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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Ol alunos!

! Chegou a hora de alcanarmos nossa aprovao no concurso para a Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC, portanto sejam bem vindos ao curso! Ser um prazer t-los conosco nesses encontros, onde estaremos falando sobre Noes de Administrao Financeira; conceitos e ferramentas de gesto de recursos humanos; funes bsicas de recursos humanos, provimento, capacitao, avaliao, reteno de talentos, benefcios, gratificaes, pagamento e controle. O objetivo de nossas aulas exercitarmos nossos conhecimentos atravs do estudo de questes de concursos anteriores. Sendo assim, nosso curso ser prtico, ou seja, iremos resolver algumas questes procurando passar um mnimo de embasamento terico para fundamentar nossas respostas, para que o contedo no fique solto, perdido ou at mesmo como garantia que todo o contedo terico necessrio seja abordado. Sero utilizados ganchos deixados por algumas questes para abordarmos assuntos importantes, ou para explicitarmos toda teoria de um tema mencionado. Por este motivo, no estranhe se alguma questo tiver um comentrio grande demais ou super completo. Essa a sua garantia de um bom aprendizado. Seria muito simples comentar em duas ou trs linhas porque alguma alternativa est certa ou errada, entretanto, tenha certeza, que isto no traria o conhecimento necessrio para que voc realize sua prova com segurana. Iremos ver questes de concursos anteriores elaboradas pelo Centro de Seleo e de Promoo de Eventos - CESPE, que a banca realizadora deste concurso. Questes de outras bancas tambm sero utilizadas, tudo com o intuito de complementar nossos estudos, pois testar conhecimentos uma das melhores formas de nos prepararmos! Sempre que surgir alguma dvida, importante que voc no sinta vergonha em exp-la no nosso frum de debates, uma vez que a dvida de hoje pode aparecer em forma de questo no dia da prova! Ao contrrio do que muitas pessoas imaginam, os professores gostam muito de responder s dvidas dos alunos, porque provam que eles 1 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS esto estudando e se esforando para fazer o seu melhor. Antes de comear, para os que ainda no me conhecem, permitamme uma breve apresentao! Meu nome Jos Carlos Oliveira de Carvalho. Sou mestre em Cincias Contbeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro UERJ (rea de concentrao: Auditoria). Especialista em Docncia Superior pela FABES, graduei-me em Cincias Contbeis pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ. Minha experincia profissional inclui os cargos de auditor-geral e tcnico-pericial chefe (rea contbil) do Ministrio Pblico do Estado do Rio de Janeiro, cedido pelo Tribunal de Contas do Rio de Janeiro, onde sou concursado. J ocupei os cargos de auditor-fiscal (concursado), de oficial do Exrcito e de tcnico em contabilidade (concursado) na Prefeitura do Rio de Janeiro. Leciono na Fundao Getlio Vargas - FGV, no IBMEC, na PUC e no Conselho Regional de Contabilidade do Rio de Janeiro CRCRJ. Tambm sou auditor independente e consultor de empresas no Rio de Janeiro, Paran, So Paulo, Esprito Santo e Braslia. H mais de 9 (nove) anos dedico grande parte do meu tempo em preparar candidatos para concursos, tendo, inclusive, feito parte de bancas de concursos. Em especial, no ltimo concurso para o cargo de fiscal de rendas do Estado do Rio de Janeiro, tive a satisfao de participar da banca da FGV. Comecei no Rio de Janeiro em 1999 e rapidamente passei a ministrar em diversos cursos preparatrios para concursos em mais de vinte capitais brasileiras as cadeiras de contabilidade geral, de custos, avanada e pblica, administrao geral e pblica, recursos humanos, oramento empresarial e pblico, auditoria e percia contbil. Minhas contribuies aos concurseiros incluem, ainda, dois livros de minha autoria publicados pela Editora Campus da Srie Provas e Concursos: Auditoria Geral e Pblica Teoria e Questes Comentadas e Oramento e Finanas Pblicas Teoria e Questes Atuais. Conforme vocs podem conferir nos agradecimentos, participei da obra Administrao Geral e Pblica do reconhecido autor Idalberto Chiavenato, tambm publicada pela Editora Campus da Srie Provas e Concursos. Publiquei, ainda, a obra Por Dentro das Fraudes: Como So Feitas, Como Denunci-las, Como Evit-las, da Editora Aduaneiras (LEX), bem como a obra Auditoria de Demonstraes Financeiras, pela FGV.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Iremos comear nosso curso falando um pouco sobre alguns conceitos e ferramentas de gesto de recursos humanos, funes bsicas de recursos humanos, provimento, capacitao, avaliao, reteno de talentos, benefcios, gratificaes, pagamento e controle. Esta aula ser complementada em nosso prximo encontro. Questo 01 (FCC IPEA Assessor Especializado 2004). O conjunto de decises fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra misso, objetivos e seqncia de aes administrativas num todo interdependente chama-se a) organizao funcional b) estratgia c) feedback d) sistema e) gerncia situacional Resposta: B. Planejamento Estratgico: vamos entender a importncia alinhamento do RH com as definies estratgicas da empresa. Para voc, o que planejar? Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza. do

E o que seria estratgia? Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratgia, segundo Aristtoles, a vitria. 4 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a organizao pretende trabalhar.

Assim, planejamento estratgico o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. A Administrao de Recursos Humanos uma das reas estratgicas pela valorizao do capital intelectual, no que tange agregar, desenvolver, reter e avaliar talentos. Incluem-se, a, as atividades de Planejamento, Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao de Desempenho, Polticas, Gesto por Competncias e Potencial, Desenvolvimento Gerencial, Gesto do sistema de informaes, Cargos e Salrios, Benefcios, Relaes Trabalhistas e Administrao de Pessoal, entre outras, e todas elas convergindo para o objetivo bsico que persegue a Administrao de Recursos Humanos, que o alinhamento das polticas de RH com a estratgia da organizao. Sistemas de informaes gerenciais: As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e 5 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, o planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo. A funo de Recursos Humanos nas empresas tem evoludo muito nestes ltimos anos, principalmente no Brasil. A evoluo mundial tem sido no sentido de enfatizar o gerenciamento da absoro e difuso do conhecimento nas empresas, essencialmente a gesto do "processo de aprendizado": a empresa como escola. No se fala em outra coisa. o que podemos chamar de "Gesto do Conhecimento", e de fato o grande desafio de hoje, que levar s pessoas o conhecimento necessrio para que os resultados sejam alcanados e superados. No Brasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho. A funo de RH passa agora por profundas modificaes, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de forma inusitada, seus resultados. Os desafios so imensos. A ltima dcada foi especialmente importante na difuso do conhecimento gerencial na sociedade brasileira. Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre ns no bem-sucedido Movimento pela Qualidade. Ao longo da dcada de 90, houve uma grande evoluo e hoje vrias empresas brasileiras j esto praticando um gerenciamento de "Classe Mundial. Tem sido muito importante a evoluo da conscincia de que existe um sistema de Gesto de informaes cuja funo melhorar os resultados da empresa, atravs da difuso do conhecimento organizacional, e sendo ferramenta de suporte nas tomadas de decises gerenciais. O processo de difuso da informao organizacional inicia-se atravs da transformao do conhecimento o tcito em explcito, ou seja, atravs da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito, o que chamamos de externalizao. A externalizao um processo de criao do conhecimento perfeito e amplo, conhecimento dos fatos adquirido principalmente pela informao, exposta em documentos, manuais, etc. O conhecimento explcito expresso pela linguagem formal, e representa a acumulao de polticas, procedimentos e processos que formam a base das operaes da organizao. Tem sido um grande desafio para a funo de RH promover o desenvolvimento do sistema de 6 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS informaes gerenciais dentro das empresas e disponibiliza-los com o maior grau de fidelidade e abrangncia eficaz. Questo 02 (Upenet Emprel/Prefeitura de Recife Analista Organizacional 2007). Assinale a alternativa que indica especificamente aspectos das polticas de aplicao de Recursos Humanos. A) Treinamento, desenvolvimento organizacional. B) Descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho. C) Compensao, higiene e segurana. D) Recrutamento, seleo de pessoal. E) Treinamento, recrutamento. Resposta: B. Polticas so regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as aes devem ocorrer. As polticas so decises contingncias que reduzem os conflitos na definio de objetivos. Assim como os objetivos, as polticas diferenciam-se num amplo espectro hierrquico. Aquelas polticas que impactam a direo ou a viabilidade da organizao ou suas unidades so chamadas de polticas estratgicas. As polticas que impactam o nvel intermedirio so as polticas tticas ou departamentais e, por fim, as que impactam o nvel operacional so as polticas operacionais. A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: 1- Anlise e descrio de cargos e modelagem do trabalho. 2- Recrutamento e seleo de pessoal e admisso de candidatos selecionados. 3- Orientao e integrao de novos funcionrios. 4- administrao de cargos e salrios. 5- Incentivos salariais e benefcios sociais. 6- Avaliao do desempenho das pessoas 7- Comunicao aos funcionrios. 8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas. 9- Desenvolvimento organizacional. 10- Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 7 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS 11- Relaes com empregados e relaes sindicais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos: 1. Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncias.

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5. Processos de Manter Pessoas. So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais, de relaes com empregados (programas de reconhecimento, compensao, assistncia, conflitos, etc.).

6. Processos de Monitorar Pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Por exemplo, um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilbrio na conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Alm disso, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Comentrios s outras alternativas: a) polticas de desenvolvimento c) polticas de manuteno 9 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS d) polticas de agregar pessoas e) Treinamento = polticas de desenvolvimento; Recrutamento = polticas de agregar pessoas.

Questo 03 (ESAF MPOG/ENAP Tcnico de nvel superior 2006). Os termos contratao, treinamento, carreira, salrio e incentivos dizem respeito a) aprendizagem organizacional. b) flexibilidade organizacional. c) avaliao de desempenho. d) organizao do trabalho. e) poltica de recursos humanos. Resposta: E. Contratao = poltica de agregar pessoas. Treinamento e carreira = polticas de desenvolvimento Salrio e incentivos = polticas de recompensar pessoas

Questo 04 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006). Na Gesto de Pessoas, a disciplina est associada a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas. Resposta: A. A disciplina est associada ao processo de manter pessoas. Questo 05 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Finan 2006). Na Administrao de Recursos Humanos, os processos de monitorar pessoas esto relacionados a: (A) seleo; 10 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS (B) higiene; (C) comunicaes; (D) banco de dados; (E) relaes com sindicatos. Resposta: D. Monitorar pessoas so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. As outras alternativas correspondem aos seguintes processos: a) Agregar b) manter c) desenvolver e) manter

Questo 06 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2005). A Administrao de Recursos Humanos refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho de pessoas. O recrutamento est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas. Resposta: C. O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo de pessoas. Conforme estudamos, manter pessoas est relacionado higiene, segurana e qualidade de vida, relao com empregados. 11 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Aplicar pessoas est voltado orientao das pessoas, cultura, socializao, modelagem do trabalho e avaliao de desempenho. Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento. Por fim, recompensar pessoas envolve remunerao, incentivos, benefcios e servios.

Questo 07 (NCE/UFRJ CEPEL Assessor Adm e Financ 2006). No contexto da Administrao de Recursos Humanos, a avaliao de desempenho est associado a processos de: (A) manter pessoas; (B) aplicar pessoas; (C) agregar pessoas; (D) desenvolver pessoas; (E) recompensar pessoas. Resposta: B. Os processos de aplicar pessoas proporcionam informaes sobre como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos e tarefas.

Questo 08 (FCC TER-PB Analista Judicirio 2007). Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, e, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis denominado: a) gesto social b) gesto do conhecimento c) educao corporativa d) desenvolvimento organizacional e) gesto por competncias 12 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Resposta: E. No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis.

Questo 09 (FCC BACEN Analista 2006). Gesto por competncias prope-se a I. gerenciar o gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao, procurando eliminlo ou minimiz-lo. II. melhorar o desempenho pela criao de conhecimento gerador de inovao. III. constituir banco de talentos, visando reteno, apoiado em mecanismos de mensurao e certificao de competncias. IV. mapear e registrar o conhecimento crtico. correto o que consta APENAS em (A) IV. (B) III e IV. (C) II. (D) I e III. (E) I e II. Resposta: D. De acordo com Chiavenatto, a Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Essa definio nos 13 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS faz ver que a afirmativa I e III esto corretas. A proposta da gesto por competncias no criar conhecimento, nem mapear o conhecimento crtico, mas sim definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio. Questo 10 (NCE/UFRJ TBG Analista RH 2006). Hamel e Prahalad, no livro Competindo pelo futuro utilizam a expresso core competence. Este conceito largamente difundido na literatura de Gesto por Competncias e se refere: I - competncia individual, ou seja, que o gerente padro desempenha exemplarmente; II - competncia essencial, que faz com que a organizao seja o que , e se diferencie das demais no mercado; III competncia do funcionrio core, ou seja, que padro de desempenho para os demais. Assinale: (A) somente a afirmativa I est correta; (B) somente a afirmativa II est correta; (C) somente a afirmativa III est correta; (D) somente as afirmativas I e III esto corretas; (E) todas as afirmativas esto corretas. Resposta: B. Competncias essenciais, tambm conhecida como core competence so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes A afirmativa I est errada porque competncias pessoais, ou individuais so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Questo 11. (Fundao Universa Apex-Brasil Analista Snior 2006) No Mapeamento de Competncias, elas so classificadas em campos/dimenses a exemplo de: I competncias organizacionais. II competncias comportamentais. III competncias de gesto. IV competncias Crticas Bsicas. 14 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS (A) S as afirmativas I II esto certas. (B) S as afirmativas III e IV esto certas. (C) S as afirmativas I, II e III esto certas. (D) S as afirmativas II, III e IV esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 11. Resposta: C As Categorias de competncias so: Competncias essenciais (core competence); Competncias de gesto; Competncias organizacionais; e Competncias pessoais. Questo 12 (UFRN PRH Administrador 2003). As competncias gerenciais requeridas para o cargo de gerente, so classificadas em trs categorias. So elas: A) experincia, comunicao e habilidade. B) conhecimentos, habilidades e atitudes. C) conhecimento, especializao e liderana. D) negociao, anlise e atitude. Resposta: B. De acordo com Maximiano, competncias so as qualidades que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente. As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhecimentos: Os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a competncia tcnica1 sobre o assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o conhecimento humano e sobre tcnicas de administrao.

Competncia Tcnica chamada habilidade tcnica por diversos autores.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Os conhecimentos funcionam como pontos de referncia para a compreenso da realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quanto mais ampla a gama de conhecimentos que uma pessoa dispe, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menos especializado o gerente, maior deve ser a gama de conhecimentos de que ele precisa para o desempenho de seu cargo. Habilidades: Em um trabalho que alcanou grande repercusso, Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade Tcnica (relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas); Habilidade humana (capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas) e habilidade conceitual (capacidade de compreender e lidar com a complexidade total da organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, analisar problemas e tomar decises). Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autodirigidos de trabalho, que esto diretamente ligados s tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu nvel, as habilidades conceituais so muito mais importantes. Atitudes: So competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam atrativos na carreira gerencial. Questo 13 (COPS SEAP/PR Administrador 2007). Para o desempenho de suas funes como administrador de uma grande empresa, Jos acreditava que era importante apenas desenvolver o seu bom senso e suas habilidades interpessoais e de comunicao. Voc sabe que, para que tenhamos um 16 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS ambiente de trabalho de alto desempenho, isto no suficiente. preciso, alm disso, desenvolver as seguintes habilidades: a) Cognitivas, afetivas e de deciso. b) Emocionais, profissionais e de reflexo. c) Tcnicas, conceituais e de deciso. d) Cognitivas, profissionais e de deciso. e) Emocionais, tecnolgicas e de criao. Resposta: C. Conforme estudamos na questo anterior, Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade Tcnica, Habilidade humana (tambm chamada de habilidade de deciso) e habilidade conceitual. Questo 14 (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006). Desempenhar funes administrativas e alcanar vantagens competitivas so os fundamentos do trabalho de um administrador. Poder desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo mtodo ou processo a denominada habilidade: (A) tcnica; (B) conceitual; (C) de deciso; (D) interpessoal; (E) de comunicao. Resposta:A. Desempenhar funes administrativas e alcanar vantagens competitivas so os fundamentos do trabalho de um administrador. A habilidade tcnica a relacionada com a atividade especfica do gerente, tais como conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas. Executivos seniores quando consideram os objetivos e estratgias gerais da empresa utilizam as habilidades conceituais e de deciso Whetten e Cameron identificaram habilidades gerenciais crticas e as relacionaram ao desempenho bem-sucedido no cargo. Trs habilidades pessoais foram observadas: desenvolvimento da autopercepo, gesto do estresse e soluo criativa de problemas.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Quatro habilidades interpessoais tambm foram identificadas: comunicao interpessoal, obteno de poder e influncia, motivao dos outros e gesto de conflitos. Os autores ressaltam que essas habilidades se sobrepem, e os gerentes precisam recorrer a todas elas para desempenharem eficazmente seu papel gerencial. Questo 15 (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006). Ao administrador indispensvel possuir ou desenvolver habilidades para bem desempenhar a sua misso. Considere os itens abaixo que apresentam possveis habilidades que o administrador precisa possuir ou desenvolver. I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar com pessoas. II. Habilidade tcnica: utilizao de conhecimentos, tcnicas, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas. III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as complexidades da organizao. Pode-se afirmar que (A) apenas esto corretos I e II. (B) apenas esto corretos II e III. (C) apenas est correto o I. (D) apenas esto corretos I e III. (E) todos esto corretos. Resposta: E. Questo 16 (FCC Ceal Analista RH 2005). Carreira Profissional : a) uma seqncia de instrues que podem ser utilizadas ao longo da vida. b) uma combinao de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida. c) o conjunto de aptides, temperamento e qualidades de um indivduo dentro da organizao. d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho. 18 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS e) a seqncia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida. Resposta: E. Desenho de carreira: A administrao de carreiras parte fundamental da gesto de recursos humanos. Por um lado, incentiva as pessoas e cria condies para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro, permite s empresas integrarem polticas e prticas de administrao de pessoas, bem como conciliar as expectativas individuais s necessidades e estratgias empresariais. Joel Souza Dutra, na obra Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas afirma que a administrao de carreiras no resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porm, para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios; direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas. Manuel London e Stephen A. Stumpf definem carreira como: seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e 19 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS movimento de pessoas. Essas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. Trata-se de uma definio adequada, uma vez que no considera a carreira como uma seqncia linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de etapas que variam em funo de presses exercidas sobre a pessoa. Essa definio mostra a carreira como produto da relao entre a pessoa e a empresa, considerando as perspectivas de ambos. Alm disso, reflete a constante conciliao de perspectivas entre a pessoa e a empresa. No mundo atual, as empresas precisam, cada vez mais, comprometer as pessoas com os resultados do seu trabalho. Esse comprometimento deve resultar da motivao da pessoa para executar seu trabalho, dos seus valores, talentos e habilidades. Uma forma de alcanar tal comprometimento a gesto compartilhada da carreira, em que, em linhas gerais, as pessoas so responsveis por planejar suas carreiras, e a empresa, pelo gerenciamento de oportunidades. No que se refere ao papel das pessoas no planejamento de carreira, podemos citar como tarefas exclusivas das pessoas no planejamento de sua carreira: fazer constante auto-avaliao, interesses e potencial; analisando qualidades,

estabelecer objetivos de carreira, identificando objetivos e traando um plano realista para alcan-lo, com base na autoavaliao mencionada e nas oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado; implementar o plano de carreira, capacitando-se para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. J o papel da empresa na administrao de carreiras no se resume estruturao de processos sucessrios. So, tambm, funes da empresa: tomar as decises relacionadas com o alinhamento do sistema de administrao de carreiras aos princpios que orientam a gesto de RH e s estratgias empresariais; definir o sistema de administrao de carreiras no que concerne sua configurao tcnica (formatao e caractersticas das estruturas de carreira, nveis dentro de cada estrutura e 20 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS requisitos de acesso, instrumentos de gesto a serem utilizados no sistema). Tal definio deve estar alinhada s estratgias empresariais; definir a metodologia de concepo, implementao e atualizao do sistema, tomando as decises que determinam seu funcionamento.

Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o assunto.

Existem as estruturas em linha, que ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alternativas. Nesse caso, cada estgio da carreira corresponde a um conjunto especfico de responsabilidades e atribuies ou a um grupo de atributos pessoais. Os requisitos de acesso tambm so definidos pelo desenho da carreira. As estruturas podem ser mais ou menos flexveis, dependendo de como so definidos os critrios de acesso. So muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar e administrar, mas apresentando as seguintes limitaes: No h opes para outras trajetrias de carreira; O topo desse tipo de carreira corresponde a posies gerenciais, no existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira tcnica; Por estarem atreladas a reas funcionais, as estruturas em linha so pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocao de pessoas ou para redefinio de suas estruturas organizacionais. Outra opo so as estruturas em rede, que apresentam vrias alternativas para cada posio da empresa, permitindo ao profissional optar pela trajetria que mais lhe agrade, conforme os critrios de acesso estabelecidos. Esse tipo de estrutura tambm apresenta as limitaes seguintes: 21 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS As trajetrias profissionais conduzem a posies gerenciais; H dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que modific-la implica alteraes na carreira. Finalmente, existem as estruturas paralelas, que criam alternativas de carreira no necessariamente relacionadas estrutura organizacional. Dutra define carreira paralela como sendo uma seqncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas. O sistema de carreiras paralelas fixa parmetros para o desenvolvimento dos profissionais tcnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece canais de negociao de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso incentiva a manuteno do profissional tcnico na carreira tcnica e evita que estes ocupem posies gerenciais mesmo quando no tm aptido e capacitao para executar tais funes. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite empresa incentivar tanto o aperfeioamento tcnico como o gerencial, dependendo das vocaes e aspiraes individuais. As carreiras paralelas tambm apresentam limitaes, sendo a principal delas a dificuldade de administrao. Dentre as formas de carreira paralela destaca-se a carreira em Y, cujas principais caractersticas so: Os eixos tcnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na alocao das pessoas nos dois eixos; A base tem caracterstica tcnica, o que permite que o profissional tcnico possa optar pela carreira tcnica ou pela gerencial; O formato em Y confere legitimidade queles que ocupam posies gerenciais, o que facilita o dilogo e sua aceitao como gerentes junto queles que optaram pelo eixo tcnico da carreira. Para o sucesso da implantao da carreira em Y, preciso que alguns aspectos sejam observados: 22 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Deve haver eqidade entre os eixos tcnico e gerencial, de forma que no surjam sentimentos de perda em nenhum dos lados; A equivalncia deve estender-se at o mais alto nvel da carreira gerencial, de forma que o profissional tcnico no vislumbre uma posio gerencial como nica forma de ascenso na carreira; Os critrios de ascenso devem ser bem definidos para todas as trajetrias da carreira paralela. Alm disso, devem ser transparentes e apresentar eqidade entre si; A empresa deve oferecer todas as informaes e ajuda necessrias ao processo de escolha da carreira; A empresa tambm deve estabelecer critrios de migrao da carreira tcnica para a gerencial e vice-versa; Os critrios e parmetros para o funcionamento da carreira devem envolver amplas discusses entre os profissionais e gestores abrangidos pelo sistema.
Cabe organizao a responsabilidade pela definio de um plano de carreiras, que, por meio de trajetrias diversas, possibilite o crescimento e ascenso do empregado. Porm, compete pessoa a deciso sobre qual trajetria de carreira seguir.

Trajetria de desenvolvimento: O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Conforme estudamos, carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente paras as necessidades organizacionais, como um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a 23 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente as responsabilidades pela administrao de carreiras aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1. Centros de Avaliao: Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudando-os a desenvolverem objetivos e planos de carreiras adequados e realsticos. 2. Testes Psicolgicos: Utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. 3. Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projees de promovabilidade: So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. 5. Planejamento de sucesso: focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus colegas e potencial demonstrado 24 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel.

Questo 17 (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007). As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes. a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito cumprimento de sua tarefa. b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios. Respostas: a) Errado. Hoje as pessoas no so mais vistas como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao. b) Errado. o contrrio. O mais importante a responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo. Muitas empresas atualmente nem cobram mais horrios, cobram o cumprimento do trabalho. Questo 18 (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007). Acerca da gesto e desenvolvimento de recursos humanos, julgue os itens subseqentes. a) As atividades de desenvolvimento de recursos humanos contribuem para a melhoria da motivao dos colaboradores. b) Um dos pilares da gesto de pessoas a manuteno de um a fora de trabalho eficaz na organizao. Nesse contexto, a implantao de polticas de desenvolvimento dos funcionrios, de planejamento de carreira e de seguridade ferramenta essencial para a capacitao e a permanncia dos colaboradores na organizao. Respostas: 25 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS a) Certo b) Certo questo 19 (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007). Acerca da gesto do conhecimento, julgue os itens que se seguem. a) Diante da velocidade das mudanas do mundo atual, cada vez mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos nveis superiores da hierarquia. b) A construo de uma cultura do conhecimento implica criar mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolidao do conhecimento em nvel organizacional. c) Uma adequada gesto do conhecimento prev a criao e a organizao do fluxo de informao entre os vrios nveis organizacionais. Respostas: a) Errado. O conhecimento deve estar distribudo por toda a organizao. b) Certo c) Certo

Questo 20 (UnB / CESPE STM - Analista Judicirio / rea: Administrativa 2004). Acerca de administrao de recursos humanos, julgue os itens subseqentes. A) O propsito da administrao de recursos humanos prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho. B) So assuntos pertinentes administrao de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento, polticas de remunerao e benefcios e avaliao de desempenho. Respostas: A) Certa. Essa uma das atribuies bsicas e o principal objetivo da administrao de recursos humanos. B) Certa. Esse um resumo das funes do rgo de recursos humanos.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Questo 21 (UnB / CESPE PETROBRAS Administrador Jnior 2007). As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas organizacionais. Acerca da administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. a) A administrao estratgica de recursos humanos baseia-se em trs pilares: atrao, recrutamento e seleo da fora de trabalho. b) A poltica de benefcios faz parte da estratgia de manuteno dos recursos humanos da empresa. c) O objetivo nico do planejamento de recursos humanos a seleo de pessoas para as vagas j existentes na organizao. d) Na elaborao do planejamento de remunerao e benefcios, deve-se considerar sua adequao s metas e aos objetivos gerais da organizao. Respostas: a) Errado. A administrao estratgica de recursos humanos baseiase em: agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas. O processo de agregar pessoas envolve o recrutamento e a seleo. Manter pessoas (ou reter talentos) est relacionado qualidade de vida, relao empregador e empregados. Aplicar pessoas est voltado orientao das pessoas, cultura, socializao, modelagem do trabalho e avaliao de desempenho. Desenvolver pessoas envolve treinamento e desenvolvimento. Por fim, recompensar pessoas envolve remunerao, incentivos, benefcios e servios. b) Certa. c) Errado. A seleo de pessoas para as vagas j existentes na organizao apenas uma das atividades dentro dos objetivos de agregar, manter, aplicar, desenvolver e recompensar pessoas. d) Certa. Questo 22 (UnB / CESPE TST - Analista Judicirio / rea: Administrativa 2003). Os recursos humanos vm-se tornando um dos principais ativos das organizaes na sociedade moderna. Para alcanar os objetivos almejados, as organizaes tm investido continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando tcnicas 27 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS relacionadas administrao de recursos humanos. Com relao a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqentes. a) A avaliao de desempenho auxilia a organizao a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realizao de suas tarefas. b) No que tange avaliao de desempenho, uma das principais vantagens da utilizao do mtodo de escolha forada a obteno de informaes detalhadas do desempenho do indivduo na organizao. J o mtodo das escalas grficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na anlise do desempenho do indivduo. Respostas: a) Certo b) Errado. Conforme estudamos, o mtodo das escalas grficas um instrumento de avaliao que permite poucas alternativas ao avaliador e nem sempre se ajusta s caractersticas do avaliado. Facilita esteretipos e generalizaes simplistas, bem como distores provocadas por tendncias pessoais e subjetivas do avaliador, e tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao.

Questo 23 (FCC TRE/BA Analista Judicirio 2003). O objetivo fundamental da Avaliao de Desempenho do Empregado a) identificar os empregados problemticos para deslig-los da organizao. b) melhorar organizao os resultados dos recursos humanos da

c) identificar os empregados problemticos e mescl-los nas reas para no concentrar as ineficincias. d) fornecer gerncia, e exclusivamente a ela, a situao dos empregados da organizao. e) definir uma base para reajustar salrios. Resposta: B.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS A avaliao do desempenho funciona como insumo para o inventrio de habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informao para o recrutamento e seleo ao identificar as caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios que sero futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades de negcios, melhorando, assim, os resultados dos recursos humanos da organizao. A avaliao de desempenho tambm proporciona informao sobre como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos e tarefas, indica se as pessoas esto sendo motivadas e recompensadas pela organizao. Ajuda a organizao a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais, promoes, ou a decidir quem deve ser desligado da organizao. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforo de fazer melhor as coisas. tambm um processo de desenvolver pessoas, pois indica os pontos fortes e fracos de cada funcionrio, quais necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relao de aconselhamento entre funcionrio e superior e encoraja os gerentes a observar o comportamento dos subordinados para ajudlos a melhor-lo. Enfim, podemos perceber que, todas as alternativas podem estar corretas, mas que todas elas levam a um aperfeioamento e melhora dos resultados dos recursos humanos da organizao. Por isso, a resposta mais completa a letra b. Questo 24 (UnB / CESPE TST - Analista Judicirio / rea: Administrativa 2003). Os recursos humanos vm-se tornando um dos principais ativos das organizaes na sociedade moderna. Para alcanar os objetivos almejados, as organizaes tm investido continuamente no desenvolvimento de seus empregados, utilizando tcnicas relacionadas administrao de recursos humanos. Com relao a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqentes. a) Entre os vrios mtodos de avaliao de cargos procedimento que ressalta o contedo dos cargos e as caractersticas das pessoas que os ocupam , destaca-se o mtodo da comparao de fatores, por meio do qual, com base no princpio do escalonamento, analisa-se determinado cargo 29 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS a partir de fatores como habilidades demandadas e requisitos mentais. b) Em uma entrevista de seleo de recursos humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para que sejam evitadas distores perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleo de pessoal. Ele, alm de ficar atento para no encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organizao, deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizar o processo em curso. c) A avaliao de desempenho auxilia a organizao a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realizao de suas tarefas. d) No que tange avaliao de desempenho, uma das principais vantagens da utilizao do mtodo de escolha forada a obteno de informaes detalhadas do desempenho do indivduo na organizao. J o mtodo das escalas grficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na anlise do desempenho do indivduo. e) O treinamento um dos principais instrumentos da administrao de recursos humanos envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades de treinamento, programao de treinamento, implementao e avaliao dos resultados. Respostas: a) Errado. Trata-se do mtodo das escalas grficas. b) Errado. exatamente o contrrio. O entrevistador deve encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organizao, e no deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizar o processo em curso. c) Certo d) Errado.. Conforme estudamos, o mtodo das escalas grficas um instrumento de avaliao que permite poucas alternativas ao avaliador e nem sempre se ajusta s caractersticas do avaliado. Facilita esteretipos e generalizaes simplistas, bem como distores provocadas por tendncias pessoais e subjetivas do avaliador, e tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Questo 25 (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007). As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas organizacionais. Acerca da administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. a) A gesto do desempenho inclui as etapas de avaliao do desempenho e de feedback para o empregado. b) Recomenda-se a realizao de treinamento nas reas em que os empregados tenham apresentado rendimento abaixo do esperado, na avaliao de desempenho. c) A motivao dos empregados de uma organizao decorre unicamente da poltica remuneratria implantada. d) Segundo a teoria motivacional baseada na hierarquia das necessidades, quando o ser humano satisfaz suas necessidades mais bsicas, a busca pela satisfao de outras mais elevadas passa a predominar em seu comportamento. Respostas: a) Certo b) Certo c) Errado. Conforme estudamos, decorre de variados fatores, no somente da poltica remuneratria. d) Certo Questo 26 (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007). As rpidas udanas do mundo contemporneo provocaram alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes. a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito cumprimento de sua tarefa.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios. Respostas: a) Errado. Hoje as pessoas no so mais vistas como meros funcionrios remunerados em funo do tempo disponibilizado para a organizao, mas como parceiros e colaboradores do negcio da empresa a fim de atingir os objetivos estratgicos da organizao. b) Errado. o contrrio. O mais importante a responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo. Muitas empresas atualmente nem cobram mais horrios, cobram o cumprimento do trabalho.

Questo 27 (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2007). No que se refere a liderana e trabalho em equipe, julgue o item subseqente. a) O lder autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros da equipe Resposta: Errado. Esse o lder democrtico. Questo 28 (UnB / CESPE STM Analista Judicirio / rea Administrativa 2004). Acerca de administrao de recursos humanos, julgue os itens subseqentes. a) O propsito da administrao de recursos humanos prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho. b) O objetivo da avaliao de desempenho definir um padro de desempenho, punindo os que no se ajustarem aos padres especificados. c) Os sistemas de avaliao de desempenho devem relacionarse necessariamente ao cargo, ser prticos e usar medidas confiveis. Respostas: a) Certo. b) Errado. O objetivo sempre adequar, no punir. 32 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS c) Certo.

Questo 29 (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007). Acerca da gesto e desenvolvimento de recursos humanos, julgue os itens subseqentes. a) As atividades de desenvolvimento de recursos humanos contribuem para a melhoria da motivao dos colaboradores. b) Um dos objetivos da avaliao de desempenho a identificao de reas em que o funcionrio necessita de treinamento. Respostas: a) Certo b) Certo

Questo 30 (UnB / CESPE PMRB Administrador 2007). Acerca da gesto do conhecimento, julgue os itens que se seguem. a) Diante da velocidade das mudanas do mundo atual, cada vez mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produzido nos nveis superiores da hierarquia. b) A construo de uma cultura do conhecimento implica criar mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolidao do conhecimento em nvel organizacional. Respostas: a) Errado. O conhecimento deve estar distribudo por toda a organizao. b) Certo. Questo 31 (UnB / CESPE TJRR Administrador 2006). A respeito de motivao, liderana e desempenho, assinale a opo incorreta.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS A) A liderana orientada para a tarefa, na qual o poder decisrio se concentra no lder, de perfil autocrtico, considerado o estilo de liderana mais adequado de forma geral. B) Necessidades no atendidas resultam em frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de outro local para trabalhar so comportamentos resultantes do estado de frustrao. C) A motivao para o trabalho depende de estmulos do ambiente e das necessidades, interesses e valores das pessoas. D) A liderana situacional depende do comportamento do lder, das caractersticas dos funcionrios, da natureza das tarefas e das presses presentes na organizao. Resposta: A. O estilo de liderana mais adequado de forma geral o democrtico. Questo 32 (UnB / CESPE Petrobrs Administrador Junior 2004). A administrao de recursos humanos hoje uma das principais reas das organizaes, especialmente quando considera o indivduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relao administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. a) Os sistemas de avaliao de desempenho pela comparao exigem enorme habilidade do avaliador, mas so capazes de restringir o subjetivismo das avaliaes realizadas. b) O efeito de halo um fator que pode distorcer uma avaliao de desempenho. c) No que tange avaliao de desempenho, algumas das principais desvantagens das escalas grficas de classificao so as de no possibilitar um aprofundamento de informaes acerca dos avaliados e de no permitir anlises quantitativas. Respostas: a) Errado. As avaliaes so subjetivas. b) Certo. c) Errado. O mtodo permite anlises quantitativas. 34 www.pontodosconcursos.com.br

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Questo 33 (FCC TRT/23 Regio Analista Judicirio 2007). Fred Fiedler entende que as situaes que os lideres enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas: A as relaes entre o lder e os seguidores; o grau de estruturao da tarefa e o poder de posio. B o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de persuaso manifestado pelo lder. C o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de influncia manifestado pelo lder. D o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar a tarefa e o poder de persuaso manifestado pelo lder. E o grau de complexidade da tarefa; o nvel de desenvolvimento do colaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoal adotado pelo lder para com os seus colaboradores. Resposta: A. Fred Fiedler entende que as situaes que os lderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs caractersticas. Essas trs caractersticas permitem avaliar o grau de favoralidade da situao para lder. a. As RELAES entre o lder e os seguidores (funcionrios ou membros da equipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao favorvel. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao desfavorvel para lder. b. O grau de ESTRUTURAO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organizao e certeza, so favorveis para lder. Tarefas imprevisveis e desorganizadas so desfavorveis para lder. c. PODER da posio. Se o lder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu ttulo indicar importncia e autoridade, porque sua posio tem poder. Se o lder no tiver poder, a situao desconfortvel. 35 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situaes em inmeras organizaes, por meio de questionrios que medem o estilo do lder e as caractersticas da situao, chegaram s seguintes concluses: A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes que so muito favorveis ou muito desfavorveis para lder. A liderana orientada para as pessoas eficaz nas situaes de dificuldade intermediria. O modelo de Fildler teve mrito de iniciar o debate sobre a idia de liderana situacional, mas sua proposies so muito questionadas por outros pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus questionrios de medir o estilo do lder avaliam atitudes e no comportamentos reais, que podem ser diferentes. O lder que est sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Alm disso, outras caractersticas da situao, como as competncias dos subordinados e a prpria competncia do lder so negligenciados. Todavia, manteve-se do modelo de Fildler a idia de que o lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. Essa idia foi decisiva no desenvolvimento subseqente dos estudos sobre liderana.

Questo 34 (NCE/UFRJ Governo do Estado do Mato Grosso Administrador 2006). De acordo com Douglas Mc Gregor, as abordagens da liderana so influenciadas pelos pressupostos do lder sobre a natureza humana. Os administradores que aceitam a denominada Teoria X acreditam que: (A) a pessoa mdia aprende, sob condies apropriadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; (B) nas condies atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoa mdia apenas parcialmente utilizado; (C) as pessoas iro exercitar a autodireo e o autocontrole para atingir os objetivos com os quais estiverem comprometidas; (D) a pessoa mdia no gosta do trabalho e procura evit-lo se possvel; (E) o compromisso com os objetivos est relacionado com as recompensas associadas sua consecuo. Resposta: D. Mc Gregor apresentou uma teoria de liderana que denominou Teoria X e Y de Liderana. 36 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS O princpio geral que se deriva da teoria X o da direo e controle do comprometimento humano, atravs do exerccio da autoridade e o da liderana Y o da criao de condies tais que levem os membros da organizao a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforos no sucesso da empresa. A teoria X levanta as seguintes suposies sobre o comportamento humano: 1. Os seres humanos, em geral, no gostam de trabalho e procuram evit-lo. 2. Em razo disso, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaadas at com punies. S assim a empresa conseguir das pessoas os esforos adequados a fim de alcanar produtividade. 3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam evitar responsabilidades, possuem pouca ambio e querem, acima de tudo, segurana. 4. O ser humano , pela sua prpria natureza, resistente mudana. 5. As pessoas, em geral, so simplrias, no muito brilhantes, ingnuas, charlats e demagogas. Sobre a teoria Y, a gerncia faz as seguintes suposies sobre o comportamento humano: 1. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de se conseguir esforos dirigidos para objetivos da empresa. O homem exercer autodireo e autocontrole a servios de objetivos a que ele se dedica. 2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condies prprias no s a aceitar, mas tambm a solicitar responsabilidades. 3. Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano em geral so utilizadas s parcialmente. 4. A tarefa fundamental da liderana atingir condies organizacionais e mtodos de operao tais que as pessoas possam conquistar melhor seus objetivos. Questo 35 (FCC BACEN Analista- 2006). No processo de gesto de pessoas, fazendo relao da natureza da administrao cientfica de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, correto inferir que o ponto comum o (A) mdio interesse por tarefas e elevado interesse por pessoas. (B) elevado interesse por pessoas e por tarefas. 37 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS (C) elevado interesse por tarefas e baixo interesse por pessoas. (D) baixo interesse por pessoas e por tarefas. (E) mdio interesse por pessoas e por tarefas. Resposta: C. A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administrao. A preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia concreta e imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas tarefas. No primeiro perodo de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo-se no segundo perodo definio de princpios de administrao aplicveis a todas as situaes da empresa. A organizao racional do trabalho se fundamenta na anlise do trabalho operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador. Busca-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade e a reduo dos custos de produo. A forma de obter a colaborao dos operrios foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo padro (eficincia = 100%) e na convico de que o salrio constitui a fonte de motivao para o trabalhador (homem econmico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que assegurassem a eficincia. Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administrao Cientfica de Taylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, a nfase nas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o trabalhador como um ser sem capacidade, formao ou meios para analisar cientificamente seu trabalho.

Questo 36 (UPENET Prefeitura de Recife Assistente RH 2007). O exerccio de influncia sobre indivduo e grupos, com vistas realizao de objetivo organizacional, chamado de a) liderana b) autocracia c) desenho organizacional 38 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS d) liberal e) vertical Resposta: A. Estamos falando da Liderana.

Questo 37 (FCC - TRE/Paraba Analista Judicirio 2007). Pela teoria de Liderana Situacional, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, existem quatro estilos que norteiam o comportamento do superior em relao a cada atividade que o colaborador realiza. Tais estilos so A dirigir, persuadir, compartilhar e delegar. B ensinar, treinar, apoiar e controlar. C comandar, influenciar, apoiar e acompanhar. D apoiar, influenciar, treinar e controlar. E apoiar, treinar, controlar e acionar. Resposta: A. Conforme estudamos os estilos so: dirigir, persuadir, compartilhar e delegar. Questo 38 (FAI - UFABC Administrador 2006). Em seus estudos sobre estilos gerenciais, Blake e Mouton produziram um grfico, a grade gerencial que levou seus nomes, baseada na combinao de atuaes do gerente em uma ou em outra direo em que se mostram cinco caractersticas gerenciais predominantes. Aponte a alternativa cujos resultados esperados no guardam correspondncia potencial com o respectivo estilo. a) Estilo 9.9: alto interesse pelas operaes e pelas pessoas. O resultado um ambiente construtivo, com discusso franca dos problemas e ampla comunicao entre todos. b) Estilo 1.1: baixo interesse do gerente com as operaes e com as pessoas. O esforo feito o suficiente para conseguir algum resultado, apenas para manter a posio do gerente e dos membros da equipe. c) Estilo 1.9: baixo interesse com as operaes e alto interesse com as pessoas. Os erros e a ineficincia so relevados, resultando em uma produo mnima e custo/benefcio desfavorvel para a organizao. 39 www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS d) Estilo 9.1: alto interesse pelas operaes e baixo interesse pelas pessoas. O resultado a alta motivao da equipe, grande criatividade e trabalho cooperativo. e) Estilo 5.5: Este estilo o do meio termo. O resultado um ambiente de ajuste, com transigncia e acomodao, ainda que com vistas a conseguir resultados para a equipe e para a organizao. Resposta: a resposta nossa questo a letra d. A afirmativa est errada porque se no h muita oportunidade de participar, e as pessoas sentem que, embora tenham contribuies a fazer, essas no so procuradas e provavelmente sero rejeitadas se apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo 9.1 no motiva a equipe, no gera criatividade nem trabalho cooperativo.

Questo 39 (FCC - CEAL Analista de RH 2005). O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de avaliao e, no eixo horizontal, os graus de mediao do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do mtodo A dos fatores crticos B dos objetivos. C de avaliao preditiva. D das escalas grficas. E de complexidade ponderado. Resposta: o mtodo das escalas grficas o mais antigo, o mais simples e o mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao do desempenho. Na realidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada: no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e no eixo horizontal os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Questo 40 (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH Snior 2006). Entre os principais objetivos da Avaliao de Desempenho podem ser destacados os seguintes: I Identificar necessidades de aperfeioamento e definir aes para desempenhos insatisfatrios. II Posicionar os empregados em relao aos seus pontos fortes e fracos e favorecer a adequao dos indivduos aos cargos que ocupam. III Permitir organizao conhecer melhor os colaboradores que compem o seu quadro de pessoal e subsidiar os processos de tomada de deciso em Gesto de Pessoas. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. Resposta: E. As avaliaes de desempenho podem ajudar as organizaes de vrias maneiras. Vejamos alguns exemplos. As avaliaes de desempenho podem melhorar a qualidade das decises organizacionais, que vo desde aumentos de salrio e promoes at demisses. A finalidade dos recursos humanos em uma organizao maximizar as contribuies dos funcionrios para as metas da organizao e, avaliaes de desempenho podem ter papel importante no cumprimento dessa funo. Ainda, as avaliaes de desempenho podem melhorar a qualidade das decises individuais, variando desde as escolhas de carreira at o desenvolvimento de foras futuras. Um feedback preciso do desempenho um importante componente do sucesso no treinamento e propicia subsdios crticos para auto-avaliaes realistas no local de trabalho. O feedback de desempenho tambm essencial para a manuteno de altos nveis de motivao no trabalho.

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Outro ponto que as avaliaes de desempenho podem afetar as opinies que os funcionrios tm da organizao e seu vnculo com ela. Um sistema de avaliao bem-sucedido pode ajudar a promover o cumprimento e a satisfao do funcionrio. Funcionrios que acreditam que as decises de uma organizao so irracionais ou injustas no se sentiro motivados a desenvolver um forte comprometimento com essa organizao. Finalmente, as avaliaes de desempenho formais proporcionam uma base racional, legalmente defensvel para as decises em recursos humanos. Precisa haver uma explicao defensvel para a promoo, a demisso ou para os aumentos de salrios diferenciados de alguns funcionrios em comparao com outros.

Questo 41 (Fundao Universa Apex-Brasil Analista de RH Snior 2006). Em relao preparao conduta dos avaliadores, frente ao processo de Avaliao de Desempenho, observa-se que podem estar sujeitos a algumas propenses, entre elas as seguintes: I Efeito de Halo. II Erro de Tendncia Central. III Complacncia e Rigor. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas II e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. Resposta: E. Os avaliadores esto sujeitos aos erros de julgamento: Efeito halo, erro de tendncia central e erros de tolerncia (tambm chamados por alguns autores de complacncia e rigor).

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CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS Questo 42 (CETRO TCMSP Agente de Fiscalizao 2006). A diversidade da mo-de-obra exige que os gerentes sejam cada vez mais sensveis s diferenas. Os valores, necessidades, interesses e expectativas dos trabalhadores nunca foram homogneos. Por esta razo, a anlise da distribuio de trabalho deve ser desenvolvida no sentido de I. agregar atividades anlogas, interdependentes, que se encadeiam num nico campo especializado. II. agrupar um conjunto de tarefas/aes de cada unidade organizacional. III. identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organizao. IV. caracterizar o consumo de recursos e orientar para um objetivo definido, de carter global. V. ter seu desenvolvimento alocado a uma organizacional especfica, sob uma nica direo. Pode-se afirmar que est(o) correta(s) (A) somente a proposio III. (B) somente as proposies IV e V. (C) I, II, III, IV e V. (D) somente a proposio II. (E) somente as proposies I e V. Resposta: A. Vemos que apenas a afirmativa III est correta. Identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organizao importante principalmente para verificar sua adequao e possibilidades de melhorias. As pessoas esto deixando de ser meras mercadorias nas organizaes e esto cada vez mais assumindo seu carter pessoal e singular em funo das diferenas individuais. Antes, as prticas de RH das organizaes (como seleo, treinamento, benefcios, etc.) eram padronizadas e esteriotipadas a fim de garantir a homogeneidade de comportamento das pessoas. Hoje, pelo contrrio as diferenas individuais esto sendo realadas e incentivadas, os 43 www.pontodosconcursos.com.br unidade

Cada trabalhador tem seus valores, necessidades, interesses e expectativas!

CURSO ON-LINE PACOTE ANAC P/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS PROFESSOR: JOS CARLOS talentos esto sendo procurados e as competncias pessoais esto sendo aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. Quanto s alternativas I, II e V, esto erradas porque para ser flexvel e adaptativa, a estrutura organizacional precisa, gradativamente, deixar de lado tudo o que permanente, definitivo e rgido para adotar esquemas mais geis e simples. Boa parte das organizaes est deixando a tradicional departamentalizao (considerando que departamentos so rgos estticos e permanentes) para se organizar em torno de equipes. Desta forma, a coordenao centralizada e os padres rgidos de interao em cargos bem definidos e delimitados, devem ceder lugar hierarquia solta e intensa interao entre as pessoas em cargos. A nfase deve estar nas pessoas, nas equipes, nas decises descentralizadas e informais. As tarefas especializadas e rotineiras devem ceder lugar s tarefas compartilhadas e inovadoras.

Tarefas especializadas e rotineiras

Tarefas compartilhadas e inovadoras

Quanto alternativa IV, no se pode orientar o objetivo apenas pelo consumo de recursos.

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