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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS


CURSO DE ADMINISTRAO




Ariana dos Santos





TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO





Diagnstico de Treinamento e
Motivao:
Estudo de caso na New Risks
Anlise de Riscos e Sinistro Ltda.







Administrao de Recursos Humanos






ITAJ A (SC)
2008
2


ARIANA DOS SANTOS





TRABALHO DE CONCLUSO DE
ESTGIO


DIAGNSTICO DE TREINAMENTO E
MOTIVAO:
ESTUDO DE CASO NA NEW RISKS ANLISE
DE RISCOS E SINISTRO LTDA.




Trabalho de concluso de estgio
desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itaja.

Orientadora: Cristina Vechio Balsini.





ITAJ A SC, 2008
3





























Dedico este trabalho de concluso de estgio
primeiramente a Deus e a mim mesma, pois foi atravs
desta fora que realmente me manteve motivada em
sempre acreditar que poderia com muita f e
perseverana conseguir chegar at o final desta
jornada, pois sempre acreditei em meus sonhos e
busquei com muita vontade a realizao e a sua
concretizao.

4
AGRADECIMENTOS


Agradeo primeiramente a Deus, por ser o Senhor da minha vida e por ter me
dado sade, e foras para suportar as dificuldades passadas neste perodo, e por saber
que mesmo em alguns momentos no o tendo dado o valor merecido, Ele sempre
esteve ao meu lado.
minha orientadora Cristina Vechio Balsini, pelo acompanhamento competente
e tambm muito amigvel, a qual me deu direo para o desenvolvimento deste
trabalho.
empresa New Risks, pela confiana e apoio estabelecido, principalmente a
Graziela Werner Seara que sendo a coordenadora de campo sempre me acompanhou
e me incentivou.
Aos meus pais, pelo apoio e por sempre estarem ao meu lado quando eu mais
precisei, por terem acreditado na minha capacidade e serem meus leais amigos.
A minha famlia como um todo, por terem acreditado em mim e principalmente a
minha irm Lucinia dos Santos por sempre ter dado um jeito de fazer matria comigo e
ter sido minha companheira em sala.
Aos meus tios Osmarino e Vilmariza dos Santos, pelo apoio e carinho oferecido,
e por sempre estarem prximos, mesmo morando longe.
Ao meu namorado Mario J nior (Manga), pelo amor dedicado, e por ter ficado ao
meu lado em todos os momentos, mesmo quando eu precisava o deixar em segundo
plano, por acreditar e me incentivar, e principalmente por ter suportado minhas crises
de choro todas s vezes que eu ficava nervosa e principalmente ansiosa pelo trmino
da minha faculdade.
A todos que compartilharam dos meus ideais, dedico esta vitria com a mais
profunda gratido.





5

































A vida um grande espetculo. S no consegue
homenage-la quem nunca penetrou dentro de seu
prprio ser e perceber como fantstica a construo
da sua inteligncia.

(Augusto Cury)


6

EQUIPE TCNICA



a) Nome do estagirio
Ariana dos Santos


b) rea de Estagio
Administrao de Recursos Humanos


c) Supervisor de Campo
Graziela Werner Seara


d) Orientador de estgio
Prof. Cristina Vecchio Balsini, Msc


e) Responsvel pelos Estgios em Administrao
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc







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DADOS DA IDENTIFICAO DA EMPRESA



a) Razo Social
New Risks Anlise de Riscos e Sinistros Ltda Me


b) Endereo
Rua Dagoberto Nogueira, 100


c) Setor de desenvolvimento do estgio
Recursos Humanos


d) Durao do estgio
240 horas


e) Nome e cargo do supervisor de campo
Graziela Werner Seara Responsvel pelo Recursos Humanos


f) Carimbo e visto da empresa




8



AUTORIZAO DA EMPRESA



ITAJ A, 03 de novembro de 2008.



A Empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros Ltda-Me, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, a
publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio executado
durante o Estgio Supervisionado, pela acadmica ARIANA DOS SANTOS.







_______________________________
Andrey Anderson Zanella




9
RESUMO



SANTOS, Ariana dos. Diagnstico de Treinamento e Motivao: estudo de caso na
empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros Ltda. 2008. 119 f. Trabalho de
Concluso de Estgio. Universidade do Vale do Itaja, Itaja, 2008.



O presente estudo foi realizado na empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros
Ltda, e teve como principal objetivo diagnosticar a necessidade de treinamento e a
motivao dos colaboradores. Foi utilizada a metodologia qualitativa que proporcionou
uma anlise mais aprofundada dos temas analisados. Fizeram parte da pesquisa o
gestor e quatro colaboradores, foi realizada atravs de entrevistas, a fim de levantar as
principais necessidades de treinamento e os fatores motivacionais e higinicos,
baseando-se na teoria de Herzberg (1997). Para a anlise dos dados foi utilizada a
anlise de contedo e foi observado que a maioria dos colaboradores se mostrou
motivado em desenvolver suas funes e que o principal problema na empresa
atualmente esto nos fatores higinicos, como tambm a necessidade urgente de
treinamento. Em seguida foram feitas sugestes empresa em conseqncia dos
fatores analisados, onde se sugeriu a implantao de um programa de treinamento e
incentivo de cursos tcnicos aos colaboradores.


Palavras-chaves: Treinamento; Motivao; Pesquisa qualitativa.




















10
ABSTRACT



SAINTS, Aryan of. Diagnosis of Training and Motivation: study of case in the company
New Risks Analysis of Risks and Ltda Accidents. 2008. 119 f. Work of Conclusion of
Period of training. University of the Valley of the Itaja, Itaja, 2008.



The present study it was carried through in the company New Risks Analysis of Risks
and Ltda Accidents, and had as main objective to diagnosis the necessity of training and
the motivation of the collaborators. The qualitative methodology was used that more
provided a deepened analysis of the analyzed subjects. The manager and four
collaborators had been part of the research, were carried through through interviews, in
order to raise the main necessities of training and the motivacionais and hygienical
factors, being based on the theory of Herzberg (1997). For the analysis of the data the
content analysis was used and was observed that the majority of the collaborators if
showed motivated in developing its functions and that the main problem in the company
currently is in the hygienical factors, as well as the urgent necessity of training. After that
suggestions to the company in consequence of the analyzed factors had been made,
where if it suggested the implantation of a training program and incentive of courses
technician to the collaborators.


Word-keys: Training; Motivation; Qualitative research.




















11
LISTA DE ILUSTRAES


Figura 1 Processo de administrao de recursos humanos........................................29

Figura 2 Processo de treinamento e desenvolvimento................................................32

Figura 3 Fluxograma de um programa de treinamento e desenvolvimento.................34

Figura 4 - Verso reduzida do modelo integrado de avaliao do impacto do
treinamento no trabalho...................................................................................................38

Figura 5 As competncias individuais e essenciais das pessoas................................42

Figura 6 Sistema motivacional bsico utilizado para organizao...............................48

Figura 7 Organograma da empresa New Risks...........................................................52


Quadro 1 Nmero de colaboradores da New Risks.....................................................20

Quadro 2 Os fatores analisados na pesquisa..............................................................22

Quadro 3 - Classificao das atividades de recursos humanos......................................28

Quadro 4 - Portfolio das competncias...........................................................................41

Quadro 5 Fatores motivadores, segundo Herzberg.....................................................45

Quadro 6 Fatores higinicos, segundo Herzberg.........................................................45

Quadro 7 - Perfil dos colaboradores da New Risks.........................................................54

Quadro 8 Resultados da Avaliao geral.....................................................................55

Quadro 9 Resultados do fator higinico Relacionamento..........................................56

Quadro 10 Resultados do fator higinico Condies de trabalho..............................57

Quadro 11 Resultados do fator higinico Salrio.......................................................58

Quadro 12 Resultados do fator higinico Situao e segurana...............................58

Quadro 13 Resultados do fator motivacional Vida pessoal.......................................59

12
Quadro 14 Resultados do fator motivacional Reconhecimento.................................60

Quadro 15 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho..................................60

Quadro 16 Resultados do fator de necessidades de treinamento na avaliao do
gestor...............................................................................................................................61

Quadro 17 Resultados da Avaliao geral.................................................................62

Quadro 18 Resultados do fator higinico Poltica e administrao da
organizao....................................................................................................................64

Quadro 19 Resultados do fator higinico Superviso e relao com o
supervisor.......................................................................................................................65

Quadro 20 Resultados do fator higinico Condies de trabalho..............................67

Quadro 21 Resultados do fator higinico Salrio.......................................................68

Quadro 22 Resultados do fator higinico Relao com os colaboradores................69

Quadro 23 Resultados do fator higinico Situao e segurana...............................70

Quadro 24 Resultados do fator higinico Vida pessoal.............................................71

Quadro 25 Resultados do fator motivacional Realizao..........................................72

Quadro 26 Resultados do fator motivacional Reconhecimento.................................73

Quadro 27 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho..................................73

Quadro 28 Resultados do fator motivacional Responsabilidade...............................74

Quadro 29 Resultados do fator de necessidades de treinamento...............................77











13

SUMRIO


1. INTRODUO............................................................................................................15
1.1 Problema de Pesquisa..............................................................................................16
1.2 Objetivos do Trabalho...............................................................................................16
1.3 Aspectos Metodolgicos............................................................................................17
1.3.1 Caracterizao da Pesquisa...................................................................................17
1.3.2 Participantes da Pesquisa......................................................................................19
1.3.3 Instrumento de Coleta de Dados............................................................................20
1.3.4 Tratamento e Interpretao de dados....................................................................21

2 REVISO BIBLIOGRFICA.........................................................................................23
2.1 A Administrao e seu conceito................................................................................23
2.1.1 Teoria das Relaes Humanas..............................................................................24
2.1.2 Teoria Comportamental da Administrao.............................................................25
2.2 Administrao de Recursos Humanos......................................................................26
2.2.1 Principais Processos de Recursos Humanos........................................................27
2.3 Treinamento..............................................................................................................30
2.3.1 Treinamento e desenvolvimento............................................................................30
2.3.2 O Levantamento de necessidades de treinamento................................................34
2.3.3 Impacto do treinamento no trabalho.......................................................................37
2.4 Competncias............................................................................................................39
2.5 Motivao..................................................................................................................43

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................................50
3.1 Caracterizao da Organizao................................................................................50
3.1.1 Viso.......................................................................................................................51
3.1.2 Misso....................................................................................................................51
3.1.3 Organograma da Empresa.....................................................................................51
3.2 Resultados da pesquisa............................................................................................53
14
3.2.1 O perfil dos colaboradores da New Risks............................................................53
3.2.2 A percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos e das
necessidades de treinamento..........................................................................................54
3.2.2.1 Percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos...................54
3.2.2.2 Percepo do gestor diante do treinamento........................................................60
3.2.3 Os fatores motivacionais e condicionantes na percepo dos colaboradores e sua
comparao com a viso do gestor.................................................................................61
3.2.3.1 Fatores higinicos na percepo dos colaboradores..........................................63
3.2.3.2 Fatores motivacionais..........................................................................................71
3.2.4 O levantamento das necessidades de treinamento...............................................75
3.2.5 Sugestes para New Risks....................................................................................79

4 CONSIDERAES FINAIS.........................................................................................81

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................83

APNDICES....................................................................................................................86



















15
1 INTRODUO


O crescimento dentro da organizao gera a necessidade de colaboradores mais
adeptos as suas funes conhecedores do ramo desenvolvido como um todo. Surge
assim, a necessidade do processo de desenvolvimento e treinamento dentro da
organizao.
A rea de treinamento nos ltimos anos era vista somente como um processo de
gesto empresarial que visava otimizao de resultados, porm hoje o treinamento
visto como um processo administrativo que se tornou parte integral da estratgia
empresarial, deixando de ser uma simples questo operacional.
Toda organizao busca melhorar seu desempenho no mercado e para tanto,
no esquecendo que os colaboradores se tornam as peas fundamentais desse
desempenho, havendo com isso a necessidade de manter um ambiente favorvel para
isso dentro da organizao.
A motivao organizacional pode estar relacionada a vrios fatores, pois a
motivao no gerada dentro da organizao como um todo, e sim em cada indivduo
em particular, uma organizao para manter um clima favorvel para o crescimento e
desenvolvimento, deve estar atento s necessidades de cada colaborador e da
organizao visando uma equipe.
O ramo de prestao de servio na rea de seguro tem crescido a cada ano, em
especial as reguladoras as quais so responsveis pelo processo de regulao do
sinistro e anlise da indenizao, como o caso da New Risks.
As reguladoras trabalham diretamente com sistemas informatizados, sendo que
para melhor desempenho de sua equipe, todo processo de treinamento e
desenvolvimento se torna fundamental e favorvel para o bom funcionamento dos
processos.
Em razo disso que se apresenta neste estudo um diagnstico de treinamento e
motivao para o melhor desenvolvimento da New Risks, levantando junto aos
colaboradores suas necessidades, sugestes e fatores que levem a identificar
processos para a motivao da equipe em relao ao ambiente de trabalho e
16
desempenho de suas funes, propondo assim melhorias para o crescimento e
desenvolvimento da organizao.

1.1 Problema de Pesquisa

A escolha do problema de pesquisa em um estudo se torna importante para
desenvolver um objeto de pesquisa, no qual, o estudo ser fundamentado e
estruturado, possibilitando assim um desenvolvimento mais amplo e direcionado.
Roesch (2007) explica que um problema de pesquisa pode ser definido tanto a
partir da observao, como da teoria, ou ainda de um mtodo que se queira testar, no
contexto de um projeto de pratica profissional, um problema uma situao no
resolvida, mas tambm pode ser a identificao de oportunidades at ento no
percebidas pela organizao.
O treinamento e a motivao dentro de uma organizao so cruciais para um
bom desenvolvimento do trabalho, percebe-se dentro da empresa New Risks uma
considervel dificuldade para o entendimento dos servios desempenhados, fazendo
com que venha prejudicar o trabalho da equipe.
Tendo em vista essa necessidade buscou-se encontrar a resposta para o
seguinte questionamento:
Qual o resultado do diagnstico do treinamento e da motivao dos
colaboradores da empresa New Risks Anlise de Sinistros?
Este trabalho insere-se na discusso acerca da motivao, tema considerado
antigo, porm ainda relevante para as organizaes. Portanto, esta pesquisa visa
contribuir para o conhecimento cientifico na rea da motivao.

1.2 Objeti vos do Trabalho

Roesch (2007) explica que para o desenvolvimento do trabalho preciso que se
definam os objetivos a serem seguidos levando o autor do estudo a perceber as etapas
contidas em seu trabalho, isto , os objetivos orientam a reviso da literatura e a
metodologia do estudo.
17
[...] Objetivo geral define o propsito do trabalho, num projeto, no suficiente
definir apenas objetivos gerais, visto que estes so amplos e dificilmente podem
ser avaliados, no suficiente para dar uma idia de como o trabalho ser
desenvolvido, j o objetivo especifico especificam o modo como se pretende
atingir um objetivo geral, pois passam a ser claramente associados s etapas
do plano e normalmente a literatura aponta indicaes de fases ou etapas a
cumprir [...] (ROESCH, 2007 p.96-97)

O presente estudo tem como objetivo geral diagnosticar o treinamento e
motivao dos colaboradores da New Risks.
Considerando assim o objetivo geral apresentado acima, definem-se os
seguintes objetivos especficos:

Identificar o perfil dos colaboradores;
Identificar os fatores motivacionais e condicionantes dos colaboradores e
gerncia;
Levantar as necessidades de treinamento dos colaboradores e gerncia;
Propor sugestes para melhoria da empresa.

A seguir apresenta-se metodologia aplicada no trabalho.

1.3 Aspectos Metodol gicos

Esta etapa do estudo apresenta a caracterizao da pesquisa, o instrumento de
coleta e o tratamento e anlise de dados.

1.3.1 Caracterizao da Pesquisa

O presente estudo, quanto a sua tipologia, se caracteriza como pesquisa-
diagnstico, que conforme Richardson (1999) tem como fundamento a procura de
soluo de problemas prticos, se propondo a descobrir respostas para um problema
especfico ou descrever um fenmeno da melhor forma possvel.
18
J ustifica-se essa tipologia, pois a mesma possibilita diagnosticar a motivao dos
colaboradores em relao empresa e tambm levantar as necessidades de
treinamento.
O mtodo de pesquisa foi qualitativo. A pesquisa qualitativa tem a preocupao
de enfatizar a natureza de um fenmeno social, dando oportunidade para que o
entrevistado possa se expressar naturalmente (RICHARDSON, 1999, p. 79).
Sampaio (2001) partilha suas idias ao descrever sobre a utilizao do mtodo
qualitativo em estudos:
[...] Pesquisa qualitativa envolve coletar, analisar, e interpretar dados que no
podem ser significativamente quantificados, isto , sumarizados em forma de
nmeros, por essa razo a pesquisa qualitativa algumas vezes considerada
como uma pesquisa soft [...] (SAMPAIO, 2001).

Conforme Richardson (1999) o mtodo qualitativo pode descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis,
compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir no
processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.
Ldke e Andr (1986, p. 11) salientam que a pesquisa qualitativa tem o ambiente
natural como sua fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal instrumento,
se supe o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situao
que est sendo investigada, via de regra atravs do trabalho intensivo de campo.
Chizzotti (2006) explana que a pesquisa qualitativa implica em uma partilha
densa com as pessoas, fatos e locais que constituem objetos de pesquisa, para extrair
desse convvio os significados visveis e latentes que somente so perceptveis a uma
ateno sensvel. Aps esse tirocnio, o autor interpreta e traduz em um texto,
zelosamente escrito, com perspiccia e competncia cientificas, os significados
patentes ou ocultos do seu objeto de pesquisa.
A abordagem qualitativa foi empregada devido ao pequeno nmero de
colaboradores, possibilitando analisar as opinies para que se possa descobrir se
existe um ambiente motivacional e quais as necessidades de treinamento dentro da
organizao.
19
A estratgia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso. De acordo com Yin
(2005) permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e
significativas dos acontecimentos da vida real.
Ldke e Andr (1986) explanam suas idias sobre a utilizao de pesquisa de
estudo de caso:
[...] Estudo de caso o estudo de um caso, seja ele simples e especifico. O
caso sempre bem delimitado, devendo ter seus contornos claramente
definidos no desenrolar do estudo, pode ser similar a outros, mas ao mesmo
tempo distinto, pois tem um interesse prprio, singular [...] (LDKE; ANDR,
1986, p.17).

Estudo de caso qualitativo foi utilizado por se tratar de um meio de organizar os
dados sociais preservando o carter unitrio do objeto social estudado (GODOI;
BALSINI, 2006). Sendo que para diagnosticar fatos dentro da organizao que de
alguma forma pudessem estar dificultando o andamento e interesse dos colaboradores,
permitindo com que cada um expusesse suas principais dificuldades dentro do
ambiente de trabalho. Este mtodo foi utilizado para que se tornasse possvel anlise
aprofundada do caso.

1.3.2 Participantes da Pesquisa

Na empresa atualmente existe uma populao de 26 pessoas, contando com
colaboradores e gestor, a pesquisa foi direcionada para a rea interna, porm
verificando a populao externa que representa a ponta do trabalho da organizao,
sendo assim definiu-se ento como populao os colaboradores (tcnicos, analistas e
reguladores externos), a gerncia de RH e o gestor totalizando em 08 pessoas a serem
entrevistadas, como pode ser verificado no quadro abaixo:

Descrio de cargo Quantidade de colaboradores
Gestor 01
Gerente de Recursos Humanos 01
Tcnico de Informtica 01
Tcnico de Sinistro 05
Analista de processo 09
Gerente Comercial 01
20
Reguladores externos 07
Total de Colaboradores 26
Quadro 1 Nmero de colaboradores da New Risks
Fonte: New Risks (2008)

Para definir o nmero de colaboradores a serem entrevistados foi utilizada uma
amostra intencional, permitindo a escolha dos integrantes principais para a entrevista,
fazendo com que o estudo fique mais preciso sem uma quantidade excessiva de
repeties.
Appolinrio (2004) define amostra intencional como sendo aquela na qual os
sujeitos foram selecionados no probabilisticamente, de acordo com os critrios de um
perito. Pressupe-se, portanto, que o pesquisador conhea de antemo as
caractersticas relevantes que um sujeito deve possuir para integrar-se na amostra.
A escolha da amostra teve por objetivo compreender a organizao como um
todo. Para definir o nmero total de entrevistados se utilizou o critrio de saturao
amostral, que Glaser e Strauss (1967) definem como sendo o critrio que definiu o
processo de amostragem qualitativa um carter de cientificidade, diferente da
aleatoriedade da categoria, ou seja, medida que se percebe que os casos vo se
tornando repetitivos se encerra as entrevistas.
Foram entrevistadas cinco pessoas, sendo entre estas o gestor, a gerente de RH
mais trs colaboradores.

1.3.3 Instrumento de Coleta de Dados

Para coletar dados necessrios para este estudo, foi elaborado o roteiro semi-
estruturado para realizao das entrevistas.
A entrevista semi-estruturada foi utilizada com intuito de adquirir informaes
sobre a motivao dos colaboradores, permitindo assim descobrir as principais falhas
que ocasionam os problemas internos, gerando possibilidades de analisar as causas
para descobrir meios de solucionar os problemas apresentados no estudo.
A utilizao da entrevista semi-estruturada se deve ao fato de que ao mesmo
tempo em que valoriza a presena do investigador, oferece todas as perspectivas
21
possveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessrias,
enriquecendo a investigao (TRIVIOS, 1987).
Trivios (1987, p.146) salienta ainda que a entrevista semi-estruturada aquela
que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses, que
interessam pesquisa, e que, em seguida, oferece amplo campo de interrogativas,
fruto de novas hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do
informante. Desta maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu
pensamento e de suas experincias dentro do foco principal colocado pelo investigador,
comea a participar na elaborao do contedo da pesquisa.
Martins (2006) define que entrevista uma tcnica de pesquisa para coleta de
dados cujo objetivo bsico atender e compreender o significado que os entrevistados
atribuem a questes e situaes, em contextos que no foram estruturados
anteriormente, com base nas suposies e conjecturas do pesquisador.
A entrevista um dos instrumentos de pesquisa, que em geral estabelecem uma
relao hierrquica entre o pesquisador e o pesquisado, como na observao
unidirecional causando uma atmosfera de influncia recproca entre quem pergunta e
quem responde (LDKE; ANDR, 1986).
Para diagnosticar a motivao o embasamento foi atravs da teoria de Herzberg
(1997) o qual define que fatores capazes de produzir satisfao (e motivao) no
trabalho so independentes e distintos dos fatores que conduzem insatisfao no
trabalho.
Para diagnosticar a necessidade de treinamento foram utilizados mtodos
citados por Chiavenato (2007) onde explana que um dos principais meios para o
levantamento de necessidades de treinamento a entrevista, pois uma forma de
diagnstico e, como tal, deve basear-se em informaes relevantes. Por este motivo
que foi utilizado o levantamento dessas necessidades atravs de entrevistas com o
gestor e os colaboradores, por ser um dos meios mais adequados.

1.3.4 Tratamento e Interpretao de dados

22
Para o tratamento e interpretao dos dados qualitativos para este estudo, foi
adotado a anlise de contedo.
Trivios (1987, p.160), salienta que anlise de contedo um conjunto de
tcnicas de anlise das comunicaes visando, por procedimentos sistemticos e
objetivos a descrio do contedo das mensagens, obter indicadores, que permitam a
inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo das
variveis.
A anlise de contedo foi embasada nas variveis da teoria de Herzberg (1997)
que fundamentaram a criao do roteiro semi-estruturado.
Chizzoti (2006) explana que a anlise de contedo uma dentre as diferentes
formas de interpretar o contedo de um texto que se desenvolveu, adotando normas
sistemticas de extrair os significados temticos ou os significantes, consistem em
relacionar a freqncia da citao de alguns temas, palavras ou idias em um texto
para medir o peso relativo atribudo a um determinado assunto.
Motivao (HERZBERG,1997)
Fatores Higinicos
Poltica e administrao da organizao
Superviso e relao com o supervisor
Condies do trabalho
Salrio
Relao com os colaboradores
Situao e Segurana
Vida pessoal
Fatores Motivacionais
Realizao
Reconhecimento
Prprio trabalho
Responsabilidades
Treinamento (CHIAVENATO, 2007)
Levantamento das necessidades por meio de entrevistas
Quadro 2 Os fatores anali sados na pesquisa
Fonte: Herzberg (1997), Chiavenato (2007),

Os dados qualitativos foram todos alocados nos fatores acima citados, sendo
estes o contedo das anlises.
No prximo captulo apresenta-se a reviso bibliogrfica.
2 REVISO BIBLIOGRFICA
23

Este captulo buscou apresentar informaes que fundamentam teoricamente
este estudo, enfatizando questes relacionadas com a administrao de recursos
humanos e aspectos ligados motivao e treinamento.

2.1 A Administrao e seu conceito

Apresenta-se a histria e conceito da administrao, uma vez que o tema desta
pesquisa se insere dentro da rea da administrao.
A Administrao teve incio como linha independente de conhecimento no sculo
XVIII, na Europa, durante a Revoluo Industrial, quando as primeiras fbricas
modernas da poca comearam a colocar diversos conceitos em prtica, que se
tornariam mundialmente conhecidos e difundidos nos sculos seguintes.
[...] A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das
pessoas. Seja nas indstrias, no comercio, nas organizaes de servios
pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies militares ou em
qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as
pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende
principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa [...]
(CHIAVENATO, 1999, p.7).

Bernardes e Marcondes (2003) ressalvam que a administrao vem sofrendo
mudanas nas organizaes, tendo como maior responsvel os avanos tecnolgicos.
Em decorrncia fazem com que as prticas administrativas se alterem no decorrer do
tempo. Essas mudanas tm se tornado cada vez mais rpidas, pois o desenvolvimento
das tecnologias a varivel que mais influencia as mudanas na administrao das
organizaes, isto porque cria novos bens e servios e, em decorrncia, novos hbitos
de consumo, o que significa novos tipos de clientes, alm de mudanas culturais da
populao como um todo.
Tais informaes justificam as razes de as teorias, ou melhor, das prticas
administrativas mudarem no decorrer dos anos, continuando vlidas apenas nas
ocasies em que foram criadas (BERNARDES; MARCONDES, 2003).
24
Coelho (2008) enfatiza que a prtica administrativa nas empresas comeou a
mudar muito, depois de algumas dcadas procurando encontrar um modelo ideal para
levar as empresas ao sucesso, os administradores comearam a perceber que no
possvel ter sucesso sem compreender bem o que acontece fora da empresa e em seu
ambiente interno. At a dcada de 1960, os estudos administrativos eram realizados se
observando a organizao e procurando formas de melhorar seu desempenho, a
preocupao bsica dos administradores era melhorar a produtividade e aumentar os
lucros da organizao.
Mas hoje nos encontramos em mundo completamente complexo, que define
ainda Coelho (2008) como sendo um perodo de grande transio, onde as
organizaes comearam a olhar para fora de si mesmas e a entender o mundo em
que operavam para, a partir da, se organizarem da melhor forma.

2.1.1 Teoria das Relaes Humanas

O principal objetivo da teoria das relaes humanas dentro da organizao
mostrar para todos que o homem, o grupo e suas inter-relaes so vitais para os
resultados buscados pela organizao.
Gil (1994) conceitua que o movimento das relaes humanas no trabalho surgiu
a partir da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores
psicolgicos e sociais na produtividade. A descoberta da relevncia do fator humano na
empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre capital e
trabalho definida pelos tericos da Administrao Cientfica, se pode dizer que as
relaes humanas constituem um processo de integrao de indivduos numa situao
de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a empresa e
at encontrem satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.
A Teoria das relaes humanas teve o grande mrito de quebrar, ou pelo menos
atenuar, o mecanismo presente na Teoria Clssica, que na poca, foi til para o
aprimoramento do desempenho organizacional, porm era demasiadamente modesta e
simplista para ajudar a entender a organizao como um todo e permitir avanos mais
25
substanciais. Abria-se dessa forma espao para uma nova abordagem que procurasse
incentivar e motivar a produo dentro de uma organizao (CARAVANTES, 1999).
Coelho (2008) enfatiza que a administrao de recursos humanos tem crescido
de importncia nas organizaes nos ltimos anos, sendo considerado como o principal
ativo de uma empresa, o fator humano tem se apresentado como um grande desafio,
alcanando por isso o nvel de administrao de diretoria.
A rea de administrao de recursos humanos precisa de um planejamento para
ser bem sucedida, sendo que o plano de recursos humanos deve estar sintonizado com
o planejamento estratgico da organizao, uma vez que o mesmo apresenta tarefas
principais dentro da organizao.

2.1.2 Teoria Comportamental da Administrao

A teoria comportamental da administrao surge no final da dcada de 40 com
uma redefinio total dos conceitos administrativos, ao criticar as teorias anteriores,
veio significar uma nova direo e um novo enfoque da teoria da administrao, a
abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e
prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clssica, Teoria das relaes humanas) e a
adoo de posies explicativas e descritivas, sendo que a nfase permanece nas
pessoas, mas dentro de um contexto organizacional (CHIAVENATO, 1999).
[...] Esta teoria evoluiu para a psicologia organizacional que trata mais do que
comportamento organizacional, no sentido amplo da palavra, do que no
comportamento humano propriamente dito ou do comportamento de pequenos
grupos sociais, muito embora estes no tenham sido deixados de lado.
exatamente a psicologia organizacional a maior influenciadora desta teoria
administrativa eminentemente democrtica e humanstica [...] (CHIAVENATO,
1999, p.162).

Ainda Chiavenato (1999), define que a teoria comportamental , no fundo, um
desdobramento da Teoria das relaes humanas, com a qual se mostra eminentemente
crtica e severa. Se bem que compartilha com alguns dos seus conceitos fundamentais,
os utilizando apenas como pontos de partida ou pontos de referencia e os reformulando
profundamente, sendo que a teoria comportamental refeita as concepes ingnuas e
26
romnticas da teoria das relaes humanas, recolocando a nfase nas pessoas, mas
com envergadura mais genuna e mais ampla.
Frana (2006) conceitua que o comportamento organizacional o estudo do
conjunto de aes, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho,
visto sob os enfoques comportamentais e administrativos se relaciona aos mais
variados espaos organizacionais.
Essa diversidade de atividades forma um conjunto complexo e freqentemente
difuso, com lacunas e sobreposies que dificultam a localizao do lcus de deciso,
para facilitar a aplicao dos conhecimentos do comportamento organizacional onde
geram prticas de gesto de pessoas, encontra-se como principais elementos para
essa fora a questo de potencial, interao, compromisso, fora de trabalho e
criatividade (FRANA, 2006).

2.2 Administrao de Recursos Humanos

Apresenta-se a definio da rea de recursos humanos, pois o tema desta
pesquisa se insere dentro desta rea da administrao.
A rea de Administrao de recursos humanos, sempre marcou presena mais
como uma funo voltada para as pessoas do que os negcios, essa postura tem
trazido obstculos evoluo do sistema de RH comparativamente a outras reas da
empresa, como a de produo, marketing, finanas, informtica, entre outros.
Administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da
Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a integrao do
trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. O ARH
surge em decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da complexidade
das tarefas de gesto de pessoal (GIL, 1994).
Carvalho e Nascimento (1997) conceituam que o sistema de RH tem por objetivo
proporcionar empresa um sentimento de responsabilidade face os desafios e
necessidades da sociedade, minimizando os impactos negativos porventura existentes
na manifestao desses mesmos desafios e necessidades. No empregando de forma
adequada parte de seus recursos junto comunidade (pagamento correto de impostos
27
e taxas, programas locais de assistncia sociais e econmicos, entre outros), a
empresa sofre restries ao no meio onde atua sobre vrias formas, tais como,
sanes legais, imagem arranhada ou distorcida, boicote aos produtos e servios da
organizao, entre outros.
Sendo de responsabilidade do RH se tornar um efetivo instrumento de integrao
organizacional, se constitui num dos recursos da empresa para atingir seus fins, na
prtica uma agncia prestadora de servios especializados para toda a empresa.
Partilham-se idias de Milkovich e Boudreau (2000), quando se referem ao
estudo da Administrao de Recursos Humanos:
[...] Administrao de Recursos Humanos se entende como sendo uma srie de
decises integradas que formam as relaes de trabalho, sua qualidade
influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados a
atingir seus objetivos [...] (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19).

Milkovich e Boudreau (2000) explanam que os recursos humanos so
particularmente importantes, ainda que as instalaes fsicas, os equipamentos e os
recursos financeiros sejam necessrios para a organizao, as pessoas, os recursos
humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa.

2.2.1 Principais Processos de Recursos Humanos

Gil (1994) explica que a Administrao de Recursos Humanos se subdivide em
um conjunto de sistemas, que reside no fato de serem organizaes vistas como
sistemas dentro de sistemas, podendo ser entendida como um conjunto de micros
sistemas: sistema de produo, sistema de comercializao, sistema de recursos
humanos e outros, qualquer um desses sistemas, por sua vez, pode ser visto como um
conjunto de sistemas menores. O de recursos humanos abrange sistemas de seleo,
desenvolvimento, manuteno de pessoal e outros. Tendo como subsistemas, o
suprimento, aplicao, manuteno, capacitao e desenvolvimento e avaliao e
controle.
No quadro a seguir Gil (1994) explica a classificao de cada subsistema
definindo os processos utilizados na Administrao de Recursos Humanos:
28
Subsi stemas Atividades
Suprimento
- Identificao das necessidades de pessoal;
- Pesquisa de mercado de recursos humanos;
- Recrutamento;
- Seleo.
Aplicao
- Anlise e descrio de cargos
- Planejamento e alocao interna de pessoal
- Plano de carreiras
Manuteno
- Administrao de Salrios
- Benefcios
- Higiene e segurana no trabalho
Capacitao e Desenvolvimento
- Treinamento
- Desenvolvimento do pessoal
- Desenvolvimento organizacional
Avaliao e Controle
- Avaliao de desempenho
- Banco de dados
- Sistemas de informao
- Auditoria de recursos humanos
Quadro 3 - Classificao das ati vidades de recursos humanos.
Fonte: Gil (1994)

Coelho (2008) explana que as pessoas planejam e produzem os produtos e
servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e
estabelecem as estratgias e objetivos para a organizao. Sem pessoas eficazes
impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos, sendo que o RH requer que
as decises estejam integradas, ou seja, faam parte de um todo, pois quando
integradas os programas tem muito mais possibilidades de atingir objetivos de toda
organizao.
Conforme figura 1 se apresenta as funes que esto inseridas na tarefa de
administrar a fora de trabalho utilizada por uma empresa.
29


Figura 1 Processo de administrao de recursos humanos
Fonte: Coelho (2008)

Coelho (2008) explana que a administrao de recursos humanos tem crescido
de importncia nos ltimos anos, se tornando o principal ativo de uma empresa, o fator
humano tem se apresentado como um grande desafio, alcanando por isso o nvel de
diretoria, sendo assim percebemos as principais tarefas que o RH tem a desempenhar.
1. Ambiente legal: as aes de uma companhia, quando utiliza elementos da
comunidade para compor seu quadro de funcionrios, se encontram limitadas
pela esfera legal, que procura intermediar as relaes entre ela e seus
empregados.
2. Planejamento de recursos humanos: o plano de recursos humanos deve estar
sintonizado com o planejamento estratgico de uma organizao.
3. Recrutamento: significa localizar, identificar e atrair funcionrios capazes de
atender s expectativas e necessidades da organizao.
4. Seleo: um dos principais desafios, onde se descobre qual dos candidatos
mais adequado e qualificado para o cargo.
5. Treinamento: o rendimento de um funcionrio est associado sua capacidade
de entender e executar bem suas tarefas e responsabilidades.
6. Avali ao de desempenho: uma parte importante do planejamento de RH e
deve constar de forma clara na poltica da empresa, sendo que o sistema que a
D De es sl li ig ga am me en nt to o
A Av va al li ia a o o S Se el le e o o R Re ec cr ru ut ta am me en nt to o
T Tr re ei in na am me en nt to o
R Re ec co om mp pe en ns sa as s
C Ca an nd di id da at to os s a ao o c ca ar rg go o
P Pl la an ne ej ja am me en nt to o d de e R RH H
30
empresa adotar para avaliar seus funcionrios deve ser amplamente divulgado e
utilizado com seriedade em todos os escales da organizao.

2.3 Treinamento

Apresenta-se a teoria e fundamentos para o treinamento e desenvolvimento,
uma vez que o tema se insere diretamente para o resultado da anlise desta pesquisa.

2.3.1 Treinamento e desenvolvimento

Apresenta-se a definio de treinamento, pois o tema desta pesquisa se insere
em diagnosticar a necessidade de treinamento na New Risks.
Cherns (1982 apud BOOG, 1999) explana que treinamento uma instituio
fundamental na gesto empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido se
deve correlao entre competncia e otimizao de resultados, j observada nos
primrdios do sistema de fbrica, e que coloca a competncia profissional como
elemento-chave da eficcia empresarial.
A inabilitao dos trabalhadores para operar no sistema de fbrica configurou-
se, j no sculo XVIII, como um obstculo incontestvel eficcia que pronunciou,
desde o incio do trabalho industrial, a importncia de investimentos na capacitao
profissional. A ateno que desde essa poca era dedicada habilitao profissional foi
potencializada pelo significativo crescimento do trabalho especializado, a partir de 1880.
Para atender a essa demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado, sua
articulao como algo racional foi garantia da atualizao dos trabalhadores em suas
habilidades, da diminuio de seus erros e da ampliao da sua capacidade para
realizar outras tarefas, condies necessrias numa empresa que rapidamente
diferenciava seu perfil ocupacional (BOOG, 1999).
A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade
administrativa ao se tornar parte integral da estratgia empresarial, deixando de ser
uma questo operacional (GOSS, 1965 apud BOOG, 1999).
31
Nos anos 70, por fora da competitividade e da rpida evoluo tecnolgica, a
eficincia dos negcios passou a depender mais da contnua atualizao e
aprendizagem do que da autoridade gerencial (ARGYRIS, 1992 apud BOOG, 1999).
Nessa condio, para a formao profissional deu novo salto qualitativo ao se
tornar uma alternativa para a autoridade gerencial na cadeia de eventos da eficcia.
Como se pode observar a capacitao profissional se foi diferenciando de um elemento
tcnico para um elemento estratgico na articulao dos negcios, como convm
condio ontolgica do ser humano (BOOG, 1999 pg. 19).
Marras (2000) explana que treinamento um processo de assimilao cultural
em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no
trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de uma bagagem de
conhecimento, habilidades e atitudes referente trajetria particular de cada indivduo,
essa bagagem constitui o CHA individual que deve estar em unssono com a posio
ocupada numa estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas, eventuais
diferenas ou carncias de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem
ser corrigidas por meio de treinamento.
Chiavenato (2007) salienta que treinamento a educao, institucionalizada ou
no, que visa adaptar a pessoa para o exerccio de determinada funo ou para a
execuo de tarefa especfica, em determinada organizao, seus objetivos so mais
restritos e indiatos, visando dar pessoa os elementos essenciais para o exerccio de
um presente cargo, a preparando adequadamente, este processo pode ser de curto
prazo utilizando procedimentos sistemtico e organizado pelo qual o pessoal no
gerencial aprende conhecimentos e habilidades tcnicas para um propsito definido.
Por outro lado, o desenvolvimento um processo de longo prazo que utiliza
procedimento sistemtico e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende
conhecimentos conceptuais e tericos para propsitos genricos.
Assim, treinamento e desenvolvimento diferem de quatro sentidos:
1. O que aprendido;
32
2. Como aprendido;
3. Quando a aprendizagem ocorre.

O processo para treinamento e desenvolvimento dentro da organizao se deve
trabalhar de forma agrupada, conforme as figuras ilustrativas:


Figura 2 Processo de treinamento e desenvol vimento
Fonte: Chiavenato (2007).

Analisando as figuras apresentadas podem perceber que as atividades iniciais
sempre se encontram separadas apresentado atividades complementares separadas,
depois de implantado o processo se verifica o treinamento e o desenvolvimento
comeando a caminharem juntos apresentando atividades em comum, por fim quando
o processo j est todo implantado verificamos o treinamento e desenvolvimento se
apresentando como atividades conjuntas, ainda Chiavenato (2007) explana suas idias
quando se refere ao estudo sobre treinamento:
[...] Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e
organizado, pelo qual s pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em funo de objetivos definidos, envolve a transmisso de
conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da
organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades [...]
(CHIAVENATO, 2007, p.31).


T Tr re ei i n na am me en nt t o o

T Tr r e ei i n na am me en nt t o o


D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o


T Tr r e ei i n na am me en nt t o o e e
D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o

D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o
33
Milkovich e Boudreau (2000) conceituam treinamento como sendo um processo
sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as
exigncias dos papis funcionais. J o desenvolvimento o processo de longo prazo
para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los
futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o
treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias.
Diferentemente de desenvolvimento e educao, treinamento se refere s
intervenes, sistematicamente planejadas para promoverem melhorias de
desempenho em tarefas atuais (MENEZES; ABBAD, 2003).
Menezes e Abbad (2003) analisam que em face da inconstncia do cenrio
mundial do trabalho, atividades designadas para cargos, funes ou ocupaes,
acompanhando as novas tendncias, tornam-se cada vez mais complexas e exigentes,
devido ao fato das organizaes, pressionadas pela insegurana gerada pela instalao
deste novo cenrio, passa a entender treinamento como interveno contnua, voltada
ao preparo de indivduos para um futuro profissional imprevisvel, que se confunde,
novamente, com as noes de educao e desenvolvimento.
Entre os propsitos do treinamento, destaca-se a identificao e superao de
deficincias nos desempenhos, a preparao de empregados para novas funes e o
retreinamento de adaptao de mo-de-obra na introduo de novas tecnologias.
Carvalho e Abbad (2006) explanam que antes de abordar especificamente o
ncleo conceitual do trabalho, interessante apresentar sucintamente a classificao
da avaliao de treinamento dentro do paradigma sistmico, em que a avaliao faz
parte de um sistema maior denominado Treinamento composto por trs subsistemas, a
saber: levantamento de necessidades, planejamento e execuo e avaliao do
treinamento.
Apresentam-se as idias de Boog (1999) diante deste fluxograma que define as
etapas necessrias para um programa de treinamento e desenvolvimento.


34

Figura 3 Fluxograma de um programa de treinamento e desenvol vimento
Fonte: Boog (1999).

Conforme apresentado na figura 3, Boog (1999) define que toda organizao
devido s mudanas constantes que vem ocorrendo devem apresentar um programa de
treinamento e desenvolvimento, sendo que para isso se torna fundamental estabelecer
pr-requisitos voltados formao, que ao longo do tempo, resultar em diminuio
das necessidades de T&D internos.
A motivao de um colaborar na realizao de um determinado treinamento se
relaciona com o fato de criar expectativas para melhor desempenho da sua funo ou
crescimento pessoal e profissional dentro da organizao.

2.3.2 O Levantamento de necessidades de treinamento

P Pr r o og gr r a am ma a d de e t t r r e ei i n na am me en nt t o o
L Le ev va an nt t a am me en nt t o o d de e
n ne ec ce es ss si i d da ad de es s
E El l a ab bo or r a a o o d do o p pr r o og gr r a am ma a
d de e T T& &D D
O Ob bt t e en n o o d do o c co on ns se en ns so o
E Em mi i s ss s o o o of f i i c ci i a al l d do o
p pr r o og gr r a am ma a d de e T T& &D D
D De es se en nv vo ol l v vi i m me en nt t o o d do o
e ev ve en nt t o o
E El l a ab bo or r a a o o d do os s o ob bj j e et t i i v vo os s
e e p pr r o og gr r a am ma a o o
R Re eg gi i s st t r r o o d de e T T& &D D
A Av va al l i i a a o o d do os s r r e es su ul l t t a ad do os s
E El l a ab bo or r a a o o d do o r r e el l a at t r r i i o o
m me en ns sa al l
C Co om mp pe en ns sa ad do o
E Ev ve en nt t o o
r r e ea al l i i z za ad do o? ?
R Re ev vi i s s o o
FIM
35
Apresenta-se o conceito de levantamento de necessidade de treinamento, com o
objetivo de se encontrar mtodos de analisar esta necessidade na empresa.
O diagnstico de necessidades de treinamento tem como objetivo identificar as
carncias de indivduos e grupos para a execuo de tarefas necessrias para o
alcance dos objetivos da organizao (GIL, 1994).
Marras (2000) salienta que o levantamento de necessidade de treinamento
engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto de carncias
cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do perfil do cargo. O
LNT o primeiro passo no processo de T&D, pois dele que partem as demais aes
do que e como fazer e por seu intermdio que se conhecem e ajustam as
carncias existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores tm a
oferecer.
Ainda explana, Marras (2000) que o levantamento de necessidade de
treinamento , um programa de pesquisa, de coleta de dados, e, como tal, a rea de
T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades atravs de:
Aplicao de questionrios;
Entrevistas com os trabalhadores e supervisores;
Aplicao de testes ou exames;
Observao in loco de trabalhos sendo realizados;
Folha de avaliao de desempenho, e
Solicitao direta do trabalhador ou supervisor.
Os exemplos citados representam alguns dos mtodos mais utilizados pelas
organizaes, escolha dos mtodos depender das caractersticas da organizao,
do perfil da rea de T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional, entre
outros.
Chiavenato (2007) apresenta os principais meios utilizados para o levantamento
de necessidades de treinamento, os quais so:
1. Avaliao do desempenho: por meio da avaliao de desempenho possvel
descobrir no apenas os empregados que vm executando suas tarefas abaixo
36
de um nvel satisfatrio, mas tambm averiguar os setores da empresa que
reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelo treinamento.
2. Observao: verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como
excessiva quebra de equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda
excessiva de matria-prima, nmero acentuado de problemas disciplinares, alto
ndice de ausncias, turnover elevador etc.
3. Questionrios: pesquisas por meio de questionrios e listas de verificao
(checklists) que coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.
4. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento
atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores se tornam
propensos a solicitar treinamento para seu pessoal.
5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e
gerentes, com referncia a possveis problemas solucionveis atravs de
treinamento, geralmente surgem em entrevistas com os responsveis pelos
vrios setores.
6. Reunies interdepartamentais: discusses interdepartamentais acerca de
assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais,
planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos.
7. Exame de empregados: testes sobre o conhecimento do trabalho de
empregados que executam determinadas funes ou tarefas.
8. Modificao do trabalho: sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas
de trabalham sejam introduzidas, se torna necessrio o treinamento no prvio
dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.
9. Entrevista de sada: quando o empregado est deixando a empresa, o
momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre
a organizao, mas tambm as razes que motivaram sua sada. possvel que
vrias deficincias da organizao, passveis de correo, venham superfcie.
10. Anise e descrio de cargos.
11. Relatrios peridicos: da empresa e da produo.
Chiavenato (2007) salienta que o levantamento de necessidades de treinamento
uma forma de diagnstico e, como tal, deve se basear em informaes relevantes.
37
Muitas dessas informaes devem ser cuidadosamente coligidas e agrupadas
sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos de certos
administradores da linha, essa determinao da necessidade de treinamento de
responsabilidade de linha e funo de staff: cabe ao administrador de linha a
responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carncia de
treinamento.
Levantamento das necessidades de Treinamento define os conceitos e
metodologias do Programa de T&D, bem como as formas de identificar as
necessidades da empresa (BOOG, 1999 pg. 235).

2.3.3 Impacto do treinamento no trabalho

Apresenta-se este fator para o treinamento, tendo em vista a necessidade de
verificar qual o impacto que o treinamento causa no desenvolvimento do trabalho.
As organizaes tm questionado a eficcia das aes de treinamento,
buscando avaliar o retorno de seus investimentos nessa rea. No entanto, o uso do
treinamento uma importante alternativa para a mudana de atitudes, conhecimentos
ou habilidades necessrias ao desempenho adequado do capital humano na empresa.
Lacerda e Abbad (2003) explanam que o treinamento apenas uma das
intervenes que afetam desempenho no trabalho. , portanto, somente uma das
tentativas formais de garantir a aquisio de novos conhecimentos, habilidades e maior
compreenso da tarefa, no afetando, necessariamente, condies organizacionais
(materiais e sociais) relacionadas ao desempenho. Este impacto do treinamento no
trabalho se refere autoavaliao dos efeitos genricos do treinamento sobre o
desempenho e as atitudes do treinando, podendo ser definido como impacto em
amplitude, por gerar informaes sobre efeitos gerais do treinamento no
comportamento do participante, no relacionados especificamente aos objetivos
instrucionais do curso.
Tamayo e Abbad (2006) apresentam suas idias quando se referem ao Impacto
do treinamento no trabalho:

38
[...] Impacto do Treinamento no Trabalho, este compreende os conceitos de
transferncia de treinamento e desempenho no trabalho. A rea de T&D no se
interessa apenas pelas medidas de reteno tomadas imediatamente aps o
treinamento, mas principalmente pelo efeito deste a longo prazo sobre os nveis
de desempenho, pela identificao de fatores restritivos e facilitadores do uso
das habilidades, capacidades e atitudes adquiridas e das condies
necessrias para que tais nveis melhorem. Assim, impacto do treinamento no
trabalho definido como o efeito de longo prazo exercido pelo treinamento nos
nveis de desempenho, motivao e atitudes do participante (TAMOYO;
ABBAD, 2006).

Menezes e Abbad (2003) enfatizam que impacto do treinamento no trabalho, se
entende o efeito indireto do treinamento no desempenho dos treinandos, na motivao
ou atitudes, uma anlise do conceito de impacto, j que ele abrangeria tambm os
conceitos de transferncia de treinamento e desempenho no trabalho. Transferncia
estaria relacionada aplicao correta dos conhecimentos, habilidades e atitudes
adquiridos em treinamentos para situaes de trabalho; entretanto o impacto no deve
ser reduzido somente transferncia positiva de treinamento.
Carvalho e Abbad (2006) explanam que existem dois modos de se avaliar o
impacto do treinamento no trabalho: em profundidade ou em amplitude. No primeiro
caso, busca-se avaliar os efeitos especficos do treinamento, relacionados aos objetivos
traados no planejamento do evento ou levantados pela anlise do material didtico. O
impacto em amplitude aborda os efeitos gerais do evento sobre o desempenho
relacionado, diretamente ou no, ao contedo aprendido, conforme segue:

Figura 4 - Modelo integrado de avaliao do impacto do treinamento no trabalho
Fonte: Carvalho e Abbad (2006)

1. Caractersticas da Clientela: (1.1) dados demogrficos dos participantes e
(1.2) uso de ferramentas da web disponibilizadas no curso.
1 1. . C Ca ar ra ac ct t e er r s st t i i c ca a d da a C Cl l i i e en nt t e el l a a
1 1. .1 1 D Da ad do os s d de em mo og gr r f fi i c co os s
1 1. .2 2 U Us so o d de e f fe er rr ra am me en nt ta as s d da a w we eb b
2 2. . R Re ea a e es s
2 2. .1 1. . I In nt t e er r f f a ac ce e G Gr r f fi i c ca a
2 2. .2 2 R Re es su ul l t t a ad do os s e e A Ap pl l i i c ca ab bi i l l i i d da ad de e
3 3. . A Ap pr re en nd di i z za ag ge em m
5 5. . I Im mp pa ac ct t o o d do o T Tr re ei i n na am me en nt to o n no o
T Tr ra ab ba al l h ho o
5 5. .1 1. . P Pr r o of f u un nd di i d da ad de e
5 5. .2 2. . A Am mp pl l i i t t u ud de e
4 4. . F Fa al l t t a a d de e S Su up po or rt t e e
T Tr ra an ns sf f e er r n nc ci i a a
39
2. Reaes: satisfao dos participantes com (2.1) a interface grfica do curso -
navegabilidade e usabilidade do ambiente na Internet e (2.2) os resultados e a
aplicabilidade do curso - generalizao dos conhecimentos adquiridos.
3. Aprendizagem: nmero de acertos dos participantes nos exerccios de fixao
obrigatrios, aplicados no final de cada captulo do curso.
4. Falta de Suporte Transferncia: opinio dos participantes a respeito de
fatores ambientais, da famlia, da comunidade e do governo capazes de
prejudicar a abertura e manuteno de um empreendimento.
5. Impacto do Treinamento no Trabalho: avaliao dos participantes sobre os
efeitos do treinamento, medidos (5.1) em profundidade - aplicao dos
desempenhos traados nos objetivos de ensino no ambiente de trabalho e (5.2)
em amplitude - emprego de estratgias de gerenciamento de um
empreendimento.
Analisando as causas desses impactos no desenvolvimento do treinamento no
trabalho, tambm pode-se citar a importncia dos colaboradores se sentirem motivados
para a realizao dos mesmos, que conforme Lacerda e Abbad (2003) explicam que
motivao de uma pessoa com relao a determinado treinamento, baseada na
crena de que ela pode atingir resultados importantes, teis e valorizados, melhorar sua
atuao em outras tarefas, elevar suas chances de ascenso na carreira, aumentar sua
empregabilidade ou atingir suas aspiraes profissionais, sendo que a motivao deve
estar em aprender como o interesse do treinando em aprender o contedo do programa
de treinamento e motivao para transferir como o grau de interesse do treinando em
aplicar no trabalho os contedos aprendidos no treinamento.

2.4 Competncias

Apresenta-se a definio de competncias, para que se tornasse possvel
organizao verificar em seus colaboradores as suas principais capacidades de
desenvolvimento.
A busca da agregao de valores em uma empresa, fez com que surgissem as
competncias, que por sua vez oferece suporte a movimentos de qualificao
profissional (DUTRA, 2004, p.22).
40
Dutra (2004) salienta ainda que a base para esse conceito seja o deslocamento
do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a forma como
a pessoa mobilizava seu estoque e repertrio de conhecimentos e habilidades em
determinado contexto, de modo a agregar valor por meio no qual se inseria. Esse
conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para
orientar aes de desenvolvimento profissional, explanando o conceito de competncia
associado idia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de forma
independente do cargo, isto , a partir da prpria pessoa.
Competncia um entendimento prtico de situaes que se apia em
conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade
das situaes (ZARIFIAN, 2001b).
A noo de evento, formulada por Zarifian (2001b), constitui o centro da lgica da
competncia a partir da incorporao do evento como razo de ser da competncia,
perde o sentido o enclausuramento da competncia em definies prvias de tarefas a
executar em um posto de trabalho.
A competncia profissional consiste em fazer frente a eventos de maneira
pertinente e com conhecimento de causa, sendo que a lgica da competncia
reposiciona o trabalho na interioridade do trabalhador, tanto do ponto de vista cognitivo
quanto do ponto de vista da motivao e do comportamento social exigido pelas
situaes inesperadas, no prescritas na lgica do cargo. O retorno do conceito de
trabalho ao trabalhador engendrado pela lgica da competncia como propriedade
particular do indivduo, e no do posto de trabalho, posiciona o indivduo como unidade
de anlise privilegiada e ponto de partida dos estudos de competncia (ZARIFIAN,
2001b).
Partilham-se as idias de Ruas (2005) quando se refere ao estudo sobre a
capacidade e competncia:
[...] Capacidade tudo o que se desenvolve e explora sob a forma de potencial
e que mobilizado numa ao a qual se associa a noo de competncia, ou
seja, no se trata de considerar as pessoas competentes, mas sim suas aes.
A noo de competncia, portanto, se torna efetiva atravs de aes que
mobilizam capacidades [...] (RUAS, 2005).

41
O que se procede na competncia uma sntese, e no mera justaposio e
adio. Uma situao de trabalho reduzida a um posto de trabalho no , por si s,
profissionalizante. Uma situao de trabalho s se tornar uma situao
profissionalizante a partir do momento em que for reflexo, formalizao e objeto de
anlise. Essas situaes profissionais modelos so a base dos referenciais das
competncias requeridas (BOTERF, 2000). Para descrever o portfolio das
competncias situado no indivduo, na rede coletiva e no contexto organizacional,
apresentamos a ilustrao a seguir:

Perfil biogrfico
idade, data antecipada de aposentadoria, estado civil,
filhos, filhos em idade escolar, etc.
Perfil de formao
formao inicial, formao validada por um diploma,
formao contnua.
Perfil de competncias
competncias adquiridas, acumuladas e validadas ao
longo da carreira.
Perfil dos saberes e dos
saber-fazer
recursos reconhecidos e validados.
Perfil de desempenhos
anlise de entrevistas de apreciao dos
desempenhos, apreciao pela hierarquia direta.
Perfil de profissionalismo evidenciando os fios condutores que o estruturam.
Perfil de aprendizagem
modalidades preferidas de aprendizagem, experincias
positivas e negativas de formao, ritmos desejveis.
Aspiraes profissionais
preferncias, projetos de carreira, restries de
mobilidade, centros de interesse.
Quadro 4 - Portfolio das competncias
Fonte: Adaptado de Boterf (2000)

Observa-se na formulao do portfolio a presena simultnea do saber agir
(mobilizao de recursos), do querer agir (motivao) e do poder agir (elementos
contextuais). Dilui-se a possibilidade de compreender as competncias como simples
somatrio de recursos.
A ilustrao esboa os sistemas de referncia nos quais as competncias se
inserem: normas mais ou menos explcitas, que condicionam e orientam
comportamentos profissionais; representaes compartilhadas; critrios de valor e de
preferncia; dispositivos de aprendizagem. Um sistema de profissionalizao no pode
ser completo na ausncia de um dispositivo gerador de aprendizagem e da construo
42
de novas competncias. A aprendizagem funciona como o mecanismo de manuteno
e equilbrio do sistema de competncias.
Chiavenato (2007) conceitua que a gesto de competncias requer uma
estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional,
requer tambm um contexto organizacional diferente. Ao invs de cargos e
departamentos isolados, estveis e definitivos, essa modalidade baseia-se em pessoas
e equipes multifuncionais integradas, maleveis e flexveis dotadas de competncias e
habilidades.
As competncias bsicas segundo Chiavenato (2007) so aquelas
caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam
o desempenho das pessoas, sendo elas resultam em quatro fatores, a saber:




Figura 5 As competncias indi viduais e essenci ais das pessoas
Fonte: Chiavenato (2007)

Todo colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competncias
bsicas para desenvolver suas atitudes com sucesso, conforme figura 4 apresenta os
quatros fatores que podem resultar esse conjunto.
1. Conhecimento: o saber, incorporado atravs da aprendizagem. O segredo
est em aprender a aprender e a aprender continuamente.
2. Habilidade: o saber fazer, o conhecimento precisa necessariamente ser
aplicado, transformado em resultado concreto e devidamente rentabilizado
atravs da ao.
3. Julgamento: o saber analisar, ponderar e julgar. O julgamento define o que,
como, quando, onde melhor aplicar o conhecimento e a habilidade e alcanar
resultados.
4. Ati tude: o saber fazer acontecer. o tipo de comportamento ativo, pro ativo e
empreendedor que enfrenta desafios, obstculos, dificuldades, resistncias e faz

C Co on nh he ec ci i m me en nt t o o

H Ha ab bi i l l i i d da ad de e

J Ju ul l g ga am me en nt t o o

A At t i i t t u ud de e
43
as coisas acontecerem atravs do conhecimento, habilidade e julgamento. a
insistncia no alcance de objetivos at que eles sejam alcanados.

2.5 Motivao

Apresenta-se a definio de motivao, pois o tema desta pesquisa se insere em
diagnosticar a motivao dos colaboradores na New Risks.
Griffin e Moorhead (2006) definem que motivao o conjunto de foras que
leva as pessoas a agir como agem. A motivao disparada por uma necessidade,
onde os indivduos buscam maneiras de satisfaz-las e agem de acordo com isso, seus
comportamentos traz as recompensas ou punies.
A teoria das necessidades se fundamenta na idia de que as necessidades
humanas esto dispostas de acordo com uma hierarquia de importncia, uma das mais
conhecidas linhas de pensamento definida conforme a teoria de Waslow (1940 apud
GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) o qual argumenta que os seres humanos so animais
carentes: tm o desejo inato de satisfazer determinado conjunto de necessidades,
essas carncias esto dispostas de acordo com uma hierarquia de importncia, as
necessidades bsicas precisam ser satisfeitas para que a pessoa sinta bem-estar,
sendo:
1. Necessidades fisiolgicas: entre elas esto se alimentar ter relaes sexuais,
respirar.
2. Necessidades de segurana: compostas por elementos do tipo casa e roupas
adequadas, e ausncia de medo ou ansiedade.
3. Necessidades sociais: como receber amor e afeto e ser aceito pelos pares.
4. Necessidade de estima: abrange dois tipos ligeiramente diferentes, a
necessidade de uma auto-imagem positiva e auto-estima e a necessidade de ser
respeitado pelos outros.
5. Necessidade de auto-realizao: que se refere consecuo de todo o
potencial pessoal e realizao de tudo que se pode ser.
Acreditava ainda que cada patamar de necessidades precisasse ser satisfeito
antes que o seguinte ganhasse importncia. Na maioria das empresas, as
44
necessidades fisiolgicas/ higinicas so provavelmente as mais fceis de avaliar e
atender (salrios adequados, banheiros limpos, boa ventilao, enfim, as condies de
trabalho sendo confortveis so medidas adotadas para satisfazer esse patamar mais
bsico de necessidades). J as necessidades de segurana podem ser satisfeitas por
providncias como continuidade do emprego (sem demisses), programa de
reclamaes (para dar proteo contra arbitrariedades da chefia) e um bom plano de
seguro e aposentadoria (que proteja contra perdas financeiras por doena e garanta
uma renda na aposentadoria).
Grande parte das necessidades sociais dos funcionrios segundo a teoria de
Maslow (1940) satisfeita pelos laos familiares e pelas relaes de grupo dentro e fora
das organizaes. No local de trabalho, as pessoas costumam desenvolver amizades
que lhes forneam as bases da interao social e desempenhem um papel importante
na satisfao de suas necessidades. Gerentes podem contribuir para a satisfao
dessas carncias estimulando um sendo de identidade de grupo e interao entre os
funcionrios. Necessidades de estima no local de trabalho so atendidas, pelo menos
em parte, por promoo a cargos e aumento de salrio por mrito, prmio e outras
formas de reconhecimento, naturalmente recompensas tangveis como estas, sero
fontes de reconhecimento no longo prazo, se distribudas de forma equilibrada e de
acordo com o desempenho de cada um. As necessidades de auto-realizao so talvez
as mais difceis de compreender e de satisfazer. difcil avaliar quantas pessoas
preenchem plenamente seu potencial, trabalhar com o objetivo de atingir a auto-
realizao, mais do que realmente alcana-la, pode ser o maior fator de motivao para
grande parte das pessoas.
Segundo a teoria de Herzberg (1997) o maior fator motivacional para o homem
se encontra no interior do seu prprio trabalho, sendo que podem apresentar dois tipos
de fatores, os que causam, predominantemente, satisfao e os que causam
insatisfao, os quais se apresentam como fatores motivacionais e fatores higinicos,
esta teoria surgiu durante a Segunda Guerra mundial em um estudo de ocorrncias nas
vidas de engenheiros e contadores, buscando o resultado sobre as atitudes no trabalho.
Os resultados da pesquisa mostraram que os motivadores constituram a principal
45
causa de insatisfao e os fatores de higiene, a principal causa do descontentamento
no trabalho.
Segue-se os quadros dos fatores motivadores e higinicos, segundo a teoria de
Herzberg (1997).

Fatores motivadores Determinantes
Realizao
O trmino com sucesso de um trabalho ou
tarefa, os resultados do prprio trabalho.
Reconhecimento pela realizao
O recebimento de um reconhecimento
pblico, ou no, por um trabalho bem feito ou
um resultado conseguido.
O trabalho em si
Tarefas consideradas agradveis e que
provocam satisfao.
Responsabilidades
Proveniente da realizao do prprio trabalho
ou do trabalho de outros.
Desenvolvimento pessoal
Possibilidade de aumento de status, perfil
cognitivo ou mesmo de posio social.
Possibilidade de Crescimento
Uma alavancagem dentro da estrutura
organizacional, em termo de cargos ou
responsabilidades.
Quadro 5 Fatores moti vadores
Fonte: Herzberg (1997) e Marras (2000)

Fatores higi nicos Determinantes
Superviso
A disposio ou boa vontade de ensinar ou
delegar as necessidades aos subordinados.
Polticas empresariais
Normas e procedimentos que encerram os
valores as pessoas e crenas da companhia.
Condies ambientais
Ambientes fsicos e psicolgicos que
envolvam as pessoas e os grupos da
companhia.
Relaes interpessoais
Transaes pessoais e de trabalho com os
pares, os subordinados ou superiores.
Status
Forma pela qual a nossa posio est sendo
vista pelos demais.
Remunerao
O valor da contrapartida da prestao de
servio.
Vida pessoal
Aspectos do trabalho que influenciam a vida
pessoal.
Quadro 6 Fatores higinicos.
Fonte: Herzberg (1997) e Marras (2000)

Apresentam-se no quadro 5 os fatores motivadores, os quais causam
satisfao ou motivao, sendo que sua falta no necessariamente causa insatisfao
46
ou desmotivao, observa-se apenas nenhuma motivao presente. J no quadro 6
se apresenta os fatores higinicos, so aqueles que no motivam sua presena no
necessariamente causa satisfao no trabalho, enquanto sua ausncia causa
insatisfao. Como exemplo, poderamos citar que o fato de existir uma boa superviso
no necessariamente um fator motivador; contudo, uma m superviso ou a falta dela
pode criar insatisfao de trabalho. (HERZBERG, 1997 apud MARRAS, 2000).
Bergamini e Coda (1997) explicam que a motivao nasce somente das
necessidades e no naquelas coisas que satisfazem estas necessidades, o que se faz
em lugar de motivar satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa,
o efeito de um fator de satisfao diminuir a tenso da necessidade, atravs da
elevao do nvel de satisfao, j o efeito de um fator de contra-satisfao aumentar
a tenso da necessidade atravs da diminuio do nvel de satisfao. possvel
oferecer fatores de satisfao tais como: reconhecimento, progresso, entre outros,
como possvel negar s pessoas o reconhecimento ou o progresso, mas isso
contra-satisfao e no motivao, sendo que precisam ser examinados fatores
distintos, dependendo de se tratar de satisfao ou insatisfao no trabalho, sendo que
os dois sentimentos no so opostos um do outro. O oposto de satisfao no trabalho
no insatisfao, mas sim nenhuma satisfao no trabalho; e, da mesma forma, o
oposto de insatisfao no trabalho no satisfao, mas sim nenhuma insatisfao no
trabalho, pois normalmente consideramos opostas a satisfao e a insatisfao, isto ,
o que no satisfatrio deve ser insatisfatrio e vice-versa, porm quando se trata de
compreender o comportamento das pessoas no trabalho, se faz necessrio algo mais
do que um simples jogo de palavras.
Definem suas idias quando se referem ao estudo sobre a motivao humana:
[...] Muitos enfoques tericos ressaltam que no se pode motivas as pessoas,
porque a fonte da energia que move o comportamento motivacional vem do
mundo interior delas, sendo inerente s suas caractersticas de personalidade.
Da mesma forma que estudos e pesquisas foram feitos a fim de se entender
como condicionar os seres vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para
ser possvel desvendar aquilo que parece ser um invisvel gerador de energia
comportamental e que recebe o nome de motivao [...] (BERGAMINI; CODA,
1997, p. 82).

Sievers (1990) define que a motivao pode ser colocada como a tentativa
cientfica de se estabelecer uma relao casual entre motivos e comportamento, na
47
medida em que este ltimo determinado pelos primeiros. Embora nas ltimas dcadas
o conceito de motivo tenha mudado de instintos e impulsos para necessidades e
realizaes as teorias da motivao ainda esto preocupadas com a busca de
explicaes cientficas do que levar adiante imagens, analogias ou metforas que
permitiriam uma melhor conceituao e entendimento das pessoas e de suas aes.
A motivao deixou de ser um conceito cientfico para ajudar a entender o
homem e sua constituio individual e se transformou em um instrumento pragmtico
para influenciar o comportamento humano (SIEVERS, 1990).
Chiavenato (1994) conceitua que a motivao existe dentro das pessoas e se
dinamiza atravs das necessidades humanas, sendo que as necessidades humanas
so foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus
pensamentos e direcionando o seu comportamento frente s diversas situaes da
vida.
Para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho,
podemos citar dois fatores que orientam fortemente esses comportamentos, pois
segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 1994) apresenta sua teoria dos fatores
higinicos e motivacionais.
Fatores higinicos: esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e
abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os
principais fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de
gerencia que as pessoas recebem as condies fsicas e ambientais de trabalho,
as polticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos
internos e outros.
Fatores motivacionais: esto relacionados sob o controle da pessoa, pois esto
relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional e as necessidades de auto-realizao.
Griffin e Moorhead (2006) definem motivao como sendo um conjunto de foras
que leva as pessoas a se engajar numa atividade em vez de outra. Do ponto de vista de
executivos e gerentes, a meta motivar as pessoas a agir de acordo com o melhor
interesse da organizao.
48
Para motivar as pessoas da organizao a terem altos padres de desempenho,
significa trabalhar bastante, comparecer ao trabalho regularmente e dar contribuies
positivas misso da organizao. Contudo, o desempenho no cargo depende tambm
da capacidade e do ambiente, alm da motivao. Essa relao pode ser expressa
conforme explanam Griffin e Moorhead (2006) da seguinte forma: D = M + C + A.
Sendo que nessa equao D= desempenho, M= motivao, C= capacidade e A=
ambiente. Para alcanar um desempenho de alto nvel, o funcionrio precisa querer
fazer bem o trabalho (motivao), ser capaz de faz-lo (capacidade), e dispor dos
recursos materiais, equipamentos e informaes para faz-lo (ambiente).
Deficincias em qualquer uma dessas reas prejudicam o desempenho, mas se
tratando da motivao uma das mais complicadas, pois se faltar motivao a um
funcionrio, a empresa estar diante de uma situao complicada, pois caber
empresa descobrir o que motiva o funcionrio a trabalhar melhor.
Para que se entenda melhor a motivao, devem ser analisados necessidades e
comportamentos que visam a objetivos especficos, conforme figura 5 mostra o sistema
motivacional bsico para organizar as necessidades segundo idias de Griffin e
Moorhead (2006):


Figura 6 Sistema motivacional bsico utilizado para organizao.
Fonte: Griffin e Moorhead (2006)

A figura apresentada acima, nos explica um esquema de um processo
motivacional, quando as pessoas vivenciam uma necessidade, buscam modos de
satisfaz-las, o que leva escolha de atitudes para tanto. Depois de tom-las, recebem

N Ne ec ce es ss si id da ad de es s
e ex xp pe er ri im me en nt ta ai is s

R Re ec co om mp pe en ns sa as s o ou u
p pu un ni i e es s

R Re ea av va al li ia a o o d da as s
n ne ec ce es ss si id da ad de es s
E Es sc co ol lh ha a d de e
c co om mp po or rt ta am me en nt to os s p pa ar ra a
a ag gi ir r o os s o ob bj je et ti iv vo os s
B Bu us sc ca a d de e m ma an ne ei ir ra as s d de e
s sa at ti is sf fa az ze er r a as s
n ne ec ce es ss si id da ad de es s
A Ad do o o o d do os s
c co om mp po or rt ta am me en nt to os s
e es sc co ol lh hi id do os s
( (d de es se em mp pe en nh ho o) )
49
recompensas ou punies que afetam a sensao original de necessidade. Griffin e
Moorhead (2006) definem suas idias em relao a necessidades:

[...] como algo que o indivduo quer ou de que necessita, o ponto de partida, o
comportamento motivado normalmente comea quando uma pessoa tem uma
ou mais necessidades importantes. Embora uma necessidade j satisfeita
possa motivar um comportamento (por exemplo, a necessidade de se manter
um padro de vida que j se conquistou), necessidades insatisfeitas geralmente
resultam em sentimentos mais intensos e mudanas comportamentais [...]
(GRIFFIN E MOORHEAD -2006, p.99).

O objetivo motivacional perseguido a cada momento de forma diferente e a
direo dessa busca ser prioritariamente determinada por um fator interno, individual
e, na maioria das vezes, permanente (BERGAMINI, 1990).
Bergamini (1990) explana que a motivao no nem uma qualidade individual,
nem uma caracterstica do trabalho: no existem indivduos que estejam sempre
motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivao
bem mais que um processo esttico, se trata de um processo que ao mesmo tempo
funo dos indivduos e das atividades especficas que eles desenvolvem, por este
motivo que a fora, a direo e a prpria existncia da motivao estaro estreitamente
ligadas maneira pessoal pela qual cada um percebe, compreende e avalia sua prpria
situao no trabalho e, certamente, no as percepes daqueles que esto fora dela
como os tecnocratas, os administradores e os psiclogos.
Herzberg (1997 apud FRANA, 2006) conceitua que os fatores motivadores do
trabalho so aqueles que se referem tarefa e sua execuo, mostrando uma relao
direta e uma dependncia entre produtividade e motivao. Para ele, fatores
motivadores dos membros da organizao so aqueles ligados forma de realizao
da sua tarefa, fatores, tais como a liberdade de criar, inovar, de procurar formas
prprias e nicas de atingir resultados de uma tarefa.






50
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Este captulo apresenta a caracterizao da empresa, na qual foi realizado o
estudo e tambm os resultados da pesquisa realizada na New Risks.

3.1 Caracteri zao da Organi zao

A New Risks uma empresa prestadora de servios, direcionada ao atendimento
das necessidades das Companhias Seguradoras, prestando trabalhos tcnicos em:
1. Regulao e liquidao de sinistros;
2. Avaliaes e percias;
3. Constataes de danos;
4. Inspeo prvia de ramos elementares.
Fundada em 2002 na cidade de Itaja-SC, com atuao em constante
crescimento, se estabelecendo junto ao mercado segurador, est sempre pronta a
atender eventuais necessidades que venham a surgir no setor de sinistros, o qual exige
extrema confiabilidade e rapidez.
Coloca-se a disposio nos Estados de Santa Catarina, Paran, Rio Grande do
Sul, Pernambuco e Bahia, oferecendo um servio com profissionais habilitados com
formao superior em Engenharia Civil e Eltrica, Arquitetura e Administrao de
Empresas, com aprimoramento tcnico em entidades certificadas pela SUSEP, nas
reas de regulao e liquidao de sinistros e inspees de riscos, alm de tcnicos
especializados em avaliaes e percias de engenharia nas reas judicial e privada.
Sua principal meta a implantao de novas bases para atendimento na regio
do Cear, mais propriamente na cidade de Fortaleza e na regio Centro Oeste na
cidade de Campo Grande-MS.
A principal poltica da empresa atender todas as necessidades dos seus
clientes com eficincia, tica e responsabilidade, visando uma boa imagem no mercado
e disponibilizando para seus clientes a sua misso, viso e o organograma, para que
assim a empresa possa ser conhecida em um todo.
51
Oliveira (1999) define que viso pode ser considerada como os limites que os
principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla, j em relao misso Oliveira
(1999) define como sendo a determinao do motivo central do planejamento
estratgico, ou seja, a determinao de aonde a empresa quer ir. Corresponde a um
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar, portanto, a misso
representa a razo de ser da empresa.
Estudando a empresa New Risks percebemos que sua viso e misso j
estavam definidas conforme segue.

3.1.1 Viso

Ser a melhor e mais gil empresa de Regulao de Sinistros com atuao
Nacional.

3.1.2 Misso

A misso da New Risks contribuir na gesto para a melhoria da qualidade dos
processos de regulao de sinistros, atravs da eficcia do nosso trabalho.

3.1.3 Organograma da Empresa

A empresa New Risks atualmente no apresentava um organograma definido e,
diante disso viu-se extrema necessidade da elaborao de um organograma completo
e fiel a todas as exigncias da empresa.
Portanto, estudou-se e verificou-se suas caractersticas, seus procedimentos,
direcionamentos e principais necessidades para desenvolver um organograma de
aes e sistema de gerenciamento apresentado a seguir.


52

Figura 7 Organograma da empresa New Risks
Fonte: New Risks (elaborado pela acadmica)

Percebe-se que a empresa New Risks apresenta um organograma matricial,
onde o diretor da empresa se torna o principal fornecedor de decises, abaixo
apresenta o Coordenador administrativo responsvel por toda rea de desenvolvimento
administrativo, tais como (RH, Financeiro, Controle de custos, fechamento e outros), em
seu lado apresenta o Coordenador comercial sendo responsvel diretamente pela
apresentao e divulgao do trabalho da empresa para seus clientes, logo se
apresenta o Coordenador Tcnico, o qual at o momento ainda no implantado, mas
essa pessoa seria o responsvel por todo suporte das necessidades das bases de
atendimento da empresa, como tambm suporte para a rea de anlise e liquidao
dos processos.
A empresa atende em mbito nacional diretamente as companhias seguradoras
que so seus principais clientes, segue lista de algumas das companhias que apresenta
aliana de prestao de servio com a empresa New Risks, sendo estas:
D Di ir re e o o

C Co oo or rd de en na ad do or r
T T c cn ni ic co o
C Co oo or rd de en na ad do or r
C Co om me er rc ci ia al l
C Co oo or rd de en na ad do or r
A Ad dm mi in ni is st tr ra at ti iv vo o
O Op pe er ra ac ci io on na al l, ,
A An n l li is se e e e
L Li iq qu ui id da a o o. .
J J o oi in nv vi il ll le e- -
s sc c
F Fl lo or ri ia an n p po ol li is s- -
S SC C
L La ag ge es s- -S SC C
C Ca as sc ca av ve el l
- - P PR R
C Ch ha ap pe ec c - -
S SC C
C Cr ri ic ci i m ma a- -
S SC C
M Ma ar ri in ng g - -
P PR R
P Pa as ss so o
F Fu un nd do o- -R RS S
B Bl lu um me en na au u- -
S SC C
S Sa an nt ta a
M Ma ar ri ia a- -R RS S
P Po or rt to o
A Al le eg gr re e- -
S Sa al lv va ad do or r- -
B BA A
C Cu ur ri it ti ib ba a- -
P PR R
L Lo on nd dr ri in na a- -
P PR R
R Re ec ci if fe e- -P PE E
53
Allianz Seguros S.A, Bradesco Auto/RE Cia de Seguros S.A, CHUBB Seguros
S.A, Companhia de Seguros Aliana do Brasil S.A, Confiana Seguros S.A, Generali do
Brasil Cia Nacional de Seguros S.A, Indiana Seguros S.A, Ita Seguros S.A, Liberty
Seguros S.A, Mapfre Seguros S.A, Martima Seguros S.A, Mitsui Sumitomo Seguros
S.A, Porto Seguro Cia de Seguros Gerais S.A, Real Seguros S.A, Royal e Sunalliance
Seguros S.A, Unibanco AIG Seguros S.A, Tkio Marine Seguros S.A, Santander
Banespa Seguros S.A, Yasuda Seguros S.A, Zurich Seguros S.A, entre outras.
Apresenta-se atualmente no mercado de reguladora de sinistros um total de
aproximadamente 47 prestadores de servios, sendo esta estimativa para o estado de
Santa Catarina conforme informao do Sindicato das Seguradoras, sendo estes
principais concorrentes.
A empresa New Risks disponibiliza tambm um servio de atendimento direto em
caso de contingncia, com um nibus prprio e equipado com todo o suporte
necessrio para a estadia e desenvolvimento de um trabalho gil para um atendimento
com estado de tamanha urgncia, podendo dar um suporte para os atendimentos
sendo que o nibus suporte em mdia de oito reguladores, podendo tambm neste
perodo atender diretamente os corretores e os representantes das Companhias
Seguradoras.

3.2 Resul tados da pesquisa

Apresentam-se os resultados da pesquisa seguindo a ordem dos objetivos
especficos.

3.2.1 O perfil dos colaboradores da New Risks

O quadro 7 apresenta o resultado do perfil dos colaboradores da New Risks.

Perfil dos Colaboradores
Sexo
Masculino 5

Feminino
9
Idade menos de 20 anos -
54
de 20 a 25 anos 7

de 26 a 30 anos 4
Mais que 31 anos 3
Estado Ci vi l Soltei ro 8

Casado 5

Divorciado 1

Vivo
-
H quanto tempo trabalha na Empresa? menos de 1 ano 2
de 1 a 3 anos 9
de 4 a 6 anos 3

mais que 7 anos
-
Qual a sua Escolaridade?
Segundo grau incompleto -
Segundo grau completo -
Superior incompleto 10
Superior Completo 4
Quadro 7 - Perfil dos colaboradores da New Risks.
Fonte: Elaborado pela acadmica.

Pode-se observar o perfil dos colabores da New Risks onde a maioria do sexo
feminino, a idade fica entre 20 a 25 anos, a maioria o seu estado civil solteiro,
trabalham na New Risks entre 1 a 3 anos e a quase todos possuem curso superior
incompleto.
Observa-se com este quadro que conforme afirmado pelo o gestor, sua
preferncia por pessoas novas que se dedicam aos estudos, mas que com isso no
trazem vcios de trabalho para dentro da empresa.

3.2.2 A percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos
e das necessidades de treinamento.

Abaixo se apresenta os resultados da entrevista realizada com o gestor da New
Risks.

3.2.2.1 Percepo do gestor diante dos fatores motivacionais e higinicos.

Abaixo seguem primeiramente os resultados dos fatores higinicos seguido dos
fatores motivacionais. Todos os fatores foram baseados na teoria de Herzberg, com
55
exceo do quadro referente avaliao geral que buscou informaes gerais da
empresa.

Avaliao Geral
Perguntas Respostas
Como voc v sua equipe de trabalho no
momento, satisfeitos ou insatisfeitos?
Qual a sua avaliao diante dos
colaboradores?

Se tratando da satisfao dos
colaboradores o gestor no sabe declarar,
por isso o gestor contratou uma pessoa
para realizar todos os trabalhos referentes
aos Recursos Humanos da empresa.
Porm ele acredita que os colaboradores
gostam do que fazem e gostam de coisas
novas.
Voc sente que sua equipe bem
motivada? Se no, o que poderia fornecer
para que melhorasse?

O gestor acredita que sua equipe bem
motivada para trabalhar, mas para motivar
seus colaboradores busca sempre
promover reunies.

Voc acha que tem uma equipe motivada
em desempenhar as funes estabelecidas?
Por qu? Existe alguma forma de avaliar o
desempenho dos colaboradores?
Existe algum tipo de programa para
melhoramento na empresa? Tanto na parte
fsica como na organizao como um todo?

Sim, o gestor acredita ter uma equipe
motivada em desempenhar suas funes,
em relao a avaliar o desempenho da
equipe o departamento de RH quem
filtra em relao motivao e
desempenho dos colaboradores. O gestor
afirma que A empresa melhorou muito
com a vinda da gerente de RH, ela
fundamental.
Para melhoramentos o gestor afirma que
a empresa no est com o quadro de
colaboradores suficiente, precisamos de
mais pessoas, a contratao
complicada, prefiro pessoas sem
experincia para no ter vcios, caso
precise tenho mais salas a disposio no
prdio.


Como voc v o mercado de seguros
atualmente? A empresa e os colaboradores
esto preparados para competir no
mercado?

O gestor afirma que em relao ao
mercado concorrente a New Risks est no
topo, empresa tem diferencial no me
preocupo com os outros e sim com a
minha criatividade e tecnologia, prefiro
inovar a copiar. Afirma tambm no ter
contato com outras reguladoras de
sinistro.
Quadro 8 Resultados da Avaliao geral
Fonte: Dados Primrios

56
Percebe-se que em uma avaliao geral, que primeiramente o gestor no opinou
quanto satisfao dos seus colaboradores e explica que a vinda da gestora de RH
est sendo positiva para a empresa. J em relao motivao o gestor acredita ter
uma equipe motivada em realizar suas funes, afirmando tambm que para melhorar o
desempenho a empresa precisa contratar mais colaboradores.
Percebe-se que, sobre a concorrncia, o gestor no est preocupado, pois se
sente no topo do mercado regulador.

Relacionamento
Perguntas Respostas
Como sua forma de relacionamento com
seus colaboradores?
Em relao a sanar dvidas, sua equipe
tem liberdade de perguntar e bem
recebida? Voc se considera uma pessoa
acessvel?
Voc sente liberdade em se relacionar
com sua equipe?

O gestor acha que o relacionamento com
os colaboradores bom, quando precisam
sanar dvidas afirma o gestor estar
disposio e que tem liberdade total para
falar com seus colaboradores, mas eles
no tem a mesma liberdade comigo, devido
a minha condio hierrquica, mas a
liberdade eles tem, as portas esto
abertas, poderia haver mais liberdade se
tivesse mais relacionamento fora do local
de trabalho, mas as experincias antigas
no foram boas, conforme conversamos
percebemos que os relacionamentos com
maior intimidade com os colaboradores
interferem o relacionamento profissional.
A forma com que os colaboradores se
relacionam com voc, faz alguma diferena
no desenvolvimento do trabalho deles?

O gestor acredita que para alguns
colaboradores a forma de se relacionar
com ele diferencia e muito e para outros
no.
Pode perceber isso devido sua ausncia da
empresa, pois no momento o gestor est
cuidando dos seus novos empreendimento,
ele acredita que o relacionamento/
independncia interfere no
desenvolvimento do trabalho, os
colaboradores ficaram mais inseguros mas
isso foi previsto e intencional. Conforme
conversa podemos perceber que sua
ausncia foi necessria para poder delegar
as funes.
Quadro 9 Resultados do fator higi nico Relacionamento
Fonte: Dados Primrios

57
Percebe-se que no fator Relacionamento na percepo do gestor, complexo,
devido sua equipe ser muito dependente da sua presena e autonomia dentro da
empresa. Por motivos pessoal e intencional o gestor se afastou da empresa por um
tempo, onde ele afirma ter percebido desta forma o potencial de cada colaborador para
desempenhar suas funes com responsabilidade sem precisar diretamente da figura
dele dentro da empresa. Para o gestor essa atitude foi necessria para que pudesse
tomar decises de delegar as funes.

Condies de Trabalho
Perguntas Respostas
As condies de trabalho (mquinas/
equipamentos) so favorveis para um
bom desempenho?

O gestor afirma que a empresa tem todas
as condies de equipamentos necessrios
para o trabalho, informou que uma das
coisas que investe muito em tecnologia
de ponta.

Existe preocupao por parte da empresa
em modernizar e manter boas as
condies de trabalho?
O local de trabalho visa um ambiente
acolhedor e saudvel para seu bem estar?
(sade, segurana, rudos, ergonomia).

Sempre, a empresa conforme afirma o
gestor est sempre tendo a preocupao
em se modernizar principalmente com
equipamentos para o desenvolvimento do
trabalho.
O local de trabalho acolhedor, fao
reunies uma vez por ms, aqui no tem
umidade, no tem rudos, as telas dos
computadores so todas de LCD, as
cadeiras so regulveis, a iluminao foi
projetada com reator eletrnico que eu
mesmo projetei, o nico problema o
carpete que ser trocado por porcelanato.
Quadro 10 Resultados do fator higini co Condies de trabalho
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que no fator Condies de trabalho na percepo do gestor os
colaboradores esto muito satisfeitos, devido ao mesmo investir em alta tecnologia,
equipamentos de ponta no local de trabalho. Pelo discurso do gestor o local de trabalho
foi projetado pelo prprio gestor, para gerar maior conforto para sua equipe, sendo o
nico problema o carpete, mas j est com projeto de modificar para porcelanato.

Salrio
Perguntas Respostas
Voc acha que o salrio pago compatvel Sim, o salrio manejado por categorias
58
com a responsabilidade exigida pela
funo dos colaboradores?

para se manter equilibrado, se baseando
no mercado o salrio est bem mais alto e
est compatvel.

Voc considera que os colaboradores
esto satisfeitos com as condies salariais
e benefcios que recebem por
desempenharem seu trabalho?
Voc acha importante a empresa acatar
benefcios?

Em relao satisfao quanto a salrio o
gestor acha que os colaboradores nunca
se sentem satisfeitos.
Em relao a benefcios o gestor prefere
neste caso reajustar o salrio, e no dar
benefcios, segundo ele mesmo afirma
benefcios tiram o foco porque ao invs
de os colaboradores utilizarem o benefcio
conforme oferecido, normalmente vendem
para utilizar em outras coisas.
Quadro 11 Resultados do fator higini co Salrio
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que no fator Salrio na percepo do gestor, o pagamento dos
colaboradores da New Risks bem mais alto que o oferecido no mercado. Afirma o
gestor que prefere oferecer reajuste de salrio anual a acatar benefcios para os
colaboradores, pois para ele cada um deve saber aonde melhor usar seu salrio. O
gestor afirma que os colaboradores nunca estaro satisfeitos, mas ele tem a convico
de oferecer um salrio compatvel com as funes.

Situao e Segurana
Perguntas Respostas
Voc considera que a situao da empresa
atualmente influencia de alguma forma na
sua vida pessoal dos colaboradores?
Voc acha que a empresa proporciona
estabilidade de emprego aos
colaboradores?

A empresa passa por oscilaes, devido se
basear as pocas de alta e baixa com a
previso do tempo, em poca de vero o
trabalho fica em alta devido instabilidade
do tempo (vendaval, granizo, fortes ventos
e chuvas, etc.), acredita que os seus
colaboradores se sentem 95% (maioria)
seguros em relao estabilidade, para
mim o ultimo critrio a demisso.

Quadro 12 Resultados do fator higini co Situao e segurana
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que no fator Situao e segurana na percepo do gestor, so
completamente estveis, pois mesmo quando a empresa passa pelo perodo de baixo
movimento, o gestor afirma que no se trata de uma crise para a empresa, pois este
59
perodo geral no ramo de seguros e sendo assim tenta passar o mximo de
segurana para seus colaboradores.

Vida Pessoal
Perguntas Respostas
Voc se sente feliz ao sair de sua casa
para comear mais um dia de trabalho? Ou
uma tarefa estressante?
O gestor afirma que se sente muito feliz em
sair de sua casa para ir para o trabalho,
adora acordar cedo, normalmente o
primeiro a chegar e gosta muito disso.
Quando seu expediente acaba
normalmente como fica seu estado de
esprito?

Meu estado de esprito de uma pessoa
satisfeita
Atualmente a empresa influencia de que
forma sua vida pessoal? Positiva,
negativa?
Voc consegue conciliar sua vida
profissional com a pessoal?

Afirma o gestor que a empresa influencia
de forma positiva sua vida pessoal, procura
sempre conciliar as condies em relao
a trabalho e vida pessoal, as decises
sempre so coletivas entre ele e a esposa,
devido os dois terem negcios juntos.
Se existir algum problema pessoal com os
colaboradores empresa flexibiliza o
horrio?
Busca sempre dar liberdade total em
relao flexibilidade de horrios, sem
exceo, quando se verifica que realmente
h essa necessidade a flexibilidade para
todos.
Quadro 13 Resultados do fator motivacional Vida pessoal
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que no fator Vida pessoal na percepo do gestor, bem
equilibrada, devido ao fato de o gestor e sua esposa terem outros negcios juntos,
sendo que a New Risks no a nica experincia profissional. O gestor afirma que
mesmo tendo outros negcios a New Risks como se fosse seu bero de ouro, pois o
gestor adora o que faz. Tendo em vista essa ligao de vida pessoal com a profissional,
o gestor busca sempre dar liberdade na flexibilizao de horrios, pois sabe a
necessidade que todos apresentam, porm sempre fica atendo a situaes abusivas,
pois se os colaboradores estiverem usando esta liberdade de forma errnea, precisa
tomar certas atitudes para que no perca o controle.

Reconheci mento
Perguntas Respostas
Voc pensa em fazer algo para reconhecer
o trabalho dos seus colaboradores?
Quando o colaborador presta um bom
trabalho ele elogia, mas nada formalizado.
60
Algumas tomadas de decises servem
para gerar respeito, s vezes no tomo
decises imediatas em relao s
necessidades no momento.
Quadro 14 Resultados do fator motivacional Reconhecimento
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que no fator Reconhecimento o gestor busca sempre que possvel
elogiar um bom trabalho, nada formalizado, quando preciso ele elogia verbalmente ou
por e-mail, ou ainda encaminha seu parecer (elogio) para os Recursos humanos, que
tem a funo de informar e repassar ao colaborador, e da mesma forma tambm
quando precisa tomar algumas decises que servem para melhoria do ambiente de
trabalho.

Prprio Trabalho
Perguntas Respostas
Voc gosta do que faz?

O gestor gosta 100% do que faz e se sente
muito realizado
Voc incentiva/possibilita que seus
colaboradores exeram outra funo?

Sempre que surge uma oportunidade
prefiro dar prioridade para quem est aqui
dentro depois abro vaga para fora.
Quadro 15 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que no fator Prprio trabalho o gestor est altamente motivado,
pois se senti totalmente satisfeito com o que faz, e se tratando dos colaboradores busca
sempre dar prioridade em melhorar de funes para quem j est com ele na empresa.

3.2.2.2 Percepo do gestor diante das necessidades de treinamento

Abaixo segue-se o resultado da viso do gestor diante do fator treinamento.
Treinamento
Perguntas Respostas
Voc acha que se a empresa apresenta
falha nos processos desenvolvidos tem
alguma relao com o treinamento
prestado?
Como funciona o processo de treinamento
na organizao?

Quanto s falhas nos processos o gestor
acredita no ser devido falta de
treinamento, devido o gestor acreditar que
os colaboradores conseguem desenvolver
muito bem suas funes, a insegurana
dos colaboradores no gerada devido
falta de treinamento, sempre utilizei o
61
trabalho em equipe.
No existe um processo de treinamento,
pois os colaboradores tiram suas dvidas
um com o outro.
Voc sente necessidade de incluir em seu
quadro organizacional uma rea especfica
para treinamento e sanamento de dvidas?

O gestor concorda que o treinamento
fundamental em qualquer empresa, se
comeasse um trabalho de treinamento iria
comear pelo treinamento externo trabalho
de ponta, depois o treinamento interno
assuntos diversos.
No mercado de seguros no existe muitos
cursos de aperfeioamento e
especializao no mercado, quando tem
sempre ajudo com alguma coisa,
normalmente com conduo e
combustvel.
Quadro 16 Resultados do fator de necessidades de treinamento
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que no fator Treinamento na percepo do gestor, no um fator
que apresenta um grau de problema exorbitante para a empresa, pois acredita que o
trabalho em equipe seja uma estratgia muito forte at mesmo para o relacionamento
entre os colaboradores, mesmo assim o gestor apresentou certo interesse caso venha
implantar um programa de treinamento na empresa afirmando que seu trabalho de
ponta (externo) necessitaria com maior urgncia, depois os assuntos diversos com a
equipe interna.
Cabe ressaltar aqui, que para o gestor, trabalho em equipe quando um
colaborador questiona o outro, tira duvidas.

3.2.3 Os fatores motivacionais e condicionantes na percepo dos
colaboradores e sua comparao com a viso do gestor

A partir do discurso dos quatro entrevistados se pode elaborar os quadros de
resultados apresentados a seguir, sendo que aps descrever a percepo dos
colaboradores faz-se uma comparao com a viso apresentada pelo gestor e uma
concluso geral.

62
Avaliao geral
Perguntas Respostas
Como voc v a equipe de trabalho no
momento, satisfeitos ou insatisfeitos? Qual
a sua avaliao diante dos colaboradores?

Acredita que a equipe de trabalho da
empresa como pode ser notado no
discurso de um dos entrevistados 50%
esto satisfeitos e 50% esto insatisfeitos.
Com o trabalho a maioria est satisfeito,
gostam do que faz, porm com a dinmica
atual da empresa eles no esto
satisfeitos.
Existe alguma forma de avaliar o
desempenho dos colaboradores?

No existe uma avaliao de desempenho,
tudo avaliado pelo resultado do trabalho.
Voc acha que a equipe motivada em
desempenhar as funes estabelecidas?
Por qu?

Um dos entrevistados foi bem enftico no
seu discurso que resume o que foi dito
pelos demais entrevistados: A equipe de
trabalho motivada para desempenhar
suas funes, conforme j foi dito o
problema com a dinmica atual da
empresa e no com a funo que os
colaboradores desempenham.
Existe algum tipo de programa de
melhoramento na empresa? Tanto na parte
fsica e na organizao como um todo?

Um dos entrevistados afirma que o
programa para melhoramento existe, temos
vrios projetos, mas devido falta de
tempo no temos como coloc-los em
prtica, mas sobre a parte fsica acredita-
se que por enquanto no tem.
Como voc v o mercado de seguros
atualmente? A empresa e os colaboradores
esto preparados para competir no
mercado?

Na viso geral dos colaboradores a
empresa apresenta-se abaixo das demais
que atuam no mesmo mercado, conforme
dito por um dos entrevistados A empresa
em relao a concorrentes est perdendo
mercado devido falta de qualidade do
servio. Outro entrevistado ainda
apresenta que:
A empresa hoje no est nem perdendo
nem ganhando mercado, em relao aos
concorrentes est faltando um diferencial
(agilidade e qualidade).
J outro entrevistado tambm considera
que a empresa est aqum das demais
Perdemos mercado devido falhas, a Cia.
Seguradora d um gelo, que conforme
podemos entender significa que a
Seguradora deixa de mandar solicitao
por um tempo para deixar reguladora
mais atenta devido o servio prestado.
Quadro 17 Resultados da Aval iao geral
Fonte: Dados Primrios

63
Percebe-se que em uma avaliao geral os colaboradores esto satisfeitos com
o trabalho que desenvolvem o problema, conforme verificado, se encontra na dinmica
atual da empresa, a qual no apresenta uma avaliao do desempenho dos
colaboradores, sendo que projetos existem, mas ainda no foram colocados em prtica.
Comparando-se com a avaliao do gestor, em relao satisfao ele mesmo
afirma no saber declarar, por este motivo que contratou a gerente de RH, sendo que,
na viso da gestora de RH, a equipe motivada pelo trabalho que desempenham, mas
no com a forma que a empresa gerida atualmente.
Em relao concorrncia na viso dos colaboradores a empresa est perdendo
mercado devido falta de qualidade apresentada em seus servios, afirma que falta
alm da qualidade, agilidade e diferencial para a empresa ficar novamente na linha de
mercado, sendo que a viso dos colaboradores entra em discordncia com a viso do
gestor o qual acredita que a empresa est no topo de mercado, apresentando
diferencial e, por este motivo, no se preocupa com a concorrncia.
Conclui-se nesta avaliao geral da empresa, que a viso do gestor no
apresenta muita relao com a viso de seus colaboradores sendo que, conforme
analisado, o maior problema no gerado pela motivao dos colaboradores e sim pela
satisfao. J em relao ao mercado concorrente como no existe uma anlise
cientifica diante disto, nos impossibilita afirmar se a empresa est ou no perdendo
mercado, pois os colaboradores afirmam que sim e o gestor afirma que a empresa est
acima dos concorrentes.

3.2.3.1 Fatores higinicos na percepo dos colaboradores

Segue-se abaixo os fatores higinicos analisados de acordo com a teoria de
Herzberg (1997) o qual afirma que os fatores higinicos, que so aqueles que no
motivam, sua presena no necessariamente causa satisfao no trabalho, enquanto
sua ausncia causa insatisfao.

Polti ca e administrao da organizao
Perguntas Respostas
Voc concorda com a forma que a Os entrevistados concordam em partes
64
empresa administrada? Em qu? com a questo, pois afirmam que o gestor
um timo empreendedor e administrador,
mas est faltando um coordenador
tcnico. Ainda afirmam que na forma de
administrar existe alguns gargalos, que
conforme podemos verificar significa
algumas falhas, ainda outro entrevistado
confirma a citao acima quando fala que
a forma que a empresa administrada
apresenta falha, precisaria buscar uma
reavaliao para que a empresa ficasse
melhor.

Se a empresa continuar a ser administrada
desta forma, voc acha que ela ter um
futuro promissor?

Os entrevistados afirmam que se a
empresa continuar desta forma pode
passar por srios problemas internos.
Apesar de algumas partes do processo j
estarem sendo delegadas, falta ainda
delegar mais, as coisas ainda esto
centralizadas com o gestor.
Outro entrevistado est com uma viso um
pouco diferente quando afirma que:
atualmente no est to centralizado no
gestor, foram delegadas muitas funes,
mas o fato dele estar ausente acredita o
colaborador que acarreta no mau
desenvolvimento dos colaboradores.

Quadro 18 Resultados do fator higini co Poltica e admini strao da organizao
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que na percepo dos colaboradores, a empresa atualmente no
apresenta uma forma de administrao correta, afirmam que a empresa muito
centralizada na figura do gestor. Atualmente essa situao tem mudado, mas devido
forma brusca com que est ocorrendo esta mudana empresa em um todo no est
conseguindo ser receptiva.
Comparando com a percepo do gestor, onde este afirmou que sua ausncia
da empresa foi intencional para que pudesse tomar algumas decises em relao a
delegar as funes, decidiu ento se ausentar bruscamente para que assim pudesse
analisar seus colaboradores.
Conclui-se atravs da anlise deste fator, que a forma com que o gestor se
ausentou da empresa provavelmente no est sendo a maneira mais adequada. Como
se pode perceber apesar de os colaboradores acharem que realmente deveriam ser
65
delegadas as funes dentro da empresa, a forma com que isso vem ocorrendo est
deixando a empresa insegura, devido falta da figura do gestor.

Superviso e relao com o supervisor
Perguntas Respostas
Como seu relacionamento com o gestor?
Um dos entrevistados afirma que meu
relacionamento com o gestor timo,
outro entrevistado afirma que o
relacionamento com o gestor bom at
demais.
Ainda outro entrevistado acha que seu
relacionamento com o gestor bom, falo
com ele em relao ao trabalho,
e outro entrevistado tambm afirma que
seu relacionamento com o gestor bom,
fala que tem abertura para conversar,
apesar de achar o gestor uma pessoa
muito fechada.
A forma com que o supervisor se relaciona
com voc, faz alguma diferena no
desenvolvimento do seu trabalho?

O entrevistado afirma que o seu
relacionamento com o gestor influncia
bem no seu trabalho.
Outro entrevistado afirma que a forma com
que eu me relaciono com o gestor no
diferencia no desenvolvimento do meu
trabalho.
Voc considera que o lder apresenta
capacidade tcnica (conhecimento) para a
funo que exerce?

Os entrevistados afirmam que ele um
timo gerador de negcios. Ainda afirmam
que o gestor tem capacidade tcnica, mas
como lder um pouco complicado, seu
fator humano um pouco ruim.
Quadro 19 Resultados do fator higini co Superviso e relao com o supervisor
Fonte: Dados Primrios

Verificou-se que na percepo dos colaboradores, o relacionamento com gestor
bom e para os de cargos mais prximos se torna at timo, mas afirmam que a forma
de se relacionar com o gestor no influencia de nenhuma maneira para o
desenvolvimento dos seus trabalhos.
Os colaboradores acham o gestor um timo gerador de negcios, um
empreendedor com capacidades tcnicas muito elevadas na rea em que a empresa
trabalha, porm se tratando de fator humano os colaboradores consideram que
preciso melhorar, pois acreditam que o gestor no apresenta muita delicadeza quanto
s necessidades gerais dos colaboradores.
66
Comparando-se com a percepo do gestor, que afirma tambm que seu
relacionamento com os colaboradores muito bom, porm o gestor acredita que a
forma que ele se relaciona com a sua equipe influencia e muito no desempenho dos
colaboradores, onde essa informao se contradiz com a opinio dos prprios
colaboradores.
Em relao a sua capacidade tcnica o gestor afirma ser uma pessoa que tem
conhecimento elevado no seu ramo, e acredita fornecer total liberdade para que seus
colaborares se relacionarem com ele, mas concorda que seus colaboradores no
apresentam muita liberdade e aponta que isso ocorre devido a sua posio hierrquica,
mas na opinio dos colaboradores devido seu fator humano (ausncia de
relacionamento).
Conclui-se que o relacionamento dos colaboradores com o gestor se apresenta
de forma positiva, mas conforme percebido o gestor apresenta certa dificuldade de
percepo ao que diz respeito a fator humano dentro da sua empresa.

Condies de trabalho
Perguntas Respostas
As condies de trabalho (mquinas/
equipamentos) so favorveis para um
bom desempenho?
Existe preocupao por parte da empresa
em modernizar e manter boas as
condies de trabalho?

Um dos entrevistados afirma que a
empresa dispe de equipamentos, mas
no em bom estado, os equipamentos
esto desatualizados.
Outro entrevistado afirma que no momento
no h condies para trabalhar, falta
equipamentos, melhoria nos equipamentos
de informtica e mais agilidade.
Ainda outro entrevistado afirma que os
equipamentos para o trabalho so as
nossas principais ferramentas e esto
desatualizadas a preocupao em
modernizar existe, j esto fazendo os
oramentos para a aquisio dos
equipamentos.
O local de trabalho visa um ambiente
acolhedor e saudvel para seu bem estar?
(sade, segurana, rudos, ergonomia)
Os entrevistados afirmam que o local
ruim em relao ao rudo, a empresa no
apresenta estrutura fsica para
mudanas,o ambiente de trabalho no
saudvel, devido esse carpete, no tem
uma ventilao adequada causando
desconforto no ambiente de trabalho.
Conforme afirmado a empresa possui
carpete que segundo o entrevistado
67
prejudicial, pois tem vrios colaboradores
com problema de renite, mas em reunio j
ficou decidido que vai ser retirado.
Quadro 20 Resultados do fator higini co Condies de trabalho
Fonte: Dados Primrios

Na percepo dos colaboradores, as condies de trabalho so ruins, devido aos
equipamentos de informtica, que so a principal ferramenta de trabalho, serem muito
lentas e em pssimo estado para uso. Em relao ao ambiente de trabalho os
colaboradores afirmam ser totalmente insalubre, devido falta de ventilao e muito
rudo, pois so muitas pessoas em um ambiente pequeno, o problema com o uso de
carpete no escritrio, onde j constatado anteriormente, muitos colaboradores esto
sofrendo de problemas com rinite, os colaboradores se mostram insatisfeitos em
relao ao ambiente para o trabalho, inclusive queixando-se de gripes constantes.
Comparando-se com a percepo do gestor que afirma que a empresa tem todas
as condies necessrias para o trabalho, que o local acolhedor, no tem rudos, no
tem umidade e que investe em tecnologia de ponta, conclui-se ento que na viso dos
colaboradores a empresa apresenta condies negativas para o trabalho, devido o local
ser prejudicial para a sade dos colaboradores. As informaes do gestor entram em
contradio com a opinio dos colaboradores, o nico fator que realmente foi
relacionado entre ambas as partes foi o carpete, que conforme afirma o gestor j est
providenciando a troca por porcelanato.

Salrio
Perguntas Respostas
Voc acha que o salrio pago compatvel
com a responsabilidade exigida pela sua
funo?
O entrevistado afirma que a questo
salarial bem equilibrada.
J outro entrevistado pensa diferente, pois
no se sente muito satisfeito em relao a
salrio.
Outro ainda afirma que o salrio no
compatvel com o trabalho desempenhado.
Ainda outro entrevistado afirma que o
salrio no est compatvel com as minhas
responsabilidades
O seu salrio est dentro do nvel de
mercado?

Somente um entrevistado afirma que seu
salrio est na faixa de mercado. Os
entrevistados apresentaram a mesma
opinio, conforme segue:
68
O salrio est abaixo do nvel de mercado
sei que poderia ganhar melhor.
Est abaixo do nvel de mercado.
Voc est satisfeito com as condies
salariais e benefcios que recebe por
desempenhar seu trabalho? Quais
benefcios voc considera importante
empresa acatar?

O entrevistado afirma Estou satisfeito com
meu salrio, faltam benefcios, mas o
gestor muito relutante quanto a
benefcios.
J outro entrevistado afirma que ainda no
se sente muito satisfeito em relao a
salrio, mas ainda prefere um aumento de
salrio ao invs de benefcios.
Outro entrevistado afirma que: no estou
muito satisfeito com o salrio, mas em
relao a benefcios seria interessante,
mas claro eu no espero pela empresa,
pois j tenho UNIMED por conta prpria,
mas acho importante benefcio
principalmente vale refeio para quem
precisa almoar no centro.
Quadro 21 Resultados do fator higini co Salrio
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que na percepo da maioria dos colaboradores, a questo salarial
se apresenta abaixo do nvel de mercado eles afirmam no receber conforme as
responsabilidades de suas funes e em relao a benefcios acreditam ser importante,
mas como sabem que o gestor relutante a liberar benefcios ainda preferem ento
que recebam reajustes salariais ao invs de benefcios.
Comparando-se com a percepo do gestor que afirma o salrio ser bem mais
alto que o nvel de mercado, em relao a benefcios o gestor no concorda em liberar
devido achar que os benefcios tiram o foco do propsito, neste caso prefere reajustar
os salrios.
O gestor j estava ciente que seus colaboradores no iriam apresentar
satisfao em relao a salrio, mas conforme o gestor afirmou colaborador nunca
est satisfeito.
Relao com os colaboradores
Perguntas Respostas
Voc tem um bom relacionamento com
seus colegas de trabalho?
Em uma avaliao geral os entrevistados
afirmam que o relacionamento entre os
colaboradores bom pois o
relacionamento um fator positivo.
Em relao aos seus colegas de trabalho,
se sente confortvel em realizar
Os entrevistados afirmam que quando
necessrio sanar algumas dvidas, a
69
questionamentos para sanar suas dvidas?

equipe ajuda e se prontifica, apesar de
afirmam que existe uma dependncia,
mas pessoal no entende muito bem isso.
Existe uma relao de apoio entre os
colaboradores?
Um entrevistado afirmou que entre eles
em si falta esprito de equipe, cada um faz
o seu isso ruim.
Outro entrevistado afirma que em relao a
apoio/equipe tem uma parcela que ajuda e
outra no, o pessoal muito
individualista. bundinha na parede, isso
no foi eu quem fez.
J outro entrevistado acha que em relao
a apoio superficial, mesmo um
precisando do outro.
Ainda outro entrevistado afirma que falta
comprometimento e existe uma diviso
muito grande, apoio aqui dentro existe em
partes.
Quadro 22 Resultados do fator higini co Relao com os colaboradores
Fonte: Dados Primrios

Neste fator os colaboradores relatam que o relacionamento entre eles bom,
quando precisam sanar dvidas um ajuda o outro, mas se tratando de apoio em
desenvolver tarefas afirmam que os colaboradores so muito individualistas, cada um
faz o seu trabalho e no se importam se o colega do lado est precisando de um apoio
ou no.
J na percepo do gestor, o mtodo utilizado em sua empresa o
relacionamento entre os colaboradores, que sua melhor forma de aprendizado um
ajudando e tirando dvidas com o outro.
Conclui-se ento que a viso do gestor bem equivocada quando acredita que o
melhor meio de aprendizado um depender do outro, pois como analisado na prtica
no est funcionando desta forma, pois a equipe se mostrou muito individualista,
podemos ento verificar que o mtodo utilizado pelo gestor no est apresentando
resultado positivo para a empresa.
Situao e segurana
Perguntas Respostas
A situao em que a empresa se encontra
atualmente influencia de alguma forma na
sua vida pessoal?

O entrevistado afirma que a situao da
empresa hoje influncia muito na sua vida
pessoal, pois no consegue separar muito,
mas consegue conciliar o profissional do
pessoal.
J outro entrevistado afirma que a empresa
70
reflete na sua vida pessoal, pois quanto
melhor for empresa melhor vai ser minha
vida.
Voc considera seu emprego estvel ou
existe instabilidade?

O entrevistado afirma que o trabalho
super estvel, falta um pouco de atitude da
parte do gestor, pois muito de dar chance
e isso nem sempre bom.
Outro entrevistado afirma que no se sente
seguro em relao ao seu futuro, gosta
muito da rea de seguro, mas no sabe
como vai ser l na frente.
J outro entrevistado afirma que em
relao estabilidade no emprego, se
sente seguro.
Quadro 23 Resultados do fator higini co Situao e segurana
Fonte: Dados Primrios

Para a maioria dos colaboradores, a situao da empresa reflete nas suas vidas
pessoais, pois conformem afirmaram quanto melhor a situao da empresa melhor ser
sua vida. Os colaboradores consideram o emprego na New Risks muito estvel e se
sentem seguros, neste fator o gestor, afirma que mesmo que a empresa passe por
oscilaes devido instabilidade do tempo, acredita que seus colaboradores se sentem
seguros em relao estabilidade de emprego, para o gestor a demisso sua ltima
alternativa.
Conclui-se ento que as percepes tanto do gestor quanto a dos colaboradores
esto em acordo.

Vida pessoal
Perguntas Respostas
Voc se sente feliz ao sair de sua casa
para comear mais um dia de trabalho? Ou
uma tarefa estressante?

Um entrevistado afirma que sinto-me 60%
feliz em vir trabalhar e 40% no me sinto.
Outro entrevistado afirma que se sente feliz
em sair de casa para realizar seu trabalho,
pois o entrevistado afirma estar
feliz/satisfeito com a funo que
desempenha.
Quando seu expediente acaba
normalmente como fica seu estado de
esprito?
Quando o entrevistado sai do trabalho
sente a sensao de dever cumprido, seu
estado de esprito muito bom saiu feliz.
Outro entrevistado afirma que quando
acaba o horrio de trabalho se senti muito
cansado, devido ao nmero de
responsabilidades que tem, mas se desliga
71
totalmente consegue definir bem o pessoal
do profissional.
Se existir algum problema pessoal
empresa flexibiliza o horrio?

Os entrevistados afirmam que a empresa
trabalha com banco de horas, mas sempre
que precisam sair os horrios so flexveis.
A empresa flexibiliza os horrios quando
preciso.
Atualmente a empresa influencia de que
forma sua vida pessoal? Voc consegue
conciliar sua vida profissional com a
pessoal?

O entrevistado afirma que conforme j
havia informado, existe certa dificuldade,
devido sempre comentar em casa sobre o
trabalho, ento mistura um pouco, mas
estou conseguindo separar melhor essa
situao.
Outro entrevistado afirma que a situao
da empresa influncia na vida pessoal,
alega que aprendeu h pouco tempo
separar o pessoal do profissional, hoje
quando sai da empresa se desliga
totalmente, agora consigo conciliar bem a
vida pessoal.
Ainda outro entrevistado afirma que
concilia bem a vida pessoal da profissional,
tenta separar tudo quando sai da empresa,
isola tudo at retornar, tenta no misturar.
Quadro 24 Resultados do fator higini co Vida pessoal
Fonte: Dados Primrios

Neste fator os colaboradores, afirmam se sentirem muito felizes ao sarem de
suas casas para irem para o local de trabalho, pois se sentem satisfeitos com o que
fazem. Quando acaba o expediente a maioria dos colaboradores afirmam sarem felizes
e com a sensao de dever cumprido. Quando precisam, por motivos pessoais se
ausentarem da empresa o gestor bem flexvel em questo de horrios, os
colaboradores afirmam conseguirem conciliar bem sua vida pessoal com a profissional.
Na percepo do gestor, ele afirma que sempre que necessrio flexibiliza os
horrios para os colaboradores.
Conclui-se ento que tanto o gestor quanto os colaboradores se sentem
satisfeitos em ir trabalhar e que a empresa hoje no influencia na vida pessoal de
ambas as partes, em acordo com a informao contida os horrios so flexveis sempre
que necessrio.

3.2.3.2 Fatores motivacionais

72
Segue-se abaixo os fatores motivacionais analisados de acordo com a teoria de
Herzberg (1997) o qual afirma que os fatores motivadores, os quais causam satisfao
ou motivao, sendo que a sua falta no necessariamente causa insatisfao ou
desmotivao, observa-se apenas nenhuma motivao presente.

Realizao
Perguntas Respostas
Voc se sente realizado executando esta
funo?

O entrevistado afirma que em relao
funo que desempenha est bem
satisfeito.
J outro entrevistado afirma que at se
sente realizado, mas para mim o maior
problema a falta de tempo, pois tenho
vrios planejamentos a serem implantados,
mas me falta tempo para parar e colocar
em prtica.
Voc se sente realizado com a empresa?
O entrevistado afirma que na empresa se
sente quase realizado, em questo de
confiana no tem o que reclamar
timo.
J outro entrevistado afirma que com a
empresa est satisfeito, mas acha que a
empresa poderia se dar muito mais.
Quadro 25 Resultados do fator motivacional Realizao
Fonte: Dados Primrios

Os colaboradores afirmam que esto satisfeitos com a funo que
desempenham sendo que poderiam existir algumas melhorias, mas nada que possa
atrapalhar sua satisfao. Em relao empresa tambm se sentem satisfeitos, mas
acham que a empresa poderia dar mais de si para o desenvolvimento como um todo.
Conclui-se que na percepo dos colaboradores, independente da situao que
a empresa se encontra atualmente, se sentem satisfeitos em realizar as funes que
lhe so confiadas, j em relao empresa acreditam que poderia ser melhor.

Reconheci mento
Perguntas Respostas
A empresa reconhece de alguma forma o
seu trabalho?

O entrevistado afirma que seu trabalho
bem reconhecido pelo gestor, no tem o
que reclamar.
Outro afirma que a empresa reconhece
bem o trabalho, atravs de elogios,
73
remunerao.
J outro afirma que no espero elogios
verbais, se no est havendo reclamaes
e cobranas, acredito que estou fazendo as
coisas corretas.
O que voc acha que a empresa poderia
fazer para reconhecer/valorizar o trabalho
executado?

Em relao ao gestor, acredita que para
reconhecer mais seus colaboradores
deveria ficar mais perto/prximo, o gestor
como pessoa muito bom, s que deveria
ser mais sensvel.
Quadro 26 Resultados do fator motivacional Reconhecimento
Fonte: Dados Primrios

Verifica-se que os colaboradores, afirmam que a empresa reconhece seu
trabalho, alguns afirmam ser por elogios, outros por remunerao e at mesmo s o
fato de no haver reclamao j uma forma de reconhecimento. Em relao ao
gestor, os colaboradores afirmam que ele poderia estar mais prximo da empresa, para
poder presenciar os trabalhos desenvolvidos e ter a oportunidade de compartilhar dos
momentos com a empresa.
Comparando-se com a percepo do gestor que afirma que sempre quando um
colaborador presta um bom trabalho, elogia seja verbalmente ou por e-mail,
diretamente para o colaborador ou para os Recursos humanos, porm tenta nunca
deixar passar em branco.
Conclui-se que na percepo do fator de reconhecimento tanto para os
colaboradores como para o gestor esto sendo reconhecidos.

Prprio trabalho
Perguntas Respostas
Voc gosta do que faz? Voc gostaria de
exercer alguma funo diferente dentro da
empresa?

O entrevistado afirma que hoje estou
fazendo a rea financeira, jurdica e
pessoal do gestor, e a rea que tenho
experincia RH ento isso me entristece
um pouco.
Outro entrevistado afirma que gosta muito
do trabalho que faz, mas prefere o servio
externo.
Ainda outro afirma gostar do seu trabalho,
mas falta empresa apoiar mais, outra
funo eu no queria, mas gostaria de
aperfeioar a minha funo.
Quadro 27 Resultados do fator motivacional Prprio trabalho
74
Fonte: Dados Primrios

Os colaboradores afirmam gostar muito do que fazem, mas alguns declararam a
vontade de estar realizando outra funo, ou at mesmo ter a oportunidade de
aperfeioar a funo que j desenvolvem.
Comparando-se com a percepo do gestor, que sempre quando surge
oportunidade na empresa ele d preferncia aos colaboradores que j esto na
empresa. Conclui-se que nesta avaliao, est faltando um pouco de comunicao dos
colaboradores com o gestor, pois conforme afirmado pelo gestor a preferncia dos
colaboradores que j esto na empresa, neste caso acredita-se que uma boa conversa
resolveria a situao, porm de uma maneira geral, os colaboradores esto satisfeitos
com o trabalho que realizam.

Responsabilidade
Perguntas Respostas
Voc se sente de alguma forma
responsvel pelo desempenho da
empresa?

O entrevistado afirma que se sente
responsvel pelo desempenho da
empresa, o trabalho desafiador
principalmente porque atende direto os
clientes (Cia. Seguradoras) para tentar
evitar problemas futuros.
Outro entrevistado afirma que se sente
responsvel pelo desempenho da
empresa, tudo um conjunto se torna
um. O trabalho bem desafiador
dependendo do caso.
Quadro 28 Resultados do fator motivacional Responsabilidade
Fonte: Dados Primrios

Percebe-se que os colaboradores se consideram responsveis pelo desempenho
da empresa, afirmam que o trabalho desafiador e a empresa deveria trabalhar como
se fosse um conjunto tornando em um s objetivo.
Esse fator de responsabilidade no foi tratado diretamente com o gestor na
avaliao realizada, mas conforme a entrevista pode-se concluir que o gestor no s
acredita, mas deseja que a empresa pense realmente desta forma, pode-se afirmar
essa colocao quando o gestor afirma que se ausentou da empresa para gerar
responsabilidade entre os colaboradores, e eles esto se sentindo responsveis.
75
3.2.4 O levantamento das necessidades de treinamento

No quadro a seguir, apresentam-se os resultados do levantamento de
necessidades de treinamento.

Treinamento
Perguntas Respostas
Qual sua opinio em relao aos mtodos
de formao e informao passados aos
novos colaboradores? Existe um
treinamento para os colaboradores
iniciantes?

O entrevistado afirma que a empresa no
tem um programa de treinamento interno,
quando so contratados novos
colaboradores para a empresa o processo
ocorre com os prprios colaboradores da
empresa.
Quando entrou na empresa no sabia nada
aprendeu tudo na marra, recebeu 15 dias
de acompanhamento. Quando iniciou se
sentiu 100% inseguro.
Outro entrevistado afirma que quando
entrou fazia a rea administrativa, fazia um
pouco de tudo, mas no teve treinamento,
tudo era diretamente com o gestor, com o
tempo foi se aperfeioando sozinho,
quando mudou de funo no teve
ningum para auxiliar ficou muito difcil.
J outro entrevistado afirmou que quando
entrou na empresa, no recebeu nenhuma
orientao, mas j conhecia o ramo,
aprendeu tudo sozinho, pois recebeu um
treinamento de dois dias, somente
acompanhei o trabalho de outro regulador.
Voc se sentiu bem treinado ao ser
includo na empresa? Aps ser integrado
na equipe de trabalho, voc se sentiu
seguro em desempenhar sua funo com o
treinamento passado?

Um entrevistado afirma que quando
comeou na empresa no havia ningum
para auxiliar no aprendizado da funo, foi
aprendendo sozinho sobre a empresa,
nem antes nem hoje me sento seguro para
desenvolver funes.
Quando novos procedimentos surgem em
sua funo, como so passadas essas
novas informaes? Ao surgir novos
procedimentos na empresa, voc acha que
seria necessrio uma explicao prvia do
que se trata?


Afirma o entrevistado que em relao aos
novos procedimentos, tudo deve ser
passado para o gestor, para que possa ser
analisado antes de ser colocado em
prtica, em relao comunicao na
empresa tudo feito por e-mail em
questo de registro, tanto elogios ou
crticas so por e-mail ou telefone.
Outro entrevistado afirma que as
informaes so todas passadas por e-
mail.
76
Ainda outro continua afirmando que todos
os procedimentos so repassados por e-
mail, que normalmente ningum l, na
dvida se reporta aos colegas, tentando
resolver entre eles.
Outro entrevistado afirma ainda que os
procedimentos na empresa em sua opinio
muitas em um pouco espao de tempo,
essas informaes so repassadas via e-
mail leio somente por cima e toco a ficha,
o que funciona mesmo a troca de
informao entre os colegas.
Como voc faz quando tem dvidas em
relao ao servio? Voc acha necessria
uma rea especfica para sanar dvidas?

Entrevistado afirma que nas dvidas se
direciona diretamente ao gestor, mas
acredita que deveria ter uma rea
especfica para sanar dvidas, pois no
especializada nas reas tcnicas das
companhias de seguros.
Outro entrevistado afirma que atualmente
quando tem dvidas busca informaes
com o gestor e com os colaboradores
quando se trata de condies da Cia.
Seguradora, mas afirma que precisa de
uma pessoa especializada para
treinamento, talvez no uma
rea/departamento, mas uma pessoa que
esteja apta para isso.
J outro entrevistado afirma que quando
tenho dvidas tento resolver primeiramente
com meus colegas, depois se necessrio
me reporto ao gestor.
Voc acha que seria necessrio um
processo de treinamento adequado para o
desenvolvimento dos colaboradores dentro
da organizao? Qual o grau de ligao
que existe entre os colaboradores e o
crescimento da empresa?

Um entrevistado verifica que h a
necessidade urgente de um processo de
treinamento, principalmente na rea
externa ou um programa para treinamento,
pois afirma que o crescimento da empresa
depende 99% dos colaboradores, o
treinamento iria melhorar muito o
desenvolvimento dos colaboradores, onde
poderamos fazer at nos sbados.
Outro entrevistado continua afirmando que
falta treinamento na empresa, os
problemas devido falta de treinamento,
no sabem desempenhar o servio direito.
J outro entrevistado afirma que o fato de
no existir um treinamento ou uma pessoa
acompanhando diretamente dificulta o
desenvolvimento do trabalho, ainda no h
muitos cursos de especializao na rea,
sendo assim cada um faz do seu tipo,
cada um atende uma Cia. Seguradora,
77
neste caso quando acontecem erros no
tem como culpar ningum, porque no
existe um treinamento.
Pode-se perceber que a empresa hoje no
melhor porque os colaboradores so
inseguros.
O que voc observa que seja uma
prioridade no treinamento? Em que parte
do processo voc visualiza mais
problemas?

O entrevistado afirma que a maior
dificuldade hoje se encontra em treinar os
colaboradores externos, pois como eles
ficam somente uns trinta dias na matriz
passando por acompanhamento e depois
seguem para suas bases, na qual no tem
ningum para acompanh-los e como
internamente no tem ningum prprio
para sanar dvidas o regulador externo
passa por graves dificuldades.
Ainda outro entrevistado afirma que devido
ao nmero excessivo de erros, est
diminuindo a quantidade de sinistros com
valor elevado, est faltando pessoas
qualificadas hoje o que causa mais
problemas seria a especializao para
todos, mas no tem incentivo para cursos.
Outro entrevistado afirma que o
treinamento deveria comear com os
reguladores externos que representam hoje
os principais problemas causados nos
processos, seria bom para entender os
processos, depois passar para os internos.
Voc acha que se a organizao
implantasse um departamento
especializado para o desenvolvimento de
treinamento, o desempenho dos
colaboradores aumentaria?
Em funo a inexistncia deste
departamento voc acha que influncia nos
problemas da empresa?

Os entrevistados afirmam que o
treinamento deveria ser realizado antes de
colocar o regulador externo em campo, e
realizar uma reciclagem a cada seis
meses, reguladores externos que entrega
o servio da seguradora a imagem da
Seguradora e da Reguladora.
Quadro 29 Resultados do fator de necessidades de treinamento
Fonte: Dados Primrios
Nota-se que os colaboradores afirmam ter a necessidade urgente de iniciar um
programa de treinamento na empresa, conforme analisado todos apresentaram uma
grande dificuldade ao serem integrados na empresa, devido falta de treinamento o
qual gera o fator insegurana.
78
Quando surgem dvidas os colaboradores conversam entre si, mas afirmam que
como nenhum passou por treinamento no tem como cobrar se as informaes
estiverem equivocadas. Ou seja, existe o repasse de informaes incertas.
Em relao aos novos procedimentos que surgem na empresa, so repassados
para os colaboradores via e-mail, que conforme afirmam no existe tempo suficiente
para l-los e, alm disso, caso tenham dvidas quanto aos novos procedimentos no
existe uma pessoa especfica para sanar essas dvidas.
Atualmente o maior problema na viso dos colaboradores em relao aos
reguladores externos, que fazem o servio de ponta (externos) representando a Cia.
Seguradora e a Reguladora, e como esto sem treinamento o servio sempre
apresenta falhas, diminuindo assim a qualidade dos servios prestados pela empresa o
que est acarretando, na viso dos colaboradores, perda da fatia no mercado.
Comparando-se com a percepo do gestor na avaliao da necessidade de
treinamento, o gestor acredita que a insegurana no gerada devido falta de
treinamento, pois sempre utilizou o mtodo de trabalho em equipe, os colaboradores
aprenderem entre si, o que se contradiz totalmente com a percepo dos
colaboradores. Mas pode-se relacionar as informaes quando o gestor afirma que se
implantasse um programa de treinamento iria comear pelos reguladores externos,
devido apresentarem o servio de ponta e depois para os internos com assuntos gerais.
Conclui-se nesta avaliao que o mtodo utilizado pelo Chiavenato (2007)
quando salienta que o levantamento de necessidades de treinamento uma forma de
diagnstico e, como tal, deve se basear em informaes relevantes, foi eficaz atravs
da entrevista com o gestor e os colaboradores, para identificar a necessidade de
treinamento na empresa, pois conforme analisado a empresa est passando por uma
srie de problemas nos servios prestados, devido s falhas causadas por falta de
orientao e treinamento.





79
3.2.5 Sugestes para New Risks

Aps a anlise da motivao e treinamento na empresa, pode-se elaborar
algumas sugestes com a inteno de melhorar o andamento da empresa, conforme
segue:
Avali ao geral: pode-se perceber que o problema que a empresa apresenta
atualmente no devido falta de motivao dos colaboradores em
desempenhar as suas funes e sim devido falta de satisfao pela empresa,
neste caso sugere-se que o gestor realize pesquisas de clima organizacional
com monitoramento anual na empresa para verificar os principais focos de
insatisfao e tentar resolv-los. J em relao ao mercado, sugere-se que a
empresa realize anualmente uma pesquisa de anlise de mercado, este servio
pode ser encontrado na Universidade pela Uni jnior, que conforme contato, os
custos do servio so repassados atravs de uma reunio com o Professor
responsvel para verificar a extenso da pesquisa a ser realizada.
Poltica e administrao da empresa: sugere-se que o gestor repense devido
forma que a empresa vem sendo administrada atualmente, principalmente em
relao a sua ausncia na empresa, pois como percebido nesta anlise, no
est sendo muito positiva para o desenvolvimento da empresa, acredita-se que o
retorno empresa diariamente j seria um bom comeo e ou a contratao de
um coordenador tcnico, que assumiria suas responsabilidades na sua ausncia.
Condies de trabalho: sugere-se que a empresa verifique a possibilidade de
mudar de local, para resolver os fatores higinicos proporcionando aos
colaboradores um ambiente climatizado e ventilado, com menos rudos e de
preferncia sem carpete, esta sugesto advm do fato do prprio gestor citar que
possui outras salas no mesmo prdio na qual hoje se localiza a New Risks.
Salrio: conforme apresentado na anlise houve muita divergncia de
informaes em relao a este quesito, tendo em vista a situao que fora
apresentada, sugere-se que a empresa realize uma anlise de cargos e salrios
para que se possa chegar a uma concluso se o salrio pago aos colaboradores
80
est mesmo no nvel de mercado e ou coerente com as funes estabelecidas,
esta funo ficaria a cargo da gerncia de RH.
Treinamento: sugere-se em medida de emergncia que a empresa implante um
programa de treinamento com um manual da empresa, contendo seu histrico,
suas normas, sua forma de trabalho, a histria do seguro e os termos tcnicos
utilizados dentro da empresa para que os novos colaboradores possam conhecer
melhor a empresa e o ramo que iro iniciar podendo prepar-los para que os
mesmos no passem dificuldade com que os outros colaboradores passaram
para se integrar na empresa.
Oferecer tambm cursos tcnicos tanto para os novos colaboradores
como para os que j esto na empresa, esses cursos so ministrados pela
FUNENSEG (Escola de seguros) reconhecida pela SUSEP (Superintendncia de
Seguros Privados) que fica em torno de R$ 200,00 por pessoa, o curso
normalmente de duas semanas totalizando 20hs, sendo que poderiam ser
encaminhados seis colaboradores que ficaria em torno de R$ 800,00 +
combustvel (Gs) 200,00 do deslocamento para J oinville ou Blumenau onde os
cursos normalmente so ministrados. A empresa teria um gasto de
aproximadamente R$ 1.000,00, devido este valor ser anual poderiam ser
custeado pela empresa, pois se pode considerar como um bom investimento
dada idade dos colaboradores e a satisfao deles para o trabalho, ou claro,
podem ser negociados outras formas para a ajuda na realizao destes cursos,
mas que as mesmas incentive e dem condies aos colaboradores de realiz-
los, pois conforme analisado o maior problema atualmente a falta de
treinamento que gera muitas falhas e acarreta em uma m imagem nas Cia.
Seguradoras e tambm na perda de mercado ocasionando assim prejuzos para
a empresa.




81
4 CONSIDERAES FINAIS


Aps analisar todo o exposto, percebe-se que os objetivos propostos no incio
do trabalho foram todos alcanados podendo assim responder a pergunta do problema
de pesquisa Qual o resultado do diagnstico do treinamento e motivao dos
colaboradores da empresa New Risks Anlise de Riscos e Sinistros?
Verificou-se ento, que na anlise da motivao, na percepo dos
colaboradores da New Risks os fatores motivadores foram mais favorveis do que os
fatores higinicos.
Para a empresa esse resultado favorvel, pois os fatores higinicos
(extrnsecos) podem ser resolvidos pela organizao caso seja do seu interesse. O que
poder favorecer ainda mais o ambiente motivacional da empresa j que os fatores
higinicos apresentaram-se de uma forma mais negativa que os fatores motivacionais,
pois, conforme Bergamini e Coda (1997) a motivao nasce somente das necessidades
e no naquelas coisas que satisfazem estas necessidades, o que se faz em lugar de
motivar satisfazer ou contra-satisfazer as necessidades de outra pessoa, o efeito de
um fator de satisfao, diminuir a tenso da necessidade, atravs da elevao do
nvel de satisfao.
Em relao anlise das necessidades de treinamento notou-se ser o fator
mais crtico da pesquisa sendo muito favorvel empresa a oportunidade da realizao
da pesquisa, pois devido realizao das entrevistas foi possvel levantar a real
necessidade da implantao de um programa de treinamento na empresa, conforme j
foi explicado nas sugestes.
Todos os resultados obtidos foram alcanados devido metodologia utilizada
ser adequada para o alcance dos objetivos. Atravs da metodologia qualitativa pode-se
analisar o contedo das entrevistas para se chegar a uma concluso significativa do
assunto coletado o mesmo no teria ocorrido caso a pesquisa fosse do tipo quantitativa.
No foi apresentada nenhuma limitao em relao realizao das entrevistas
dentro da empresa, possibilitando assim chegar a um resultado satisfatrio.
82
Pode-se perceber uma grande diferena na percepo dos colaboradores para
a percepo do gestor, considera-se que os resultados dos colaboradores foram
satisfatrios, mas os resultados do gestor se mostraram com uma viso
excessivamente otimista, acredita-se que um pouco fora da realidade atual da empresa
exposta por meio dos resultados.
O estgio proporcionou uma tima experincia para a acadmica onde pode ser
colocado em prtica parte do conhecimento adquirido ao longo da graduao. Os
resultados encontrados convergiram com as idias da acadmica resultando na
possibilidade de diagnosticar uma situao que estava sendo um grande problema na
empresa e que proporcionou uma oportunidade de dar continuidade no trabalho
desenvolvendo um programa de treinamento para a empresa e podendo desenvolver o
trabalho de treinamento inicial para os novos colaboradores.
Deixa-se claro que a aplicao da pesquisa sofreu algumas limitaes em
relao s ordens em que as entrevistas deveriam ter sido aplicadas, devido neste
perodo o gestor no ter se disponibilizado de tempo, a pesquisa foi aplicada na ordem
incorreta, sendo entrevistados primeiramente os colaboradores para depois o gestor.
Cabe aps todo o exposto, sugerir novos estudos para a empresa como uma
pesquisa de clima organizacional, que identificaria com maior preciso problemas
relacionados aos Recursos Humanos, alm disso, percebeu-se durante a pesquisa que
seria um bom momento da empresa realizar uma anlise estratgica para alinhar seus
objetivos a um futuro em longo prazo.










83
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86
















APNDICE

































87
Apndi ce I: Identificao dos colaboradores.


Conto com colaborao no sentido de responder s questes apresentadas suas
informaes sero confidenciais, sua participao muito importante, para identificar
o perfil dos colaboradores da New Risks.



Perfil dos colaboradores da New Risks.


Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino


Idade:
( ) Menos que 20 anos
( ) De 20 a 25 anos
( ) De 26 a 30 anos
( ) Mais que 31 anos


Estado Ci vil:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Divorciado
( ) Vivo


H quanto tempo trabalha na empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) de 1 a 3 anos
( ) de 4 a 6 anos
( ) mais que 7 anos


Qual sua escolaridade?
( ) Segundo grau incompleto
( ) Segundo grau completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo





88
Apndi ce II Roteiro de entrevi sta moti vao e treinamento (gestor)

1. Avaliao:
a) Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a
sua avaliao diante dos colaboradores?
b) Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes
estabelecidas? Por qu?
c) Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
d) Existe uma preocupao ou um planejamento relacionado aos colaboradores?
e) Voc sente que sua equipe bem motivada? Se no, o que poderia fornecer para
que melhorasse?
f) Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica
como na organizao como um todo?
g) Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores
esto preparados para competir no mercado?

2. Treinamento:
a) Como funciona o processo de treinamento na organizao?
b) Voc acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos isso tem
alguma relao com o treinamento prestado?
c) Voc sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma rea
especfica para treinamento e sanamento de dvidas?

3. Relacionamento:
a) Como sua forma de relacionamento com seus colaboradores?
b) A forma com que os colaboradores se relacionam com voc, faz alguma diferena no
desenvolvimento do trabalho deles?
c) Voc sente liberdade em se relacionar com sua equipe?
e) Em relao a sanar dvidas, sua equipe tem liberdade de perguntar e bem
recebida? Voc se considera uma pessoa acessvel?

89
4. Condies de trabalho:
a) As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom
desempenho?
b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar?
(sade, segurana, rudos, ergonomia).
c) Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as
condies de trabalho?

5. Salrio:
a) Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela
funo dos colaboradores?
b) Voc considera que os colaboradores esto satisfeitos com as condies salariais e
benefcios que recebem por desempenharem seu trabalho?
c) Voc acha importante a empresa acatar benefcios?

6. Situao e segurana:
a) Voc considera que a situao da empresa atualmente influencia de alguma forma
na sua vida pessoal dos colaboradores?
b) Voc acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos colaboradores?

7. Vida pessoal:
a) Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou
uma tarefa estressante?
b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito?
c) Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa?
d) Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
e) Se existir algum problema pessoal com os colaboradores empresa flexibiliza o
horrio?

8. Reconheci mento:
a) Voc pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores?
90

9. Prprio trabalho:
a) Voc gosta do que faz?
b) Voc incentiva/possibilita que seus colaboradores exeram outra funo?



























91
Apndi ce III Roteiro de entrevista de motivao (gerencia)

1. Avaliao:
a) Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a
sua avaliao diante dos colaboradores?
b) Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes
estabelecidas? Por qu?
c) Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
d) Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica
como na organizao como um todo?
e) Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores
esto preparados para competir no mercado?

2. Poltica e administrao da organizao:
a) Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Em qu? Quais os
pontos positivos e negativos?
b) Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um
futuro promissor?

3. Superviso e relao com o supervisor:
a) Como seu relacionamento com o Andrey?
b) A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no
desenvolvimento do seu trabalho?

4. Condies de trabalho:
a) As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom
desempenho?
b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar?
(sade, segurana, rudos, ergonomia)

5. Salrio:
92
a) Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela sua
funo?
b) Quais benefcios voc considera importante a empresa acatar?
d) O seu salrio est dentro de nvel de mercado?

6. Relao com os colaboradores:
a) Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
b) Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar
questionamentos para sanar suas dvidas?
c) Existe uma relao de apoio entre os colaboradores?

7. Situao e segurana:
a) A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na
sua vida pessoal?
b) Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade?

8. Vida pessoal:
a) Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou
uma tarefa estressante?
b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito?
c) Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
d) Se existir algum problema pessoal empresa flexibiliza o horrio?

9. Realizao:
a) Voc se sente realizado executando esta funo?
b) Voc se sente realizado com a empresa?
c) Voc se sente realizado profissionalmente?

10. Reconhecimento:
a) A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
93
b) O que voc acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho
executado?

11. Prprio trabalho:
a) Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa?

12. Responsabilidade:
a) Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?























94
Apndi ce IV Roteiro de entrevista sobre treinamento (gerencia)


1. Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos
novos colaboradores?

2. Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento
para os colaboradores iniciantes? (apresentao da empresa, normas).

3. Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar
sua funo com o treinamento passado?

4. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas
novas informaes?

5. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio?

6. Voc acha necessria uma rea especfica para sanar dvidas?

7. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o
desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao?

8. Qual o grau de ligao que existe entre os colaboradores e o crescimento da
empresa?

9. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do
processo voc visualiza mais problemas?

10. Voc acha que se a organizao implantasse um departamento (ou pessoa)
especializado para o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos
colaboradores aumentaria?
95
11. Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos
problemas da empresa?



























96
Apndice V Roteiro de entrevista de motivao (colaboradores)

1. Poltica e administrao da organizao:
a) Voc concorda com a forma que a empresa administrada?
b) Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um
futuro promissor?

2. Superviso e relao com o supervisor:
a) Como seu relacionamento com o Andrey?
b) A forma com que o supervisor se relaciona com voc, faz alguma diferena no
desenvolvimento do seu trabalho?
c) Voc considera que o lder apresenta capacidade tcnica (conhecimento) para a
funo que exerce?

3. Condies de trabalho:
a) As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom
desempenho?
b) O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar?
c) Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as
condies de trabalho?

4. Salrio:
a) Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela
funo?
b) Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por
desempenhar seu trabalho?
c) Quais benefcios voc considera importante empresa acatar?
d) O seu salrio est dentro de nvel de mercado?

5. Relao com os colaboradores:
a) Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
97
b) Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar
questionamentos para sanar suas dvidas?
c) Existe uma relao de apoio entre os colaboradores?

6. Situao e segurana:
a) A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na
sua vida pessoal?
b) Voc se sente seguro no seu local de trabalho ou a empresa proporciona algum tipo
de risco? Qual?
c) Voc considera seu emprego estvel ou existe insstabilidade?

7. Vida pessoal:
a) Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou
uma tarefa estressante?
b) Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito?
c) Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal?
d) Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
e) Se existir algum problema pessoal a empresa flexibiliza o horrio?

8. Realizao:
a) Voc se sente realizado executando esta funo?
b) Voc se sente realizado com a empresa?

9. Reconhecimento:
a) A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
b) O que voc acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho
executado?

10. Prprio trabalho:
a) Voc gosta do que faz?
b) Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa?
98

11. Responsabilidade:
a) Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?




























99
Apndi ce VI Roteiro de entrevista de treinamento (colaboradores)


1. Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos
novos colaboradores?

2. Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento
para os colaboradores iniciantes?

3. Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar
sua funo com o treinamento passado?

4. Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas
novas informaes?

5. Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio?

6. Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas?

7. Ao surgir novos procedimentos na empresa, voc acha que seria necessrio uma
explicao prvia do que se trata?

8. Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o
desenvolvimento dos colaboradores dentro da organizao?

9. Qual o grau de ligao que existe entre os colaboradores e o crescimento da
empresa?

10. O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do
processo voc visualiza mais problemas?

100
11. Voc acha que se a organizao implantasse um departamento especializado para
o desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria?

12. Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos
problemas da empresa?


























101
Entrevi sta 01
Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliao
diante dos colaboradores? Voc sente que sua equipe bem motivada? Se no, o que poderia
fornecer para que melhorasse?
Se tratando da satisfao dos colaboradores o gestor no sabe declarar, ele acredita
que os colaboradores gostam do que fazem e gostam de coisas novas. Para motivar
seus colaboradores o gestor promove reunies.
Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu?
Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
O departamento de RH quem filtra em relao motivao e desempenho dos
colaboradores. A empresa melhorou muito com a vinda da gerente de RH, ela
fundamental.
Existe algum tipo de programa para melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica como na
organizao como um todo?
Afirma que a empresa no est com o quadro de colaboradores suficiente, precisamos
de mais pessoas, a contratao complicada, prefiro pessoas sem experincia para
no ter vcios, caso precise tenho mais salas a disposio no prdio.
Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados
para competir no mercado?
Em relao ao mercado concorrente a New Risks est no topo, empresa tem
diferencial no me preocupo com os outros e sim com a minha criatividade e tecnologia,
prefiro inovar a copiar. Afirma no ter contato com outras reguladoras de sinistro.
Voc acha que se a empresa apresenta falha nos processos desenvolvidos tem alguma relao
com o treinamento prestado? Como funciona o processo de treinamento na organizao?
A insegurana dos colaboradores no gerada devido falta de treinamento, sempre
utilizei o trabalho em equipe.
Voc sente necessidade de incluir em seu quadro organizacional uma rea especfica para
treinamento e sanamento de dvidas?
O treinamento fundamental na empresa, se comeasse um trabalho de treinamento
iria comear pelo treinamento externo trabalho de ponta, depois o treinamento interno
assuntos diversos. No mercado de seguros no existe muitos cursos de
102
aperfeioamento e especializao no mercado, quando tem sempre ajudo com alguma
coisa, normalmente com conduo e combustvel.
Como sua forma de relacionamento com seus colaboradores? Em relao a sanar dvidas, sua
equipe tem liberdade de perguntar e bem recebida? Voc se considera uma pessoa acessvel?
Voc sente liberdade em se relacionar com sua equipe?
O gestor afirma ter liberdade total para falar com seus colaboradores, mas eles no
tem a mesma liberdade comigo, devido a minha condio hierrquica, mas a liberdade
eles tem, as portas esto abertas.
Poderia haver mais liberdade se tivesse mais relacionamento fora do local de trabalho,
mas as experincias antigas no foram boas, conforme conversamos percebemos que
os relacionamentos com maior intimidade com os colaboradores interferem o
relacionamento profissional.
A forma com que os colaboradores se relacionam com voc, faz alguma diferena no
desenvolvimento do trabalho deles?
No momento o gestor se encontra ausente da empresa, devido estar cuidando dos seus
novos empreendimentos, ele acredita que o relacionamento/independncia interfere no
desenvolvimento do trabalho, os colaboradores ficaram mais inseguros mas isso foi
previsto e intencional. Conforme conversa podemos perceber que sua ausncia foi
necessria para poder delegar as funes.
As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho?
Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho?
A empresa tem todas as condies de equipamentos necessrios para o trabalho,
informou que uma das coisas que investe muito em tecnologia de ponta.
O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade,
segurana, rudos, ergonomia).
O local de trabalho acolhedor, fao reunies uma vez por ms, aqui no tem
umidade, no tem rudos, as telas dos computadores so todas de LCD, as cadeiras
so regulveis, a iluminao foi projetada com reator eletrnico que eu mesmo projetei,
o nico problema o carpete que ser trocado por porcelanato.
Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela funo dos
colaboradores?
103
O salrio manejado por categorias para se manter equilibrado, se baseando no
mercado o salrio est bem mais alto e est compatvel.
Voc considera que os colaboradores esto satisfeitos com as condies salariais e benefcios que
recebem por desempenharem seu trabalho?
Voc acha importante a empresa acatar benefcios?
Em relao satisfao quanto a salrio o gestor acha que os colaboradores nunca se
sentem satisfeitos e a benefcios o gestor prefere neste caso reajustar o salrio,
benefcios tiram o foco.
Voc considera que a situao da empresa atualmente influencia de alguma forma na sua vida
pessoal dos colaboradores? Voc acha que a empresa proporciona estabilidade de emprego aos
colaboradores?
A empresa passa por oscilaes, devido se basear as pocas de alta e baixa com a
previso do tempo, em poca de vero o trabalho fica em alta devido instabilidade do
tempo (vendaval, granizo, fortes ventos e chuvas, etc.), acredita que os seus
colaboradores se sentem 95% seguros em relao estabilidade, para mim o ultimo
critrio a demisso.
Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa
estressante?
Se sente muito feliz em sair do trabalho para ir para o trabalho, adora acordar cedo,
normalmente o primeiro a chegar e gosta muito disso.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito?
Meu estado de esprito de uma pessoa satisfeita.
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Positiva, negativa? Voc
consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
Procura sempre conciliar as condies em relao a trabalho e vida pessoal, as
decises sempre so coletivas entre ele e a esposa, devido os dois terem negcios
juntos.
Se existir algum problema pessoal com os colaboradores empresa flexibiliza o horrio?
Busca sempre dar liberdade total em relao flexibilidade de horrios, sem exceo,
quando se verifica que realmente h essa necessidade a flexibilidade para todos.
Voc pensa em fazer algo para reconhecer o trabalho dos seus colaboradores?
104
Quando o colaborador presta um bom trabalho ele elogia.
Algumas tomadas de decises servem para gerar respeito, s vezes no tomo
decises imediatas em relao s necessidades no momento.
Voc gosta do que faz?
O gestor gosta 100% do que faz se sente realizado
Voc incentiva/possibilita que seus colaboradores exeram outra funo?
Sempre que surge uma oportunidade prefiro dar prioridade para quem est aqui dentro
depois abro vaga para fora.

Entrevi sta 02
Como voc v sua equipe de trabalho no momento, satisfeitos, insatisfeitos? Qual a sua avaliao
diante dos colaboradores?
Acredita que a equipe de trabalho da empresa, 50% esto satisfeitos e 50% esto
insatisfeitos, mas no com o trabalho e sim com a dinmica atual da empresa.
Existe alguma forma de avaliar o desempenho dos colaboradores?
No existe uma avaliao de desempenho, tudo avaliado pela forma de trabalho.
Voc acha que tem uma equipe motivada em desempenhar as funes estabelecidas? Por qu?
A equipe de trabalho motivada para desempenhar suas funes, conforme j foi dito o
problema com a dinmica atual da empresa e no com a funo que os
colaboradores desempenham.
Existe algum tipo de programa de melhoramento na empresa? Tanto na parte fsica como na
organizao como um todo?
O programa para melhoramento existe, temos vrios projetos, mas devido falta de
tempo no temos como coloc-los em prtica, mas sobre a parte fsica acredita-se que
por enquanto no tem.
Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Em qu? Quais os pontos positivos e
negativos? Se a empresa continuar a ser administrada desta forma, voc acha que ela ter um
futuro promissor?
Concorda em partes, pois afirma que O gestor um timo empreendedor e
administrador, mas est faltando um coordenador tcnico, h na empresa
105
necessidades de ter um coordenador para que os colaboradores levem mais a srio o
cumprimento dos seus trabalhos.
Afirma que se a empresa continuar desta forma pode passar por srios problemas
internos.
Como seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com voc,
faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho?
Meu relacionamento com o gestor timo, acredita que o relacionamento influncia
bem no trabalho.
As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho? O
local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar? (sade, segurana,
rudos, ergonomia)
Os equipamentos para o desenvolvimento do trabalho so bons, o local ruim em
relao ao rudo, a minha sala mesmo a pior de todas, pois todo barulho fica direto na
minha sala, outra coisa tambm seria uma sala separada, isso seria essencial para
mim.
No tenho privacidade para conversar com os colaboradores. A empresa no
apresenta estrutura fsica para mudanas.
Percebe-se que a empresa possui carpete que segundo o entrevistado prejudicial,
pois tem vrios colaboradores com problema de renite, mas em reunio j ficou
decidido que vai ser retirado.
Voc acha que o salrio pago compatvel com a responsabilidade exigida pela sua funo?
Quais benefcios voc considera importante a empresa acatar? O seu salrio est dentro do nvel
de mercado?
A questo salarial bem equilibrada, est na faixa de mercado, falta benefcios, mas o
gestor muito relutante quanto a benefcios.
Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Em relao aos seus colegas de
trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para sanar suas dvidas? Existe uma
relao de apoio entre os colaboradores?
Seu relacionamento com os colaboradores bom, mas acha que entre eles em si falta
esprito de equipe, cada um faz o seu isso ruim.
Mas quando necessrio sanar algumas dvidas, a equipe ajuda e se prontifica.
106
A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida
pessoal?
A situao da empresa hoje influncia muito na sua vida pessoal, pois no consegue
separar muito, mas consegue conciliar o profissional do pessoal.
Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade?
O trabalho super estvel, falta um pouco de atitude da parte do gestor, pois muito
de dar chance e isso nem sempre bom.
Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa
estressante?
Sinto-me 60% feliz em vir trabalhar e 40% no me sinto.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? Se existir algum
problema pessoal a empresa flexibiliza o horrio?
Quando sai do trabalho sente a sensao de dever cumprido, a empresa trabalha com
banco de horas, mas sempre que precisam sair os horrios so flexveis.
Voc consegue conciliar sua vida profissional com a pessoal?
Conforme j havia informado, existe certa dificuldade, devido sempre comentar em
casa sobre o trabalho, ento mistura um pouco, mas estou conseguindo separar melhor
essa situao.
Voc se sente realizado executando esta funo? Voc se sente realizado profissionalmente?
At me sinto realizada sabe, mas para mim o maior problema a falta de tempo, pois
tenho vrios planejamentos a serem implantados, mas me falta tempo para parar e
colocar em prtica.
Voc se sente realizado com a empresa?
Com a empresa est satisfeito, mas acha que a empresa poderia se dar muito mais.
O que voc acha que a empresa poderia fazer para reconhecer/valorizar o trabalho executado?
Em relao ao gestor, acredita que para reconhecer mais seus colaboradores deveria
ficar mais perto/prximo, o gestor como pessoa muito bom, s que deveria ser mais
sensvel.
A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
Seu trabalho bem reconhecido pelo gestor, no tem o que reclamar.
Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa?
107
Hoje estou fazendo a rea financeira, jurdica e pessoal do gestor, e a rea que tenho
experincia RH ento isso me entristece um pouco.
Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?
Mas seu trabalho bem reconhecido pelo gestor no tem o que reclamar. Acha que
sua funo de muita influncia na empresa, est sendo construtivo.
Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos novos
colaboradores? Existe um treinamento para os colaboradores iniciantes?
A empresa no tem um programa de treinamento interno, quando so contratados
novos colaboradores para a empresa o processo ocorre com os prprios colaboradores
da empresa da seguinte forma:
1 O RH explana qual o foco e cronograma da empresa e qual o trabalho que a pessoa
vai desempenhar.
2 Passa pela rea administrativa, neste departamento o colaborador passa a entender
todo desenvolvimento administrativo e de sistema interno.
3 Passa pela rea externa, pois todos que trabalham na empresa devem ter uma
noo de como funciona o atendimento de sinistro, pois todo trabalho interno se baseia
no trabalho realizado externamente.
4 Passa pela rea tcnica (analise), este departamento s passa por ele os
colaboradores que iro trabalhar como consultores, caso contrrio ficam somente at a
parte externa.
O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc
visualiza mais problemas?
A maior dificuldade hoje se encontra em treinar os colaboradores externos, pois como
eles ficam somente uns trinta dias na matriz passando por treinamento e depois
seguem para suas bases, na qual no tem ningum para acompanh-los e como
internamente no tem ningum prprio para sanar dvidas o regulador externo passa
por graves dificuldades.
Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Aps ser integrado na equipe de
trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com o treinamento passado?
Quando comeou na empresa no havia ningum para auxiliar no aprendizado da
funo, foi aprendendo sozinho sobre a empresa, aps verificar certa dificuldade
108
conseguiu ficar aprendendo direto com o gestor, pois a rea que ela iria desempenhar
somente ele tinha conhecimento e assim foi colocando sua prpria experincia para
poder desempenhar um bom trabalho.
Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas
informaes?
Em relao a novos procedimentos, tudo deve ser passado para o gestor, para que
possa ser analisado antes de ser colocado em prtica. Em relao comunicao na
empresa tudo feito por e-mail em questo de registro, tanto elogios ou crticas so
por e-mail ou telefone, acho que o gestor um pouco retrado.
Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio? Voc acha necessria uma rea
especfica para sanar dvidas?
Nas dvidas ela se direciona diretamente ao gestor, mas acredita que deveria ter uma
rea especifica para sanar dvidas, pois ela no especializada nas reas tcnicas das
companhias de seguros.
Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organizao? Qual o grau de ligao que existe entre os
colaboradores e o crescimento da empresa?
Verifica que h a necessidade urgente de um processo de treinamento, principalmente
na rea externa ou um programa para treinamento. Pois o crescimento da empresa
depende 99% dos colaboradores, o treinamento iria melhorar muito o desenvolvimento
dos colaboradores, onde poderamos fazer nos sbados

Entrevi sta 03
Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Se a empresa continuar a ser
administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor?
A forma de administrar existe alguns gargalos, apesar de algumas partes dos
processos j estarem sendo delegadas, falta ainda delegar mais, mas est
melhorando. As coisas ainda esto muito centralizadas com o gestor, principalmente a
questo financeira, para mim seria importante ter acesso a essas informaes.
Como seu relacionamento com o gestor? Voc considera que o lder apresenta capacidade
tcnica (conhecimento) para a funo que exerce?
109
O relacionamento com o gestor bom at demais, ele um timo gerador de
negcios.
As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho?
Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho?
Em sua opinio no momento no h condies para trabalhar, falta equipamentos,
melhoria nos equipamentos de informtica e mais agilidade. A preocupao existe, j
esto fazendo os oramentos para a aquisio dos equipamentos.
Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela funo? O seu
salrio est dentro de nvel de mercado?
O salrio est abaixo do nvel de mercado, no to compatvel devido as suas
responsabilidades.
Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu
trabalho? Quais benefcios voc considera importante empresa acatar?
O entrevistado ainda no se sente muito satisfeito em relao a salrio, mas ainda
prefere um aumento de salrio ao invs de benefcios.
Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?
Com os colaboradores seu relacionamento tambm muito bom, pois o
relacionamento um fator positivo.
Em relao aos seus colegas de trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para
sanar suas dvidas? Existe uma relao de apoio entre os colaboradores?
Em relao a apoio/equipe tem uma parcela que ajuda e outra no, o pessoal muito
individualista. Bundinha na parede, isso no foi eu quem fez.
Para sanar suas dvidas se porta aos colaboradores, existe uma dependncia, mas
pessoal no entende isso.
Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade?
O emprego estvel.
Voc se sente feliz ao sair de sua casa para comear mais um dia de trabalho? Ou uma tarefa
estressante? Se existir algum problema pessoal a empresa flexibiliza o horrio?
Se sente feliz em sair de casa para realizar seu trabalho, pois o entrevistado afirma
estar feliz/satisfeito com a funo que desempenha. Na sua antiga funo no tinha
110
hora, trabalhava direto, sempre teve horrio flexvel eu no gosto de acordar cedo,
prefiro trabalhar a noite.
Na cidade onde fica ele faz seu prprio horrio, mas para ele o importante cumprir
seu trabalho.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito?
Seu estado de esprito muito bom saiu feliz.
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Voc consegue conciliar sua
vida profissional com a pessoal?
A situao da empresa influncia na vida pessoal, o entrevistado alega que aprendeu
h pouco tempo separar o pessoal do profissional, hoje quando sai da empresa se
desliga totalmente, agora consigo conciliar bem a vida pessoal.
Voc se sente realizado executando esta funo? Voc se sente realizado com a empresa?
Em relao funo que desempenha o entrevistado est bem satisfeito, na empresa
se sente quase realizado, em questo de confiana no tem o que reclamar timo.
A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
A empresa reconhece bem seu trabalho, atravs de elogios, remunerao.
Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?
Se sente responsvel pelo desempenho da empresa, o trabalho desafiador como
atende direto os clientes (Cia. Seguradoras) para tentar evitar problemas futuros.
Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados
para competir no mercado?
Neste ramo ocorreu uma queda geral, mas perdemos mercado devido falhas, a Cia.
Seguradora d um gelo.
Qual sua opinio em relao aos mtodos de formao e informao passados aos novos
colaboradores? Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento
para os colaboradores iniciantes?
Quando entrou na empresa no sabia nada aprendeu tudo na marra, recebeu 15 dias
de acompanhamento. Quando iniciou se sentiu 100% inseguro.
Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio?
Atualmente quando tem dvidas ele buscar informaes com o gestor e com os
colaboradores quando se trata de condies da Cia. Seguradora.
111
Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organizao?
Afirma que falta treinamento na empresa, os problemas devido falta de
treinamento, no sabem desempenhar o servio direito.
Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas
informaes? Ao surgir novos procedimentos na empresa, voc acha que seria necessrio uma
explicao prvia do que se trata?
As informaes so todas passadas por e-mail. A pior parte do processo est nos
reguladores externos, devido falta de tempo para ler os e-mails que so
encaminhados com novos procedimentos.
Voc acha que se a organizao implantasse um departamento especializado para o
desenvolvimento de treinamento, o desempenho dos colaboradores aumentaria?
Em funo a inexistncia deste departamento voc acha que influncia nos problemas da
empresa?
O treinamento deveria ser realizado antes de colocar o regulador externo em campo, e
realizar uma reciclagem a cada 6meses, reguladores externos que entrega o servio
da seguradora a imagem da Seguradora e da Reguladora.
Devido a sua experincia na rea, sempre procura dar um suporte para os reguladores
externos, repassando seus conhecimentos.
Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas?
Precisa de uma pessoa especializada para treinamento, talvez no uma
rea/departamento, mas uma pessoa que esteja apta para isso.

Entrevi sta 04
Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados
para competir no mercado?
A empresa em relao a concorrentes est perdendo mercado devido falta de
qualidade do servio.
Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Se a empresa continuar a ser
administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor?
112
A forma que a empresa administrada atualmente est tima em relao a dois anos
atrs, o gestor era mais rgido, mas em compensao mais presente.
Com a presena do RH, melhorou bastante a resoluo de atritos.
Atualmente no est to centralizado no gestor, foram delegadas muitas funes, mas
o fato dele estar ausente acredita o colaborador que acarreta no mau desenvolvimento
dos colaboradores.
Como seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com voc,
faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho?
Seu relacionamento com o gestor bom, falo com ele em relao ao trabalho, tem
uma barreira por ele estar ausente, antes ele era um pouco explosivo,, hoje est mais
tranqilo.
A forma de relacionamento com o gestor no influencia em nada no desenvolvimento
do seu trabalho.
Voc considera que o lder apresenta capacidade tcnica (conhecimento) para a funo que
exerce?
O gestor tem capacidade tcnica, mas como lder um pouco complicado, seu fator
humano um pouco ruim.
As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho?
A empresa dispe de equipamentos, mas no em bom estado, os equipamentos esto
desatualizados. A empresa dispe de um profissional para este tipo de servio, mas no
momento afirma o entrevistado que o mesmo est cuidando dos outros
empreendimentos do gestor. Afirma ainda que o foco do gestor no est aqui na
empresa, poderia ento delegar algum para resolver.
Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela funo? Voc est
satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu trabalho? O
seu salrio est dentro de nvel de mercado?
O salrio no compatvel com o trabalho desempenhado, o entrevistado est feliz,
mas sabe que poderia ganhar melhor.
Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Em relao aos seus colegas de
trabalho, se sente confortvel em realizar questionamentos para sanar suas dvidas? Existe uma
relao de apoio entre os colaboradores?
113
Seu relacionamento com os colegas pode se considerar bom, mas em relao a apoio
superficial, mesmo um precisando do outro. Eu no levo culpa, pela falha dos
outros.
A situao em que a empresa se encontra atualmente influencia de alguma forma na sua vida
pessoal?
Para o entrevistado a empresa reflete na sua vida pessoal, quanto melhor for
empresa melhor vai ser minha vida.
Voc se sente seguro no seu local de trabalho ou a empresa proporciona algum tipo de risco?
Qual?
O ambiente de trabalho em relao sade, insalubre, tem carpete no tem uma
ventilao correta, fiquei com problema de renite, coisa que eu no tinha.
Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade?
O entrevistado no se sente seguro em relao ao seu futuro, gosta muito da rea de
seguro, mas no sabe como vai ser l na frente.
Quando seu expediente acaba normalmente como fica seu estado de esprito? Voc consegue
conciliar sua vida profissional com a pessoal? Atualmente a empresa influencia de que forma sua
vida pessoal?
Quando acaba o horrio de trabalho afirma se sentir muito cansado, devido ao nmero
de responsabilidades que tem, mas se desliga totalmente consegue definir bem o
pessoal do profissional.
Se existir algum problema pessoal empresa flexibiliza o horrio?
A empresa flexibiliza os horrios quando preciso.
Voc gosta do que faz? Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa?
Afirma gostar do seu trabalho, no se sente realizado na sua funo falta empresa
apoiar mais, outra funo eu no queria, mas gostaria de aperfeioar a minha funo.
Voc se sente de alguma forma responsvel pelo desempenho da empresa?
Se sente responsvel pelo desempenho da empresa, tudo um conjunto se torna um.
O trabalho bem desafiador dependendo do caso.
Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento para os
colaboradores iniciantes?
114
Quando entrou fazia a rea de administrao, fazia um pouco de tudo, mas no teve
treinamento, tudo era diretamente com o gestor, com o tempo foi se aperfeioando
sozinho, quando mudou de funo no teve ningum para auxiliar ficou muito difcil.
Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em desempenhar sua funo com
o treinamento passado?
Nem antes nem hoje se sente segura para desenvolver funes.
Ao surgir novos procedimentos na empresa, voc acha que seria necessrio uma explicao
prvia do que se trata?Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas?
Houve algumas reunies, mas em sua opinio no deu em nada, tem procedimentos
que no tem conhecimento, falta uma pessoa para auxiliar.
Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas
informaes? Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio?
Todos os procedimentos so repassados por e-mail, que normalmente ningum l, na
dvida se reporta aos colegas, tentando resolver entre eles.
Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organizao? Em funo a inexistncia deste departamento voc
acha que influncia nos problemas da empresa?
A rea de seguro muito promissora, mas precisa melhorar a qualidade.
O fato de no existir um treinamento ou uma pessoa acompanhando diretamente
dificulta o desenvolvimento do trabalho, ainda no h muitos cursos de especializao
na rea, sendo assim cada um faz do seu tipo, cada um atende uma Cia Seguradora,
neste caso quando acontecem erros no tem como culpar ningum, porque no existe
um treinamento.
O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc
visualiza mais problemas?
Devido ao nmero excessivo de erros, est diminuindo a quantidade de sinistros com
valor elevado, est faltando pessoas qualificadas. Precisa de uma pessoa especifica
hoje o que causa mais problemas seria a especializao para todos, mas no tem
incentivo para cursos.
115
Um dos maiores problemas em sua opinio a contratao, a empresa est
contratando errado, contratam pessoas que no querem ficar na rea de seguro, mas
em compensao a empresa paga pouco.

Entrevi sta 05
Como voc v o mercado de seguros atualmente? A empresa e os colaboradores esto preparados
para competir no mercado?
A empresa hoje no est nem perdendo nem ganhando mercado, em relao aos
concorrentes est faltando um diferencial (agilidade e qualidade).
Voc concorda com a forma que a empresa administrada? Se a empresa continuar a ser
administrada desta forma, voc acha que ela ter um futuro promissor?
O entrevistado afirma que a forma que a empresa administrada apresenta falha,
precisaria buscar uma reavaliao para que a empresa ficasse melhor.
Como seu relacionamento com o gestor? A forma com que o supervisor se relaciona com voc,
faz alguma diferena no desenvolvimento do seu trabalho?
Seu relacionamento com o gestor bom, tem abertura para conversar apesar de achar
o gestor uma pessoa muito fechada, a forma com que eu me relaciono com o gestor
no diferencia no desenvolvimento do meu trabalho, acho que o gestor tem muitas
funes e delega pouco.
As condies de trabalho (mquinas/ equipamentos) so favorveis para um bom desempenho?
Os equipamentos para o trabalho so as nossas principais ferramentas e esto
desatualizadas.
Existe preocupao por parte da empresa em modernizar e manter boas as condies de trabalho?
A empresa pensa em atualizar, mas primeiramente pensa no lucro ou custos, depois
os equipamentos para depois ainda a satisfao do colaborador, o trabalho renderia
bem melhor.
O local de trabalho visa um ambiente acolhedor e saudvel para seu bem estar?
O ambiente de trabalho no saudvel, devido esse carpete, no tem uma ventilao
adequada causando desconforto no ambiente de trabalho.
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Para o entrevistado outro fator que atrapalha bastante o desenvolvimento do trabalho
o telefnico, cada um deveria fazer suas ligaes para ter um melhor fluxo no
trabalho.
Voc acha que seu salrio compatvel com a responsabilidade exigida pela funo? O seu
salrio est dentro de nvel de mercado?
O salrio no est compatvel com as minhas responsabilidades, est abaixo do nvel
de mercado, esse um dos maiores motivos que no tem regulador externo
qualificado.
Voc est satisfeito com as condies salariais e benefcios que recebe por desempenhar seu
trabalho? Quais benefcios voc considera importante empresa acatar?
No estou muito satisfeito, em relao a benefcios seria interessante, mas claro eu
no espero pela empresa, pois j tenho UNIMED por conta prpria, mas acho
importante benefcios principalmente vale refeio para quem precisa almoar no
centro.
Voc tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho? Existe uma relao de apoio
entre os colaboradores?
O relacionamento com os colegas de trabalho para o entrevistado mdio, falta
comprometimento e existe uma diviso muito grande, apoio aqui dentro existe em
partes.
Voc considera seu emprego estvel ou existe instabilidade?
Em relao estabilidade no emprego, se sente seguro.
Atualmente a empresa influencia de que forma sua vida pessoal? Voc consegue conciliar sua
vida profissional com a pessoal?
O entrevistado concilia bem a vida pessoal da profissional, tenta separar tudo quando
sai da empresa, isola tudo at retornar, tenta no misturar.
A empresa reconhece de alguma forma o seu trabalho?
No espero elogios verbais, se no est havendo reclamaes e cobranas, acredito
que estou fazendo as coisas corretas.
Voc gosta do que faz? Voc gostaria de exercer alguma funo diferente dentro da empresa?
Gosta muito do trabalho que faz, mas prefere o servio externo.
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Voc se sentiu bem treinado ao ser includo na empresa? Existe um treinamento para os
colaboradores iniciantes? Aps ser integrado na equipe de trabalho, voc se sentiu seguro em
desempenhar sua funo com o treinamento passado?
Quando entrou na empresa, o entrevistado no recebeu nenhuma orientao, mas j
conhecia o ramo, em uma outra empresa que trabalhou no mesmo ramo passou por
duas semanas de treinamento com tudo pago, quando retornou ficou mais trs
semanas passando por treinamento para depois ir a campo.
Isso no ocorreu quando entrou na New Risks, aprendeu tudo sozinho, pois recebeu
um treinamento de dois dias, somente acompanhei o trabalho de outro regulador.
A viso da empresa pelo que se prope, precisa investir em profissionais capacitados e
no em quantidade de pessoas.
Voc acha que seria necessrio um processo de treinamento adequado para o desenvolvimento
dos colaboradores dentro da organizao?
O entrevistado fez treinamentos custeados por ele mesmo, a empresa no v como um
crescimento, pois no ajuda em aperfeioamento. Pode-se perceber que a empresa
hoje no melhor porque os colaboradores so inseguros.
O que voc observa que seja uma prioridade no treinamento? Em que parte do processo voc
visualiza mais problemas?
Treinamento deveria comear com os reguladores externos que representam hoje 70%
dos principais problemas causado nos processos, seria bom para entender os
processos, depois passar para os internos.
Quando novos procedimentos surgem em sua funo, como so passadas essas novas
informaes?
Os procedimentos na empresa em sua opinio muitas em um pouco espao de
tempo, essas informaes so repassadas via e-mail leio somente por cima e toco a
ficha, o que funciona mesmo a troca de informao entre os colegas.
Voc acha necessria uma rea especifica para sanar dvidas?
O certo seria ter uma pessoa para atualizar todas as informaes e ao invs de
receber por e-mail deveria ter um banco de dados atualizados com as informaes das
companhias.
Como voc faz quando tem dvidas em relao ao servio?
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Quando tenho dvidas tento resolver primeiramente com meus colegas, depois se
necessrio me reporto ao gestor.