3. Avenida 8-37, Zona 9 Guatemala, C.A. Tel. 2205 0505 www.aiu.edu.gt info@aiu.edu.

gt

SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS BACHELOR OF BUSINESS ADMINISTRATION

Programa:30 M Promocin Marzo-2012 Curso: Gestion de la Innovacion E. Ciclo III 2013

Jornada: Jueves Docente: Licda. Alma Gonzalez

TECNICAS DE DEFINICION DE ESTRATEGIAS

Rodrigo Moncada Del Valle

Guatemala, Octubre de 2,013

DAFO

En estrategia empresarial o en la ciencia que se ha formado alrededor del pensamiento estratgico, existen una serie de herramientas necesarias para preparar y elaborar el plan que se necesita para ver cul es el presente de la empresa y cmo ser el futuro. Se habla de cadenas de valor o de las cinco fuerzas de Porter (anlisis externo), utilizamos la matriz del BCG o tratamos de conocer nuestras ventajas competitivas con respecto al entorno. Pues bien, antes que todo eso est el anlisis DAFO (acrnimo formado por las iniciales de las palabras Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), o SWOT, su equivalente en ingls (Strengths o fortalezas, Weaknesses o debilidades, Oportunities u oportunidades,Threats o amenazas). Y es importante la manera como estn formados los acrnimos en ambos idiomas, porque mientras el trmino en espaol une las cosas malas y las cosas buenas, dando pie a la confusin sobre cmo utilizarlos, el trmino en ingls ana los conceptos que se tienen que analizar de forma conjunta, ayudando a tener claro el orden de los mismos. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en Latinoamrica FODA y en ingls SWOT: D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades. Strengths: fortalezas. Weaknesses: debilidades. Oportunities: oportunidades. Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos. El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio

El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son: a) ESTRELLA: Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA: Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA: Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO: No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa Limitaciones: Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamao de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratgicas para las empresas

Matriz Ansoff

Una de las herramientas ms relevantes en el estudio de la estrategia empresarial es la conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador, Matriz de Ansoff. Igor Ansoff de origen ruso, lleg a EEUU en los aos 30 y desarroll su brillante carrera en el mbito de las matemticas. A pesar de ello, su mayor contribucin al marketing y a la estrategia empresarial data del 1957 con un artculo en la prestigiosa Harvard Business Review (como ms tarde lo hicieran entre otros, Michael Porter) titulado Strategies for Diversification. Sirve de gua para cuando una empresa decide que es momento de crecer corporativamente y/o a nivel de producto y no tiene muy claro cul es la direccin a

seguir. Podemos ver que existen dos ejes principales, el producto y el mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o actuales) y nuevos (o por explotar). Penetracin de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las caractersticas del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el ttulo, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo. Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial reconsidere su posicin respecto a l. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero quizs lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc. Desarrollo de mercado: la tercera opcin contemplada por Ansoff consista en coger nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se estn explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayora de pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicacin. Diversificacin: en el ltimo apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opcin ms rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su mbito o no tener nada en comn e intentar reinventar la compaa hacia otros mercados.

Las 4 Cs de Marketing
La segunda mitad del siglo XX, y especialmente las dcadas de los ochenta y noventa, trajeron al mundo del marketing la teora del marketing de masas, o el ms conocido como marketing-mix. Se trataba de una teora que simplificaba la gestin de marketing de la empresa en cuatro grandes cuestiones sobre las que haba que tomar las decisiones. Estos cuatro bloques son los que comnmente se llaman las 4 Ps del marketing. Es decir, la estrategia de mercado de una empresa comercial se limita a dar solucin a estas cuatro variables: producto, precio, punto de distribucin y promocin. En otras palabras, el marketing clsico busca homogeneizar un producto a un precio

competitivo, colocarlo en los puntos de venta mejor situados y promocionarlos adecuadamente, de tal manera que se pone el ojo en la oferta, y no en la demanda. Sin embargo, el nuevo milenio ha trado consigo el desarrollo de una nueva herramienta que ha revolucionado el comercio, el marketing e internet La principal razn es que ahora con un simple click podemos comprar un producto en Corea o Estados Unidos y recibirlo cmodamente en nuestra casa. Al mismo tiempo, las grandes campaas publicitarias son menos efectivas, ya que la publicidad en la red es mucho ms barata y est al alcance de compaas con menos recursos pero que sepan posicionarse correctamente. Ante este panorama, la anterior teora de las 4 Ps ha dejado paso a la moderna de las 4 Cs, que se centra en el cliente, el coste, la comodidad y la comunicacin. Se trata de una estrategia de marketing que centra su punto de mira en la demanda y en la adaptacin a sta, de forma se dan las siguientes circunstancias: 1. El cliente es el que tiene las necesidades y hay que fabricar productos para satisfacerlas. Por ello, ya no vale elaborar un producto cualquiera e intentar venderlo en masa sin que tenga demanda previa. Es decir, hay que estudiar al consumidor. 2. Ya no se mira el precio como la variable que definir la compra, sino el coste que tiene para el cliente satisfacer su necesidad, de manera que habr que establecer un precio equivalente a lo que el consumidor est dispuesto a gastar para cubrirla. 3. El posicionamiento en puntos de venta estratgicos a dejado paso a la estrategia de facilitar el consumo, haciendo de la compra algo cmodo y utilizando canales de distribucin dinmicos. 4. La comunicacin es la clave para intercambiar informacin de doble sentido entre empresa y cliente, dejando a un lado la desfasada promocin en masa, intencionada y manipulada. El cliente quiere que se le escuche y expresar sus inquietudes directamente a la empresa.