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PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO


PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI

AULA 2

TÓPICOS: Gerência de Recursos Humanos e gestão estratégica.


As trajetórias e práticas relativas ao servidor público.

Olá.
Hoje, vamos abordar duas questões sobre a Administração Pública. A
primeira é como os recursos humanos (RH) devem ser gerenciados, de
maneira que possam atuar de maneira competente, sentindo-se
valorizados e dignos no desempenho de suas atividades para realizar
os objetivos estabelecidos pelas políticas públicas, em relação aos
clientes/usuários/cidadãos. Em segundo lugar, como a Administração
de Recursos Humanos precisa atuar, estrategicamente, considerando
as mudanças atuais.

1. INTRODUÇÃO

Governar não é somente elaborar políticas ou tomar decisões de


natureza estratégica. É preciso aplicá-las, torná-las eficazes para a
sociedade. É pela Administração Pública - a parte viva e próxima do
cidadão - que as estratégias tornam-se mais visíveis.
Contudo, a forma ideológica escolhida pelo Estado influencia a
natureza das políticas e estratégias governamentais. Se esta é o
Estado Social, com caráter intervencionista, não é indiferente ou
neutro à vida social, torna-se um agente ativo nos negócios
econômicos, sociais e culturais. Assume esta característica pelos
conteúdos constitucionais detalhados e até programáticos sobre
questões consideradas relevantes e pelos gastos sociais.
Em oposição, o Estado liberal desempenha um papel modesto, limitado
e mínimo, visando apenas à proteção das liberdades básicas,
reduzindo seus gastos de natureza social.
Estes dois extremos deixam suas marcas na maneira de combater os
problemas sociais, de proteger o trabalho, a economia, de prestar os
serviços à população, assim como em lidar com aqueles que praticam
os serviços, os funcionários do Estado.

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A ideologia estatal orienta os gastos do governo federal, dos estados e


dos municípios, principalmente o investimento em pessoal. Em quase
todos os países modernos, os gastos do setor público cresceram
extraordinamente, pela adoção de uma postura social. Isto significa
que a Administração Pública tornou-se uma atividade onerosa para a
sociedade, necessitando justificar-se através de bons serviços à
população, eficiência (custos baixos e alta qualidade) e eficácia
(resultados).
A aplicação do dinheiro público deve se refletir também na qualidade
de seus recursos humanos, seu nível de desempenho e satisfação com
o trabalho.
Um diagnóstico sobre a Administração de Recursos Humanos, em
nosso país, feito em 1994, como parte do Plano Diretor de Reforma do
Estado, mostrou que esta é a função mais vulnerável aos efeitos das
crises fiscais, pela contenção dos gastos públicos. Porém, é fácil
observar, pelos dados, a vulnerabilidade à ideologia adotada pelos
governos. Senão, vejamos:
Segundo os dados apresentados, o número de servidores públicos foi
reduzido de 713 mil, em 89, para 580 mil, em 94. Apesar desta
redução, os gastos aumentaram de 2,89 para 3,17% do PIB, no
governo federal, dobrando nos municípios.
Os estados empregavam 49% dos funcionários públicos, os
municipios, 26%; e a União, 25%.
O número de servidores inativos (aposentados e pensionistas)
aumentou, quase igualando-se ao dos ativos, em 94.
A Administração de RH caracteriza-se por ser “protecionista e inibidora
do espírito empreendedor, pela estabilidade e forma de recrutamento
por concurso, impedindo a contratação direta. A Constituição de 88 foi
equivocada quanto aos Recursos Humanos, pela instituição do Regime
Jurídico Único, dando tratamento uniforme a todos os servidores da
Administração Direta e Indireta (transformou os funcionários públicos
em servidores públicos, com este regime), e pelo ingresso por
concursos públicos, que são realizados sem regularidade e sem real
avaliação dos quadros, inviabilizando as carreiras públicas. Encareceu
a máquina administrativa e impediu a valorização do cargo e da
competência, pelo tratamento igual a todos.”
Outra dificuldade apontada no diagnóstico foi em relação às carreiras
existentes. Cerca de 47% dos servidores estavam dentro do PCC
(Plano de Cargos e Carreira), mas querendo entrar em uma carreira,
em que a remuneração é mais elevada, por gratificações.

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Os participantes de carreiras sofriam uma distorção em relação à


amplitude de carreira (que é a diferença entre os salários dos níveis
iniciais e finais de carreira), sendo esta diferença incapaz de
incentivar o acesso aos níveis mais elevados. As carreiras eram, à
época: Orçamento, finanças e controle, com os cargos de analistas e
técnicos. A de Especialistas em políticas e gestão governamental, com
o cargo de gestor público. Outra, a de Auditoria, com os cargos de
auditor fiscal e técnicos. Outra, a de Procuradores, com os cargos de
procuradores e subprocuradores. A de Diplomacia, com secretários a
ministros de 1ª classe. A de Docentes de nível superior, com auxiliares
a titulares. A de Pesquisa em Ciência e Tecnologia, com os cargos de
auxiliares a titulares. A de Militar, com tenente a almirantes. Apenas
quatro carreiras estavam com amplitude adequada, capaz de criar
incentivos ao esforço para subir na carreira (diplomatas, docentes,
pesquisadores e militares).
Quanto aos cargos de DAS (desempenho de atividade superior, o
cargo em comissão), apenas uma minoria era ocupada por não-
servidores, sendo que 75,5% deles eram ocupados por servidores
(quase 25% ou ¼ por gente de fora). A existência de DAS se
transformou no principal mecanismo de flexibilização da rígida
estrutura de remuneração. Através delas, a alta direção da
Administração Pública pode disputar, entre si, os melhores quadros do
serviço público, em um mercado paralelo, criando distorções, com
pessoas de fora do serviço público recebendo tais gratificações.
Faltaria ainda uma política de remuneração adequada, com uma
estrutura de cargos e salários, compatível com as funções. Houve
significativa redução dos salários de 89 a 94, com o plano Collor. Em
95, passaram a ficar próximo aos salários de 80, quando eram
relativamente elevados.
Segundo o diagnóstico, a remuneração do setor público não é baixa,
sendo que as atividades menos qualificadas ganham, em média, 45%
a mais que a média salarial do setor privado, porém os cargos
executivos são, em média, 14% menores.
As diferenças com o setor privado aparecem, principalmente, quando
se considera a previdência do setor público: é injusta, pagando oito
vezes mais que aos aposentados do INSS, quando a contribuição do
servidor público é apenas três vezes maior que a destes segurados.
Também observou que a idade média de aposentadoria era 3% menor
no setor público, sendo que no setor privado é de 62 anos (tal fato fez
mudar as regras para a aposentadoria do setor público, elevando-se a
idade e o tempo de serviço).

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Nas conclusões do diagnóstico,as características do mercado de


trabalho do setor público minam a Administração Pública
Gerencial, em três aspectos:

1º - A dimensão institucional-legal interfere no mercado de


trabalho do setor público, criando inflexibilidade e dificuldades
de contratar e incentivar os servidores, para se obter maior
eficiência;
2º - A dimensão cultural, existindo várias culturas entre os
servidores e não uma única. Há a cultura patrimonialista, a
burocrática e a gerencial. Seria necessária uma mudança
institucional-legal e gerencial para que se produzisse uma
mudança cultural;
3º - A dimensão gerencial de RH. É na gestão de RH que se vê a
eficiência e a efetividade. Gestão é o elemento central da
técnica administrativa, de como fazer, com que métodos, de
que modo, sob orientação de quais valores (observe que, no
diagnóstico, a gestão é definida como “tarefa” de direção,
apenas uma das funções da Administração, que inclui o
planejamento, organização, controle e direção). A boa gestão
de RH define com clareza, recruta os melhores, treina
permanentemente, desenvolve sistemas de motivação de
caráter psicossocial, dá autonomia e cobra resultados. Mas, isto
não acontece em nossa Administração Pública de Recursos
Humanos. A motivação só se torna possível por meio de
promoção em carreiras e gratificações por desempenho,
dificultando a administração gerencial e a cultura orientada
para o serviço ao cliente/cidadão.

Como consequências da redução da capacidade gerencial de RH, no


setor público, devido a sistemas falhos de incentivos, ausência de
carreiras estruturadas, salários baixos, falta de planos de formação e
desenvolvimento,observam-se:
- Evasão de servidores qualificados;
- Baixa profissionalização do contingente maior de servidores;
- Dificuldade em manter funcionando as diversas ilhas de excelência,
criadas para dar suporte às práticas administrativas e governamentais;
- Greves crescentes, motivadas por baixos salários.

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O maior desafio para a ARH no setor público é portanto, a valorização


do servidor público,sua orientação para os clientes externos .
Torna-se necessário, segundo as palavras do diagnóstico,
descentralizar e redesenhar as estruturas, desenvolvendo modelos
gerenciais capazes de gerar resultados e criar mecanismos que
viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição,
implementação e avaliação da ação pública.
Com este objetivo, o Plano Diretor da Reforma de Estado, em 95,
propôs, através da Emenda Constitucional 19, aumentar a eficiência e
eficácia dos serviços públicos, pela existência de quatro setores de
atividades públicas:

1 - O Núcleo estratégico: composto pelos servidores de alto nível,


estáveis e de carreira, como assessores e auxiliares à cúpula da Alta
Direção para a definição de leis e políticas públicas, esperando-se a
efetividade (atendimento eficaz aos interesses nacionais);

2 - As atividades exclusivas: composto pelos servidores que atuam


em atividades típicas do Estado, como arrecadação de impostos,
segurança, regulação das atividades econômicas, fomento e controle,
esperando-se a eficiência – atender o cidadão com boa qualidade e
baixo custo;

3 - As atividades não-exclusivas: composto por serviços públicos,


porém sem caráter de exclusividade. Referem-se à educação, saúde e
outros da área social. A eficiência esperada é o baixo custo e a
qualidade;

4 - As atividades de produção de bens e serviços econômicos:


Composto por agentes públicos, não servidores, aqueles que
trabalham em agências executivas ou reguladoras. A eficiência se
refere a qualidade, custos baixos e resultados econômicos.

Tal proposta divide a Administração Pública, diferenciando seus


objetivos, resultados, formas de avaliação e controle, reduzindo o
tamanho, o custo da Administração Pública, dos Recursos Humanos,
criando maior flexibilidade ao gerenciamento, modificando o perfil dos
funcionários.

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Em síntese, o diagnóstico apresentado mostrou que a complexidade


na gestão de RH, no setor público, vem, sobretudo, das regras rígidas
e difíceis de manejar, condicionando a contratação, a classificação, a
promoção e a demissão, gerando um gerenciamento caro e lento do
sistema de pessoal. Além disso,a carência de política coerente e
sistemática para esta gestão, devida à legislação, gera relações de
trabalho marcadas por rigidez, protecionismo exagerado, critérios
rígidos de seleção e contratação, desestimulando a competência e a
inovação.
Seria necessário remover os constrangimentos legais que afetem a
gestão de RH (por emenda constitucional), resgatando a possibilidade
de diferentes regimes jurídicos nas esferas do governo, criando novas
formas de seleção de funcionários, flexibilizando a estabilidade, de
acordo com as características organizacionais e gerenciais dos
diferentes segmentos da administração.
Podemos ver que as trajetórias e práticas sobre os servidores públicos
apontadas apresentam várias contradições: ao mesmo tempo que se
premia e se valoriza sua posição estável, sempre sujeita às
intempéries políticas das diversas correntes que se alternam no poder,
esta mesma estabilidade é considerada uma condição para o
comodismo e falta de profissionalismo, devido à ausência de incentivos
corretos e modernos, capazes de sustentar uma política de valorização
do servidor.
Estas contradições desnudam-se nas lutas sindicais e movimentos
grevistas entre os funcionários públicos, que se tornaram bastante
organizados em sindicatos e associações de categorias profissionais. O
número crescente de greves no setor público mostra que os
funcionários não são passivos e lutam para modificar as leis e as
práticas negativas, denunciando-as e buscando seu reconhecimento
junto à sociedade.
Ao modificar a denominação de funcionário público para servidor
público, a Constituição de 88 buscou enfatizar seu papel decisivo de
prestador de serviço, submetendo-o ao do usuário do serviço. Ao
mesmo tempo, colocou o servidor público como representante de um
Estado social, a serviço do povo. No entanto, a modificação ideológica
do papel do Estado de social para liberal, vê este novo papel dentro de
uma perspectiva da Administração gerencial, de busca de eficiência e
qualidade. Ao mesmo tempo, vê no papel do servidor, desenhado pela
Constituição, um obstáculo a esta nova abordagem administrativa e à
forma de Estado que se deseja construir (o Estado Liberal).

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Portanto, parece-nos que as trajetórias e práticas sobre o servidor


público, em nosso país, sofrem fortes influências da corrente política
que assume o Poder, sem uma visão da importância do quadro de
pessoal do Estado e do papel dos recursos humanos no
desenvolvimento da sociedade, como implementador e executor das
políticas públicas. Não consideram que eles representam, ao longo dos
anos, independentemente das ideologias e das correntes partidárias,
a parte viva e perene do Estado, perante a sociedade. São vistos
como custos ou passivos; não como recursos ou ativos
governamentais.
Outra contradição importante é a forte influência na mudança do
quadro de funcionários, a cada alternância de poder. A contratação de
pessoas ligadas a partidos, de parentes ou amigos, mostram a visão
antiga do Estado patrimonialista, com estas práticas do nepotismo ou
do clientelismo político, com cargos distribuidos como moeda eleitoral.
Felizmente esta prática, orientada pela ausência de compromisso com
os objetivos da Administração Pública, por parte dos governantes e
das cúpulas dos vários poderes e níveis - federal, estadual ou
municipal -está sendo limitada pela Lei de Responsabilidade Fiscal, de
2000, a qual impõe limites aos gastos com custeio de pessoal.
A longo prazo, se os controles realmente funcionarem e as punições
acontecerem, haverá a valorização do servidor e maior
profissionalismo da Administração Pública.
Segundo o economista e ex-ministro Raul Veloso, um dos maiores
especialistas em contas públicas, em reportagem ao Estado de Minas,
publicada em 21 de maio de 2005, as mudanças positivas não estão
acontecendo. O ajuste pós-99 com a nova política fiscal feita no Brasil,
buscando maior responsabilidade e racionalidade nos gastos públicos,
teria sido um equívoco. Para ele, há um limite de tolerância da
sociedade quanto ao volume de impostos que paga a um Estado, que
não dá, em troca, serviços públicos de qualidade, e este limite já teria
sido atingido. Em dez anos, de 1995 a 2005, os gastos da União
cresceram 72%, com os impostos crescendo 37%, dificultando
sobretudo a vida das empresas. A má qualidade do gasto público,
principalmente com as despesas de pessoal, é um problema sério.
Além disso, as transferências federais para os estados e municípios,
entre 1995 e 2005, cresceram 120%, mas em uma forma irracional,
segundo Marcos Mendes, consultor de economia. As cidades médias e
da periferia das grandes cidades, que têm os maiores problemas
sociais, recebem menos proporcionalmente do que as mais
desenvolvidas. E sabemos que a Administração Pública deve tornar-se

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“local”, próxima ao cidadão, nos municípios, para que se torne


eficiente e eficaz.
Todos estes aspectos criam dificuldades aos objetivos e ao bom
desempenho dos recursos humanos do setor público, desafiando
continuamente a Administração de RH.

2. ATITUDES E MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

A liderança dos Administradores pode afetar o desempenho da


organização ou dos funcionários?
A liderança é um aspecto necessário à vida humana. Amigos
escolhem seus líderes, filhos podem rejeitar a influência de seus pais
ou irmãos, os funcionários escolhem entre a liderança intelectual ou
afetiva, um governo pode ser visto como um líder forte ou fraco pela
sociedade.
Diferente do poder, no qual há imposição de uma vontade, pelo
controle de recursos, ou distante da autoridade, na qual o
poder precisa ser considerado legítimo, na liderança, a
influência independe de fatores externos: é uma escolha
emocional, segue-se alguém por vontade própria. A liderança
pode ser definida como um processo de dirigir e influenciar as
atividades de outras pessoas ou membros de um grupo.
A autoliderança é a capacidade de as pessoas motivarem a si
próprias para realizar atividades recompensadoras ou não.
Por longos anos, imaginou-se que só pessoas especiais poderiam
exercê-la. A Teoria dos Traços procurou encontrar características
inatas em grandes homens, como Gandhi, Lincoln, Luther King. São
geralmente generosos, ativos, com forte personalidade, capazes de
dar o exemplo e correr riscos pessoais, com mensagem simples e
cativantes, dotados de grande força interior. Tais líderes, porém,
acabam tragicamente, devido ao forte envolvimento e oposição que
provocam nas pessoas.
Os líderes heróicos/carismáticos tornam-se capazes de influenciar pela
situação e circunstâncias, não por serem especiais. Este segundo
ponto de vista, Teoria da Liderança situacional ou contingencial,
explica a influência em termos de situação, estilos praticados e
qualidade do grupo. Os estilos democráticos são considerados
superiores aos autocráticos ou laissez-faire (deixar fazer), em geral,
porém segundo esta teoria, tudo depende das contingências.

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Segundo Max Weber, há líderes voltados para os objetivos e os


orientados para harmonizar as pessoas. Os primeiros adquirem uma
liderança intelectual, enquanto os outros têm uma maior qualidade
afetiva. Podemos vê-los como uma liderança masculina ou feminina,
sendo as mulheres mais capazes de harmonizar os grupos e as
pessoas. Este fato teria levado as mulheres a serem predominantes
nos serviços e na administração pública, onde este tipo de influência é
mais importante.
Atualmente, a liderança visionária ou transformadora encontra-se
em evidência, pois, estes líderes conseguem emocionar, criar adeptos
a uma visão de futuro. Esta teoria reune certos traços pessoais a
situações que devem ser mudadas. Os líderes visionários ou
transformadores são aqueles que inspiram seguidores, por meio de
uma visão pessoal e energia, causando um impacto significativo em
seu ambiente.
Líderes eficazes e bem sucedidos podem aumentar os lucros de uma
empresa em até 10%, segundo alguns autores, sendo revelados em
tempos de tensão e incerteza. Eles precisam de uma dupla estratégia:
gerenciar e mudar, necessitando sólidas bases técnicas para a
liderança empresarial.
Os administradores podem contar com o poder do cargo, de sua
personalidade e das situações de mudança para influenciar e exercer a
liderança, porém não devem esperar que ela aconteça pela nomeação
à posição de gerência. Os subordinados podem escolher outras
pessoas a quem seguir. Desse modo, eles precisam desenvolver
liderança e participação: quanto mais autonomia é dada aos
subordinados, distribuindo a liderança na organização, maior será a
capacidade dos gerentes em influenciar, liderar e criar mudanças.
Além disso, os administradores precisam desenvolver
habilidades sistêmicas, técnicas e humanas. As habilidades
sistêmicas são importantes para os administradores de alto nível,
principalmente. Elas se referem à compreensão de um todo complexo,
uma visão dos sistemas, de sua interrelação entre as diversas partes e
da influência de uma sobre a outra. As habilidades técnicas se
referem ao domínio de um campo especializado de conhecimento,
sendo necessárias às atividades de supervisão e chefia, nos níveis
mais baixos de administração. As habilidades humanas são estas,
das quais tratamos aqui: a liderança, a motivação, a
comunicação, as relações interpessoais. Todos os gerentes, de
todos os níveis, necessitam de alta habilidade humana. Com as
mudanças atuais, os gerentes são exigidos em todas as três
habilidades, apenas variando o grau em que elas são utilizadas.
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As atitudes dos funcionários afetam o desempenho no trabalho e das


organizações onde eles trabalham? Esta questão tem sido objeto de
grande debate na ciência da Administração, principalmente no campo
do Comportamento Organizacional.
Para alguns estudiosos, tanto as atitudes, quanto as capacidades das
pessoas geram o sucesso de uma organização. No entanto, é
surpreendente a pouca atenção que se dá à esta questão, pois é o
capital intelectual que cria a maior parte dos valores na economia
atual.

Este capital intelectual se opera em 4 níveis:


- Know what (saber o que fazer): é o domínio básico de uma
disciplina, que os profissionais absorvem por meio de educação e
treinamento e certificação;
- Know how (saber como fazer): habilidade avançada, traduzindo o
aprendizado de livros em execução, aplicando as regras de uma
disciplina a um problema no mundo real (é o que cria mais valor);
- Know why (porquê fazer): compreensão sistêmica, profunda,
conhecimento da teia de relacionamentos entre causas e efeitos,
levando a resolver problemas muito mais complexo;,
- care why (gostar de fazer): criatividade automotivada,
significando vontade, motivação e adaptação para uma inovação bem
sucedida.
Apesar de as organizações precisarem das duas últimas, tendem a
treinar apenas nas duas primeiras e a criar padrões de desempenho
sobre elas. Esses casulos transformam intelectuais em burocratas,
resistindo à mudança e desenvolvendo atitudes negativas em relação
aos clientes, aos outros departamentos ou ao ambiente externo.
O conceito de capital humano, na Economia, é o conjunto de
investimentos em formação educacional e profissional da população,
sendo um indicador do desenvolvimento econômico. Pode ainda ser
sinônimo de capacidade de trabalho, o conjunto de habilidades e
conhecimentos que permite a uma pessoa trabalhar e ser remunerada.
Várias pesquisas têm demonstrado que os empregos atuais crescem
para pessoas menos qualificadas, com baixo nível de escolaridade.
Apenas alguns empregos têm alto nível de exigência intelectual. Para
Márcio Pochmann, o diploma, no Brasil, não assegura nem emprego,
nem recomposição da renda, porque existe uma grande oferta de
mão-de-obra qualificada, sem crescimento de vagas para este tipo de

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pessoas. O modelo econômico brasileiro destrói os empregos de classe


média. Várias implicações ocorrem desses dados:
A primeira é que as mudanças no trabalho ocorrem de modo a criar
uma divisão social do trabalho em dois pólos: aqueles de baixa
qualificação e outros de alta qualificação. Em segundo lugar, há mais
empregos para os primeiros. Os melhores empregos ficam para a
minoria bem educada, onde há mais oportunidades de
desenvolvimento. Em terceiro lugar, os serviços públicos tornam-se o
alvo preferido para os jovens de maior nível educacional. Mesmo nas
ocupações mais simples, o nível de escolaridade pode ser mais elevado
do que no setor privado, pelas altas exigências feitas em concursos
públicos.
Desse modo, os serviços públicos passam a constituir-se em um
mercado de trabalho valorizado, com recursos humanos de maior
capital intelectual. Passa a existir o desafio de manter estes
funcionários na Administração Pública, no sentido de satisfazer suas
necessidades psicológicas e desenvolver atitudes positivas com relação
ao serviço público.
O que são atitudes? As atitudes profissionais são a forma como um
individuo entende e responde às situações de trabalho. Por exemplo,
se um cliente pede uma informação, o servidor com uma atitude
positiva, apresenta-lhe a solução para o problema, não só a
informação. Ao contrário, o funcionário com atitudes negativas,
responde o mínimo ou manda buscá-la em outro lugar.
Devido ao fato de a maioria dos servidores públicos terem relativa
autonomia para realizar suas atividades, estas são profundamente
afetadas pelas atitudes. Quanto maior a autonomia, maior a influência
das atitudes. As pesquisas demonstram que atitudes positivas dos
funcionários de uma organização estão ligadas a níveis de rendimento
e de produtividade mais elevados.
Dentre as atitudes mais valorizadas no trabalho, quase todas parecem
relacionadas à personalidade, mas, na verdade, são provocadas e
induzidas por uma cultura própria, que privilegia estas atitudes. A
responsabilidade, a motivação, o esforço em aprender, a iniciativa, a
perseverança, o comportamento pró-social ou cooperativo, a
pontualidade e a assiduidade são comportamentos que passam a ser
observados, podendo ou não ser reforçados pelos colegas, pela
gerência e pelos hábitos, criando valores e atitudes positivos ou
negativos no ambiente do trabalho.
Uma administração mais democrática e participativa permite que as
atitudes positivas possam ser praticadas, além de induzir as pessoas
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a adotarem soluções consensadas, em torno de atitudes e valores


comuns.
No entanto, mudar as atitudes pode ser extremamente dificil e levar
anos, como alguns estudos já demonstraram.
Todos os administradores precisam se defrontar com a questão das
atitudes, mas também sobre o problema da Motivação. Durante anos,
a resposta que se deu à esta questão foi a visão racional-econômica,
na qual se supunha a necessidade ou motivação econômica como
única razão para que as pessoas trabalhassem. Desse modo, o salário
e as recompensas materiais tornaram-se os mecanismos principais
para mudar as atitudes e as motivação dos funcionários.
Posteriormente, estas idéias mudaram, com a idéia das relações
humanas. Os gerentes passaram a atuar sobre o clima organizacional
ou social existente para favorecer as atitudes e as motivações dos
empregados.
A concepção do homem auto-realizador de Maslow sugeriu a
hierarquia de necessidades, devendo-se conhecer o patamar de cada
individuo ou grupo e os incentivos corretos. A motivação como força
que impulsiona e dirige o comportamento humano para uma
direção tornou-se uma prioridade gerencial.
No entanto, a questão motivacional e sua influência nas atitudes e no
desempenho individual ou grupal é bastante controvertida. O que está
comprovado é o fato de que indivíduos insatisfeitos e desmotivados
passam a evitar o trabalho, aumentando os índices de absenteísmo.
Mas, as teorias motivacionais pensam de outra forma.
Segundo a Teoria da Equidade, todo empregado espera uma
retribuição equitativa e justa para o que faz. Ele compara o esforço
que terá de dispender para obter uma recompensa. Se há um déficit
nesta relação, tende a reduzir o rendimento. Se acha que está sendo
valorizado e recompensado tende a aumentar a qualidade ou a
quantidade de trabalho. Do mesmo modo, compara seu salário com o
dos colegas e age de forma semelhante.
Outra teoria vê o trabalhador como um ser racional e cognitivo, como
a anterior, ao contrário das teorias das necessidades, que vêem o
trabalhador como ser inconsciente de suas próprias motivações. É a
Teoria das Expectativas, de Vroom. Nesta, o desempenho
individual é função da expectativa, valor ou valência e resultado
conferidos pelo trabalhador a uma atividade. O desempenho é uma
função de expectativa, do valor atribuido à recompensa e ao esforço
dispendido. Assim, é preciso que o funcionário atribua valor positivo ao
salário, acredite que o bom desempenho é capaz de aumentá-lo, que a
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qualidade do desempenho depende de seu esforço e considere como


importante o desempenho no trabalho.
Os funcionários não são irracionais, pensam e atribuem valores,
desenvolvendo atitudes sobre suas atividades no trabalho e sobre a
organização onde trabalha. Por isso, é bom lembrar Etzioni, para o
qual o empregado pode se envolver com o trabalho, de várias
maneiras:
Envolvimento alienativo: trabalha em função das necessidades de
sobrevivência, porque não tem outra opção, esperando outra
oportunidade ou acomodando-se pelos salários, benefícios sociais ou
segurança;
Envolvimento calculativo: envolve-se à medida que vê uma
oportunidade de ser bem pago, ser promovido ou sob ameaça de
demissão, fazendo o mínimo necessário;
Envolvimento moral: sente valor no que faz e sente-se engajado
psicologicamente, atribuindo um significado próprio ao trabalho ou à
organização da qual faz parte;
Outro grande desafio na gestão de RH, além desses, é a forma de lidar
com pessoas que vêm de culturas muito distintas e que podem entrar
em conflito com a cultura da organização.

3. A FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS


(ARH) E O PAPEL DO ÓRGÃO DE ARH

Justamente quando se passou a atribuir às pessoas um papel


fundamental para o sucesso das organizações, a ARH perdia seu
prestígio, tanto em relação ao conceito, como em relação à função.
Seus objetivos principais - buscar a satisfação das necessidades dos
funcionários, assegurando sua representação interna e o controle
burocrático do quadro de funcionários, estavam sendo alcançados
pelos órgãos externos, os sindicatos dos funcionários. Na
Administração Pública, isto é ainda mais sério, pois todas as
negociações são centralizadas no governo central. Os órgãos de ARH
passaram a ser percebidos negativamente, como se atuassem de
forma contrária aos interesses dos funcionários. Estes órgãos foram se
transformando em burocracias especializadas em cumprir normas e
legislação trabalhista. Ou seja, passaram a ser criticados por fazerem
coisas que sempre foram esperadas deles: controlar os gastos com
RH, limitando seu número e nível de expectativas. Mas, diante das

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mudanças no mundo do trabalho, tais práticas tornaram-se obstáculos


a uma administração gerencial, mais moderna e inovadora.
Surgiram várias opiniões, sendo unânime que, a menos que se
transformem totalmente, esta função desaparecerá do organograma
das organizações. Mas, é claro que é impossível fazer desaparecer a
função de recursos humanos das organizações e sua administração,
própria a todos os que têm subordinados.
A Administração de Recursos Humanos pode ser entendida
como o conjunto de opções que uma organização toma sobre a
forma de dirigir o seu pessoal, segundo Larry Hunter. A
tecnologia, o sistema jurídico-legal e a situação do mercado de
trabalho afetam a ARH.
Tradicionalmente, este órgão foi sempre um serviço para as
organizações, constituindo-se inicialmente como um mero setor de
registro e apontamento sobre as fichas dos funcionários, cabendo à
contabilidade a função de remuneração e aos dirigentes e chefes a
função de recrutamento, seleção, treinamento on the job (no serviço),
demissão ou transferências.
Posteriormente, evoluiu para o órgão de Pessoal, com funções de
recrutamento, seleção, treinamento e pagamento.
A Administração de Recursos Humanos mais moderna surgiu com o
crescimento das organizações e a necessidade de sistematização de
métodos e procedimentos das funções relacionadas às pessoas em
uma organização, considerada como um sistema técnico e humano,
dentro de um ambiente externo, sujeita às suas contingências e
incertezas. Consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, assegurando o alcance
de objetivos individuais e organizacionais.
A ARH engloba vários objetivos e decisões estratégicas para a
organização:

- Pessoal: são as decisões sobre quem fará parte da organização e


quais os critérios de escolha, além do número de pessoas;
- Formação: Decisões sobre as capacidades e habilidades que devem
ser desenvolvidas, como e sob a responsabilidade de quem - da
organização ou do próprio indivíduo;
- Organização do trabalho e funções: decisões sobre os cargos
(flexíveis ou rígidos, individuais ou em equipe), carreiras e promoções;

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- Sistema de remuneração: decisões sobre os níveis de salários,


em comparação com o mercado, relação com os cargos e com a
promoção;
- Representação dos trabalhadores: decisões sobre avaliação dos
níveis de satisfação dos funcionários, de como lidar com as queixas e
representá-los perante a direção.

Na Administração Pública, suas decisões, objetivos e funções


envolvem:
Função estratégica, relacionada a objetivos e decisões de natureza
sistêmica, a longo prazo:
- Avaliação do ambiente interno e externo, propostas e planos
estratégicos sobre os Recursos Humanos,planejando e visando
mudanças (estratégias de RH);
- Planejar as necessidades da organização, em termos de provimento
de cargos e carreira (planejamento);
Funções rotineiras,relacionadas ao funcionamento da organização
(recrutamento, seleção, aplicação, manter as pessoas ou manutenção,
treinamento e desenvolvimento e controle);
- Atrair pessoas de fora (ou internamente) para compor o quadro de
funcionários da administração (recrutamento);
- Estabelecer os editais de seleção, e formas de concursos,
selecionando e admitindo as pessoas aptas, de acordo com os critérios
estabelecidos (seleção);
- Alocá-las nos cargos designados, acompanhando e avaliando seu
desempenho de acordo as normas ou estratégias (aplicação);
- Mantê-las na organização, através de condições adequadas em
termos de salários, benefícios, incentivos à carreira ou ao plano de
cargo (manutenção);
- Propor sistemas de saúde, higiene, segurança e ergonomia, para
assegurar sua integridade física e mental (manutenção);
- Desenvolver as relações com os sindicatos dos funcionários
(manutenção);

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- Desenvolver os meios e as oportunidades de treinamento e


desenvolvimento dos funcionários e da organização,(treinamento e
desenvolvimento);
- Desenvolver sistemas de informação e de controle sobre os recursos
humanos (controle);
Alcance de objetivos que envolvem a eficiência e a eficácia nos
objetivos organizacionais e o alcance de objetivos pessoais dos
funcionários (motivação e incentivos).
- Alcançar resultados organizacionais (eficiência e eficácia) e promover
sistemas para motivação dos funcionários.
- Promover diagnósticos e avaliações das atitudes e satisfação dos
funcionários e clientes, da cultura e do clima organizacional.

Na Administração Pública, os órgãos de RH existem em cada


organização da administração direta e indireta, reportando-se
funcionalmente à SAF (Secretaria de Adiministração Pública), e
em posição de staff ou assessoria dentro de cada organização.
Existem diversos tipos de controles de pessoal, mas o SIAFE é o mais
completo sistema de pagamento centralizado e informatizado de
pagamento dos servidores públicos da administração direta e indireta
das autarquias e fundações públicas. Em cada unidade administrativa,
existem serviços ligados à RH, reportando-se funcionalmente aos
Departamentos de Pessoal e em posição de staff ou assessoria à
direção da unidade.
Segundo Chiavenato, as dificuldades básicas da ARH são várias. É
uma função de assessoria, com responsabilidade de linha,
porque os recursos humanos não são subordinados a ela diretamente,
mas a diversos chefes e áreas funcionais diferentes. Portanto, ela não
pode determinar, mas orientar, assessorar e sugerir aos chefes e
gerentes das áreas finais como lidar com as pessoas. Sua
responsabilidade de linha significa que a ARH tem, na verdade, sua
responsabilidade delegada para cada chefia sobre os funcionários. Ela
não pode interferir diretamente com o modo como as atividades são
feitas. Outra dificuldade é lidar com pessoas únicas e complexas,
dificeis de avaliar e mudar. Outro grande problema é que esta função
é vista como custo, ela não gera receitas diretamente e, portanto, é,
com frequência sujeita a cortes em orçamentos e interferências em
suas estratégias e planos.
Finalmente, a grande dificuldade desta função é saber se ela está
fazendo um bom trabalho para a organização.
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Todo chefe ou gerente, de qualquer tipo de organização e em


qualquer nível de gerência, tem subordinados e, portanto, é um
administrador de recursos humanos, sendo responsáveis por
treiná-los, supervisionar suas atividades, orientando-os corretamente
e desenvolvendo suas atitudes e motivações. Os órgãos funcionais de
Recursos Humanos existem para apoiá-los e assessorá-los, nestas
atividades.
A gestão de RH e os órgãos de ARH passam a ser considerados como
ineficientes, incompetentes e onerosos, quando suas contribuições ao
sucesso da organização não são percebidas. Esta visão é bastante real
no caso da Administração Pública, cuja atuação é rotulada como
burocrática, com pouca ou nenhuma influência sobre o
desenvolvimento dos recursos humanos.
Segundo Dave Ulrich, professor e autor do livro Recursos Humanos
estratégicos, publicado em 2000, considera que a economia baseada
no conhecimento se tornou uma realidade, sendo este um grande
momento em termos dos recursos humanos para as organizações.
Criar competências humanas tornou-se vital para a criação de
produtos e valores para os clientes. Estas competências devem ser
criadas em torno de resultados, não mais em tarefas e funções, como
era feito na economia industrial. As pessoas deixaram de ser força de
trabalho a ser adestrada, fazendo as mesmas tarefas e atividades em
cargos bem definidos e limitados. Elas não são mais um fator de
produção, ao lado do capital e da tecnologia, porque elas se
converteram no capital, constituindo-se em diferenciais competitivos.
Portanto,interessam à ARH dois aspectos ligados aos resultados:
- o desempenho da organização e
- capacidades dos recursos humanos.
Dois estudos, realizados em 1995, citados por ele, comprovam este
fato. Um deles envolveu 260 empresas e outro 968 empresas. A
análise dos dados mostrou que 4 medidas consideradas em termos de
resultados financeiros aumentaram com a qualidade das práticas de
recursos humanos, denominadas de Alto Desempenho Profissional.
Concluiram que o alinhamento interno da estratégia da empresa com
as práticas de RH e da filosofia empresarial contribuiu para o sucesso
dessas empresas.
Em que consiste a gestão de RH de Alto Desempenho ou
Profissional? Boas políticas e procedimentos de seleção, remuneração
e avaliação, desenvolvimento de cargos, de atitudes, treinamento,
promoção e compartilhamento de informações, além do gerenciamento

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de queixas e relações trabalhistas. Um local de alto desempenho


significa participação dos empregados e redução das diferenças entre
eles e os administradores, definição mais ampla dos cargos,
autonomia e trabalho em equipe, o compromisso da organização com
a formação, uma parte da remuneração vinculada ao desempenho e
cuidadosa seleção de talentos humanos.
A taxa de rotatividade e produtividade foram relacionadas aos
resultados financeiros. Onde havia alto desempenho em RH, a
produtividade foi 16% mais alta, as vendas e os lucros muito elevados
e a rotatividade muito baixa.
Estes e outros estudos evidenciam que:

1º - O órgão de ARH deve ser um parceiro estratégico da organização,


buscando ser um agente de mudança e criando o capital profissional,
buscando resultados organizacionais e para as pessoas que ali
trabalham,
2º - O órgão de ARH deve mudar seu papel, suas práticas e o perfil
dos profissionais de RH:
- tornar-se parceiro na definição e execução das estratégias;
- tornar-se um especialista em organização do trabalho;
- tornar-se defensor dos funcionários;
- tornar-se agente de mudanças continuas.

Porém, o órgão de ARH não pode mudar por si só. Esta mudança é
uma função da mudança da alta administração.
O que se nota, no entanto, é que a maioria das organizações não se
apressa em adotar novos modelos para a gestão de RH. Um grande
número delas busca “enxugar” os recursos humanos para reduzir
custos. Na Administração Pública, isto é muito praticado.
Uma ARH eficaz não pode limitar-se a executar um conjunto de
políticas e procedimentos. Ela precisa questionar e compreender as
relações entre as diversas opções sobre como dirigir o pessoal, as
estratégias da organização e as oportunidades oferecidas no ambiente
externo. Os obstáculos institucionais, a resistência à mudança, as
culturas pouco favoráveis e as estratégias incoerentes também podem
explicar porque não se busca ARH de alto desempenho.

4 - A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTRATÉGICA


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Todos nós usamos alguma forma de estratégia para conseguir


objetivos, por exemplo, para obter um emprego. Mas, fazemos isto de
maneira não planejada ou consciente.
A palavra estratégia vem da vida militar, significando uma linha
de ação planejada, através de várias táticas para alcançar
objetivos.
O uso deste termo passou a ser incorporado aos negócios, após a 2ª
guerra, podendo significar uma ação que foi feita no passado, gerando
o êxito ou o fracasso ou uma ação orientada para um objetivo futuro,
conduzindo os esforços de uma pessoa, grupo ou organização. Ela é
melhor definida como um padrão de comportamento
consistente ao longo do tempo.
Podemos considerar, com Mintzberg - um dos principais estudiosos
sobre estratégia empresarial - dois tipos de estratégias: as planejadas
ou deliberadas e as emergentes. Para ele, não há tipos puros de uma
ou outra, porque qualquer estratégia precisa ser aprendida e formada
para se realizar; ela é um trabalho artesanal, funcionando como um
guarda-chuva para abrigar as outras dimensões da organização.
Qualquer que seja o enfoque, as estratégias se caracterizam por:

- Relacionar uma organização com seu ambiente externo (visão


sistêmica);
- Abranger um horizonte de planejamento (visão de tempo de
longo prazo);
- Incluir planejamento, criando uma administração ou gestão
estratégica;
- Ser essencialmente complexa;
- Afetar a organização inteira;
- Envolver conteúdos (objetivos, missão, filosofia), processos
sobre sua implementação (planos estratégicos, operacionais) e
resultados;
- Ser planejada, mas também emergente;
- Existir em diferentes níveis da organização;
- Envolver vários tipos de pensamento (convergente ou lógico e
divergente ou criativo);
- Apresentar vantagens (fixa a direção, focaliza o esforço,
define a organização e provê consistência nas ações);
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- Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ação, cria o


pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a
realidade).

Mintzberg fez um estudo sobre o pensamento teórico relacionado à


estratégia, e classificou-o em 10 escolas, comparando-as com animais
e suas estratégias de sobrevivência, em seu livro Safári de
Estratégia,de 2000, de uma maneira interessante e criativa.
Ele dividiu os 10 tipos em 2 classificações básicas: os modelos
prescritivos ou deliberadas ou planejadas e as emergentes.

A) Modelos Deliberados ou prescritivos


Estes modelos seguem um plano formal, buscando o controle sobre as
ações da organização, criando uma visão central, crenças e valores
culturais comuns e consenso em torno de objetivos.O planejamento é
centralizado na cúpula, cabendo aos funcionários sua implementação.
Na Escola de Design Estratégico, representada pela aranha, a
organização estabelece uma teia - a estrutura interna - para explorar
suas potencialidades. A segunda é a Escola do Planejamento, criada
por Ansoff, em 1965, considerado o pai da estratégia empresarial. É
representada pelo esquilo, que “planeja”, reunindo e organizando
recursos para os meses futuros. Neste modelo, o planejamento é feito
por um comitê de planejamento, prática que se tornou pouco usual.
Hoje, é usado nas estratégias corporativas (corporação é um grupo
empresarial, formado por diversas empresas). Na Escola de
Posicionamento, de Porter, simbolizada pelo búfalo, que assume
uma posição para se defender, a estratégia consiste na busca da
melhor posição para competir no mercado, criando barreiras à
concorrência. Pode-se ver que é uma estratégia quase militar.
B) Os Modelos emergentes
São estratégias que vão surgindo como padrões, baseados na
aprendizagem e na experiência.
A Escola Empreendedora (entrepreneur) pode ser comparada com
o lobo, animal com boa visão e solitário na procura da caça. Criada por
Schumpeter, em 1950, a estratégia emerge da visão de um
empreendedor, o fundador da organização ou seu dirigente principal,
como um processo não inteiramente consciente, no qual encontra
oportunidades, não percebidas por outras pessoas. A partir dessas

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idéias, surgiu o empreendedorismo na administração e nos negócios e


o conceito de líder transformador, visionário. A Escola Cognitiva, que
utiliza a coruja como metáfora, pensa a estratégia como um processo
mental ou cognitivo, que vai surgindo a partir das decisões. A Escola
do Aprendizado organizacional é comparada com o macaco, pois
este utiliza ferramentas para se alimentar. A estratégia é um processo
emergente, crescendo como ervas, lançando raizes, de modo que
todas as pessoas aprendem, tornando-a coletiva e cultural. É preciso
reconhecer e identificar a estratégia, já que ela não é pré-concebida. E
intervir, quando necessitar mudanças. Na Escola do Poder, como o
leão, competitivo e protetor de seu território, a estratégia surge de
um processo de luta pelo poder político e envolve a negociação entre
diferentes interesses e interessados (stakeholders). Ela emerge de
processos interativos, da barganha, de coalizões e alianças ou rede de
negócios. Na Escola Cultural, simbolizada pelo pavão, belo e cego, a
estratégia surge como um processo coletivo, de interação social,
baseado em crenças e valores, não claramente percebidos. Mostra-se
pelos padrões, pelos quais os recursos são protegidos e usados como
vantagens. Às vezes é utilizada para promover mudanças, mas
acabam por promover apenas diferenças nas posições dos indivíduos.
A Escola Ecológica ou Ambiental, utiliza a mesma estratégia da
avestruz, que prefere não olhar para fora, enterrando a cabeça na
terra. Nesta escola, a estratégia é um processo contingencial,
institucionalizado e ecológico. O ambiente é o agente central na
geração da estratégia, sendo a organização um elemento que reage e
se adapta a ele. Este tipo de estratégia acaba levando a organização a
se estabelecer em um nicho do mercado até morrer. Na Escola de
Configuração, a estratégia é como a arte do camaleão, cuja
camuflagem dá a falsa impressão de mudança. As organizações podem
adotar estratégias que dão a impressão de mudança, adotando
diferentes tipos de objetivos e configurações.
Como vemos, a teoria sobre estratégia percorreu um longo e
diversificado caminho, indo de 1950 a 1995, influenciando as teorias
de administração, como você deve ter notado.
Posteriormente, em 2004, Prahalad e Ramaswamy desenvolveram
outro modelo de estratégia. Para eles, o sucesso de uma organização
está em diferenciais inovadores, criados em parcerias com os clientes.
Eles criaram o conceito de Capital Estratégico, no qual há quatro
elementos básicos da co-criação de parcerias: o diálogo com os
clientes, acesso, avaliação do risco e transparência (Dart).
Clientes com acesso às informações e transparência nas ações e na
qualidade dos serviços públicos podem fazer escolhas e atuar sobre as
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estratégias e políticas públicas, como por exemplo, a venda de armas,


a publicidade de bebidas e cigarros, a regulação de serviços de
saúde,etc. Este modelo desafia o papel tradicional das organizações,
dos clientes e dos recursos humanos. Seria, na verdade uma
reengenharia para fora da organização, criando processos de
colaboração entre a organização e os clientes, ou em sua linguagem,
experiências de co-criação de valor. Necessita de novas tecnologias de
informação, empowerment dos funcionários (incorporação do poder) e
de autonomia para o trabalho. Modifica ainda a Gestão da Qualidade
total (TQM), na qual se busca a qualidade de produtos, serviços e
processos, para a Gestão da Qualidade da Experiência (EQM).
Nesta, a qualidade está associada com a infra-estrutura e com os
ambientes que favorecem a experiência com os clientes.
Na Administração Pública, com certeza, esta última abordagem será
fundamental, porém, ela é bastante nova e precisa ser melhor
compreendida e testada.
As estratégias da Administração Pública, em nosso país, estão
íntimamente ligadas ao Plano Plurianual, que é feito no início de um
governo, durando todo o tempo de mandato do presidente eleito. É o
programa desejado pelo governante. Em segundo lugar, são ligadas ao
Planejamento e Orçamento Público, feitos anualmente, sob a Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO), coordenado e consolidado pela
Secretaria de Orçamento do Ministério de Planejamento, Orçamento e
Gestão, que prioriza as metas do Plano Plurianual.
O Orçamento Público é considerado o principal instrumento da
Administração Pública moderna, porque ao prever todas as receitas e
despesas a serem feitas anualmente,alia-se ao planejamento, à
organização e ao controle. Receitas de governo são entradas previstas
de dinheiro, originadas de impostos, contribuições sociais das
empresas, operações de crédito, através de empréstimos internos ou
externos (dívida pública). As despesas são saídas previstas de
dinheiro, para pagar as diversas funções e subfunções da
Administração Pública. As principais são as compras e o pessoal, cujos
gastos crescem exponencialmente, se não forem bem administrados.
Após a adoção da Administração Pública Gerencial,em 1999, o
orçamento foi modificado. Tanto a União, como os estados e
municípios devem estruturar o orçamento em programas, definindo
problemas a serem solucionados e ações que permitam cobrança
de resultados pela sociedade. Estes planos devem ser simples,
definidos por problemas, descentralizados para os municípios ou
locais próximos do cidadão e definir responsabilidade de um

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administrador, pela execução e solução do problema considerado no


programa.
Qual a relação entre o planejamento e orçamento público?
É pelo programa que ambos se ligam. Ao fazer o plano estratégico,
(ver abaixo), definem-se vários programas.Aí termina o plano e
começa o orçamento. Ou seja, o orçamento público começa com o
programa, com a definição de despesas ou receitas previstas, de
acordo com classificações de funções e subfunções programáticas (por
exemplo, função de educação, subfunção de educação de ensino
infantil). Depois de terem sido consolidados os diversos planos e
programas pela Secretaria de Orçamento, o orçamento anual é
analisado por uma comissão, formada por deputados e senadores, é
criado um Projeto de Lei orçamentária, emendas são apresentadas
pelos parlamentares e depois a Lei é aprovada pelo congresso
nacional. O controle dos gastos é feito por diversos poderes e níveis,
utilizando diversos sistemas de controle internos e externos.O controle
externo sobre a Administração Pública Federal é feita pelo poder
legislativo e pelo Tribunal de Contas da União (TCU). Com a
importância do controle ressurgiu, na atualidade, o papel do ouvidor
ou escutador de queixas, sob a forma do ombudsman, tanto na
esfera privada, quanto pública. Trata-se de uma forma de controle que
busca defender os direitos do cidadão, procurando aferir a legalidade
das decisões administrativas e da qualidade dos serviços, analisando
as queixas encaminhadas.
O Planejamento governamental, definido em um plano anual, começa
com a visão estratégica, identificação do problema ou oportunidade
que se deseja solucionar, a definição dos programas e orçamentos
dos programas, as ações do programa, através de projetos (quando
se deseja aperfeiçoar ou expandir uma ação de governo) ou
atividades (quando se deseja apenas manter uma ação de governo),
objetivos, metas e produtos (com indicadores de realização).
Nós podemos dizer que a estratégia governamental segue um modelo
prescritivo, porque utiliza um plano formal e um horizonte de tempo
de um ano (ou 4 anos no Plano Plurianual), seguindo a estratégia da
aranha, criando uma enorme estrutura, em teia, de programas e
projetos. Contudo, ela é também emergente, porque os programas e
os orçamentos baseiam-se nas experiências do passado. Cada novo
orçamento reflete o que foi realizado antes e os administradores
públicos orientam-se pela própria experiência para fazê-lo, apenas
atualizando os dados. Nesta abordagem emergente, está presente a
estratégia do leão, onde cada um defende e luta pelo território,
garantindo verbas orçamentárias, mas também a do pavão, através de
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padrões culturais fixos e imutáveis. Seria necessário adotar um


modelo de aprendizado, em que os administradores e funcionários
públicos percebessem as próprias estratégias e como elas impedem o
avanço da “organização” chamada Brasil.
Contudo,a simples observação sobre a Administração Pública indica a
falta de integração entre os planos e programas governamentais e os
processos reais, inclusive com o de recursos humanos. Muitas vezes,
estes planos não passam de intenções, com pouco significado para os
funcionários e clientes, apesar da exaltação de objetivos ligados à
satisfação dos clientes/usuários/cidadãos. Os administradores tentam
dar sentido aos paradoxos e às várias mensagens que recebem,entre
os planos, orçamentos e a realidade praticada, tentando compreender
e dar uma ordenação às contradições vindas de cima, procurando
entender como criar a satisfação dos clientes, mesmo sem ser-lhes
garantidas as capacidades necessárias para isto.
Os servidores, diante de mensagens contraditórias, comunicadas pelas
promoções políticas, gratificações a pessoas estranhas à
administração, pelos gastos indevidos, analisam os tipos de conduta
recompensadas, as aptidões promovidas, os critérios de sucesso na
carreira. São estas mensagens que ficam em suas mentes, não o
discurso governamental ou dos administradores.
É preciso que haja interligação e alinhamento entre o desempenho
individual, os processos de recursos humanos e as estratégias e
políticas públicas para que elas sejam sustentadas, a longo prazo.
Este fato é uma característica da Administração de Recursos Humanos
nas organizações de sucesso.

5 - A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Como funciona a ligação entre a estratégia organizacional e as


estratégias de Recursos Humanos?
Parece pouco relevante falar sobre isto na Administração Pública, onde
as políticas, filosofias, estratégias sobre os Recursos Humanos são
centralizadas, sem a participação daqueles que a irão executar. As leis
e as politicas delimitam muito o escopo de uma ARH estratégica, no
setor público, dando pouca autonomia para a formulação de políticas
de pessoal (contratação e regime). Porém, esta abordagem não é
irrelevante, quando se pretende criar uma Administração Pública
gerencial.

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Além disso, como já mencionamos, atualmente, cresce cada vez mais


a atenção com a forma como a ARH se relaciona com a estratégia
organizacional, em decorrência da ligação com o sucesso
organizacional. Desse modo, o sistema de ARH tem de ser feito de
acordo com a estratégia organizacional.
A ARH tornou-se uma fonte de vantagem competitiva (é um tipo de
vantagem que uma organização tem sobre outra, em relação à
competição). O bom gerenciamento desses recursos leva ao
desenvolvimento das capacidades, promovendo o esforço dos
individuos e reforçando uma cultura em direção às estratégias
estabelecidas pela organização, ao mesmo tempo, que faz emergir
novas estratégias. Ela passa de uma postura burocratizada e reativa,
na qual só reage aos acontecimentos para outra, pró-ativa,
preparando-se e planejando suas ações.

Adota uma abordagem com maior sinergia (sinergia significa um


resultado entre forças que é superior à simples soma, tal qual
2+2=5), pela interação positiva entre as forças do ambiente interno e
externo, criando processos de mudanças nos recursos humanos, nos
sistemas de informação, de trabalho, na cultura compatíveis, com as
estratégias da organização.

Ao estabelecer suas estratégias, a ARH deve considerar novas forças


sociais, como os conflitos entre vida profissional e privada. Ignorar
estes conflitos pode gerar custos elevados. As mudanças na
composição da força de trabalho, com as mulheres representando
quase a metade dela , a presença de mais idosos nas famílias, as
famílias não tradicionais e as mudanças de valores são novas forças
sociais do ambiente externo. Este fato interessa às organizações e à
ARH, pois modifica a relação e a dedicação ao trabalho, afetando a
produtividade, a saúde mental, o stress, tornando mais complexas as
escolhas entre carreira e vida pessoal. Os funcionários, atualmente,
exigem mais qualidade de vida no trabalho para permanecer nos seus
empregos. A Qualidade de vida refere-se à satisfação das
necessidades individuais e aos direitos dos empregados a boas
condições do trabalho (é mais abrangente do que o conceito de clima
social, por envolver dimensões institucionais, como assistência à
saúde).
Se antes os negócios eram negócios e vida pessoal era pessoal, hoje
isto mudou, tornando estas dimensões interligadas, sendo necessário
conciliar o trabalho e a vida pessoal na filosofia da empresa. Este fato
altera as políticas de benefícios,os programas de saúde, os conteúdos
de formação dos recursos humanos, passando a incluir temas sobre
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saúde física e mental, atitudes e valores pessoais, envolvimento e


compromisso com o trabalho. As políticas, estratégias e filosofias das
organizações sobre os recursos humanos precisam considerar as novas
realidades da sociedade em mudança, desenvolvendo o humanismo.

Outra questão importante é o grau de participação e de delegação de


responsabilidades para os trabalhadores, que não podem ser impostas.
Ambas necessitam confiança dos funcionários na Administração. A
distribuição da autoridade e da liderança têm de ser reais e não um
mero discurso. O papel dos administradores muda radicalmente
quando existe a delegação para os funcionários, passando a ser de
orientação, facilitador de recursos, atuando como apoio aos
empregados. É justamente na relação entre os funcionários e a
administração que estes sistemas morrem. Se não houver confiança
na organização, os funcionários recusam-se a participar ou a desejar
maior delegação, preferindo ser “mandados” para evitar riscos.

Portanto, para estabelecer estratégias de recursos humanos afinadas


com a estratégia organizacional, é necessário conhecer as forças e as
fraquezas do ambiente interno e as ameaças e oportunidades do
ambiente da própria organização (que se configura como o ambiente
externo da ARH) e saber conciliá-las com as políticas e estratégias da
organização.
Um modelo de Administração Estratégica de Recursos Humanos
considera, em síntese:

1. Horizonte de planejamento e resultados organizacionais:


Visão de longo prazo para o planejamento - Deve considerar a
estratégia geral da organização, as expectativas de seu
crescimento e resultados esperados.

2- Análise do campo de forças (diagnóstico da situação):


Este diagnóstico pode ser feito com a participação das equipes de RH e
com pessoas das demais áreas da organização e funcionários
selecionados, de acordo com a orientação da organização.

- Variáveis do Ambiente Externo: são as ameaças e oportunidades que


atuam sobre a ARH. Por exemplo, as novas tecnologias, a legislação
podem ser vistas como ameaças por uma organização e como
oportunidades, em outra.

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- Variáveis do Ambiente Interno: a cultura, o estilo de gestão, os


recursos humanos podem ser vistos como forças ou fraquezas, isto é,
como pontos fortes ou fracos.

- Variáveis a serem transformadas: o quê deverá ser modificado e


como isto deve ser feito, em função das mudanças a serem criadas:
RH, sistemas de trabalho, sistemas de recompensa, cultura, etc.

- Resultados: A definição dos resultados esperados, em termos de


eficiência e de eficácia, objetivos organizacionais e dos funcionários.

3 - Definição de estratégias de ARH: Após a análise das variáveis e


a definição de resultados, criam-se as estratégias de mudança, através
dos planos de ação, que podem ser em relação a cada um dos
subsistemas de RH – seleção , formação do pessoal, remuneração, etc,
além das mudanças necessárias para atuar sobre as variáveis
necessárias.

4 - Implementação e execução, avaliando continuamente o


processo como aprendizagem organizacional.

6. CONCLUSÃO

A visão tradicional sobre estratégia é aquela, na qual um


administrador de recursos humanos pode moldar as ações e
expectativas dos funcionários, de cima para baixo, cabendo a estes
seguir as orientações e executar a estratégia.
Pensa-se o mesmo, com relação aos clientes.
Na Administração Pública, acredita-se que os servidores vão obedecer
às estratégias e implementá-las, segundo os planos e que os
clientes/usuários vão adotar comportamentos compatíveis com o papel
que lhes foi atribuido. Contudo, várias mudanças na sociedade
modificam as expectativas e os valores dos recursos humanos e dos
clientes/usuários. Desse modo, as estratégias podem não se realizar e
ficar apenas nos planos e nas intenções, constituindo-se nas não-
realizadas. Para sair desta dificuldade, seria melhor considerar a
estratégia como um processo de descoberta de valores, junto com os
funcionários, os clientes e as comunidades. Do mesmo modo, a ARH
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deve ser incluida no processo de definição das estratégias


organizacionais, porque pode impactar favoravelmente os resultados
finais. Toda estratégia implica em reconhecer oportunidades e em
alocar recursos, em visão empreendedora, em colaboração, em
aprendizagem e em esforços coletivos para se realizar. É preciso que
todos se empenhem na realização da estratégia. Não basta que ela
seja definida em uma sala de inteligência. É preciso muito mais para
ganhar batalhas e vencer uma guerra.

QUESTÕES DE CONCURSO

(AFT – ESAF – 2003) – A liderança é uma característica desejada em


todos os níveis gerenciais de uma organização, sendo fundamental
para a obtenção de melhores resultados junto aos seus recursos
humanos. Apesar de sua importância, muitas empresas e profissionais
têm dificuldade de discernir as habilidades e competências a serem
desenvolvidas se quisermos fomentar líderes.
Quais das seguintes características básicas pertencem ao conceito de
liderança?
I – A liderança é fruto de qualidades especiais inatas.
II – A liderança é uma habilidade humana e gerencial.
III – A liderança é alcançável por pessoas comuns.
IV – A liderança é o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou
propósitos pessoais.
V – A liderança é a panacéia para a solução de todos os problemas.
VI – A liderança é mágica ou mistério.
VII – A liderança é fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos.

Escolha a opção correta:

a) III e VII
b) II, VI e VII
c) I, III, V e VI
d) II, III e VII
e) II e VI

Resposta correta: letra D.


Vemos que as opções I, V e VI referem-se à teoria dos traços, a qual
vê a liderança como algo especial e inato.
A opção IV não está correta, porque utiliza a liderança em proveito
próprio. O conceito atual de liderança significa: habilidade humana e

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gerencial, alcançável por pessoas comuns, porque vem de habilidades


e conhecimentos que podem ser aprendidos.

(AFT – ESAF – 2003): Considerando que a gestão estratégica pensa


no futuro da organização prospectando cenários em função de
mudanças no contexto e, a partir destes, a organização define
estratégias de ação, escolha a opção que apresenta uma visão
estratégica da função de recursos humanos.

a) A unidade de recursos humanos define procedimentos de


recrutamento, seleção e admissão.
b) A unidade de recursos humanos providencia a contratação de
serviços de capacitação para o corpo gerencial.
c) A unidade de recursos humanos estuda o crescimento da
organização para dimensionar o quadro de pessoal.
d) A unidade de recursos humanos estabelece critérios para
implantar um programa de remuneração variável.
e) A unidade de recursos humanos controla os contratos de
trabalho dos funcionários.

Resposta correta: letra C.


Embora todas sejam funções de recursos humanos, apenas a opção c
mostra uma orientação para o futuro de mais longo prazo, uma visão
sistêmica da organização e relaciona resultados da organização com a
função de RH.

(AFT – ESAF – 2003) – Assinale a opção que completa corretamente


a frase a seguir: A gestão estratégica requer que a organização...

a) dissemine os fundamentos dessa gestão por todos seus níveis


hierárquicos.
b) crie órgãos específicos voltados para a definição de estratégias.
c) faça investimentos no levantamento de séries históricas de
venda e de clientes.
d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio.
e) envolva o conselho de administração e a assembléia no
processo.

Resposta correta: letra A.


Como vimos, a gestão estratégica requer o envolvimento de todos os
níveis de uma organização. A opção b é a do modelo antigo de
estratégia, seguindo o pensamento da Escola de Planejamento (a
estratégia do esquilo), pouco utilizado. A opção c se refere ao
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planejamento operacional. As demais não têm relevância para a


questão.

(AFT – ESAF – 2003) – Indique a opção que caracteriza a


organização que pensa estrategicamente a gestão de recursos
humanos.

a) A área de recursos humanos assume uma função de assessoria à


alta administração; institui programas voltados para a formação
profissional do quadro funcional; diagnostica os salários pagos
pelo mercado e estabelece uma estrutura salarial equivalente.
b) A área de recursos humanos assume uma função de assessoria à
alta administração; busca que os empregados, além dos
objetivos organizacionais, também atinjam seus objetivos
pessoais e profissionais; diagnostica a cultura da organização e
busca fortalecer valores e crenças consensadas.
c) A área de recursos humanos assume uma função de linha
subordinada à alta administração; cobra somente resultados
organizacionais de cada funcionário; diagnostica a cultura da
organização e busca fortalecer valores e crenças consensadas.
d) A área de recursos humanos assume uma função de linha
subordinada à alta administração; institui programas voltados
para a formação profissional do quadro funcional; diagnostica
fontes de recrutamento e seleção com vistas a encontrar a
pessoa certa para o cargo certo.
e) A área de recursos humanos assume uma função de assessoria à
alta administração; cobra somente resultados organizacionais de
cada funcionário; diagnostica a cultura da organização e busca
fortalecer valores e crenças consensadas.

Resposta correta: letra B.


Todas as opções têm algumas coisas em comum. O órgão ou área de
RH, como foi colocado, é sempre uma função de assessoria, com
responsabilidade de linha, como foi explicado. Assim, as opções c e d
estão descartadas. Somente b é completa, no sentido de que inclui
resultados organizacionais e pessoais e a cultura organizacional. As
demais se referem às funções rotineiras ou não incluem objetivos
pessoais.

(AFT – ESAF – 2003) – Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as


afirmativas a respeito das mudanças dos conceitos e práticas relativos
ao servidor público. A seguir, indique a opção correta.

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I – As crescentes demandas sociais exigem um serviço público mais


eficiente.
II – Em face ao elevado comprometimento orçamentário dos gastos
com pessoal do serviço público, entendeu o legislador constitucional de
estabelecer limites para a execução desse tipo de despesa.
III – O modelo caminha para a terceirização plena de todas as
atividades pelo Estado.
IV – O modelo caminha para um aumento da ação do Estado, como
agente de contratação e de aumento do volume de emprego,
reativando, dessa forma, a economia.
V – Existe a tendência de unificar o regime jurídico de todos os
servidores.

a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, F, V
e) F, F, V, V, F

Resposta correta: letra C.


A eficiência passou a ser definida como um princípio de AP a ser
alcançado, a partir da Emenda const. 19. Os gastos com pessoal
passaram a ser objeto de contenção pela Lei de Responsabilidade
Fiscal, em 2000. Observa-se a tendência de unificar os regimes
jurídicos para facilitar o controle de pessoal, porém é só uma
tendência.
O princípio da eficiência tem as seguintes características: direcionar as
atividades e serviços públicos à efetividade do bem comum,
imparcialidade, participação e aproximação dos serviços públicos da
população e desburocratização (EC 19/98).

(AFT – ESAF – 2003) – Um dos aspectos mais relevantes da reforma


do Estado brasileiro é o pertinente ao regime de pessoal. Esta
importância decorre da necessidade de se adequar a questão da
redução de despesas públicas, com a preservação de quadros de
qualidade no serviço público. Em relação ao regime de pessoal, é
incorreto afirmar que:

a) pela regra constitucional da unidade de regime político por ente


político, os estados têm autonomia para formulação de suas
políticas de pessoal.

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b) O regime do emprego público federal subordina o servidor a ele


submetido às normas trabalhistas, com algumas regras
específicas para observância.
c) As hipóteses de falta grave, previstas na CLT, correspondem
basicamente àquelas de falta grave previstas no Estatuto dos
Servidores Públicos Federais.
d) A adoção de regime contratual para o servidor público
representará uma sensível redução de custos em relação à
previdência do setor público.
e) A Lei 9962/2000 não especificou quais seriam as atividades
cujos servidores estariam sujeitos ao regime por ela
estabelecido.

Resposta correta: letra A.


Os estados-membros não podem formular políticas de pessoal,
devendo seguir a Constituição Federal sobre este pessoal: contrato,
remuneração, contratação.

Referências bibliográficas

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 1993.


GAZETA MERCANTIL - caderno Especial 8 e 17 - O Domínio da
Administração. Mastering Management – 1997.
GRANJEIRO, J. Wilson. Administração Pública. 2005.
MINTZBERG e col. Safári de Estratégia. 2000
ESTADO DE MINAS – caderno de Economia, 21/5/2005.
PRAHALAD & RAMASWAMY. O futuro da competição. 2004
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. 2000
Site: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

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