
clima
organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. Comparar el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo.
Conocer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las instituciones educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. Su hiptesis es: Existe un alto nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. Utilizaron un cuestionario como instrumento de recoleccin de datos en el cual el encuestado ha podido responder por escrito a un conjunto de preguntas formuladas igualmente por escrito. Esta investigacin concluy con lo siguiente: El clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Privadas es estable y persistente en las actividades y acciones que realizan los docentes en coordinacin con los directivos, a diferencia de las instituciones Educativas Pblicas, el clima organizacional y la satisfaccin es parcialmente estable, es decir, que la participacin de los docentes en las diferentes actividades y acciones planificadas por la institucin no es constante. El nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral, es alta en las Instituciones Educativas Pblicas y en las Instituciones Educativas Privadas. Existe precariedad en la satisfaccin de necesidades del personal que labora en las Instituciones Educativas Pblicas particularmente en sus
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necesidades
de
relaciones
interpersonales,
reconocimiento,
condiciones de trabajo, oportunidades de progreso, beneficios.
2.2.
Marco terico 2.2.1. Satisfaccin Maslow 1 usa el trmino Satisfaccin de tal manera que no se refiere al saciarse fisiolgicamente sino ms bien al sentimiento de contentamiento psicolgico de haber recibido lo suficiente de un objeto deseado. Maslow supone que la satisfaccin de
necesidades es importante pues influye en la fuerza de stas, pero no explica que es lo que produce la satisfaccin. En esencia, todas las teoras del impulso y algunas de las teoras de las necesidades dicen que cuanto ms obtienen las personas de lo que quieren tanto ms satisfecha se sentirn.
En la teora del impulso, la satisfaccin es considerada como un concepto que ayuda a explicar por qu algo, como el comer, causa un cambio de comportamiento, tal como la disminucin del comportamiento de buscar alimentos.
2.2.2.
Satisfaccin laboral Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
IDALBERTO CHIAVENATO (1999) Introduccin a la Teora General de la Administracin Quinta edicin Pag-568
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Las
actitudes
son
determinadas
conjuntamente
por
las
caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. 2. 3. Las necesidades Los valores Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del debera ser son: 1. 2. 3. Las comparaciones sociales con otros empleados Las caractersticas de empleos anteriores Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Retribucin Condiciones de trabajo Supervisin Compaeros Contenido del puesto Seguridad en el empleo Oportunidades de progreso.
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere:
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Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida,
compaeros del trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral. La satisfaccin laboral se puede definir como 2 : El conjunto de actitudes que tiene un sujeto hacia la tarea asignada dentro de la organizacin estas actitudes vendrn definidas por las
caractersticas del puesto de trabajo y por cmo est considerado dicha labor por el sujeto. La satisfaccin laboral est relacionada con el clima organizativo. Esto incluye aquellos elementos que existen en el entorno laboral y a travs de los cuales el sujeto puede percibir claramente la realidad organizacional en la que est inmerso. Para poder desarrollar un clima organizacional adecuado, se debe tener en cuenta una serie de factores: 1. Informacin organizacin. 2. Definicin de lo objetivos especficos. clara de los objetivos generales de la
MANUEL JESUS GONZALES GARCIA (2006) Habilidades Directivas Edicin Innova Pag-117, Impreso en Espaa
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3. 4. 5.
Toma de decisiones adecuada. Direccin en la ejecucin de las tareas. Remuneraciones para la realizacin de tareas.
El clima organizativo puede estar relacionado a su vez, con diversos aspectos positivos de la empresa (autoestima,
participacin, etc.) o con aspectos negativos de la misma (estrs, agotamiento, etc.) A su vez Robbins (1994) 3 define la satisfaccin laboral como la actitud general de una persona hacia su trabajo El empleo de una persona consiste en algo ms que las actividades evidentes de manejar papeles, atender clientes o manejar un camin. Los empleos requieren interacciones con compaeros y jefes, seguir los estndares y las polticas de la organizacin, cumplir con las normas de rendimiento, vivir en condiciones laborales que suelen distar de lo ideal, y otros elementos ms. El inters de los administradores por la satisfaccin gira en torno a sus efectos para el rendimiento de los empleados. Los
investigadores han reconocido este inters y, por ello, existen infinidad de estudios diseados para determinar las repercusiones que la satisfaccin laboral produce en la productividad, el ausentismo y al rotacin de los empleados. Robbins (1994)4
Stephen P. Robbins (1994) Comportamiento Organizacional Pearson Educacin de Mexico, publicada como PRENTICE HALL INC. Pag-78 4 Stephen P. Robbins (1994) Comportamiento Organizacional Pearson Educacin de Mexico, publicada como PRENTICE HALL INC. Pag-190-192
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2.2.3.
Factores que influyen en la satisfaccin laboral5 2.2.3.1. Satisfaccin en el Trabajo a. Buena disposicin del trabajador para realizar sus tareas de la mejor forma posible. b. La existencia de diferentes tipos de actividades en el desarrollo del trabajo del individuo. c. Adecuada definicin de su puesto de trabajo. d. Libertad para el sujeto, en cuanto al desarrollo de sus tareas y en la aplicacin de diversos mtodos de trabajo. e. Oportunidad de formacin para el sujeto, respecto a su puesto de trabajo. f. Solucin oportuna de los conflictos que pueden surgir.
g. Adecuada retroalimentacin sobre su rendimiento laboral. h. Grado de influencia de los dems compaeros de la organizacin, en cuanto al desarrollo de su trabajo. La satisfaccin en el trabajo se utiliza para referirse a actitudes y orientaciones afectivas de individuos hacia su trabajo. Porter (1961), indica que el ve la satisfaccin como la diferencia entre lo que una persona piensa que debe recibir y lo que cree que realmente recibe.
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Las actitudes y la satisfaccin en el trabajo6 Las actitudes son enunciados de evaluacin favorable o desfavorable de los objetos, personas o eventos. Reflejan cmo se siente alguien respecto de algo. Las actitudes son complejas, a fin de entender a fondo las actitudes, se necesitan considerar sus propiedades fundamentales.
Componentes principales de las actitudes Componente cognitivo de una actitud: Es la creencia de cmo son las cosas mi salario es bajo. Componente afectivo de una actitud: El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud y se refleja en el enunciado Estoy enojado por lo poco que me pagan. Componente del comportamiento de una actitud: Se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo y se refleja en el enunciado: Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor.
Stephen P. Robbins (2009) Comportamiento Organizacional Pearson Educacin de Mxico, publicada como PRENTICE HALL INC. Pag-75. Dcimo tercera edicin.
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FIGURA 2.1 LOS COMPONENTES DE UNA ACTITUD Fuente: Luis Tapia, Diseos de Enseanza y Aprendizaje, Pag.46.
Principales actitudes hacia el trabajo a. Satisfaccin en el trabajo: Es una sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas. Una persona con alta satisfaccin en el trabajo tiene
sentimientos positivos acerca de ste, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, es frecuente que se refieran a su satisfaccin en el empleo. b. Involucramiento en el trabajo: ste mide el grado en el que una persona se identifica psicolgicamente con su empleo y considera el
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nivel de su desempeo percibido como benfico para ella. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa. Un concepto que se relaciona de cerca con el anterior es el de otorgar facultad de decisin en forma psicolgica, que consiste en la creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de trabajo, competencia y significancia de su puesto, y la autonoma que perciben en su trabajo. Los altos niveles de involucramiento en el trabajo y la facultad para la toma de decisiones en forma psicolgica se relacionan de manera positiva con la responsabilidad social de la organizacin y el desempeo en el trabajo. Adems, se ha descubierto que el involucramiento intenso en el trabajo se relaciona con menor ausentismo y tasas de renuncia. c. Compromiso organizacional: Se define como el grado en que un empleado se identifica con una organizacin en particular y las metas de sta, y desea mantener su relacin con ella. Por tanto, involucramiento en el trabajo significa identificarse con un trabajo especfico, en tanto que el
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compromiso organizacional es la identificacin del individuo con la organizacin que lo emplea.
El
compromiso
organizacional
tiene
tres
componentes distintos: 1. Compromiso afectivo: Carga emocional
hacia la organizacin y la creencia en sus valores. 2. Compromiso para continuar: Valor
econmico que se percibe por permanecer en una organizacin comparado con el de dejarla. 3. Compromiso normativo: Obligacin de
permanecer con la organizacin por razones morales o ticas.
Las causas de satisfaccin en el trabajo no han mejorado sustancialmente durante los ltimos 30 aos, por lo general no ha sido teora y no ha puesto a prueba relaciones casuales. El problema a la falta de teora obstaculiza basar las investigaciones sobre bases slidas que ayudara a desarrollar teoras de la satisfaccin. El mejor ejemplo del dilema resultante es la relacin entre satisfaccin y el desempeo. Si la satisfaccin causa el desempeo, entonces las organizaciones deben tratar de
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ver que sus empleados se sientan satisfechos, sin embargo, si el desempeo causa la satisfaccin, entonces una gran satisfaccin no es necesariamente una meta sino ms bien un sub producto de una organizacin efectiva.
2.2.3.2. Satisfaccin con el salario y con el sistema de promociones a. La retribucin (el salario, los beneficios, los pagos extraordinarios, etc.) es lo que el sujeto recibe a cambio del desarrollo de su trabajo. Hay que tener en cuenta que una adecuada y equitativa distribucin de sta, facilitara la satisfaccin en el trabajador. Las comparaciones que normalmente se suelen realizar tanto en el exterior como en el interior de la empresa, respecto a este factor, son la principal causa de insatisfaccin en el trabajador. Por ello una adecuada equidad en la asignacin econmica ser favorable a la hora de proporcionar satisfaccin laboral a los trabajadores.
b. En lo que respecta a la poltica de promociones que aplica la organizacin, la satisfaccin laboral existir cuando el sujeto perciba que la poltica se ha llevado a cabo con claridad y con absoluta equidad. Todo ello
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va contribuir a que el trabajador realice su labor de la mejor forma posible, y que por lo tanto se produzca una alta productividad por su parte. Una percepcin negativa por parte del sujeto, de la aplicacin de la poltica de ascensos, va provocar que el trabajador no se esfuerce en su labor. Esto se traducir en una disminucin de la productividad y en la creacin de un mal ambiente laboral.
2.2.3.3. Buenas condiciones laborales Se desarrollar cuando el trabajador realice su tarea dentro de un ambiente de trabajo favorable e integrado en una cultura organizacional adecuada. El horario, el diseo del puesto de trabajo, los descansos, etc. Son factores que influyen a la hora de establecer un agradable ambiente laboral. Por lo tanto, un buen establecimiento de todos estos factores provocara que el individuo este satisfecho en su puesto de trabajo. El sistema de objetivos est relacionado con la cultura organizativa, por lo tanto un buen establecimiento de los mismos, influir en forma positiva en las condiciones laborales. De ah que el sujeto obtendr satisfaccin laboral, si estos objetivos no son contrarios a los marcados por l.
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2.2.3.4. Satisfaccin con el estilo de liderazgo aplicado en la organizacin El estilo de lder que existe en la empresa va a tener un papel fundamental de cara a la satisfaccin laboral de los trabajadores. Dependiendo de las caractersticas
personales de estos, se puede deducir que los lderes que adoptan una conducta flexible van a ejercer una influencia positiva en el trabajador, encaminando a este a lograr su satisfaccin laboral. Mientras una conducta intransigente provocar insatisfaccin en el sujeto. Adems aquellos lderes que ejerzan una supervisin exhaustiva en el desarrollo del trabajo del subordinado, inducirn a la insatisfaccin laboral del mismo. En cuanto a la elaboracin de las tareas de los subordinados, si las directrices estn bien definidas por la organizacin har posible que el individuo obtenga una mayor satisfaccin.
2.2.3.5. Adaptacin adecuada entre trabajador y puesto de trabajo La adaptabilidad entre las habilidades del trabajador y su puesto del trabajo, influirn a la hora de que el sujeto pueda obtener satisfaccin laboral. Cuanto ms
compatible sean sus actitudes con la labor asignada, mayor sensacin de logro tendr el sujeto, y por lo tanto
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mayor satisfaccin personal y laboral. En este aspecto tambin tiene una gran importancia las felicitaciones por la realizacin de las tareas bien hechas, las crticas por parte de los jefes, la retroalimentacin, la opinin de los compaeros, etc.
2.2.4.
La conducta del individuo y la satisfaccin laboral7 La conducta del individuo dentro de la organizacin tiene una estrecha relacin con el logro de su satisfaccin laboral. Los principales factores que afectan a esta conducta son:
2.2.4.1. El Rendimiento laboral: Son muchos los autores que han analizado la relacin existente entre satisfaccin laboral y rendimiento del individuo. Unos autores
establecen que el aumento o disminucin del rendimiento de un individuo est condicionado al grado de satisfaccin que pueda tener ste dentro de la organizacin. Por lo tanto la satisfaccin es considerada como la causa del rendimiento del trabajador (a mayor satisfaccin mayor rendimiento). Otros autores postulan que ms que una causa, la satisfaccin es un efecto del rendimiento del individuo. Si un individuo tiene xito por haber realizado con esfuerzo una tarea, ste se sentir altamente
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satisfecho (a mayor rendimiento, mayor satisfaccin). Hay que tener en cuenta que tanto el rendimiento como la satisfaccin, aparte de relacionarse entre si, tambin lo hacen con otros elementos existentes en la organizacin, y que pueden ser influenciados de manera afectiva por estos ltimos.
2.2.4.2. El ausentismo: Se puede definir como la ausencia continuada al trabajo por parte del trabajador. En este caso se analizarn ms que la satisfaccin, la
insatisfaccin y el absentismo, ya que estos dos aspectos tienen ms congruencia entre s. Se puede decir por ello que cuando el trabajador se siente insatisfecho tiende a faltar al trabajo de forma continuada ya que su intencin es el cambio de empleo. Por el contrario cuando est plenamente satisfecho con su labor, el sujeto tendera a tener niveles bajos de absentismo. Estos dos elementos dentro de la empresa estn relacionados con otros que los influirn en mayor o menor medida.
2.2.4.3. La Rotacin en el Trabajo: Los autores establecen que la relacin existente entre la rotacin y la satisfaccin es negativa. A mayor satisfaccin en el puesto de trabajo, menor intencin de abandonar el empleo posee el sujeto.
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Por el contrario, a menor satisfaccin, mayor es la intencin del sujeto a cambiar de trabajo. En este caso, tambin se vern influenciados por factores internos y externos a la organizacin.
2.2.5.
Cmo manifiestan insatisfaccin los empleados? Los empleados manifiestan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, en lugar de renunciar, los empleados podran quejarse, insubordinarse, robar bienes de la organizacin o evadir parte de sus responsabilidades laborales. Estos se definen as: Abandono La insatisfaccin expresada por medio de una conducta dirigida a salir de la organizacin. Expresin La insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y constructivos por mejorar la situacin. Lealtad La insatisfaccin expresada por medio de una espera pasiva para que mejore la situacin. Negligencia La insatisfaccin expresada permitiendo que la situacin empeore. La conducta en cuanto al abandono y negligencia abarca las variables del rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin
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embargo, este modelo amplia la respuesta de los empleados e inclusive expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria.
2.2.6.
Insatisfaccin y produccin La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo constructivo.
2.2.7.
Importancia de la satisfaccin laboral La importancia que tiene la satisfaccin laboral es obvia. Los administradores tienen, cuando menos, tres motivos para
interesarse por el grado de satisfaccin laboral existente en sus organizaciones.

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(1)Existen muchas evidencias de que los
empleados insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar mas (2) Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos. (3) la satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado.
8
Stephen P. Robbins (1994) Comportamiento Organizacional Pearson Educacin de Mxico, publicada como PRENTICE HALL INC. Pag-196
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2.2.8.
Enfoques o teoras de la satisfaccin laboral a. Teora de los dos factores de Herzberg9 Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. 1. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como esas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que,
tradicionalmente, los factores higinicos apenas si eran tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: para lograr que las personas trabajaran ms, puesto que el trabajo era considerado una actitud desagradable, era
Idalberto Chiavenato (1999) Introduccin a la Teora General de la Administracin Quinta Edicin Pag-572
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necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes - incentivos externos al individuo a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva) o castigos (motivacin negativa).
FIGURA 2.2. SATISFACCIN Y NO SATISFACCIN (FRUSTRACIN) DE LAS NECESIDADES BSICAS Fuente: Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General, Pag.573.
Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos
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o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la
insatisfaccin. Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos. Evitan la insatisfaccin, pero no provocan la satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, insatisfaccin. Herzberg los llama factores de
2. Factores motivacionales o factores intrnsecos: se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refieren a lo que hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento y las individual, necesidades el de
reconocimiento
profesional
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Sin embargo, los cargos se han definido tradicionalmente buscando atender los principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta el desafo y la oportunidad para la creatividad del individuo, ante lo cual pierden significado psicolgico para quien los desempea, y crean un efecto desmotivador que provoca apata,
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desinters y falta de sentido psicolgico, pues la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable: cuando son ptimos, provocan la satisfaccin de las personas; cuando son precarios, la impiden. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Segn l, el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional y no la satisfaccin.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores
motivacionales o de satisfaccin.
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La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, el salario, los beneficios recibidos, la supervisin, los compaeros y el contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de insatisfaccin.
Tabla N 2.1 FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS Factores motivacionales Factores higinicos (De satisfaccin) Contenido del cargo (Cmo se siente el individuo en relacin con su CARGO) 1. Trabajo en s 2. Realizacin 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad (De insatisfaccin) Contexto del cargo (Cmo se siente el individuo en relacin con su EMPRESA) 1. Las condiciones de trabajo 2. Administracin de la empresa 3. Salario 4. Relaciones con el superior 5. Beneficios y servicios sociales
Fuente: Andrew F. Sikula, Personnel Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley &Sons, Inc, 1976, p.88.
Para proporcionar motivacin continua en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento del cargo (job enrichment), el cual consiste en sustituir
constantemente las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas que ofrezcan
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desafos y satisfaccin profesional y ayuden al crecimiento individual del empleado. As, el enriquecimiento de las tareas depende del desarrollo de cada individuo, y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales. El enriquecimiento de tareas puede ser vertical (eliminacin de tareas ms simples y elementales, y adicin de tareas de ms complejas) relacionadas u horizontal ciertas
(eliminacin
tareas
con
actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero con el mismo nivel de dificultad)
Carga vertical Mayor profundidad Atribuir responsabilidades ms elevadas Carga horizontal Mayor amplitud Incluir el trabajo previo Para enriquecer el cargo es necesario redistribuir sus elementos
Incluir el trabajo posterior
Automatizar las tareas ms sencillas o asignarlas a otros
FIGURA 2.3 ENRIQUECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL DEL CARGO Fuente: Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General, Pg.576.
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En otros trminos, puede existir un desplazamiento hacia la cima o hacia los lados, que incluya o no atribuciones ms elevadas.
Funciones ms Funciones complejas aadidas Funciones bsicas del cargo

FIGURA 2.4 ENRIQUECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL DEL CARGO Enriquecimiento vertical del cargo Enriquecimiento Horizontal del cargo Fuente: Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General, Pg.576.
Otras funciones incorporadas
Otras funciones bsicas del incorporadas cargo
Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivacin y la productividad, la reduccin del
ausentismo (faltas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin de personal (despidos de empleados). No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante
enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, en especial cuando no son exitosas las primeras
experiencias; el aumento del conflicto entre las

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expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; los sentimientos de explotacin cuando el enriquecimiento de tareas no va seguido del incremento de la remuneracin; la
reduccin de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas.
Efectos deseables
* Aumento de la motivacin * Aumento de la Productividad * Reduccin del ausentismo * Reduccin de la rotacin del personal
Efectos indeseables
Enrequecimiento del cargo
* Aumento de la ansiedad * Aumento del conflicto * Sentimiento de explotacin * Reduccin de las relaciones interpersonales.
FIGURA 2.5 POSIBLES EFECTOS DEL ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO Fuente: David R. Hampton, Contemporary Management, Nueva York, McGraw Hill Book Co., 1977, Pg. 262.
b. Teora de la Equidad10 Se aboca a las variables de productividad, satisfaccin, ausentismo y rotacin. Plantea que los individuos comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo esfuerzo, experiencia, educacin y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumento y reconocimiento) en relacin con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relacin con lo que aportamos (insumos) y
10
Stephen P. Robbins (2009) Comportamiento Organizacional Pearson Educacin de Mxico, publicada como PRENTICE HALL INC. Pag-192. Dcimo tercera edicin.
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despus comparamos nuestra razn insumo-producto con la de otros que nos importan. Comparaciones de referencia que es posible utilizar: Yo interior Experiencias del empleado en un puesto
diferente dentro de su organizacin actual. Yo exterior Experiencias del empleado en una situacin o puesto fuera de su organizacin actual. Otro interior Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organizacin del empleado. Otro exterior Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organizacin del empleado. Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compaeros de trabajo colegas de otras organizaciones, o comparan su empleo actual con otros que hayan tenido en el pasado. La eleccin de la referencia se ver influida por la informacin que posea el trabajador acerca del referente, as como por el atractivo de este. Esto ha llevado a centrarse en cuatro variables moderadoras: gnero, antigedad, nivel que se ocupe en la organizacin y aos de educacin o profesionalismo. Con base a la teora de la equidad, se puede predecir que cuando los empleados perciban desigualdad harn una de las seis elecciones siguientes: 1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse
demasiado).
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2. Cambiar sus resultados (un ejemplo seria que aquellos a quienes se paga por pieza incrementen su salario con la produccin de una cantidad mayor de unidades de menor calidad). 3. Distorsionar las percepciones de s mismo (Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo ms duro que nadie) 4. Distorsionar las percepciones de los dems (El trabajo de Mike no es tan bueno como yo pensaba"). 5. Elegir una referencia distinta (No hago tanto como mi cuado, pero si mucho ms que mi pap cuando tena mi edad) 6. Abandonar(renunciar el empleo) Las teoras establecen que las proposiciones siguientes se relacionan con el pago: a) Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirn ms que aquellos a quienes se paga en forma equitativa. Los trabajadores por horas y a destajo generarn una cantidad o calidad mayores de lo producido a fin de aumentar el denominador del cociente y lograr la equidad. b) Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirn menos unidades, pero con mayor calidad, que los empleados pagados con equidad. Los individuos a los que se paga sobre la base por pieza,
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aumentarn su esfuerzo a fin de lograr la equidad, lo que da como resultado una calidad o cantidad mayores. c) Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirn menos o con menor calidad. El esfuerzo disminuir, lo que generar menos productos o de calidad ms baja que los producidos por los sujetos a quienes se paga con equidad. d) Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados con pago inferior producirn gran nmero de unidades de baja calidad, en comparacin con los trabajadores cuya paga es equitativa.
c. Teora de la realizacin11 La satisfaccin en el trabajo variar directamente con el grado en que las necesidades de un individuo que pueden ser satisfechas son realmente satisfechas Tambin se ve la satisfaccin en trminos de grado en que un trabajo proporciona a la persona resultados positivamente valorados. La satisfaccin de las personas es una funcin tanto de cuanto reciben como de cuanto consideran que deben y/o quieren recibir.
11
SEPARATA AO2784, Satisfaccin y Comportamiento, Material didctico producido por ESAN, Pg. 6
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d. Teora de Maslow - Jerarqua de las necesidades12 Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo a su importancia e influencia. Esta jerarqua de las necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide estn las necesidades inferiores (necesidades
fisiolgicas), y en la cima, las ms elevadas (las necesidades de autorrealizacin).
1. Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin (hambre y sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (fro o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y la preservacin de la especie. Son necesidades instintivas que nacen con el individuo. Son las ms apremiantes de todas las necesidades; cuando alguna de stas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene otra preocupacin mayor que
alimentarse, sin embargo cuando come con regularidad y
12
Idalberto Chiavenato (1999) Introduccin a la Teora General de la Administracion Quinta Edicin Pag-568
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de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivacin importante. Cuando todas las necesidades humanas estn
insatisfechas, la mayor motivacin sern las necesidades fisiolgicas y el comportamiento del individuo buscar encontrar alivio a la presin que producen sobre el organismo.
Necesidades de autorrealizacin
NECESIDADES SECUNDARIAS Necesidades de autoestima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
NECESIDADES PRIMARIAS
Necesidades fisiolgicas
FIGURA 2.6 LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Fuente: Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General, Pg.569
2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza ola privacin escape de peligro. Surgen en el comportamiento
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cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. El organismo acta como un mecanismo de bsqueda de proteccin cuando el individuo es dominado por las necesidades de seguridad, que funcionan como elementos organizadores casi exclusivos del
comportamiento. Este nivel de necesidades tienen gran importancia en el comportamiento humano puesto que el empleado est siempre en relacin de dependencia con la empresa, donde acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto de su permanencia en el cargo. Si estas acciones o decisiones reflejan discriminacin o favoritismo o alguna poltica administrativa imprevisible, se pueden volver poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerrquicos de la empresa. 3. Necesidades sociales: surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, de afecto y de amor. Cuando stas no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean. En nuestra sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y de afecto conducen a la falta de adaptacin social y a la soledad. Las necesidades de dar y
43
recibir afecto son importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano. 4. Necesidades de autoestima: necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evala a s mismo. Comprenden la autopercepcin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin. Incluyen tambin el deseo de fuerza y adecuacin, de confianza frente al mundo, independencia y autonoma. La satisfaccin de las necesidades de autoestima conduce a sentimientos de autoconfianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desnimo o a actividades
compensatorias. 5. Necesidades de autorrealizacin: son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de se
autodesarrollarse
continuamente.
Esa
tendencia
manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser.
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FIGURA 2.7 JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS Y MEDIOS DE SATISFACCIN Fuente: Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General, Pg. 570
Esas necesidades toman formas y expresiones que varan enormemente de persona a persona. Su intensidad o manifestacin tambin es muy variada, debido a las diferencias individuales.
FIGURA 2.8 JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS Fuente: Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General, Pg.571
45
La teora de Maslow de la jerarqua de necesidades presupone los siguientes aspectos: Slo cuando un nivel de necesidades est satisfecho, o es debidamente atendido, surge en el comportamiento el nivel inmediatamente ms elevado. En otros trminos, cuando se satisface una necesidad del nivel ms bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual permite atender un nivel ms elevado. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide atender un nivel ms elevado. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. Algunas personas gracias a circunstancias de la vida- llegan a preocuparse fuertemente por las necesidades de autorrealizacin; otras se estacan en las necesidades de autoestima; otras en las
necesidades sociales, mientras que muchas otras se quedan preocupadas exclusivamente por las
necesidades de seguridad y las fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas por completo. Cuando las necesidades satisfechas, ms las bajas estn
razonablemente
necesidades
localizadas en los niveles ms elevados comienzan a dominar el comportamiento. Sin embargo, cuando no se satisface alguna necesidad del nivel ms bajo, sta
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vuelve a predominar en el comportamiento, al generar tensin en el organismo. La necesidad ms importante o ms apremiante monopoliza al individuo y tiende, de manera automtica, a organizar la movilizacin de las diversas facultades del organismo para atenderla. Cada persona tiene siempre ms de una motivacin. Todos los niveles pero actan conjuntamente ms en el
organismo,
las
necesidades
elevadas
predominan sobre las ms bajas. Si estas han sido suficientemente satisfechas o atendidas. Toda
necesidad est ntimamente relacionada con el estado de satisfaccin o de insatisfaccin de otras
necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto, nunca aislado. Cualquier comportamiento motivado es como un canal a travs del cual pueden ser expresadas o satisfechas en conjunto muchas necesidades fundamentales. Cualquier frustracin o posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas necesidades se considera una amenaza psicolgica, que origina reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano. Stoner, Freeman y Gilbert Jr. (1996)
13
llegaron a la
conclusin que los empleados primero necesitan un salario
13
STONER J. FREEMAN E. Y GILBERT JR. D. (1996) Administracin, (6ta Ed., pp492) Mxico, Pretince Hall Hispanoamericana
47
suficiente para alimentar, cobijar y proteger a sus familias y sus personas, satisfactoriamente, as como un ambiente laboral seguro. A continuacin se deben satisfacer sus necesidades de seguridad, seguridad de empleo ausencia de coacciones y trato arbitrario y reglamentos definidos con claridad. A continuacin los gerentes podrn ofrecer incentivos diseados para dar a los empleados autoestima, sentimientos crecimiento. Aplicado al mbito de trabajo, David y Newstrom(1993) 14 sostienen que los empleados inicialmente se interesan por satisfacer las necesidades de existencia(paga, condiciones de trabajo, seguridad del cargo, etc.) para luego centrarse en las de relacin, de manera de sentirse comprendido por sus autoridades, subalternos y pares. Finalmente, se enfocar en las necesidades de crecimiento o de pertenencia u oportunidades de
autorrealizacin personal fortaleciendo su autoestima. 2.3. Marco Conceptual Satisfaccin: Actitud determinada por la diferencia entre las
recompensas que reciben los empleados y las que cree que deba haber recibido, cuando sea menor esta diferencia, mayor ser la satisfaccin. Insatisfaccin: Sentimiento de malestar o disgusto que se tiene cuando no se colma un deseo o no se cubre una necesidad.
14
DAVIS y NEWTROM J (1993) Comportamiento Humano en el Trabajo (8va Edicin), McGraw - Hill
48
Satisfaccin en el trabajo: Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus caractersticas. Segn Robbins, el trmino satisfaccin en el trabajo se define como una sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas.
Satisfaccin laboral: Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser.
Segn Palma, S. (1999), define el trmino satisfaccin laboral como "La actitud del trabajador hacia su propio trabajo y en funcin de aspectos vinculados como posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y remunerativos que recibe, polticas
administrativas, relaciones con otros miembros de la organizacin y relaciones con la autoridad, condiciones fsicas y materiales que faciliten su tarea y desempeo de tareas." Actitudes: Enunciados o juicios evaluadores favorables o desfavorable de los objetos, personas o eventos. Reflejan cmo se siente alguien respecto de algo. Rotacin: Cambio peridico que hace un empleado de una tarea a otra.
49
Absentismo: Falta de presentacin al trabajo. Frecuentemente se expresa mediante un porcentaje, nmero de ausencias por cada cien empleados durante un determinado periodo.
Incentivos: Pago adicional a un individuo o un grupo por un trabajo hecho ms all de un lmite establecido de cantidad y tiempo, o por realizar algn otro objetivo especfico. Cualquier pago adicional al salario o jornal normal.
Desempeo: Nivel de logros laborales de un individuo conseguidos nicamente tras la realizacin de esfuerzo.
Motivacin:
Es un estado interno que excita y sostiene el
comportamiento del hombre. Es una fuerza interna que mueve a las personas a realizar una accin.
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CAPITULO III ANLISIS SITUACIONAL
3.1.
Anlisis situacional de la organizacin 3.1.1. Generalidades de la empresa La CMAC Huancayo, busca hacer de la Incontrastable y de toda la zona central del pas, una ciudad y regiones productivas y modernas, impulsar su desarrollo, fortalecer la economa de los pobladores y para ello, debe realizar grandes esfuerzos para que los micro y pequeos empresarios cumplan eficientemente sus funciones de produccin y distribucin de bienes, servicios y stos deben ser competitivos en el mbito nacional e internacional. La CMAC Huancayo inici sus operaciones el 08 de agosto de 1988 por autorizacin de la Superintendencia de Banca y Seguros. Desde el inicio de sus operaciones no ha descuidado su ms importante objetivo estratgico como es la democratizacin del crdito, tal es as que se brind atencin especial a los sectores tradicionalmente marginados por la banca tradicional. Uno de los rubros ms importantes para la CMAC Huancayo es el crdito a la micro y pequea empresa orientado a la utilizacin de capital en trabajo, para la adquisicin de bienes de capital, del comercio, produccin y servicios.
51
El Directorio est conformado por 06 representantes designados por instituciones representativas: 03 Representantes de la Municipalidad Provincial de
Huancayo 01 Representante de la Cmara de Comercio de Huancayo 01 Representante del Arzobispado de Huancayo 01 Representante de COFIDE
La Gerencia Mancomunada est integrada por tres Gerencias: Gerencia de Administracin Gerencia de Crditos Gerencia de Operaciones y Finanzas
3.1.2.
Resea histrica La CMAC Huancayo, se constituy al amparo del Decreto Ley 23039, del 14 de mayo de 1980, el cual autoriz la creacin de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito de los Concejos Provinciales al interior del pas. Actualmente es una entidad, con autonoma administrativa, econmica y financiera, regulada por el Banco Central de Reserva del Per (BCRP), controlada y supervisada por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y Contralora General de la Repblica. Mediante el D.S. N 191-86-EF, del 04 de junio de 1,986 y la Resolucin N 599-88, del 25 de julio de 1,988 de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), se autoriz el
52
funcionamiento de la Caja Huancayo e inici sus operaciones el 08 de agosto de 1,988, constituyndose en un importante instrumento financiero de desarrollo econmico. Las operaciones de la Caja Huancayo estn normadas por el D.S. 157-90-EF, del 28 de mayo de 1,990, el cual tiene fuerza de ley, y por la Ley 26702 Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgnica de la SBS , del 09 de diciembre de 1996, en la que se establecen los requisitos, derechos, obligaciones, garantas, restricciones y dems condiciones de funcionamiento a que se sujetan las empresas que operan en el sistema financiero.
3.1.3.
Direccionamiento estratgico a. Visin "Ser la institucin lder en soluciones financieras integrales, comprometidos con la inclusin social"
b. Misin "Contribuir al desarrollo de nuestros clientes, brindando soluciones financiera integrales con rapidez y calidad"
c. Valores: Compromiso: Disposicin del colaborador para atender las necesidades de los grupos de inters.
53
Respeto:
Reconocimiento, apreciacin, valoracin a las
normas y grupos de inters. Empata: Resulta como esencia de las relaciones humanas y trabajo en equipo, exige un trato amable, cortes. tica: A travs de una conducta profesional recta, imparcial y honesta, dentro y fuera de la entidad. Responsabilidad: Desempeo de funciones asignadas con valor agregado de manera eficiente y eficaz.
3.1.4.
Estructura Organizacional Se presenta el organigrama de la CMAC Huancayo vigente desde el 5 de Marzo del 2012, donde las agencias y oficinas especiales son los rganos descentralizados conformados por un
administrador, un asistente de operaciones, asesores de negocios, auxiliares de operaciones, auxiliar de crditos, auxiliar de soporte, practicante y promotores de crditos y/o ahorros.
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JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
COMIT DE AUDITORIA
DIRECTORIO
COMIT DE RIESGOS
SECRETARIA DE DIRECTORIO GENERAL DE ACCIONISTA S
COMIT PARA LA PREVENCION DE LAVADO D EACTIVOS Y DEL FINANCIAMIENTO DEL TERRORISMO
ORGANO DE OCNTROL INSTITUCIONAL
UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA
UNIDAD DE
CUMPLIMIENTO
UNIDAD DE CUMPLIMIENT O NORMATIVO
GERENCIA DE RIESGOS COMIT DE CONTROL INTERNO GERENCIA MANCOMIUNADA (COMIT DE GERENCIA) COMIT DE CALIDAD Y GESTION ESTRATEGICA SECRETARIA DE GERENCIA
OFICINA DE MARKETING
OFICINA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
OFICINA DE GESTION DE PROCESOS Y ORGANIZACION
OFICINA DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
OFICINA DE ASESORIA LEGAL
GERENCIA DE ADMINISTRACION
GERENCIA DE OPERACIONES Y FINANZAS
GERENCIA DE CREDITOS
DEPARTAMENTO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO
SUBGERENCIA DE CREDITOS
DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS REGIONALES
DEPARTAMENTO DE ATENCION AL USUSRIO Y OPERACIONES
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE CAPTACIONES Y SERVICIOS
DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
DEPARTAMENTO DE FINANZAS E INVERSIONES
DEPARTAMNETO DE INFRAESTRUCTU RA Y MANTENIMIENTO
DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INTEGRAL
AGENCIA Y OFICINAS ESPECIALES
FIGURA N 3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA CMAC HUANCAYO 55 Fuente: CMAC Huancayo
3.1.4.1. Funciones del rea de Operaciones Funcin General Brindar informacin y atencin eficiente a los clientes en las diversas operaciones derivadas de las captaciones de ahorro y colocaciones de crditos, cumpliendo con las normas vigentes y preservando la buena imagen institucional. Funciones Especficas En el mbito normativo Cumplir con las normas internas y externas que norman las actividades y operaciones derivadas de las captaciones de ahorros y colocaciones de crditos en el mbito de su competencia. De Promocin Apoyar en la realizacin de las actividades de promocin programadas por el administrador. De Atencin al Cliente Brindar una apropiada y clida atencin a los clientes y/o usuarios con informacin clara precisa y
transparente de los productos y servicios. Absolver las consultas de los clientes y/o usuarios, dentro del mbito de su competencia. Mantenerse atento ante las sugerencias del pblico y trasmitirlo a su jefe Inmediato.
56
De las operaciones Realizar las aperturas de depsitos de ahorros, a plazo y CTS en sus diversas modalidades previa solicitud de los requisitos necesarios, segn lo estipulado en el Reglamento de Ahorros. Realizar renovaciones, amortizaciones y
cancelaciones de los crditos con garanta de joyas y metales de oro. Realizar depsitos, retiros, pagos de crditos, as como las dems operaciones derivadas de las mismas. Emitir talonarios de rdenes de pago, cumpliendo con las condiciones especificadas en las normas internas. Informar y/o entregar informacin sobre saldos y/o movimientos de cuentas a los clientes, personas autorizadas y/o nominadas legalmente. Solicitar los bloqueos/desbloqueos de las diversas cuentas al Asistente de Operaciones a solicitud del
cliente o terceros. Efectuar la vinculacin/desvinculacin con cuentas de ahorros, bloqueo/desbloqueo y/o cancelacin de tarjetas magnticas de acuerdo a los procedimientos establecidos para tal fin.
57
Compaginar, clasificar y sellar los reportes diarios y/o mensuales antes de ser entregados a las reas correspondientes. Solicitar la autorizacin y vistos para realizar las operaciones, segn los niveles establecidos por la Gerencia. Cumplir con las medidas de seguridad y dems funciones que le asigne el Asistente de Operaciones o asignadas mediante documentos normativos internos.
3.1.4.2. Ranking de Operaciones de Enero a Setiembre del 2012 de la CMAC Huancayo Agencia el Tambo A continuacin se muestra el ranking de operaciones de enero a setiembre el cual muestra datos generales mes por mes. TABLA 3.1 Ranking de operaciones de Enero
RECIBIDOR/ PAGADOR 14960 371 426 350 DESEMBOLSOS APERTURAS GIROS AFILIAC MICROSEGUROS 5 16112 TOTAL
Fuente: Elaboracin propia
TABLA 3.2 Ranking de operaciones de Febrero

58
TABLA 3.3 Ranking de operaciones de Marzo

TABLA 3.4 Ranking de operaciones de Abril

TABLA 3.5 Ranking de operaciones de Mayo

TABLA 3.6 Ranking de operaciones de Junio

TABLA 3.7 Ranking de operaciones de Julio

RECIBIDOR/ PAGADOR 18466 DESEMBOLSOS 594 APERTURAS 393 GIROS 431 AFILIAC MICROSEGUROS 37 TOTAL 19921
TABLA 3.8 Ranking de operaciones de Agosto

RECIBIDOR/ PAGADOR 20022 DESEMBOLSOS 393 APERTURAS 397 GIROS 399 AFILIAC MICROSEGUROS 16 TOTAL 21227
59
TABLA 3.9 Ranking de operaciones de Setiembre

3.1.5.
Situacin econmica y financiera a. Resultados de gestin Al IV trimestre del 2010, la evolucin de los crditos muestra un desenvolvimiento positivo que estara en lnea con las perspectivas de crecimiento de la actividad econmica, liderado por el sector construccin y manufactura, reflejando as una adecuada posicin de liquidez del sistema financiero. Es as que vuestra institucin viene trabajando con ahnco, innovando y desarrollando productos y servicios a la medida y fciles de acceder, ya que tenemos como propsito Brindar productos y servicios a la medida de nuestros clientes, con rapidez y buen trato.
b. Colocaciones Con un crecimiento de la Economa Nacional mayor a lo estimado y con una competencia creciente en el mercado microfinanciero las colocaciones al IV trimestre del 2012 crecieron sostenidamente, alcanzando un saldo de S/.
60
1,066,754 mil, resultado superior en S/. 203,939 Mil respecto a similar periodo del 2011.
Grafico 3.1: Evolucin de colocaciones Fuente: CMAC Huancayo
c. Captaciones Las captaciones en los ltimos aos se incrementaron de manera sostenida, alcanzando al IV trimestre del 2011 un saldo de S/. 893,765 mil, superior en S/. 165,789 mil al registrado en el IV trimestre del 2011, esto producto de la confianza de los depositantes por la solidez que tiene nuestra entidad en el mercado microfinanciero.
Grafico 3.2: Evolucin de Captaciones Fuente: CMAC Huancayo 61
d. Activos Los activos de la Caja Huancayo se incrementaron en el IV trimestre del 2012 a S/. 1,257,876 mil obteniendo un crecimiento de 24.34% lo que en trminos absolutos significa S/. 246,290 mil respecto a similar periodo del 2011.
Grafico 3.3: Evolucin de activos Fuente: CMAC Huancayo
e. Patrimonio El Patrimonio de la Caja Huancayo, se increment
sostenidamente obteniendo al IV trimestre del 2012 un saldo de S/. 195,117 mil, registrando un crecimiento de 19.65% lo que en trminos absolutos significa S/. 32,041 Mil respecto al IV trimestre del 2011.
Grafico 3.4: Evolucin de patrimonio Fuente: CMAC Huancayo 62
f.
Utilidades Las utilidades de la Caja Huancayo en el IV trimestre del 2012 arroj un resultado de S/. 36,630 mil, resultado superior en S/. 7,078 mil respecto al IV trimestre del 2011, en trminos relativos fue superior en 23.95%.
GRAFICO 3.5: Evolucin de Utilidades Fuente: CMAC Huancayo
63
CAPITULO IV ANLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Los resultados que a continuacin presento son aquellos que se obtuvieron de las encuestas aplicadas a los trabajadores del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo, con la finalidad de describir la satisfaccin laboral de la agencia mencionada, para ello la encuesta se dividi en tres partes, las que son:
a) b) c)
Informacin general. Factores extrnsecos o higinicos. Factores intrnsecos o motivacionales.
Para determinar el nivel de satisfaccin laboral del colaborador se design un nmero o puntuacin a cada una de las posibles respuestas. 1 = Muy malo 2 = Malo 3 = Regular A continuacin se detallan y analizan los datos obtenidos. 4 = Bueno 5 = Muy bueno
4.1.
Anlisis de la informacin general Para la informacin general se tom en cuenta los datos sobre la condicin laboral, edad en aos y los aos de experiencia en el sistema financiero, siendo los resultados los siguientes.
64
Tabla N 4.1: Su condicin laboral es:

CANTISu condicin laboral es: DAD PREGUNTA Nombrado 1 PORCENTAJE
0 5 2 7
0.00% 71.43% 28.57% 100.00%
Contratado a plazo fijo Contratado a plazo indeterminado TOTAL
PREGUNTA 1
Contratado a plazo indeterminado 29%
Nombrado 0%
Contratado a plazo fijo 71%
Grfico N 4.1: % su condicin laboral es: Fuente: Elaboracin propia
El resultado de la pregunta nos muestra que la mayora de personal es contratado a plazo fijo, representando un 71% y no habiendo ninguna persona en calidad de nombrado. El 29% son trabajadores que se encuentran en un nivel de contrato indeterminado. Tabla N 4.2: Su edad en aos es:
Su edad en aos es: CANTIDAD PORCENTAJE
Menos de 21
PREGUNTA De 21 a 25 2
0 2 5 0 0 7
0.00% 28.57% 71.43% 0.00% 0.00% 100.00%
De 26 a 30 De 31 a 35 De 36 a ms TOTAL
65
PREGUNTA 2
5
0 Menos de 21 De 21 a 25 De 26 a 30
De 31 a 35 De 36 a ms
Grfico N 4.2: % Su edad en aos es: Fuente: Elaboracin propia
En este caso vemos que la mayora de personas que laboran en el rea de operaciones estn comprendidas entre los 26 a 30 aos, siendo el mayor porcentaje con 71%, recalcando tambin que en sta rea no se cuenta con ningn trabajador mayor a 30 aos.
Tabla N 4. 3: Cuntos aos de experiencia tiene usted en el sistema financiero?

Cuntos aos de experiencia tiene usted en el sistema financiero? CANTIPORCENTAJE DAD
Hasta 1
PREGUNTA Hasta 2 3
2 2 1 0 2 7
28.57% 28.57% 14.29% 0.00% 28.57% 100.00%
Hasta 3 Hasta 4 5 a ms TOTAL
66
PREGUNTA 3
2 2 2
0 Hasta 1 Hasta 2 Hasta 3 Hasta 4 5 a ms
Grfico N 4.3: % Cuntos aos de experiencia tiene usted en el sistema financiero? Fuente: Elaboracin propia
Para el caso de esta pregunta, la experiencia que cuentan los colegas de la caja son desde 1 hasta ms de 5 aos, es decir no existen una mayora absoluta en la experiencia laboral de cada trabajador.
4.2.
Factores extrnsecos o higinicos El anlisis y descripcin de los factores extrnsecos o higinicos vienen a ser aquellos factores en los que el trabajador no los puede controlar o sobre los que no tiene injerencia directa, como son los sueldos, beneficios, rotacin, normas legales, clima organizacional, colegas, lderes, etc.
67
Tabla N4.4: El grado de satisfaccin que usted tiene respecto a su remuneracin es:
El grado de satisfaccin que usted tiene respecto a su remuneracin es: CANTIDAD PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Muy bueno
PREGUNTA 4
0 1 5 1 0 7
0.00% 14.29% 71.43% 14.29% 0.00% 100.00%
5 4 3 2 1 3.0952
Bueno Regular Malo Muy malo TOTAL
El nivel de satisfaccin: 3.09 Regular
Muy bueno 0% Malo 14%
PREGUNTA 4
Bueno 14%
Muy malo 0%
Regular 72%
Grfico N 4.4: % El grado de satisfaccin que usted tiene respecto a su remuneracin es: Fuente: Elaboracin propia
En esta pregunta podemos notar que slo el 14% de los colaboradores se encuentra satisfecho con su remuneracin actual, siendo por el contrario un porcentaje similar los que no se encuentran satisfechos con su sueldo, pero el mayor nmero y un porcentaje de 72% menciona que su grado de satisfaccin de su remuneracin es regular o medio, de lo que se puede concluir que no se encuentran satisfechos con su remuneracin.
68
Tabla N4.5: En caso de una desvinculacin, el conocimiento de cmo se calculan los beneficios sociales para una liquidacin es:
En caso de una desvinculacin, el conocimiento de cmo se calculan los beneficios sociales para una liquidacin es: PREGUNTA 5 CANTIPORCENTAJE DAD PUNTAJE MEDIA
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo TOTAL
0 2 5 0 0 7
0.00% 28.57% 71.43% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.3333 2 1
PREGUNTA 5
5
0 Muy bueno Bueno Regular
0 Malo
0 Muy malo
Grfico N 4.5: % En caso de una desvinculacin, el conocimiento de cmo se calculan los beneficios sociales para una liquidacin es: Fuente: Elaboracin propia
En el caso de conocimiento del clculo de beneficios para las liquidaciones, podemos notar que el 71% conoce de manera regular la forma de clculo, lo que nos indica que es poco el conocimiento, siendo el 29% de personas
69
los que conocen bien la forma de clculo de beneficios sociales en una posible liquidacin.
Tabla N4.6: La colaboracin existente entre colegas en el desarrollo de sus labores cotidianas, usted las considera:
La colaboracin existente entre colegas en el CANTIdesarrollo de sus labores DAD cotidianas, usted las considera: PREGUNTA 6 PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
3 4 0 0 0 7
42.86% 57.14% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 4.4761 2 1
El nivel de satisfaccin: 4.47 Bueno
PREGUNTA 6 Regular
0%
Muy malo 0%
Muy buena 43% Buena 57% Mala 0%
Grfico N 4.6: % La colaboracin existente entre colegas en el desarrollo de sus labores cotidianas, usted las considera: Fuente: Elaboracin propia
70
Respecto a la colaboracin entre colegas en el desarrollo de labores, la mayora contesta que la relacin es buena, con un 57% y un 43% indica que muy buena o en excelente, por lo que podemos mencionar que la colaboracin en general es muy satisfactoria.
Tabla N 4.7: Los programas de capacitacin y entrenamiento, en su opinin son

Los programas de capacitacin y entrenamiento, en su opinin son: PREGUNTA 7 CANTIPORCENTAJE DAD PUNTAJE MEDIA
Muy buenos Buenos Regular Malos Muy malos TOTAL
0 2 3 2 0 7
0.00% 28.57% 42.86% 28.57% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.0952 2 1
PREGUNTA 7
3
0 Muy buenos Buenos Regular Malos
0 Muy malos
Grfico N 4.7: % Los programas de capacitacin y entrenamiento, en su opinin son Fuente: Elaboracin propia
71
En el caso de esta pregunta, podemos verificar que un 71% considera entre regular y malo los cursos o programas de capacitacin o entrenamiento, siendo un porcentaje alto el que consideren que los cursos deberan ser mucho mejores.
TablaN 4.8: El nivel de estabilidad laboral es considerado por usted

El nivel de estabilidad CANTIlaboral es considerado DAD por usted: PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Muy importante
PREGUNTA 8
2 3 1 0 1 7
28.57% 42.86% 14.29% 0.00% 14.29% 100.00%
5 4 3 3.9047 2 1
Importante Regular Poco importante Sin importancia TOTAL
PREGUNTA 8
Sin Poco importancia importante 14% 0%
Muy importante 29%
Regular 14%
Importante 43%
Grfico N 4.8: % El nivel de estabilidad laboral es considerado por usted Fuente: Elaboracin propia
Respecto a la opinin de la estabilidad laboral, 72% de los colaboradores considera que es importante o muy importante para el desarrollo normal y
72
mejor de sus actividades, siendo slo un 14% los que consideran que no tiene importancia.
Tabla N4.9: Sobre las condiciones fsicas que brinda su institucin para un ptimo desarrollo de sus actividades laborales, como infraestructura, equipos, materiales, entre otros; su opinin es
Sobre las condiciones fsicas que brinda su institucin para un ptimo desarrollo de sus actividades laborales, como infraestructura, equipos, materiales, entre PREGUNTA otros; su opinin es: 9 CANTIPORCENTAJE DAD PUNTAJE MEDIA
0 2 4 1 0 7
0.00% 28.57% 57.14% 14.29% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.2380 2 1
73
Muy bueno 0% Malo 14%
PREGUNTA 9
Muy malo 0%
Bueno 29%
Regular 57%
Grfico N 4.9: % Sobre las condiciones fsicas que brinda su institucin para un ptimo desarrollo de sus actividades laborales, como infraestructura, equipos, materiales, entre otros; su opinin es Fuente: Elaboracin propia
Respecto a la infraestructura, equipos y otros, la opinin de los colegas es que se encuentra en un nivel regular con un 57%, lo que nos muestra que existe disconformidad con la infraestructura y equipos que cuenta la institucin.
TablaN4.10: Si usted fuera propuesto para ser rotado a la oficina de la ciudad de Pampas, su posible respuesta a la rotacin sera:
Si usted fuera propuesto para ser rotado a la oficina de la ciudad de Pampas, su posible respuesta a la rotacin sera: PREGUNTA 10 CANTIDAD PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Seguramente lo hara Probablemente lo hara No s si lo hara Probablemente no lo hara Seguramente no lo hara TOTAL
1 2 1 0 3 7
14.29% 28.57% 14.29% 0.00% 42.86% 100.00%
5 4 3 2 2.9047
El nivel de satisfaccin: 2.90 Malo
74
PREGUNTA 10
Seguramente no lo hara 43% Seguramente lo hara 14%
Probablemente no lo hara 0%
No s si lo hara 14%
Probablemente lo hara 29%
Grfico N 4.10: % Si usted fuera propuesto para ser rotado a la oficina de la ciudad de Pampas, su posible respuesta a la rotacin sera: Fuente: Elaboracin propia
En esta pregunta podemos notar que la mayora de los colegas se encuentra seguro de que si los rotan no iran a la nueva oficina, siendo este porcentaje un 43%, indicndonos esto que la identificacin o sacrificio por la institucin se encuentra debilitada. Tabla N 4.11: Respecto a la poltica de bonos e incentivos en su institucin, usted los califica como
Respecto a la poltica de bonos e incentivos en su institucin, usted los califica como: CANTIPORCENTAJE DAD PUNTAJE MEDIA
Muy buena
PREGUNTA 11
0 2 5 0 0 7
0.00% 28.57% 71.43% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.3333 2 1
Buena Regular Mala Muy mala TOTAL
75
PREGUNTA 11
5
0 Muy buena Buena Regular
0 Mala
0 Muy mala
Grfico N 4.11: % Respecto a la poltica de bonos e incentivos en su institucin, usted los califica como Fuente: Elaboracin propia
Sobre la opinin respecto a bonos o incentivos, los colegas opinan en un 71% que son regulares, de lo que puedo entender que no se encuentran satisfechos con los bonos o incentivos que se dan actualmente en la CMAC Huancayo, lo que demuestra que este factor puede ser uno de los que hagan que los colegas opten por otra opcin laboral en cualquier momento. Tabla N 4.12: Existen personas en el mismo cargo y puesto en instituciones similares que tienen mejores beneficios econmicos respecto a sueldos
Existen personas en el mismo cargo y puesto en instituciones similares que tienen mejores beneficios econmicos respecto a sueldos: PREGUNTA 12 CANTIDAD PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ms o menos de acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo TOTAL
2 2 2 1 0 7
28.57% 28.57% 28.57% 14.29% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.8571 2 1
76
PREGUNTA 12
2 2 2
0
Totalmente de acuerdo De acuerdo Ms o menos de acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
Grfico N 4.12: % Existen personas en el mismo cargo y puesto en instituciones similares que tienen mejores beneficios econmicos respecto a sueldos
Podemos indicar que en el caso del sistema financiero, los conocimientos que se tienen respecto a sueldo y beneficios de otras instituciones, son de fcil acceso ya que la mayora de amigos y colegas que se tienen en el sistema financiero siempre comentan ello, por eso es que existe un 86% que consideran que se encuentran de acuerdo o completamente de acuerdo en que existen personas que tienen el mismo puesto y cargo con mejores pagos en otras instituciones del sistema financiero.
77
Tabla N 4.13: Respecto a las normas laborales, carga laboral, horarios, permisos, condiciones, etc. usted los considera
Respecto a las normas laborales, carga laboral, CANTIhorarios, permisos, DAD condiciones, etc. usted los considera: PREGUNTA 13 PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Muy buenos Buenos Regular Malos Muy malos TOTAL
0 3 2 2 0 7
0.00% 42.86% 28.57% 28.57% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.2380 2 1
Muy buenos 0%
PREGUNTA 13
Muy malos 0%
Malos 29% Buenos 43%
Regular 28%
Grfico N 4.13: % Respecto a las normas laborales, carga laboral, horarios, permisos, condiciones, etc. usted los considera Fuente: Elaboracin propia
Aqu podemos notar que respecto a las condiciones generales laborales en nuestra institucin, la mayora considera que son o malos o regulares, con un 67%, por lo que podemos concluir que no se encuentran satisfechos con las caractersticas generales del trabajo, como son cargas laborales, permisos, horarios, etc.
78
Tabla N 4.14: Segn su apreciacin, el clima organizacional en su institucin es

Segn su apreciacin, el CANTIclima organizacional en DAD su institucin es: PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Muy bueno
PREGUNTA 14
0 5 2 0 0 7
0.00% 71.43% 28.57% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.7619 2 1
Muy bueno 0% Regular 29%
PREGUNTA 14
Muy malo 0%
Malo 0% Bueno 71%
Grfico N 4.14: % Segn su apreciacin, el clima organizacional en su institucin es Fuente: Elaboracin propia
Respeto al clima laboral si existe un consenso en el que la mayora considera que es bueno con un 71%, siendo uno de los aspectos que tiene mayor ponderacin en la presente investigacin.
79
Tabla N 4.15: Las relaciones humanas y comunicacin entre colegas, en su dependencia son
Las relaciones humanas y comunicacin entre colegas, en su dependencia son: PREGUNTA 15 CANTIPORCENTAJE DAD PUNTAJE MEDIA
1 5 1 0 0 7
14.29% 71.43% 14.29% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 4.0952 2 1
PREGUNTA 15
5
1 0 0 Psimas
Excelentes
Buenas
Regulares
Malas
Grfico N 4.15: % Las relaciones humanas y comunicacin entre colegas, en su dependencia son Fuente: Elaboracin propia
Respecto a la comunicacin y relacin entre colegas, un 86% considera que son buenas y muy buenas, siendo junto con el tem anterior uno de los porcentajes ms altos de calificacin por los colegas.
80
Tabla N 4.16: El liderazgo que usted percibe de sus superiores en su dependencia es

El liderazgo que usted CANTIpercibe de sus superiores DAD en su dependencia es: PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Muy bueno
PREGUNTA 16
0 5 2 0 0 7
0.00% 71.43% 28.57% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.7619 2 1
Muy malo 0% Regular 29%
PREGUNTA 16
Muy bueno 0%
Malo 0%
Bueno 71%
Grfico N 4.16: % El liderazgo que usted percibe de sus superiores en su dependencia es Fuente: Elaboracin propia
Sobre la percepcin del liderazgo en los colegas, ste es bueno y regular, con un 71% y 29% respectivamente, existiendo siempre aspectos por mejorar de parte de los lderes de nuestra agencia.
81
Tabla N 4.17 Resumen del Nivel de Satisfaccin de los Factores Extrnsecos o Higinicos. Pregunta Puntuacin Pregunta Puntuacin Pregunta Puntuacin 4) 5) 6) 7) 8) 3.09 3.33 4.47 3.09 3.90 9) 10) 11) 12) 13) 3.23 2.90 3.33 3.85 3.23 14) 15) 16) 3.76 4.09 3.76

En la tabla 4.17 se presenta el nivel de satisfaccin que tiene el colaborador del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo, respecto a los factores extrnsecos o higinicos. Esta informacin indica que el colaborador encuestado tienes un nivel de satisfaccin regular con una puntuacin de 3.5457.
4.3.
Factores intrnsecos o motivacionales A diferencia del anlisis y descripcin de los factores extrnsecos o higinicos en los que el control del trabajador es mnimo o nulo, los factores intrnsecos o motivacionales son aquellos que se encuentran bajo del control total del trabajador.
82
Tabla N 4.18: En el cargo y puesto que ocupa en su institucin, su nivel de satisfaccin es

En el cargo y puesto que ocupa en su institucin, su nivel de satisfaccin es: CANTIDAD PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Muy bueno
PREGUNTA 17
0 3 4 0 0 7
0.00% 42.86% 57.14% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.4285 2 1
PREGUNTA 17
4 3
0 Excelente Bueno Regular
0 Malo
0 Psimo
Grfico N 4.18: % En el cargo y puesto que ocupa en su institucin, su nivel de satisfaccin es Fuente: Elaboracin propia
Vemos que en el caso de satisfaccin personal respecto al cargo y puesto que ocupan los colaboradores, stos son regulares con un 57% , no encontrndose a ningn colega en el nivel satisfactorio de excelente o muy bueno, de igual manera ninguno de los colegas manifiesta que su nivel de satisfaccin es malo o muy malo.
83
Tabla N 4.19: La proyeccin de desarrollo profesional y crecimiento laboral a futuro, que usted tiene respecto a su persona en su institucin es
La proyeccin de desarrollo profesional y crecimiento laboral a futuro, que usted tiene respecto a su persona en su institucin es: PREGUNTA 18 CANTIDAD
PORCENTAJE
PUNTAJE
MEDIA
1 4 2 0 0 7
14.29% 57.14% 28.57% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 2 1 3.8571

Muy malo 0%
PREGUNTA 18
Muy bueno 14%
Regular 29%
Malo 0% Bueno 57%
Grfico N 4.19: % La proyeccin de desarrollo profesional y crecimiento laboral a futuro, que usted tiene respecto a su persona en su institucin es: Fuente: Elaboracin propia
La proyeccin de desarrollo profesional y crecimiento laboral a futuro, que tienen los colegas en nuestra institucin es excelente o muy bueno slo en un 14%, siendo el nivel de proyeccin que ven a futuro de nivel bueno la mayora con un 57%, lo que nos indica que perciben proyecciones certeras de desarrollo profesional en la CMAC.
84
Tabla N 4.20: El reconocimiento que su institucin brinda a su esfuerzo y desempeo, usted lo considera
El reconocimiento que su institucin brinda a su esfuerzo y desempeo, usted lo considera: PREGUNTA 19 CANTIPORCENTAJE DAD PUNTAJE MEDIA
0 3 4 0 0 7
0.00% 42.86% 57.14% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 3.4285 2 1
PREGUNTA 19
4 3
0 Muy bueno Bueno Regular
0 Malo
0 Muy malo
Grfico N 4.20: % El reconocimiento que su institucin brinda a su esfuerzo y desempeo, usted lo considera Fuente: Elaboracin propia
El reconocimiento que la institucin brinda al esfuerzo y desempeo de los colegas es percibido por un 57% como bueno o regular, lo que indica que la mayora no se encuentra muy satisfecho con el nivel de reconocimiento brindado por la empresa a los colegas.
85
Tabla N 4.21: Considera usted que el prestigio que obtiene al trabajar en su institucin es
Considera usted que el CANTIprestigio que obtiene al DAD trabajar en su institucin es: PORCENTAJE PUNTAJE MEDIA
Muy bueno
PREGUNTA 20
1 6 0 0 0 7
14.29% 85.71% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00%
5 4 3 4.1428 2 1
PREGUNTA 20
Regular 0% Malo 0%
Muy malo 0% Muy bueno 14%
Bueno 86%
Grfico N 4.21: % Considera usted que el prestigio que obtiene al trabajar en su institucin es Fuente: Elaboracin propia
Respecto al prestigio que se tiene sobre el trabajo que se realiza en la CMAC Huancayo, los colegas manifiestan que en un 86% el prestigio que obtienen es bueno, ya que como sabemos la caja es una institucin a nivel nacional que se encuentra en un nivel de reconocimiento alto.
86
Tabla N 4.22: Si usted fuera invitado por otra institucin para cambiar de trabajo en condiciones mejores a las actuales
Si usted fuera invitado por otra institucin para cambiar de trabajo en condiciones mejores a las actuales: PREGUNTA 21 CANTIPORCENTAJE DAD PUNTAJE MEDIA
Probablemente lo hara Seguramente lo hara No s si lo hara Probablemente no lo hara Seguramente no lo hara TOTAL
0 5 1 0 1 7
0.00% 71.43% 14.29% 0.00% 14.29% 100.00%
5 4 3 3.4285 2 1
Seguramente no lo hara Probablement 14% e no lo hara 0%
PREGUNTA 21
Probablement e lo hara 0%
No s si lo hara 14% Seguramente lo hara 72%
Grfico N 4.22: % Si usted fuera invitado por otra institucin para cambiar de trabajo en condiciones mejores a las actuales Fuente: Elaboracin propia
Sobre la pregunta para cambiar de trabajo en condiciones mejores a las actuales en otra institucin, el 72% indica que seguramente si lo hara, lo que nos muestra que la identificacin a la empresa se encuentra deteriorada y en cualquier oferta laboral que haya seguramente se cambiarn de trabajo.
87
Tabla N 4.23 Resumen del Nivel de Satisfaccin de los Factores Intrnsecos o Motivacionales Pregunta Puntuacin Pregunta Puntuacin 17) 18) 19) 3.4285 3.8571 3.4285 20) 21) 4.1428 3.4285

En la tabla 4.23 se presenta el nivel de satisfaccin que tiene el colaborador del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo, respecto a los factores intrnsecos o motivacionales. Esta informacin indica que el colaborador encuestado tiene un nivel de satisfaccin laboral regular, con una puntuacin de 3.6570.
Tabla N 4.24 Nivel de Satisfaccin General del rea de operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo Factor Extrnsecos o higinicos Intrnsecos o motivacionales Nivel general de satisfaccin laboral
Nivel de satisfaccin Regular
Puntuacin 3.5457
Regular
3.6570
3.6013 Regular
88
El nivel general de satisfaccin laboral del rea de operaciones de la agencia El tambo de la CMAC Huancayo obtenido del promedio de los niveles correspondientes de los factores extrnsecos e intrnsecos es de 3.6013 lo que significa que el personal de esta institucin tiene un nivel de satisfaccin laboral en general regular.
89
CONCLUSIONES
1. Los colaboradores del rea de operaciones de la agencia El tambo de la CMAC Huancayo tienen un nivel de satisfaccin laboral en general regular. 2. Concluimos que en el tema de factores extrnsecos o conocidos tambin como factores higinicos o aquellos que se encuentran fuera del control del trabajador, en el tema de las condiciones laborales de los colaboradores, el 72% de los colaboradores menciona que su grado de satisfaccin de su remuneracin es regular o medio, de lo que se puede concluir que no se encuentran satisfechos con su remuneracin. Respecto a los cursos o programas de capacitacin o entrenamiento un 71% los considera entre regular y malo. Respecto a la infraestructura, equipos y otros, la opinin de los colegas es que se encuentra en un nivel regular con un 57%, lo que nos muestra que existe disconformidad con la infraestructura y equipos que cuenta la institucin. Por ello podemos concluir que el nivel de satisfaccin de los factores extrnsecos es regular con una puntuacin de 3.5457. 3. Sobre la opinin respecto a bonos o incentivos, los colegas opinan en un 71% que son regulares, de lo que puedo entender que no se encuentran satisfechos con los bonos o incentivos que se dan actualmente en la CMAC Huancayo, lo que demuestra que este factor puede ser uno de los que hagan que los colegas opten por otra opcin laboral en cualquier momento. Los conocimientos que se tienen respecto a sueldo y beneficios de otras instituciones, son de fcil acceso ya que la mayora de amigos y colegas que se tienen en el sistema financiero siempre comentan ello, por eso es que
90
existe un 86% que consideran que se encuentran de acuerdo o completamente de acuerdo en que existen personas que tienen el mismo puesto y cargo con mejores pagos en otras instituciones del sistema financiero. 4. Respecto a los factores intrnsecos o conocidos tambin como factores motivacionales o aquellos que se encuentran dentro del control del trabajador, vemos que la proyeccin de desarrollo profesional y crecimiento laboral a futuro, que tienen los colegas en nuestra institucin es excelente slo en un 14%. El reconocimiento que la institucin brinda al esfuerzo y desempeo de los colegas es percibido por un 57% como bueno o regular, lo que indica que la mayora no se encuentran satisfechos con el nivel de reconocimiento brindado por la empresa a los colegas. Respecto al prestigio que se tiene sobre el trabajo que se realiza en la CMAC Huancayo, los colegas manifiestan que en un 86% el prestigio que obtienen es alto, ya que como sabemos la CMAC Huancayo es una institucin a nivel nacional que se encuentra en un nivel de reconocimiento alto. Sobre la pregunta para cambiar de trabajo en condiciones mejores a las actuales en otra institucin, el 72% indica que seguramente si lo hara, lo que nos muestra que la identificacin a la empresa se encuentra deteriorada y en cualquier oferta laboral que haya seguramente se cambiarn de trabajo. Por ello podemos concluir que el nivel de satisfaccin de los factores intrnsecos es regular con una puntuacin de 3.6570.
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SUGERENCIAS
1. Los directivos de la CMAC Huancayo deben de tener en cuenta que la satisfaccin de los colaboradores se centra bsicamente en su
remuneracin, la colaboracin y las relaciones humanas entre colegas como factores extrnsecos y el cargo y puesto que ocupa, el prestigio que obtiene al trabajar en su institucin y el reconocimiento que se brinda a su esfuerzo y desempeo como factores intrnsecos; por lo que los directivos deberan centrar sus esfuerzos en mejorar dichos factores para que los colaboradores se sientan mucho ms satisfechos y por ende mejoren su productividad. 2. Evale de manera mucho ms detallada las actitudes de los colaboradores para as poder mejorar las condiciones y potenciar su desempeo laboral, esto se puede lograr a travs del establecimiento de polticas que mejoren mucho las condiciones laborales y ayuden a incrementar la productividad de la CMAC Huancayo. 3. Disee e implemente programas de capacitacin y desarrollo profesional, que permita a los colaboradores incrementar sus competencias en sus respectivas areas y prepararse para la asuncin de cargos de mayor jerarqua, con el consecuente beneficio tanto para los empleados como para institucin. 4. Fomente el trabajo en equipo as como actividades extra- laborales que mejoren la cooperacin, integracin y la comunicacin entre el personal de la institucin, con el fin de promover y mantener relaciones ptimas entre los compaeros, a fin de que este factor se conserve como un elemento generador de satisfaccin.
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BIBLIOGRAFA
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SEPARATA AO2784 Satisfaccin y Comportamiento Material didctico producido por ESAN,
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STEPHEN P. ROBBINS (1994) Comportamiento Organizacional Pearson Educacin de Mxico, publicada como PRENTICE HALL INC.
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STEPHEN P. ROBBINS (2009) Comportamiento Organizacional Pearson Educacin de Mxico, publicada como PRENTICE HALL INC. Dcimo tercera edicin.
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STONER J. FREEMAN E. Y GILBERT JR. D. (1996) Administracin (6ta Ed., pp492) Mxico, Pretince Hall Hispanoamericana.
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TAPIA LUIS (2008), Diseos de Enseanza y Aprendizaje, Primera Edicin.
14.
URIARTE MORA FELIPE (1999) Metodologa de la Investigacin Cientfica y Tcnicas de Estudio, Editorial Universidad Nacional Federico Villareal, Lima pp.54.
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ANEXOS
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL, PER

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ENCUESTA
Objetivo: Determinar cul es el nivel de satisfaccin laboral del rea de Operaciones de la agencia El Tambo de la CMAC Huancayo.
Ruego a usted se sirva responder esta encuesta con veracidad ya que es confidencial y annima.
INFORMACION GENERAL
1.
Su condicin laboral es: ( ) Nombrado ( ) Contratado a plazo fijo ( ) Contratado a plazo indeterminado
2.
Su edad en aos es: ( ) Menos de 21 ms ( ) De 21 a 25 ( ) De 26 a 30 ( ) De 31 a 35 ( ) De 36 a
3.
Cuntos aos de experiencia tiene usted en el sistema financiero? ( ) Hasta 1 ( ) Hasta 2 ( ) Hasta 3 ( ) Hasta 4 ( ) 5 a ms
FACTORES EXTRINSECOS O HIGIENICOS: FUERA DEL CONTROL DEL TRABAJADOR
4.
El grado de satisfaccin que usted tiene respecto a su remuneracin es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
5.
En caso de una desvinculacin, el conocimiento de cmo se calculan los beneficios sociales para una liquidacin es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
6.
La colaboracin existente entre colegas en el desarrollo de sus labores cotidianas, usted las considera:
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( ) Muy bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
( ) Muy malo
7.
Los programas de capacitacin y entrenamiento, en su opinin son: ( ) Muy buenos ( ) Buenos ( ) Regular ( ) Malos ( ) Muy malos
8.
El nivel de estabilidad laboral es considerado por usted: ( ) Muy importante importancia ( ) Importante ( ) Regular ( ) Poco importante ( ) Sin
9.
Sobre las condiciones fsicas que brinda su institucin para un ptimo desarrollo de sus actividades laborales, como infraestructura, equipos, materiales, entre otros; su opinin es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
10.
Si usted fuera propuesto para ser rotado a la oficina de la ciudad de Pampas, su posible respuesta a la rotacin sera: ( ) Seguramente lo hara ( ) Probablemente no lo hara ( ) Probablemente lo hara ( ) Seguramente no lo hara ( ) No s si lo hara
11.
Respecto a la poltica de bonos e incentivos en su institucin, usted los califica como: ( ) Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Muy mala
12.
Existen personas en el mismo cargo y puesto en instituciones similares que tienen mejores beneficios econmicos respeto a sueldos: ( ) Totalmente de acuerdo ( ) En desacuerdo ( ) De acuerdo ( ) Totalmente en desacuerdo ( ) Ms o menos de acuerdo
13.
Respecto a lasnormas laborales, carga laboral, horarios, permisos, condiciones, etc. usted los considera: ( ) Muy buenos ( ) Buenos ( ) Regular ( ) Malos ( ) Muy malos
14.
Segn su apreciacin, el clima organizacional en su institucin es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
97
15.
Las relaciones humanas y comunicacin entre colegas, en su dependencia son: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
16.
El liderazgo que usted percibe de sus superiores en su dependencia es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
FACTORES INTRINSECOS O MOTIVACIONALES: DENTRO DEL CONTROL DEL TRABAJADOR
17.
En el cargo y puesto que ocupa en su institucin, su nivel de satisfaccin es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
18.
La proyeccin de desarrollo profesional y crecimiento laboral a futuro, que usted tiene respecto a su persona en su institucin es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
19.
El reconocimiento que su institucin brinda a su esfuerzo y desempeo, usted lo considera: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
20.
Considera usted que el prestigio que obtiene al trabajar en su institucin es: ( ) Muy bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Muy malo
21.
Si usted fuera invitado por otra institucin para cambiar de trabajo en condiciones mejores a las actuales: ( ) Seguramente lo hara hara ( ) Probablemente no lo hara ( ) Seguramente no lo hara ( ) Probablemente lo hara ( ) No s si lo
Muy agradecida por su colaboracin
98

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INTRODUCCIN

CAPITULO I MARCO GENERAL

1.6.4. Poblacin La poblacin del presente estudio est compuesta por

CAPITULO II MARCO TERICO

condiciones de trabajo, oportunidades de progreso, beneficios.

compromiso organizacional es la identificacin del individuo con la organizacin que lo emplea.

componentes distintos: 1. Compromiso afectivo: Carga emocional

hacia la organizacin y la creencia en sus valores. 2. Compromiso para continuar: Valor

permanecer con la organizacin por razones morales o ticas.

interesarse por el grado de satisfaccin laboral existente en sus organizaciones.

(1)Existen muchas evidencias de que los

Incluir el trabajo posterior

Automatizar las tareas ms sencillas o asignarlas a otros

Funciones ms Funciones complejas aadidas Funciones bsicas del cargo

Otras funciones incorporadas

Otras funciones bsicas del incorporadas cargo

experiencias; el aumento del conflicto entre las

fisiolgicas), y en la cima, las ms elevadas (las necesidades de autorrealizacin).

alimentarse, sin embargo cuando come con regularidad y

NECESIDADES SECUNDARIAS Necesidades de autoestima

necesidad est ntimamente relacionada con el estado de satisfaccin o de insatisfaccin de otras

conclusin que los empleados primero necesitan un salario

Es un estado interno que excita y sostiene el

CAPITULO III ANLISIS SITUACIONAL

Reconocimiento, apreciacin, valoracin a las

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

SECRETARIA DE DIRECTORIO GENERAL DE ACCIONISTA S

COMIT PARA LA PREVENCION DE LAVADO D EACTIVOS Y DEL FINANCIAMIENTO DEL TERRORISMO

ORGANO DE OCNTROL INSTITUCIONAL

UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA

UNIDAD DE CUMPLIMIENT O NORMATIVO

OFICINA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

OFICINA DE GESTION DE PROCESOS Y ORGANIZACION

OFICINA DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

OFICINA DE ASESORIA LEGAL

GERENCIA DE OPERACIONES Y FINANZAS

DEPARTAMENTO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS REGIONALES

DEPARTAMENTO DE ATENCION AL USUSRIO Y OPERACIONES

DEPARTAMENTO DE CAPTACIONES Y SERVICIOS

DEPARTAMENTO DE CONTRATOS Y RECUPERACIONES

DEPARTAMENTO DE FINANZAS E INVERSIONES

DEPARTAMNETO DE INFRAESTRUCTU RA Y MANTENIMIENTO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD INTEGRAL

AGENCIA Y OFICINAS ESPECIALES

FIGURA N 3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA CMAC HUANCAYO 55 Fuente: CMAC Huancayo

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.2 Ranking de operaciones de Febrero

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.3 Ranking de operaciones de Marzo

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.4 Ranking de operaciones de Abril

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.5 Ranking de operaciones de Mayo

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.6 Ranking de operaciones de Junio

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.7 Ranking de operaciones de Julio

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.8 Ranking de operaciones de Agosto

Fuente: Elaboracin propia

TABLA 3.9 Ranking de operaciones de Setiembre

Fuente: Elaboracin propia

Grafico 3.1: Evolucin de colocaciones Fuente: CMAC Huancayo