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UNIVERSIDADE RADIAL – ESTÁCIO PARTICIPAÇÕES

PROJETO INTEGRADO

Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais

E-COMMERCE E SUA LOGÍSTICA

REGINA PANAZZO
Gestão em Processos Gerenciais

SÃO PAULO

2009
REGINA PANAZZO
Gestão em Processos Gerenciais

E-COMMERCE E SUA LOGÍSTICA

Projeto Integrado apresentado ao


Curso de Tecnologia em Processos
Gerenciais à Universidade Radial -
Estácio Participações como requisito
necessário para conclusão do
módulo.

Orientadora: Roberta Cristina de Souza

SÃO PAULO
2009
AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre presente proporcionando força e inspirações


nos momentos difíceis para a realização desta conquista. Ao meu marido,
Valdemir, pelo carinho, compreensão e apoio a realização de meu sonho. A
minha mãe pelo carinho, fé e dedicação. Aos meus filhos, noras e genros que
direta ou indiretamente colaboraram comigo nessa nova etapa, estando
também sempre presentes, aos meus queridos amigos Sibelle e Aroldo que
estão sempre por perto quando preciso, e enfim a professora Roberta Cristina
pela sua contribuição, dedicação, disponibilidade e por acreditar na realização
deste trabalho.
RESUMO

As aplicações de comércio eletrônico começaram no início dos anos 70


com inovações, como a transferência eletrônica de fundos. Estas, porém, se
limitavam a grandes corporações. A real expansão desse tipo de comércio só
aconteceu a partir da comercialização da Internet e do surgimento da Web no
início dos anos 90.
Muita coisa aconteceu desde que as primeiras lojas se aventuraram a
realizar vendas através da Internet. Surgiram inúmeras delas exclusivamente
virtuais, e outras que se propunham a vender tanto de forma tradicional como
através do e-commerce. Surgiam assim, os leilões eletrônicos e os portais
virtuais. Entretanto, várias dessas lojas que se lançaram neste tipo de
mercado, não existem mais, ou então, foram absorvidas por lojas maiores.
Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise do panorama
logístico e a influência que o Comércio Eletrônico (e-commerce) vem
exercendo sobre essa atividade.
A Logística de Distribuição Física, é um fator determinante na
capacidade competitiva das empresas e atualmente, com uma maior
consolidação das lojas virtuais, os principais desafios daqueles que atuam no
e-commerce, ainda estão relacionados à eficiência no planejamento de
estoques, picking, distribuição física e coleta de devoluções.
Segurança, confiabilidade e rapidez na entrega também são alguns dos
diferenciais que as lojas virtuais podem oferecer, sendo que o papel da
Logística de Distribuição é fundamental para o sucesso desses serviços.
Em contratos normais envolvendo empresas de logística, é possível
saber com certa antecedência para onde a carga vai e a que horas deve sair.
No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A partir do
momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra o tempo.
E nessa gincana contra o relógio, uma das empresas que mais se
destacou foi o Submarino.com, um dos líderes do comércio varejista virtual no
Brasil com um faturamento anual invejável. Como se verá, o Submarino é,
acima de tudo, uma empresa de logística.

Palavra-chave: 1. Logística 2. Distribuição 3. Comércio Eletrônico 4. Submarino


SUMÁRIO

RESUMO
1. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ............................................................... 07
2. CAPÍTULO 2 – O COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-COMMERCE) .......... 08
2.1 Características ................................................................................... 09
2.2 Vantagens ......................................................................................... 09
2.3 Desvantagens.................................................................................... 10
3. CAPÍTULO 3 – MODELOS DE E-COMMERCE .................................... 12
3.1 EDI ..................................................................................................... 12
3.2 B2B .................................................................................................... 12
3.3 B2C .................................................................................................... 13
3.4 C2B .................................................................................................... 14
3.5 C2C ................................................................................................... 14
4. CAPÍTULO 4 – E-COMMERCE BRASILEIRO ..................................... 15
4.1 O Futuro é Aqui e Agora ..................................................................... 15
4.2 Evolução............................................................................................. 15
4.3 Desempenho Atual ............................................................................. 16
4.4 Crescimento de Consumidores .......................................................... 18
5. CAPÍTULO 5 – PAGAMENTO VIRTUAL ............................................. 20
5.1 Principais Meios de Pagamento ......................................................... 20
5.1.1 Boleto Bancário ............................................................................ 20
5.1.2 Cartões de Crédito ...................................................................... 21
5.1.3 Transferência Eletrônica de Fundos (TEF) .................................. 21
5.2 Alternativa para o Pequeno Empreendedor........................................ 21
5.3 Segurança .......................................................................................... 22
6. CAPÍTULO 6 - E-LOGÍSTICA – ETAPA CHAVE DO E-COMMERCE . 23
6.1 Alternativas de Gerenciamento .......................................................... 24
6.2 Implicações para Tercerização ........................................................... 24
6.3 Desafios Logísticos ............................................................................ 25
6.4 Comparativo Logístico – Tradicional/E-Commerce ............................ 28
6.5 Logística Reversa .............................................................................. 30
7. CAPÍTULO 7 – SUBMARINO ............................................................... 32
7.1 O Nome .............................................................................................. 32
7.2 Slogans .............................................................................................. 32
7.3 Dados Corporativos ............................................................................ 32
7.4 Visão de Negócios.............................................................................. 32
7.5 Linha de Produtos .............................................................................. 33
7.6 Serviços Oferecidos ........................................................................... 33
7.7 Garantia Estendida ............................................................................. 33
7.8 Formas de Pagamento ....................................................................... 33
7.9 Certificados......................................................................................... 34
7.10 Fatia de Mercado .............................................................................. 34
7.11 Galeria de Prêmios ............................................................................ 34
8. CAPÍTULO 8 – A EMPRESA E SUA HISTÓRIA .................................. 38
8.1 B2W .................................................................................................... 39
9. CAPÍTULO 9 – CAUDA LONGA .......................................................... 41
10. CAPÍTULO 10 - TECNOLOGIA E PROCESSO DE PEDIDO ............... 43
11. CAPÍTULO 11 - LOGÍSTICA DA EMPRESA ....................................... 46
11.1 ECT ................................................................................................... 46
11.2 DHL ................................................................................................... 46
11.3 Devolução de Mercadoria (Logística Reversa) .................................. 47
11.4 Recebimento de Mercadoria.............................................................. 48
12. CAPÍTULO 12 – ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................. 49
12.1 Operações Especiais ......................................................................... 50
13. CAPÍTULO 13 – DIFERENCIAIS .......................................................... 51
13.1 Submarino Viagens ........................................................................... 51
13.2 Ingresso.com ..................................................................................... 52
13.3 Submarino Finance ........................................................................... 53
14. CAPÍTULO 14 – PROBLEMAS ATUAIS .............................................. 55
14.1 Americanas.com Dá o Tom ............................................................... 56
15. CAPÍTULO 15 – UNIFICAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO. 57
16. CAPÍTULO 16 - ASPECTOS SOCIAIS E MEIO AMBIENTE ............... 58
17. CAPÍTULO 17 - METODOLOGIA ........................................................ 59
CONCLUSÃO .............................................................................................. 60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 63
ANEXOS ...................................................................................................... 64
7

1. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

No meio empresarial nunca se falou tanto em logística como agora. Muitos


fatores explicam essa tendência. De um lado, a maior preocupação com os custos nas
empresas, de outro, como decorrência da maior competição pelo mercado
consumidor, a necessidade de garantir prazos de distribuição e oferecer um melhor
nível de serviço de forma geral.

Atualmente, com a crescente conscientização dos consumidores, os avanços


tecnológicos e a influência cada vez maior da internet por meio do comércio eletrônico,
a distribuição passa a ser ponto chave e de grande atenção para as empresas que
querem se destacar numa economia altamente competitiva, pois ela pode significar a
conquista ou a perda definitiva do cliente. Um serviço eficaz ao cliente não se
consegue somente através de empregados motivados, embora isso seja um pré-
requisito, mas por meio dos sistemas logísticos que permitam a entrega do produto
dentro dos padrões exigidos pelo mercado. Receber o produto dentro do prazo
prometido, entregue no local correto e embalado adequadamente para que não sofra
danos no transporte, são princípios básicos de uma distribuição bem elaborada num
sistema logístico.

O objetivo deste trabalho é o estudo da logística (e-logística) no comércio


eletrônico (e-commerce), através da empresa Submarino.

O Submarino é uma das maiores lojas de e-commerce do país mesmo antes


de sua fusão com a Americanas.com. Possui um enorme sortimento de produtos
disponíveis no varejo brasileiro, com mais de 800 mil itens cadastrados em 25
categorias. Mensalmente, mais de 8 milhões de pessoas visitam o site, que conta com
2 milhões de clientes cadastrados e um faturamento de quase R$ 800 milhões anuais.

O Submarino sobreviveu ao Estouro da Bolha (NASDAQ) e persistiu no


mercado com a meta de se tornar a Amazon brasileira. Este trabalho mostra alguns
dos principais motivos que fizeram deste varejista virtual, sinônimo de comércio
eletrônico no Brasil. Entre as características de sucesso estão sua estratégia Cauda
Longa, seu sistema de atendimento diferenciado e a penetração no ramo de serviços.

A metodologia adotada é constituída de breve visita a empresa, entrevista com


funcionários e ex-funcionário do Submarino e pesquisa na mídia impressa e eletrônica.
8

2. CAPÍTULO 2 - O COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-COMMERCE)

A internet é uma rede de computadores que, na década de 1980, se


espalhou pelo mundo, crescendo explosivamente a partir de 1985. Numa
primeira fase, se restringia à transmissão de mensagens (e-mail) através da
rede de computadores que lhe davam forma.

Em 1989, surgiu a World Wide Web – www –um conjunto de regras que
governam a formação de uma biblioteca de arquivos (textos, figuras, sons e
vídeo), que são mantidos nos computadores e formam a internet, podendo ser
transmitidos de um endereço para outro.

O nome Web veio do imenso e então confuso universo de possibilidades


de interligações entre os arquivos disponíveis na rede. Posteriormente, por
volta de 1993, surgiram softwares que tornaram mais amigável a navegação na
Web. Nessa mesma época a Netscape introduziu o conceito de browser,
possibilitando a passagem de um site para outro com um simples click do
mouse, tornando a navegação bastante fácil.

A partir de 1994, as possibilidades de negócios na Web foram


plenamente percebidas pelos agentes econômicos, iniciando assim uma nova
fase, de cunho nitidamente comercial e rapidamente, a internet se tornou uma
rodovia de duas mãos, podendo levar, de forma integrada, mensagens
anteriormente transmitidas separadamente pelo telefone, televisão, rádio e
correio.

Porém ainda o tráfego de informações na Web era realizado quase que


inteiramente através do sistema telefônico comum e como conseqüência, as
operações muitas vezes eram lentas. Somente na segunda metade da década
de 90, é que as empresas telefônicas associadas a firmas de televisão a cabo
desenvolveram o acesso em banda larga, projetado expressamente para
transmitir dados em grande quantidade.

À medida que a banda larga foi sendo adotada em maior escala, houve
um aumento significativo no movimento geral do comércio eletrônico, pois a
comunicação entre compradores e empresas vendedoras foram agilizadas.
9

2.1. Características

O Comércio eletrônico possui algumas características que o distingue do


comércio tradicional, dentre os quais podemos citar:

 Comunicação: os serviços de comunicação dão suporte às trocas


de informação entre os compradores e os vendedores. A tendência observada
hoje no comércio eletrônico é que as formas de comunicação utilizam os
mesmos protocolos e procedimentos, viabilizando uma linguagem digital
comum, usada por todos os usuários a nível mundial.

 Dados: o serviço de gerenciamento de informações, no comércio


eletrônico, desempenha dois importantes papéis. Em primeiro, permite que se
criem e mantenham bases de dados necessárias para fornecer informações de
diversos tipos aos clientes; e em segundo, um site de comércio eletrônico
permite que se levantem informações sobre os usuários, à medida que vão
navegando pelo site. Uma forma de se fazer isso é a implantação de cookies,
que são pequenos arquivos colocados pelo servidor nos computadores dos
clientes potenciais e que permitem a recuperação de valiosas informações
sobre eles.

 Segurança: os mecanismos de segurança hoje existentes na


internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade e a
privacidade na troca de informações. Esses mecanismos de segurança são de
grande importância nesse tipo de atividade porque, ao contrário das transações
tradicionais, o comércio eletrônico não implica na proximidade física entre
comprador e vendedor no momento de se efetivar a transação.

2.2. Vantagens

As principais vantagens do comércio eletrônico, quando comparado com


a forma de transação tradicional, são:

 Exposição dos Produtos: os produtos ou serviços ficam


imediatamente expostos, tanto em nível nacional como internacional. Mesmo
sendo um fator positivo, gera expectativas muitas vezes não atendidas por
10

parte da clientela, como por exemplo, a não-disponibilidade de entrega dos


produtos em alguns lugares.

 Comodidade: Uma das vantagens do comércio eletrônico é a


comodidade oferecida aos clientes, pois conseguem efetuar as suas compras
de qualquer lugar e em qualquer horário, bastando ter o acesso a Internet. As
transações em sua maioria acontecem de uma forma mais rápida, eliminando
também o desperdício de tempo em se deslocar para adquirir os produtos.

 Relações mais ágeis: o comércio eletrônico possibilita a agilização


das relações entre consumidores e vendedores.

 Maior visibilidade das informações: Enquanto no comércio


tradicional o cliente se baseia num conjunto limitado de informações (preço,
qualidade do produto) para a tomada de decisões, o comércio eletrônico
oferece a opção de uma análise rápida e abrangente de ofertas sem grandes
esforços.

 Redução da burocracia: o uso e a guarda de papéis são reduzidos,


se ganha tempo, os erros diminuem e muitos custos operacionais e
administrativos são reduzidos.

 Análise mercadológica facilitada: o registro de informações dos


clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso posterior no
desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como na definição de
novos enfoques mercadológicos.

2.3. Desvantagens

Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico, alguns


problemas ocorrem nesse tipo de transação, embora a maioria deles já esteja
sendo tratada no momento com o objetivo de superar ou reduzir seus efeitos
negativos. São eles:

 Fraude: apesar do grande desenvolvimento em segurança, as


informações contidas nos cartões magnéticos ainda são utilizadas
fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias ou
realizar compras via internet. Sistemas com base criptográfica avançada estão
reduzindo essas possibilidades de forma significativa.
11

 Impostos: uma vez que a internet forma uma rede global, não
restringindo as operações entre países e entre estados ou províncias, aparece
o problema da taxação e da cobrança de impostos entre fronteiras. Mesmo
dentro de uma determinada região, como controlar as transações via internet
sob o aspecto fiscal?

 Propriedade intelectual: a proteção da propriedade intelectual se


torna um problema maior no comércio eletrônico, pois as informações se
tornam disponíveis mais facilmente, possibilitando a cópia ilegal de marcas,
produtos e serviços.

 Confidenciabilidade: a troca de informações entre fornecedores e


compradores é muitas vezes violada eletronicamente por terceiros, que podem
utilizá-las para outras finalidades, sem autorização das partes.

 Confiança: sendo volátil por sua própria natureza, tanto o vendedor


como o comprador não têm uma base física de referência para dar apoio à
transação em caso de dúvida ou divergência. Por exemplo, o vendedor pode
ser uma empresa fictícia, desaparecendo da internet tão logo ludibrie um certo
número de incautos. Nas transações tradicionais, realizadas em lojas ou
unidades de venda do fornecedor, o comprador tem um ponto de referência
para onde se dirigir, em caso de dúvida ou necessidade.
12

3. CAPÍTULO 3 - MODELOS DE E-COMMERCE

Segundo dados do Ibope Mídia, as empresas e os consumidores estão


aderindo à Internet como um excelente canal de compra e venda de produtos e
serviços. De acordo com o instituto de pesquisa, o uso da internet como local
preferido para fazer compras subiu de 5% em 2007 para 8% até o primeiro
trimestre de 2009.

Esse tipo de comércio é realizado por meio de EDI há mais de vinte


anos e vem conquistando cada vez mais espaço, independente do modelo de
negócio (B2B, B2C, C2C, C2B) aplicado.

3.1. EDI (Electronic Data Interchange)

É a transferência eletrônica e automática de dados entre os


computadores das empresas participantes, esses dados são estruturados
dentro de padrões previamente acertados entre as partes. Em grande maioria
dos casos, as redes de EDI são privadas, atendendo de forma exclusiva as
firmas participantes. Outras vezes, a transferência de informações é feita por
meio de uma empresa intermediária, que oferece uma rede de intercâmbio de
dados denominada VAN (Value-Added Network). O EDI se tornou
especialmente popular nas transações entre grandes empresas, que o utilizam
para agilizar suas operações e implementar processos administrativos e
operacionais na Cadeia de Suprimento.

3.2. B2B (Business-to-Business)

Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras


desenvolvem sites na internet, através dos quais as empresas-clientes podem
obter e trocar informações com os fornecedores, como também adquirir os
produtos. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas
jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é
dirigida às pessoas físicas. Por exemplo, um fabricante de rolamentos permite
que uma empresa-cliente levante dados sobre as possíveis aplicações de seus
produtos, juntamente com os preços, formas de pagamento, etc. Ao decidir
13

pela compra de um determinado tipo de produto, a empresa-cliente fecha a


transação, emitindo uma ordem de compra. Posteriormente, a empresa-cliente
pode monitorar pela internet o processamento de seu pedido. Pode também
receber a fatura via internet e trocar informações com o fornecedor, quando
necessário.

O B2B oferece às empresas informações sobre:

 Produtos (especificação, preços e histórico de vendas)


 Clientes (histórico de vendas, previsões)
 Transportes (operadores e custos)
 Estoque (nível de estoque, localização)
 Competidores (benchmarking, market share)
 Processo e desempenho da cadeia de fornecimento (tempo de
entrega, satisfação do cliente, descrição dos processos, medidas de
desempenho)
 Vendas e Marketing (pontos de vendas, promoções)

3.3. B2C (Business-to-Consummer)

Já nessa transação, o comprador é uma pessoa física que, a partir de


um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço
através da internet. Por exemplo, um consumidor acessa o site de uma livraria,
analisa os livros em oferta, e acaba comprando um ou mais exemplares. O
comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. De fato, a
disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços varia bastante, com
novas empresas entrando no mercado e outras saindo constantemente. A
oferta de produtos e serviços também são variáveis, o mesmo ocorrendo com
os níveis de demanda, que apresentam oscilações não observadas no
comércio tradicional. Como conseqüência, os preços também oscilam
fortemente, variando em função da concorrência, das ofertas especiais e das
oscilações nos níveis de procura. Assim, embora seja possível definir uma linha
mercadológica que apresente uma determinada resposta em termos do número
de usuários de um determinado site, muitos provedores acabam sendo
surpreendidos pelo número elevado de clientes durante certos períodos.
14

3.4. C2B (Consumer-to-Business)

Este é um modelo de negócio em que os consumidores oferecem às


empresas produtos e serviços. É o inverso do modelo de negócio tradicional.
Neste caso, ao invés do consumidor procurar o melhor lugar para se comprar o
que deseja, são as empresas que devem se adequar e oferecer a melhor
proposta.

3.5. C2C (Consumer-to-Consumer)

Já este modelo de negócio é onde os consumidores negociam com


consumidores, sem que haja empresas diretamente envolvidas. O exemplo
clássico de C2C são os leilões virtuais, onde no Brasil destacam-se o Mercado
Livre e o iBazar.

Além da exigência por preço e qualidade do produto, o cliente potencial


dá muita importância aos fatores logísticos. Isso implica em uma organização
adequada da infra-estrutura logística, em termos de estoques, distribuição,
tratamento da informação, recursos humanos, etc.

Para analisar as exigências logísticas associadas ao comércio


eletrônico, é importante entender as preferências, hábitos e restrições dos
clientes potenciais. Essa tarefa não é fácil, pois não se dispõe de dados
estatísticos suficientes sobre essa questão, mesmo porque esse tipo de
comércio ainda está evoluindo e se alterando rapidamente.
15

4. CAPÍTULO 4 - E-COMMERCE BRASILEIRO

4.1. O Futuro é Aqui e Agora!

As empresas que ainda estão cogitando a idéia de, um dia, quem sabe,
talvez, investirem em uma plataforma de comércio eletrônico, estão perdendo
espaço para a concorrência que já investe em estratégias de atendimento
multicanal, ou seja, mantém uma loja tradicional, entretanto, possuem também
uma loja virtual.

Não é a toa que grandes varejistas como: Casas Bahia e Wal-Mart


iniciaram suas vendas por essa plataforma, e em curto prazo, o Carrefour será
mais um entrante neste tipo de comércio. Trata-se de uma modalidade
extremamente vantajosa: sem custos de estrutura física, climatização, energia,
mão-de-obra e de tecnologia, marketing administrativos e financeiros. Além
disso, boa parte dos custos pode ser diluída na operação final.

A facilidade, conforto, agilidade e, principalmente, a diversificação do mix


de produtos disponível nas vitrines das lojas virtuais é mais um atrativo para
quem gosta de comprar tudo em um único lugar, economizando tempo,
evitando trânsito e filas intermináveis, além, é claro, de contar com a
comodidade de receber tudo em casa.

4.2. Evolução

A indústria de comércio eletrônico do Brasil vem se desenvolvendo


rapidamente, como resultado do aumento no número de pessoas buscando
comprar produtos e serviços pela Internet.

De acordo com especialistas as vendas online de produtos deverão


chegar a R$12,8 bilhões até 2010, representando uma taxa de crescimento
anual de 38%. Da mesma forma, as vendas online de serviços também
deverão crescer rapidamente. Estima-se que as vendas online de viagens
chegarão a R$10,2 bilhões até 2010, representando uma taxa de crescimento
anual de 31%.
16

O crescimento contínuo do comércio eletrônico é impulsionado por:

 Maior utilização da Internet. De acordo com o relatório de pesquisa

do Unibanco, o Brasil possui 37 milhões de usuários de Internet


(aproximadamente 20% da população), tendo crescido a uma taxa anual de
21% desde 2001, devendo chegar a 55 milhões em 2010.

 Aumento do hábito de compras online entre os usuários de

Internet. A alta penetração de serviços como online banking, transmissão da


declaração do imposto de renda e comunidades virtuais, denotam a propensão
da população brasileira para adotar novas tecnologias. O hábito de comprar
online está em amplo crescimento e a expectativa é que o número de pessoas
aumente a partir de experiências positivas em compras deste tipo.

 Crescimento de banda larga. O Brasil possui 8,8 milhões de

usuários de banda larga (aproximadamente 4,7% da população), tendo


crescido a uma taxa anual de 88% desde 2003, devendo chegar a 21 milhões
em 2010. O uso de banda larga favorece o aumento de compras online por
usuário.

 Sortimento limitado em lojas tradicionais. O mercado varejista

brasileiro caracteriza-se por lojas com pouco sortimento e pela ausência de


grandes “category killers e megastores”. Esta deficiência favorece os varejistas
online, uma vez que estes não possuem limitação de espaço de prateleira e
não necessitam replicar estoques em várias lojas.

4.3. Desempenho Atual - Atingindo os Dígitos Duplos

O ano de 2008 se despediu com números expressivos. Depois de


conseguir atingir a marca de R$ 8,2 bilhões, o e-commerce deve, antes do
esperado, atingir os dígitos duplos de bilhão em 2009.

A previsão é de ultrapassar a barreira dos R$ 10 bilhões em faturamento


de bens de consumo pela web (excluindo-se a venda de passagens aéreas,
leilões virtuais e venda de automóveis), um crescimento nominal entre 20% e
25% em relação ao último ano.
17

O 1° trimestre de 2009 fechou com um faturamento de R$ 2,3 bilhões,


registrando um crescimento de 25% em relação ao mesmo período de 2008.
Esse é o resultado do novo levantamento da e-bit.

Apesar do numero apontar para o franco crescimento do e-commerce no


país, o cenário se mostra um pouco diferente. A distribuição de share entre as
lojas virtuais está cada vez mais em evidência, já que os pequenos e médios
estão ganhando espaço. Levantamento comparativo sobre a participação no
mercado do 1° trimestre de 2009 em relação ao 1° trimestre de 2008 aponta
que os dez maiores varejistas perderam 6,45 pontos percentuais.

Evolução do Faturamento (em Milhões de Reais)

12
10,5
10
8,2
8
6,4
6
4,4
4
2,5
1,75
2 1,18
0,54 0,85

0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*

Fonte: e-bit Informação


Período: 2001 a 2009 * previsão

De acordo com Pedro Guasti, diretor geral da e-bit, os consumidores


estão mais informados a cada dia e orientados a fazerem uma compra com
segurança, algo que não é exclusivo dos líderes do mercado. “Hoje, a procura
é pela melhor oferta, e não pela maior loja. A tendência é que esse tipo de
comportamento continue se alongando nos próximos tempos.”
18

A e-bit é referência no fornecimento de informações sobre e-commerce


nacional e está presente no mercado brasileiro desde janeiro de 2000.

Para os consumidores, a e-bit atua como um consultor de compras


online, publicando em seu site, certificações das lojas virtuais por excelência de
serviços, obtida a partir das avaliações de pessoas que efetivamente
realizaram compras na internet. Já para as empresas, a e-bit disponibiliza
diversos produtos e serviços que auxiliam na orientação e elaboração das
estratégias de marketing de seus clientes.

4.4. Crescimento de Consumidores

O número de pessoas que compram na internet continuará aumentando


em 2009. Estima-se que chegaremos ao final de 2009 com mais de 17 milhões
de internautas que já fizeram pelo menos uma compra online no Brasil e o
público feminino e a Classe C contribuirão muito para esse aumento.

Evolução do Número de E-Consumidores (em milhões)

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*

Fonte: e-bit Informação


Período: 2001 a 2009 * previsão
19

A classe C, que já é maioria no setor com 42% do público total, deve,


cada vez mais, marcar presença no e-commerce. Essa contínua inserção é
também atribuída às facilidades de pagamento parcelado e, principalmente,
pela confiança que o canal já vem desenvolvendo, para atrair o perfil desses
clientes.

Os dispositivos de segurança e de comparações de preços que hoje, já


são grandes aliados dos “e-shoppers”, devem ser mais utilizados, bem como o
conteúdo gerado por usuários (web 2.0) que continuarão a servir cada vez mais
de apoio para decisão de compra por produtos e lojas.

A chegada de novas marcas fortes do varejo tradicional, também


contribuirá para o aumento de novos compradores na internet, uma vez que
tendo confiança na marca, o consumidor fica mais seguro em fazer sua
primeira compra online.
20

5. CAPÍTULO 5 - PAGAMENTO VIRTUAL

Quando falamos em comércio eletrônico, automaticamente pensamos


em uma loja virtual, com sua vitrine de produtos e o carrinho de compras, que
encaminha o consumidor para o processo de finalização do pedido e do
pagamento.

Com a disputa pelo consumidor e o poder cada vez maior em suas


mãos, um dos grandes desafios é atraí-lo, converter a venda e fidelizá-lo, o que
obrigatoriamente requer um processo de pagamento simples, seguro e rápido e
que ofereça principalmente segurança ao consumidor.

Conforme pesquisa divulgado na 19ª edição do relatório WebShoppers,


o meio de pagamento preferido pelos e-consumidores é o cartão de crédito e
boleto bancário. Mais de 80% das compras em volume transacional realizadas
em 2008 utilizaram o dinheiro de plástico ou boleto.

O boleto bancário apesar de ser uma forma de pagamento cuja


aprovação e liberação do pedido é mais demorada, muitas lojas incentivam o
uso deste meio, concedendo descontos, pois assim reduzem as tarifas
existentes no uso do cartão de crédito. Isto explica o aumento de sua
participação nas compras desde 2006, em três pontos percentuais.

5.1. Principais Meios de Pagamento

5.1.1. Boleto bancário

O Cliente imprime o boleto no final da compra e paga no banco de sua


preferência ou por meio do Internet Banking. O boleto bancário ainda é um
meio de pagamento utilizado por muitos no e-commerce, uma vez que nem
todos os compradores possuem cartão de crédito e alguns ainda tem receio de
utilizar o cartão na Internet.

 Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de


pagamento: 20 %
 Custo para o lojista: ao redor de R$ 3,00 para cada boleto pago,
variando conforme o banco
21

5.1.2. Cartões de Crédito

Ao optar por esse meio de pagamento no carrinho de compras, o cliente


digita o número do cartão, por meio de uma conexão segura, diretamente no
sistema da operadora. Após a aprovação do crédito a compra está finalizada.

 Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de


pagamento: 67 %
 Custo para o lojista: tarifa mensal ao redor de R$100 mais cerca de
4% sobre o valor da fatura, varia conforme a operadora de cartões..

5.1.3. Transferência Eletrônica de Fundos - TEF

O Cliente digita a senha bancária em conexão segura com o banco e


autoriza a transferência do valor da compra para a conta da loja. Após a
liberação por parte do banco, a compra está finalizada. É um meio de
pagamento rápido e seguro que tende a ser cada vez mais utilizado.

 Percentual estimado de compradores que optam por esse meio de


pagamento: 2 %

 Custo para o lojista: ao redor de 50 centavos por operação,


conforme o banco

5.2. Alternativa para o Pequeno Empreendedor

O empreendedor na Internet tem a opção de terceirizar o processo de


recebimento para uma integradora de meios de pagamento, que cuidará de
toda a operação, inclusive assumindo o risco de fraudes nas compras.

É uma alternativa bem vantajosa para o pequeno empreendedor, além


de ágil para ser implantada, basta inserir um código html no site. Os créditos
dos pagamentos também chegam mais rápido - em torno de 14 dias.

O custo para o lojista é de cerca de 2% adicionais aos valores cobrados


pelos bancos e operadoras.
22

5.3. Segurança

Falando um pouco sobre segurança nas transações online, sempre


existem diversas alternativas para que a compra seja a mais segura e
garantida possível.

Uma delas é o Pagamento Digital, solução direta de comunicação com


bancos e operadoras de cartão de crédito que funciona como um intermediador
entre o lojista e o consumidor, garantindo que ambos saiam satisfeitos com a
operação. Isso porque, para o lojista, garantirá o gerenciamento de risco das
transações não presenciais evitando o “chargeback”, ou seja, o cancelamento
da venda feita com cartão de crédito, que pode acontecer pelo não
reconhecimento da compra por parte do titular do cartão ou até mesmo por
uma fraude de titularidade, e para os consumidores, oferecerá mais segurança,
pois poderão bloquear o pagamento em até 14 dias, caso não recebam o
produto adquirido.

Recentemente, dois gigantes do sistema financeiro- Itaú e Unibanco -


uniram suas operações buscando ganhar mais espaço entre seus
concorrentes.

A título de comparação, os números anteriores a esta união, levando-se


em conta o market share de cartão de crédito nas compras virtuais, o Itaú teve
participação por volume transacional de 17% em outubro de 2008. E se
comparado aos percentuais de seus principais concorrentes, Banco do Brasil
(14%) e Bradesco (9%), observamos que, sozinho, o Itaú já tinha a liderança
do setor.

Depois da fusão, Itaú e Unibanco, somando-se a participação das duas


instituições, passaram a ter juntos, 24% de market share por volume
transacional em dezembro de 2008, ou seja, uma em cada quatro compras
virtuais pagas com cartão de crédito.

Quanto às formas de parcelamento entre os bancos Itaú, Brasil e


Bradesco, em dezembro passado, nas compras parceladas em dez vezes no
cartão de crédito, as participações foram de 12%, 13% e 15% de
representatividade, respectivamente.
23

6. CAPÍTULO 6 - E-LOGÍSTICA - ETAPA CHAVE DO E-COMMERCE

Hoje, com a consolidação do e-commerce no País e um crescimento de


mais de 500% no volume de pedidos nos últimos sete anos, o serviço de
logística das lojas virtuais melhorou. Atualmente, de todos os pedidos
efetuados pela internet no mês de abril (2009), 77% deles foram entregues
totalmente dentro do prazo previsto pelas lojas virtuais e prometido aos
consumidores.

Mesmo assim, ainda há muito a fazer. Apesar de ser um dos menores


índices desde 2000, mesmo considerando o grande crescimento do volume de
pedidos, cerca de 14% dos consumidores tiveram seus pedidos entregues com
atraso.

Com o crescimento do e-commerce brasileiro, principalmente em


Estados fora do Eixo Sul-Sudeste, é evidente que a logística deverá ganhar
ainda mais importância.

Assim, a melhora nos indicadores deste serviço, reflete diretamente no


grau de satisfação e confiança dos e-consumidores, pois após o fechamento do
pedido, onde já foi superado o desafio de encontrar o produto, navegar no site,
informar dados pessoais e de pagamento, a entrega passa a ser vital.

Atingir a satisfação do consumidor é o principal objetivo para qualquer


empresa no mundo real, isso se intensifica quando se trata do varejo virtual,
onde a concorrência está a um clique de distância.

Com isso, as lojas virtuais precisam prestar atenção em alguns cuidados


básicos do pós-venda, como a entrega do produto no prazo informado, a
qualidade dos produtos, o atendimento aos clientes e também o manuseio e
envio dos produtos para poderem conquistar e fidelizar de uma vez por todas
os seus clientes.

Para medir essa satisfação, a e-bit em parceria com a Pricewaterhouse


Coopers (PwC) disponibilizam o índice mensal e-bit/PwC de Satisfação dos
Consumidores de Comércio Eletrônico. Esse índice mede a satisfação dos
24

consumidores que fizeram compras em lojas de comércio eletrônico


conveniadas ao programa de avaliação da e-bit, o bitConsumidor.

Do mesmo modo que a loja real deve treinar toda a equipe de vendas,
os sites devem estar preparados para fornecer o mais alto nível de satisfação
dos visitantes na loja virtual. No Brasil, como ainda temos um universo de
internautas que não fizeram sua 1ª compra pela internet, surpreender e causar
uma boa impressão acima das expectativas é a maneira mais rápida de
fidelizar o cliente ao canal e, principalmente, à loja.

No e-commerce brasileiro, começa a crescer, gradativamente, o poder


da indicação de amigos como ferramenta de motivação de compra. Mais barato
e eficiente do que gastar dinheiro em mídia (investimento necessário e valioso
mesmo assim), o “boca a boca” é o sonho de consumo de todos os varejistas.

6.1. Alternativas de Gerenciamento da logística

Gerenciar sua própria logística


X
Delegar a atividade logística, utilizando plataformas logísticas externas

No início de atividade de uma loja virtual o volume de pedidos é


normalmente baixo e é possível se gerenciar internamente a logística. À
medida que se torna mais popular, a loja virtual passa a entregar um volume
cada vez maior de pedidos. Nesses casos, a delegação dessa atividade passa
a ser uma opção interessante.

6.2. Implicações para a Terceirização

 Dispor de uma interface de gestão da plataforma logística, o que


significa que cada pedido feito no site será levado em conta. Após o envio do
pedido, a loja virtual e o cliente poderão fazer o tracking do pedido, e a loja
pode gerenciar o estoque de seus produtos.

 A logística poderá fazer a recepção, o controle e o estoque dos


produtos, além de fazer o picking, empacotar e enviar os pedidos aos clientes.
25

 Fazer uma melhor gestão do retorno dos pedidos. Cada produto


devolvido pode ser reintegrado ao estoque ou então descartado caso esteja em
más condições.

 Propor aos clientes tipos de entrega (expressa ou econômica).


Empresas de logística possuem frequentemente parcerias com
transportadoras, conseguindo melhores preços para as lojas virtuais.

Atividade logística – fluxograma

6.3. Desafios Logísticos no E-Commerce

Apesar das facilidades oferecidas pela tecnologia digital, ainda é


necessária a realização de atividades tradicionais no mundo físico como
processar pedidos, controlar estoques, administrar expedição, realizar a
entrega. É dizer, necessário se faz gerenciar todo o fluxo do produto e
disponibilizá-lo ao tempo e lugar desejados pelo cliente.

Esse é o grande desafio da Logística, que precisa adaptar-se às


exigências desse mercado eletrônico emergente, mais do que frutos de
26

abstrações teóricas, historicamente os conceitos logísticos têm sido extraídos


da realidade e da prática das organizações.

No comércio eletrônico do tipo B2C, os gerentes de Logística estão


sendo obrigados a implementar práticas operacionais diferentes, de forma a
atender novas formas de demanda dos consumidores que não existiam uma
década atrás. Em primeiro lugar, o despacho de itens soltos nos depósitos está
aumentando consideravelmente, quebrando a rotina de expedição em lotes.

No passado, o fluxo de produtos se processava em caixas ou paletes, da


manufatura para o centro de distribuição do varejista, e daí para as lojas.
Agora, no comércio B2C, o manuseio de unidades individuais (SKUS no jargão
do varejo) é a regra, não a exceção.

Embora, em princípio, essa nova sistemática de operação requeira o


mesmo tipo de equipamento básico de manuseio utilizado anteriormente, tal
como prateleiras, esteiras, carrinhos, o número de operações tende a crescer
significativamente. Por outro lado, uma vez que essas unidades passaram a
ser manipuladas de forma solta, não sendo mais protegidas por caixas, paletes
ou outro tipo de invólucro mais resistente, as operações a elas associadas
acabam exigindo cuidados adicionais.

Além disso, nas compras de produtos de supermercados via internet,


são bastante frequentes pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis
(carnes, produtos congelados, vegetais, frutas) e não-perecíveis (produtos de
limpeza, por exemplo). Isso implica o tratamento separado de um mesmo
pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige cuidados
adicionais e um maior nível de coordenação.

Em segundo lugar, no comércio tradicional tem sido aceitável entregar


os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas após a colocação do pedido.
Mas, para a maioria das empresas ponto-com, esse nível de serviço não é
mais satisfatório. Em particular para o caso de alimentos e produtos de limpeza
a expectativa dos consumidores é de entrega imediata. Em muitos casos, o
consumidor não fica satisfeito ao saber que seu pedido vai ser entregue no
mesmo dia, sem especificar a hora. Assim, a prévia definição de uma janela de
tempo para a entrega do pedido é muitas vezes obrigatória.
27

É claro que esse requisito coloca restrições adicionais no planejamento


das operações logísticas. Devemos lembrar que o planejamento logístico no
depósito é agora muito mais dinâmico do que na situação tradicional, pois os
pedidos são frequentemente submetidos on-line. Isso é muito diferente das
condições que prevalecem no comércio tradicional, no qual as operações
podem ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas de
antecipação.

Em terceiro lugar, os níveis de demanda no comércio eletrônico têm sido


extremamente difíceis de serem previstos. Muitos empreendedores, após terem
colocado seu negócio na internet para comercializar algum tipo de produto,
foram surpreendidos ao verem seus setores de expedição congestionados com
excesso de pedidos, algumas vezes em número muito acima da capacidade
comercial da empresa. Essas situações levam a uma resposta logística
deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos
temporariamente por falta do produto em estoque (back orders), reclamações
dos clientes, e imagem mercadológica arranhada. Para evitar esses problemas,
é necessário que se faça um planejamento cuidadoso, procurando
compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os
objetivos mercadológicos da empresa.

Uma das reclamações mais frequentes neste tipo de comércio é sobre a


falta de determinados produtos na entrega de um certo pedido. Uma vez que
uma das vantagens básicas do comércio eletrônico é a economia apreciável de
tempo que traz ao consumidor, a falta de alguns produtos na entrega do pedido
é muitas vezes inaceitável para o cliente. Se o consumidor faz um pedido
contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjunta, a entrega
parcial da encomenda pode forçá-lo a uma viagem extra, não esperada, a um
supermercado ou loja, para adquirir o que está faltando. Por exemplo, quando
alguém aciona um supermercado ponto-com, fazendo um pedido com os
ingredientes para um jantar em sua casa, e parte da encomenda não é
entregue, o consumidor é obrigado a sair correndo para fazer compras de
última hora. Sem dúvida, a reação do cliente nessas circunstâncias, em relação
à empresa, é normalmente muito negativa.
28

6.4. Comparativo - Logística Tradicional X E-Commerce

Diferentemente dos sistemas logísticos da velha economia,


desenvolvidos para atender ao comércio entre empresas com pedidos de
grande volume, cuja maioria das entregas são feitas em lojas ou centros de
distribuição, a logística do comércio virtual se caracteriza por um grande
número de pequenos pedidos, geograficamente dispersos e entregues de
forma fracionada, resultando em baixa densidade geográfica e altos custos de
entrega. As estimativas existentes são de que as entregas porta a porta
realizadas pelas empresas de comércio virtual custam duas a três vezes mais
caro do que as entregas do comércio tradicional realizado entre empresas.

Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não


pode ser enviado através da rede. Assim sendo, o sistema de distribuição é
determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que trabalham com o
e-commerce, criando assim enormes desafios e oportunidades para a logística.

As empresas envolvidas com e-commerce sabem que para atender


pedidos diretamente do consumidor final, torna-se necessário possuir centros
de distribuição que permitam a execução de picking ao nível de itens
individuais, com alto grau de eficiência, além de sistemas que possibilitem a
administração de grande quantidade de pedidos, compostos de um pequeno
número de itens e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre o qual não
existem informações cadastrais, seja do ponto de vista comercial, seja do ponto
de vista de localização. Além disso, a venda pela Internet tende a aumentar
substancialmente o índice de devolução das mercadorias compradas, pois ao
tomar a decisão de compra o cliente não tem a oportunidade de contato físico
com os produtos selecionados e muitas vezes se decepciona quando ocorre a
entrega física.

Diante deste cenário, fica fácil compreender o papel fundamental das


atividades logísticas no mundo virtual. O poder revolucionário da Internet está
na sua capacidade de quebrar o paradigma do trade-off entre riqueza e
abrangência. Riqueza diz respeito à capacidade de personalização, de
interatividade entre comprador e vendedor e da diversidade e profundidade das
informações disponibilizadas. Abrangência se refere ao número de clientes que
29

podem ser alcançados, assim como a variedade de itens que podem ser
comercializados.

No mundo da velha economia, quando uma empresa deseja atuar de


forma abrangente, ou seja, oferecer uma ampla gama de produtos a um
enorme número de clientes, ela é forçada, por questões econômicas, a limitar a
riqueza da informação e comunicação a seus clientes potenciais. Por outro
lado, se desejar usar uma estratégia de marketing personalizado, rica em
informação e interação, ela terá que restringir o número de clientes abordados
e de produtos oferecidos.

Com a Internet e seu poder de comunicação em rede, este trade-off


tende a desaparecer, permitindo às empresas combinar abrangência com
grande riqueza no processo de comunicação com seus clientes. Portanto, ao
limitar o número de localidades atingidas, ou o número de itens oferecidos, o
varejo virtual, está abrindo mão de uma das mais revolucionárias
características do e-commerce.

Para se livrar destas restrições, conseqüência da dificuldade de atender


e entregar os produtos físicos comercializados pela Internet, as empresas
precisam investir em novas e criativas estruturas logísticas, como forma de
vencer os desafios deste fantástico mundo novo, de forma eficaz e com custos
competitivos.
Diferenças entre logística tradicional e logística do e-commerce

Tradicional E-Commerce

Tipo de Carregamento Paletizado Pequenos pacotes

Clientes Conhecidos Desconhecidos

Estilo de Demanda Empurrada Puxada

Destinos dos Pedidos Concentrados Altamente Dispersos

Fluxo de Estoque Unidirecional: Bidirecional

Único Elo Toda a cadeia de


Responsabilidade
suprimento

Demanda Estável e consistente Incerta e fragmentada


30

6.5. Logística Reversa

A visibilidade da Logística Reversa tem se acentuado nos últimos anos


em todo mundo e no Brasil em função da enorme quantidade e variedade de
produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos, que vão para o mercado
visando satisfazer aos diversos segmentos. Esta profusão de mercadorias
multiplica a necessidade de retorno de itens ainda não consumidos e daqueles
já consumidos que na maioria das vezes ainda apresentam condições de
utilização, porém estão defasados mercadologicamente.

A Logística Reversa tem como foco de atuação o equacionamento do


retorno desses produtos (consumidos ou não), de forma a recapturar valor
econômico, obedecer determinação legal, prestar serviços aos clientes na
cadeia se suprimentos, prestar serviços aos clientes finais através da
assistência técnica, dar a destinação adequada a produtos, entre outros
aspectos. Sua implantação em empresas ou setores empresariais propicia
lucratividade, fidelização de clientes, garantia de destino dos produtos
retornados, contribuindo de forma decisiva para o reforço de sua imagem
corporativa ou de marca e, conseqüentemente, para sua competitividade.

No e-commerce, a flexibilidade na devolução de mercadorias é apoiada


por legislação que permite ao cliente não aceitar o produto por diferentes
motivos, desde que não ultrapassado um determinado prazo (no Brasil, sete
dias), caracterizando desta forma um canal sujeito a níveis de devolução
normalmente elevados em todo o mundo.

Os níveis de retorno de produtos nos canais de e-commerce, à


semelhança de vendas por telefone ou catálogo, menos comuns, variam de
25% a 35% em países como os Estados Unidos sendo de 5% a 10% no Brasil.

Com o crescimento do e-commerce no Brasil e a entrada de grandes


varejistas neste mundo virtual, o impacto para as atividades da logística
reversa é significativo. Na medida em que é cada vez mais necessário
estabelecer sistemas logísticos reversos competentes e competitivos, abrem-se
também, enormes possibilidades de negócios para prestadores de serviços
especializados, operadores logísticos, liquidadores de estoques residuais,
empresas de mercados secundários, empresas de destinação final,
31

recicladores, empresas de conserto e reparos, remanufaturadores,


recondicionadores de produtos, entre outros.

Devido ao crescimento e a importância desta logística, o tema foi pauta


do 1º Fórum Internacional de Logística Reversa, que ocorreu em 13 de maio
(2009), em São Paulo, com apresentação de cases e palestras nacionais e
internacionais.

Assim, a Logística Reversa pode ser, em todos os setores de sua


atuação, uma das melhores oportunidades de enfrentamento da crise mundial
pela qual passamos, se estruturada de forma eficiente.

Logística Reversa - Fluxograma


32

7. CAPÍTULO 7 - SUBMARINO

7.1. O Nome

O nome da empresa nasceu da necessidade de expressar a idéia de loja


virtual ampla e diversificada nos produtos que oferece. Depois de um processo
demorado e complexo, comparando-a ao Oceano, com sua imensidão e
incontestável quantidade de espécies, chegou-se ao nome Submarino,
conotado como um veículo veloz, seguro e eficiente. Como a loja foi lançada
simultaneamente no Brasil e na Espanha, precisavam também de um nome
que fosse fácil de memorizar, e que tivesse domínio disponível nos dois países.

7.2. Slogans
Pode imaginar. Aqui tem.
A gente vai mais fundo.

7.3. Dados Corporativos


Origem: Brasil
Fundação: 1999
Fundadores: Antônio Bonchristiano, Marcelo Ballona e Flávio Jansen
Sede: São Paulo, São Paulo
Proprietário da marca: B2W Companhia Global do Varejo
Faturamento: R$ 800 milhões (estimado)
Lucro: Não divulgado
Clientes: 2 milhões
Presença global: Não (atualmente só no Brasil)
Maiores mercados: São Paulo e Rio de Janeiro
Segmento: Internet
Website: www.submarino.com.br

7.4. Visão de Negócios


"Ser a loja preferida dos clientes por oferecer conveniência, serviço,
variedade e segurança". Essa visão é continuamente perseguida desde o
primeiro dia de existência da empresa.
33

7.5. Linha de Produtos

7.6. Serviços Oferecidos


Serviços Digitais: Revelação Digital, Música Digital, Tudo para
SmartPhone
Listas & Presentes: Lista de Desejos, Lista de Casamento, Central de
Presentes, Vales Presente.
Ambiente Corporativo: Negócios Corporativos, Mundos.

7.7. Garantia Estendida

Para garantir ainda mais tranqüilidade aos seus clientes, o Submarino


disponibiliza a Garantia Estendida Submarino. Ao expandir a garantia do
produto, se garante a cobertura de gastos com reparos ou a substituição do
aparelho danificado por um novo produto. “O Submarino é garantia de muito
mais conforto pra você.”

7.8. Formas de Pagamento


Cartão de Crédito
Transferência Eletrônica
Financiamento
Boleto Bancário.
34

7.9. Certificados
Certificado SSL (04/11/2008 a 04/11/2009
Prêmio Segurança

7.10. Fatia do Mercado

7.11. Galeria de Prêmios

O Submarino conquistou uma série de prêmios importantes ao longo de


sua história e está escrevendo uma trajetória de sucesso a cada dia que passa.
Focando seus esforços nos interesses dos consumidores e trazendo um novo
conceito de vendas, o Submarino está sendo reconhecido pelos serviços
prestados.

2007
Prêmio Top of Mind de Internet
Ao receber o prêmio Top of Mind de Internet, na
categoria e-commerce, o Submarino confirma a
excelência das suas operações e o compromisso
com seus clientes. O Top of Mind de Internet
premia as marcas mais lembradas pelos usuários
quando navegam pela rede.

2006
VII Prêmio ABML de Logística
O Submarino venceu na categoria Sistemas de
Movimentação e Armazenagem pelo novo
projeto de separação automatizada de pedidos.
São milhares de pedidos sendo expedidos a cada
dia com rapidez e eficiência.
Info Exame
O Prêmio Info Exame indica as empresas que
mais investem em tecnologia, e elas são eleitas
por uma comissão julgadora e pelos próprios
35

leitores. Em 2006, 52% deles escolheram o


Submarino como a loja de comércio eletrônico do
ano.
20º Prêmio Veículos de Comunicação
Na sua 20ª edição o Submarino foi o vencedor na
categoria Site. O prêmio reconhece as ações que
geram resultados e garantem o sucesso dos
veículos de comunicação. São os principais
profissionais de mídia que elegeram, mostrando
que o Submarino tem originalidade de marketing
e ótimo relacionamento com o mercado.
Revista B2B
A B2B Magazine elegeu o Submarino como
Inovador Tecnológico do Ano e Melhor Operação
de E-Commerce Independente. Isso prova que
cada vez mais o Submarino agrega recursos
facilitadores ao cliente e ao mercado, com
originalidade, segurança e, acima de tudo,
comodidade para esta era moderna.
Grand Prix iBest
O Submarino ganhou o Grand Prix, como o
melhor site do Brasil pelo Prêmio iBest. O Grand
Prix premia o melhor site entre todos os mais de
20.000 inscritos, incluindo todas as categorias.
Este é, de fato, o maior prêmio da internet
brasileira
iBest 2006
Por mais um ano, o Submarino ganhou o Prêmio
iBest como o melhor site de e-commerce na
categoria B2C, pelo voto acadêmico. Além de
ficar no TOP3 Regional - São Paulo.

2005
Prêmio B2B
O Submarino foi eleito o Melhor Case de Internet
do Brasil, pela Revista B2B Magazine. Foi
comprovado mais uma vez que o Submarino
oferece boas experiências de compra aos clientes
e excelência no serviço.
iBest 2005
Mais um iBest como o melhor site de e-
commerce na categoria B2C. É o reconhecimento
pela dedicação e obsessão ao cliente, motivando-
o ainda mais para atender cada vez melhor.
Prêmio VOL
O Submarino ganhou o Prêmio VOL, como o
player de e-commerce de maior volume e
mostrou mais uma vez que é a maior empresa de
comércio eletrônico do país.
36

2004
Info Exame 2004
O Submarino foi eleito a melhor loja online por
71% dos leitores da revista Info Exame.
3º Prêmio AbaNet – MSN
O Submarino levou a prata no III Prêmio AbaNet -
MSN, na categoria Campanha de Comunicação
Online com a campanha "Alerta de Fim de
Semana", ressaltando os esforços em oferecer o
melhor aos clientes.
iBest 2004
É o 3º ano seguido que o Submarino ganha o
iBest como o melhor site de e-commerce em B2C
e o primeiro prêmio categoria iBest Regional -
São Paulo.
Prêmio Info 2004
O Submarino foi reconhecido de novo como uma
empresa de vanguarda em tecnologia de
informação no país. A pesquisa "As 100 Empresas
Mais Ligadas do Brasil", apontou o Submarino
como a empresa mais ligada no setor de e-
commerce

2003

Prêmio Info 2003 Pelo 3º ano seguido o Submarino foi eleito a


Melhor Loja Online, pelos leitores da revista Info.
Mostrando ser a loja preferida dos clientes pela
conveniência e segurança.

E-Bit 2003 O Submarino recebeu o Prêmio Excelência em


Qualidade de Comércio Eletrônico B2C E-bit, na
avaliação dos consumidores no 1º semestre. A
satisfação do consumidor é medida em quesitos,
como facilidade de compra e navegação.

IBest 2003 Pelo 2º ano seguido o Submarino ganhou o iBest


como o melhor site de e-commerce na categoria
B2C e ficou entre os 3 primeiros na categoria
iBest Regional/SP.
37

2002
Os assinantes da revista Info elegeram o
Prêmio Info 2002 Submarino o Site do Ano, com 44% dos votos, e a
melhor Loja On-Line, com 47%.

iBest 2002 O Submarino venceu o iBest de melhor site de e-


commerce na categoria B2C. Este é o resultado
de do esforço em oferecer sempre um bom
serviço.
O Submarino levou o prêmio de Excelência em
Revista do Consumidor Moderno
Serviços ao Cliente. Numa avaliação dos serviços
e da comunicação com o cliente. Entre os
principais fatores estão: atendimento via telefone
e chat ao vivo.
IDG Now!
Durante 3 semanas o IDG Now! promoveu uma
votação a fim de identificar os melhores da
internet. O Submarino foi escolhido como melhor
site de e-commerce.
InfoExame 2002
A Revista Info elegeu o Submarino como uma das
"100 empresas mais ligadas do Brasil".

2001

InfoExame 2001 O Submarino levou o Prêmio Info como a melhor


loja Online do ano.

O Opinia já premiou o Submarino com mais de 10


Opinia medalhas de Ouro. Dentre os itens de avaliação
estão: atendimento ao cliente, entrega e
devolução, facilidade de uso, oferta de produto e
preços.

2000
iBest 2000 O Submarino venceu o maior prêmio da Internet
brasileira em 2000, nas seguintes categorias:
Imprensa Revelação. Site Revelação (Júri
Popular). Mastercard - Comércio Eletrônico (Júri
Popular).
E-Bit O Submarino foi avaliado por mais de 40.000
internautas e obteve a nota máxima em quesitos
como: facilidade, variedade, informação,
navegação, prazos, qualidade, atendimento e
privacidade.
38

8. CAPÍTULO 8 - A EMPRESA E SUA HISTÓRIA

O Submarino é líder do varejo online no Brasil, se destacando na


modalidade B2C (Business-to-Consumer), possui um faturamento anual
invejável de aproximadamente 800 milhões de reais, sendo também
considerada uma empresa de logística.

Diariamente, o Submarino processa cerca de 15 mil pedidos. Apesar


desse grande volume, o método de trabalho criado pela empresa possibilita
que, aproximadamente, 90% desses pedidos sejam entregues no prazo
máximo de um dia para encomendas realizadas na região metropolitana de
São Paulo.

O sucesso do negócio se deve a ousadia de três jovens que largaram


suas carreiras em grandes empresas e se aventuraram na internet.

Em junho de 1996, Antonio Bonchristiano (presidente), Marcelo Ballona


(diretor de marketing) e Flávio Jansen (diretor de tecnologia) criaram a
empresa TBL S.A. Os três sócios conseguiram reunir 600 mil dólares e mais 2
milhões bancados pela GP Investimentos, Banco Santander e da JP Morgan.
Como parte do investimento inicial comprou uma das primeiras e maiores
livrarias virtuais da época – a Booknet.

Assim, herdaram uma carteira de 50 mil clientes cadastrados e a


experiência de trabalho de quatro anos no ramo. De julho a outubro, numa
pequena sala cedida pela GP Investimentos, uma equipe de nove pessoas
preparou o lançamento do site. Foi uma época de muito trabalho, em média 17
horas diárias, inclusive aos sábados e domingos, durante três meses.

O investimento de aproximadamente 12 milhões de dólares, baseado em


colaboradores externos, ajudou a concretizar o negócio em um curto espaço de
tempo. O processo de criação do Submarino não durou mais do que cinco
meses.

Todo Back Office – armazenagem, picking e packing – no primeiro ano


foram disponibilizados pela Total Express.

Após uma campanha publicitária envolvendo outdoors, mídia impressa e


eletrônica, com um custo aproximado de 8 milhões de reais, em 3 de novembro
39

de 1999, o Submarino foi lançado em São Paulo, iniciando suas operações


com três categorias de produtos: livros, CD’s e brinquedos. Contando apenas
com oito fornecedores de CD’s, cinco de brinquedos, cerca de trezentas
editoras e cinco atacadistas de livros.

Logo em seu primeiro mês de vendas obteve um faturamento superior a


um milhão de reais, conquistando 500 mil clientes em apenas seis meses,
tornando-se o maior site de vendas de livros, discos e brinquedos nas nações
de língua portuguesa e espanhola.

Em 2003 o site já disponibilizava cerca de 700 mil produtos diferentes,


divididos em 17 categoria, com mais de um milhão de clientes atendidos e um
faturamento de 211,6 milhões de reais.

Com cinco anos de atividades tornou-se o único grande varejista


nacional a não possuir lojas físicas. Contudo, a única coisa virtual que a
empresa possuía era o método de venda, pois já contava com cerca de 450
funcionários trabalhando em um depósito de 15 mil m2, instalado na Barra
Funda, São Paulo. Seu estoque nesta época equivalia a 35 dias de
faturamento.

No entanto, dois anos depois a empresa teve que se recapitalizar e abriu


o capital na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) em 2005.

No primeiro dia de negociação na Bovespa, as ações fecharam com o


mesmo preço de lançamento – 21,62 reais, porém em 2006, cada ação da
empresa já estava avaliada em 48,69 reais.

Com a capitalização, a empresa conseguiu entre outras coisas, transferir


seu centro de distribuição do bairro da Barra Funda, em São Paulo, para
Osasco. O novo local tornou-se sede da empresa, contando com o dobro de
funcionários.

8.1. B2W

Em novembro de 2006, o Submarino anunciou sua fusão com a


Americanas.com, criando uma companhia líder absoluta no segmento brasileiro
de vendas online. A B2W Companhia Global do Varejo foi aprovada em
Assembléia Geral Extraordinária (AGE) no dia 13 de Dezembro de 2006.
40

O produto da fusão: atuação múltipla. As Americanas é dona do canal de


televisão e e-commerce, Shoptime. Por sua vez, o Submarino agrega os
serviços de vendas do Ingresso.com e da TravelWeb. Sendo assim, a B2W
atua no comércio eletrônico de bens de consumo, ingressos, viagens e também
possui um canal de TV para divulgar seus produtos, disponibilizando produtos
por vários meios, acabou se tornando uma verdadeira potência.

Organograma Acionário - Fonte: Relatório da Empresa


Posição acionária em 31 de março de 2008

As Americanas.com surgiu como a operação virtual de uma loja física


muito conhecida no mundo real. O Submarino já nasceu virtual. Tudo isso
aconteceu em 1999, época da primeira grande onda da internet. Ambas
enfrentaram o estouro da bolha em 2000 e discutiram pela primeira vez a
possibilidade de juntar operações. Passada a crise, cada empresa cresceu
individualmente de forma consistente. Hoje, os dois maiores players do
mercado brasileiro se fundiram em uma só empresa e chegaram a faturar cerca
de 2 bilhões de reais em 2007.

Atualmente, Submarino e Americanas dividem a liderança na mente dos


consumidores. Quando se trata de loja online, o Submarino vem em primeiro
lugar com 17%, já as Americanas obtém 16% de menções como marca mais
lembrada. O Mercado Livre fica em terceiro lugar e demais marcas atingem
cerca de 1% cada.
41

9. CAPÍTULO 9 - CAUDA LONGA

A Cauda Longa é um fenômeno observado em empresas que


conseguem faturar com produtos de nicho tanto quanto, ou até mais que os
tradicionais “arrasa-quarteirão”. Isso se tornou viável com o advento da
Internet, já que a inexistência de limitação do espaço físico para exibição de
produtos faz com que os mercados de nicho sejam explorados da mesma
forma que o mercado de massas.

Significa que em vez da empresa focar em 20% de produtos que são


responsáveis por 80% de suas vendas (uma analogia ao princípio de Pareto)
com o advento da Internet e de novas práticas de vendas, pode focar nos
outros 80% tipos de produtos, uma vez que seu processo de venda pode
conquistar os clientes que desejam estes produtos de nicho e a empresa
conseguirá oferecer, estocar e entregar estes diversos itens.

A Cauda Longa é uma tese econômica concebida por Chris Anderson,


editor chefe da revista Wired, a partir de observações. Analisando toda a
cadeia de valor do ambiente digital, Anderson escreveu um artigo em 2004 e
dois anos depois, um livro, sobre esse novo conceito de negócios gerado a
partir da distribuição do conteúdo digital e da ligação que existe entre a oferta e
demanda na internet.

O Google e a Amazon são exemplos de modelos de negócio que


usaram este conceito para crescer.

A Amazon percebeu que as livrarias físicas não conseguiriam oferecer


os mais de 3 milhões de livros que existem hoje no mundo e criou um ótimo
mecanismo de identificação de perfil para oferecer o livro certo ao consumidor
certo, baseado em seu perfil. Com isso, conseguiu aumentar suas vendas e
sair do tradicional mercado de "best sellers".

O Google fez semelhante ao focar em milhões de anunciantes que


desejavam pagar pouco por mês para o serviço de links patrocinados em vez
de focar em poucos anunciantes com campanhas publicitárias milionárias, e
acertou em cheio.
42

Cauda Longa observada na Amazon (conforme site)

O grande problema da empresa em atuar na "cauda longa" é que


geralmente esbarrará no problema do estoque e distribuição, pois é complicado
ter uma gama de produtos ou serviços muito grande.

O Submarino resolveu este problema com o conceito de trabalhar com o


estoque da editora/fabricante, e quando o cliente compra um livro que o site
possui em estoque, na realidade está "olhando" para o estoque da editora.

De acordo com diretores do Submarino, os varejistas de comércio


eletrônico possuem diversas vantagens competitivas em relação ao modelo
tradicional no Brasil. Dentre elas, a capacidade de atingir e atender um grupo
de clientes amplo e geograficamente disperso com eficiência, menores custos
de gerenciamento e manutenção do site na internet – comparados aos custos
de manutenção de lojas físicas. Como diferencial, há ainda o potencial para
interação personalizada com o cliente. Segundo eles, varejistas do comércio
eletrônico podem coletar rapidamente dados demográficos sobre o
comportamento de compra, para responder às mudanças de hábitos e
preferências dos consumidores – ajustando eficientemente a seleção de
produtos, conteúdo editorial, interfaces de compra, preço e apresentação
visual.
43

10. CAPÍTULO 10 - TECNOLOGIA E PROCESSO DE PEDIDO

Instalado desde final de 2006 em seu centro de distribuição (CQ) em


Osasco, o Submarino.com chegou a entregar mais de 3,6 milhões de produtos
em 2008, contra 856 mil do ano anterior. O centro de distribuição é 80%
automatizado e localizado estrategicamente. Com uma área de 19 mil metros
quadrados, conta com mais de 10 km de prateleiras, com capacidade de
armazenamento de 800 mil produtos. Segundo Armando Marchesan Neto,
diretor de Operações e Logística da empresa, o local possui capacidade
instalada para processar cerca de 5.200 itens por hora. São 35 mil m2, onde se
concentram cerca de mil funcionários.

A meta da empresa é aumentar a velocidade de separação, melhorar a


produtividade e garantir o padrão de qualidade no atendimento aos clientes.

O projeto do Centro de Distribuição foi desenvolvido pela Linx Logística


baseando-se nas atuais necessidades do Submarino e nas perspectivas de
crescimento para os próximos três anos. Com o novo processo, todos os itens
que compõem os diversos pedidos serão separados em lotes. Ou seja, ao
invés de ir várias vezes a uma mesma posição de estoque, a equipe de
separação vai apenas uma única vez e retira toda a quantidade necessária
para um conjunto de pedidos.

Em seguida, são colocados em um conjunto de sistemas


transportadores (esteiras), no qual uma máquina classificadora de alta
velocidade agrupa automaticamente os produtos diferentes de um mesmo
pedido. Após consolidado, o pedido é encaminhado para a área de
empacotamento e enviado aos parceiros de entrega.

Imagens do centro de distribuição do Submarino em Osasco (SP)


44

O site do Submarino foi construído utilizando a mais moderna tecnologia


disponível, em parceria com a Microsoft. Tem uma navegação fácil e um visual
agradável - que facilitam o processo de compra. A tecnologia empregada
oferece 100% de segurança nas transações efetuadas pelos clientes (nenhum
dado do cliente trafega pela rede sem ser criptografado utilizando os melhores
algoritmos disponíveis no mercado). Além disso, possui o certificado e garantia
da VeriSign, autoridade mundial em segurança na internet.

Quando um cliente entra no site e escolhe um produto, ele é informado


se o produto está disponível ou não. Caso não esteja, o cliente pode ser
avisado quando o produto estiver disponível, clicando no link correspondente e
fornecendo seus dados para contato (nome, e-mail, em até quantas semanas
gostaria de ser avisado, dentro de um prazo limite). Essas informações vão
para o sistema do Submarino, para um departamento responsável para ficar
em follow-up, e também é acionado o sistema de suprimentos para eventual
compra. Quando essa mercadoria chegar o cliente é avisado através do e-mail
informado para efetuar a compra, caso ainda queira.

Caso o produto esteja disponível, o cliente efetua a sua compra


normalmente, selecionando o produto desejado (vai para “cesta“), e pode
continuar comprando ou finalizar sua compra, informando como irá efetuar o
pagamento. Depois o pedido é inserido no sistema do Submarino, onde é
conferido e passado para a cobrança, que irá verificar a forma de pagamento.
Se for através de boleto bancário, espera-se a efetivação do pagamento para
que o pedido seja liberado; se for através de cartão de crédito, verifica-se se foi
liberado pela financiadora; e no caso de débito automático, libera-se no mesmo
momento.

Após a liberação do pedido, é feito o Picking, ou seja, o casamento da


nota fiscal com os dados do cliente, com o produto e a guia onde está
discriminado o item e seu endereço no estoque, porém não é realizado pedido
a pedido. Todos os itens que compõem as diversas ordens são separados em
lotes. Este procedimento otimiza o processo. Não é necessário ir várias vezes
a uma mesma posição de estoque. A equipe de separação vai apenas num
único momento para retirar toda a quantidade necessária para um conjunto de
entregas. Em seguida, os produtos são colocados em um conjunto de esteiras,
45

onde uma máquina classificadora de alta velocidade agrupa automaticamente


os produtos diferentes de uma mesma ordem. Após consolidado, o pedido será
encaminhado para a área de empacotamento e enviado aos parceiros de
entrega.

Todos os produtos são cuidadosamente embalados e protegidos. O


Submarino utiliza nove tamanhos de embalagens, que incluem a opção de
pacote para presente e cartão especial para escrever uma mensagem. O
sistema ainda opera com pesagem e cubagem dinâmica, isto é, mede as
dimensões da caixa e também considera o seu peso.

Com base em uma tabela de decisão – em função das dimensões da


caixa, peso e destino da entrega – o transportador é escolhido. Ou seja, o
sistema automaticamente determina o operador logístico que irá entregar o
pedido. Entre seus principais parceiros estão os Correios e DHL.

Processo logístico do Submarino


46

11. CAPÍTULO 11 - LOGÍSTICA DA EMPRESA

A empresa funciona em turno diurno e noturno, durante os sete dias da


semana, garantindo agilidade no processamento. Além disso, o sistema de
operação e logística conta com o serviço de entrega dos Correios - e-Sedex,
que possui a mesma eficiência e segurança do Sedex convencional, porém
com muito mais velocidade e complementando o trabalho do e-Sedex, o
Submarino também utiliza os serviços da DHL.

11.1. ECT

A ECT (Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos) atua no transporte


de cartas, passando por encomendas, mala-direta, exportações e internet.
Cada vez mais se consolida como um eficiente operador logístico. Ela também
oferece serviço diferenciado de logística integrada, por meios de contratos com
modelagem comercial, consultoria e gerenciamento completo do processo de
distribuição do produto.

O e-Sedex, serviço criado em 2000 especificamente para atender o


mercado de comércio eletrônico, entregou cerca de 5 milhões de encomendas
em 2004 – mais da metade dos 6 milhões de pedidos realizados pelo setor. Em
2003, foram 3,5 milhões. Em novembro de 2004, os Correios lançaram o
serviço Sedex Mundi, destinado a realizar entregas para lojas virtuais em
outras cidades do mundo.

O Submarino foi um dos primeiros clientes do serviço e usa-o de forma


prioritária, para entregas de até 30 kg.

Entre as vantagens do serviço, há a coleta de objetos sem custo


adicional e realizada nos próprios Centros de Distribuição do Submarino ou nas
instalações de seus fornecedores. Os horários de recolhimento são
diferenciados de acordo com as modalidades de postagem.

11.2. DHL

Para entregas fora do Brasil ou tens de maior valor, o Submarino utiliza


os serviços da DHL – empresa líder de mercado na indústria de transporte
aéreo, expresso internacional e de logística.
47

A empresa oferece uma gama completa de soluções customizadas,


cobrindo desde o envio de documentos até o gerenciamento da cadeia de
suprimentos.

Em 2006, a DHL, propriedade da Deutsche Post World Net, faturou 60,5


bilhões de euros. E em 2008 cresceu 10% somente no Brasil.

A companhia utiliza a bandeira Express, para abocanhar uma fatia do


mercado doméstico de cargas expressas dominado até então pelos Correios
(REVISTA, 2008).

A DHL elabora uma espécie de tabela de preços para cada cliente. São
cerca de 6.100 entregas mensais de produtos comprados pela internet. (VEJA,
2008).

As encomendas são transportadas de avião e chegam ao destino um dia


após a compra na maioria das capitais brasileiras. Além disso, a companhia faz
entregas em praticamente todo o mundo – são, precisamente, 665 mil
localidades.

A Amazon assim como o Submarino, também recorre à DHL para


encomendas internacionais.

É claro que toda essa agilidade e cobertura têm preço. O custo médio do
frete na DHL, para entregas dentro de São Paulo, varia entre 12 a 25 reais,
para encomendas de até 1 Kg. Esse é o peso mínimo estipulado pela empresa
para o cálculo do frete. Por isso, o Submarino utiliza seus serviços
principalmente para transportar produtos de maior valor agregado – aparelhos
eletrônicos e notebooks, por exemplo – ou que exijam cuidados especiais,
como flores.

11.3. Devolução (Logística Reversa)


Logística reversa é quando algum produto chega ao cliente danificado e
o mesmo solicita a troca.
Se a reclamação for devido à mercadoria estar danificada, o Submarino
solicita que a transportadora retire o produto no cliente para verificação e
eventual troca posterior. Mas, se for simplesmente porque o cliente não gostou
do produto, o mesmo fica responsável pelo frete de retorno dessa mercadoria,
48

que será enviada a uma assistência técnica, para avaliar se o produto poderá
voltar para o estoque ou não. Posteriormente, a empresa se responsabiliza por
trocar o item por outro produto no mesmo valor do devolvido.

11.4. Recebimento de Mercadorias

O controle de recebimento é rígido, todos os fornecedores ficam do lado


de fora aguardando a chamada. Assim que entram para a entrega da
mercadoria, o recebimento confere todos os dados da nota fiscal e da ordem
de compra (produto, quantidade, preço e prazo de pagamento). Em seguida é
verificado se o produto não está danificado, se for um produto pequeno (como
livros e CDs) é verificado apenas a quantidade de caixas. Posteriormente
quando o produto é levado para o endereçamento, confere-se se não há
divergências. Após a conferência, os dados da nota fiscal são lançados no
sistema, que irá mostrar o endereçamento no estoque (rua e prateleira) onde o
item permanecerá guardado (Sistema WMS - Warehouse Management
System).
49

12. CAPÍTULO 12 - ATENDIMENTO AO CLIENTE

O Submarino oferece a seus clientes a possibilidade de acompanhar seu


pedido desde o momento da compra até a entrega, através do Sistema de
Rastreamento de Objetos (SRO) consultado no próprio site.

O atendimento ao cliente também é realizado por telefone, e-mail ou


através do Chat ao vivo com um dos “tripulantes” do Submarino. Esses canais
são integrados, permitindo ao varejista ter uma visão ampla do relacionamento
com os clientes. Além disso, por meio das soluções de gestão de fluxo, o
Submarino pode selecionar, organizar e distribuir as informações pelas
diversas áreas da empresa.

Na era das telecomunicações e da Tecnologia da Informação, a maior


consequência da globalização é a competição entre empresas. Para o
submarino, o atendimento ao cliente é considerado vantagem competitiva.

Os sistemas informatizados permitem desenvolver sua personalização e


intimidade com o cliente, também chamado de marketing um-para-um, através
do CRM (Customer Relationship Management).

O CRM é um sistema de coleta de dados com uma interpretação


inteligente que auxilia o Submarino a oferecer os produtos certos, aos clientes
certos. Ele possibilita o gerenciamento de todas as informações colhidas nos
diversos pontos de contato com os consumidores, a fim de tornar o
relacionamento com a demanda cada vez mais proveitoso para ambas as
partes.

O Submarino apostou pesado nos sistemas de integração dos canais de


atendimento ao consumidor para garantir o padrão de qualidade no
relacionamento, através de um atendimento rápido e preciso.

A responsável por este sistema de integração é a Direct Talk. Uma


empresa líder no desenvolvimento de soluções para a gestão de
relacionamento com a demanda.
50

Empresa 100% nacional, fundada em 2000, possui sede em São Paulo e


escritório no Rio de Janeiro. Sua carteira de clientes abriga mais de 130
empresas, de todos os segmentos da economia. Suas soluções contemplam as
várias fases da identificação e captação de consumidores. Seus serviços
integram ainda a definição de estratégias e ações que ajudam o Submarino a
vencer o enorme desafio de satisfazer, reter e fidelizar cada cliente.

Entre as empresas que utilizam as soluções Direct Talk, além do


Submarino, encontram-se Americanas, Saraiva, Terra, IG, Daimler Chrysler,
Pão de Açúcar, Magazine Luiza, Ponto Frio, Shoptime, Banco Real, Catho, e
muitas outras.

12.1. Operações Especiais


O Submarino tem um grande cuidado em suas operações especiais,
como por exemplo, habilitações de celulares, onde são conferidos os dados
com o máximo de cuidado para que tudo saia correto, deixando o cliente
satisfeito para que ele possa continuar comprando pela internet.
51

13. CAPÍTULO 13 - DIFERENCIAIS

13.1. Submarino Viagens

Segundo a Forrester Research (organização independente de tecnologia


e pesquisa de mercado), o mercado brasileiro de viagens é estimado em
aproximadamente 25 bilhões de reais, porém a participação de reservas e
vendas pela internet ainda é pequena. Nos EUA as vendas online de
passagens representam 25% do total comercializado.

As vendas de pacotes e passagens aéreas pela internet no Brasil


tendem a crescer nos próximos anos devido à flexibilidade e praticidade que os
usuários têm para escolher a melhor oferta. A Forrester Research calcula que o
turismo pela internet irá movimentar 10 bilhões de reais até 2010, o que
representará 22% do mercado total até lá.

Foi pensando nisso que, no final de 2005, o Submarino comprou, por 2,2
milhões de reais, a Travelweb – empresa aliada à Rumbo que atua no
segmento de turismo na Europa e América Latina. A Travelweb é uma agência
online que oferece passagens aéreas, estadias em hotéis e locação de
automóveis.

Essa aquisição deu origem a Submarino Viagens e segundo com seu


diretor, na época da compra a aquisição era pequena, porém fazia parte de um
amplo planejamento para o segmento de viagens.

A equipe da Travelweb continuou sob o comando de Luciano Barreto,


presidente da agência. Após comprar a agência online de viagens, o
Submarino decidiu estruturar sua própria operadora de pacotes turísticos e
Luciano ficou responsável pela estratégia de viagens de toda companhia.

No terceiro trimestre de 2006 as vendas de pacotes de viagem somavam


10,4 milhões de reais – o que representava 5% do faturamento total da
empresa. No mesmo ano, o Submarino Viagens contratou um time comercial
com grande experiência em viagens e estruturou-se como uma operadora de
turismo, permitindo elevar os níveis de comissões e criar seus próprios
pacotes.
52

Em 2008, a Submarino Viagens, fechou contrato com a Travel Explorer


para implantar o Hotel Suite – ferramenta de consulta e reservas via internet
com mais de 100 mil hotéis espalhados por vários países.

13.2. Ingresso.com

Anos atrás, uma pessoa prevenida, que chegasse à bilheteria do cinema


uma hora antes da sessão, dificilmente encontraria um aviso de lotação
esgotada. Antes rara esta cena se tornou comum. Com as facilidades da
compra pela internet, o perfil de comportamento do público mudou
completamente nos últimos anos. Mesmo num sábado à noite, todos chegam
em cima da hora, com ingressos já comprados. Não tem multidão nem correria
como antes.

Em São Paulo, mas precisamente em 28 de novembro de 2005, a


estréia de Harry Potter e o Cálice de Fogo bateram recorde de venda de
ingressos via internet. De acordo com números do site Ingresso.com, só para o
final de semana de estréia foram vendidos 30 mil entradas para o filme.

Enquanto o volume geral de pedidos online teve acréscimo de 37,84%,


os negócios no segmento de ingressos para cinemas, teatros, shows e jogos
de futebol saltaram 78% no mesmo período conforme dados da consultoria
e-bit. Em 2007, o número de ingressos vendidos online chegou a 108 mil,
contra 61 mil em 2006. O desempenho foi melhor que o verificado entre 2005 e
2006, quando as vendas saltaram 72%, de 35 mil para 61 mil.

O Submarino adquiriu em 2006 a totalidade das ações e os direitos de


propriedade intelectual relacionados aos softwares utilizados pela Ingresso.com
para a prestação de serviços. O anúncio da aquisição foi feito em outubro de
2005 por R$ 8,8 milhões.

A Ingresso.com foi criada em 1995 pela Interatum Informática – empresa


especializada na automação de bilheterias de cinema. A empresa oferece
tecnologia e serviços de compra via internet, de ingressos para shows, teatros,
futebol, parques, eventos e cinemas.

Com a compra, o Submarino passou a administrar também cerca de 600


pontos de venda informatizados desenvolvidos pela Interatum no País. O
53

Submarino já contava com 1,2 milhões de pessoas em sua base de clientes e


adicionou, com a compra, mais 131 mil usuários do Ingresso.com.

Durante o ano de 2006 foram contabilizados pouco mais de 1 milhão de


ingressos vendidos, acarretando um faturamento bruto de R$ 5,2 milhões.
Atualmente a Ingresso.com é a maior vendedora de ingressos online de cinema
no Brasil. Hoje, seus clientes podem escolher pela internet seus assentos
individuais para determinadas salas de cinemas, além de obter a entrega digital
do ingresso para algumas operadoras de celular.

A companhia possui ainda postos avançados. Ela atende nos postos BR


e Shell, na Modern Sound e nas Lojas Americanas. No caso dos postos de
gasolina, a taxa de conveniência é a mesma de quando se compra pela
internet.

13.3. Submarino Finance

Vencer a insegurança do consumidor ao digitar seu número de cartão de


crédito em uma página online é um dos grandes desafios do Submarino e de
todo o setor. Embora invista continuamente em ferramentas de segurança
online e em qualidade de serviços, o comércio eletrônico ainda deve se
transformar em hábito para quebrar a barreira da insegurança.

Segundo o diretor da e-bit, Pedro Guasti, o cartão de credito responde


por 75% de todas as compras no ambiente eletrônico. O motivo: nesse novo
meio de comunicação, o cliente não pode pagar com cheque ou dinheiro.
Mesmo serviços de pagamento online como o americano PayPal não existiriam
sem os cartões.

A B2W e Amazon só puderam nascer e prosperar graças aos cartões de


crédito.

Outra barreira para o avanço do e-commerce é o financiamento. Em um


ambiente onde o perfil de consumo ainda se restringe às classes A e B, a
estratégia do Submarino é abrir o crédito para atrair novos consumidores
também nas classes C e D, onde muitos estão comprando o primeiro
microcomputador.
54

Na grande maioria, este tipo de consumidor não tem o cartão ou o


crédito para comprar à vista. A maneira de resolver isso foi passar a oferecer o
financiamento pela internet.

Em 2006 foi firmada uma joint venture com a Cetelem, nascia assim a
Submarino Finance, com o objetivo de ofertar soluções de crédito inovadoras
para seus consumidores.

O Submarino Finance oferece o cartão de crédito Submarino, que


permite o financiamento em até 24 parcelas com juros para compra de
produtos no site Submarino, além de um exclusivo programa de recompensas
e promoções especiais, como descontos em produtos e pontuação no
Programa de Fidelidade Léguas Submarinas.

Para a empresa, o cartão próprio representa uma oportunidade de


alavancar vendas, especialmente de itens de valor elevado, reduzir custos com
taxas de administração de cartão de crédito e com desconto de recebíveis, e
participar no resultado do negócio de financiamento ao consumo.

O ano de 2008 foi encerrado com mais de 360 mil cartões emitidos, e
participação acima de 20% nas vendas do site Submarino.
55

14. CAPÍTULO 14 - PROBLEMAS ATUAIS

Com a fusão da Americanas.com e Submarino, problemas surgiram


como consequência do aumento na demanda e do contraste operacional
existente entres as duas empresas.
A Americanas.com, dona de 53% da participação na B2W, está impondo
seu modo de venda, fornecedores e estilo de comportamento dentro da
organização.
Em entrevista a InfoOnline, um funcionário chegou a dizer que:
“Desde que o negócio foi divulgado, está todo mundo
preocupado por aqui. As duas empresas são bem
diferentes e já está ficando claro que quem vai dar as
cartas é as Americanas. Até com o estilo de roupas que
usamos o pessoal está implicando. Por causa disso,
tem bastante gente aqui pensando em sair. Alguns
diretores já foram embora. Cada vez que um executivo
do Submarino deixa a empresa ficamos mais
apreensivos.
Nos corredores, só se ouvem conversas de colegas
procurando emprego. Já vi vários funcionários
aproveitando o horário de trabalho para atualizar seu
currículo. O clima é péssimo. Eu mesmo já estou
considerando a possibilidade de procurar outro lugar
para trabalhar.”

Com a saída do então diretor Flávio Jansen não restou nenhum


integrante do grupo originário que abriu a companhia em agosto de 1999.
Jansen foi um dos primeiros a integrar o time do Submarino. Seu grande
mérito foi montar uma estrutura tecnológica capaz de suportar as milhões de
transações atuais do Submarino
O novo modelo de gestão compartilhada nunca existiu. Isso irrita
executivos de escalões inferiores, que continuaram à frente do negócio. ―O
pessoal das Americanas acredita que tudo que nós realizamos todos esses
anos não funciona do jeito que eles querem‖, relata um deles. ―O mais
engraçado que nós é que somos sinônimos de comércio eletrônico – não,
eles.‖ – continua (BITES, 2009).
A declaração desse executivo retrata um estado de ânimo que hoje toma
conta de algumas esferas do Submarino.

Conforme pesquisa, a insatisfação dos clientes com os serviços do


Submarino aumentou com os números de atrasos, produtos entregues com
defeitos, atendimento ao cliente deficiente e estoques esgotados.
56

A falta de concorrência torna tudo mais difícil pra o consumidor. Um


problema sério sofrido é quando o site fica fora do ar. Isso gera insatisfações
enormes.
Para o Submarino é como se centenas de clientes chegassem e se
deparassem com a porta fechada. Isto é inaceitável.
A não conformidade na entrega com o prazo determinado pela empresa
nos anúncios, também é um fator que desvaloriza a compra online. No site
Reclame AQUI é possível encontrar diversos comentários sobre atrasos nas
entregas.
O natal de 2007 foi um momento de crise na entrega de mercadorias. Na
época, o seguinte artigo foi apresentado no Globo Online: Consumidores não
recebem presentes de Natal comprados via internet.
A matéria traz a história do empresário Rodrigo Pimentel Texeira, que
comprou um DVD player para presentear um amigo no dia 06 de dezembro,
com prazo de recebimento de 3 dias úteis. Seu pedido não havia sido entregue
até o dia 27 do mesmo mês.
Esses são alguns dos fatos que levaram a B2W (fusão Submarino e
Americanas.com) a começar a preparar a unificação dos CD (centro de
distribuição) das duas empresas.

14.1. Americanas.com Dá o Tom

Alguns sinais do enfraquecimento do Submarino na B2W

1 – Todos os fundadores do Submarino já deixaram a companhia.

2 - A equipe de 20 pessoas responsáveis pela integração é liderada por


Timotheo Barros, egresso da Americanas.com e atual diretor financeiro e de
relações com investidores da B2W.

3 - Os controles das operações financeiras do Submarino estão sendo


transferida de São Paulo para o Rio de Janeiro, sede da Americanas.com.

4 - O estilo informal do Submarino está sendo revisto.


57

15. CAPÍTULO 15 - UNIFICAÇÃO DOS CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

Até início do segundo trimestre de 2009, os Centros de Distribuição (CD)


Submarino e Americanas.com, serão unificados.

Apesar do atual centro de distribuição do Submarino ser relativamente


novo e ter tecnologia de ponta, a B2W unificará todas as operações em um
único CD que também será equipado com o que há de mais moderno em
operação de armazenagem na América Latina.
Será um dos poucos CD’s há possuírem um selo de qualidade (selo
limpo) no País.

O gerente de logística da operação ação B2W, Alessandro Szezepanski,


afirmou em entrevista a Portal Exame, que o novo prédio de quase 100 mil
metros quadrados, foi projetado para que não agrida o meio ambiente. “É uma
construção verde onde os resíduos e os insumos são tratados corretamente”,
explica.

O sistema ecologicamente correto está presente na grande clarabóia


que deverá reduzir o uso de energia elétrica, dentre outras tecnologias limpas.

Szezepanski informa ainda que a primeira etapa do CD está concluída e


já está abrigando a operação da Americanas.com. e em breve o Submarino
também será transferido.

Espera-se assim, que os problemas ocorridos devido aos atrasos nas


entregas, sejam solucionados em sua totalidade.

Atual centro de distribuição do Submarino


58

16. CAPÍTULO 16 - ASPECTOS SOCIAIS E MEIO AMBIENTE

Em julho de 2007 foi criada a Companhia Verde, com o objetivo de


minimizar seus impactos ambientais. Desde então, vem se realizando um
programa de treinamentos voltados para a conscientização ambiental de seus
funcionários.

O novo centro de distribuição construído em 2008 no município de


Itapevi em São Paulo, que em breve unificará os CD´s (Submarino e
Americanas.com) já contempla uma série de padrões da arquitetura
sustentável.

A Companhia já implementou o sistema de coleta seletiva e difundi a


consciência do descarte correto de cada material entre seus associados, dentro
do escopo do plano de desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade .

O ano também foi marcado por muitos progressos no controle de


consumo de água, em metros cúbicos, e de energia, em kWh. Nesse sentido,
foi desenvolvido um aplicativo internamente visando facilitar o monitoramento
semanal do consumo, identificando e tratando possíveis anomalias logo que
estas apareçam.
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17. CAPÍTULO 17 - METODOLOGIA

A realização do trabalho foi baseada em pesquisas bibliográficas e na


internet através de reportagens, sites específicos e artigos com foco na
distribuição física de empresas de comércio eletrônico a fim de conceituar o
máximo possível e necessário sobre o assunto. Além desses, também foi feita
uma breve visita a empresa de comércio eletrônico Submarino, para conhecer
sua estrutura, ambiente e ter contato direto com seu dia a dia, utilizando as
informações recolhidas no desenvolvimento deste projeto.
60

CONCLUSÃO

Apesar da crise global, o comércio eletrônico brasileiro, principalmente o


B2C promete continuar crescendo em 2009. Além do excelente resultado
apresentado no ultimo ano e 1º trimestre de 2009, novos entrantes devem
aquecer o mercado e o crédito ficará mais disponível.

A exemplo, os varejistas gigantes como Wal-Mart e Casas Bahia em


2008 e em breve também o Carrefour, contribuirão ainda mais para este
crescimento. Isso deve melhorar inclusive a distribuição do mercado de vendas
online, hoje, praticamente dominado pelo grupo B2W.

Talvez aconteça até o mais importante, forçar redes regionais com mais
de 20 lojas, que são centenas no país, a estruturarem seus comércios
eletrônicos. Com isto o consumidor ganhará mais opções, além de poder
comprar, via internet, produtos de lojas que já existem fisicamente.

Com o estudo da empresa Submarino, ficou claro que a internet mudou


a forma de agir das empresas que vendem seus produtos através do mundo
virtual. Não é viável que uma empresa monte toda uma estrutura própria para
atender a demanda de vendas de suas lojas físicas e virtuais ao mesmo tempo.

Quando se trata de internet, o próprio meio virtual sugere velocidade;


assim, a venda e entrega dos produtos deve ser feita de forma rápida, sem
atrasos e com segurança. Terceirizar, nesse caso, virou ponto chave.

A ECT acompanhou e apostou na Submarino de forma satisfatória,


oferecendo serviços e soluções bastante vantajosas não só a ela, mas também
a outras empresas virtuais. Além dos Correios, a empresa também conta com a
expertise da DHL e com serviços especializados de outras transportadoras.

Já um ponto negativo observado na visita ao Submarino foi no setor de


separação de mercadorias. Os funcionários estão apreensivos com a breve
unificação do Centro de Distribuição. Aliás, desde a fusão da empresa com a
Americanas.com, criando a B2W, o clima tenso é predominante.
61

A estratégia da varejista B2W é seguir com seus planos de unificação


das operações de seus dois braços de vendas pela internet em seu novo
centro de distribuição. Esse processo pode representar uma economia de até
20% nos gastos com a logística da empresa.

O Submarino por sua vez, continua com uma grande fatia do mercado
apesar de alguns entrantes de peso, e mesmo tendo investido alto no Centro
de Distribuição em Osasco, se vê obrigada a unificar suas operações, pois a
maior acionária é a Americanas.com, e algumas regras desta empresa já
passaram a valer para a Submarino, o que explica algumas insatisfações por
parte de funcionários mais antigos.

Com a unificação dos Centros de Distribuição além de redução de custo


para a B2W, pretende-se ganhar em eficiência. Em consequência, o tempo
para fazer as entregas e o número de erros tendem a cair, satisfazendo os
milhões de clientes da empresa e esperando fidelizar mais outros mil.

O novo CD é considerado por especialistas um dos mais modernos da


América Latina. O software de separação de pedidos que a empresa dispõe,
reduz a necessidade de mão de obra em até 30%, o que também explica a
ansiedade por parte dos funcionários.

Além de moderno, trata-se de uma construção verde, onde resíduos e


insumos são tratados de maneira ecologicamente correta.

Na rápida visita feita a Submarino, esses foram alguns pontos


observados, já que a empresa impõe uma considerável resistência em fornecer
maiores informações.

Quanto a logística reversa, essa nova área tem como objetivo gerenciar
e operacionalizar o retorno de bens e materiais após sua venda e consumo, às
suas origens, agregando valor aos mesmos. A aplicação desta logística vem
contribuindo de forma significativa para o reaproveitamento de produtos e
materiais após seu uso, amenizando os prejuízos causados ao meio-ambiente.
62

Aliás, as empresas, ao receberem de volta qualquer mercadoria, já estão


praticando a logística reversa, porém, ainda de forma inconsciente. Talvez a
partir do 1º encontro já realizado sobre o tema, esta logística venha a se tornar
tão importante quanto à tradicional, gerando conscientização por parte de todos
quanto aos assuntos relacionados ao desenvolvimento sustentável e
preservação do ambiente.

E finalmente, para os pequenos varejistas e empreendedores on-line, a


estratégia deverá ser a busca por nichos de mercado não atendidos
satisfatoriamente pelas grandes. Afinal, ninguém consegue ser o melhor em
tudo, principalmente uma empresa que vende quase um milhão de itens
diferentes. Mesmo o tamanho sendo representatividade de força, os problemas
como lentidão nas respostas às demandas do mercado, já é um grande aliado
a esses pequenos investidores.
63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CNT - Confederação Nacional do Transporte: www.cnt.org.br

DHL: www.dhl.com.br/brazil/divisões

E-bit na mídia: www.ebit.com.br/ Mudança no e-commerce

ECT: www.correios.com.br/

Estatísticas Comércio Eletrônico: www.e-commerce.org.br/STATS.

Gazeta Mercantil/Caderno C (Cintia Esteves) edição janeiro/2009

Grupo Linx www.grupolinx.com.br/imprensa/releases/logSubmarino

Guia de Logística: www.guiadelogistica.com.br

Infonews: WWW.info.abril.com.br/aberto/ - B2W Companhia Global do Varejo

O Portal da Administração: www.administradores.com.br

Portal EXAME – revista on line – edição de janeiro/09

Revista Alshop (Pedro Guasti, Diretor Geral da e-bit) edição dezembro/2008

Submarino: www.submarino.com.br

Submarino: afiliados.submarino.com.br/home_quemsomos.asp

ANDERSON, C. A. Cauda Longa – o mercado de massa para o mercado de


nicho. Rio de Janeiro: Elsevier/ Editora Campus, 2006.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.


64

ANEXOS

Para Entender Melhor a B2W

Fonte: www.b2winc.com
65

Produtos Mais Vendidos no Varejo On-line do Brasil

PRODUTOS % EM 2008

Livros, Revistas, Jornais 17%

Saúde e Beleza 12%

Informática 11%

Eletrônicos 9%

Eletrodomésticos 6%

Fonte: Levantamento realizado pela empresa e-bit

Vendas Natal (2003 a 2008)

Período de 15/11 a 23/12

Variação em Relação
Natal Faturamento ao Mesmo
(15/11 – 23/12) (R$ milhões) Período do Ano
Anterior
2008 1.25bi 16%

2007 1,08 bi 55%

2006 700,0 53%

2005 458,0 61%

2004 284,0 39%

2003 204,0 55%

Fonte: Levantamento realizado pela empresa e-bit


66

Perfil do Consumidor Brasileiro – Fonte: e-bit

Renda Familiar - Quantidade de Transações


Prefere não dizer
11%
Mais de 8.000
Entre 1.000 e 9%
3.000
38% Entre 5.001 a
8.000
12%
Entre 3.001 a
Menos de 1.000 5.000
8% 22%

Faixa Etária - Quantidade de Transações


Mais de 64 anos
Entre 50 e 64
2%
anos
Entre 25 e 34 16%
anos
32%

Entre 35 e 49
Entre 18 e 24 anos
anos 38%
11%

Até 17 anos
1%

Escolaridade - Quantidade de Transações

Superior Pós Graduação


Completo 26%
41%

Ensino
Fundamental
Ensino Médio 4%
29%
67

Os 20 Países com Maior Número de Usuários da Internet

Adoção Crescimento
País ou % de População
Usuários da dos Usuários
Região usuários (2008)
Internet (2000 - 2008)
1 China 253.000.000 19.0 % 17.3 % 1.330.044.605 1.024.4 %
Estados
2 220.141.969 72.5 % 15.0 % 303.824.646 130.9 %
Unidos
3 Japão 94.000.000 73.8 % 6.4 % 127.288.419 99.7 %

4 Índia 60.000.000 5.2 % 4.1 % 1.147.995.898 1.100.0 %

5 Alemanha 52.533.914 63.8 % 3.6 % 82.369.548 118.9 %

6 Brasil 50.000.000 26.1 % 3.4 % 191.908.598 900.0 %

7 Reino Unido 41.817.847 68.6 % 2.9 % 60.943.912 171.5 %

8 França 36.513.327 58.1 % 2.5 % 62.177.676 325.3 %

9 Korea do Sul 38.820.000 70.7 % 2.4 % 49.232.844 82.9 %

10 Itália 34.708.144 59.7 % 2.4 % 58.145.321 162.9 %

11 Rússia 32.700.000 23.2 % 2.2 % 140.702.094 954.8 %

12 Canadá 28.000.000 84.3 % 1.9 % 33.212.696 120.5 %

13 Turkia 26.500.000 36.9 % 1.8 % 71.892.807 1.225.0 %

14 Espanha 25.623.329 63.3 % 1.8 % 40.491.051 375.6 %

15 Indonésia 25.000.000 10.5 % 1.7 % 237.512.355 1.150.0 %

16 México 23.700.000 21.6 % 1.6 % 109.955.400 773.8 %

17 Irã 23.000.000 34.9 % 1.6 % 65.875.223 9.100.0 %

18 Vietnã 20.159.615 23.4 % 1.4 % 86.116.559 9.979.8 %

19 Paquistão 17.500.000 10.4 % 1.2 % 167.762.040 12.969.5 %

20 Austrália 16.355.388 79.4 % 1.1 % 20.600.856 147.8 %

Os 20 Mais 1.115.713.572 25.4 % 76.2 % 4.388.052.548 284.5 %

Resto do Mundo 347.918.789 15.2 % 23.8 % 2.288.067.740 391.2 %


Total Usuários
1.463.632.361 21.9 % 100.0 % 6.676.120.288 305.5 %
Mundo
Fonte: http://www.internetworldstats.com e institutos diversos

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