NCLEO CUATRO 4.

Planeacin

La vida es aquello que te va sucediendo mientras ests ocupado haciendo otros planes John Lennon El futuro tiene muchos nombres. Para los dbiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad Vctor Hugo

Planeacin

Palabras Claves
Planeacin, formalizacin, coordinacin, planeacin estratgica, planeacin operacional, diversificacin, integracin vertical y horizontal, expansin, innovacin, programas, proyectos, presupuestos, administracin por objetivos, cuadro integral de mando, balanced scorecard.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Describir la funcin administrativa de la planeacin y
explicar por qu es crtica para el liderazgo efectivo.

2. Explicar los beneficios y costos de la planeacin. 3. Definir la planeacin operacional y distinguir entre
planes operativos y planes de proyectos.

4. Describir los sistemas de planeacin como la Administracin por Objetivos (APO) y el Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard). circunstancias en donde es apropiada.

5. Definir la planeacin de contingencia e identificar las 6. Discutir cmo los avances en la tecnologa de la informacin afectan la planeacin operacional. neacin efectiva y las formas de reducirlas.

7. Describir las barreras comunes que impiden la pla-

Resumen
Este ncleo cubre la funcin de planeacin y su importancia en el xito de las organizaciones. Los planes proporcionan un fundamento para coordinar y dirigir las actividades de una empresa de manera que se obtengan los objetivos.

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La planeacin proporciona una carta de navegacin para que los miembros de una organizacin comprendan la importancia de sus responsabilidades diarias dentro del esquema global. A lo largo del ncleo se da una atencin especial a la comprensin del proceso de planeacin, tanto en el nivel estratgico como en el nivel operativo.

Desarrollo temtico

4.1. Introduccin a la planeacin

La planeacin proporciona un fundamento para todas las actividades organizacionales. El xito de la empresa depende de la habilidad de los administradores de desarrollar un plan que rena y coordine todo el conjunto de tareas que ocurren dentro de ella.

Planeacin es el proceso de identificar y disear las actividades que son necesarias para obtener los objetivos de una organizacin. Un plan es el resultado tangible de un proceso deliberado que prescribe las actividades y sus dependencias, los plazos y tiempos y las personas o equipos responsables de dichas actividades. El propsito de planear es asegurar la eficiencia y eficacia de la organizacin al proporcionar un marco de referencia sobre el que se pueda llevar un control del desempeo organizacional.

4.1.1.

Qu es planeacin?

4.1.2.

Beneficios de la Planeacin

Formalizacin. La planeacin proporciona un mapa de ruta para ayudar a la organizacin en el logro de sus objetivos. Mejor coordinacin. La planeacin crea los fundamentos necesarios para la coordinacin de un amplio conjunto de actividades de la organizacin. Enfoque al futuro. La planeacin obliga a los administradores a pensar hacia adelante y considerar las necesidades futuras de recursos. Permite que los gerentes estn alertas a las oportunidades y amenazas potenciales que puede enfrentar la organizacin en el corto y largo plazo.

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Sistemas de control ms efectivos. Los planes organizacionales son la base para el control de los procesos y del progreso de una empresa.

FIGURA 4.1 La planeacin como mecanismo de control.

4.1.3.

Costos de la Planeacin

Tiempo. El proceso de planeacin ocupa un tiempo y energa considerables de los administradores cuando se realiza a consciencia. Demora en las decisiones. Un costo potencial de la planeacin es que puede retrasar el proceso de toma de decisiones.

4.1.4. En dnde debe comenzar la planeacin?

De acuerdo con el lugar en dnde se inicia el proceso de planeacin, ste puede ser: De arriba hacia abajo. Los gerentes, quienes conocen la empresa de forma global, inician el proceso de planeacin. De abajo hacia arriba. Las personas que estn ms cerca de la operacin, de los clientes y de los proveedores, conducen el desarrollo del plan.

En la tabla siguiente se pueden examinar las caractersticas de ambos procesos de planeacin con sus ventajas y desventajas.

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De arriba abajo Nivel Organizacional Proceso de planeacin Gerente General Junta Directiva A medida que el plan se difunde hacia abajo en la jerarqua, los administradores determinan las actividades necesarias para apoyar el plan. Comienza en forma general y se vuelve ms especfico a medida que baja en la jerarqua. Los planes estn respaldados por el nivel superior de la empresa quienes conocen mejor todos los factores que la afectan. Los directivos de alto nivel pueden estar aislados de las operaciones diarias.

De abajo arriba Personas / departamentos ms cercanos a los productos, servicios, clientes y proveedores Se desarrollan metas y planes. Estos planes se llevan haca arriba en la jerarqua para que sean evaluados y ajustados en cuanto a viabilidad y conformidad con la visin empresarial. Comienza en forma especfica y fragmentada y se vuelve ms cohesivo e integral a medida que asciende en la jerarqua. Aquellos que estn ms cerca de los clientes y proveedores y de las operaciones proporcionan mayor enfoque a los planes. Los administradores de nivel bajo pueden carecer de un conocimiento global de todos los factores que afectan a la empresa.

Detalle del plan

Ventajas potenciales

Desventajas potenciales

Tabla 4.1 Origen del proceso de planeacin

4.2. Planeacin estratgica y planeacin operacional

En general, la mayora de las organizaciones realizan procesos de planeacin estratgica (establecer el rumbo y el destino de la organizacin) y de planeacin operacional (definir las actividades necesarias para llegar a ese destino). La planeacin exitosa requiere de la participacin de un amplio grupo de personas en la organizacin. Esto proporciona una mayor base de experiencia y conocimiento para el proceso de planeacin, a la vez que contribuye a que los miembros de la organizacin estn ms dispuestos a aceptar un plan en que ellos han contribuido a desarrollar.

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Un proceso de planeacin exitoso debe tambin enfocarse en la creacin de valor para los clientes y los inversionistas adaptndose a las necesidades especficas y nicas de la organizacin. Un plan que ha funcionado para una empresa no puede ser trasladado automticamente a otra sin tener en cuenta las singularidades de sta ltima. Cada organizacin es responsable de originar sus propios planes y estrategias.

4.2.1.

Planeacin estratgica
Enfoque Detalle Extenso Participantes Junta directiva Ejecutivos de alto nivel Horizonte 5 10 aos

Existen tres niveles de planeacin estratgica de acuerdo con el alcance y el enfoque.

Estrategia Corporativa

Desarrollar una mezcla de unidades de negocio que cumplan con los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa. Desarrollar y mantener una ventaja competitiva distintiva que asegure el xito de la empresa. Desarrollar planes de accin que aseguren que las estrategias corporativas y de negocios se lleven a cabo.

Estrategia de Negocios

Especfico del negocio

Ejecutivos de alto nivel Gerentes de unidades de negocio

15 aos

Estrategia Funcional

Especfico de la funcin

Gerentes medios Gerentes regionales Gerentes funcionales

12 aos

Tabla 4.2 Niveles de planeacin estratgica La planeacin estratgica de nivel corporativo responde a la pregunta En qu negocios debemos estar?

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Algunas de las estrategias corporativas ms frecuentes son: Diversificacin Cuando una organizacin agrega nuevos productos, servicios o reas de negocios a los que posee actualmente. La diversificacin puede ser relacionada o no con los negocios actuales de la empresa. Integracin vertical Ocurre cuando una empresa adquiere a otra con el fin de controlar sus canales de distribucin (integracin hacia delante) o sus proveedores (integracin hacia atrs) Integracin horizontal Se da cuando una empresa adquiere a uno de sus competidores con el fin de aumentar su cuota de participacin en el mercado para expandirse en un mercado que no domina. Expansin Ocurre cada vez que una empresa ingresa a un nuevo mercado geogrfico (expansin regional), a un nuevo grupo de consumidores (expansin de nicho de mercado) o intensifica sus esfuerzos de venta en los mercados que ya ocupa (desarrollo de mercado). Innovacin Cuando la empresa introduce versiones mejoradas de sus productos o productos completamente nuevos. Igualmente, la innovacin puede darse en nuevos mtodos de produccin, de distribucin de los productos o de mercadeo de stos.

La planeacin estratgica de cada unidad de negocio define cmo debe operar en su entorno competitivo. La planeacin estratgica funcional especifica las actividades de produccin, de investigacin y de desarrollo, de finanzas, de gestin de personas y de mercadeo necesarias para llevar a cabo las estrategias corporativas y de unidades de negocio.

4.2.2.

Planeacin operacional

Cuando llega el momento de especificar las actividades concretas que son necesarias para lograr alinear a la organizacin con las estrategias, se cuenta con varios tipos de planes: Planes operativos. Propuestos para lidiar con las actividades, circunstancias y problemas que ocurren en forma recurrente en la organizacin. (Ejemplo: planes de produccin, planes de mercadeo, planes de distribucin) Polticas y guas. Establecen los lineamientos que gobiernan ciertas situaciones organizacionales y proporcionan a las personas la base para tomar decisiones. (Ejemplo: polticas de calidad, polticas de gestin ambiental, guas de seguridad) Procedimientos. Proveen instrucciones explcitas sobre cmo llevar a cabo tareas especficas y frecuentes. (Ejemplo: procedimientos de facturacin, procedimientos de manejo de mercancias)

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Reglamentos. Renen regulaciones especficas y estrictas para las acciones. (Ejemplo: reglamento de trabajo, reglamento de salud y seguridad industrial)

Los anteriores elementos fundamentan la actividad rutinaria de la organizacin. En situaciones especiales, es necesario recurrir a planes excepcionales como: Programas. Renen un conjunto de actividades diseadas para cumplir con un grupo especfico de objetivos. (Ejemplo: programa de actualizacin tecnolgica, programa de vacunacin) Proyectos. Dirigen los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta muy concreta con plazos y trminos concretos. (Ejemplo: proyecto de ampliacin de una planta, proyecto de desarrollo de un producto) Presupuestos. Definen los recursos fsicos y financieros necesarios para llevar a cabo los programas o proyectos y sirven como mecanismo de control durante la implantacin de esos planes.

4.2.3.

Planeacin individual
Cada vez es ms frecuente que las organizaciones trasladen los planes globales de la organizacin al nivel de los individuos. Esto quiere decir que se traducen los objetivos organizacionales en objetivos de nivel personal, para lo cual se utilizan mtodos como: Administracin por Objetivos (APO) Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

4.2.4.

Administracin por Objetivos (APO)

Proporciona un mtodo para establecer planes individuales que guen las actividades de los miembros de la organizacin. En la figura siguiente se describe el ciclo de la administracin por objetivos, el cual se basa en un acuerdo mutuo de objetivos, plazos y criterios de medicin entre el empleado y su supervisor y en la revisin frecuente de su cumplimiento.

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Figura 4.2 El ciclo de la Administracin por Objetivos 1 En la tabla siguiente se presentan algunas de las ventajas y desventajas potenciales de la Administracin por Objetivos. Administracin por Objetivos (APO) Ventajas Obliga a los gerentes a establecer prioridades, objetivos medibles y estndares de desempeo. Facilita el control. Desventajas Implica tiempo y compromiso de los altos directivos. Puede requerir de papeleo excesivo.

Fuente: K. Davis and J. Newstrom, Behavior at Work: Organizational Behavior (McGraw-Hill)

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Administracin por Objetivos (APO) Ventajas Promueve la participacin de los empleados y los supervisores en el establecimiento de metas. Ayudar a mejorar la comunicacin. Permite a las personas saber qu se espera de ellas. Aumenta la motivacin y el compromiso de los empleados. Desventajas Puede crear una tendencia a enfocarse en metas de corto plazo. Puede ser difcil de establecer y de poner en operacin. Las metas individuales pueden no estar coordinadas con las metas de ms alto nivel. Pueden crearse metas conflictivas entre unos y otros individuos que se conviertan en rivalidad o competencia interna.

Tabla 4.3 Ventajas y desventajas de la APO

4.2.5. Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

Figura 4.3- Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

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Es un proceso general de planeacin que convierte a la visin y la estrategia en acciones operacionales a todo nivel y ayuda a las personas a ver lo que es importante y cmo lo que ellos hacen contribuye al desempeo total de la organizacin. El modelo permite enfocar y alinear las actividades de todos los miembros de la organizacin en el logro de los objetivos, a travs de la integracin de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y de aprendizaje e innovacin.

4.2.6. Planeacin de Contingencia en entornos cambiantes

La Planeacin de Contingencia consiste en desarrollar dos o ms planes basados en diferentes condiciones de operacin. Este enfoque es particularmente til cuando el xito de la organizacin depende en gran parte de circunstancias de negocios que son particularmente voltiles. Cada plan desarrollado se basa en un conjunto de condiciones operacionales o estratgicas que pueden ocurrir (escenarios). Esto permite que los administradores desarrollen habilidades para pensar estratgicamente y con flexibilidad para reaccionar a los cambios. Los avances en las tecnologas de informacin permiten realizar simulaciones y examinar los posibles resultados de las decisiones tomadas para anticipar la viabilidad de los planes.

4.2.7. Barreras que impiden la planeacin efectiva

Demanda de tiempo. Algunos gerentes pueden estar demasiado ocupados apagando incendios para dedicar tiempo a la planeacin adecuada. Entornos de operacin ambiguos o inciertos. La complejidad de los entornos de negocios y su volatilidad es otra de las razones citadas por los gerentes para no hacer planeacin. Resistencia al cambio. Las personas usualmente se niegan a salirse de sus ambientes cmodos y conocidos. Involucrar a los empleados en los procesos de planeacin y decisin. Principalmente a aquellos que sern responsables de implantar los planes. Tener en cuenta y aprovechar la diversidad de puntos de vista. Promover el pensamiento estratgico en todos los niveles. Recompensar a aquellos que poseen una visin estratgica y logran convertirla en planes operativos concretos.

Algunas acciones para reducir estas barreras son:

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Reconocer y comunicar la importancia de la planeacin para obtener los objetivos organizacionales. Fomentar la cultura de la planeacin de contingencia para mantener la flexibilidad en los entornos de negocios cambiantes. Utilizar la tecnologa para mejorar la comunicacin y la efectividad del proceso de planeacin.

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces: The Balanced Scorecard http://www.quickmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard Tablero de mandos equilibrado http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html Balanced Scorecard Institute http://www.balancedscorecard.org The Peter Drucker Institute http://www.druckerinstitute.com

Bibliografa Complementaria
DRUCKER, Peter. (2003) Los desafos de la gerencia para el siglo XXI. Bogot, Colombia: Editorial Norma. GIBSON, Rowan. (1997) Repensando el futuro. Bogot, Colombia: Editorial Norma. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. (2007) Cuadro de mando integral. Bogot, Colombia: Editorial Gestin 2000. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. (2007) Alignment. Bogot, Colombia: Editorial Gestin 2000.

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