A PESAR DE QUE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA ADMINISTRATIVA EMANAN DE UN MISMO SISTEMA DE INFORMACIN, DESTINADO A FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES DE SUS DIFERENTES USUARIOS, TIENEN DIFERENCIAS Y SIMILITUDES QUE ES NECESARIO CONOCER PARA DIFERENCIARLAS CON PRECISIN. DIFERENCIAS: LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EST ORGANIZADA PARA PRODUCIR INFORMACIN DE USO INTERNO DE LA ADMINISTRACIN, POR EJEMPLO: ^e- MEJORA Y EVALA POLTICAS PARA LA EMPRESA `` DENTRO DE LA EMPRESA LAS REAS QUE SON EFICIENTES Y AQUELLAS QUE NO LO SON A TRAVS, POR EJEMPLO, DE LA CADENA DE VALOR. Y CONTROLA LAS OPERACIONES DIARIAS `` LOS COSTOS DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS O PROCESOS, PARA LOGRAR E LIDERAZGO EN COSTOS EN SU SECTOR, ETC. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA LA LABOR DE ADMINISTRAR UNA ORGANIZACIN REQUIERE, POR PARTE DE SU RESPONSABLE, UNA SERIE DE DATOS QUE: NO SON LOS MISMOS QUE SE PRESENTAN A LOS INTERESADOS EXTERNOS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN, COMO LOS ACCIONISTAS, LAS INSTITUCIONES DE CRDITO, ETC. ELLO OBLIGA A QUE EXISTA UN SISTEMA DE INFORMACIN ESPECIALIZADO PARA AYUDAR A TOMAR DECISIONES DE TODO TIPO. LA DIFERENCIA BSICA RADICA EN LA FORMA EN QUE SE PRESENTA LA INFORMACIN HACIA EL EXTERIOR, QUE DIFIERE DE LA REQUERIDA PARA USOS INTERNOS. LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA NUNCA REQUIERE DE UN MODELO O FORMATO ESPECFICO, COMO ES EL CASO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EST ENFOCADA HACIA EL FUTURO, A DIFERENCIA DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA, QUE GENERA INFORMACIN SOBRE EL PASADO O HECHOS HISTRICOS DE LA ORGANIZACIN; OBVIAMENTE, ESTA LTIMA INFORMACIN SE UTILIZA COMO PUNTO DE REFERENCIA PARA PLANIFICAR CON VISTAS AL FUTURO. LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA SE ORIENTA HACIA EL FUTURO, DEBIDO A QUE UNA DE LAS FUNCIONES ESENCIALES DEL EJECUTIVO ES LA PLANEACIN, DIRIGIDA AL DISEO DE ACCIONES QUE PROYECTAN A LA EMPRESA HACIA EL PORVENIR. PARA REALIZAR DICHO DISEO DE ACCIONES ES NECESARIO CONTAR CON INFORMACIN HISTRICA QUE DIAGNOSTIQUE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA E INDIQUE SUS CARENCIAS Y PUNTOS FUERTES, PARA QUE SE FIJEN LAS RUTAS Y ESTRATEGIAS A SEGUIR, QUE PERMITAN LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA NO EST REGULADA POR NIFS A DIFERENCIA DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA. PORQUE LA INFORMACIN QUE SE GENERA CON FINES EXTERNOS TIENE QUE SER PRODUCIDA SEGN DETERMINADAS NORMAS, DE TAL FORMA QUE EL USUARIO EST PLENAMENTE SEGURO DE QUE EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS DIVERSAS EMPRESAS EXISTE UNIFORMIDAD EN LO RELATIVO A SU PRESENTACIN Y, POR LO TANTO, PUEDA COMPARAR. POR ELLO ES NECESARIO QUE LA INFORMACIN EST PLENAMENTE REGULADA. EN CAMBIO, LA INFORMACIN REQUERIDA POR LOS ADMINISTRADORES SE AJUSTA A LAS NECESIDADES DE CADA UNO DE ELLOS, POR EJEMPLO, COSTOS DE OPORTUNIDAD PARA ACEPTAR O NO PEDIDOS ESPECIALES O IGNORAR LA DEPRECIACIN PARA FIJAR PRECIOS, ETC. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA LA CONTABILIDAD FINANCIERA ES OBLIGATORIA, LO QUE NO OCURRE CON LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACIN OPCIONAL. DE ACUERDO CON NUESTRA LEGISLACIN MERCANTIL, DEBEN PRESENTARSE A LA CONSIDERACIN DE LA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS LOS RESULTADOS DEL EJERCICIO TRES MESES DESPUS DEL CIERRE DE STE, OBLIGANDO DE ESTA FORMA A QUE EXISTA LA CONTABILIDAD FINANCIERA. LA MISMA INFORMACIN ES REQUERIDA POR LAS INSTITUCIONES DE CRDITO PARA LLEVAR A CABO SUS ANLISIS. EN CAMBIO, LAS EMPRESAS NO NECESARIAMENTE DEBEN LLEVAR LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA; NO EXISTE OBLIGATORIEDAD. PRUEBA DE ELLO ES QUE SLO UN PEQUEO PORCENTAJE DE LAS EMPRESAS MEXICANAS SE HAN DADO A LA TAREA DE DISEAR UN SISTEMA INTERNO DE INFORMACIN PARA TOMA DE DECISIONES. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA LACONTABILIDADADMINISTRATIVANOINTENTA DETERMINAR LA UTILIDAD CON LA PRECISIN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA. OTORGA MS RELEVANCIA A LOS DATOS CUALITATIVOS Y COSTOS NECESARIOS EN EL ANLISIS DE LAS DECISIONES QUE, EN MUCHOS CASOS, SON APROXIMACIONES O ESTIMACIONES QUE SE EFECTAN PARA PREDECIR EL FUTURO DE LA EMPRESA. POR LO CUAL NO ES NECESARIO PREOCUPARSE POR LA EXACTITUD Y PRECISIN QUE REGULA A LA CONTABILIDAD FINANCIERA PARA DETERMINAR CORRECTAMENTE LA UTILIDAD CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA HACE HINCAPI EN LAS REAS DE LA EMPRESA COMO CLULAS O CENTROS DE INFORMACIN (COMO DIVISIONES, LNEAS DE PRODUCTO, ETC.) PARA TOMAR DECISIONES SOBRE CADA UNA DE LAS PARTES QUE LA COMPONEN. QUE PERMITE UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO, A TRAVS DE UN ANLISIS DE LAS DIFERENTES REAS PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD, MAS QUE TODA LA EMPRESA VISTA GLOBALMENTE, TAREA QUE TIENE A SU CARGO LA CONTABILIDAD FINANCIERA AL INFORMAR SOBRE LOS SUCESOS OCURRIDOS EN ELLA. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, COMO SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVO, RECURRE A DISCIPLINAS COMO: LA ESTADSTICA, LA ECONOMA, LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES, LAS FINANZAS, ETC., PARA COMPLETAR LOS DATOS PRESENTADOS, CON EL FIN DE APORTAR SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN; DE AH QUE EXISTA GRAN RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS, CIRCUNSTANCIA QUE NO SUCEDE EN LA CONTABILIDAD FINANCIERA. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA SIMILITUDES: ENAMBASEXISTERESPONSABILIDADSOBRELA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS PUESTOS EN MANOS DE LOS ADMINISTRADORES: LA CONTABILIDAD FINANCIERA VERIFICA Y REALIZA DICHA LABOR A NIVEL GLOBAL, MIENTRAS QUE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA LO HACE POR REAS O SEGMENTOS. CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA SIMILITUDES: AMBAS SE APOYAN EN EL MISMO SISTEMA CONTABLE DE INFORMACIN: LAS DOS PARTEN DEL MISMO BANCO DE DATOS (SERA ILGICO E INCOSTEABLE MANTENER UN SISTEMA DE CAPTACIN DE DATOS DIFERENTES PARA CADA REA). CABE ACLARAR QUE CADA UNA AGREGA O MODIFICA CIERTOS DATOS, SEGN LAS NECESIDADES ESPECFICAS QUE SE QUIERAN CUBRIR. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION LA ACTIVIDAD DE PLANEACIN HA COBRADO VITAL IMPORTANCIA EN LA ACTUALIDAD, DEBIDO A LA GLOBALIZACIN EN LA QUE SE ENCUENTREN MUCHOS PASES, ANTE EL DESARROLLO TECNOLGICO, LA ECONOMA CAMBIANTE, EL CRECIMIENTO ACELERADO DE LAS EMPRESAS, EL DESARROLLO PROFESIONAL Y LA DISPONIBILIDAD DE INFORMACIN RELEVANTE QUE SE POSEE ACTUALMENTE EN LAS EMPRESAS. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION LA PLANEACIN SE HACE NECESARIA POR DIFERENTES MOTIVOS: ^ PREVENIR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, DE SUERTE QUE ANTICIPNDOSE A ELLOS SEA MS FCIL LA ACEPTACIN DE LAS ORGANIZACIONES Y SE LOGRE COMPETIR EXITOSAMENTE EN ESTRATEGIAS. ^ INTEGRAR LOS OBJETIVOS Y LAS DECISIONES DE LA ORGANIZACIN. `e MEDIO DE COMUNICACIN, COORDINACIN Y COOPERACIN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS EMPRESAS. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION AL REALIZAR UNA ADECUADA PLANEACIN DE LAS ORGANIZACIONES, SE LOGRA MAYOR EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES Y MEJOR ADMINISTRACIN. DE LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE PLANEACIN, VALE LA PENA LA SIGUIENTE: DISEO DE ACCIONES CUYA MISIN ES CAMBIAR EL OBJETO DE LA MANERA EN QUE STE HAYA SIDO DEFINIDO. DE ACUERDO A LO ANTERIOR, SE PUEDEN DISEAR ACCIONES A CORTO Y A LARGO PLAZO, SI SE PIENSA EN FUNCIN DE LA DIMENSIN TEMPORAL, LA CLASIFICACIN ANTERIOR PUEDE CONCEBIRSE TAMBIN COMO PLANEACIN TCTICA O DE OPERACIN, Y PLANEACIN ESTRATGICA. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION LA PLANEACIN QUE RECIBE AYUDA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ES BSICAMENTE LA OPERATIVA, QUE CONSISTE EN EL DISEO DE ACCIONES CUYA MISIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS QUE SE DESEAN EN UN PERIODO DETERMINADO, SOBRE TODO EN LO REFERENTE A LA OPERACIN DE LA EMPRESA, MEDIANTE EL EMPLEO DE DIFERENTES HERRAMIENTAS TALES COMO: PRESUPUESTOS, EL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, ETC., SIN EMBARGO, EL COSTEO POR ACTIVIDADES, APOYADO EN LA FILOSOFA DE LA CONCEPCIN DE CADENAS DE VALOR, BRINDA UNA GRAN AYUDA PARA EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA PARA DETERMINAR CUL DEBE SER LA ESTRATEGIA COMPETITIVA HACIA LA CUAL DEBE ORIENTARSE LA EMPRESA, PARA LOGRAR SU VENTAJA COMPETITIVA QUE LE D UNA POSICIN ATRACTIVA DENTRO DEL SECTOR INDUSTRIAL DONDE SE ENCUENTRA. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION POR SU PARTE, EL PRESUPUESTO PUEDE SER DEFINIDO COMO LA HERRAMIENTA QUE TRADUCE A UN LENGUAJE CUANTITATIVO LAS ACCIONES QUE FORMULA LA ALTA ADMINISTRACIN Y CUYO FIN ES COLOCAR LA ORGANIZACIN EN DETERMINADA SITUACIN FINANCIERA DURANTE CIERTO PERIODO. LOS DOS TIPOS DE PLANEACIN, LA OPERATIVA Y LA ESTRATGICA, RECURREN A OTRA HERRAMIENTA ESENCIAL CONOCIDA COMO EL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, EL CUAL PERMITE A LA DIRECCIN UTILIZAR EL MTODO DE SIMULACIN ENTRE LAS VARIABLES COSTOS, PRECIOS Y VOLUMEN. ESTA TCNICA FACILITA LA ELECCIN DE UN CORRECTO CURSO DE ACCIN, YA QUE PERMITE ANALIZAR LOS POSIBLES EFECTOS EN LAS UTILIDADES AL TOMAR LA EMPRESA DETERMINADA DECISIN PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACION ADEMS TIENE LA CAPACIDAD DE INTERRELACIONAR ESAS TRES VARIABLES, FUNDAMENTALES PARA UNA PLANEACIN OPERATIVA ADECUADA. UN INCREMENTO DE LOS PRECIOS O LA MODIFICACIN DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS COMO RESULTADO DE ALGUNA DECISIN IMPLICAN UNANLISIS PROFUNDO DE LA REPERCUSIN DE ESAS ACCIONES EN LAS UTILIDADES FUTURAS Y EN EL FLUJO DE EFECTIVO. ESTE ANLISIS PUEDE REALIZARSE MEDIANTE UN MODELO DE SIMULACIN QUE RELACIONES LAS VARIABLES RELEVANTES, LO CUAL PERMITE SELECCIONAR LAS ACCIONES PARA LLEVAR A LA EMPRESA HACIA SU OBJETIVO. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO LA INFORMACIN QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA PUEDE SER TIL EN EL PROCESO DE CONTROL DESDE TRES PUNTOS DE VISTA: COMO MEDIO PARA COMUNICAR INFORMACIN ACERCA DE LO QUE LA DIRECCIN DESEA QUE SE HAGA. COMO MEDIO DE MOTIVAR A LA ORGANIZACIN A FIN DE QUE ACTE EN LA FORMA MS ADECUADA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES. COMO MEDIO PARA EVALUAR LOS RESULTADOS, ES DECIR, PARA JUZGAR QU TAN BUENOS RESULTADOS SE OBTIENEN. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO EL CONTROL ADMINISTRATIVO SE EFECTA A TRAVS DE LOS INFORMES QUE GENERA CADA UNA DE LAS REAS O CENTROS DE RESPONSABILIDAD, LO CUAL PERMITE DETECTAR SNTOMAS GRAVES DE DESVIACIONES Y CONDUCE HACIA LA ADMINISTRACIN POR EXCEPCIN POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA, DE TAL MODO QUE AL MANIFESTARSE ALGUNA VARIACIN, PUEDAN REALIZARSE LAS ACCIONES CORRECTIVAS NECESARIAS PARA LOGRAR EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA EN EL EMPLEO DE LOS RECURSOS CON QUE CUENTA LA ORGANIZACIN. EN LOS PASES EN DESARROLLO, ENTRE MS DIFCIL ES LA ECONOMA, MAS ACTUAL ES EL PRINCIPIO ADMINISTRATIVO QUE AFIRMA: SISTEMA QUE NO SE CONTROLA, SISTEMA QUE SE DEGENERA, DE AH LA RELEVANCIA DE ESTA FUNCIN PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES AL DEFINIR A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA SE DIJO QUE STA FACILITA LA TOMA DE DECISIONES, CMO SE REALIZA ESTA LABOR? 1. ANLISIS RECONOCER QUE EXISTE UN PROBLEMA DEFINIRLO Y ESPECIFICAR LOS DATOS ADICIONALES NECESARIOS OBTENER Y ANALIZAR LOS DATOS 2. DECISIN PROPONER DIFERENTES ALTERNATIVAS SELECCIONAR LA MEJOR 3. PUESTA EN PRCTICA PONER EN PRCTICA LA ALTERNATIVA SELECCIONADA REALIZAR LA VIGILANCIA NECESARIA PARA CONTROL DEL PLAN ELEGIDO PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DENTRO DE ESTE MODELO DE TODA DE DECISIONES, ES EN LAS ETAPAS 1 Y 2 (ANALISIS Y DECISION) DONDE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA AYUDA PARA QUE LA DECISIN SEA LA MEJOR, DE ACUERDO CON LA CALIDAD DE LA INFORMACIN QUE SE POSEA. EN DICHAS ETAPAS DEBEN SIMULARSE LOS DISTINTOS ESCENARIOS Y SER ANALIZADOS A LA LUZ DE LOS DIFERENTES NDICES DE INFLACIN ESPERADOS, SEGN EL TIPO DE INDUSTRIA Y ACTIVIDAD DE QUE SE TRATE. AUNQUE LA INFORMACIN QUE GENERA LA CONTABILIDAD ES USADA POR LA ADMINISTRACIN EN LA TOMA DE DECISIONES, ES IMPORTANTE HACER NOTAR QUE NO PROPORCIONA RESPUESTAS AUTOMTICAS A LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS. ES PRECISAMENTE EL ELEMENTO HUMANO EL QUE ELIGE LA MEJOR ALTERNATIVA, YA QUE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL Y SUS CONOCIMIENTOS, JUNTO CON LA INFORMACIN CONTABLE, LE PERMITEN ELEGIR CORRECTAMENTE OBJETIVOSDE ADMINISTRATIVA LA CONTABILIDAD PROMOVER LA REALIZACION DE LA PLANEACIN TCTICA O A CORTO PLAZO Y A LARGO PLAZO O ESTRATGICA. FACILITAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES AL GENERAR REPORTES CON INFORMACIN RELEVANTE. REALIZAR EL CONTROL ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DE RETROALIMENTACIN PARA LOS DIFERENTES RESPONSABLES DE LAS REAS DE UNA EMPRESA EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS DIFERENTES RESPONSABLES DE LA EMPRESA. MOTIVAR A LOS ADMINISTRADORES HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) COSTOS DE PRODUCCIN COSTOS DE DISTRIBUCIN O VENTA COSTOS DE ADMINISTRACIN LA TOMA DE 1.- DE ACUERDO A LA FUNCIN EN LA QUE SE ORIGINAN 2.- DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIN CON UNA ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO O PRODUCTO COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS 3.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS COSTOS HISTRICOS COSTOS PREDETERMINADOS 4.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE SE CARGAN O SE ENFRENTAN LOS INGRESOS COSTOS DEL PERIODO COSTOS DEL PRODUCTO COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 5.- DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA DE UN COSTO COSTOS CONTROLABLES COSTOS NO CONTROLABLES 6.- DE ACUERDO CON SU COMPORTAMIENTO COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS (DISCRECIONALES O COMPROMETIDOS) COSTOS SEMIVARIABLES COSTOS SEMIFIJOS 7.- DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES COSTOS RELEVANTES COSTOS IRRELEVANTES 8.- DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO COSTOS DESEMBOLSABLES COSTOS DE OPORTUNIDAD COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 9.- DE ACUERDO CON EL CAMBIO ORIGINADO POR UN AUMENTO O DISMINUCIN EN LA ACTIVIDAD COSTOS SUMERGIDOS COSTOS DIFERENCIALES 10.- DE ACUERDO CON SU RELACIN A UNA DISMINUCIN DE ACTIVIDADES COSTOS EVITABLES COSTOS INEVITABLES COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 1.- DE ACUERDO CON LA FUNCIN QUE SE ORIGINAN. COSTOS DE PRODUCCIN. LOS QUE SE GENERAN EN AL PROCESO DE TRANSFORMAR LA MATERIA PRIMA EN PRODUCTOS TERMINADOS. SE SUBDIVIDEN EN: A.1 COSTOS DE MATERIA PRIMA: EL COSTO DE MATERIALES INTEGRADOS AL PRODUCTO. POR EJEMPLO, LA MALTA UTILIZADA PARA PRODUCIR CERVEZA, EL TABACO PARA PRODUCIR CIGARROS, ETC. A.2 COSTOS DE MANO DE OBRA. EL COSTO QUE INTERVIENE DIRECTAMENTE EN LA TRANSFORMACIN DEL PRODUCTO. POR EJEMPLO, EL SUELDO DEL MECNICO, DEL SOLDADOR, ETC. A.3. GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. LOS COSTOS QUE INTERVIENEN EN LA TRANSFORMACIN DE LOS PRODUCTOS, CON EXCEPCIN DE LA MATERIA PRIMA Y LA MANO DE OBRA DIRECTA. POR EJEMPLO, EL SUELDO DEL SUPERVISOR, MANTENIMIENTO, ENERGTICOS, DEPRECIACIN, ETC. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE COSTOS DE DISTRIBUCIN O VENTA. LOS ORIGINADOS EN EL REA QUE SE ENCARGA DE LLEVAR EL PRODUCTO DESDE LAEMPRESA HASTA EL LTIMO CONSUMIDOR; POR EJEMPLO, PUBLICIDAD, COMISIONES, ETC. COSTOS DE ADMINISTRACIN. LOS QUE SE ORIGINAN EN EL REA ADMINISTRATIVA, COMO PUEDEN SER SUELDOS, TELFONO, OFICINAS GENERALES, ETC. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 2.- DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIN CON UNA ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO O PRODUCTO: COSTOS DIRECTOS. LOS QUE SE IDENTIFICAN PLENAMENTE CON UNA ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO O PRODUCTO. EN STE CONCEPTO SE CUENTA CON EL SUELDO CORRESPONDIENTE A LA SECRETARIA DEL DIRECTOR DE VENTAS, QUE ES UN COSTO DIRECTO PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS; LA MATERIA PRIMA ES UN COSTO DIRECTO PARA EL PRODUCTO, ETC. COSTOS INDIRECTOS. EL QUE NO PODEMOS IDENTIFICAR CON UNA ACTIVIDAD DETERMINADA. POR EJEMPLO, LA DEPRECIACIN DE LA MAQUINARIA O EL SUELDO DEL DIRECTOR DE PRODUCCIN RESPECTO AL PRODUCTO. ALGUNOS CASOS SON DUALES: ES DECIR, SON DIRECTOS E INDIRECTOS AL MISMO TIEMPO. EL SUELDO DEL GERENTE DE PRODUCCIN ES DIRECTO PARA LOS COSTOS DEL REA DE PRODUCCIN, PERO INDIRECTO PARA EL PRODUCTO. COMO VEMOS, TODO DEPENDE DE LA ACTIVIDAD QUE SE EST ANALIZANDO. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 3.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS: COSTOS HISTRICOS. LOS QUE SE PRODUJERON EN DETERMINADO PERIODO; LOS COSTOS DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS O LOS COSTOS DE LOS QUE SE ENCUENTRAN EN PROCESO. ESTOS COSTOS SON DE GRAN AYUDA PARA PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS PREDETERMINADOS. COSTOS PREDETERMINADOS. LOS QUE SE ESTIMAN CON BASE ESTADSTICA Y SE UTILIZAN PARA ELABORAR PRESUPUESTOS. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 4.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE SE CARGAN O SE ENFRENTAN LOS INGRESOS: COSTOS DEL PERIODO. LOS QUE SE IDENTIFICAN CON LOS INTERVALOS DE TIEMPO Y NO CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS; POR EJEMPLO, EL ALQUILER DE LAS OFICINAS DE LA COMPAA, CUYO COSTO SE LLEVA AL PERIODO EN QUE SE UTILIZAN LAS OFICINAS, AL MARGEN DE CUANDO SE VENDEN LOS PRODUCTOS. COSTO DEL PRODUCTO. LOS QUE SE LLEVAN CONTRA LOS INGRESOS NICAMENTE CUANDO HAN CONTRIBUIDO A GENERARLOS EN FORMA DIRECTA; ES DECIR SON LOS COSTOS DE LOS PRODUCTOS QUE SE HAN VENDIDO, SIN IMPORTAR EL TIPO DE VENTA, DE TAL SUERTE QUE LOS COSTOS QUE NO CONTRIBUYERON A GENERAR INGRESOS EN UN PERIODO DETERMINADO QUEDARN INVENTARIADOS. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 5.- DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA DE UN COSTO: COSTOS CONTROLABLES. AQUELLOS SOBRE LOS CUALES UNA PERSONA, A DETERMINADO NIVEL, TIENE AUTORIDAD PARA REALIZARLOS O NO. POR EJEMPLO, LOS SUELDOS DE LOS DIRECTORES DE VENTAS EN LAS DIFERENTES ZONAS SON CONTROLABLES PARA EL DIRECTOR GENERAL DE VENTAS; EL SUELDO DE LA SECRETARIA PARA SU JEFE INMEDIATO, ETC. ES IMPORTANTE HACER NOTAR QUE, EN LTIMA INSTANCIA, TODOS LOS COSTOS SON CONTROLABLES EN UNO U OTRO NIVEL DE LA ORGANIZACIN; RESULTA EVIDENTE QUE A MEDIDA QUE NOS REFERIMOS A UN NIVEL ALTO DE LA ORGANIZACIN, LOS COSTOS SON MAS CONTROLABLES. ES DECIR, LA MAYORA DE LOS COSTOS NO SON CONTROLABLES A NIVELES INFERIORES. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 6.- DE ACUERDO A SU COMPORTAMIENTO. COSTOS VARIABLES. LOS QUE CAMBIAN O FLUCTAN EN RELACIN DIRECTA CON UNA ACTIVIDAD O VOLUMEN DADO. DICHA ACTIVIDAD PUEDE SER REFERIDA A PRODUCCIN O VENTAS: LA MATERIA PRIMA CAMBIA DE ACUERDO CON LA FUNCIN DE PRODUCCIN Y LAS COMISIONES DE ACUERDO CON LAS VENTAS. COSTOS FIJOS. LOS QUE PERMANECEN CONSTANTES DENTRO DE UN PERIODO DETERMINADO, SIN IMPORTAR SI CAMBIA EL VOLUMEN; POR EJEMPLO, LOS SUELDOS, LA DEPRECIACIN EN LNEA RECTA, EL ALQUILER DEL EDIFICIO. DENTRO DE LOS COSTOS FIJOS TENEMOS DOS CATEGORAS: B.1 COSTOS FIJOS DISCRECIONALES. LOS SUSCEPTIBLES DE SER MODIFICADOS; POR EJEMPLO, LOS SUELDOS, ALQUILER DEL EDIFICIO, ETC. B.2 COSTOS FIJOS COMPROMETIDOS. LOS QUE NO ACEPTAN MODIFICACIONES Y TAMBIN SON LLAMADOS COSTOS SUMERGIDOS; POR EJEMPLO, LA DEPRECIACIN DE LA MAQUINARIA. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 5.- DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA DE UN COSTO: LOS COSTOS CONTROLABLES NO SON NECESARIAMENTE IGUALES A LOS COSTOS DIRECTOS . POR EJEMPLO, EL SUELDO DEL DIRECTOR DE PRODUCCIN ES DIRECTO A SU REA, PERO NO CONTROLABLE PARA L. ESTOS COSTOS SON EL FUNDAMENTO PARA DISEAR LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD O CUALQUIER OTRO SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO. COSTOS NO CONTROLABLES. EN ALGUNAS OCASIONES NO SE TIENE AUTORIDAD SOBRE LOS COSTOS EN QUE SE INCURRE; TAL ES EL CASO DE LA DEPRECIACIN DEL EQUIPO PARA EL SUPERVISOR, YA QUE EL GASTO POR DEPRECIACIN FUE UNA DECISIN TOMADA POR LA ALTA GERENCIA. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE COSTOS SEMIVARIABLES O SEMIFIJOS. ESTN INTEGRADOS POR UNA PARTE FIJA Y OTRA VARIABLE, EL EJEMPLO TPICO SON LOS SERVICIOS PBLICOS: LUZ, TELFONO, ETC. CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES. SE ANALIZARN CON MS DETALLE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS Y LOS VARIABLES, PUES ES VITAL CONOCER Y CONTROLAR SU COMPORTAMIENTO. D.1 CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS. D.1.1. GRADO DE CONTROL: TODOS LOS COSTOS FIJOS SON CONTROLABLES RESPECTO A LA DURACIN DEL SERVICIO QUE PRESTAN A LA EMPRESA. D.1.2. ESTN RELACIONADOS ESTRECHAMENTE CON LA CAPACIDAD INSTALADA: LOS COSTOS FIJOS RESULTAN DEL ESTABLECIMIENTO DE LA CAPACIDAD PARA PRODUCIR ALGO O PARA REALIZAR ALGUNA ACTIVIDAD. LO IMPORTANTE ES QUE DICHOS COSTOS NO SON AFECTADOS POR CAMBIOS DE LA ACTIVIDAD DENTRO DE UN TRAMO RELEVANTE. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE D.1.3. ESTN RELACIONADOS CON UN TRAMO RELEVANTE: LOS COSTOS FIJOS DEBEN ESTAR RELACIONADOS CON UN INTERVALO RELEVANTE DE ACTIVIDAD. PERMANECEN CONSTANTES EN UN AMPLIO INTERVALO QUE PUEDE IR DE CERO HASTA EL TOTAL DE LA ACTIVIDAD. PARA CUALQUIER TIPO DE ANLISIS SOBRE EL COMPORTAMIENTO, ES NECESARIO ESTABLECER EL NIVEL ADECUADO. D.1.4. REGULADOS POR LA ADMINISTRACIN: LA ESTIMACIN DE MUCHOS COSTOS FIJOS ES FRUTO DE LAS DECISIONES ESPECFICAS DE LA ADMINISTRACIN. PUEDEN VARIAR DEPENDIENDO DE DICHAS DECISIONES (COSTOS FIJOS DISCRECIONALES). D.1.5. ESTN RELACIONADOS CON EL FACTOR TIEMPO: MUCHOS DE LOS COSTOS FIJOS SE IDENTIFICAN CON EL TRANSCURSO DEL TIEMPO Y SE RELACIONAN CON UN PERIODO CONTABLE. D.1.6. SON VARIABLES POR UNIDAD Y FIJOS EN SU TOTALIDAD. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE D.2 CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS VARIABLES: D.2.1. GRADO DE CONTROL (CONTROLABILIDAD): SON CONTROLADOS A CORTO PLAZO. D.2.2. SON PROPORCIONALES A UNA ACTIVIDAD: LOS COSTOS VARIABLES FLUCTAN EN PROPORCIN A UNA ACTIVIDAD, MAS QUE A UN PERIODO ESPECFICO. TIENEN UN COMPORTAMIENTO LINEAL RELACIONADO CON ALGUNA MEDIDA DE ACTIVIDAD. D.2.3. ESTN RELACIONADOS CON UN TRAMO RELEVANTE; LOS COSTOS VARIABLES DEBEN ESTAR RELACIONADOS CON UNA ACTIVIDAD DENTRO DE UN TRAMO NORMAL O CATEGORA RELEVANTE DE ACTIVIDAD; FUERA DE L PUEDE CAMBIAR EL COSTO VARIABLE UNITARIO. D.2.4. SON REGULADOS POR LA ADMINISTRACIN: MUCHOS DE LOS COSTOS VARIABLES PUEDEN SER MODIFICADOS POR LAS DECISIONES DE LA GERENCIA. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 7.- DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES. COSTOS RELEVANTES. SE MODIFICAN O CAMBIAN, DEPENDIENDO DE LA OPCIN QUE SE ADOPTE; TAMBIN SE LES CONOCE COMO COSTOS DIFERENCIALES. POR EJEMPLO, CUANDO SE PRODUCE LA DEMANDA DE UN PEDIDO ESPECIAL HABIENDO CAPACIDAD OCIOSA; ES ESTE CASO LOS NICOS COSTOS QUE CAMBIAN SI ACEPTAMOS EL PEDIDO, SON LOS DE MATERIA PRIMA, ENERGTICOS, FLETES, ETC. LA DEPRECIACIN DEL EDIFICIO PERMANECE CONSTANTE, POR LO QUE LOS PRIMEROS SON RELEVANTES Y EL SEGUNDO IRRELEVANTE PARA LA TOMA DE DECISIN. COSTOS IRRELEVANTES. AQUELLOS QUE PERMANECEN INMUTABLES SIN IMPORTAR EL CURSO DE ACCIN ELEGIDO. ESTA CLASIFICACIN NOS AYUDAR A SEGMENTAR LAS PARTIDAS RELEVANTES E IRRELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 8.- DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO: COSTOS DESEMBOLSABLES. AQUELLOS QUE IMPLICARON UNA SALIDA DE EFECTIVO, MOTIVANDO A QUE PUEDAN REGISTRARSE EN LA INFORMACIN GENERADA POR LA CONTABILIDAD. DICHOS COSTOS SE CONVERTIRN MAS TARDE EN COSTOS HISTRICOS; LOS COSTOS DESEMBOLSABLES PUEDEN LLEGAR O NO A SER RELEVANTES AL TOMAR DECISIONES ADMINISTRATIVAS. UN EJEMPLO DE UN COSTO DESEMBOLSABLE ES LA NMINA DE LA MANO DE OBRA QUE TENEMOS ACTUALMENTE. COSTOS DE OPORTUNIDAD. AQUELLOS QUE SE ORIGINAN AL TOMAR UNA DETERMINACIN PROVOCANDO LA RENUNCIA A OTRO TIPO DE ALTERNATIVA QUE PUDIERA SER CONSIDERADA AL LLEVAR A CABO LA DECISIN COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 9.- DE ACUERDO CON EL CAMBIO ORIGINADO POR UN AUMENTO O DISMINUCIN EN LA ACTIVIDAD. COSTOS DIFERENCIALES. SON LOS AUMENTOS O DISMINUCIONES EN EL COSTO TOTAL, O EL CAMBIO EN CUALQUIER ELEMENTO DEL COSTO, GENERADO POR UNA VARIACIN EN LA OPERACIN DE LA EMPRESA. ESTOS COSTOS SON IMPORTANTES EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES, PUES SON LOS QUE MOSTRARN LOS CAMBIOS O MOVIMIENTOS SUFRIDOS EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA ANTE UN PEDIDO ESPECIAL, UN CAMBIO EN LA COMPOSICIN DE LNEAS, UN CAMBIO EN LOS NIVELES DE INVENTARIOS, ETC. A.1 COSTOS DECREMENTALES. CUANDO LOS COSTOS DIFERENCIALES SON GENERADOS POR DISMINUCIONES O REDUCCIONES EN EL VOLUMEN DE OPERACIN, RECIBEN EL NOMBRE DE COSTOS DECREMENTALES. POR EJEMPLO, AL ELIMINARSE UNA LNEA DE COMPOSICIN ACTUAL DE LA EMPRESASEOCASIONARNCOSTOSDECREMENTALES,COMO CONSECUENCIA DE DICHA ELIMINACIN. COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE A.2. COSTOS INCREMENTALES. AQUELLOS EN QUE SE INCURRE CUANDO LAS VARIACIONES EN LOS COSTOS SON OCASIONADAS POR UN AUMENTO EN LAS ACTIVIDADES U OPERACIONES DE LA EMPRESA; UN EJEMPLO TPICO ES LA INTRODUCCIN DE UNA NUEVA LNEA A LA COMPOSICIN EXISTENTE, LO CUAL TRAER COMO CONSECUENCIA LA APARICIN DE CIERTOS COSTOS QUE RECIBEN EL NOMBRE DE INCREMENTALES. COSTOS SUMERGIDOS: AQUELLOS QUE, INDEPENDIENTEMENTE DEL CURSO DE ACCIN QUE SE ELIJA, NO SE VERN ALTERADOS; ES DECIR, VAN A PERMANECER INMUTABLES ANTE CUALQUIER CAMBIO. ESTE CONCEPTO TIENE RELACIN ESTRECHA CON LO QUE YA SE HA EXPLICADO ACERCA DE LOS COSTOS HISTRICOS O PASADOS, LOS CUALES NO SE UTILIZAN EN LA TOMA DE DECISIONES. UN EJEMPLO DE ELLOS ES LA DEPRECIACIN DE LA MAQUINARIA ADQUIRIDA COSTOS COMO BASE PARA DECISIONES (CLASIFICACION) LA TOMA DE 10.- DE ACUERDO CON SU RELACIN A UNA DISMINUCIN DE ACTIVIDADES COSTOS EVITABLES: AQUELLOS PLENAMENTE IDENTIFICABLES CON UN PRODUCTO O UN DEPARTAMENTO, DE MODO QUE, SI SE ELIMINA EL PRODUCTO O EL DEPARTAMENTO, DICHO COSTO SE SUPRIME. POR EJEMPLO: EL MATERIAL DIRECTO DE UNA LNEA QUE SER ELIMINADA DEL MERCADO. COSTOS INEVITABLES: AQUELLOS QUE NO SE SUPRIMEN, AUNQUE EL DEPARTAMENTO O PRODUCTO SEA ELIMINADO DE LA EMPRESA; POR EJEMPLO: SI SE ELIMINA EL DEPARTAMENTO DE ENSAMBLE, EL SUELDO DEL DIRECTOR DE PRODUCCIN NO SE MODIFICA. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD ANALISIS DE COSTOS DE ACUERDO A LA FUNCION EN LA QUE SE INCURRA DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACION CON ALGUNA ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO DE ACUERDO CON EL TIEMPO QUE SE ENCARGAN O SE ENFRENTA A LOS INGRESOS DE ACUERDO A LA FUNCION EN LA QUE SE INCURRA COSTOSCOSTOS DEDE
PRODUCCIONPROD UCCION MANO DE OBRAMANO DE OBRA MATERIA PRIMAMATERIA PRIMA GASTOS GASTOS INDIRECTOS INDIRECTOS COSTOSCOSTO DEDE
VENTASVENTAS COSTOSCOSTOS DE DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE ACUERDO AL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS 2000 COSTOS HISTORICOS PREDECIR COMPORTAMIENTO DE LOS PREDETERMINADOS 2008 2015 COSTOS PREDETERMINADOS 2008 SE UTILIZAN PARA ELABORAR PRESUPUESTOS DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACION CON ALGUNA ACTIVIDAD O DEPARTAMENTO COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS DE ACUERDO CON EL TIEMPO QUE SE CARGAN O SE ENFRENTAN A LOS INGRESOS COSTOS DE PERIODO COSTOS DEL PRODUCTO DE ACUERDO A SU COMPORTAMIENTO COSTOS TOTALES COSTOS VARIABLES COSTOS SEMIFIJOS COSTOS SEMIVARIABLES COSTOS FIJOS MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD PUNTO DE EQUILIBRIO Es el punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos. Se le llama Punto de Equilibrio porque en l no hay utilidad ni prdida. PUNTO DE EQUILIBRIO Es una tcnica de anlisis, que se utiliza en la planificacin de utilidades, en el proceso de toma de decisiones. Se dice que es una tcnica bsica para iniciar con el proceso de presupuestacin. Concepto: Es el punto donde las ventas de una empresa son iguales al importe de sus costos variables y sus costos fijos; en otras palabras se dice que es el punto que representa el importe que una empresa debe vender para no perder ni ganar, dicho de otro modo el importe de las ventas absorbe los gastos. PUNTO DE EQUILIBRIO Aplicaciones Permite planear la correcta aplicacin de las utilidades. Ayuda a determinar y a estudiar la posibilidad de disminuir los costos fijos, ya que a mayor cantidad de ellos se requiere de un punto de equilibrio ms alto. Permite conocer hasta qu punto los ingresos de efectivo cubren por lo menos los costos que se erogarn en efectivo, lo que permite establecer las polticas necesarias para superar el punto de equilibrio y evitar una falta de liquidez. Es el instrumento indispensable para formular presupuestos Juan Carlos Captulo 3 51Dr. ContabilidadRomn FuentesAdministrativa Anlisis de razones financieras PUNTO DE EQUILIBRIO IT= COSTOS TOTALES P(X)= CV(X) + CF X(P-CV)= CF PE= P= PRECIO POR UNIDAD X= NUMERO DE UNIDADES VENDIDAS CV= COSTOS VARIABLE POR UNIDAD CF= COSTO FIJO TOTAL COSTOS FIJOS PRECIO-COSTO VARIABLE FORMULA X= CF . P CV P X CV CF Precio Unidades vendidas Costo Variable Costo Fijo Anlisis de razones financieras FORMULA EN $ X= CF. 1 (CV/VN) VN X CV CF Ventas Netas Unidades vendidas Costo Variable Costo Fijo Anlisis de razones financieras IMPORTANCIA Ayuda a planificar las actividades de la organizacin. Conocimiento y control de costos. Establecimiento de objetivos y metas. O O O Anlisis de razones financieras GRAFICA IT CT C O S T O S CV CF UNIDADES SUPUESTOS DEL MODELO O O O O O Ingresos y costos lineales (c/lmites). Sincronizacin perfecta entre ventas y produccin. Perfecta diferenciacin en costos fijos y variables. El cambio en una variable no altera las dems La eficacia y eficiencia de los insumos no se modifica. Anlisis de razones financieras MUESTRA DEL CALCULO La produccin de una nueva lnea de perfumes requiere una inversin en costos fijos de $3,000,000, y un costo variable de $100 por unidad producida, el precio de venta es de $500. Datos: Costo Fijo= $ 3,000,000 Costo Variable100 Precio500 Anlisis de razones financieras MUESTRA DEL CALCULO Punto de Equilibrio = 3,000,000 = 7,500 500-100 Interpretacin: Se necesitan vender 7,500 unidades para cubrir los costos fijos. Con este dato la empresa puede planear estrategias para superar el punto de equilibrio y comenzar a obtener ganancias. Anlisis de razones financieras FORMULAS DERIVADAS DEL P.E. Para determinar el importe de las ventas necesarias para obtener cierta utilidad deseada: VN =CF + UND . 1 (CV/VN) UND VN CV CF Utilidad Neta Deseada Ventas necesarias Costo Variable Costo Fijo Anlisis de razones financieras FORMULAS DERIVADAS DEL P.E. Para determinar el importe de la utilidad conociendo el importe de las ventas UN = VN - CF + (%CV)VN UN VN CV CF Utilidad Neta Ventas netas Costo Variable Costo Fijo Anlisis de razones financieras PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS Una empresa que tiene 4 lneas de productos, apoyadaenlaexperiencia,ha determinado que la participacin de cada una de ellas, en relacin al margen de contribucin total, ser: lnea A: 30%, lnea B: 40%, lnea C: 20%, lnea D: 10% Determinar el punto de equilibrio total, considerando que sus costos fijos totales son de $140,000 y los precios de venta de cada lnea y sus costos variables son: Anlisis de razones financieras PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS LINEA A PREC. DE VENTA COSTO VARIABLE $3.8 $1.8 LINEA B $2.5 $1.5 LINEA C $4.5 $3.0 LINEA D $1.4 $0.4 CONSIDERANDO LOS DATOS, SE OBTIENE EL MARGEN DE CONTRIBUCION POR LINEA: LINEA A P. DE VENTA C. VARIABLE MAR DE CONT $3.8 $1.8 $2.0 LINEA B $2.5 $1.5 $1.0 LINEA C $4.5 $3.0 $1.5 LINEA D $1.4 $0.4 $1.0 Anlisis de razones financieras PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS CON EL MARGEN DE CONTRIBUCION INDIVIDUAL Y LA PARTICIPACION EN EL MERCADO, OBTENEMOS UN MARGEN DE CONTRIBUCION PONDERADO: ($2.0 X .30)($1.0 X .40)($1.5 X .20)($1.0 X .10) $.60$.40$.30$.10 SUMAMOS EL MARGEN DE CONTRIBUCION PROMEDIO PONDERADO: $.60 + $.40 + $.30 + $.10 = $1.40 PUNTO DE EQUILIBRIO: $140,000 = 100,000 UNIDADES 1.40 Anlisis de razones financieras PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS UNA VEZ QUE YA SABEMOS QUE EL PUNTO DE EQUILIBRIO SE OBTIENE EN 100,000 UNIDADES, PROCEDEMOS A DETERMINAR LA CANTIDAD A VENDER EN CADA LINEA: LINEA A: 100,000 x 0.30 = 30,000 UNIDADES LINEA B: 100,000 x 0.40 = 40,000 UNIDADES LINEA C: 100,000 x 0.20 = 20,000 UNIDADES LINEA D: 100,000 x 0.10 = 10,000 UNIDADES COMPROBACION: LINEA A LINEA B LINEA C LINEA D TOTAL VENTAS:114,000100,00090,00014,000 318,000 COSTO VARIABLE 54,00060,00060,0004,000 178,000 MAR. DE CONT. 60,00040,00030,00010,000 140,000 COSTOS FIJOS:140,000 UTILIDAD:-0- Anlisis de razones financieras PLANEACION FINANCIERA PRESUPUESTOS Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados periodos. Es el medio ms comn para planear y controlar actividades en cualquier nivel de la organizacin. Su popularidad consiste en que establecen normas claras e inequvocas de desempeo. Una vez que se ha realizado el presupuesto, se conoce la meta a perseguir y utilizndolo como gua, se evala la actuacin y resultados del rea en cuestin comparndolos contra el presupuesto. PLANEACION FINANCIERA PRESUPUESTOS: Es un plan integrador y coordinador, que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. PLANEACION FINANCIERA Es un plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la Administracin tratar de alcanzar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo PLANEACION FINANCIERA Integrador: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa, es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de la reas, de manera que contribuya al logro del objetivo global. El presupuesto de un departamento no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. PLANEACION FINANCIERA Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos deben ser preparados conjuntamente y en armona, si esos planes no son coordinados el presupuesto general de la empresa, no ser igual a la suma de las partes, creando por consecuencia confusiones y errores. PLANEACION FINANCIERA en trminos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto se presente en unidades monetarias, para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgirn problemas en el anlisis; por ejemplo, al hacer un presupuesto de requerimientos de materia prima, primero se expresa en toneladas, y despus en pesos, el presupuesto de mano de obra se expresa primero en horas-hombre trabajadas y despus en pesos, si esto no ocurre as, entonces en un mismo documento se hablar de toneladas, horas, etc. Lo que ocasionar algunas confusiones. PLANEACION FINANCIERA Operaciones: Este es uno de los objetivos primordiales de un presupuesto, determinar los ingresos que se obtendrn, as como los gastos que se originan como consecuencia de las operaciones a realizar. PLANEACION FINANCIERA recursos: no es suficiente determinar ingresos y gastos del futuro, si no que la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin y esto se logra con la planeacin financiera. PLANEACION FINANCIERA dentro de un periodo determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de cierto tiempo. PRESUPUESTODENTRODELESQUEMA DE PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO PREVISION (ESTRATEGIA) PLANEACION (PROPIAMENTE DICHA) PROGRAMACION PRESUPUESTACION FLUJODEINFORMACIONEN CREACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO Todos los presupuestos particulares por conceptos y por reas, son interdependientes e interrelacionados LA Presupuesto de Ventas Presupuesto de Costo Presupuesto de Gastos Presupuesto de Estado de Resultados Ingresos costos y Presupuesto gastosde Flujo de Cobros y pagos Efectivo Resultado del Ejercicio Presupuesto de Estado de Posicin Financiera Presupuesto de Inversin (AF) FLUJO EN LA ORGANIZACION LA CREACION DEL PRESUPUESTO PARA Jerarquas ms Altas 3 1 Jerarquas ms Bajas 2 4 La interaccin entre niveles superiores e inferiores que ocurre durante la preparacin del presupuesto ayudar a definir e integrar las actividades de los empleados. REVISION DE PRESUPUESTO e) el presupuesto se utiliza primordialmente como instrumento de planeacin, se pueden establecer periodos de actualizacin formales en plazos fijos. REVISION DE PRESUPUESTO Cuando el presupuesto es utilizado primordialmente como medio de control y evaluacin, las revisiones deben ser ms constantes, profundizando en las desviaciones fuertes para: Revisar el realismo del presupuesto Corregir posibles fallas REQUISITOS DEL PRESUPUESTO 1. Conocimiento de la empresa: Esto resulta fundamental ya que el contenido y forma del presupuesto vara de una entidad a otra, por ello es necesario conocer entre otras cosas sus objetivos, su organizacin, su capacidad instalada, sus necesidades, etctera. 2. Exposicin del plan presupuestal y las polticas a seguir: Esto se logra mediante la formulacin de un manual presupuestal, que contenga los instructivos necesarios y unifiquen los criterios y las formas (formatos) que se utilizarn. 3. Coordinacin para la ejecucin del plan presupuestal: Deber existir una sincronizacin de actividades entre el responsable del presupuesto y los responsables de cada rea, preferentemente en un escenario preestablecido para dar seguimiento a las actividades. REQUISITOS DEL PRESUPUESTO 4. Fijacin del periodo presupuestal: invariablemente deber sealarse el tiempo que comprende el plan presupuestal, mismo que variar segn la naturaleza de la empresa. 5. Direccin y vigilancia: Ser necesario que exista una supervisin continua respecto a la realizacin de las actividades programadas, comparando y analizando las desviaciones o variaciones que surjan con lo presupuestado y lo realizado a fin de sugerir las medidas correctivas que resulten necesarias. 6. Respaldo directivo: Resulta fundamental, ya que ningn plan presupuestal funcionar si quienes toman decisiones, no son los primeros en respetarlos o no se someten a las disposiciones acordadas. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO De manera general las caractersticas que deben reunir los presupuestos se pueden agrupar en tres aspectos: Caractersticas de formulacin Caractersticas de presentacin Caractersticas de operacin o aplicacin CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO En cuanto a las caractersticas de formulacin, el presupuesto deber observar dos condiciones fundamentales: Adaptacin a la empresa: Un presupuesto al formularse deber estar en funcin directa a las caractersticas de la empresa, adaptado entonces a las finalidades de la misma; lo anterior implica que adoptar un sistema presupuestal no puede hacerse siguiendo un patrn determinado que se pueda aplicar a todas las empresas, adems se deben conocer las operaciones pasadas, el comportamiento de otras empresas similares, con el propsito de efectuar pronsticos acertados. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO En cuanto a las caractersticas de formulacin, Planeacin, coordinacin y control de funciones: Quien deba formular un presupuesto, deber partir de un plan preconcebido que le permita una proyeccin segura y le encamine hacia objetivos claramente definidos, por esto es necesario coordinar y controlar todas las funciones, no dando lugar a malas interpretaciones y formulndolo en condiciones en que puedan ser alcanzados. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO En lo que se refiere a la presentacin de un presupuesto, ste deber presentarse invariablemente de acuerdo a normas de informacin financiera, es decir, considerando el periodo contable, la informacin financiera y aspectos relacionados con el mercado, la oferta, la demanda, etctera, lo anterior con el fin de que sea fcilmente comprobado y se puedan comparar los resultados obtenidos y los presupuestados, determinando y analizando las variaciones y en su caso planteando las correcciones. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO Finalmente en lo que se refiere a la operacin, ser necesario considerar cierta flexibilidad al aplicarlos, en virtud de que puedan existir variaciones en el mercado y tambin debido a que existen presiones a las que se someten y en ocasiones, la propia competencia obliga a efectuar cambios en el presupuesto, en plazos cortos de actividad, por ello los presupuestos debern aceptar cambios en el mismo sentido en que varen las condiciones de la empresa, la produccin, los precios de los insumos, etctera. CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS Por el tipo de empresa Pblicos Privados Por su contenido Principales Auxiliares Por su forma Flexibles Fijos CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS Por su duracin Cortos Largos Por su tcnica de valuacin Estimados Estndar Por su reflejo en los estados financieros De Balance general De Resultados De Costo de Produccin CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS Por las finalidades que pretende
De Promocin De Aplicacin De Fusin Por reas y Niveles de Responsabilidad Por Programas Base Cero De Trabajo
Parciales Previos Definitivos Maestro VARIABLES A CONSIDERAR AL FORMULAR UN PRESUPUESTO eC]E]]E O)]C Niveles de inflacin. Relacin de sueldos, salarios y prestaciones Situaciones sindicales. Paridad del tipo de cambio de moneda. Crecimiento del producto interno bruto. Estmulo a las exportaciones. Condiciones de financiamiento. VARIABLES A CONSIDERAR AL FORMULAR UN PRESUPUESTO e)]E]]E O)]C ndices inflacionarios de los insumos que utiliza la empresa. Polticas de fijacin de precios Liquidez de la empresa. Situacin del aprovechamiento de la capacidad instalada de la empresa. Crecimiento del mercado. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL Ventajas: Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos de la empresa. Propician que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y la autoridad de cada una de las partes que integra la organizacin. Incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin, cuando existe una motivacin adecuada. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL Facilitan a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la empresa. Obligan a realizar un autoanlisis peridico VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL Facilitan el control administrativo. Son un reto que constantemente se presentan a los ejecutivos de una organizacin, que les permite ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar a la empresa. Ayudan a lograr mayor efectividad en las operaciones. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL Limitaciones: Estn basados en estimaciones: esta limitacin obliga a que la administracin trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que parte de xito del presupuesto depende de los datos que se manejen. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan: Esto significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente que los afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra forma perdera su sentido. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL Su ejecucin no es automtica: Se necesita que el elemento humano de la organizacin, comprenda la utilidad de esta herramienta de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma seran infructuoso los esfuerzos por llevarlos a cabo. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin: Uno de los problemas ms graves que provoca el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por si solos pueden llevar al xito, se debe recordar que es una herramienta de la administracin y que le debe servir para cumplir sus objetivos y no para estar en competencia con ella. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL Toma tiempo y costo prepararlos No se deben de esperar resultados demasiados pronto. SECUENCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE PRODUCCION PRESUPUESTO DE: REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA MANO DE OBRA GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION COSTO DE PRODUCCION Y VENTA PRESUPUESTADO GASTOS DE OPERACIN ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO SECUENCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL PRESUPUESTO DE EFECTIVO PRESUPUESTO DE ADICIONES DE ACTIVOS NO CIRCULANTES ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO PRESUPUESTO DE EFECTIVO Se conoce como el presupuesto financiero que muestra los flujos de efectivo futuros. Se define como un pronstico de las entradas y salidas de efectivo, que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y en consecuencia obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin u obtencin de los faltantes. PRESUPUESTO DE EFECTIVO Es mas fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de rentabilidad, esto demuestra la importancia de lograr una buena administracin del efectivo, por ello es necesario conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio de este presupuesto. PRESUPUESTO DE EFECTIVO La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo y en general de contar con los medios de pago adecuados para cumplir oportunamente con los compromisos contrados. La liquidez de una empresa esta en funcin de dos dimensiones: 1.- el tiempo necesario para convertir un activo en efectivo. 2.- el grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO 1.- Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs de los periodos de que se trate. 2.- Detectar en que periodos habr faltantes o sobrantes de efectivo y a cuanto ascendern. 3.- Determinar si las polticas de cobro o de pago son adecuadas. 4.- Determinar si es adecuado el monto de recursos invertidos en efectivo con el propsito de establecer se existe sobre o subinversin 5.- Fijar polticas de dividendos de la empresa. 6.- Determinar si los proyectos de inversin son rentables y si generan liquidez. ESTRATEGIAS DE EFECTIVO Para determinar el saldo que debe mantenerse en efectivo, ser necesario responder lo siguiente: Para qu tener efectivo? Cunto se necesita mantener? Qu manejo se le va a dar? Qu amplitud debe tener el periodo del manejo del efectivo? METODOS Fundamentalmente son 3 mtodos: eq4E-E de entradas y salidas de efectivo eq4E-E del balance general presupuestado eq4E-E de estado de resultados presupuestado METODO ENTRADAS Y SALIDAS Consiste en realizar un anlisis acerca de las diversas operaciones que provocarn entradas de efectivo. As como aquellas que producirn salidas del mismo y tratar de distinguir las entradas y las salidas normales, de las que no la son. Esta divisin entre normales y excepcionales detecta si el desarrollo o incremento de la liquidez de la empresa esta siendo financiado con recursos normales o excepcionales METODO ENTRADAS Y SALIDAS METODO ENTRADAS Y SALIDAS SALDOS OPERATIVOS SALDOS OPERATIVOS PRESUPUESTO BASE CERO El Presupuesto Base Cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de revaluar cada ao todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ah su denominacin. Se emplea el trmino planeacin porque en su elaboracin se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de la organizacin, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes. PRESUPUESTO BASE CERO COMO ES? La secuencia lgica para una presupuestacin con base cero es: 1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisin". 2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio de un estudio de costo-beneficio o en forma subjetiva. 3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. PRESUPUESTO BASE CERO QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la caracterstica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la utilizacin de Paquetes de Decisin, en forma jerrquica y de consolidacin, mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar decisiones, es necesario conceptuar qu se entiende por ello: Paquete de Decisin es el documento que identifica y describe una actividad especfica de tal manera que la administracin pueda: a) Evaluarla y jerarquizarla con relacin a otras actividades que compiten por los mismos o similares recursos limitados y b) Decidir si la aprobar o desaprobar. PRESUPUESTO BASE CERO QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que la Administracin necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye: a) Metas y objetivos b) Consecuencias de no aprobar la actividad c) Medida de rendimiento d) Otros posibles cursos de accin e) Costos y beneficios PRESUPUESTO BASE CERO QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos: 1. De eliminacin mutua; o sea aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes restantes y 2. De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. EJEMPLO DE PAQUETE DE DECISION PRESUPUESTO POR PROGRAMAS El presupuesto por programas y actividades presenta una orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y fiscal de una entidad mediante el establecimiento de programas y la clasificacin de los gastos en gastos de funcionamiento o de operacin y gastos de inversin. Este presupuesto contiene una distribucin por sectores o funciones con el sealamiento de los programas a realizar tomando como base las metas a alcanzar. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS El presupuesto por programas y actividades es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza, ms que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como: servicios personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc., no son naturalmente, sino medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras, escuelas, casos tramitados, etctera. El presupuesto por programas es un conjunto de procedimientos que sistemticamente ordenados en forma de proyectos, actividades, obras y trabajos a efectuar, sealan objetivos y costos de ejecucin racionalizan el gasto pblico y mejoran la seleccin de actividades de un gobierno.
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Clasificacin por objeto del gasto: Captulo 1000. Captulo 2000. Captulo 3000. Captulo 4000. Captulo 5000. Captulo 6000. Captulo 7000. Captulo 8000. Captulo 9000. Servicios personales. Materiales y suministros. Servicios generales. Ayudas y subsidios. Bienes muebles e inmuebles. Obra pblica. Inversiones financieras y otras erogaciones. Transferencias. Deuda pblica.