uadro de Mando para la Gestin de Personas

El Cuadro de Mando para la Gestin de Personas es algo ms que una mera

"yuxtaposicin" de indicadores que informan de la evolucin de los aspectos ms relevantes en materia de personal de una empresa. E l con cep t o d e Cu a d ro de Ma nd o como instrumento de informacin y control de la gestin existe desde principios de los aos setenta. Sin embargo los cuadros de mando que se !a n ut ili"a d o t rad icio na lme n t e carecen de integracin ya que los diferentes indicadores no suelen estar relacionados entre s#. Ello reduce enormemente el valor de anlisis de la informacin en la medida en que no se refle$an de forma clara las relaciones causa%efecto que existen entre los indicadores. &a estructura de nuestro Cuadro de Mando para la Gestin de Personas se inspira en el concepto del 'alanced ScoreCard (o Tarjeta de Indicadores expuestos cmo balance), propuesto por ). *aplan y +. ,orton que en la actualidad constituye uno de los instrumentos ms utili"ados en la identificacin de indicadores para el control de la gestin. &os autores plantean un completo sistema en el que las relaciones con el cliente son a largo pla"o el e$e sobre el que se sustenta el futuro -xi%

to empresarial. Este planteamiento difiere de los modelos tradicionales inspirados en la contabilidad financiera basados en la elaboracin de informes anuales y trimestrales que normalmente slo refle$an informacin sobre aspectos ya pasados de la gestin. El sistema contempla tanto indicado % res financieros que refle$an resultados de la gestin pasada como medidas de inductores de la gestin que permiten obtener una proyeccin a futuro mediante la evaluacin de tres perspectivas adicionales. la de los clientes la de los procesos internos y la del desarrollo de las person as.

+ic!o de otro modo los directivos de una empresa deber#an plantearse que los resultados financieros son el fruto de crear valor para sus clientes presentes y futuros. Esto a su ve" puede lograrse potenciando adecuadamente las capacidades internas de la organi"acin invirtiendo en nuestro personal y en la me$ora de los sistemas y procedimientos.

&a traslacin de este modelo general a nuestro caso en el que pretendemos evaluar nuestra gestin de las personas y su contribucin al negocio supone por parte del directivo responder a cinco cuestiones clave (grfico /0.

liando una estructura de informacin,

GRFICO 2 2

que ir configurando el tronco de un r ol, en cu!as ramas ! "o#as se encontrarn los indicadores que den respuesta a cada pregunta$
GRFICO % Algunos ejemplos de indicadores:

&sta estructura de informacin de er ser'ir al directi'o para e'aluar la ges( tin de las personas de forma integra( da con el resto de las responsa ilida( des asociadas a la gestin del negocio$

Los accionistas

La creacin de valor y la gestin de los recursos humanos

1arece cierto que cada ve" ms los directivos sienten la necesidad e incluso podr#amos decir que la presin de orientar su gestin para tratar de maximi"ar el valor de la inversin de sus accionistas. &os motivos que !an provocado este fenmeno son de muy diversa naturale"a y origen pudi-ndose todos ellos enmarcar en lo que los expertos !an venido a denominar "el despertar de los accionistas". Este fenmeno !a venido a producir entre otros efectos y al margen de otras consideraciones que en los 2ltimos aos se !aya desarrollado un

inter-s especial por la llamada

Gestin Basada en el Valor

(3alue 'ased Management0 !asta el extremo de poderse decir que existe en estos momentos una especie de fiebre o moda en las empresas por implantar alg2n "sistema" de gestin basado en el valor. Si anali"amos la tabla siguiente (grfico 40 en la que se compara el 3alor de Mercado

%3M% (tomado como el valor de la coti"acin burstil de la accin por el n2mero de acciones0 y el 3alor Contable %3C% de las principales compa#as l#deres en el mundo podemos ver la magnitud que representa la diferencia entre el 3M y el 3C. &a totalidad de este diferencial representa lo que usualmente !emos denominado "fondo de comercio" y que en la actualidad en el

GRFICO )

Fuente: Anlisis de PricewaterhouseCoopers (1997).

entorno de la gestin del conocimien to numerosos autores denominan el capital intelectual o "el conocimiento de la empresa". 1or tanto si queremos conocer cmo la gestin de los recursos !umanos puede generar valor a la empresa necesitaremos conocer como -stos inciden en la generacin de este "fondo de comercio" y/o Capital 5ntelectual en una compa#a. 1ara entender me$or este efecto en el grfico 6 presentamos el modelo 5,7E&EC7 que recoge de forma comprensible todos los elementos tangibles e intangibles que pueden generar valor para la empresa.

El modelo incluye otro tipo de activos de la empresa que van ms all de los valores de la contabilidad tradicional %activos financieros y f#sicos% y que acercan el valor contable de la empresa a su valor de mercado. Capital 8umano. se refiere al conocimiento (expl#cito o tcito0 2til para la empresa que poseen sus personas y equipos as# como su capacidad para regenerarlo. Capital Estructural. en la medida en que el conocimiento latente en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado sistemati"ado e internali"ado por la organi"acin se puede !ablar de capital estructural. Capital )elacional. se refiere al valor que tiene para una empresa el con$unto de relaciones que mantiene con el exterior. &a calidad y el

desarrollo sostenido de su base de clientes $unto con su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro constituyen cuestiones cla% ves para su -xito. 9 la vista del grfico 6 veremos qutipo de indicadores pueden utili"arse en la generacin de valor para el accionista. q Indicadores de medicin del valor de la empresa: de carcter puramente financiero servirn al directivo para evaluar cmo la globalidad de su gestin incluida la de personal incide en el valor de la empresa y en la generacin de valor para el accionista. Se podr#a decir que estos indicadores son una medida directa de la generacin de valor para el accionista. q Indicadores pertenecientes al
balance de los activos tangibles. En nuestro caso estarn

constituidos por las variables o indicadores relacionados con la cuenta de resultados financiera que refle$an con mayor claridad la contribucin de nuestra gestin de personal a los resultados econmicos. q Indicadores de evaluacin de
los activos intangibles. Nos

permitirn obtener informacin sobre la potencialidad de la organi"acin en generar resultados en un pla"o futuro.

En este caso se podr#a decir que estos indicadores constituyen una medida indirecta o paso de la generacin de valor para el accionista.

Con esta finalidad en las perspecti % vas correspondientes a "los clientes externos" y "los procesos y las capa% cidades para la gestin de personas" se proponen respectivamente diversos indicadores relacionados con la medicin del Capital )elacional y Estructural.

calcular los diversos #ndices que nos mos%

trarn el valor global de la empresa en el mercado y que sern tenidas en cuenta por nuestros accionistas. q El dividendo por accin que es el cociente entre el total de dividendos repartidos en el e$ercicio y el n2mero de acciones. q El ratio de pol#tica de dividendo o pay% out representa el cociente entre el dividendo y el beneficio despu-s

Indicadores para la medicin de valor de la empresa y de generacin de valor para el accionista

El valor de mercado de una empresa se fi$a calculando el valor actual de sus acciones en bolsa. 1ara ello se utili"an tres tipos de datos. q El valor nominal que es la cifra asignada a los t#tulos de la empresa. q El valor contable que resulta de dividir los fondos propios entre el n2mero de acciones emitidas. q El valor de mercado que expresa la coti"acin en bolsa. 9 partir de estas cifras podemos

de impuestos ('+50. ,os indica cual de dividendos durante el ciclo de vida de es el reparto que reali"a la empresa sus negocios. entre autofinanciacin mediante reservas y el reparto de dividendo. &a rentabilidad el desarrollo sostenido y el crecimiento son las tres variables por las que -stos debern optar frente al accionista y que determinarn cules debern ser los indicadores de ms utilidad a la !ora de alinear la gestin de personal y los intereses de sus accionistas. El valor de mercado aadido +esde el momento en que se !abla de maxim i"acin se puede pensar que cuanto ms valor me$or. 1ero no parece lgico evaluar los resultados obtenidos sin considerar los recursos invertidos para ello (por e$emplo se podr#a aumentar el valor de mercado de una empresa reali"ando sucesivas ampliaciones de capital0. 1or ello el anlisis del valor presenta muc!as venta$as con respecto a las medidas tradicionales de resultados de las empresas; la principal consiste en la comparacin de los resultados obteni% dos con los recursos utili"ados entre -stos los recursos !umanos (con fre% cuencia se !ace alusin a los primeros como medida de calidad de la gestin sin tener en cuenta los segundos0. <sta es la ra"n para la utili"acin del indicador de "3alor de Mercado 9adi% do" 3M9 que es la diferencia entre el 3alor de Mercado %3M% y el 3alor Con% table %3C%.

El ratio entre el valor de la empres9 y el beneficio de la accin o 1E: (1rice Earning )atio0 es uno de lo; ms conocidos y utili"ados en bolsa )elaciona el valor de la empresa medido por su coti"acin en bolsa con su beneficio total neto.

&a teor#a estrat-gica en los negocios nos sugiere que existen diferentes opciones por las que los directivos podrn optar en relacin a su pol#tica

El 3M recoge los resultados esperados en todos los e$ercicios futuros de la

empresa y por tanto es una medida de la rentabilidad esperada en el resto ,o obstante y teniendo en cuenta la de vida de la empresa. 1or ello consti% dificultad t-cnica que puede representar tuye una medida a largo pla"o. la eleccin de la "m-trica" o forma de medida ms adecuada en cada caso )ecomendaciones para el anlisis (podr#amos encontrar gran n2mero de de valor e$emplos de la inadecuada eleccin de indicadores de la generacin de valor0 El ob$etivo de esta seccin es sensibili% recomendamos que este traba$o se "ar y orientar al lector respecto al signi% realice de forma con$unta con los ficado de la utili"acin de indicadores de especialistas del rea o bien que utilice medicin del valor para el accionista. los indicadores ya Existentes. <ste representa uno de los principales grupos de inter-s o sta=e!olders al que >na de las m-tricas ms conocidas es el no deber#amos olvidar y !acia el cual E39 porque probablemente !a sido la tambi-n tenemos que orientar nuestra que tiene mayor difusin. &a frmula gestin incluida la de los empleados de que nos permitir#a su clculo se resume de la siguiente manera. la compa#a. 8asta el momento !emos anali"ado la generacin de valor para el accionista simplificando la cuestin y refiri-ndola a las acciones de una sociedad en el caso de que -sta cotice en bolsa. Cuando esto no ocurra se necesitarn otro tipo de "m-tricas" basadas en los elementos de la contabilidad financiera. 9 continuacin citamos algunas de ellas con la finalidad de orientar al lec% tor no especiali"ado en este tipo de indicadores.

9 la vista de la frmula se puede definir ?tras de las medidas contables es el el E39 como una forma de calcular el beneficio econmico. beneficio residual despu-s de !aber satisfec!o el coste de todos los recursos utili"ados incluyendo los de capital.

+ado que la presentacin de resulta% dos se reali"a normalmente con carcter anual el 'E es una medida a corto pla"o pudi-ndose definir como el beneficio esperado por encima del coste de los fondos invertidos.

Los resultados de negocio

&as preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en relacin a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos !umanos que gestiona son. @. Cmo deber amos e!a"uar e"

$errquicos existentes entre la alta direc%

impacto de "a #estin de "as personas en "a cuenta de resu"tados$ tipo de indicadores %inancieros deber amos uti"i&ar para medir e" resu"tado #enerado por "os emp"eados$
@. ABu9ntes de responder a la primera pre% gunta podr#amos pensar en algunos e$emplos en los que una adecuada ges% tin de los empleados puede suponer un impacto positivo en los resultados. q )educir el n2mero de niveles

cin y los empleados de base. En la medida que los empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por s# mismos esto permitir#a un consiguiente a!orro en costes para sus organi"aciones. O :omentar una cultura de conocim iento y aprendi"a$e com partido en cualquiera de los niveles de la organi"acin que produ"ca un

aumento de productividad elimi nando esfuer"os innecesarios de competencia interna. "no reinventar la rueda".

q Me$orar las competencias y actitudes de nuestros empleados de manera que podamos disponer de personas adecuadas en cada momento conscientes de sus reas de me$ora individual.

Esto redundar#a en una mayor velo% cidad de adaptacin a los cambios y por consiguiente en una mayor capacidad para aprovec!ar las opor% tunidades que presente el mercado. Entre estos e$em plos se encuentran muy distintos tipos de actuaciones. +el anlisis de cada una de ellas podemos deducir de forma inmediata que.

que deberemos considerar a la !ora de establecer las relaciones existentes entre dic!as actuaciones y su repercusin econmica. q Cada una de las actuaciones tomada como e$emplo pueden ubicarse en diferentes "perspectivas" (seg2n la representacin del grfico /0.

1or tanto la respuesta a esta primera q El im pacto no es necesariamente pregunta como el lector !a podido directo sobre la propia cuenta de deducir no se puede responder slo resultados existiendo elementos desde "dentro" de la perspectiva financiera.

&a respuesta la encontraremos cuando !acemos "entrar en $uego" las diferentes perspectivas planteadas y las relaciones causa%efecto existentes entre las variables que las conforman. Este !ec!o nos sugiere la necesidad de reflexionar sobre cules son dic!as relaciones causa%efecto e identificar los inductores de la actuacin de los recursos !umanos que pueden esta% blecerse dentro de cada perspectiva (grfico C0. 5ndicadores para la medicin 1ara la segunda pregunta form ulada s# es posible encontrar la respuesta "den% tro" de la perspectiva financiera.

asociados a la funcin. Ello nos permitir evaluar el impacto econmico que pretendemos conseguir con la estrategia de recursos !umanos elegida.

>n somero anlisis de la diversidad de sectores existentes pone de manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en recursos !umanos 1ara la construccin de los indicado% representan en relacin al volumen de res anteriores debern tenerse en cuenta los criterios establecidos para el negocio total de las empresas. com puto de los diferentes colectivos que componen la plantilla as# como los diferentes tipos de relacin laboral del personal que desempea sus funciones en la empresa (contratacin fi$a contratacin a tiempo parcial etc0. 1or e$emplo en caso de existir personal subcontratado estos indicadores debern utili"arse com putndose siempre en el mismo concepto de gasto Esto nos lleva a pensar que el valor de con ob$eto de facilitar el seguimiento de los indicadores que podremos utili"ar la evolucin del indicador de forma como referencia depender en gran !omog-nea ao a ao. medida del sector en que nos encon% tremos y la actividad de nuestra com% 9sim ism o el lector tam bi-n podr utili% pa#a. &a propuesta que !acemos al "ar el concepto de personas equivalen% lector es la utili"acin tanto de indica% tes al ob$eto de facilitar el seguimiento dores de medicin del valor aadido de la evolucin de los indicadores glo% de los recursos !umanos como la con% bales de plantilla definidos. sideracin de las inversiones y gastos