UNIVERSIDAD CATLICA ANDRES BELLO

VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
PLANIFICACIN Y CONTROL DEL TIEMPO

PERT / CPM

Facilitador:
Prof. Dulce M. Contreras

Elaborado por:
Econ. Nancy Noguera
Ing. Tatiana Ros
Ing. Felixa Salazar
Ing. Diego Zambrano

Puerto Ordaz, Junio de 2011

INTRODUCCIN

La nebulosa de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica

reciente, si no que

tiempos atrs nuestros antepasados han enfrentado

emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica

desde el punto de vista de la planificacin.
La elaboracin y ejecucin de un proyecto, se puede subdividir en Planear,
Programar y Controlar. Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas
que permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms
eficiente permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y
logrando una maximizacin de ellos. Hablando de manera clsica, podemos
considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) como las ms usuales para la fase de
planeamiento.
En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos
que contemplen: Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.
Construccin de plantas, edificios, y carreteras. Diseo de equipos grandes y
complejos. Diseo e instalacin de sistemas nuevos. Diseo y control de
epidemias, y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una
planificacin adecuada.

QUE ES PERT Y CPM

Son tcnicas de redes desarrolladas en la dcada de los 50, utilizadas para

programar y controlar programas y proyectos. Ambos mtodos aportaron los
elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de
operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo
posible.
PERT.
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique), su traduccin
de las siglas en ingls significan: Tcnica De Revisin Y Evaluacin De
Programas desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en
1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una
de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.
CPM.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), su traduccin de las siglas en ingls
significan: Mtodo Del Camino Crtico, es el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del
proyecto.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
1. Supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una
variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. (Bajo el
mismo conjunto aparente de condiciones iniciales, puede presentar
resultados diferentes, es decir, no se puede predecir el resultado exacto
de cada experiencia particular. (Ej: Lanzamiento de un dado)).
2. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la
cual solo se tienen datos estimativos.
3. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
4. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza
del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
5. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo
optimista, tiempo pesimista. (Distribucin beta.)
6. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control
sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es
mejor opcin que CPM.

CPM
1. Los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. (Obtiene
siempre el mismo resultado bajo las mismas condiciones iniciales. La
relacin causa-efecto se conoce en su totalidad. Por ejemplo, todos los

fenmenos que siguen las leyes de la fsica clsica, como puede ser la
cada de un cuerpo.)
2. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para
controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el
proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo
en programa cambiando la asignacin de recursos.
3. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen
un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del
inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la
misma.
4. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el
CPM puede ser superior a PERT.

USOS
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que
posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo

mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un

tiempo disponible.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran

flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Dentro del
mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control
de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de
barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
5

econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias,

distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de
poblacin, etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
3. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
4. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los
programas
6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
7. Reflejan en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.

LIMITANTES PERT y CPM

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y

dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la
ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una
conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la
actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin.

Si bien se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una

distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la
distribucin real puede ser diferente.

El PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la

terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica. Porque
otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se
retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente
el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Un problema ms es la suposicin de que la duracin de las tareas es

independiente, lo cual, por supuesto muchas veces no se cumple.

Los siguientes son algunas de las debilidades del CPM:

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con

certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es vlido.

EJEMPLOS DE APLICACIN

Ejemplo 1: Publicacin de una novela

Supongamos que un escritor novel desea escribir y publicar una novela corta.
No tiene claro el tema sobre el que escribir y, adems, no cuenta con recursos
econmicos para su publicacin.
Para este escritor su proyecto de publicar la novela con estas condiciones
podra dividirse en las siguientes tareas:
A. Encontrar un tema. El escritor piensa que no debera tardar ms de 4
das en encontrarlo.
B. Buscar patrocinadores. Para lo que emplear 17 das.
C. Formalizar los acuerdos legales necesarios con los patrocinadores. 20
das.
D. Escribir la novela en 25 das.
E. Editar y distribuir la novela en 8 das.
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F. Realizar una campaa publicitaria durante 7 das.

G. Realizar un estudio de las ventas y los resultados de la campaa
publicitaria durante 3 das.
En este ejemplo ficticio el proyecto se divide en 7 tareas con duracin
establecida y relacionadas entre s, de la siguiente forma:

La duracin mnima del proyecto est por determinar.

Paso 1
Con los datos anteriores representamos grficamente y en niveles las 7 tareas,
teniendo en cuenta las relaciones entre ellas:
1. En el nivel 0 se sitan las tareas que no tienen otras anteriores: la A y la
B.
2. En el nivel 1 se sitan las tareas que tienen como anteriores algunas del
nivel 0: la C y la D.
3. En el nivel 2 se sitan las tareas que tienen como anteriores algunas de
los niveles 0 y 1: la E y la F.
4. Finalmente, en el nivel 3 se sitan las tareas que tienen como anteriores
algunas de los niveles 0, 1 y 2: la G.
5. Unimos con flechas las tareas respetando las dependencias.
6. En la circunferencia de cada tarea situamos su duracin.

7. Introducimos las fechas ms pronto de inicio, FPi, y las fechas ms

pronto de finalizar, FPf, en sus lugares correspondientes.
Con estos datos obtenemos el siguiente grfico:

Como se puede observar, la tarea A, encontrar un tema, utiliza los das 1, 2, 3 y

4 para su realizacin. La tarea D, que tiene como antecedente la A, utiliza 25
das, los das 5 al 29, ambos inclusive, para su realizacin. Y as
sucesivamente.
En este primer paso hemos determinado que la duracin mnima del proyecto,
teniendo en cuenta las relaciones entre tareas, ser de 48 das.
Paso 2
Comenzando por la ltima tarea, la G, y retrocediendo, se determinan:
1. Fecha ms tarde de finalizar, FTf. Para la tarea G, FTf=48.
2. Fecha ms tarde de inicio, FTi: que ser igual a FTf-duracin de la
tarea+1. Para la tarea G, FTi=46. Esto implica que la FTf de las tareas E
y F es un da menos, es decir, FTf=45. Quedando determinadas las FTi:
38

39,

respectivamente.

as

hasta

llegar

al

principio.

a. Nota: cuando de una tarea sale ms de una flecha, entonces, su FTf

es una unidad menor que la menor de las FTi a las que llegan sus
flechas. En nuestro ejemplo, la tarea C es antecedente de las E y F.
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Como la menor FTi de estas ltimas es la de la E (38 frente a 39 de la

tarea F), entonces la FTf de la tarea C es 37 (en vez de 38).
3. Margen total de una tarea, MT=FTi-FPi.
4. Margen libre de una tarea, ML=menor FPi de las tareas consecutivas FPi de la tarea considerada - duracin de la tarea considerada. El
margen libre puede coincidir, o no, con el margen total.
5. Camino crtico: trayecto que une las tareas cuyo MT es cero. En rojo en
nuestro ejemplo. Puede haber ms de un camino crtico.
Introduciendo todos estos nuevos datos en el grfico anterior, se obtiene la red
PERT del proyecto.

La realizacin del PERT ayuda a controlar el proyecto al proporcionar

informacin importantsima al director del mismo, de manera rpida e intuitiva,
como:
1. Si se cumplen las condiciones anteriores, el proyecto tendr una duracin de
48

das.

2. Las tareas B, C, E y G son crticas: un retraso en las mismas implica un

retraso del proyecto. Sus mrgenes total y libre, MT y ML, son cero.
3. Las tareas A, D y F cuentan con un cierto margen de maniobra. La tarea A,
por ejemplo, puede comenzarse entre los das 1 y 9 sin que el proyecto se
retrase. De no comenzar el da 1, s se retrasar el inicio de la tarea D que no
podra comenzar el da 5. Esto sucede porque su margen libre, ML, es cero.
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4. La tarea F tiene, adems, un margen libre de 1 da. Lo que significa que

puede comenzar el da 38 el 39 sin que se retrase la tarea que depende de
ella, la G.

BIBLIOGRAFIA:

KLASTORIN Ted. (2010) Gestin de Proyectos. Espaa: Barcelona.

Editorial PROFIT
Rivera Igor. PERT Y CPM.. 07 Junio del 2005. [En lnea]
www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml [Consulta:
Junio 2011]
Barrantes Romero ngel. Mtodo PERT. [En lnea]
www.yolose.es/gestin_pert.html [Consulta: Junio 2011]

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