Você está na página 1de 26

Estratgia competitiva

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.


r para: navegao, pesquisa
O termo estratgia competitiva frequentemente usado no lugar de estratgia
empresarial e vice-versa.
O termo "estratgia competitiva" se refere a como uma empresa decide
competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus
competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel.
A estratgia competitiva genrica est baseada em duas definies bsicas: (1)
Escopo de atuao (largo ou estreito) e (2) Tipo de vantagem competitiva
(baixo custo ou diferenciao).
Definido o posicionamento estratgico da empresa, atravs da escolha de uma
estratgia competitiva genrica a ser perseguida, o passo seguinte a
definio das vantagens competitivas sustentveis a serem desenvolvidas ou
aproveitadas, a partir das competncias e recursos disponveis na empresa.
Veja os estudos de Michael Porter, incluindo sua teoria das estratgias
competitivas genricas, para maiores detalhes.
Estratgias competitivas genricas
Estratgias competitivas genricas de Porter.
Em 1980, Michael Porter lanou o livro "Competitive Strategy" (Estratgia
Competitiva). Porter descreveu a estratgia competitiva como aes ofensivas
e defensivas de uma empresa para criar uma posio sustentvel dentro da
indstria, aes que so uma resposta s cinco foras competitivas que o autor
indicou como determinantes da natureza e grau de competio que cerca uma
empresa.
Porter identificou trs estratgias genricas que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para criar uma posio sustentvel a longo
prazo.
A primeira a estratgia competitiva de custo , na qual a empresa centra
seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de
produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preo um dos principais
atrativos para o consumidor.
A segunda opo a estratgia competitiva de diferenciao faz com que
a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de
mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A terceira a estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo
restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se
especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos.
A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos e suas
armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia
que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de
diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio de controle de custos;
e que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e
abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o
produto por critrios diferentes. Na estratgia de diferenciao, as principais
armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo muito
elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar
os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento
escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar.
Embora no seja impossvel, a adoo simultnea das estratgias de menor
custo e de diferenciao difcil, pois obter um desempenho, qualidade ou
servio excelentes so mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender
ser apenas comparvel aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990).
Uma empresa que fica no meio termo adota est em uma situao estratgica
extremamente pobre, sendo quase garantido que obter uma baixa
rentabilidade. Por um lado perder os clientes de grandes volumes que exigem
baixos preos, ou renunciar a seus lucros para competir com as empresas de
baixo custo. Por outro lado, peder negcios com altas margens para
empresas que atingiram um padro de diferenciao global. Alm disso a
empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um
conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao.
Dadas as inconsistncias potenciais envolvidas na busca simultnea das
estratgias genricas de menor custo e diferenciao, essa abordagem
quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988
Vantagem competitiva
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.
r para: navegao, pesquisa
Vantagem competitiva - VC pode ser entendida como uma vantagem que uma
empresa tem em relao aos seus concorrentes. H porm diferentes
correntes tericas que explicam a VC.
De modo mais tcnico pode-se dizer que a VC a ocorrncia de nveis de
performance econmica acima da mdia de mercado em funo das
estratgias adotadas pelas firmas.
Algumas das teorias que j foram vinculadas explicao da VC so o
posicionamento estratgico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos
processos de mercado e as teorias de competncias dinmicas.
Com ntida vinculao mais a uma destas teorias, tem-se que a VC geralmente
se origina de uma competncia central do negcio. E que para ser realmente
efetiva, a vantagem precisa ser:
1. difcil de imitar
2. nica
3. sustentvel
4. superior competio
5. aplicvel a mltiplas situaes
Exemplos de caractersticas de empresas que poderiam constituir uma
vantagem competitiva incluem:
foco no cliente, valor para o cliente
qualidade superior do produto
distribuio ampla
alto valor de marca e reputao positiva da empresa
tcnicas de produo com baixo custo
patentes, direitos autorais e de propriedade industrial
proteo do governo (subsdios e monoplio)
equipe gerencial e de funcionrios superior
H estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda rpido,
nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que
a nica vantagem competitiva sustentvel construir uma empresa que esteja
to alerta e gil que sempre ir encontrar uma vantagem, no importa que
mudanas ocorram.

O Conceito da Estratgia Empresarial
Por Fred Tavares
22/08/2007
"As batalhas so ganhas ou perdidas
por generais, no oficiais ou soldados."
Ferdinand Foch
Estratgia uma palavra que deriva do grego strategos, que significa general
no comando das tropas. O seu uso j era comum h cerca de 500 anos a.C.
Com o tempo, o significado de strategos foi evoluindo e passou a incluir
habilidades gerenciais, alm das puramente militares.
O termo estratgia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum
nas diversas reas do mercado. No perodo que antecedeu Napoleo
Bonaparte, estratgia significava arte ou cincia de conduzir foras militares
para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.
De acordo com Clavell, Sun Tzu* foi um dos inspiradores da viso estratgica
adotada por Bonaparte.
Em 1782, A Arte da Guerra foi traduzida pela primeira vez para o francs. H
uma lenda - que diz ter sido esse livrinho a chave do sucesso e arma secreta
de Napoleo. Certamente Napoleo usou os conhecimentos de Sun Tzu para
conquistar a maior parte da europa. foi apenas quando deixou de segui-los que
foi derrotado.
A essncia do pensamento de Sun Tzu sobre estratgia pressupe o
conhecimento da pesquisa de mercado, a anlise dos pontos fortes e fracos e
das ameaas a serem enfrentadas. Transportando a sua reflexo para a
"guerra empresarial", nos dias de hoje, podemos verificar que uma empresa
que define a sua estratgia no autoconhecimento e na investigao
permanente do ambiente competitivo capaz de escolher uma estratgia em
condies de superar os oponentes, atravs de um posicionamento
diferenciado, que consiste em se aproveitar da prpria fora que pode anular
ou derrotar o concorrente, desde que a viso contemple um olhar de fora para
dentro. "Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o
resultado. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofremos
uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em
todas as batalhas."
A estratgia como uma orientao coerente de marketing ressalta a intimidade
com a estratgia empresarial, bem como a sua escolha, a partir de uma viso
bottom-up.
Retomando o curso da histria, foi s no final do sculo XV que o termo
estratgia teve seu significado ampliado poltica e economia. Sua utilizao
na rea empresarial deu-se a partir da Revoluo ndustrial.
Na rea de gesto empresarial, a palavra foi adotada em 1947 por Von
Newmann e Morgenstein, em um livro sobre teoria dos jogos.
O assunto e a palavra so, de certo, vastos e polmicos, com uma polissemia
que atravessa a histria. Existem mltiplas definies sobre estratgia que
foram incorporadas ao seu repertrio semntico ao longo do tempo. Alguns
exemplos ajudam a esclarecer a evoluo do conceito e suas interpretaes:
para Von Newmann e Morgenstein, estratgia uma srie de aes tomadas
por uma empresa e definidas de acordo com uma situao particular. Segundo
Drucker, a anlise da situao presente e a sua mudana, se necessrio. J
Ansoff descreve-a como a regra para tomar decises determinadas pelo
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e
sinergia. Na viso de Ackoff, a estratgia est preocupada com os objetivos de
longo prazo e os meios para alcan-los, e que afetam o sistema como um
todo.
Michael Porter, o principal artfice do estudo sobre estratgia, e que a base
da articulao de pensamento deste ensaio, axiomtico em suas posies.
Considerado o mais influente especialista em estratgia empresarial da
atualidade, Porter deflagrou uma revoluo intelectual na gesto das
empresas. Conceitos como estratgia competitiva e vantagem competitiva vm
dominando o mundo dos negcios.
A tese de Porter que a noo que fundamenta o conceito de estratgias
genricas (custo, diferenciao e enfoque) que a vantagem competitiva est
no mago de qualquer estratgia, e para obt-la preciso que uma empresa -
faa uma escolha (trade off) - se uma empresa deseja obter uma vantagem
competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva
que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la. Ser "tudo para
todos" uma receita para a mediocridade estratgica e para um desempenho
abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem
absolutamente qualquer vantagem competitiva.
Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no
haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo
simples - ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posio nica.
Ser diferente, ocupar uma posio no explorada e assumir uma personalidade
de valor nico so os ingredientes de um posicionamento estratgico
defendidos por Porter:
Afinal, a essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher
atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de
atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos,
para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos
clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas e a eficcia
operacional determinaria o desempenho.
Em estratgia, o tudo nada. O menos mais. Ser diferente, focalizar uma
escolha e demarcar uma posio nica no mercado fazem parte da excelncia
estratgica empresarial.
____________________________
* Sun Tzu foi um general na antiga China, h mais de 2.500 anos atrs. O livro
A arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os crculos militares
na Rssia e na China. Foi primeiramente traduzido para o francs, em 1872, e,
posteriormente, para o ingls em 1905.
A Gesto como Profisso

No mundo actual, caracterizado pela competitividade, a gesto a profisso
central e o factor de sucesso. Nunca antes tantas pessoas, a todos os nveis
organizacionais, tiveram de desempenhar tarefas de gesto. E esta tendncia
vai continuar a aumentar significativamente num futuro prximo.
O programa A Gesto como Profisso oferece o conhecimento e as
competncias necessrias a cada gestor, em qualquer lado, para gerir e
desempenhar bem a sua funo.
Fornece a resposta definio de gesto eficaz num seminrio compacto com
a durao de 3 dias, concebido para maximizar os benefcios quer do
participante individual, quer da totalidade da organizao.

Registe-se agora!
O preo do curso com a durao de 3 dias de 45000 MT. Registe-se agora e
garanta a sua participao no curso!

O Que a Gesto Eficaz
O estudo dos sistemas de controlo na natureza e na sociedade veio
demonstrar que a gesto eficaz de sistemas complexos baseada num
conjunto fundamental de princpios cibernticos e sistmicos.
Todas as organizaes podem ser entendidas como sendo sistemas
complexos, independentemente de pertenceram aos sectores lucrativo, no
lucrativo, pblico ou privado, e qualquer que seja a sua finalidade.
As actividades operacionais e as tradies culturais podem divergir, mas os
princpios fundamentais da gesto eficaz nas organizaes permanecem os
mesmos em qualquer lado.
O Malik Management Zentrum St. Gallen possui mais de 30 anos de
experincia na aplicao prtica dos princpios da gesto correcta e boa
enquanto educadores e consultores de uma grande variedade de
organizaes.
Tal como outras profisses, a gesto uma profisso que possui quatro
elementos principais: tarefas, ferramentas, princpios e responsabilidades. Ao
contrrio das outras profisses, no so as caractersticas pessoais que tornam
os gestores eficazes. O que determina a sua eficcia so as suas aces e as
suas aptides para as ferramentas de gesto.
Esta compreenso da gesto como profisso significa que pode ser aprendida
por uma grande variedade de pessoas. O programa A gesto como
Profisso fornece uma base comprovada para o desenvolvimento de gestores
profissionais e eficazes.
A roda da gesto demonstra as tarefas e ferramentas que so necessrias e
suficientes aos gestores em todos os tipos de organizaes e em qualquer
lado.
As actividades operacionais e as tradies culturais podem divergir, mas os
princpios fundamentais da gesto eficaz nas organizaes permanece o
mesmo em todo o lado.

Registe-se agora!
O preo do curso com a durao de 3 dias de 45000 MT. Registe-se agora e
garanta a sua participao no curso!


Quem Deve Participar
Gestores e lderes em organizaes comerciais, em organizaes no
lucrativas ou no-governamentais ou no sector pblico, bem como quadros de
colaboradores que estejam a preparar-se para exercer cargos de gesto no
futuro.

As Suas Vantagens
1. Estabelecer contacto com uma das principais empresas da Europa
nas reas da educao em gesto e consultoria empresarial
2. Aprender mtodos de gesto que conduzem a resultados para a sua
organizao
3. Compreender e praticar os princpios, tarefas e ferramentas da gesto
eficaz
4. Treinar a auto-gesto, assim como a gesto dos seus colegas e do
seu chefe
5. Discutir desafios de gesto com colegas e peritos
6. Desenvolver a sua rede de contactos
Estrutura do Curso
1. Porque que a gesto uma profisso e no uma vocao e, portanto,
pode ser aprendida.
gesto uma profisso de massas
os 4 elementos da profisso
o modelo padro da eficcia
a abordagem holstica da gesto e da liderana

2. Os princpios bsicos da gesto eficaz
os 6 princpios da gesto eficaz
como alcanar resultados notveis com pessoas normais

3. A gesto por objectivos e autocontrolo (GpO) como estabelecer metas e
alcan-las juntamente com os seus colaboradores
as 3 fases da GpO
definir objectivos
definir assignments
entrevista de avaliao
a falha mais comum dos sistemas de GpO

4. Desenvolver e promover colaboradores com base nos seus pontos fortes e
nos desafios especficos da situao
desenvolver pessoas
monitorizar, medir, julgar

5. O dilogo da avaliao do desempenho
resultado da avaliao e medio, assim como do feedback dado durante o
ano
6. Liderar pessoas sobre a motivao e o comportamento, liderana
situacional
liderana situacional
o papel de um gestor na liderana de um grupo
7. Organizar-se para o sucesso
princpios e regras da organizao
a abordagem ciberntica da organizao

8. tica empresarial
as regras do jogo para um sucesso duradouro
Este e outros programas tambm esto disponveis como seminrios internos,
onde o contedo pode ser especificamente adaptado s necessidades
individuais das organizaes
estratgia empresarial
A estratgia de uma empresa o conjunto das aces que definem os rumos
possveis a seguir no futuro, consoante as circunstncias com que ela se vai
defrontar. O termo estratgia tem origem militar. Alis, grande parte da
terminologia da estratgia empresarial a tem, tendo posteriormente sido
transposta para a rea econmica.
A estratgia surge como uma necessidade permanente da empresa face
existncia de concorrncia (directa ou indirecta, efectiva ou potencial), que a
coloca perante o risco de perder a sua posio no mercado.
Ao definir a sua estratgia, a empresa acaba sempre por fazer aquilo que se
convencionou designar por anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threaths): por um lado, averigua quais so as suas foras e as
suas fraquezas enquanto entidade a operar num mercado com adversrios
(anlise do ambiente interno); por outro, a estratgia dever ter em conta as
oportunidades de que a empresa dispe, bem como as ameaas que enfrenta
por parte da concorrncia (anlise do ambiente externo).
A elaborao deste diagnstico permite-lhe determinar o posicionamento que
mais adequado adoptar no mercado em que opera, nomeadamente no que diz
respeito escolha dos segmentos de mercado em que deve trabalhar (aqueles
que sejam simultaneamente os mais atractivos e para os quais a empresa
tenha maiores aptides).
ptangolarecruiting@deloitte.pt
manuel56006@hotmail.com
MISSO
Misso - sem ela voc no alcana seus objetivos
Muitas vezes a viso e a misso so confundidas, gerando conseqentemente
confuso em cascata que inevitavelmente atinge toda a organizao interna e
externamente, uma vez que viso e misso sempre acabam num quadro na
recepo e no restaurante da empresa.
Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a
organizao entrega a seu mercado no contexto do negcio em que est
inserida. Na misso encontra-se objetivos gerais, princpios, detalhes da
operao e como a empresa est organizada.
Grosso modo, a viso aponta para um ideal e a misso explica como chegar l.
Um bom comeo para quem ainda no tem clara a misso da empresa
articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com
qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto
suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar ?
7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se
modificam?
Um timo exerccio enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente
da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, alm de testar se h
consenso entre os lderes, ser primordialmente refinar a definio do que,
afinal, o negcio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras
globais dos Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos
de atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao empresarial.]
Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado
Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de elevado
padro tecnolgico,] atendendo plena satisfao de suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento
de seus empregados e das comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a
abrangncia geogrfica;
*2 nclui o que almeja alcanar nos prximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de
pblico sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou
acionistas.
Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que
rudimentares, que esclaream para onde a empresa est indo. A grande
maioria deles no acha! A direo das empresas que no replica com
clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo fracasso de seus
gerentes. Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido
de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais bsico dos
fundamentos.
Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua
misso:
nspirar gerentes e funcionrios;
Orientar alocao de recursos;
Promover direcionamento;
Balancear conflitos construtivamente;
Reforar os valores da empresa;
Foco.
Outros exemplos
"Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental,
nas atividades da indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e
internacionais, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades
dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases
onde atua." Petrobrs
Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e
promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia." - Vale do
io !o"e
VISO
Viso alm do alcance
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por
falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer
uma "viso de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. #sta a $ase do
%ai ou ra"ha, e &ue para a grande maioria''' a"ha(
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua
idade em seus logotipos. 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, e ainda
enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem
sua participao de mercado com rentabilidade.
Se %o") n*o sabe o &ue seu neg+"io %ai %irar no $uturo, muito pro%%el &ue
ele n*o % para lugar nenhum' ,*o tem perigo de dar "erto(
Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia,
seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa
no quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que
vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A viso deve estar relacionada com "o que" sua empresa quer se tornar no
futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma "bssola que a norteia
no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do
planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos recursos humanos
mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e cuidados especiais
para amadurec-la e torn-la significativa.
Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto,
assegure-se de que sua viso no "aterrisse sua empresa numa zona de
altssima concorrncia sem saber exatamente com que "armas sua empresa
se defender no caso de a rentabilidade da indstria simplesmente
desaparecer.
Normalmente, no uma regra, "a viso, deve colocar a empresa fora da zona
de concorrncia, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubares
ferozes" (W. Chan Kim, Rene Mauborgne - -lue O"ean Strateg.).
Assuma que sua viso deve permanecer inalterada por uma dcada. No
entanto, isso no significa que a viso nunca deva ser mudada ou refinada. As
condies de negcio ultimamente esto exigindo das empresas constantes
adaptaes. ,uma situa/*o em &ue uma mudan/a de ambiente e0ige uma
mudan/a $undamental, reno%e sua %is*o(
Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes
princpios:
Em poucas palavras deve capturar a essncia, a idia central da viso;
Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras,
de alcanar a meta visualizada;
Deve haver consenso entre os membros seniores da organizao. Eles
devem propagar o "orgulho de trabalhar para empresa e transform-lo
em resultados;
A viso deve ir alm dos limites da organizao quando relacionados as
suas competncias atuais;
A viso deve ser real e compreensiva.
Alguns exemplos:
1. "Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres
consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao
de projetos e operao de seus negcios." - Vale do io !o"e
2. "Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse." - Petrobrs
3. "Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - 1o2as 3meri"anas
4. "Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor."
Gerdau
5. "Ser O Banco lder em performance e perene, reconhecidamente slido
e tico, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a
satistao dos clientes, com a comunidade e com a criao de
diferenciais corportativos" - Ita4

As 5 Foras de Michael Porter
mar/o 56, 6778
CONCETOS
Pra entender as Cinco foras de Porter, importante saber o que ndstria.
Entao: Indstria um grupo de empresas fabricantes de produtos que so
substitutos bastante prximos. Na medida em que so empresas que
fabricam a mesma, ou quase a mesma coisa, a indstria est submetida a mais
ou menos as mesmas influncias. Porter diz que so 5, somente 5, no mais
que 5 influncias, que ele chama de fora, na medida em que elas exercem
presso sobre a indstria.
AS CNCO FORAS DE PORTER

Pra entender melhor como as foras se comportam, segue uma explicao de
cada uma delas:
Rivalidade entre concorrentes a agressividade com a qual os concorrentes
da indstria lidam com o cliente. A rivalidade interfere na quantidade de
investimento em publicidade, taxa de crescimento da indstria, nmero de
concorrentes, entre outros fatores.
Poder de barganha dos clientes O quanto meus clientes exigem qualidade
(cerficaes, garantias.)? H possibilidade de negociar preos (compra em
alta quantidade.)? H critrios legais para se comprar atuar nesta indstria
(licitaes, sindicatos)?
Poder de barganha dos fornecedores O quanto a indstria depende de
fornecedores especficos? H como diferenciar os insumos? Os fatores de
produo afetam muito o preo de venda do produto?
Ameaa de novos entrantes Quo alta a barreira para um empreendedor
entrar nesta indstria? H questes ambientais? Licenas concedidas pelo
poder pblico? O capital para iniciar o negcio muito alto? Novos entrantes
podem dificultar a entrada do empreendedor nesta indstria, e neste ponto
pode ser visto como negativo. J para aqueles que j fazem parte da indstria,
a ameaa de novos entrantes positiva, na medida em que diminui a
concorrncia.
Ameaa de produtos substitutos H produtos que podem ser descartados do
mercado por inovaes. Os exemplos podem ser os mais diversos e as vezes
desafiam a criatividade do planejador. Quem poderia prever a queda das
viagens a negcios com a disseminao da banda larga? A video conferncia
ocasionou uma reduo na lucratividade dos hotis empresariais. Outro fator a
se considerar quanto a facilidade do produto se tornar obsoleto, como o
clssico caso da Olivetti, que deixou de existir por se manter fazendo mquinas
de escrever.
APLCAO
As cinco foras direcionam pro que deve ser analisado de toda a indstria.
Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma
matriz SWOT baseado na realidade. O difcil, na verdade, conseguir definir
com preciso a indstria na qual se est inserido. Pra isto, tem este post aqui
que pode ser til.
FOFA SWOT
!#9I,I:O
A matriz FOFA um cruzamento de cenrios pra se saber quais sero os
objetivos estratgicos da instituio, com menor chance de falha. Cenrios so
reflexes sistemtica, extradas por mtodos cientificos, que definem futuros
possveis.
Quando definimos os cenrios, os separamos da seguinte forma:
1) Internos situaes influenciveis pela instituio
foras elementos da instituio considerados vantajosos.
fraquezas inconformidades, pontos da instituio que devem ser melhorados.
2) Externos situaes no influenciveis pela instituio
oportunidades as barbadas.
ameaas elementos que dificultaro a obteno do lucro.
Objetivos estratgicos so as aes que a instituio dever tomar para
alcanar sua viso, de acordo com o ambiente em que ela est inserida.
O nome da matriz FOFA por que o cruzamento feito em cima das FORAS,
OPORTUNDADES, FRAQUEZAS e AMEAAS com as quais a instituio ter
que lidar.
Em ingls, o nome da matriz SWOT strenght, weakness, opportunities and
threats.
9O93
A matriz FOFA gera tipos diferentes de objetivos estratgicos, de acordo com
este quadro:
Nas potencialidades que a instituio ir se desenvolver e conquistar mais
mercado. As vulnerabilidades so responsveis pela possvel (e se no
resolvido, provvel) falncia da instituio.
Nos pontos de defesa esto os diferenciais de desenvolvimento, pois cruzam
ameaas que iro atingir a todo mercado com as foras da instituio, ou seja,
so os momentos em que todo mundo vai se dar mal, mas sua instituio vai
ser soberana. As debilidades so exatamente o contrrio: as oportunidades vo
passar e se voc no estiver alerta, pode ter certeza que outros estaro.
Geralmente estas duas no so tomadas como prioridades.
Pra faciltiar a explicao, vou traar a FOFA de um jovem empreendedor
recm formado no ensino superior, cuja misso trabalhar para uma grande
empresa, em sua rea de atuao e com uma posio de destaque:
Aqui cabe contextualizar o mximo possivel, tipo pra um recm formado de
informtica poderia se colocar nas oportunidades o boom de informtica na
regio metropolitana, Vale dos Sinos e Caxias do Sul ou a facilidade para
exportao de servios.
Agora s fazer os planos de ao, executar e dominar o mundo!
3P1I;3:O
Para construir os cenrios, importante o p no cho, objetividade, critrio,
cincia. Para construir os objetivos estratgicos, importante criatividade,
ousadia, coragem e senso de limites. Todo planejamento deve ser
extremamente lcido e racional e a aplicao da FOFA no diferente.
Planejamento Estratgia
1. CRM enterprise
[...] Aps o software disponibilizar todos os dados, hora de inclu-los
em uma matriz fofa focada no relacionamento, trazendo informaes de
cenrio que se relacionem com esta atividade. Desta matriz sairo
informaes que tambm devero ser gerenciadas pelo software. Tipo
um cruzamento entre a fora de se saber a data de nascimento dos
clientes com uma oportunidade de se ter clientes que gostam de ser
bajulados pode gerar uma estratgia de dar brindes nos aniversrios e
o software que deve me alertar das datas certas e at me dizer qual o
perfil de presente mais adequado ao tipo de cliente que est
aniversariando.
Matriz BCG

Parte superior do formulrio
Parte inferior do formulrio
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo para anlise de portfolio
de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida
do produto. Para garantir a criao de valor a longo prazo, a empresa deve ter
um portfolio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de
crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com
baixo crescimento (que geram receita). A matriz tem duas dimenses:
crescimento do mercado e participao relativa de mercado (que a
participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente).
Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido
o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem
ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada
quadrante: Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de
interrogao" ou "criana-problema"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo
de caixa, pois proporciona pouco retorno devido a exigir investimentos e ter
baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de
mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um
"abacaxi". Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado,
gerando receita. Ficam freqentemente no equilbrio quanto ao fluxo de caixa.
Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma
"vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a
gerao de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado baixo,
poucos investimentos devero ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi (tambm conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de
estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os
"abacaxis" devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com
os caros planos de recuperao. nvista se for possvel a recuperao, seno
desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s
estratgia para todos os produtos. Algumas desvantagens deste modelo so:
alta participao de mercado no o nico fator de sucesso; crescimento de
mercado no o nico indicador de atratividade de um mercado; s vezes um
"abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce
Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa
ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do
equilibrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees
de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso
de caixa. Ambos so necessarios simultaneamente."
Segundo Daft (2005), para se comear um negcio deve-se analisar uma
estratgia que envolva toda a organizao, chamada de estratgia de portflio,
que visa criar sinergia (uma rea de negcios influenciar positivamente a outra)
e combinao as unidades estratgicas de negcios. A maneira til de pensar
sobre estratgia de portflio a matriz BCG.
A matriz BCG foi criada pelo Boston Consulting Group (um grupo de consultoria
da cidade de Boston, nos EUA), e organiza os negcios de uma organizao
em forma de matriz, com os vetores participao no mercado e taxa de
crescimento da empresa. O primeiro define a participao em relao
concorrncia e o segundo est relacionado com o crescimento da indstria
como um todo (Daft, 2005). As combinaes entre alta ou baixa taxa de
crescimento com alta ou baixa participao no mercado formam quatro
quadrantes que classificam o portflio, conforme a figura 7. (Porter, 1986).
Entretanto, analisando-se a matriz BCG, a preocupao manter o portflio da
empresa com o caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam
o desenvolvimento de outras atividades, estimulem o desenvolvimento das
estrelas, faa uma anlise seletiva dos "em questionamento e abandone os
abacaxis que no se tornarem estrelas (Porter, 1986).
Figura 9 Matriz BCG
Fonte: Wikipdia, 2007.
Textos Relacionados:
1. Ciclo de Vida do Produto
2. Estratgias Genricas de Michael Porter
3. Modelo de 5 Foras de Michael Porter
4. Bibliografia de Planejamento Estratgico
5. Estratgias de Segmentao de Mercado
6. Perspectivas do Balanced Scorecard
7. Formulao das Estratgias
9 Respostas to "Matriz BCG
1. alex on setembro 16th, 2009 at 15:04
Boa tarde,
Eu gostaria muito de saber se voce tem exercicios de planejamento
estrategico pra eu estudar pra prova ok.
2. Kenneth Corra on setembro 16th, 2009 at 15:40
No blog trabalho mais a teoria, no tenho ainda exerccios prticos
especficos.
3. Jany on novembro 27th, 2009 at 10:33
Como tornar um produto abacaxi em vaca leiteira? E o que fazer com
um produto ponto de interrogao com taxa de crescimento baixa, se
tornar um produto estrela?
4. Kenneth Corra on novembro 28th, 2009 at 18:33
Jany,
Sua pergunta parece ser relativa a aumentar a participao de mercado
de um produto, certo? Pois voc falou em:
1 Como fazer um produto Abacaxi (crescimento e participao de
mercado baixos) em uma Vaca Leiteira (crescimento baixo, mas com
alta participao)
2 Como fazer um produto Ponto de nterrogao (crescimento alto e
participao de mercado baixa) em uma Estrela (crescimento e
participao de mercado altos)
Ento, sobre estratgias para crescer em determinado mercado,
depende da estratgia genrica(recomendo a leitura do artigo antes de
ler minha resposta) que voc utiliza.
Se voc est em um mercado buscando liderana por custo, sua
estratgia ser reduzir o preo, pois em situaes normais, quanto
menor o preo maior a demanda.
Se voc usa da estratgia de diferenciao, precisa fazer com que os
clientes conheam seus produtos, ento o caminho a divulgao de
massa.
E por ltimo, se quer trabalhar com foco, parta para a comunicao
direcionada para seu nicho de mercado
Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um
modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de
negcio.
Segundo Ansoff (1981), na dcada de 1950 as organizaes passaram a
sepreocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que
primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de
organizao. Mas ainda em relao a esse dado histrico da administrao
importante destacar: Por que as organizaes nessa poca estavam
preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evoluo da
administrao: enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol e
Mayo tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o
ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e
aps a segunda guerra mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a
produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao,
mas sim se ela poderia ou no atender a demanda do mercado. sso apenas
levando em conta uma varivel do ambiente externo que era as organizaes.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do
chamado "Planejamento Estratgico. No incio consistia apenas em uma
anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma
organizao de produo, e partir dessa anlise elaborar uma "estratgia que
conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos
da organizao (ANSOFF, 1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas "variveis que deveriam
ser includas nos estudos estratgicos. Uma delas diz respeito implantao,
pois apenas a anlise do ambiente com a conseqente elaborao das
estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim
foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo
um significativo avano do Planejamento Estratgico.
Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma
nova nfase que diz respeito a surpresa, mudana ou anteviso de problemas
de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa
nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos
referentes a Planejamento Estratgico.
Em 1965 gor Ansoff escreveu o livro "Corporate Strategy: An Analytic
Approach do Business Policy for Growth na Expansion, onde ele discorre
sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma
ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, o
que foi denominada "Matriz de Ansoff.
Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, gor
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada
organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao,
Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao
Pura (MNTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:
penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais
para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do
produto;
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou
introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a
clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de
comunicao;
diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa
normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos
mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.