Ingeniera mecnica

INTRODUCCIN Un proyecto de sistemas que se inicia en una empresa, tiene problemas y oportunidad para mejorarlos, y con frecuencia stos surgen cuando la organizacin procura adaptarse al cambio. Tan pronto como surge el inters por un proyecto, el analista de sistemas se rene con quienes toman las decisiones y colabora para determinar su factibilidad. Si las actividades del proyecto se aprueban para un estudio completo de sistemas, se programar n mediante el uso de instrumentos tales como los diagramas de !antt y las gr ficas "#$T, de tal manera que el proyecto se finalice oportunamente. Una de las acciones m s importantes para garantizar la productividad en el desarrollo del proyecto, es la administracin efectiva de las actividades programadas para los miembros del equipo. %simismo seguido al control, es importante la evaluacin del proyecto, en la pr ctica, para realizar la evaluacin de un proyecto, normalmente se renen grupos interdisciplinarios sobre las reas mencionadas y cada uno de los especialistas desarrolla la parte que le corresponde. #l resultado de esta interaccin es un estudio completo acerca de la viabilidad tcnica, econmica y de mercado, que sirve de base para decidir la realizacin de alguna inversin.

Ingeniera mecnica

CONCEPTOS BSICOS

PROYECTO #s la bsqueda de una solucin inteligente a un problema planteado, puede &aber diferentes ideas, inversiones de diverso monto, tecnolog'a y metodolog'a con diversos enfoque, pero todas ellas destinadas a resolver el en todas sus facetas. CONTROL #s la modificacin del comportamiento de la persona u objeto que se controla. el control es una funcin que se realiza mediante par metros que &an sido establecidos anteriormente de manera planificada. SELECCIN DE PROYECTOS (os proyectos tienen or'genes y motivos muy diversos. )o todos ellos deben elegirse para estudios adicionales. (as razones que justifican todo un estudio de sistemas sobre un proyecto, que parece solucionar un problema o traer mejoras, deben quedar muy claras en su mente. *onsidere los motivos que &ay detr s de una propuesta de proyecto. )ecesita verificar que el proyecto en consideracin no se propuso slo para beneficio de la reputacin pol'tica o de su poder, o de la persona o grupo que lo patrocinan+ pues en estos casos &abr no llegue a ser bien aceptado. Criterios para la seleccin de proyectos de siste as ,. -. $espaldo de la directiva. "rogramacin del tiempo que se requiere para el proyecto. una alta probabilidad que la concepcin de tal proyecto sea pobre y, m s adelante quiz ,

Ingeniera mecnica .. /. 0. (a posibilidad de mejorar la bsqueda de las metas de la organizacin. *ontar en la pr ctica con los recursos del analista y de la organizacin. #l proyecto vale la pena al compararlo con otras opciones de inversin de la

empresa. DETER!IN"CION DE L" #"CTIBILID"D (a definicin de factibilidad en nuestro conte1to tiene una mayor profundidad que el uso comn de esta palabra. "ara los proyectos de sistemas, la factibilidad se apoya en tres principios b sicos2 operativo, tcnico y econmico. Un proyecto debe satisfacer los tres principios para merecer el desarrollo posterior. #acti$ilidad T%cnica& #l analista debe indagar silos recursos tcnicos usuales pueden actualizarse o complementarse, de tal manera que satisfagan la necesidad considerada para desarrollar el proyecto. #s aqu' donde la e1periencia de los analistas de sistemas es de gran valor, ya que &aciendo uso de sus conocimientos y de sus relaciones con las firmas comerciales podr n solucionar el tpico de la factibilidad tcnica. "or lo general la respuesta a si una tecnolog'a se encuentra disponible y si llegar'a a satisfacer las necesidades de los usuarios es afirmativa, luego entonces, el problema se convierte en otro de tipo econmico. #acti$ilidad Econ ica& (os recursos b sicos que deben considerarse son2 su tiempo y el del equipo de an lisis de sistemas, el costo de la realizacin integral de un estudio de sistemas 3incluyendo el tiempo de los empleados que participar n en l4, el costo del tiempo del empleado para la empresa, el costo estimado del equipo y el costo estimado del soft5are comercial o de su desarrollo. (as empresas involucradas en proyectos deben ser capaces de establecer el valor de la inversin antes de comprometerse con un estudio de sistemas completo. Si los costos a corto plazo no se compensan por las ganancias a largo plazo o no &ay una reduccin inmediata del costo de operacin, entonces, desde el punto de vista econmico, el sistema no ser viable y el proyecto no debe trascender esta etapa.

Ingeniera mecnica #acti$ilidad Operati'a& (a factibilidad operativa depende de los recursos &umanos que participan durante la operacin del proyecto. #sto se refiere al pronstico de si, una vez instalado, el sistema llegar a funcionar o a usarse. (a determinacin de una factibilidad operativa requiere de una imaginacin creativa del analista de sistemas, as' como de una & bil capacidad de persuasin, para &acerle saber al usuario cmo dentro de los posibles tipos de interfaces tendr una que satisfaga sus necesidades. #UNCIONES BSIC"S DEL DIRECTOR DE PROYECTOS #l 6irector de "royectos no es simplemente un analista e1perimentado que se &ace cargo de un proyecto. Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de tcnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista. #ntre las funciones b sicas de un director o un jefe de proyectos, se incluyen la planificacin, la seleccin del personal, la organizacin, la definicin de calendarios, la direccin y el control. Planificacin de las Tareas de Proyecto y Seleccin del Equipo de Proyecto #l director evala las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. #llo se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. %s', &a de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto. 7*u nto tiempo se requerir 8 7*u ntas personas ser n necesarias8 7*u nto costar la tarea8 79u tareas deben terminarse antes de empezar otras8 7"ueden solaparse algunas de ellas8 #stas son cuestiones propias de la planificacin. (os directores de proyectos son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. #l director de proyectos deber'a tener muy en cuenta los conocimientos tcnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con 1ito. (a clave de esta misin es saber elegir adecuadamente a las personas que &abr n de desarrollar las tareas requeridas e identificadas como parte de la planificacin del proyecto.

Ingeniera mecnica

Organizacin y definicin de calendarios para el proyecto & 6ados el plan y el equipo de proyecto, el director del proyecto es responsable de la organizacin y la definicin del calendario del mismo. (os miembros del equipo de proyecto deber'an conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, as' como su relacin de dependencia con respecto al director del proyecto. #l calendario del proyecto deber'a desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo de cada tarea, las asignaciones de personal, y las dependencias de unas tareas con otras. Direccin y control del proyecto& Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se convierte en su m 1imo responsable. *omo tal, dirige las actividades del equipo y &ace evaluaciones del avance del proyecto. "or consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de direccin, como son saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. %dem s, el director debe informar frecuentemente del avance del proyecto a sus superiores. Tal vez, la funcin m s dif'cil e importante del director sea controlar el proyecto. "ocos planes &ay que puedan llevarse a la pr ctica sin problemas y retrasos. (a labor del director de proyectos es &acer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las e1pectativas, con el fin de controlar todos estos elementos.

CONTROL DE PROYECTO #l &ec&o de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor utilizacin y a un mayor aprovec&amiento tanto de los recursos f'sicos, como financieros, pasando por los &umanos. (o cual indica la importancia que debe tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto, por lo cual se debe procurar la implementacin de una estructura orientada a mejorar el seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar prdidas.

Ingeniera mecnica

Planeacin y control de las acti'idades& #l an lisis y el dise:o de sistemas involucra actividades de naturaleza muy diferente, que al integrarse constituyen un proyecto. #l analista de sistemas debe administrar con cuidado el proyecto, si desea que ste sea de gran 1ito. #sto implica llevar a cabo las importantes tareas de planeacin y de control.

Esti acin del tie po re()erido& (a primera decisin del analista de sistemas es determinar el grado de detalle que usar al definir las actividades. #l primer nivel de detalle, es, en s' el ciclo de desarrollo de sistemas, mientras que el otro e1tremo ser'a incluir cada uno de los pasos con el m 1imo grado de detalle. (a respuesta ptima para la planeacin y la programacin se ubica entre ambos e1tremos.

Preparar y E*ec)tar Planes de "ccin& Semanalmente, el ('der del "royecto prepara una lista de los eventos m s significativos que deber n ocurrir durante las pr1imas dos semanas2 reuniones con el personal del proyecto, reuniones de revisin, reuniones de validacin, finalizacin de productos, presentaciones, etc. Sobre el mismo "lan de %ccin, el ('der del proyecto &ace anotaciones a medida que cada una de las acciones van siendo cumplidas, por lo que en el documento van quedando las acciones pendientes, lo cual le permitir identificar posibles, retrasos, problemas o cambios y determinar acciones correctivas que deben ser tomadas.

Diri+ir Re)niones para Identi,icar y Resol'er Pro$le as& #l ('der del "royecto debe reunirse cada semana, con cada una de las personas responsables de los aspectos clave para el 1ito del proyecto. #l objetivo de estas reuniones es revisar el progreso real de las actividades a cargo del entrevistado, lo cual puede ser

Ingeniera mecnica realizado buscando respuesta a preguntas como las siguientes2 , ; 79u se &a logrado desde nuestra ltima reunin8 - ; <lvidando por un momento los planes oficiales y poniendo de lado cualquier compromiso logrado &asta a&ora y evitar previo, 7cu nto tiempo tomar este que el control se limite a restar el trabajo8. #ste tipo de an lisis permitir refle1ionar sobre lo que se &a tiempo consumido del c lculo original. . ; 7% qu compromisos podemos llegar, qu metas pueden ser logradas para la pr1ima reunin8 / ; 7#n qu puedo ayudar, qu debo &acer, como ('der del "royecto, para ayudar a que, efectivamente, logremos esos objetivos8

Dirigir Reuniones de Comunicacin A intervalos de 4 u 8 semanas, dependiendo del tamao del proyecto, participantes del proyecto deben reunirse para intercambiar informacin sobre los obtenidos, las cosas de inters general que se adoptado! "s importante que en estas reuniones de comunicacin se fortale#ca el espritu de equipo, lo cual puede lograrse informando sobre los avances y tropie#os del proyecto y dando reconocimiento p$blico a las actuaciones sobresalientes! an aprendido, los an problemas que se encontrando y las soluciones que se

Ingeniera mecnica

PROYECTO B"-O CONTROL .Por /)% Controlar )n Proyecto0 % medida que un proyecto progresa, es comn observar que algunos trabajos tardan m s de lo planificado, mientras que otros terminan m s pronto de lo que se pens. Tambin se observar que algunas personas no pueden completar sus asignaciones por diferentes causas, como por ejemplo, el &ard5are necesario no est instalado, o cierto tipo de informacin an no &a sido cargada en la base de datos, etc. %l controlar un proyecto, el ('der del "royecto debe detectar ese tipo de problemas, con el =in de evitar cualquier desperdicio de tiempo o recursos y de tomar las acciones preventivas para cada caso2 ; $easignando personas con poca carga ; >ntercambiando personal de actividades no cr'ticas a las cr'ticas. ./)% es )n Proyecto Ba*o Control0 ; *ada persona sabe lo que deber &acer durante las siguientes dos semanas, y

Ingeniera mecnica cree que lo podr lograr dentro del tiempo estipulado. )adie est esperando a que ?las cosas ocurran@, sino que cada persona )o e1isten problemas escondidos 3problemas que el ('der del "royecto no #l ('der del proyecto sabe lo que se &a logrado y lo que no se &a logrado. .C o !antener )n Proyecto Ba*o Control0 , ; "reparando y siguiendo "lanes de %ccin - ; $ealizando reuniones para detectar y resolver problemas. . ; *ontrolando los cambios Si los usuarios pueden pedir cambios libremente a los analistas y programadores, sin pasar por el ?filtro@ del ('der del "royecto, el recurso m s valioso, el recurso &umano, no podr ser utilizado con eficiencia, las personas no estar n trabajando en las actividades prioritarias y se &ar ocultos@. /- 6elegando eficientemente. Auc&as veces, para evitar sobrecargar a sus subordinados, un ('der de "royecto, no delega todas togas las tareas, dejando para s' mismo la ejecucin de alguna de ellas. %unque esta estrategia puede resolver problemas a corto plazo, conlleva grandes riesgos, pues, mientras el ('der del "royecto &ace trabajo tcnico, descuida la planificacin y control del proyecto. #s muy comn ver fracasos en aquellos proyectos en los que su ('der intenta &acer trabajo tcnico y gerencial al mismo tiempo. *omo regla general, un ('der de proyecto debe delegar todo el trabajo y abstenerse de &acer trabajo tcnico a menos que la actividad sirva de entrenamiento pr ctico para un miembro del proyecto, o realmente no e1ista otra persona que pueda &acer el trabajo. 0 ; Aidiendo el ?Tiempo que $ealmente =alta@. )ormalmente, si una actividad fue planificada para ,BB&oras y se &an consumido 0B &oras, se asume que faltan otras 0B para completar el trabajo. )ada est tan lejos de la realidad, ni es tan peligroso para el avance del proyecto. *ada vez que se revise una actividad, debe dif'cil coordinar los esfuerzos de todo el equipo, pues continuamente aparecer n ?problemas nuevos u est &aciendo el trabajo necesario para adelantar el proyecto. conoce4

Ingeniera mecnica &acerse un nuevo c lculo, bas ndose en el conocimiento actual del problema y del trabajo que se requiera para su terminacin. C ; $econociendo los s'ntomas de fracaso #l ('der del "royecto deber estar en permanente alerta para reconocer las ?se:ales de peligro@2 ; *alendario poco realista 7Se &a incluido tiempo de vacaciones, enfermedades, entre otros8 7Se anime que la semana de trabajo es ,BBD productiva8 ; proyecto ; ; ; ; =alta de "articipacin del Usuario )o se utilizan los procedimientos de control de cambios #stado de nimo negativo =alta de ?esp'ritu de equipo ('der de proyecto con demasiadas responsabilidades fuera del

#1istencia de, grupos o facciones durante las discusiones, uso de las palabras ?nosotros, ellos@ o ?l y yo@, informes que tratan de esquivar o salvar responsabilidades. Carpeta de Control del Proyecto #l ('der del "royecto debe mantener un %rc&ivo de *ontrol del "royecto, el cual puede mantenerse en una carpeta donde se arc&ivan todos los documentos de importancia para el control del proyecto, en orden cronolgico y segn su clase. #s recomendable establecer las siguientes secciones2 o o o "lan !eneral del "royecto "lanes de =ase $eportes de "rogreso Solicitudes de *ambio2 "endientes %probados $ec&azados

Ingeniera mecnica )otas y Ainutas de reuniones

Planeacin y control de proyectos con PERT1CP! (a buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muc&as actividades interrelacionadas. %l principiar la dcada de ,E0B se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. #ntre los procedimientos mas sobresalientes se encuentran el "#$T 3tcnica de evaluacin y revisin de programas4 y el *"A 3mtodo de la ruta critica4.%unque originalmente los sistemas tipo "#$T se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. *omo ejemplos se pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin de l mantenimiento y la instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica se &a venido aplicando aun a la produccin de pel'culas, a las compa:as pol'ticas y a operaciones quirrgicas complejas. #l objetivo de los sistemas tipo "#$T consiste en ayudar en la planeacin y el control, por lo que no implica muc&a optimizacin directa. %lgunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fec&as de entrega especificas. Tambin identifica aquellas actividades que son m s probables que se conviertan en cuellos de botella y se:ala, por e/nde, en que puntos debe &acerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. "or ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos criticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. <tra aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.

Todos los sistemas tipo "#$T emplean una red de proyecto para visualizar gr ficamente la interrelacin entre sus elementos.

Ingeniera mecnica

EL USO DE LOS DI"2R"!"S DE 2"NTT P"R" L" PRO2R"!"CIN DE PROYECTOS Una manera sencilla para programar actividades es mediante el diagrama de !antt. #sencialmente, es un diagrama que contiene barras que representan cada una de las actividades, y cuya longitud representa la duracin de la actividad respectiva. Un diagrama de !antt de una dimensin es un calendario, siendo una tcnica muy usada para la planeacin de las actividades. #ste tipo de diagramas de !antt con frecuencia es til para planear actividades que se desarrollan en serie, como las actividades de adiestramiento e implantacin. *uando las actividades que pueden llevarse a cabo de manera simult nea son varias, resulta apropiado un diagrama de !antt bidimensional. (a ventaja principal del diagrama de !antt es su sencillez. #l analista de sistemas no slo encontrar f cil esta metodolog'a, sino que tambin contar con un e1celente instrumento de comunicacin con los usuarios finales. <tra ventaja de utilizar un diagrama de !antt es que las barras que representan las actividades se dibujan a escala+ esto es, el tama:o de una barra indica la duracin relativa de la actividad.

2R#ICOS DE PERT

Ingeniera mecnica =ue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificacin de los mismos. #n esencia, "#$T es una tcnica de modelos gr ficos interrelacionados. De,inicin de S3 $olos Pert #n los gr ficos PERT4 los proyectos pueden organizarse c a. acontecimientos y tareas. Un aconteci iento 3tambin llamado 5ito6 es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas. "ara ilustrar los acontecimientos en los gr ficos "#$T se &a utilizado una gran variedad de s'mbolos2 circuios, cuadrados y similares. #n nuestras e1posiciones, usaremos .c'rculos. #n los gr ficos "#$T, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos 3como se puede observar en la siguiente figura4

Todos los gr ficos "#$T tienen un nodo de inicio que representa el inicio del proyecto y un nodo de fin que se:ala el final del proyecto. #n un gr fico "#$T, las tareas 3llamadas tambin actividades4 se representan mediante una flec&a entre dos nodos. Una tarea es una actividad del proyecto 3o un conjunto de actividades4. #n la flec&a, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin esperada de la misma. Una flec&a con trazo discontinuo. #s una tarea vac'a, la cual representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no &a

Ingeniera mecnica de llevarse a cabo ninguna actividad, no e1iste duracin entre dic&os acontecimientos.

Uso de 2r7,icos Pert #l "ert es til cuando las actividades pueden ser realizadas en paralelo en vez de en secuencia. #l analista de sistemas puede beneficiarse del "#$T aplic ndolo a los proyectos de sistemas a una escala m s peque:a, especialmente cuando algunos miembros del equipo pueden estar trabajando en determinadas actividades al mismo tiempo que los compa:eros pueden estar trabajando en otras. "or lo tanto, &ay varias razones para el uso de un diagrama "#$T en vez de un gr fica de !antt. #l diagrama "#$T permite2 ,. -. cr'ticas. .. (a determinacin f cil del tiempo de &olgura. (a identificacin f cil del orden de precedencia. (a identificacin f cil de la ruta cr'tica y por lo tanto de las actividades

Esti acin de los re()isitos de tie po de Proyecto y ela$oracin de )n Pert

Ingeniera mecnica %ntes de dibujar un gr fico "#$T, debe &acerse una estimacin del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. #l gr fico "#$T puede utilizarse para indicar los tiempos m 1imos y m'nimos estimados para la finalizacin de las tareas. %unque estos tiempos se e1presan a menudo en forma de personas;d'a, no recomendamos este planteamiento. )o e1iste ninguna prueba de que e1ista una dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de personas asignadas al equipo de proyecto. Auc&os proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron m s su desviacin en los plazos cuando a:adieron m s personas al equipo de proyecto. "or el &ec&o de que dos personas &agan un trabajo en cuatro d'as no puede suponerse que cuatro personas lo terminar n en dos d'as. "roponemos mejor que se e1prese este tiempo en d3as de calendario para un nmero dado de personas asignadas a la tarea. (amentablemente, no se dispone de un conjunto de frmulas que puedan utilizarse para deducir los requisitos de tiempo de cada tarea. #stos requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin. *on esti acin queremos decir que &an de &acerse como se puedan. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su e1periencia de anteriores proyectos. Uso de Pert para la Plani,icacin y Control (os directores de proyectos encuentran Fos gr ficos "#$T particularmente tiles para transmitir los calendarios de los grandes proyectos de sistemas a sus superiores. Sin embargo, el uso y las ventajas principales del gr fico "#$T se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificacin y el control de los mismos. el gr fico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado referido para completar un proyecto dado, obteniendo fec&as reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. *omo &erramienta de control, el gr fico "#$T ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales.

Ingeniera mecnica

Un e*e plo de Pert Supongamos a un analista de sistemas que est tratando de ajustar una calendarizacin realista para las fases de recoleccin de datos y propuestas del ciclo de vida del an lisis y dise:o de sistemas. #l analista de sistemas observa la situacin y lista las actividades que necesitan ser realizadas a lo largo del camino. #sta lista, que aparece en la siguiente figura, tambin muestra que algunas actividades deben preceder a otras. "cti'idad % $ealizacin de entrevistas G %dministracin de cuestionarios * (ecturas de reportes de la compa:'a 6 %n lisis del flujo de datos # "resentacin del prototipo = <bservacin de las reacciones ante el prototipo ! $ealizacin de an lisis costoIbeneficio J "reparacin de la "ropuesta > "resentacin de la "ropuesta Predecesor )inguno % )inguno G,* G,* #nnnnnnnnnnn 6 ! J D)racin . / / H 0 Ammmm . . -

T$%K< 6#( 6>%!$%A% "#$T. "ara la construccin del diagrama "#$T, el analista observa primero aquellas actividades que no requieren actividades predecesoras, en este caso % 3realizacin de entrevistas4 y *3lectura de reportes de la compa:'a. #n el ejemplo en la figura siguiente, el analista escoge numerar los nodos ,B;-B;.B etc. y traza dos flec&as saliendo del nodo inicial ,B. #stas flec&as representan las actividades % y *, y est n etiquetadas de esa forma. (os nodos numerados -B y .B son trazados al e1tremo de sus respectivas flec&as. #l paso siguiente es buscar una actividad que requiera que su predecesor sea nicamente %. (a tarea G3administracin de cuestionarios es la nica, por lo que puede ser representada por una flec&a trazada del nodo -B al nodo .B. A,3 1 0 2 0 C,4 B,4 3 0 D,8 E,5 4 0 5 0 G,3 F,3 6 0 H,2 7 0 I,2 8 0

Ingeniera mecnica

6ebido a que las actividades 6 3an lisis de flujo de datos4 y # 3presentacin de prototipo4 requieren que se terminen ambas actividades G y * antes de que sean iniciadas, se trazan las flec&as etiquetadas 6 y # del nodo .B, que es el evento que reconoce la terminacin de G y *. #ste proceso contina &asta que se termine el diagrama "#$T. <bserve que el proyecto completo termina en un evento llamado ?nodo HB@. $UT% *$LT>*%. #s una secuencia de tareas dependientes de un proyecto que conforman la suma mayor de las duraciones estimadas. #s el camino en el cual no e1iste tiempo muerto. #l tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos m 1imo y m'nimo de finalizacin. Si los tiempos m 1imo y m'nimo de finalizacin son iguales, la tarea pertenece al camino cr'tico. Si una tarea del camino cr'tico se retrasa en sus plazos, se retrasar tambin todo el proyecto. >6#)T>=>*%*>M) 6# (% $UT% *$>T>*%. Una vez que &a sido trazado el diagrama "#$T, es posible identificar la ruta cr'tica calculando la suma de los tiempos de las actividades en cada ruta y seleccionando la ruta m s larga. #n este ejemplo &ay cuatro rutas2 ,B;-B;.B;0B;CB;NB;HB, ,B;-B;.B;/B;CB;NB;HB, ,B; .B;0B;CB;NB;HB y ,B;.B;/B;CB;NB;HB. (a ruta m s larga es ,B;-B;.B;0B;CB;NB;HB que se lleva -- d'as. #s esencial que el analista de sistemas monitoree adecuadamente las actividades de la ruta cr'tica para mantener a tiempo el proyecto completo u acortar la longitud del proyecto si se justifica.

Ingeniera mecnica

"+ili8acin *uando todas las actividades est n identificadas y trazadas como un diagrama "#$T, o cuando un proyecto parece estar atras ndose, un analista de sistemas tiene la oportunidad de agilizar el proceso para terminar el proyecto en el tiempo deseado. % este proceso se le menciona como agilizacin. (a figura siguiente es esencialmente una tabla de compromiso entre tiempo y dinero para el proyecto de nuestro analista de sistemas. Se lista cada actividad junto con el tiempo estimado que se lleva el terminar la actividad. (a tercer columna, etiquetada ?duracin m'nima@, se refiere al tiempo m'nimo absoluto en que podr'a ser terminada una actividad si se canalizara dinero adicional a esa actividad. (a columna ltima contiene el costo de la reduccin de la actividad en una semana. "cti'idad % G * 6 # = ! J > D)racin Esti ada . / / H 0 . . D)racin !3ni a , C 0 . . , Costo9se ana OHBB 0BB /BB ,BBB ,BBB HBB HBB /BB CBB

(a agilizacin puede ayudar a reducir el tiempo que se lleva terminar el proyecto completo, pero para &acerlo las actividades agilizadas tienen que estar en la ruta cr'tica. (a determinacin de cu l actividad es agilizada en la ruta cr'tica depende del costo, suponiendo que la actividad no se encuentre ya en su duracin m'nima.

CO!P"R"CIN ENTRE PERT Y 2"NTT

Ingeniera mecnica (os gr ficos de !antt y "#$T se presentan frecuentemente como &erramientas de control de proyectos mutuamente e1cluyentes. )ormalmente, se recomienda "#$T para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas. !antt, se recomienda para proyectos m s sencillos. "or consiguiente, los gr ficos "#$T y de !antt deber'an utilizarse como &erramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas. Sin embargo, la mayor'a de los directores de proyectos de sistemas de informacin parecen preferir los gr ficos de !antt, en virtud de su sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. "or suerte, los paquetes de soft5are de control de proyectos renen las mejores caracter'sticas de "#$T 3sobre todo, el an lisis del camino cr'tico4 incorporacin y sus dependencias. (as barras de !antt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. "or lo general, el camino cr'tico se resalta con una mayor intensidad. %dem s, tambin se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las actividades de caminos no cr'ticos. #sta presentacin puede probar su utilidad cuando se decida qu actividades se retrasar n con objeto de conseguir recuperar el tiempo en las actividades que superan los plazos previstos.

PL"NE"CIN DE PROYECTOS B"S"DO EN CO!PUT"DOR" Un ejemplo de administracin de proyecto usando el "royect de Aicrosoft se encuentra en la figura siguiente. %qu' se puede ver que el problema de agilizacin es cargado en el "royect de Aicrosoft. Se pueden poner nuevas tareas, ya sea en la parte superior o inferior de la pantalla, lo que sea m s f cil para el usuario. Su; pongamos que queremos poner la tarea ?%nalyze 6ata =lo5@ en la parte inferior de la pantalla. "rimero tecleamos el nombre de la actividad, luego su duracin, Hd 3incluyendo un calificador2 d para d'a, 5 para semana, entre otros4 y el >6 para cualquier predecesor 3en este ceso &ay dos4. #l >6, o identificador, es simplemente el nmero de la tarea. )o tenemos que dar una fec&a de inicio si queremos que el programa de computadora la calendarice por nosotros 3tan pronto como sea posible, dados sus predecesores4. (a parte superior de la tabla lista las

Ingeniera mecnica actividades en el orden en que las &emos dado. % la derec&a est una gr fica de !antt. (as &an;as de color m s claro aparecen en naranja en la pantalla e indican la ruta cr'tica. (as barras m s oscuras est n en azul y no son criticas. #sta "antalla del "royect de Aicrosoft ilustra una gr fica de !antt

(a figura siguiente es otra pantalla del "royect de Aicrosoft, (a mitad inferior de la pantalla es la misma, pero la mitad superior a&ora muestra un diagrama "#$T. (os programas de computadora se toman la libertad de representar las tareas o actividades con rect ngulos en vez de flec&as. %unque esto va en contra de las convenciones tradicionales usadas en los diagramas "#$T, los autores de soft5are sienten que es m s f cil leer las tareas en cuadros rectangulares que leerlas en flec&as. Una l'nea m s oscura, mostrada en rojo en la pantalla actual, indica la ruta cr'tica. Una vez que las actividades son trazadas en la pantalla pueden ser cambiadas de posicin, usando un ratn, para mejorar la legibilidad y comunicacin con otros. #l cuadro oscuro indica que en este momento estamos viendo esa actividad. (a l'nea vertical punteada, al lado derec&o de la pantalla, muestra al usuario donde suceder el corte de &oja. (os iconos de la parte superior de la p gina son familiares para cualquiera que use el Pord para Pindo5s, #1cel o "o5er "oint, otros tres productos de Aicrosoft.

E:"LU"CIN DE PROYECTOS

#sta actividad la realiza el !erente del "royecto con la finalidad de evaluar la realizacin del proyecto y obtener datos que permitan mejorar las estimaciones de tiempo y costo, as' como, resolver con mayor facilidad y e1periencia problemas o inconvenientes en proyectos futuros. (os resultados de las evaluaciones &ec&as

Ingeniera mecnica en esta actividad y en la anterior se resumen en un informe final o informe de evaluacin. (a evaluacin, aunque es la parte fundamental del estudio, dado que es la base para decidir sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. #n el mbito de la inversin privada. el objetivo principal no necesariamente es obtener el mayor rendimiento sobre la inversin. #n los tiempos actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado, diversificar la produccin, aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital, etctera. "or tanto, la realidad econmica, pol'tica, social y cultural de la entidad donde se piense invertir, marcar los criterios que se seguir n para realizar la evaluacin adecuada, independientemente de la metodolog'a empleada. (os criterios y la evaluacin son, por tanto, la parte fundamental de toda evaluacin de proyectos PROCESO DE PREP"R"CIN Y E:"LU"CIN DE PROYECTOS Partes +enerales de la e'al)acin de proyectos & " unque cada estudio de inversin es nico y distinto a todos los dem s, la metodolog'a que se aplica en cada uno de ellos tiene la particularidad de poder adaptarse a cualquier proyecto. (as reas generales en las que se puede aplicar la metodolog'a de la evaluacin de proyectos son2

>nstalacin de una planta totalmente nueva. #laboracin de un nuevo producto en una planta ya e1istente. %mpliacin de la capacidad instalada o creacin de sucursales. Sustitucin de maquinaria por obsolescencia o capacidad insuficiente.

>ncluso, con las adaptaciones apropiadas, esta metodolog'a se &a aplicado e1itosamente en estudios de implantacin de redes de microcomputadoras, sustitucin de sistemas manuales de informacin por sistemas automatizados, etc. %unque los conceptos de oferta y demanda cambien radicalmente, el esquema general de la metodolog'a es el mismo.

Ingeniera mecnica #n estudios de factibilidad en el f cilmente bajo ese concepto. %unque las tcnicas de an lisis empleadas en cada una de las partes de la metodolog'a sirven para &acer una serie de determinaciones, tales como mercado insatisfec&o, costos totales, rendimiento de la inversin, etctera, esto no elimina la necesidad de tomar una decisin de tipo personal+ es decir, el estudio no decide por s' mismo, sino que provee las bases para decidir, ya que &ay situaciones de tipo intangible, para las cuales no &ay tcnicas de evaluacin y esto &ace, en la mayor'a de los problemas cotidianos, que la decisin final la tome una persona y no una metodolog'a, a pesar de que sta pueda aplicarse de manera generalizad Ni'eles Del Est)dio De E'al)acin De Proyectos& Se distinguen tres niveles de profundidad en un estudio de evaluacin de proyectos2 %l m s simple se le llama QperfilQ, Qgran visinQ o Qidentificacin de la ideaQ, el cual se elabora a partir de la informacin e1istente, el juicio comn y la opinin que da la e1periencia. #n trminos monetarios slo presenta c lculos globales de las inversiones, los costos y los ingresos, sin entrar a investigaciones de terreno. #l siguiente nivel se denomina Qestudio de prefactibilidadQ o QanteproyectoQ. #ste estudio profundiza la investigacin en fuentes secundarias y primarias en investigacin de mercado, detalla la tecnolog'a que se emplear , y determina los costos totales y la rentabilidad econmica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisin. #l nivel m s profundo y final es conocido como Qproyecto definitivoQ. *ontiene b sicamente toda la informacin del anteproyecto, pero aqu' son tratados los puntos finos. %qu' no slo deben presentarse los canales de comercializacin m s adecuados para el producto, sino que deber presentarse una lista de contratos de venta ya establecidos+ se deben actualizar y preparar por escrito las cotizaciones de la inversin, presentar los planos arquitectnicos de la construccin, etctera. (a informacin presentada en el Rproyecto definitivoQ no debe alterar la decisin tomada respecto a la inversin, siempre que los c lculos rea de inform tica la oferta y la demanda se

e1presan en trminos de bytes, pues el manejo de informacin puede medirse

Ingeniera mecnica &ec&os en el QanteproyectoQ sean confiables y &ayan sido bien evaluados. #l nivel de aplicacin y conocimientos que se estudiar QanteproyectoQ Sa se mencion que el primer nivel de profundidad en un estudio de evaluacin es el de QperfilQ, el cual comienza con la identificacin de una idea que culmina, tras un proceso, con la instalacin f'sica de la planta. #sta generacin de un proyecto puede enmarcarse en el siguiente diagrama *ada una de las etapas siguientes es una profundizacin de la idea inicial, no slo en lo que se refiere a conocimiento, sino tambin en lo relacionado con investigacin y an lisis. (a ltima parte del proceso es, por supuesto, la cristalizacin de la idea con la instalacin f'sica de la planta, la produccin del bien o servicio y, por ltimo, la satisfaccin de una necesidad &umana o social, que fue lo que originalmente dio origen a la idea y al proyecto. Introd)ccin y arco de desarrollo& Toda persona que pretenda realizar el en este te1to ser el de

estudio y la evaluacin de un proyecto, ya sea estudiante, consultor de empresas o inversionista, la primera parte que deber desarrollar y presentar en el estudio es la Q>ntroduccinQ, la cual debe contener una breve rese:a &istrica del desarrollo y los usos del producto, adem s de precisar cu les son los factores relevantes que influyen directamente en su consumo. Se recomienda ser breve, pues los datos aqu' anotados slo servir n, como su nombre lo indica, como una introduccin del lector al tema y al estudio. (a siguiente parte que se desarrollar , sin ser cap'tulo aparte, debe ser el Qmarco de desarrolloQ, Qmarco de referenciaQ oR Rantecedentes del estudioQ, donde el estudio debe ser situado en las condiciones econmicas y sociales y se debe aclarar b sicamente por qu se pens en emprenderlo+ a qu personas o entidades va a beneficiar+ qu problema espec'fico va a resolver+ si se pretende elaborar determinado art'culo slo porque es una buena opcin de inversin, sin importar los beneficios sociales o nacionales que podr'a aportar, etctera. )o &ay que olvidar que muc&os art'culos, sobre todo los suntuarios, se elaboran bajo este

Ingeniera mecnica ltimo criterio, y no por este &ec&o deber omitirse un estudio que justifique tal inversin, desde todos los puntos de vista. #n el mismo apartado deber n declararse los objetivos del estudio y los del proyecto. (os primeros deber n ser b sicamente tres, a saber2 ,. Terificar que e1iste un mercado potencial insatisfec&o y que es viable, desde el punto de vista operativo, introducir en ese mercado el producto objeto del estudio. -. 6emostrar que tecnolgicamente es posible producirlo, una vez que se verific que no e1iste impedimento alguno en el abasto de todos los insumos necesarios para s produccin. .. 6emostrar que es econmicamente rentable llevar a cabo su realizacin. 6e los objetivos del proyecto, se puede decir que est n en funcin de las intenciones de quienes promueven este ltimo, y se puede agregar cu les son las limitaciones que se imponen, dnde puede ser preferible la localizacin de la planta, el tipo de productos primarios que se desea industrializar, el monto m 1imo de la inversin, y otros elementos. (a primera parte de todo proyecto, como se observa, es una presentacin formal del mismo, con sus objetivos y limitaciones. E'al)acin econ ica& #ste penltimo cap'tulo se propone describir los actuales mtodos de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto2 se anotan sus limitaciones de aplicacin y son comparados con mtodos contables de evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, y en ambos se muestra su aplicacin pr ctica. #sta parte es muy importante, pues es la que al final permite decidir la implantacin del proyecto. )ormalmente no se encuentran problemas en relacin con el mercado o la tecnolog'a disponible que se emplear en la fabricacin del producto+ por tanto, la decisin de inversin casi siempre recae en la evaluacin econmica. %&' radica su importancia. "or eso es que los mtodos y los conceptos aplicados deben ser claros y convincentes para el inversionista.

Ingeniera mecnica

CONCLUSIN #l control es una actividad administrativa y, como las dem s, se realiza sobre la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo & bil. Una informacin imprecisa, en el momento oportuno, es tan til como una informacin precisa suministrada cuando ya no se le necesita. #l &ec&o de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor utilizacin y a un mayor aprovec&amiento tanto de los recursos f'sicos, como financieros, pasando por los &umanos. (o cual indica la importancia que debe tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto, por lo cual se debe procurar la implementacin de una estructura orientada a mejorar el seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar prdidas. (a evaluacin puede &acerse desde dos puntos de vista, no opuestos, pero s' distintos entre s'2 el criterio privado y el criterio social. 6e la perspectiva que se

Ingeniera mecnica tome en la evaluacin, depender f'sica del proyecto. *ada de una de las partes de un estudio de evaluacin de proyectos corresponde a una secuencia, mas no al azar por lo que no se puede desarrollar ninguna parte posterior del estudio sin que su parte anterior &aya sido investigada y aprobada. "or ejemplo, no tiene sentido preparar el estudio de ingenier'a y evaluacin si se sabe que no &ay mercado para el producto. Tampoco tiene sentido elaborar la evaluacin econmica si se sabe que tcnicamente no es posible la produccin del bien o servicio propuesto+ cada una de las partes proporciona informacin para la siguiente, &asta que toda la informacin de cada una de las partes deriva en la decisin de aceptar o rec&azar el proyecto. la decisin que se tome sobre la realizacin