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FACULDADE DE CINCIAS HUMANAS DO VALE DO RIO GRANDE CURSO DE ADMINISTRAO

ANDREIA DE SOUZA MARCOS

PROPOSTA DE TREINAMENTO PARA VENDEDORES DE VAREJO: O CASO DA EMPRESA ALFA

OLMPIA 2013

ANDREIA DE SOUZA MARCOS

PROPOSTA DE TREINAMENTO PARA VENDEDORES DE VAREJO: O CASO DA EMPRESA ALFA

Monografia (TCC) apresentada como exigncia parcial para obteno do ttulo de bacharel Faculdade de Cincias Humanas Vale do Rio Grande, na rea de Administrao, sob a orientao da professora Carina Fernanda dos Santos Gorita.

OLMPIA 2013

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que sem Ele nada seria possvel. A minha querida e guerreira me Ldia que sempre batalhou para nos dar o melhor exemplo de vida, luta e dedicao.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pelas bnos, fora, sabedoria, dedicao e por ter me concedido mais essa vitria. Em especial ao meu amado e querido esposo Arthur Sousa pela pacincia e compreenso nos momentos em que estive que estar ausente para a realizao de mais esse sonho. minha me, irmos, e meu adorado sobrinho Lucas e a todos que contriburam direta e indiretamente para a concluso deste. Agradeo tambm a todos os professores da Eduvale que contriburam para a minha formao, em especial a minha orientadora Pra Carina Gorita, pela compreenso e auxlio nos momentos difceis. No posso esquecer-me de agradecer aos professores da Uniesp de Presidente Epitcio, Instituio onde iniciei minha graduao, que por motivos maiores no pude concluir, e a todos os amigos que tive o prazer de conviver l, em especial minha querida amiga Rosangela R, que sempre foi minha companheira de estudos, que infelizmente no podemos concluir nossa graduao juntas. E agradecer por fim toda a maturidade que esta graduao me trouxe mantendo a certeza de ser um eterno aprendiz, sempre em busca de novos desafios profissionais e pessoais, com Deus, famlia, e amigos sempre ao meu lado.

Bom mesmo ir luta com determinao, abraar a vida com paixo, perder com classe e vencer com ousadia, pois o triunfo pertence a quem se atreve, e a vida muito para ser insignificante. Charlie Chaplin

RESUMO

O presente trabalho de pesquisa tem como princpio abordar e sintetizar de modo simplificado e coeso a importncia da utilizao do treinamento para as equipes de trabalho dentro dos diversos tipos de organizaes, com foco no treinamento dos vendedores, responsveis diretos pela rea de vendas, uma das reas mais importantes dentro da organizao. Ao constatar o crescimento e evoluo do setor varejista brasileiro, nota-se a necessidade de qualificar esses profissionais para atender s novas exigncias dos consumidores de forma excelente. A necessidade de treinamento e desenvolvimento ocorre desde o momento em que observa-se a falta de atitude ou compreenso dos colaboradores, no ato de desempenhar suas funes. Dessa forma, sero abordadas as tcnicas de treinamento e suas atribuies e vantagens, e mostrar que ao ser implantado proporciona um nvel de qualidade visvel e superior sobre as rotinas e procedimentos anteriormente executados, com objetivo de fixar aos seus clientes um diferencial qualitativo e competitivo perante a concorrncia e o mercado. A pesquisa foi sequenciada a partir de um levantamento bibliogrfico de forma qualitativa, utilizando o mtodo de observao direta. O resultado a empresa obter uma diferencial de mercado atravs da satisfao de seus clientes, e consequentemente a evoluo do capital humano da organizao, pea principal para se alavancar o sucesso organizacional. Assim, a realizao de treinamento proporciona a melhoria na realizao das atividades realizadas por uma empresa, aumentando tambm o nvel de satisfao dos colaboradores, pois se encontram sempre aptos e qualificados para novos desafios e as constantes mudanas que ocorrem no ambiente organizacional. Palavras-chave: Treinamento. Cliente. Atendimento. Qualidade.

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 8 1.1 Contextualizaes do Tema ............................................................................... 8 1.2 Problema de Pesquisa ........................................................................................ 9 1.3 Objetivos da Pesquisa ...................................................................................... 10 1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 10 1.3.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 10 1.4 Justificativas de Pesquisa ................................................................................ 11 1.5 Estrutura do Trabalho ....................................................................................... 11 2 MTODOS DE PESQUISA ................................................................................... 13 2.1 Caracterizao da Pesquisa ............................................................................. 13 2.2 Tcnicas de Coleta de Dados ........................................................................... 13 3 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................. 15 3.1 Gesto de Pessoa ............................................................................................. 15 3.2 Motivao: O Treinamento como Fator Motivacional .................................... 17 3.3 Treinamento ....................................................................................................... 19 3.3.1 Percepes sobre a Necessidade de Treinamento .......................................... 22 3.3.2 Processo de Treinamento ................................................................................ 23 3.3.3 Tipos de Treinamento....................................................................................... 25 3.3.4 Treinamento para Vendedores ......................................................................... 26 3.4 Varejo ................................................................................................................. 29 3.4.1 Principais Tipos de Varejistas .......................................................................... 30 3.4.2 O Varejo no Brasil ............................................................................................ 31 3.4.3 O Papel do Vendedor ....................................................................................... 32 4 RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................................. 34 4.1 Resultados Esperados ...................................................................................... 34 4.2 Contribuio da Pesquisa ................................................................................ 35 4.3 Limitaes da Pesquisa .................................................................................... 35 5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 36 REFERNCIAS ......................................................................................................... 37

1 INTRODUO

1.1 Contextualizaes do Tema

As

empresas

atuais

so

submetidas

mudanas

desafios

constantemente, e s sobrevivero no mercado aquelas que estiverem atentas e conseguirem acompanhar e adaptar-se as transformaes sociais, tecnolgicas, poltica e econmicas, que esto ocorrendo a uma velocidade cada vez maior no mundo moderno. E so as pessoas da organizao as principais ferramentas para promoverem essas transformaes, a partir do treinamento e desenvolvimento de suas habilidades e competncias e das suas interaes com os ambientes internos e externos empresa. A forma como as pessoas so administradas faz muita diferena no aspecto humano da organizao, o capital humano ainda continua sendo a principal ferramenta para se alcanar a excelncia nos processos organizacionais. As mudanas constantes no cenrio brasileiro ocorrem de maneira mais rpida do que a populao em geral capaz de absorver, sendo o setor varejista o primeiro a sentir as transformaes e oscilaes do mercado, pois tm contato direto e estreito com os consumidores, principais agentes de mudana. Nos ltimos anos o varejo vem atravessando um processo de transformao intenso no panorama mundial, com destaque ao panorama empresarial do Brasil, pais com real vocao para os servios. O setor varejista o principal canal de distribuio de produtos de vesturio, ou seja, roupas e acessrios que so comercializados e consumidos. O varejo de vesturio segundo a ABVTEX (Associao Brasileira de Varejo), no ano de 2012 apresentou em mdia uma movimentao de 160,5 bilhes de reais e uma expanso de 7% em relao ao ano de 2011, mostrando-se um dos principais setores do varejo a merecer destaque, sendo o Brasil o quinto pas mais atrativo para investimentos nesse setor. O gasto dos brasileiros com roupas cresceu cerca de 68,9 % nos ltimos nove anos, de acordo com pesquisas realizadas pelo IBOPE (Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica) em janeiro de 2011, ou seja, cada brasileiro gasta em mdia R$ 670,00 em artigos do vesturio. Segundo

projeo do IMEI (Instituto de Marketing Industrial) publicada pelo jornal Valor Econmico em termos de faturamento, o ano de 2013 a previso de 5,3% a mais, cerca de R$ 170 bilhes, contra 7,6% registrados em 2012. Diante dessa expanso do varejo no Brasil, em destaque o setor do vesturio, surge necessidade de se adequar as novas exigncias e estar frente da concorrncia desse mercado que se torna cada vez mais competitivo. Atualmente o preo mais baixo j no mais garantia de sucesso de vendas, com o passar dos anos, o perfil dos clientes mudou e hoje eles exigem mais que boas ofertas na hora da compra. Agora, qualidade do produto, preo, e principalmente qualidade de atendimento so avaliados ao mesmo tempo e a empresa que consegue encantar seus clientes com excelncia no atendimento ganha um diferencial de mercado. Dessa forma a excelncia no atendimento agrega valor ao produto oferecido, chamando a ateno dos consumidores que podero vir a se tornar clientes potenciais. Sendo o vendedor o principal agente na conquista e fidelizao do cliente, surge a necessidade de integr-lo as novas situaes e inovao do mercado, moldando seu comportamento para atender as exigncias do consumidor. A empresa Alfa denominada varejista atua no ramo de confeces e acessrios esta instalada na cidade de Olmpia h quatro anos. Mantm um quadro de colaboradores com cinco vendedoras. Observa-se ento a importncia da capacitao dos vendedores de varejo, desenvolvendo suas habilidades, comportamento e qualificao, como tambm inform-los sobre o inconstante mundo do varejo para que assim possam interagir de forma eficaz com os clientes, o que resultar em decises de compras positivas e personificao da imagem da empresa.

1.2 Problema de Pesquisa

Quando o cliente de varejo passa por uma experincia fria e impessoal, o sucesso da empresa pode ficar comprometido. E, na maior parte das vezes, isso ocorre devido a problemas no atendimento.

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Um dos aspectos fundamentais para o contnuo desenvolvimento do setor, destaca-se em melhorar a qualidade do atendimento no ponto de venda. Com este fato a prestao de servios com qualidade torna-se o grande diferencial entre as organizaes, sendo essa diferenciao para o setor varejista fator primordial para a sobrevivncia no mercado, e fator chave no processo de vantagem competitiva sobre seus concorrentes. A empresa Alfa apesar de ser uma empresa consolidada na cidade de Olmpia apresenta falhas no atendimento aos seus clientes, no conseguindo se destacar de seus concorrentes, seus colaboradores encontram dificuldades em oferecer um atendimento qualificado e diferenciado aos consumidores da empresa, devido a falta de preparo e desenvolvimento de suas habilidades, o que pode vir a resultar em clientes insatisfeitos e possveis vendas perdidas para a concorrncia. Diante desse fator originou-se a pergunta: Quais formas de treinamento podero solucionar e melhorar o desempenho da rea de vendas da empresa Alfa?

1.3 Objetivos da Pesquisa

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar as reais necessidades de treinamento das vendedoras da empresa Alfa.

1.3.2 Objetivos Especficos

Propor um programa de treinamento e desenvolvimento especfico para o setor varejista do vesturio, visando a excelncia no atendimento ao cliente como diferencial de mercado.

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1.4 Justificativas de Pesquisa

Os consumidores atuais tm se mostrado insatisfeitos com a qualidade do atendimento no ponto de venda, sendo importante a capacitao dos vendedores para a melhoria do atendimento no comrcio varejista. O treinamento deve ser encarado como um investimento nas pessoas que fazem parte da organizao, visando assim atender as suas necessidades e as dos consumidores. Treinar educar, ensinar, mudar o comportamento, fazendo com que os colaboradores adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, podendo assim mudar suas atitudes para atingir a excelncia na prestao de servio. A proposta de treinamento na empresa Alfa tem como finalidade melhorar o desempenho da rea de vendas, possibilitando assim oferecer um atendimento eficiente e eficaz na entrega do produto/servio final, e a empresa obter um diferencial e vantagem sobre seus concorrentes e torna-se mais competitiva, fortalecer sua imagem, consolidando a marca atravs da excelncia no atendimento. O treinamento contribuir tambm na motivao dos funcionrios, criando um clima organizacional favorvel tanto para a empresa como para os colaboradores. A pesquisa tambm pretende auxiliar a empresa Alfa e os demais comerciantes de varejo a visualizarem de forma mais clara os problemas na rea de vendas, e a importncia do treinamento de vendedores no processo de melhoria da qualidade do atendimento aos clientes.

1.5 Estrutura do Trabalho

A pesquisa divide-se em cinco captulos, dispostas da seguinte maneira: No primeiro captulo apresenta-se a contextualizao do tema, problema de pesquisa, os objetivos, justificativa e coloca-se sua estrutura. O segundo captulo contempla o mtodo de pesquisa e as tcnicas que foram utilizadas para coleta de dados.

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No terceiro captulo apresentada fundamentao terica, onde so abordados ideia e conceitos sobre Gesto de Pessoas, Treinamento e suas etapas, Motivao, Varejo e Papel do Vendedor. No quarto captulo so apresentados os resultados da pesquisa, resultados esperados, contribuies e limitaes da pesquisa. No quinto captulo encontram-se as consideraes finas e na sequncia as referencias.

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2 MTODOS DE PESQUISA

2.1 Caracterizao da Pesquisa

Quanto forma de abordagem, uma pesquisa considerada qualitativa. Conforme Roesch (2007):
A pesquisa qualitativa apropriada para a avaliao formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando o caso da proposio de planos, quando seleciona as metas de um programa e se constri uma interveno, mas no adequada para avaliar resultados de programa ou planos. (ROESCH 2007, p. 68).

A pesquisa pode ser tambm classificada como um estudo de caso que conforme Yin (1981, apud Roesch, 2007), uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto, no requerendo necessariamente um modo nico de coleta de dados possibilitando utilizar-se varias fontes como: entrevistas, arquivos documentos, observaes etc. Segundo Gil (1996) o estudo de caso caracteriza-se por grande flexibilidade, sendo impossvel estabelecer um roteiro rgido que determine com preciso como dever ser desenvolvida a pesquisa.

2.2 Tcnicas de Coleta de Dados

Quanto aos procedimentos tcnicos, ser feita pesquisa bibliogrfica, principalmente em livros e pesquisa de internet e revistas, para que o estudo em questo possua uma base de conhecimentos especficos. De acordo com Gil (1996), a pesquisa bibliogrfica abrange a leitura, anlise e interpretao de livros, peridicos. Possui como objetivo proporcionar o conhecimento das contribuies cientficas sobre determinado tema, dando suporte a todas as fases da pesquisa. Com a pretenso de obter fontes de qualidade para o levantamento de dados, e a pesquisa ficasse com respaldo, a pesquisa foi baseada em livros de

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autores renomados especializados na rea de Gesto de Pessoas com nfase ao tema Treinamento e visitas a endereos eletrnicos tambm relacionados ao tema. Pode ser classificada tambm como observao participante: O pesquisador observador torna-se parte integrante de uma estrutura social, estudo de caso, e na relao face a face com os sujeitos da pesquisa, realiza a coleta de dados e informaes. MARTINS (2008, p.25)

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3 FUNDAMENTAO TERICA

3.1 Gesto de Pessoa

A Administrao de Recursos Humanos um dos subsistemas mais importantes da organizao, pois trata de seu principal recurso: o capital humano, responsvel pela realizao das atividades de forma excelente. A administrao de Recursos Humanos teve origem desde o incio do sculo XX, surgiu a partir da complexidade das empresas aps o forte impacto da Revoluo Industrial, com o principal intuito de ser um rgo mediador entre os problemas organizacionais e os trabalhadores da empresa. A viso que se tem hoje da rea totalmente diferente, onde a relao entre as pessoas e a organizao era conflitante, onde acreditava se que os objetivos da organizao como obteno de lucros, eficcia na produtividade e maximizao dos recursos financeiros, era incompatvel com os objetivos das pessoas, como segurana no trabalho, melhores salrios, desenvolvimento pessoal e profissional. Neste contexto comeou a ser contestada a nomenclatura de Administrao de Recursos Humanos, hoje sendo determinada como Gesto de Pessoas, sendo uma das reas que mais tem sofrido transformaes e mudanas atualmente, onde o indivduo passa a ser tratado de forma mais humana, considerando o como pea principal da empresa. Segundo Chiavenato (1999) gesto de pessoas formada por pessoas e organizao, pois as pessoas passam a maior parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes, e estas dependem essencialmente das pessoas para realizarem suas atividades e alcanarem o sucesso. A gesto de pessoas fundamental para o sucesso de uma empresa no mundo empresarial cada vez mais globalizado e competitivo, as organizaes devem tratar seus colaboradores no como parte produtiva e sim como parceiros,

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como se trata fornecedores, scio e clientes. Os colaboradores tm um papel fundamental para a empresa, pois so eles que contribuem com seu conhecimento, capacidades e habilidades para auxiliar as decises e aes que dinamizam a organizao.
As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas as organizaes constituem os meios pela qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo, e conflito. (CHIAVENATO, 1999, P.5)

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizaes, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessrio para que as pessoas desenvolvam novas aptides e aperfeioem caractersticas que j possuem. Se as pessoas dentro da organizao tiverem oportunidades de progresso elas vo poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa. Para Milkovich; Bodreau (2000) as instalaes fsicas, os equipamentos e os recursos financeiros so necessrios para a organizao, mas so os recursos humanos que trazem o brilho da criatividade para a empresa. Sem pessoas eficazes e preparadas praticamente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos. Separar o trabalho da organizao das pessoas torna-se quase impossvel, pois as pessoas dependem da organizao para atingir seus objetivos individuais e profissionais e a organizao depende diretamente das pessoas para produzir bens e servios, atender seus clientes, competir no mercado e atingir seus objetivos, ou seja, uma depende da outra reciprocamente, havendo benefcios para ambas as partes. A moderna Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais segundo Chiavenato (1999 p. 7-8).
a) As pessoas como seres humanos: dotadas de personalidade prpria; profundamente diferentes entre si; possuindo uma histria particular e diferenciada; com conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis. b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: elementos impulsionadores da organizao; capazes de dot-la de inteligncia e talento; capaz de adquirir conhecimentos indispensveis sua renovao e competitividade; como fonte de impulso que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. c) As pessoas como parceiras da organizao: capazes de conduzi-la a excelncia e ao sucesso; fazendo investimentos na organizao, tendo comprometimento e responsabilidade; conferindo um carter de

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reciprocidade entre o funcionrio e a organizao; colaboradores agrupados em equipes; metas negociadas e compartilhadas; preocupao com resultados.

Segundo Lacombe (2004, apud Arajo 2006) gesto pode ser definida como conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivduos que se associam para atingir um objetivo comum, sendo funo do gestor pensar na empresa como um todo, proporcionando uma sinergia entre todos os participantes para que os esforos sejam aproveitados da melhor maneira possvel. Conforme Arajo:
As pessoas da organizao que formam o corpo funcional contribuem para a instalao de um clima organizacional favorvel que conduz a resultados, incluindo resultados nos negcios ou qualquer que seja a atividade-fim da organizao. (ARAUJO, 2006 p. 4).

O capital humano, ou seja, o fator homem e seu poder de deciso continuam sendo a principal ferramenta para se trilhar um caminho de sucesso na empresa, tendo-se ento a preocupao em qualificar, manter atualizados e motivados o profissional para o benefcio das organizaes. .As pessoas podem ampliar ou limitar as fraquezas de uma organizao dependendo da maneira que so tratadas. Assim sendo, o treinamento torna-se importante para desenvolver as habilidades das pessoas dentro da organizao.

3.2 Motivao: O Treinamento como Fator Motivacional

O conceito de motivao tem sido utilizado com diferentes sentidos, de acordo com Chiavenato (1999), motivao tudo que impulsiona a agir de determinada forma ou, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico, podendo este impulso ser provocado por estmulo externo, ou tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Os motivos internos so os que vem de dentro do prprio indivduo, podem ser tanto fisiolgicos com psicolgicos, j os motivos externos so os produzidos pelo ambiente, so estmulos que despertam sentimentos de interesse, que apresentam uma recompensa a ser perseguida.

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De acordo com Bateman; Snell (1998, p.360).


A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentam os esforos de uma pessoa [...]. Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua funo, essa pessoa ser altamente produtiva.

A motivao para o trabalho representa a disposio favorvel de cada indivduo em atingir uma determinada meta consciente ou inconsciente, une um conjunto de foras internas e impulsos. Segundo a teoria de Maslow, a pessoa sente-se motivada de acordo com a sequncia de necessidades: necessidades fisiolgicas, segurana, necessidades afetivas, estimativa e auto realizao, dando prioridade as necessidades predominante, ou seja, mais forte, dependendo da situao do individuo no momento. Figura 1: Pirmide de Maslow

Fonte: Pirmide de Maslow. Disponvel em <http://www.conexaorh.com.br/artigo16.php> Acesso em 20 set. 2013.

Para Maslow no momento em que o indivduo satisfaz uma necessidade, j passa a focar seu objetivo na realizao da prxima necessidade exigindo esforos para satisfaz-la. A partir do momento que o individuo se sente satisfeito

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ele para de crescer, mas quando se sente insatisfeito procura meios de alcanar sua realizao pessoal e profissional. As pessoas durante a maior parte de suas vidas buscam satisfazer suas necessidades e so movidas por elas, compreendendo-se que boa remunerao ou bons cargos no so suficientes para satisfazer as pessoas por completo, sendo necessrio que as empresas criem um conjunto de aes para estimular a disposio e comprometimento de seus colaboradores, e neste sentido que os programas de T&D ganham grande importncia no contexto de estimular a motivao organizacional.
Quando se focaliza a motivao consciente no ambiente de trabalho, tendo em vista melhorar a produtividade, necessrio, antes de mais nada, garantir que os padres de desempenho sejam factveis, que as pessoas tenham habilidade necessrias e estejam desejosas de exibir o comportamento que as leve a esse desempenho. (BERGAMINI, 2008, p.72)

O treinamento coloca-se como uma ferramenta para motivar os colaboradores, pois influencia diretamente no ser de cada um para que alcancem a eficcia em seus objetivos.

3.3 Treinamento

O treinamento se faz presente desde o incio do processo de apario das primeiras organizaes formalizadas, porm no era visto com a definio atual, que simboliza um mtodo de aperfeioamento profissional, que possa trazer melhorias no trabalho desenvolvido, e visa sempre o acmulo de conhecimento, qual possa ser utilizado em uma situao real de necessidade em um determinado momento. Assim, Treinar vem do latim trahre, significando trazer/levar a fazer algo. (Carvalho, 1999, p.127) Antigamente o treinamento era considerado como um meio de adequar as pessoas a seus cargos e desenvolver as habilidades atravs deste. O treinamento era visto quase sempre como um meio de tornar os colaboradores excelentes as tarefas especficas dos cargos que deveria ocupar, hoje ele so vistos como uma oportunidade para que as pessoas possam desenvolver suas competncias e se

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tornarem mais produtivas criativas e inovadoras, contribuindo assim para o desenvolvimento e o alcance dos objetivos da organizao. Para Chiavenato (1999, p.295)
Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito de treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

O treinamento ento deve ser visto como uma fonte de lucro, um investimento que do retorno para organizao, pois acabam por contribuir para os resultados do negcio, em resumo o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor as pessoas, a organizao e aos clientes, enriquecendo assim o patrimnio humano da organizao. No contexto atual, devido necessidade de se destacarem frente a seus concorrentes apresentando diferencias, as empresas necessitam de pessoal bem preparado para realizar corretamente suas tarefas, para assim obter produtos ou servios de qualidade, sendo necessrio estruturar seu quadro de pessoal, que deve ser bem treinado e motivado. Carvalho e Nascimento (1997, p. 154) dizem que o termo treinamento possui o significado de aperfeioamento, capacitao, desenvolvimento e formao. Assim, o treinamento se torna uma ferramenta voltada para os princpios de produtividade, qualidade e produo da empresa. As empresas atuais, com viso futurista, esto atentas para que seu negcio obtenha sucesso, todos dentro da organizao devem estar comprometidos e com um nico objetivo: vencer a guerra acirrada que a concorrncia. Segundo Chiavenato:
Por muitos anos se pensou que o obstculo que segura o desenvolvimento da empresa fosse o capital. Era uma crena generalizada. Todavia, a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa fora de trabalho que constitui o principal obstculo para a produo. No existe nenhum projeto baseado em boas idias, vigor e entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de caixa ou recursos financeiros. Existem empresas que cresceram e cujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou dificultado porque no puderam manter uma fora de trabalho eficiente e entusiasmada. Esse ser o panorama do futuro. (CHIAVENATO, 1999, p. 8).

O paradigma de que apenas o capital financeiro fator de sucesso para as empresas vem sendo mudado, os profissionais treinados tendem a resolver

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problemas com mais rapidez e com mais acertos, alm de se sentirem motivados, pois sentem que so valorizados pela empresa e que a mesma se preocupa em mant-los atualizados frente s novas tecnologias e exigncias do mercado. A aplicao do treinamento um processo que traz benefcios no s as empresas, mas tambm as pessoas que nelas trabalham, pois passam a adquirir habilidades e novos conceitos, ou seja, ambos ganham com o treinamento, e a unio de vontades, tanto da empresa como de seus colaboradores resulta em benefcios a todos, e possibilita alcanar melhores resultados. Conscientiza-se ento de acordo com Milkovick; Boudreau (2000, p.338):
Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre caractersticas dos empregados e as exigncias os papeis funcionais.

Entende-se dessa forma que a finalidade do Treinamento desenvolver de um modo eficiente e eficaz os conhecimentos e as habilidades das pessoas dentro das organizaes, mediantes a maneira adequada e correta que devero ser desempenhadas na necessidade existente por seus cargos e funes nos seus devidos postos de trabalho. As empresas precisam se preocupar com os funcionrios num todo. No somente treinar e esperar os resultados, mas sim trein-los para executarem suas tarefas com segurana, ou seja, as pessoas s funcionaro de forma eficaz e eficiente no momento em que forem capazes de desempenhar adequadamente as funes e papis para quais foram selecionadas, admitidas e preparadas no seu posto de trabalho. Deve se deixar claro que existem diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ambos possuem mtodos similares de aprendizagem, mas a sua perspectiva de tempo diferente. De acordo com Chiavenato (1999) o treinamento orientado para o presente, tendo como foco o cargo que o colaborador ocupa atualmente, e tem como objetivo melhorar o desempenho das habilidades que so exigidas e executadas por ele no decorrer de suas funes imediatas. J o desenvolvimento de pessoas possui uma viso mais a frente, mantendo o foco nos cargos que sero ocupados futuramente na organizao, e quais sero as novas habilidades e capacidades que sero exigidas para se adequar ao posto de trabalho, com objetivo de se atender o desempenho esperado pela organizao e clientes posteriormente.

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Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem. A aprendizagem proporciona mudanas no comportamento do individuo, pois so implementados novos hbitos, conhecimentos, atitudes e manifestao e facilidade na utilizao dos novos conceitos adquiridos. Chiavenato aponta que ocorrem quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento, so eles:
a) Transmisso de informaes: aumentar o conhecimento das pessoas, informar aos colaboradores sobre a organizao, produtos e servios que oferecem polticas, regras e normas da empresa e seus respectivos clientes, ou seja, auxiliar o funcionrio a conhecer de maneira mais profunda a organizao como um todo. b) Desenvolvimento de habilidades: melhorar as habilidades que os colaboradores j possuem desenvolver suas aptides, habilitar para a execuo e operao de tarefas. c) Desenvolvimento de atitudes: desenvolver ou modificar comportamento, ou seja, mudar atitudes negativas para favorveis, obter maior sensibilidade com as pessoas, com clientes internos e externos. d) Desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstrao, ou seja, desenvolver idias e conceito que auxiliem os colaboradores a pensar mais a frente, terem uma viso global da empresa e seus objetivos. (CHIAVENATO, 1999, p. 295).

Assim depreende-se que a informao guia o comportamento das pessoas, tornando-os mais eficazes e inovadores, por isso o processo de treinamento esta focado em transmitir informaes ao colaborador, sobre a organizao, suas polticas, diretrizes, concorrentes e seus clientes. Com as mudanas correntes nas organizaes a aplicao do treinamento vem de encontro com a necessidade de melhorias contnuas, em busca de um diferencial de qualidade no mercado, evitando o desperdcio de tempo e dinheiro. Este o maior desperdcio dentro das organizaes: o talento humano desaproveitado, pois apenas certos comportamentos das pessoas so necessrios e escolhidos para o funcionamento da organizao.

3.3.1 Percepes sobre a Necessidade de Treinamento

A obteno de todas as informaes necessrias sobre a necessidade de implementar o processo de treinamento, bem como avaliar o nvel de qualidade no atendimento entre todos os setores da empresa, indispensvel dentro de uma

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organizao, porm nem sempre essas necessidades so visveis a serem observadas de forma superficial no decorrer do dia a dia. Para Chiavenato:
As necessidades de treinamento se referem a carncias no desempenho atual e passado e a possibilidade de alcanar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcanar. (CHIAVENATO, 1999 p.299).

Dessa forma a necessidade de treinamento vem a ser uma forma de suprir as carncias de preparo profissional, ou seja, uma melhoria nas habilidades existentes para se alcanar um alto nvel de desempenho. Ainda segundo Chiavenato o levantamento das necessidades para treinar a equipe de trabalho possui quatro nveis a serem analisados:
1. Analise organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender. 2. Analise de recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. 3. Analise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 4. Analise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para a avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento. (CHIAVENATO, 1999, p. 300)

Como pode ser observado, de suma importncia realizar o processo e levantamento para elencar a necessidade de treinar as equipes de trabalho dentro das organizaes. O diferencial de destaque de uma empresa ser observado atravs dos prprios colaboradores, que bem qualificados, treinados e com alto nvel de conhecimento e de habilidades, ter um desempenho superior s demais organizaes.

3.3.2 Processo de Treinamento

O treinamento um processo de aprendizagem onde a troca fundamental, no refere-se somente ao estado geral da empresa, mas tambm as pessoas que delas fazem parte, ou seja a relao organizao e individuo tem que ser positiva, pois s assim a excelncia ser alcanada e mantida.

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Assim, segundo Chiavenato (1999, p.297) o treinamento cobre uma sequncia programada de eventos, que pode ser visualizado como um processo contnuo que se renova a cada vez que se repete. O processo de treinamento realizado em quatro etapas: a) Diagnostico: o levantamento das necessidades da empresa que devero ser satisfeitas, definindo quais as necessidades que existem em relao a recursos humanos e organizao, e qual o objetivo a ser alcanado. Essas necessidades podem ser visualizadas atravs de contato direto com os colaboradores de cada setor, podendo fazer levantamentos atravs de relatrios, ou ate mesmo observando a capacidade de produo e desenvolvimento de cada um. b) Desenho: depois de feito o diagnstico das necessidades da organizao, ser necessrio ento, fazer uma elaborao para o programa de treinamento, ou seja, j temos em mo as necessidades de cada setor, colaborador ou da organizao em geral, agora ser necessrio analisar qual tipo de treinamento devera ser utilizado, e tomar decises para suprir essas necessidades. Deve se atentar para a importncia de se adequar o tipo de treinamento para cada colaborador e cada necessidade observada. Nessa etapa define-se tambm o por que treinar, para que treinar, quem dever ser treinado e quando dever ocorrer o treinamento. c) Implementao: aplicar e conduzir o programa de treinamento. Aps serem observadas as necessidades e ter feito um cronograma de como adequar o treinamento, ser necessrio ento colocar as ideias em prtica, como por exemplo: palestras, cursos de aperfeioamento, conhecer o histrico da empresa, etc. d) Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Aps a implementao do treinamento, ser necessrio observar os resultados obtidos, utilizar mtodos para obter retorno do que foi aprendido, o que mudou, o que melhorou, e o que precisa ser melhorado, isso ser observado atravs da produo e desempenho de cada colaborador, atravs desta ser mostrado os resultados que o treinamento trouxe , se realmente atendeu as necessidades das pessoas, dos clientes e da organizao. Dessa forma o treinamento no deve ser equivocadamente entendido como uma simples questo de realizar cursos e proporcionar informao. O treinamento mais amplo e deve ser contingente, significa desenvolver o individuo para alcanar o nvel de desempenho almejado.

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3.3.3 Tipos de Treinamento

O treinamento divide-se basicamente em dois tipos: o interno que realizado dentro da prpria empresa e o externo que realizado fora do ambiente de trabalho, possuindo diversas maneiras de serem entregues aos colaboradores. De acordo com esse conceito, Chiavenato (2010, p. 376) afirma que ... o treinamento pode ser entregue de vrias maneiras: no trabalho, na classe, pelo telefone, atravs do computador ou via satlite. A mdia muito variada. Os gestores atuais utilizam da tecnologia da informao e novas tecnologias que esto surgindo de cada vez mais intensa no mundo dos negcios. So alguns exemplos: a) Coaching: essa forma de treinamento um mtodo estratgico onde uma pessoa altamente capacitada dentro da organizao realiza o processo de treinar outros colaboradores por meio do acompanhamento. O treinamento tipo coaching treina os colaboradores por meio de acompanhamento e por meio de aconselhamento sobre o que fazer e como fazer em determinadas situaes. Alguns pontos requerem um cuidado especial, visto que a ideia no dar ordens, e sim aconselhar por intermdio de uma orientao a fim de que resultados sejam alcanados (ARAUJO, 2006, p.100). Este mtodo auxilia no surgimento de novos lderes, e proporciona o espirito de equipe e o aparecimento de solidariedade entre colaboradores de um mesmo grupo organizacional. b) Mentoring: uma forma de treinamento bem parecida com o coaching, enquanto este est focado no treinamento em curto prazo, o mentoring visa o desenvolvimento do colaborador a longo prazo, desenvolvimento de carreira. O mentoring como forma de treinamento, geralmente aplicado por um profissional mais antigo dentro da organizao (o mentor), orienta os colaboradores recm-contratados, ou com pouco tempo de colaborao para com a empresa e as formas de realizar cada tarefa ou funes, visa o alcance dos objetivos organizacionais entre orientados e a prpria empresa. c) Universidade Corporativa: nos dias atuais as empresas apresentam grande necessidade de possurem profissionais qualificados, capacitados e

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informados, para se manterem no mercado, e para isso esto incorporando em sua estruturas organizacionais um departamento que ofeream o ensino de cursos formais concedidos pela prpria empresa. Para Vergara; Davel (2001) apud Arajo (2006, p.104):
O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propsitos da empresa. Neste sentido, universidade corporativa tem carter doutrinrio, a despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente, de inovar de romper paradigmas, como a principal competncia exigida na universidade corporativa [...].

Entende-se que as Universidades Corporativas so departamentos criados para treinar os seus colaboradores e ao mesmo tempo funciona como uma escola tcnica ou profissionalizante, que ensinam tticas aos colaboradores para desempenharem da melhor maneira suas funes, disponibilizando certificados ao trmino do perodo cursado. d) Simulaes e jogos: so utilizados para treinar os colaboradores de diversos nveis hierrquicos, pode ser desenvolvidos por meio de softwares de computadores ou por mtodos manuais. Baseia- se na abordagem vivencial, prope o envolvimento dos treinando no processo, no caso, na simulao, tornando assim o aprendizado mais dinmico e motivador, pois o colaborador so agentes ativos do processo. Dessa forma, pode ser compreendido que os jogos de empresas so um mtodo de treinamento que os integrantes so induzidos a tomar decises sobre determinado problema em um mundo fictcio, com as mesmas situaes encontradas na realidade, podendo assim aprender com os resultados vivenciados no decorrer do jogo.

3.3.4 Treinamento para Vendedores

No competitivo e inconstante mundo do varejo, uma das necessidades que surge nas organizaes o de treinar e qualificar sua equipe de vendas. O mercado est cada vez mais competitivo e os clientes esto exigindo cada vez mais de seus vendedores em relao a atendimento e qualidade, e as empresas alm de necessitarem de vender seus produtos/servios, esperam que seus vendedores

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adquiram um relacionamento de confiana e amizade para solucionarem as necessidades de seus clientes. O paradigma de que um bom vendedor j nasce com o dom da venda vem sendo mudado, e hoje devido s exigncias de mercado e o amplo espao para a carreira de vendedor, percebe-se que possvel ensinar as pessoas a vender, atravs do treinamento e desenvolvimento de competncias exigidas para o setor de vendas. De acordo com Cobra:
Dois fatores so observveis em quase todas as vendas. O primeiro que situaes de venda so, tanto para o cliente quanto para o vendedor, relaes sociais artificiais. O segundo que as coisas que so importantes para o cliente nem sempre so consideradas importantes do ponto de vista do vendedor, particularmente se esse no passou por um treinamento de vendas. (COBRA, 2007, p. 285).

Assim sendo o vendedor para obter sucesso na realizao de suas funes deve ser capaz de ver as coisas sob o ponto de vista do cliente, e entender as necessidades e mostra-lhes que pode ajudar no cumprimento dessas necessidades. O objetivo do treinamento de vendedores est ligado a meta principal da empresa, que o aumento das vendas, melhorar a e imagem da empresa para o consumidor, melhorando a relao com ele e assim fideliz-lo, apresentar aos vendedores os produtos e atividades que devero desempenhar, e destacar-se em relao concorrncia. Para Cobra (2007, p.288) para se definir o treinamento para vendedores deve- se seguir uma sequencia de pontos importante: a) O vendedor deve conhecer a empresa e identificar-se com ela: apresentar a poltica e cultura da organizao, objetivos e estratgias, para que o vendedor enxergue na mesma direo. b) O vendedor deve conhecer seus produtos: apresentar aos vendedores todas as caractersticas dos produtos, como funcionam e utilizaes, para que assim possam passar informaes corretas aos clientes. c) O vendedor deve conhecer as caractersticas dos clientes e concorrncia: o vendedor deve conhecer as caractersticas do publico alvo, os diversos tipos de clientes que a empresa atende seus hbitos de compra e gostos. Conhecer como os concorrentes atuam quais as diferenas entre os

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produtos/servios que oferecem em relao ao oferecidos pela empresa, qual a vantagem e desvantagem a empresa possui em relao concorrncia. d) O vendedor deve aprender como fazer apresentaes de venda eficientes: o vendedor deve saber abordar o cliente de forma correta, e receberem os maiores argumentos de vendas existentes para cada tipo de produto, ou seja, desenvolver varia tcnicas de venda. e) O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades gerais: o vendedor deve aprender como dividir seu tempo com clientes j existentes e a conquista de novo clientes, como preencher formulrios de pedidos e fichas de clientes. f) O vendedor deve conhecer seu territrio de vendas: conhecer os limites de ate onde pode vender, os clientes potenciais e os atuais. g) O vendedor deve ser orientado para cumprir roteiros: programar e cumprir roteiro de visitas, evitando assim perder tempo com erros de programao. h) O vendedor deve administrar seu tempo: programar seu tempo entre visitas a novos clientes e atuais e atividades burocrticas da empresa. O vendedor deve ser treinado para ter:
a) Habilidades de vendas; b) Comunicao-saber expressar-se junto ao cliente; c) Capacidade de ouvir saber ouvir o cliente; d) Apresentao em grupo ajuda o vendedor a corrigir suas deficincias; e) Programas de sensibilidade; f) Planejamento de mercado; g) Noes de gerente de territrio; h) Noes de merchandising; i) Noes de credito e cobrana; j) Noes de pesquisa de mercado; k) Habilidade para sentir as pessoas. (COBRA, 2007, P.289)

O treinamento de vendedores visa em resumo criar novas atitudes, modificar o comportamento e aprimorar as competncias j existentes, para que atuem de acordo com o que a empresa acredita ser a melhor maneira de se realizar o ato de vender e atender as necessidades de seus clientes de forma eficaz e eficiente.

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3.4 Varejo

O varejo inclui todas as atividades relativas venda de produtos ou servios diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e no comercial, Kotler;Keller (2006,p.500), ou seja varejo o termo usado para designar os setores do comrcio que atendem as necessidades e vendem diretamente para o consumidor final , sendo as atividades varejista de grande importncia para a economia, pois geram grande quantidades de empregos. De acordo com Kottler ; Keller (2006, p. 501)
Qualquer organizao que venda para os consumidores finais seja ela um fabricante, distribuidor, atacadista ou varejista esta executando a atividade de varejo. No importa como os produtos ou servios so vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone, por maquinas de vendas ou pela internet) ou onde eles so vendidos (em uma loja, na rua, na casa do consumidor).

Geralmente quando se fala em varejo s se pensa em grandes lojas, shopping, supermercados e magazines, mas a atividade de varejo pode ser exercida por vrios canais de distribuio e estar instalado em diversos tamanhos de estabelecimentos, ou ate mesmo na venda pessoal, ou seja, a venda de porta em porta. J para Ls Casas (2000) consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que mais de 50% de suas operaes so decorrentes de vendas a varejo. O varejo segundo Cobra (1993) o elo entre a produo e o consumo, ajudando escoar a produo dos fabricantes e ajudando as pessoas a realizarem sonhos atravs da posse de produtos. O varejo tornou-se to dinmico que permite que pequenos e grandes varejistas possam competir em um mesmo mercado, e com certeza no ser o grande que vencer o pequeno, mas o lento que perder do rpido. A empresa que consegue acompanhar a velocidade do que o mercado deseja que ter espao no varejo. Diante de todas as definies e conceito possvel entender que o varejo representa a fase final na cadeia de distribuio, onde o consumidor final significa a aliana entre mercado fornecedor e mercado consumidor.

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Ainda segundo Kotler; Keller (2006) h uma ampla variedade de organizaes de varejo: varejista de loja, varejistas sem loja e organizaes de varejo, e se classificam a partir do tipo de produto que comercializam.

3.4.1 Principais Tipos de Varejistas

Com o desenvolvimento do varejo, surgiu a necessidade de classificar os estabelecimentos varejistas para melhor compreenso das caractersticas de cada setor. As lojas de varejo so segmentadas e divididas pela rea ocupada, pelas linhas de mercadorias comercializadas e pela segmentao de mercado. Segundo cita Kotler: Keller (2006) os principais varejistas so: a) Lojas de especialidades: so lojas que vendem produtos especializados, no disponveis em qualquer loja. b) Lojas de departamentos: so lojas que atraem pessoas de lugares diferentes por oferecerem vrias linhas de produtos. c) Supermercados: So lojas de auto-servio, dedicadas a alimentos, produtos de higiene e limpeza, produtos de convenincia etc. d) Lojas de convenincia: so lojas situadas nas regies centrais ou em reas pouco atendidas pelo comrcio, oferecem produtos que as pessoas compram pela facilidade de acesso. e) Lojas de descontos: so lojas especializadas na venda de produtos baratos. Ex: ponta de estoques, lojas de R$ 1,99. f) Varejistas off-price (de liquidao): so lojas que comercializam ponta de estoques, produtos com defeitos a preos menores aos de varejo. g) Superloja: rea de vendas com grande espao, que oferece o que o consumidor est habituado a comprar, e oferecem tambm outros tipos de servios como pagamento de contas, lavanderia, conserto de sapatos, troca de cheques e etc. h) Showroom de vendas por catlogos: so variadas mercadoria que so vendidas a preos elevados, mas que possuem alta rotatividade e vendidas com descontos, que so escolhidas atravs de catlogos.

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3.4.2 O Varejo no Brasil

No Brasil, o varejo de acordo com Las Casas (2000) iniciou-se no final do sculo XIX com o inicio da industrializao e o surgimento dos meios e vias de transportes, mas tem suas razes nas primeiras comercializaes feitas ainda no Brasil-Colnia, onde existia as Companhias de Comercio, que foram criadas para atingir certa economia em escala. Com o aparecimento das estradas de ferro e as estradas definitivas, surgiram os primeiros estabelecimentos comerciais, que evoluram ao longo do tempo, formando grandes empresas de comercio varejista como so conhecidos atualmente. O varejo brasileiro vem se desenvolvendo ao longo do tempo e atravessando um processo de mudanas intenso, e atualmente vem assumindo uma importncia crescente no panorama empresarial do Brasil e do mundo. A contribuio do varejo para o desenvolvimento econmico brasileiro vem crescendo, tornando-se responsvel pela melhoria no resultado geral da economia, sendo essa importncia no cenrio econmico cada vez mais reconhecido. O setor varejista atualmente o maior gerador de servios formais no pas, alm de apresentar ndices elevados de crescimento e modernizao. O comrcio varejista segundo pesquisa do PAC (Pesquisa Anual do Comrcio) realizada no ano de 2012 manteve a posio histrica de maior setor do comrcio, com maior nmero de empresas (1.204.841) e de pessoas ocupadas (6.887.617), alm de maiores valores em massa salarial paga (R$ 70,1 bilhes) e receita operacional lquida (R$ 789,3 bilhes). Devido a esse crescente desenvolvimento e consolidao no setor muitas empresas varejista aparecem no panorama econmico como maiores empresas do Brasil, tornando o setor um dos mais atrativos atualmente para investimento atraindo grandes empresas internacionais globalizadas.

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3.4.3 O Papel do Vendedor

O vendedor o elemento executor, indispensvel ao processo, seu papel fundamental na formao da imagem da empresa no mercado. So os vendedores que apresentam a empresa e seus produtos e servios aos consumidores, na rea de vendas que s inicia o relacionamento cliente/empresa, que pode ser satisfatrio criando um relacionamento de confiabilidade a longo prazo, ou insatisfatrio, que levar a perda desse cliente, tudo depende da forma de como sero abordados e recepcionados pelo vendedores da empresa.
O papel do vendedor importante como desencadeador de negcios e supridor de necessidades, proporcionando retorno aos investimentos de sua empresa e contribuindo de diversas maneiras sociedade em que vive. (COBRA, 2007, p.8)

O vendedor desempenha uma atividade muito importante dentro do cotidiano da empresa, enfrenta no seu dia- a dia inmeros desafios: concorrncia, o cliente insatisfeito, alm de eventuais adversidades decorrente da falta de conhecimento e suporte ao seu trabalho por parte da sua prpria empresa. De acordo com Cobra (2007, p.286), o vendedor para desempenhar seu trabalho de forma eficaz tem que apresentar como requisitos bsicos: a) Atitude correta de trabalho: Combinar entusiasmo e empatia de maneira a satisfazer as necessidades do cliente e concretizar seus prprios objetivos de venda. b) Conhecimento do produto ou servio: Conhecimento do produto/servio do ponto de vista do cliente, saber analisar os produtos de forma a atender as necessidades dos clientes, os benefcios do produto, e conhecimento das caractersticas do produto. c) Tcnicas de vendas: Habilidade para vendas consiste em fazer e dizer coisas que reduzam o risco de recusa do cliente e facilitando ao vendedor atingir seu objetivo de vendas. A tcnica de vendas tem como objetivo: identificar as necessidades do consumidor, criar interesse pelos benefcio que so oferecidos, prevenir objeo e fechar com a deciso de compra. d) Organizao de trabalho: Organizar-se e desenvolver bons hbitos de trabalho, estabelecer uma classificao de clientes, planejar suas visitas antecipadamente, analisar problemas surgidos durante a venda.

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Apesar da importncia da atividade de vendas, muitas empresas ainda no perceberam que investirem na rea de vendas e seu profissionais, esto investindo na continuidade a longo prazo da empresa e contribuindo para a sustentao e harmonia entre caixa , lucro , e satisfao dos clientes.

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4 RESULTADOS DA PESQUISA

A empresa Alfa objeto da presente pesquisa est situada na cidade de Olmpia, interior de So Paulo. Iniciou- se suas atividades em novembro de 2009 atua no setor do comercio varejista, comercializa roupas adulto e infantil, tanto feminino como masculino, e artigos de cama, mesa e banho, tendo como pblico alvo as classes C, D, E. O foco principal da pesquisa foi direcionado a qualidade de atendimento das vendedoras da empresa, sendo notada atravs da observao participante da autora a necessidade de se qualificar esses profissionais atravs de um treinamento direcionado para a rea de vendas, onde foi percebido falhas na prestao de um atendimento de forma correta, o que gera a perca de clientes muitas vezes insatisfeitos com falta de preparo e atendimento oferecido pelas atuais vendedoras. Dessa forma ficou constatada que o treinamento extremamente necessrio e que a empresa valoriza o programa de treinamento, e pretende iniciar um processo de tomada de deciso e avaliar juntamente com seus colaboradores a melhor forma de aplicao.

4.1 Resultados Esperados

Pretende-se com a pesquisa conscientizar os gestores de varejo da importncia do treinamento da rea de vendas, departamento onde ocorre o momento da verdade da empresa, atravs do contato vendedor/ consumidor. Atravs da implantao do treinamento pretende-se favorecer a empresa Alfa a obter um diferencial atravs da qualidade de atendimento de seus colaboradores, e assim podendo fixar ainda mais sua imagem no mercado local e destacar-se perante a concorrncia. Ainda tem-se como objetivo auxiliar atravs do programa a motivao dos respectivos colaboradores, e que a empresa amplie sua viso sobre a importncia das pessoas e suas funes desenvolvidas dentro da organizao, evitando assim a rotatividade dentro da empresa.

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4.2 Contribuio da Pesquisa

A pesquisa poder contribuir para que a empresa tenha um panorama da realidade das exigncias do mercado atual e das necessidades de seus colaboradores para desempenharem suas funes de forma satisfatria. Contribuiu tambm para ampliar a viso dos gestores em relao ao treinamento, sendo o mesmo no s importante para cargos de chefias, ou empresas grandes, de extrema importncia tambm para a rea de vendas da empresa, que onde tudo se inicializa, de onde provm os recursos que sero ministrados posteriormente.

4.3 Limitaes da Pesquisa

No ocorreram limitaes para a realizao da pesquisa.

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5 CONSIDERAES FINAIS

O mercado varejista est cada vez mais competitivo e um setor que se encontra em expanso, crescimento qual esbarra principalmente na falta de qualificao e preparo dos profissionais da rea de vendas. Os consumidores esto cada vez mais crticos e exigentes, sendo necessrio que os gestores estejam sempre atentos em como est a rea de vendas da empresa, se seus vendedores esto aptos para atender de forma correta e excelente as exigncias dos clientes. O vendedor o elo, uma ponte entre a empresa e o cliente, atravs dele que a interao entre consumidor e empresa se consolida de forma positiva ou negativa, o vendedor o principal agente da satisfao do consumidor, alm de operacionalizar o ato da venda, personifica a imagem da empresa e do produto que ela oferece. Dessa forma o treinamento favorece aos colaboradores a adquirirem conhecimentos necessrios sobre suas funes e tarefas e exercer suas responsabilidades de maneira eficaz de acordo com as polticas da empresa, e ainda propicia um atendimento realizado de forma correta, com grau de qualidade mais elevado, e assim faz com que seus clientes fiquem mais satisfeitos dentro da organizao. Em uma equipe bem treinada todos exercem e compreendem os procedimentos necessrios e a suas formas de execuo com clareza, e desta forma sabero o que realmente devero desempenhar e oferecer aos seus respectivos clientes ao serem solicitados. O treinamento de vendas um investimento indispensvel para a organizao, desenvolve as competncias dos vendedores, que sentem- se motivados para enfrentar os desafios do mercado competitivo, e por meio do treinamento que a organizao poder oferecer um atendimento aos seus clientes com uma parcela de qualidade maior. O mtodo de treinamento preciso, e sua implementao se realizado de forma correta, trar a empresa retornos compensatrios e valiosos, e consequentemente mudar a forma em que os clientes visualizam a empresa e o nvel de qualidade oferecido na prestao e comercializao de seus respectivos produtos e servios.

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REFERNCIAS

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