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RELATÓRIO PARA ANÁLISE E DICUSSÃO N.

º 5
"COMO PLANEJAR DEMISSÕES"*
A indústria eletroeletrônica, pressionada pela retração das vendas, demitiu cerca de 10% dos 242
mil empregados no setor. Quando a situação começou a se normalizar, os profissionais de recursos
humanos das indústrias do setor passaram a discutir essa questão e chegaram a maneira pela qual
as empresas fizeram os cortes, se as livrou de um custo adicional, provocou diversos efeitos
colaterais.

As demissões geraram pânico entre os empregados e situações de tensão e baixa produtividade.


Esse quadro poderia ter sido evitado caso as empresas não tivessem optado pela saída mais fácil,
que é a de aplicar cortes indiscriminados de certas porcentagens da folha de pagamento. O grupo
entendeu que as empresas mostraram incapacidade de conviver com a crise, pois os cortes
indiscriminados tendem a manter as inefíciências e levam ao desemprego gente qualificada que é
essencial quando o mercado volta ao normal.

AUTOCRÍTICA - Os debates da Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee)


apontam para a necessidade de as empresas planejarem a execução dos programas de corte de
pessoal. Do ponto de vista da tomada de decisão, todos os diretores, gerentes e chefes devem ser
envolvidos, tomando-se co-responsáveis. Os cortes devem ser coerentes. Não é aceitável que
certas áreas permaneçam intocadas enquanto outras são sacrificadas. O objetivo é evitar a
desmoralização do programa.

DEMITIR DE VEZ - A consecução dessas idéias depende do interesse da cúpula das empresas,
pois transcende à autoridade da área de RH. Há diversas providências sugeridas que demandam
apenas mais eficácia da administração de pessoal. Por exemplo, que o setor de RH, sempre que a
empresa entre em crise, tome a iniciativa de reduzir as horas extras, defenda a concessão de férias
coletivas, elimine os contratos de trabalho temporário e providencie remanejamentos internos.
Esgotados esses recursos e decidido o corte, sugere que as demissões sejam feitas de uma só vez.
O que mais assusta os que ficam é o pinga-pinga. O suplício chinês.

CASO N.º 5
Após uma reunião entre o Diretor Presidente, o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo, o GRH
da Metalúrgica Santa, Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, foi incumbido de recrutar e selecionar
candidatos para três novas posições dentro da estrutura organizacional da empresa: um Gerente de
Departamento de Compras (que se subordinaria ao Diretor Industrial), um Chefe de Programação de
Materiais (que se subordinaria ao Gerente do Departamento de Produção) e um Supervisor de
Compras Técnicas (que se subordinaria indiretamente ao Gerente do Departamento de Compras).

Alberto Oliveira tinha, porém, alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providência: não
tinha informação nenhuma a respeito desses três novos cargos, não sabia qual seria a faixa salarial
de cada um deles, nem mesmo as características e requisitos que deveriam ser pesquisados nos
possíveis candidatos. Sua preocupação maior era a de que o mercado de trabalho para os
profissionais de compras andava ultimamente bastante ativado e em situação de oferta, apesar do
índice de desemprego elevado para o mercado em geral. Possivelmente, o Chefe de Programação
de Materiais e o Supervisor de Compras Técnicas pudessem ser procurados por meio de
recrutamento misto. Mas o Gerente do Departamento de Compras teria de ser recrutado fora.

Para não embaralhar a cuca, Alberto Oliveira pensou em colocar no papel todos os detalhes e
providências que tinha de coordenar com seus subordinados desde as especificações dos cargos
que deveriam ser preenchidos, como o plano de recrutamento a ser desenvolvido, quais as técnicas
de recrutamento a serem adotadas e até mesmo a redação de um possível anúncio em jornal. Como
concatenar todas as idéias sobre o assunto?