NDICE INTRODUO................................................................................................. CAPTULO I 1. O apolneo em Nietzsche.......................................................................... 1.1.

A organizao apolnea (com o conceito de Apolo em mente um olhar sobre a organizao tendo em vista a mecanizao)............................... 1.2. Casos de administrao em que fica evidente a mecanizao e a exclusividade do apolneo. ................................................................... 1.3. Descartes: o mecanicismo e o apolneo na organizao........................ 1.4. Foucault, a viso de Alcadipani (explica a relao Foucault e a organizao), destacando as caractersticas de Foucault que se relacionam com o apolneo e a mecanizao.......................................... CAPTULO II 2. Apresentao do Dionsio (com o conceito de Dionsio em mente um olhar sobre a organizao tendo em vista acabar com as caractersticas apolneas da mecanizao) .................................................................... 2.1.Caractersticas do Dionsio.................................................................... 2.2.O homem dionisaco.............................................................................. 2.3.Tendncias da administrao (teorias dos livros de administrao, sculo XXI) que tentam escapar da mecanizao e da exclusividade do Apolneo privilegiando caractersticas do dionisaco de Nietzsche........ 2.3.1.Liderana........................................................................................ 2.3.2.Investimento no talento profissional.............................................. 2.3.3.Gerenciamento............................................................................... 2.3.4.Relaes pblicas/comunicao..................................................... 2.3.5.Comparando paradigmas administrativos...................................... 2.4.O homem (dionisaco e apolneo) na sua relao com a organizao (apolnea) do ponto de vista de Nietzsche................................................ CONCLUSO ................................................................................................. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. NDICE DE QUADROS QUADRO 1 - Lista destinada avaliao do desempenho de um empregado que trabalha no balco de refeio rpida ......................................................... QUADRO 2 Comparando paradigmas administrativos..................................... 20
47

11 12 18 21 24

35 35 35 38 41 43 44 45 47 48 53 57

INTRODUO O que motivou pensar no dionisaco e o apolneo no mundo corporativo foi uma vivncia de uma situao provocativa de consultoria organizacional para a Filantropos (nome fictcio) uma organizao voltada para a msica, na qual emergiu Nietzsche (o dionisaco e o apolneo) como filsofo que favoreceu um arcabouo reflexivo, que viabilizou um trabalho contextualizado junto s necessidades organizacionais da Filantropos. A Filantropos caracteriza-se por ser uma organizao complexa onde se relacionam de forma muito prximas as esferas pblica, privada, social e religiosa. Todo esse entorno, depende da relao entre a administrao e os msicos. O msico, como artista, tem muita dificuldade de se sujeitar s regras apolneas necessrias para o funcionamento das organizaes. Contrariado na liberdade necessria para a criao no consegue se sentir bem dentro da organizao. Isto suscita a pergunta: Ser que as organizaes, mesmo as no ligadas arte, tm condies no dia de hoje de fazer o homem feliz? Dentro e fora delas? Usando os conceitos de Nietzsche de Apolneo e Dionisaco, ser que podemos afirmar que a organizao apolnea e lida com homens apolneos e dionisacos? O dionisaco, de acordo com Nietzsche, a figura do instinto1 que arrebatador e irracional. O apolneo, por sua vez a figura da racionalidade, da clareza, da ordem e da harmonia. preciso fundamentar esses dois conceitos no mundo organizacional (da empresa). A arte sem forma no existe. A relao do homem com a organizao muito importante. Desde que nasce ele est inserido numa organizao e toda a sua vida pautada pelas normas das organizaes com que se relaciona. Como que fica o homem no sentido legtimo de bem-estar e felicidade se ele j inserido numa organizao desde o seu nascimento e continua participando delas pela vida afora? Qual a importncia da organizao para o seu bem estar e felicidade? Ora, a organizao no pode ser intuitiva. Ela racional. E por conta dessa racionalidade a organizao deveria prover para o homem estmulo, realizao, desenvolvimento e bem estar. As pessoas, no sistema produtivo, em sua grande maioria, trabalham em organizaes. A dissertao vai focar a relao entre as organizaes e as pessoas que trabalham nelas.
O instinto no deve ser compreendido neste texto apenas como estritamente biolgico, mas no sentido de fora criadora.
1

Considerando que para a organizao a plena realizao encontra-se na distribuio de lucros aos acionistas, e que para tanto, necessrio otimizar o recurso humano para aumentar a produtividade e assim a lucratividade e que para tal fim todo tempo ocioso dentro da empresa deve ser eliminado, tornando-a eficiente, fica difcil compatibilizar o sucesso organizacional com o bem estar das pessoas. A eficincia no caminha lado a lado com o bem estar do funcionrio como veremos no captulo I com case da FOXCONN a maior empresa de eletroeletrnicos do mundo. Se a expertise da empresa est relacionada com a produtividade do funcionrio, a qu o bem estar do funcionrio encontra-se atrelado? A esta questo dedicaremos parte do captulo I e captulo II, salientando a leitura que Nietzsche faz dos deuses Apolo e Dionsio. Enfim, a pesquisa vai focar a forma como as organizaes vm tratando seus empregados desde a Revoluo Industrial at os dias de hoje, considerando as dificuldades que surgem neste incio de sculo para o sucesso organizacional. Como acontece a relao entre pessoas e organizaes e as dificuldades enfrentadas pelas pessoas para atingir os objetivos organizacionais em consonncia com seus objetivos pessoais. As pessoas nascem, vivem, trabalham e morrem dentro de organizaes. Como obedecer s regras necessrias para atender as necessidades organizacionais de produo e lucratividade sem ferir seus anseios e necessidades pessoais? Vamos dar um passeio pelas teorias administrativas e organizacionais focando essa relao e atravs da filosofia tentar lanar um pouco de luz sobre a questo. Quais so os maiores conflitos entre as pessoas e as organizaes nesta sociedade em que vivemos e qual o encaminhamento possvel para a questo? Em que a filosofia pode ajudar e questionar os processos organizacionais necessrios para que a organizao sobreviva (tenha lucro) de forma que eles no impeam as pessoas de alcanarem o bem estar e a realizao pessoal. A idia surgiu, como j foi dito, de uma situao particular, (relao de uma organizao, voltada para a msica, com seus funcionrios). Sugestionados por essa experincia real, problematizamos e questionamos a partir dos textos filosficos e administrativos escolhidos para a pesquisa, que esto mencionados adiante.

Para tanto, a pesquisa tem como caracterstica uma reviso bibliogrfica que demonstra a dificuldade da relao pessoas e organizao e a identificao disso do ponto de vista filosfico considerando o recorte em Nietzsche, Foucault e a crtica que ambos tecem ao mecanicismo cartesiano, que segundo a bibliografia de administrao consultada contribuiu para a constituio de uma viso organizacional na qual a pessoa considerada parte de uma grande engrenagem. No captulo I vamos tratar das organizaes relacionando-as ao apolneo de Nietzsche, tendo em vista as caractersticas da mecanizao na sua relao com as pessoas do ponto de vista administrativo, fazendo um contraponto com as idias de Descartes e Foucault. Para dar uma base de sustentao para a dissertao conceituamos o apolneo de Nietzsche e com o conceito de Apolo em mente olhamos a organizao tendo em vista as caractersticas da mecanizao como uma importante referncia para o modo de administrao das organizaes em todos os tempos e verificamos que h em Descartes e Foucault motivos para refletir sobre as caractersticas mecanicistas das organizaes. No captulo II focamos as caractersticas do Dionsio de Nietzsche e as tentativas que a administrao est fazendo para atravs da relao, pessoas e organizao, enfrentar com sucesso os desafios do sculo XXI e o quanto o dionisaco de Nietzsche pode salvar o homem, na sua busca pela realizao pessoal, na relao com as organizaes que visam prioritariamente o lucro e o sucesso comercial. Conceituando o Dionsio de Nietzsche e com esse olhar fazendo o contraponto entre as organizaes e suas caractersticas apolneas e as pessoas com suas caractersticas apolneas e dionisacas, apontamos as oposies existentes entre os aspectos dionisacos das pessoas e os aspectos apolneos das organizaes e algumas das formas com que a administrao do sculo XXI est se pronunciando quanto a este assunto. Em seguida, atravs de alguns conceitos em Nietzsche que tm relao com possveis condutas que as pessoas podem ter para conviver com os processos e normas organizacionais, levantamos vrias questes e veremos at que ponto possvel uma relao saudvel entre as pessoas e as organizaes, de maneira que somando esforos seja possvel o crescimento pessoal e organizacional ainda que as evidncias prticas e tericas apontem para o conflito como uma situao ainda sem soluo. O sucesso organizacional est sendo visto como resultado do desenvolvimento do potencial humano atravs da coragem para a responsabilidade prpria, para a 8

intuio, para o desempenho, para ser elite, para vises radicais, para a liderana e para o poder. Numa viso otimista as organizaes, ento, ainda que continuassem a usar as pessoas para as suas finalidades no propagariam o emprego opressor, mas sim a promoo da liberdade atravs da no represso da vontade de potncia e da promoo dos impulsos para o auto desenvolvimento. A partir da questionamos o quanto essa liberdade vigiada (pelos objetivos organizacionais) pode significar para a felicidade e o bem estar das pessoas dentro das organizaes. Verificar se isso realmente acontece e levantando questes, atravs da Filosofia e da Administrao, continuar questionando e abrir um caminho de reflexo que permita ir atrs de solues que possam ser aplicadas na prtica. Isto um debate que se inicia sem data para um trmino. Esperamos lanar um pouco de luz sobre a questo nos captulos I e II da dissertao retratando as necessidades organizacionais histricas e atuais e o papel desempenhado e a ser desempenhado pelas pessoas para atend-las. Cumpre ainda observar que no decorrer da dissertao tratamos as pessoas que trabalham em organizaes como trabalhadores, funcionrios, empregados ou colaboradores. Isto se d porque at hoje, existe na organizao dificuldade para designar os, por tanto tempo e ainda chamados, recursos humanos da organizao, numa clara conotao (depreciativa) com os recursos materiais utilizados para o seu funcionamento.

CAPTULO I

10

1. O apolneo em Nietzsche O apolneo representa o processo de individuao. Apolo como deus da beleza, do comedimento, do autoconhecimento e da aparncia representa a criao do indivduo atravs da medida e do conhecimento de si. Os seus atributos so: a luz, a clareza, a ordem e a harmonia em contraposio ao escuro, opaco e tenebroso. A aparncia muito significativa. Ela torna a vida desejvel atravs da iluso que a distancia da maldade e do sofrimento se opondo ao que no tem forma, ao que sombrio, turvo e terrvel. O apolneo cria imagens e ilude atravs da representao da realidade. uma caracterstica prpria dos deuses gregos serem claros e luminosos. Ao homem, o brilho s dado a partir da realizao de atos hericos. Na arte grega, o apolneo se contrape ao terrvel do sofrimento, da contrariedade, da desiluso e da dor da existncia atravs de um mundo de iluses onde imperam a beleza, a ordem, a clareza e a glria. Isto realizado atravs da criao de formas, da beleza e das medidas e de um saber racional que tudo explica e justifica atravs de partes bem divididas e estruturadas, regras claras, inequvocas. A vontade se utiliza das aparncias para acabar com a dor e aceitar a verdade. O apolneo usa a arte para levar aceitao da realidade do mundo. A beleza vence o sofrimento triunfando sobre a amargura e a dor inerente da vida. Os deuses e heris apolneos so aparncias artsticas que tornam a vida desejvel. O apolneo, usando a proteo e a glorificao da vontade atravs da beleza e da arte, aceita a realidade. O indivduo, no apolneo, se realiza atravs da medida e da conscincia de si. Para isso precisa se conhecer, ser moderado e construir uma aparncia. Noo de Agon (justa, disputa, combate, rivalidade). Precisa buscar o brilho e a glria atravs dos combates individuais que justificam a sua presena no mundo atravs das dimenses tica e esttica. Para isso precisa ter uma acurada noo de medida. A dimenso esttica da beleza est intimamente ligada a uma dimenso tica. A pulso apolnea cria individualidades atravs das formas. Beleza, no sentido esttico, medida, harmonia, equilbrio, simetria, ordem, proporo e delimitao. Apolo o deus da beleza. A beleza deve prevalecer em qualquer situao, mas nos sonhos que ela se supera. A bela aparncia do mundo dos sonhos o seu lugar. Ainda que em situaes adversas de raiva e tristeza, Apolo no perde a beleza da aparncia. Atravs da arte, Apolo encobre o sofrimento com uma roupagem de beleza. Nesse sentido, acrescenta ao 11

belo: a calma, a jovialidade, a serenidade, a tranqilidade, os limites nas devidas medidas e a liberdade perante as emoes. A arte apolnea uma justificao do mundo da individuao. A pulso apolnea diferenciadora cria formas, e assim, individualidades. O povo de Apolo o povo de individualidades. Apolo, deus da bela aparncia tambm divindade tica da medida e dos justos limites. A individualidade permite ao homem tranqilidade perante as contrariedades da vida. Utiliza a sua racionalidade e no faz uma afirmao integral da vida. Ele consciente de si, parcial e egosta na medida em que se protege da dor e do sofrimento atravs da racionalidade e individualidade e deixa de lado outra fora artstica da natureza, o dionisaco. Os atributos do impulso apolneo so: forma, luz, clareza, ordem, harmonia, aparncia, imagens, fenmeno artstico, individuao, iluso, racionalidade, lgica, parcialidade, medida, materializao da beleza, conscincia de si, delimitao, calma, tranqilidade, serenidade, palavra, cena, criao.

1.1. A organizao apolnea

As organizaes existem para atingirem um fim ou propsito. A palavra organizao vem da palavra grega organon que significa instrumento. Inicialmente vamos tentar fazer a radiografia da organizao do ponto de vista do apolneo de Nietzsche na sua relao com o empregado. Organizao e empregado (hoje com o eufemismo colaborador). A utilizao de mquinas na administrao organizacional uma caracterstica fundamental das organizaes na sua relao com as pessoas. As pessoas em relao s organizaes esto sempre nas posies de pblico interno ou externo. O homem est sujeito organizao. A nica liberdade que ele tem a de se demitir dela. Regras, normas, injunes. Seu tempo est atrelado s necessidades organizacionais que demandam aes rotineiras, eficientes, confiveis e previsveis. Ele consome o que as organizaes decidem que melhor para ele. No tem liberdade nem fora da organizao em que trabalha. Est sempre dentro ou em relao com alguma organizao que define seu estilo de viver, de conduzir-se durante a vida.

12

Prisioneiro do modo de produo. Atingir os objetivos da empresa atravs do bem estar do empregado uma utopia. O fim ltimo a empresa no o empregado. Os instrumentos de liderana, qualidade de vida e desempenho so pensados primeiramente em funo das caractersticas e interesses das empresas para as quais esto sendo elaborados. Prevalece o enfoque tcnico em detrimento dos fatores que devem influenciar a motivao humana. Estimulam as pessoas, mas para fins prdeterminados. A preocupao com o humano vem da necessidade de que a empresa precisa sobreviver e crescer. Muitas vezes, se no crescer, morre. A sobrevivncia da empresa depende de que as pessoas atuem de uma determinada maneira. Para conseguir isso criam formas de estimular a ao humana para uma determinada direo, previamente definida pela anlise da conjuntura. Polticas de Marketing so elaboradas para tornar atraentes produtos, convencendo as pessoas de que elas esto escolhendo esses produtos. A empresa precisa desenvolver programas para obter o melhor desempenho das pessoas, custe o que custar. Para lucrar a empresa precisa tirar o melhor das pessoas, sob sua tica e interesse. As pessoas esto na empresa por necessidade de sobrevivncia. A empresa precisa convenc-las de que o melhor para a empresa, tambm o melhor para elas mesmas para conseguir o seu mximo desempenho (o mximo de suas potencialidades). Deste modo os instrumentos administrativos (processos, liderana, comunicao, qualidade de vida, desempenho, etc.) so pensados primeiramente em funo dos interesses e das caractersticas das empresas para as quais esto sendo elaborados. Estimulam as pessoas, mas para fins pr - determinados. A preocupao com o humano vem da necessidade de que a empresa precisa lucrar e crescer. A empresa precisa desenvolver programas para obter o melhor desempenho das pessoas. Como atingir os objetivos da empresa atravs do bem estar do empregado quando o fim ltimo a empresa e no o empregado? A verdade circunstancial, mas se apresenta como conjuntural. preciso verificar o que est por trs do discurso dito como verdadeiro para descobrir o que o motiva e faz ser. A vontade de verdade relativa a um conjunto de circunstncias em perspectiva. O discurso verdadeiro perante a necessidade do que ele defende. Nietzsche mostrou que possvel fazer uma genealogia da verdade. Indivduo: liberdade, mobilidade. 13

Organizao: imobilizao, ausncia de liberdade, funcionando de maneira rotineira, eficiente, confivel e previsvel. Fala-se de organizao como se ela fosse mquina. Onde est o espao do indivduo na organizao? Ele anterior organizao, mas tratado como posterior. O indivduo, singular, precisa se adequar organizao que tem um padro. Isto gera conflitos que surgem na relao indivduos e organizaes. Durante a Revoluo Industrial na Europa e Amrica do Norte a mecanizao prevaleceu na organizao para aumentar a eficincia atravs de controles rgidos e da diviso do trabalho a que eram submetidos os trabalhadores. At hoje ela utilizada com sucesso em muitas organizaes. Em nenhum lugar isso to evidente quanto na organizao moderna atual.
(...) falamos sobre organizaes como se elas fossem mquinas desenhadas para atingir fins e objetivos predeterminados que devessem funcionar tranqila e eficientemente. E, como resultado desse tipo de pensamento, frequentemente tentamos organiz-las e administr-las de maneira mecanicista, impelindo suas qualidades humanas para um papel secundrio (...). (MORGAN Gareth, Imagens da Organizao, 1996, Editora Atlas S.A. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996. pg. 16).

O mecanicismo uma forma de pensar as organizaes como se elas fossem mquinas onde tudo previsvel. As pessoas so imprevisveis. Quando se pensa a organizao como mquina no se leva em considerao o lado humano das pessoas que nela trabalham e espera-se que as pessoas ajam tambm como mquinas cumprindo horrios rigorosos, fazendo trabalhos determinados, rotineiros e precisos. Cada um complementando o trabalho do outro. Em alguns casos isto at pode funcionar, mas nem sempre. Os turnos de trabalho se repetem sempre da mesma forma. Em muitos casos o trabalho bastante repetitivo e no importa muito, e at muitas vezes atrapalha, o que o trabalhador possa por de seu na forma de trabalhar. Isto acontece em vrias situaes, desde o trabalho em uma fbrica at o trabalho de atendimento a clientes ou em grandes escritrios. As regras so rgidas quanto maneira de executar as tarefas e a forma de se dirigir aos clientes. Muitas vezes at os sorrisos so programados. Isto acontece muito em organizaes cujo trabalho permita tarefas repetitivas com entradas e sadas bem definidas. O trabalho mecnico e distribudo aos empregados como se eles fossem partes de uma mquina. Espera-se que o trabalho seja feito de maneira sempre igual e sem novidades, com qualidade, e no menor tempo possvel.

14

Dentro do campo da filosofia, as idias mecanicistas tm exercido influncia poderosa em relao s teorias da mente humana e a respeito da natureza do conhecimento e da realidade. Os humanos eram vistos como mquinas, embora distintos no que dizia respeito grande capacidade que possuam de utilizar sinais e palavras como base para o discurso e tambm devido sua capacidade de raciocinar.
Esta viso mecnica influenciou o pensamento cientfico at o sculo XX e tem a sua mais completa e extensiva compreenso nas contribuies do fsico Sir Isaac Newton que desenvolveu uma teoria do universo enquanto mquina celestial (...) Aristteles usou princpios mecnicos para entender os movimentos dos animais. Arquimedes (na traduo de Heath, T.L.The Works of Archimedes. Cambridge: Cambridge University Press 1897), Galileu (Discourses on Two New Cincia. Evanston, IL: Northwestern University Press 1968) e outros usaram mquinas para fazer importantes contribuies nos campos da fsica e da matemtica alm de avanar consideravelmente a idia de que seria possvel construir uma cincia objetiva baseada em princpios mecnicos. (Gareth Morgan, Imagens da Organizao, 1996, Editora Atlas S.A. So Paulo, pg.353). Em cincia social, a idia de que o homem uma mquina exerceu forte influncia sobre a psicologia do comportamento, especialmente atravs da idia de que os seres humanos so produtos de foras ambientais. Estas idias foram levadas at a moderna psicologia atravs de noes encontradas em filsofos como Hume, Locke e Bentham, tendo recebido sua mais completa expresso na psicologia do estmulo-resposta de B.F. Skinner (Science and Human Behavior. New York: Macmillan 1953) e na teoria do reforo. Arthur Koestler. (The Ghost in the Machine. London: Hutchinson, 1967) apresenta crtica abrangente deste tipo de abordagem para a compreenso do comportamento humano. Schn, D. A. (Invention and the Evolution of Ideas. London: Tavistock, 1963) apresenta excelente anlise de como os princpios da fsica newtoniana tm sido usados em teorias psicolgicas. O trabalho do terico social Vilfredo Pareto (Por exemplo, Pareto, The Mind and Society. New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1935) fornece uma poderosa ilustrao de como princpios derivados das cincias mecnicas vm sendo utilizados para entender a economia, a poltica e a sociedade. MORGAN Gareth, Imagens da Organizao, 1996, Editora Atlas S.A. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996. pg. 354).

Durante todo o sculo XIX a administrao esteve atrelada ao funcionamento das mquinas. A base da administrao clssica e cientfica a racionalidade. Atravs dela pode-se alcanar o mximo de eficincia nas organizaes, mesmo sem dar importncia ao seu lado humano. As pessoas tinham que se adequar s exigncias das mquinas. O mecanicismo deixa as pessoas sem iniciativa e acaba tirando o interesse delas pelo trabalho realizado uma vez que no tm nenhum poder sobre ele. A rotina embota. A burocracia, segundo Max Weber, um bom exemplo disso. Definindo burocracia o socilogo alemo diz:
Forma de organizao que enfatiza a preciso, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficincia, atingidas atravs da

15

criao de uma diviso de tarefas fixas, superviso hierrquica, regras detalhadas e regulamentos. (MORGAN Gareth, Imagens da Organizao, 1996, Editora Atlas S.A. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996 pg. 26).

Tudo isso podia ser muito bom para a organizao, mas acabava com a iniciativa humana e o prazer que o trabalho poderia trazer para as pessoas. O trabalho mecanizado tem um alto custo humano. E esse custo maior quanto mais baixo na hierarquia organizacional estiver colocado o empregado. As pessoas tornam-se apticas e desinteressadas do trabalho. A burocracia fortalece o poder e controle da gesto sobre os empregados. Mas o custo para as pessoas muito alto. Onde a preciso, a segurana e a responsabilidade so valorizadas, mais se utiliza o enfoque mecanicista nas organizaes apesar da desumanizao dos empregados que quando se manifestam em qualquer sentido so vistos como problemas, no so levados em considerao e acabam fazendo mecanicamente o trabalho, sem interesse em dar sugestes que possam inovar ou melhorar a produtividade das atividades que realizam. A burocracia tem sido responsvel pela legitimao da estrutura de dominao de muitas organizaes. Legitima tambm o poder dos que mandam perante os mandados que se consideram com o dever de obedecer. Weber considerava a burocracia uma relao de poder que ameaava a liberdade do esprito humano atravs da racionalidade assim como para Marx era gerada pela mais valia e acumulao de capital. Falando a respeito de organizaes no podemos deixar de comentar o estrago realizado por muitas delas no meio ambiente e que tem trazido um grande prejuzo para a vida no planeta e conseqentemente para as pessoas que vivem nele. Muitas vezes a produtividade tem conflito com a sustentabilidade. A regra, em linhas gerais, o lucro antes de tudo. A vida das pessoas vem em segundo lugar. Isso sem falar nos acidentes e doenas relacionadas ao trabalho que matam muitas pessoas todos os anos. O relatado acima retrata as empresas despreocupadas com as prticas de sustentabilidade, pois tambm encontramos a seguinte realidade:
No Brasil, o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentvel (CEBDS) publica a cada dois anos seu Relatrio de Desenvolvimento Empresarial, consolidando os dados relativos ao desenvolvimento econmico, ambiental e social de suas associadas. A perspectiva contempornea dos ativos de uma empresa vai muito alm de imveis e mquinas. Inclu bens intangveis como reputao, marca, dilogo com os stakeholders e capacidade de estabelecer parcerias com governos e organizaes da sociedade civil. Tais elementos integram, por exemplo, a extensa lista de critrios do ndice Down Jones de Sustentabilidade.

16

(ALMEIDA, Fernando. O mundo dos negcios e o meio ambiente no sculo XXI, in Meio Ambiente no sculo 21. 5. ed. Campinas, SP: Armazm do Ip (AUTORES ASSOCIADOS), 2008. P.132)

Muitas organizaes representam interesses de uma minoria em detrimento da maioria e tm sido utilizadas como instrumentos de dominao ao longo dos tempos, mas, conforme o citado acima elas no representam o todo da prtica empresarial, isto , muitas so as empresas que descobriram que a preocupao com o meio ambiente, os funcionrios e a sociedade civil pode representar um enorme ganho em ativos, sem que para isso seja necessrio depredar o ambiente, ou utilizar o funcionrio como se fosse um objeto descartvel. Para tanto essas empresas buscam alternativas s prticas usuais, fazendo uso da criatividade aplicada s tradies da localidade em que se encontram. preciso usar a criatividade para a soluo de problemas com o meio ambiente quando existem os conflitos entre produtividade e sustentabilidade. Como exemplo temos a empresa NATURA, com os seus produtos NATURA EKOS. As organizaes tm sido relacionadas tanto a realizaes como a exploraes. Alguns tericos organizacionais consideram que muitas polticas e prticas das organizaes, ainda que no intencionalmente, sejam responsveis pela dominao e a explorao de grupos menos afortunados e pelos problemas da sociedade moderna.
Frederick Winslow Taylor expoente da administrao cientfica descobriu a forma de aumentar a produtividade substituindo empregados especializados por no qualificados e separando o planejamento e a organizao do trabalho da sua execuo. Quanto mais racional o trabalho mais fcil a substituio dos empregados qualificados por no qualificados. Os princpios de sua Administrao Cientfica so bsicos para o funcionamento das organizaes em geral do sculo XX at agora. Com a obra de Taylor, a produo econmica recebe uma base nova. Tentou reduzir cada arte manual, ou ofcio, a movimentos elementares que pudessem ser exatamente cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa. (Frederick Winslow Taylor: Princpios de Administrao Cientfica. 1970, So Paulo, Editora Atlas S.A.). Alm disso, nas idias de um dos seguidores de Frederick Taylor, Henry Gantt, (ver Alford, L.P. Henry Lawrence Gantt, Leader in Industry. New York: Harper&Row 1934:264-277) encontra-se a viso mecanicista da vida social levada ao extremo, atravs de uma proposio de uma organizao denominada A Nova Mquina, onde haveria uma conspirao de cientistas, engenheiros, qumicos, especialistas em trabalhos terrestres e martimos, bem como mestres em artes e materiais.Neste esquema, toda a indstria seria colocada sob o controle de engenheiros que a planejariam e conduziriam dentro de uma eficincia mecnica.( MORGAN Gareth, Imagens da Organizao, 1996, Editora Atlas S.A. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996, pg.354).

Atualmente at as pessoas tratam seus corpos como mquinas e a preocupao de todos chegar aos 100 anos. Academias, esportes e condicionamento fsico para

17

ficar em forma. A preocupao em levar uma vida saudvel e higinica est em todas as faixas etrias. Dietas especiais, exames mdicos constantes. Podemos dizer que tratamos os nossos corpos dentro dos princpios de administrao cientfica onde a insistncia na especializao mxima e na remoo de todos os elementos estranhos, a fim de permitir a concentrao na tarefa essencial, fundamental no pensamento de Taylor. A teoria da administrao clssica era racionalizar as organizaes para aumentar a sua eficincia. Isso fez com que dessem pouca ateno aos aspectos humanos, mais difceis de lidar do que os aspectos mecnicos da organizao, assim os aspectos tcnicos foram privilegiados. A principal orientao dos tericos clssicos era a de conseguir um equilbrio entre os aspectos humanos e tcnicos da organizao atravs de atividades de recursos humanos, mas na realidade o que eles fizeram foi adequar as pessoas ao modo de funcionamento da organizao mecanicista. O mecanicismo apareceu em todo o mundo, tanto na cincia como na filosofia e psicologia. Na administrao no foi diferente. As organizaes deveriam funcionar como mquinas eficientes para alcanar os fins para os quais foram criadas. De acordo com este pensamento queremos, at hoje, administr-las de forma mecnica colocando suas qualidades humanas para um papel secundrio.

1.2. Casos de administrao em que fica evidente a mecanizao e a exclusividade do apolneo Como j foi comentado, muitas vezes, as organizaes para crescerem ou lucrarem mais causam impactos negativos nos seus funcionrios ou no ambiente. Isto tem acontecido historicamente atravs da valorizao de certos interesses em detrimento de outros na busca da racionalidade para alcanar seus objetivos. Na revista poca de outubro de 2010 encontramos a matria: Uma Fbrica de Suicidas (pg.34), na qual se descreve uma sucesso de suicdios que acontecem dentro da maior fabricante de eletrnicos do mundo, a Foxconn que se localiza no sul da China. Alm de trabalhar, os funcionrios dormem, comem e estudam na fbrica.
Desde o inicio do ano, 11 pessoas se mataram, a maioria atirando-se da janela de seus dormitrios. Muitos atribuem esse contexto as crenas que se estabeleceram no interior da empresa. Por exemplo: a terceira crena diz: Fora dos laboratrios, no existe tecnologia. S imposio da disciplina (poca Negcios, Ano 4 Outubro de 2010 n 44,Editora Globo, pg. 34)

18

Atingir os objetivos da empresa atravs do bem estar do empregado, no parece ser a finalidade das propostas administrativas. O fim ltimo a empresa, o seu lucro, e desenvolvimento, pois, como podemos observar na mesma edio da revista poca citada encontramos a matria moda da Toyota, que mostra uma empresa no sul do nosso pas que objetivou eliminar a ineficincia e desperdcio eliminando, aps uma pesquisa cientfica fundamentada na filosofia Lean, mais de 2300 postos de trabalho restando 233 funcionrios, tendo em vista que os postos existentes at ento levavam a desperdcio de tempo, que segundo a reportagem, alcanava ndices de 30% a 40%. Com tal descoberta e o efetivo corte, a empresa alcanou um ganho produtivo de mais de 40%.
A tesoura foi passada cientificamente. Com cronmetro nas mos, anotando meticulosamente cada movimento, os lderes de equipe foram encarregados de responder tecnicamente uma pergunta capital: o que um operador faz ao longo de um turno de oito horas? Ao anotar na ponta do lpis desperdcios de tempo com gestos que vo de caminhadas desnecessrias de um ponto a outro da estao de trabalho at uma rpida conversa com o colega ao lado, qualquer clula de produo acaba descobrindo que tem de 30% a 40% a mais de pessoas do que precisaria ter se cada uma delas trabalhasse com preciso de relojoeiro (...). No fundo, disso que se trata a produtividade de uma fbrica quanto do meu pessoal eu transformo em peas. (poca Negcios, idem, pg. 175).

Considerando o que se passa em uma pesquisa que avalia o desempenho em uma indstria de autopeas como a descrita acima, vejamos agora abaixo uma lista destinada a avaliao dos funcionrios de um fast food:

19

Quadro 1 Lista destinada avaliao do desempenho de um empregado que trabalha no balco de refeio rpida
Acolhida a Cliente 1. O empregado sorri 2. Acolhida sincera 3. Olha o cliente nos olhos Outras: Tirar o pedido 1. O empregado conhece bem os cdigos dos alimentos (no tem necessidade de consultar listas) 2. O Cliente no tem necessidade de repetir o pedido 3. Os pequenos pedidos (quatro itens ou menos) no precisam ser escritos. 4. Sugere outros itens do cardpio. Outros: Preparo do pedido 1. O pedido preparado na seqncia correta 2. O pedido da churrascaria tratado em primeiro lugar 3. As bebidas so trazidas na ordem correta 4. A quantidade de gelo adequada 5. Inclina os copos e usa os dedos para ativar a mquina de refrigerantes 6. Enche os copos at o nvel adequado 7. Cobre os copos 8. As xcaras esto limpas 9. O caf servido no momento adequado 10. Enche as xcaras at a altura adequada Outros Apresentao do pedido 1. O pedido embrulhado corretamente 2. As bordas do saco so dobradas duas vezes 3. Usa bandeja para consumao no restaurante 4. Os guardanapos de papel so colocados na bandeja 5. A comida apresentada convenientemente Outros Pagamento 1. O montante do pedido foi anunciado claramente e em voz alta 2. O montante de dinheiro claramente repetido 3. O dinheiro contado acertadamente 4. O troco contado acertadamente 5. O dinheiro grande fica vista at que o troco seja restitudo. Outros Agradecimento e desejo de rever o cliente 1. O empregado sempre agradece 2. O agradecimento sincero 3. O empregado olha o cliente nos olhos 4. O Empregado exprime desejo de rever o cliente Sim No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

Sim

No

(MORGAN Gareth, Imagens da Organizao, 1.996, Editora Atlas S.A. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996. pg. 23).

20

Este quadro demonstra a necessidade de controle de emoes exigidas pela organizao aos seus empregados. At as expresses so controladas. Isto mostra como uma tarefa simples de servir um fregus pode ser tratada mecanicamente. 1.3. Descartes: o mecanicismo e o apolneo na organizao

Vamos falar um pouco de filsofos e sua relao com as teorias organizacionais que privilegiam, de acordo com a definio de apolneo em Nietzsche, o lado mecanicista na forma de administrar os seus recursos. Descartes: o sujeito, a cincia e a tcnica. As bases do mundo moderno esto a. Em Descartes encontramos o mecanicismo que promove um modelo de sujeito, de cincia e de tcnica. Ele lana as bases do mundo moderno, gerando o que Foucault salienta como momento cartesiano.
Dentro do campo da filosofia, as idias mecanicistas tm exercido influncia poderosa em relao s teorias da mente humana e a respeito da natureza do conhecimento e da realidade. O filsofo Ren Descartes fixou importantes fundamentaes para estes desenvolvimentos na sua famosa obra Discurso sobre o Mtodo, publicada em 1637 e na qual apresentava argumentos justificando uma separao entre corpo e mente e entre sujeito e objeto, numa tentativa de colocar o processo do raciocnio humano dentro de uma base to slida quanto possvel. Descartes assim como Galileu e Newton, construiu as suas perspectivas tomando como base os princpios do atomismo, acreditando que o mundo material precisava ser compreendido em termos da interao mecnica e do movimento de corpsculos originariamente criados e colocados em ao por Deus (...) Plantas e animais eram vistos por Descartes como formas superiores de mquinas. Os humanos eram vistos como mquinas embora distintas no que dizia respeito grande capacidade que possuam de utilizar sinais e palavras como base para o discurso e tambm devido sua capacidade de raciocinar. (Descartes, R.Discourse on Method.London:Penguin,1968: 73-74). A lgica da viso cartesiana sobre a natureza humana foi levada a um desenvolvimento extremo um sculo mais tarde pelo materialista francs JulienLaMettrie. Em 1748, publicou um livro, O homem mquina, argumentando que o homem uma mquina, que tanto o corpo como a alma so produtos de processos mecnicos e que todo o comportamento humano redutvel s leis da matria em movimento. Instintos, aes e o funcionamento do crebro humano eram, portanto, vistos como operando de acordo com leis completamente deterministas que no deixavam qualquer espao para comportamentos voluntrios ou influncia subjetiva de qualquer espcie. As suas idias eram impopulares (...) Obteve acolhida na corte de Frederico, o Grande, onde recebeu uma posio proeminente. Existe, portanto, interessante e direta ligao entre as teorias mecanicistas a respeito do ser humano desenvolvidas por Descartes e LaMettrie e a prtica militar do exrcito prussiano de Frederico que tentou reduzir os soldados a autmatos que obedeceriam a instrues

21

de comando. (MORGAN Gareth, Imagens da Organizao, 1996, Editora Atlas S.A. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996. pg.353,354).

Descartes quem inaugura a viso mecnica do mundo. Ele busca um mtodo para construir uma cincia completa da natureza, com absoluta certeza, baseada em princpios fundamentais que dispensariam demonstrao, distinguindo a realidade do erro e da dvida. (A fsica atual demonstra que no h verdade absoluta em cincia. Todos os conceitos e teorias so limitados e aproximados). Descartes o pai do cientificismo moderno da cultura ocidental. O mtodo cientfico o nico vlido para a compreenso do universo. Segundo Descartes, a chave para compreender o universo a matemtica. A fsica se reduz geometria. A essncia da natureza humana reside na razo pensante. Todas as coisas que conhecemos clara e distintamente so verdadeiras. O Renascimento, sculos XV e XVI, foi marcado pelo retorno natureza tendo como ponto de partida o sensorial como a fonte de todo conhecimento. Em Descartes encontramos a filosofia dialogando com o racionalismo, isto , o sensorial passa a ser questionado e tido como um caminho inseguro para se compreender o homem, o mundo e Deus. Do sculo XVI ao sculo XVII instala-se no ocidente a viso mecnica do mundo. O universo passa a ser visto como uma grande mquina. Nasce uma nova realidade de investigao, busca-se a descrio matemtica da natureza. A nova cincia mecnica s descreve as propriedades essenciais dos corpos: formas, quantidade, movimento. Outras propriedades tais como som, sabor, cheiro so consideradas propriedades mentais subjetivas que devem ser excludas da cincia. Laing, a respeito dessa reduo comenta:
Perderamse a viso, o som, o gosto, o tato e o olfato e com eles a sensibilidade esttica e tica, os valores, a qualidade, a forma, todos os sentimentos, motivos, intenes, a alma, a conscincia, o esprito. A experincia (pessoal) como tal foi expulsa do domnio cientfico. Surgiu a obsesso dos cientistas pela medio, pela quantificao. A filosofia cartesiana ser ento, antes de tudo, um esforo para estender ao corpo inteiro dos conhecimentos humanos o mtodo matemtico, que no ele prprio seno o uso normal da razo; as regras do mtodo tm por objetivo descrever a maneira como o esprito pensa quando pensa matematicamente. (Capra, Fritjof. O Ponto de Mutao,So Paulo, Editora Cultrix 1997. Pg 49 e ss.)

O mundo uma mquina, uma engrenagem na qual tudo se realiza de acordo com foras predeterminadas. Infalvel, no h rupturas. Descartes busca um mtodo para construir uma cincia completa da natureza, com absoluta certeza, baseada em 22

princpios fundamentais que dispensam demonstrao, distinguindo a realidade do erro e da dvida. O racionalismo do mtodo de Descartes baseia-se no critrio da evidncia. No podendo escapar da dvida faz dela o prprio mtodo de busca da verdade inquestionvel. Uma vez alcanada a verdade no restar dvida alguma. A leitura do mundo de Descartes como ponto de partida para a constituio da mentalidade da administrao. O essencial desta proposta inclui a completa racionalizao de todos os aspectos da vida atravs de um conhecimento perfeito das verdades que dizem respeito a esses diferentes aspectos. Todas as funes orgnicas podem ser comparadas ao funcionamento de uma mquina muito bem construda. A vocao do intelecto para o domnio tecnolgico do mundo est inteiramente subordinada a valores racionais. O domnio da natureza acima de tudo o domnio do pensamento sobre a matria. Racionalidade inseparvel de sistematicidade. O que faz com que a matemtica seja evidente tambm aquilo que faz com que todo o conhecimento seja racional. Considerando o descrito acima como o momento cartesiano na histria vemos como este modo de pensar est na base do desenvolvimento das organizaes e como este vem h dcadas sendo problematizado, apontado como a mecanizao das relaes entre empregados e organizaes e justificando a oposio entre organizaes e indivduos. Considerando a oposio suscitada por Nietzsche entre Apolo e Dionsio, convm refletir a presena desta oposio no interior da organizao, pensando a organizao mecanicista, herana do cartesianismo. Conforme a organizao se estruturou no decorrer dos sculos a crtica Nietzscheniana, remete ao ponto que implica na percepo da inexistncia de um modelo universal para o bem comum entre organizao e indivduo, em detrimento da crena comum do mecanicismo que considerava a universalidade dos interesses organizacionais e individuais.

23

1.4. Foucault, a viso de Alcadipani (explica a relao Foucault e a organizao), destacando as caractersticas de Foucault que se relacionam com o apolneo e a mecanizao.

A organizao usa o poder para minimizar os efeitos dos discursos que possam prejudic-la. Foucault examina o discurso apontando como ele utilizado para estabelecer e manter o poder, vender idias e controlar a corporeidade. Entende que o discurso tem funo poltica e instrumento do poder. O poder no pode ser identificado. Poder identificado perde a fora. Identificandoo tem-se como sair dele. Foucault aborda controle mental e controle corporal, nas organizaes prisionais, por exemplo. Uma sociedade marcada por normas que se constituem a partir da necessidade do controle sobre o indivduo. A norma constituda para conter a manifestao social. A norma definida pela posio do poder. Quem pode faz a norma. As organizaes no sobrevivem sem normas, sem rotinas pr-determinadas, sem controles, sem hierarquia e sem diviso de tarefas.
Braverman, (H. Labor and monopoly capital. New York: Monthly Review Press, 1974). (...) Ele discute que a perda de habilidades por parte dos trabalhadores e a degradao de seus trabalhos so oriundas da substituio do contedo inteligente da tarefa pela execuo de rotinas pr-determinadas. Afirma tambm que a intensificao e a perda de criatividade no trabalho dos dias de hoje so resultado do aumento do controle exercido pelos gestores e pela separao entre pensamento e execuo da tarefa. O poder seria concedido pela posio e/ou pelo cargo que uma pessoa ocupa dentro da organizao. ((SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Michel Foucault, Poder e Anlise das Organizaes, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. Pg.23).

O Panptico, de Foucault - a priso no tem celas nem grades e constituda de modo que os prisioneiros acreditam que esto, todo o tempo, sob a vigilncia dos guardas e assim disciplinam-se a si mesmos - torna-se uma ferramenta para pensar a administrao. Michel Foucault, 1926 1984, em A Verdade e as Formas Jurdicas. Rio de Janeiro: Nau Ed. 1996, colocou algumas consideraes sobre o panoptismo. A penalidade no sculo XIX tem em vista o controle e a reforma psicolgica e moral das atitudes e do comportamento dos indivduos ao nvel do que podem fazer, do que so capazes de fazer, do que esto sujeitos a fazer, do que esto prestes a fazer. O indivduo era considerado a partir de suas virtualidades e no a partir de seus atos. O controle penal punitivo ento tinha que ser exercido por poderes margem da Justia, como a polcia (vigilncia) e as instituies psicolgicas, psiquitricas, criminais, mdicas, 24

pedaggicas (correo). A funo era a de corrigir as virtualidades dos indivduos. a idade do controle social. O Panopticon era uma forma de arquitetura que permitia um tipo de poder do esprito sobre o esprito e que devia valer para escolas, hospitais, prises, casas de correo, hospcios, fbricas, etc. Uma arquitetura que permitia uma vigilncia completa sobre as pessoas que ocupavam seus espaos. Propiciava um poder de vigilncia permanente que podemos chamar de panoptismo. O princpio conhecido: na periferia uma construo em anel; no centro, uma torre; esta vazada de largas janelas que se abrem sobre a face interna do anel; a construo perifrica dividida em celas, cada uma atravessando toda a espessura da construo; elas tm duas janelas, uma para o interior, correspondendo s janelas da torre; outra, que d para o exterior, permite que a luz atravesse a cela de lado a lado. Basta ento colocar um vigia na torre central, e em cada cela trancar um louco, um doente, um condenado, um operrio ou um escolar. Pelo efeito da contraluz, pode-se perceber da torre, recortando-se exatamente sobre a claridade, as pequenas silhuetas cativas nas celas da periferia. Tantas jaulas, tantos pequenos teatros, em que cada ator est sozinho, perfeitamente individualizado e constantemente visvel. O dispositivo panptico organiza unidades espaciais que permitem ver sem parar e reconhecer imediatamente. Em suma, o princpio da masmorra invertido; ou antes, de suas trs funes - trancar, privar de luz e esconder s se conserva a primeira e suprimem-se as outras duas. A plena luz e o olhar de um vigia captam melhor que a sombra, que finalmente protegia. A visibilidade uma armadilha. O que permite em primeiro lugar - como efeito negativo - evitar aquelas massas compactas, fervilhantes, pululantes, que eram encontradas nos locais de encarceramento. Cada um, em seu lugar, est bem trancado em sua cela de onde visto de frente pelo vigia; mas os muros laterais impedem que entre em contato com seus companheiros. visto, mas no v; objeto de uma informao, nunca sujeito numa comunicao. A disposio de seu quarto, em frente da torre central, lhe impe uma visibilidade axial; mas as divises do anel, essas celas bem separadas, implicam uma invisibilidade lateral. E esta a garantia da ordem. Se os detentos so condenados no h perigo de compl, de tentativa de evaso coletiva, projeto de novos crimes para o futuro, ms influncias recprocas; se so doentes, no h perigo de contgio; loucos, no h risco de violncias recprocas; crianas, no h "cola", nem barulho, nem conversa, nem dissipao. Se forem operrios, no h roubos, nem conluios, nada

25

dessas distraes que atrasam o trabalho, tornam-no menos perfeito ou provocam acidentes. O efeito mais importante do Panptico: fazer com que o prisioneiro esteja consciente que est sempre sendo vigiado, assegurando assim um estado consciente e permanente de visibilidade que permite o funcionamento automtico do poder. A multido que forma uma massa compacta, onde se realizam mltiplas trocas, onde individualidades se fundem e tm um efeito coletivo, abolida em proveito de uma coleo de individualidades separadas. Do ponto de vista de quem vigia, a multido substituda por uma quantidade de pessoas que pode ser numerada e controlada; do ponto de vista de quem vigiado, por uma solido seqestrada e observada. O Panptico uma mquina que, a partir de necessidades diversas, constri relaes homogneas de poder. Uma sujeio real nasce mecanicamente de uma relao fictcia. De modo que no necessrio recorrer fora para obrigar o condenado ao bom comportamento, o louco calma, o operrio ao trabalho, o escolar aplicao, o doente observncia das receitas. Vrias instituies vivem essas caractersticas do panoptismo prprias da sociedade moderna, industrial e capitalista. Esse panoptismo existe, ao nvel mais simples e no funcionamento cotidiano das instituies que enquadram a vida e os corpos dos indivduos. A obra de Foucault levanta novas hipteses para a anlise das organizaes e para o tema das instituies totais mostrando que os indivduos esto ligados ao mundo organizacional onde impera o modo de dominao disciplinar e para a discusso do aumento da introduo das tecnologias de informao nas organizaes e como o panptico poderia ser atualizado pelas redes de computadores. Para Foucault, so as organizaes que refletem e reproduzem a sociedade disciplinar. Na administrao, a anlise das organizaes pode ser realizada a partir de insumos de diferentes reas do conhecimento humano. A relao entre as teorias das cincias humanas e as teorias organizacionais evidente. Atualmente, as organizaes, de uma maneira mais sofisticada, exercem o poder disciplinar sobre seus empregados a partir de um sistema poltico que extrapola a parte fsica da organizao e define seu modo de consumo e seu estilo de vida pessoal. Como cidado, numa sociedade democrtica, o homem teoricamente livre para ter suas prprias opinies, tomar suas prprias decises e ser tratado de igual para igual. Como empregado na prtica lhe so negados todos esses direitos. Espera-se que 26

mantenha sua boca fechada, faa aquilo que lhe foi dito para fazer e se submeta s regras absolutas de seu superior que no so explicitadas com clareza, mas intudas a partir de um modo de agir. No entanto, isso no impede que exista resistncia. De acordo com Foucault, onde existe poder existe resistncia. As pessoas possuem o poder dentro de suas cabeas na forma de representao, aceitao ou interiorizao. O poder vem sempre de cima para baixo? So questes que se colocam quando se pensa no poder dentro das organizaes. Venha de onde vier existe sempre uma possibilidade de resistncia. E esta resistncia pode se expressar de diferentes formas nas relaes de fora. Na organizao, no sentido horizontal da estrutura organizacional o poder estratgico e aparece assim em termos de relaes de foras. Como exemplo, temos as lideranas informais que aparecem entre os empregados. No sentido vertical da estrutura organizacional aparece o poder como lei, proibio, instituio que o que nos prope o direito. De qualquer forma, de uma maneira ou de outra, sempre existe uma possibilidade de resistncia que, no caso das organizaes, pode resultar no desligamento do empregado do seu quadro funcional. imposio de uma conduta pode-se sempre se resistir atravs de uma contra conduta. A contra conduta pode aparecer formalmente atravs de uma organizao sindical, greves, etc. ou informalmente por redes sociais ou baixa produtividade. O desafio organizacional fazer das condutas objetos de interesse do trabalhador. No de um lado o poder e de outro lado as pessoas. O poder introjetado nas pessoas porque ele favorece uma percepo do que permitido e do que negado sendo permeado pela induo ao prazer, indicando as formas corretas do saber e produzindo constantemente discursos contextualizados s suas necessidades. Na relao gestor e empregado, o empregado percebe sem que nada precise ser dito o que se espera dele em termos de postura. Esta postura o que embasa o acolhimento das ordens emanadas dos superiores na comunicao formal. Na comunicao informal as coisas no se passam necessariamente da mesma forma. Pode aparecer a discordncia e a crtica ao demandado, por ex. na hora do cafezinho. A noo de quem detm o poder e de quem no o exerce sempre muito clara. Da o senso comum de: manda quem pode obedece quem tem juzo A resistncia ao poder acontece em todos os nveis da sociedade mas

27

no implica em uma prtica sistemtica de contra condutas. Aparece como micro focos de resistncias descontnuos geograficamente.2 A organizao intrinsecamente poltica no sentido de que devem ser encontradas formas de criar ordem e direo entre pessoas com interesses potencialmente diversos. atravs da observao sobre os empregados e dos interesses da organizao que so definidas as normas disciplinares. No sculo XIX existiam as fbricas-prises. As fbricas-conventos, fbricas, onde o tempo do operrio inteiramente comprado, de uma vez por todas, por um prmio anual que s recebido na sada. Esse panopticon industrial, sonho patronal existiu realmente, e em larga escala, no incio do sculo XIX. Entre outros existiu na Frana, na Sua e em particular na Inglaterra. Teve na poca uma amplitude econmica e demogrfica muito grande. Tudo isso foi o sonho realizado do patronato. Hoje, como j citado acima, a empresa chinesa Foxconn parece uma cidade. Mais de 300.000 empregados. Alm de trabalhar os empregados vivem na fbrica e tm um alto ndice de estresse. O tempo de vida dos homens tem sido utilizado habitualmente pelo sistema produtivo. So necessrias duas coisas para que se forme a sociedade industrial: por um lado, preciso que o tempo dos homens seja colocado no mercado, oferecido aos que o querem comprar em troca de um salrio e por outro lado preciso que esse tempo dos homens seja transformado em tempo de trabalho. por isso que em uma srie de instituies encontramos o problema e as tcnicas da extrao mxima do tempo. So as chamadas instituies de seqestro. A extrao da totalidade do tempo a primeira funo das instituies de seqestro. A segunda funo das instituies de seqestro a de controlar os corpos. o corpo que deve qualificar-se para poder trabalhar. A terceira funo dessas instituies de seqestro o poder econmico, poltico e judicirio. Nestas instituies no apenas se do ordens, se tomam decises, no somente se garantem funes como a produo, a aprendizagem, etc., mas tambm se tem direito de punir e recompensar, se tem o poder de fazer comparecer diante das instncias de julgamento. Existe tambm o poder de extrair certo saber tcnico da produo que vai permitir um reforo do controle e deixar nenhum espao para a criao individual.

Ver, FOUCAULT, Michel. Micro fsica do Poder, Rio de Janeiro: Edies Graal, 1979.p.77

28

As instituies de seqestro fazem com que o tempo de vida do homem se torne tempo de trabalho, que o tempo de trabalho se torne fora de trabalho e que a fora de trabalho se torne fora produtiva de acordo normas e regulamentos rgidos.
(Burrel, G, Modernism, post-modernism and organization analysis 2; the contribution of Michel Foucault.Organizations Studies, v.9,n.2, 1988) (...)depois argumentou que a obra de Foucault poderia abrir novos caminhos para a anlise das organizaes e para o tema das instituies totais, mostrando que os indivduos vivem atrelados ao mundo organizacional onde impera o modo de dominao disciplinar(...) ((SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Michel Foucault, Poder e Anlise das Organizaes, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. Pg. 22).

Dentro do modo de dominao disciplinar praticamente impossvel realizar um trabalho criativo.

(Braverman H. Labor and monopoly capital. New York: Monthly Review Press, 1974) (...) foi de vital importncia para problematizar a mudana de natureza do trabalho, na sociedade industrial moderna, ao denunciar a destruio do conceito de trabalho como um processo criativo. ((SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Michel Foucault, Poder e Anlise das Organizaes, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.Pg.23).

A essncia concreta do homem no o trabalho: preciso a operao ou a sntese operada por um poder poltico para que a essncia do homem possa aparecer como sendo a do trabalho. A ligao do homem ao trabalho sinttica, poltica; uma ligao operada pelos poderes que faz nascer uma srie de saberes (do indivduo, da normalizao, da correo) que se multiplicam nas instituies fazendo surgir as chamadas cincias do homem e o homem como objeto da cincia. Estes saberes e estes poderes se encontram firmemente enraizados no apenas na existncia dos homens, mas tambm nas relaes de produo que caracterizam as sociedades capitalistas. Assim se pode explicar a sujeio do homem s organizaes.
(Burrel, G, Modernism, post-modernism and organization analysis 2; the contribution of Michel Foucault.Organizations Studies, v.9,n.2, 1988) tenta explicar o papel desempenhado por Foucault, no debate sobre o ps modernismo em cincias humanas, e os possveis benefcios de suas idias para a anlise das organizaes . (Rafael Alcadipani da Silveira. Michel Foucault, Poder e Anlise das Organizaes 2005 Editora FGV, Rio de Janeiro. Pg.21).

Esta sujeio se faz sentir de vrias maneiras na relao entre os trabalhadores e a organizao atravs dos sistemas administrativos, em particular, os sistemas de informao.
Burrel (idem) considerou que diferentes aspectos da obra de Foucault poderiam ser muito teis para discutir criticamente o aumento da introduo das

29

tecnologias de informao nas organizaes e como o panptico poderia ser utilizado pelas redes de computadores. ((SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Michel Foucault, Poder e Anlise das Organizaes, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.Pg.22).

por meio da utilizao do pensamento de Foucault em anlise das organizaes que podemos mostrar como a administrao e suas teorias so mecanismos de poder. Formas de poder/saber. Poder disciplinar: poder no soberano, alheio forma de soberania. Este novo tipo de poder que no pode mais ser transcrito nos termos da soberania, uma das grandes invenes da sociedade burguesa. Ele foi um instrumento fundamental para a constituio do capitalismo industrial e do tipo de sociedade que lhe correspondente. Um direito de soberania e um mecanismo disciplinar: dentro desses limites que se d o exerccio do poder. As disciplinas so portadoras de um discurso que no pode ser o do direito; o discurso da disciplina alheio ao da lei e da regra enquanto efeito da vontade soberana. As disciplinas veicularo um discurso que ser o da regra, no da regra jurdica derivada da soberania, mas o da regra natural, quer dizer, da norma; definiro um cdigo que no ser o da lei, mas o da normalizao; referir-se-o a um horizonte terico que no pode ser de maneira alguma o edifcio do direito, mas o domnio das cincias humanas; a sua jurisprudncia ser a de um saber clnico.
(...) quando o capitalista contrata o trabalhador, possui potencial de trabalho e, para garantir a lucratividade da produo, o capitalista deve organizar as condies sob as quais o trabalho desempenhado, a fim de obter vantagem mxima, ou melhor, fazer com que o trabalhador transforme seu potencial de trabalho em trabalho de fato.Isso conseguido por meio dos controles das organizaes sobre os trabalhadores. ((SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Michel Foucault, Poder e Anlise das Organizaes, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. Pg.22).

Foucault mostra os princpios bsicos da disciplina: existncia de um lugar para cada um, controle da atividade em seus mnimos detalhes. O que ser feito, como e quando sero realizados os trabalhos. Horrios de descanso, de refeies e horrios para a produo. Superviso hierrquica. Tempo de produo. Treinamento. Autoridade e vigilncia hierrquica. Ateno permanente nas condies para o exerccio da disciplina. Vigilncia e normalizaes constantes Os indivduos so vigiados e controlados de maneira a poderem ser qualificados, classificados e punidos. Atravs do exame que combina vigilncia hierrquica e sano normalizadora acontece o aproveitamento mximo das foras, do tempo e das capacidades dos indivduos. O poder disciplinar cria corpos que podem ser treinados e obedientes. Que podem ser teis 30

atravs do treinamento e da obedincia. Corpos dceis, que no possam ser apenas punidos, mas tambm recompensados. Olhando as organizaes podemos ver as normas e os controles das atividades, dos tempos e dos resultados.
As idias de Foucault tm aberto novas perspectivas para a anlise do fenmeno organizacional e relaes de poder (...) Alm disso, as idias de Foucault tambm foram importantes no sentido de ir contra a noo de ideologia utilizada por muitos tericos analistas das organizaes a fim de mostrar como os poderes das empresas fazem com que seus funcionrios estejam presos s estruturas de dominao, que, por sua vez, inibem os potenciais dos empregados (...) a utilizao das noes desenvolvidas por Foucault foi de vital importncia para trazer tona o papel da construo das subjetividades, nas relaes de trabalho, para rediscutir as formas e os mecanismos de operao do poder no controle dos trabalhadores e para tambm reavaliar o papel da resistncia. (SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Michel Foucault, Poder e Anlise das Organizaes, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. Pg.113).

O poder dos gestores na organizao se manifesta atravs de polticas, normas e procedimentos que controlam os trabalhadores na realizao das atividades necessrias para o sucesso organizacional.
As idias de Foucault esto sendo teis para inserir maior refletividade em reas tradicionalmente pragmticas e utilitrias que sempre foram voltadas para a busca de resultados a todo custo, tais como: recursos humanos, contabilidade, marketing e pesquisa operacional. Assim percebemos que os trabalhos de Foucault so pertinentes para a rea, tanto para renovar as discusses sobre poder, nas organizaes, quanto para problematizar especialidades tradicionalmente fundamentadas em uma perspectiva positivista e pragmtica. (SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Idem. Pg. 114).

Temos aqui a possibilidade de estudar a relao entre as idias de Foucault e a mecanizao na administrao. As disciplinas eram as formas bsicas de controle no sistema taylorista de produo.
A noo de poder disciplinar consegue dar conta sem limitaes de analisar as relaes de poder presentes no paradigma taylorista/fordista de produo. O poder disciplinar aplica-se a fim de disciplinar e normalizar, a partir de uma definio de um comportamento desejvel a priori. (SILVEIRA, Rafael Alcadipani da. Idem, pg. 116).

As organizaes podem perseguir objetivos e enfatizar a importncia da administrao racional, eficiente e eficaz. Mas, racional, eficiente e eficaz para quem? Objetivos de quem esto sendo perseguidos? Que interesses esto sendo atendidos? Em benefcio de quem? Os objetivos organizacionais podem ser racionais para o interesse de algumas pessoas, mas no para outras. A racionalidade sempre poltica. Ningum neutro na administrao das organizaes, nem mesmo os administradores!

31

As caractersticas Apolneas da organizao nos remetem para um problema atual que ao que tudo indica ir se agravar no decorrer do sculo XXI que a relao entre as pessoas e as organizaes na medida em que nos conscientizamos dos aspectos dionisacos das pessoas que no so levados em considerao pela administrao das organizaes que tm adotado, at agora, para vencer os desafios de um mundo globalizado e competitivo, uma forma de atuao o mais apolnea possvel. Tudo indica que para superar o maior desafio que se impe a organizao no inicio do sc. XXI ser o de perseguir uma forma de utilizar as pulses dionisacas e apolneas no s a favor da empresa, mas tambm em benefcio dos indivduos. A viso e a misso na organizao traduzem em palavras a sua tica e esttica. tica: valores que adota, objetivos que quer alcanar a mdio e longo prazo. Esttica: a maneira como dever atuar para por em prtica estes valores. Tanto no apolneo como no dionisaco existe uma forma (esttica) e um valor (tica). Como acontece essa relao no ponto de vista da organizao apolnea e do indivduo dionisaco. O indivduo no se satisfaz com a tica e esttica da organizao (apolneas) porque so diferentes da sua tica e esttica como indivduo (dionisacas). Transcrevemos abaixo a viso e misso da rede de fast food do Bobs que um bom exemplo de tica e esttica apolnea. Esttica no sentido em que define uma forma e qualidade permanente dos seus produtos para pessoas que se supe tenham sempre o mesmo tipo de comportamento e no desejem mudanas (visuais, de paladar e de forma). tica no sentido que define a qualidade de seus produtos atravs de controles de qualidade permanentes que atingem sua equipe e o ambiente a partir de procedimentos padronizados e no suscetveis de erros ou enganos.
Nossa Viso: Ser reconhecido como a melhor escolha entre os restaurantes de fast food no Brasil, com os produtos mais gostosos e com um servio diferenciado. Nossa Misso: Satisfazer nossos clientes, com os produtos mais gostosos do mercado, com qualidade, em uma atmosfera agradvel, sempre servido por uma equipe motivada, atendendo s expectativas dos nossos investidores. A marca Bobs j faz parte da vida do Brasileiro. Mas, desde a abertura da primeira loja, em Copacabana, at os dias de hoje, j passou por diversas atualizaes. Recentemente, a nossa logomarca sofreu uma reformulao radical, ficando

32

mais bonita, moderna e compatvel com os novos objetivos da empresa. Acompanhe aqui um pouco da nossa histria, a partir das nossas logomarcas e identidade visual. O Sistema de Controle de Qualidade Bobs abrange vrias fases do processo de confeco dos produtos. Veja o cuidado que temos para oferecer a voc o que h de melhor no mercado: * Os fornecedores da rede so reconhecidamente de qualidade. Alm de terem os produtos monitorados por laboratrio credenciado, suas instalaes so continuamente inspecionadas por nossa equipe de Garantia de Qualidade. Os procedimentos de preparo so padronizados e os funcionrios so submetidos continuamente a avaliaes e treinamentos sobre manuseio de produto. * As instalaes so higienizadas rotineiramente e rigorosamente controladas para evitar a infestao por pragas. Os equipamentos esto entre os mais modernos disponveis no mercado. Desde 1952, o Bob's oferece produtos mais gostosos. Essa percepo vem sendo confirmada em pesquisas regulares, realizadas por entidades independentes, que visam ouvir aqueles que so os norteadores de nossos esforos: os nossos clientes. (Bob's 50 Anos: uma histria de qualidade. Material disponibilizado no:<http://www.guiapresidenteprudente.com.br/empresas/bobs-lanchonete/>)

Vejamos agora a dimenso tica e esttica no Dionsio: Exemplo da comissria de bordo de um avio, apoiada pela poltica de liderana e iniciativas da empresa, que transgrediu as normas usuais de vo para ajudar um menino que queria vender barras de chocolate agindo de acordo com a misso e viso da empresa que previa um estilo de liderana que permitia aes dessa natureza. Foi um exemplo tico e esttico de uma ao dionisaca. Esttico: quebra das normas usuais. tico: valorizao do trabalho, respeito humano, estmulo a uma iniciativa isolada fora dos padres comumente estabelecidos, envolvimento emocional, valorizao do pessoal em detrimento do profissional e do indivduo em relao ao grupo. (HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. Editora Sextante, Rio de Janeiro: 2006.p.21). Considerando as propostas e as prticas citadas acima, cabe considerar que a relao, empregador e empregado permeada pela sua forma e valor (esttica e tica) independentemente do seu vis apolneo ou dionisaco. Tendo o carter apolneo ou dionisaco conforme a instituio se incline a um ou a outro.

33

CAPTULO II

34

2. Apresentao do Dionsio (com o conceito de Dionsio em mente olhar a organizao tendo em vista acabar com as caractersticas apolneas da mecanizao) 2.1. Caractersticas do Dionsio: Msica, embriaguez, selvagem, brbaro, titnico, fenmeno natural, mundo sombrio, aterrador, catico, informe, mundo desmesurado, aniquilamento, afirmao, afirmao da totalidade, destruio de formas e imagens, excesso, eterno prazer da existncia, algo que no acontece pela aparncia, percepo de que o sofrimento no deve ser negado, mas afirmado em sua plenitude, loucura, xtase mstico, Uno primordial (Ur-Eine) onde todos os indivduos perdem suas fronteiras e se unem numa unidade nica significando que mesmo que as pessoas desapaream a existncia do mundo permanece indestrutvel, experincia de reconciliao das pessoas com as pessoas e com a natureza, harmonia universal, sentimento mstico de unidade. O contrrio do processo de individuao. A experincia dionisaca a possibilidade de escapar da diviso, da individualidade, e de se fundir ao uno, ao ser; a possibilidade de integrao da parte com o todo. Cortejos de mulheres que chegam Grcia vindos da sia e noite em transe coletivo, danando, cantando, tocam tamborins em honra de Dionsio. O dionisaco significa desregramento, desmedida, desintegrao do eu, extino da subjetividade, entusiasmo, encantamento, abandono ao xtase divino, loucura mstica do deus da possesso. A msica o caminho mais fcil para se desfazer da individualidade. xtase, instinto, frenesi sexual, bestialidade sexual constituda de volpia e crueldade, de fora grotesca e cruel. 2.2. O homem dionisaco

A concordncia com a vida, mesmo em seus problemas mais duros e esquisitos. A vontade de vida, na alegria de no se acabar nunca, mesmo no sacrifcio de seus mais elevados tipos. Aprender com a vida e ser estimulado para o crescimento mesmo que ela no faa sentido e existam muitos obstculos. Crescer com o prprio esforo e no depender de pessoas de fora para se sentir melhor. A vida vontade de potncia e no se submete ao tipo rebanho que vai aonde todo o mundo vai.

35

Algum que nunca diz no ao feio da vida, porque um tipo afirmador. Em suma o dionisaco um experimentalista no sentido mais vivificante da filosofia Nietzschiana. Algum que no pra no querer ser mais forte, cada vez mais forte. Algum que se experimenta para entender-se como foras em relaes, como devir eterno, como algum que tem que suprimir-se enquanto aquele tipo humano que se apega apenas e demasiadamente ao apolneo e que, por isso, sucumbe mediante a desmesura, mediante seus instintos, mediante a contradio e a tudo aquilo que faz forte um novo tipo, o qual, dito de outra forma no Zaratrusta, um tipo que superou o homem e o animal que existem nele para tornar-se um tipo Ubermensch. Falamos, certamente, do alm do homem, de quem Zaratrusta o arauto por excelncia. Nietzsche, para explicar esse carter Apolneo e Dionisaco, trata da arte em suas perspectivas plsticas e de fluidez, de energia fluindo. (SOUZA, Mauro Arajo de. Nietzsche:Viver intensamente,tornar-se o que se , Paulus: So Paulo, . 2009. pg45).

Na organizao necessrio lutar e sempre recomear. Ser uma pessoa que provoca admirao daqueles que a cercam, no por aquilo que tem ou conquistou, mas por aquilo que , por sua coerncia e tranqilidade interna.
Um tipo superior que por no querer esta vida de outro modo que no pela luta, atingir seu clmax enquanto um alm do homem. Isto fazer uma arte, uma obra de arte dionisaca, uma filosofia dionisaca para um tipo dionisaco e trgico para alm de todo pessimismo. (SOUZA, Mauro Arajo de. Nietzsche:Viver intensamente,tornar-se o que se , Paulus: So Paulo, . 2009. Pg. 47).

Podemos verificar essa movimentao dionisaca nos opostos liberdade individual e organizao em grupo, onde o esprito apolneo encontra-se relacionado individualidade e o dionisaco ao coletivo. Tendo esses opostos dentro da empresa, funcionrios e equipes, como mensurar a participao da individualidade na equipe e prover na coletividade a individualidade sem perder o senso de unidade? Se considerarmos a oposio existente entre interesse individual e interesse determinante do grupo, como satisfazer um sem prejudicar o outro, e com base em que a empresa ir selecionar o que deve privilegiar, o indivduo ou a integridade da equipe. De antemo torna-se difcil decidir, pois, o indivduo pode ter e ser o mentor de uma idia extremamente lucrativa assim como o oposto pode acontecer. Os impasses podem ir se avolumando. Diante deles cabe retornar ao texto de Nietzsche, comentado por Arajo:
O tipo alm do homem no se apega ao seu lado mais apolneo. Sabe conviver com o equilbrio, a razo, a fora plstica criadora apolnea do querer a perfeio, a claridade, a beleza que faz suportar a dor e o sofrimento do mundo, mas, por outro lado convive muito bem com o lado subterrneo do seu vir a ser, da fora musical trgica dionisaca, de um afirmar a vida em suas condies mais adversas porque ama a luta, ama crescer, ama um querer um a mais de vida, desta vida.( SOUZA, Mauro Arajo de. Nietzsche:Viver intensamente,tornar-se o que se , Paulus: So Paulo, . 2009. pg.44)

36

Quando Nietzsche aponta para o alm do homem ele nega a tradio que ratifica um tipo de homem pautado em um modelo, para reafirmar um homem que se constitui em seu devir, que no teme as contradies, que tira delas a sua fora. Constituindo-se sempre um novo homem. O no temor, no significa negao das confuses existentes entre os opostos, mas s uma forma diferente de lidar com elas, isto , reconhecer a sua existncia. A este homem que no teme as inquietaes, que vivencia os conflitos em seu interior e no exterior, que no se restringe ao j dito, e no se furta a uma contradio Nietzsche chama de esprito livre. Sempre disposto a pensar, considerando o diverso em seu movimento, negando todo e qualquer esprito afirmador, ele vivencia em si o torvelinho do devir. Este homem no vulgariza as questes suscitadas no decorrer de sua existncia pois ele as vivencia no percurso de seu devir, sentindo em sua corporeidade o surgimento, os desdobramentos, o esclarecimento podendo assim dar o encaminhamento de sua compreenso a exemplo da descrio feita por Nietzsche no prefcio de 1886 da obra Humano Demasiado Humano. Deste modo, olhar as questes abaixo ganha o sentido do j vivenciado por muitos nas diversas organizaes existentes. Consideremos assim os conflitos que podemos encontrar no cotidiano das organizaes, na lista abaixo: Opostos entre o homem dionisaco e a organizao apolnea Liberdade individual (pulses) X Organizao em grupo

Interesse individual (impulso) X Interesse que determina o grupo Liberdade de ao X Normas e procedimentos Movimento e vir a ser X Configurao do ser Passagem e instabilidade X Permanncia e estabilidade Escolha X Determinao Imprevisibilidade X Previso Realidade X Possibilidade Instabilidade emocional X Estabilidade emocional total Interesses diversificados X Funes especficas Valores pessoais X Valores Organizacionais Problemas pessoais X Compromissos profissionais Acmulo de funes X Cumprimento das metas de cada funo

37

Egosmo X Solidariedade

Trabalho individual X Trabalho em grupo E poderamos pensar, com o esprito apolneo, como eliminar essas oposies, mas como Dionsio elas emergem tal como so, e como tais precisam ser pensadas. Pois as propostas administrativas lidam com a indstria como se tudo fosse previsvel, mas existem imprevistos na vida humana. Existe alguma forma de eliminar esses imprevistos?

2.3. Tendncias da administrao (teorias dos livros de administrao, sculo XXI) que tentam escapar da mecanizao e da exclusividade do apolneo privilegiando caractersticas do dionisaco de Nietsche.

As empresas at agora, na sua grande maioria tm classificado os seus trabalhadores como recursos entre tantos outros. Conseguir um tratamento diferenciado depende das circunstancias e do perfil de cada um. Estamos vivendo uma poca caracterizada por muitas mudanas e com poucas garantias em relao ao futuro. O mercado global dita as regras e aumentou muito a complexidade do ambiente econmico e consequentemente das organizaes fazendo presso sobre a administrao. As pessoas que trabalham nas empresas tm que cuidar de si e ter coragem para alcanarem o sucesso e realizarem seu potencial conjugando o sucesso profissional com a satisfao pessoal. As organizaes tm que propiciar os meios para que isso se torne possvel a partir das atividades que as faam se desenvolverem e ter lucros cada vez maiores. Cada vez mais as organizaes precisam da criatividade das pessoas para ganhar a concorrncia no mercado global. Como conseguir das pessoas criatividade encomendada, dentro de parmetros organizacionais pr - definidos por objetivos alheios e distantes da vontade das pessoas? Como ser dionisaco dentro de uma camisa de fora? Alm disso, preciso superar os conflitos que existem entre interesses organizacionais e interesses pessoais desde sempre e que ficaram claros e disciplinados pela Revoluo Industrial. A saber, os conflitos no representam um entrave definitivo, partindo do olhar nietzscheniano um problema circunstanciado pode ser superado pela

38

criatividade inerente ao movimento entre as pulses apolneas e dionisacas cabendo a empresa tirar o melhor proveito delas, inclusive descobrindo novas formas de aumentar a produtividade. Como a filosofia pode contribuir na compreenso do que est acontecendo na administrao para discutir conceitualmente estes conflitos de uma maneira que esta compreenso seja aprofundada e possa viabilizar solues menos superficiais? Quais os problemas que os livros de administrao esto tentando responder? Temos que lanar um olhar crtico sobre o livro de administrao. Neste incio do sculo XXI, quais as questes que se colocam na relao pessoas e organizaes e o que as teorias administrativas esto tentando equacionar para alcanar os objetivos organizacionais num mundo cada vez mais complexo e competitivo? Como a filosofia enxerga estas questes? crescente o nmero de estudiosos da administrao que tem lanado mo da filosofia para o entendimento do que acontece nas organizaes. A organizao apolnea. A tcnica est no apolneo. Mas, nas pessoas, existe o Dionsio. Instinto, vontade. As pessoas alm de apolneas tambm so dionisacas. As organizaes no sobrevivem sem o apolneo e no possuem espao para o dionisaco tal como expresso por Nietzsche. A verdade escrita a verdade que vale nas organizaes (apolneo) O discurso, vende uma idia geralmente no intuito de manter o status quo. Em que ponto aparece o dionisaco na comunicao escrita ou falada dentro do universo organizacional? Na conversa informal, na inspirao advinda da troca de experincias, na liberdade para criar. preciso pegar as pulses dionisacas e levar para o apolneo. Muitas vezes o melhor funcionrio, aquele que tem condies de dar o salto de qualidade, seria aquele que sabe usar as suas pulses dionisacas em benefcio da organizao. Ser que h espao para as pulses dionisacas na organizao? Na tragdia grega as pulses apolneas convivem com as pulses dionisacas. O ser humano em Nietzsche tanto apolneo como dionisaco.
At ento, fillogos, estetas e historiadores haviam sublinhado apenas um princpio na arte grega: o apolneo. Tomavam-na como arte da ponderao e do domnio de si. Ao apolneo, Nietzsche contrape o dionisaco, com seu carter de vertigem e de excesso. Esses princpios so manifestaes, na arte, de duas pulses csmicas e, conjugados na tragdia, permitem aos gregos encontrar o equilbrio entre elas. (Scarlett Marton - Nietzsche A transvalorao dos valores. So Paulo: Editora Moderna Ltda., 2006. pg.25).

39

A administrao do caos necessita de pessoas capazes de desempenhos singulares. Encontraramos isso no lado dionisaco das pessoas? Certamente que sim. Mas como e quanto disso, poderamos canalizar para resultados que beneficiariam a organizao? Ao ter em mente um objetivo organizacional estaramos j no domnio do apolneo. Teramos que compatibilizar o dionisaco e o apolneo. Usar a pulso dionisaca das pessoas para os fins da organizao seria o mesmo que disciplinar a liberdade. Como liberar a criatividade das pessoas restringindo-a s necessidades organizacionais? Trabalhar em benefcio da organizao, utilizando o instinto e a criatividade das pessoas se constitui um uso de qualidades pessoais at o momento em que elas no sejam mais necessrias para alcanar os objetivos organizacionais que independem da sua vontade. Administrar o caos. o apolneo prevalecendo sobre o dionisaco. A administrao (uso de tcnicas para alcanar resultados desejados) apolnea. Usar as pulses dionisacas para alcanar resultados (quando e se for necessrio) transformaria qualquer tipo de ao numa ao de caractersticas apolneas. Para manter a pulso dionisaca teramos que pensar numa complementaridade entre o apolneo e o dionisaco onde o dionisaco no estaria na dependncia do apolneo. Seria apenas complementar. Nietzsche elabora, em O Nascimento da Tragdia, uma teoria do trgico a partir da oposio e complementaridade entre apolneo e dionisaco, racionalismo e instinto, e na recusa da perspectiva pessimista. Por enquanto vamos focar em quais aspectos as propostas tericas para as aes prticas das organizaes, articuladas por administradores, interferem no bem estar dos colaboradores. Os administradores tm focado suas aes em todos os aspectos que dizem respeito ao comportamento que se espera do colaborador. Teorias sobre liderana, treinamentos eficientes, busca de profissionais com o perfil ideal, planejamentos estratgicos, programas de qualidade de vida, etc. A criatividade na organizao orquestrada pelos interesses organizacionais. Atualmente as pessoas, mais do que nunca, tm que pensar no seu prprio desenvolvimento pessoal conseguindo recursos para isso, projetando o que querem e vencendo os desafios que aparecerem. O quanto, as organizaes, onde as pessoas desde que nascem esto inseridas, podem dar condies para que isso acontea? Na sociedade em que vivemos o desenvolvimento pessoal um conceito fundamental. preciso valorizar o potencial humano que se traduz em conhecimento e 40

criatividade. Temos que saber em que viso de mundo se baseia a administrao moderna. Onde ficam o ser e o desenvolvimento pessoal? Em termos cientficos, sociolgicos, polticos e econmicos, de acordo com Peter Drucker, (1909 2005) professor de filosofia e poltica nos EEUU, (filsofo e economista de origem austraca, considerado como o pai da administrao moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da globalizao na economia em geral e em particular nas organizaes) a administrao moderna como a cincia que trata sobre pessoas nas organizaes, como dizia ele prprio, est beira de grandes mudanas na histria da humanidade. A globalizao demonstra isso atravs da complexidade cada vez maior do mundo moderno. No se pode tratar com simplicidade problemas complexos. Filosofia e administrao tm em vrios momentos, caminhado juntas e muitas pessoas que tiveram influncia nas teorias administrativas, buscaram seu entendimento, primeiramente nos juzos de valor da Filosofia. A diviso, uns pensam outros trabalham, hoje em dia no funciona mais. Os pensamentos dos tericos da administrao esto disponveis a todos e podem ser utilizados por qualquer um que queira diferenciar-se na carreira e obter segurana, desde que leve em considerao o ambiente em que se insere. A seguir algumas reas da administrao onde tm sido feitos esforos no sentido de mudar a forma mecanicista de administrar tendo em vista a necessidade de obter melhores resultados diante da concorrncia que vem se acirrando no sculo XXI.

2.3.1. Liderana

Tcnicas de liderana constituem um esforo das organizaes no sentido de estabelecer um clima mais humano entre seus trabalhadores alm de obterem melhores resultados para sua lucratividade e crescimento. um esforo vlido, ainda que estejamos sempre condicionados aos interesses organizacionais que so determinantes. As empresas bem sucedidas tm um bom ndice de liderana. A ausncia de liderana prejudica o desempenho das organizaes. necessrio influenciar pessoas para trabalharem com entusiasmo em busca da obteno de resultados comuns atravs da

41

fora de carter. Aqui carter significa firmeza de vontade em relao aos objetivos almejados pela organizao. Existem muitos profissionais que confundem liderana com controles, aes e informaes secretas, rigidez no trabalho. Na prtica muito tnue a distino. Muitos executivos falam em confiana, mas suas aes demonstram o oposto. Muitas empresas costumam comparar a relao de trabalho com a de uma famlia, mas atuam de maneira diferente do que dizem. Algumas demitem funcionrios na sexta feira para evitar cenas e justificaes. Liderana exige virtudes muito difceis de serem encontradas: pacincia, gentileza, humildade, respeito, altrusmo, perdo, honestidade, compromisso. Liderar significa conquistar as pessoas, envolv-las de forma que coloquem seu corao, mente, esprito, criatividade e excelncia a servio de um objetivo. preciso fazer com que se empenhem ao mximo na misso, dando tudo pela equipe. Muitos autores de administrao dizem que um dos maiores indicadores de sade ou doena organizacional est na liderana. Convm lembrar que sade na organizao significa: ordem, entusiasmo e aes conjuntas para alcanarem objetivos pr-determinados. Podemos definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora de carter. diferente de gerncia. mais influncia. James C. Hunter (consultor-chefe da empresa J.D. Hunter Associates, LLC, uma empresa estadunidense de consultoria de relaes de trabalho e treinamento) diz que: Liderana uma profunda interferncia na vida de outras pessoas. Desse ponto de vista a liderana torna-se um instrumento perigoso, dependendo de seus objetivos, para influenciar pessoas a caminharem numa ou noutra direo. Robert Greenleaf, no ensaio O Servidor como Lder, colocou algumas questes. Aqueles que so servidos crescem como pessoas? Tornam-se mais saudveis, sensatos, livres e autnomos? A organizao propicia os meios para que haja liderana. Dependendo da forma como usada pode trazer resultados desastrosos para os liderados ainda que traga benefcios para a organizao.
Emoo e crena Gmeos inseparveis Os administradores devem entender que o compromisso emocional dos funcionrios extremamente valioso para uma organizao. Para que eles se

42

comprometam com uma nova estratgia, o desafio que a administrao costuma enfrentar reduzir o tempo entre a concepo de uma idia e sua implementao. Uma forma de aumentar esse compromisso envolver plenamente pessoas de toda a organizao na criao da estratgia. Isso pode ser um grande desafio, mas um dirigente visionrio ser bem-sucedido se as pessoas estiverem emocionalmente comprometidas em atingir uma meta comum. Acredite. Este deveria ser o lema do lder do sculo XXI. H uma grande diferena entre aceitar e acreditar. A maior parte do tempo, os administradores criam o tipo de cultura que os trabalhadores aceitam, embora no acreditem nela. Neste sculo, os lderes devem criar uma atmosfera em que as pessoas acreditem na estratgia, nas decises gerenciais e no trabalho. Quando as pessoas acreditam nas decises gerenciais, h entusiasmo dentro de uma organizao. A administrao pode criar um ambiente de trabalho melhor dentro de uma organizao eliminando o medo e criando um vnculo emocional com seus empregados. (Chowdhuury. S, Administrao no sculo XXI, UK, So Paulo: Pearson Education Limited , 2003. pg.3).

2.3.2. Investimento no talento profissional

Todos ns aprendemos que as organizaes mais duradouras e bem sucedidas so aquelas que tm funcionrios extremamente capazes e uma cultura dinmica orientada para o aprendizado. Toda mudana envolve riscos, desafios, necessidade de novos ajustamentos, crises e oportunidades. A utilizao do poder pessoal abre perspectivas imensas e desconhecidas para os seres humanos, colocando-os diante de seu imenso potencial, de sua capacidade de contribuir, participar, envolver-se e aproximar-se de outros seres humanos para transformar sua ao coletiva em resultados que beneficiem o prprio homem, eliminando assim as multides solitrias que povoam as nossas organizaes produtoras de bens ou servios, substituindo-as por grupos de trabalho coesos, integrados e confiantes na sua capacidade. Aqui cabe a pergunta: at que ponto o tipo dionisaco de Nietzsche se sujeitaria a trabalhar num grupo de trabalho coeso, etc.?
O sucesso de uma organizao do sculo XXI depender do uso efetivo de pessoas de talento. As organizaes centradas em talento iro: Buscar novos talentos continuamente; Satisfazer s suas necessidades para mant-los; Procurar us-los de forma eficaz; Criar um ambiente desafiador onde eles possam trabalhar. As pessoas criam organizaes, e podem destru-las A mercadoria mais valiosa nos negcios no a tecnologia nem o capital, so as pessoas. O Gerenciamento efetivo de pessoas um desafio que os gerentes enfrentaro cada vez mais no sculo XXI.

43

(Chowdhuury. S, Administrao no sculo XXI, UK, So Paulo: Pearson Education Limited , 2003. Pg. 10).

O grifo nosso. Quando se diz us-los, transformam-se as pessoas em coisas descartveis. Na realidade por mais teorias que se criem a respeito da humanizao do trabalho praticamente impossvel no usar as pessoas, tanto assim que ainda no se achou um termo melhor de que recursos humanos para design-las.

2.3.3. Gerenciamento

No sculo XIX os relacionamentos entre gerentes e empregados eram realizados de cima para baixo e os empregados no tinham controles sobre suas vidas. Hoje, muitas pessoas j querem ter o direito de saber por que fazem as coisas e querem ter o controle sobre suas vidas. Neste sculo XXI o trabalhador deveria passar a ser sujeito do gerenciamento. No, entanto, a gerncia do sculo XXI ainda muito voltada para as necessidades da empresa. O longo histrico de downsizings, reestruturaes e dispensas deixam os funcionrios muito desconfiados com as gerncias A lealdade da empresa tem ido preferencialmente para os acionistas e clientes, na maior parte das vezes em detrimento de seus empregados.

Eles acreditam firmemente que os gerentes do sculo XXI tero de colocar o atendimento personalizado no s no ncleo de suas estratgias externas, mas tambm no corao de seus relacionamentos com aqueles que trabalham para eles. (Chowdhuury. S, Administrao no sculo XXI, UK, So Paulo: Pearson Education Limited , 2003. Pg. 205).

As empresas esto tentando um novo tipo de contrato de trabalho, a que chamam o novo contrato moral, que possibilite ao funcionrio oportunidades fora da empresa e ao mesmo tempo o estimule a permanecer na organizao.
Embora possam maximizar seus retornos econmicos aceitando continuadamente contratos de trabalho como mercenrios comerciais, a maioria das pessoas tambm anseia pelo sentimento de realizao que decorre do fato de pertencer a uma famlia organizacional. O Novo contrato moral

44

Para resolver essa tenso, a nova filosofia gerencial precisa ser fundada em um contrato moral bem diferente com pessoas. Nesse contrato, cada funcionrio assume a responsabilidade pelo melhor desempenho possvel da parte da empresa qual ele pertence e se compromete a um processo contnuo de aprendizado que necessrio para apoiar tal desempenho em meio contnua mudana. Em troca, a empresa trata de assegurar no a dependncia correspondente estabilidade no emprego, mas a liberdade de empregabilidade de cada indivduo. As empresas fazem isso fornecendo a todos os funcionrios a oportunidade de atualizao contnua das qualificaes, para proteger e melhorar tanto a flexibilidade no trabalho dentro da empresa quanto suas oportunidades l fora. Ao mesmo tempo, elas criam um ambiente de trabalho estimulante e agradvel que no s permite que os funcionrios tenham a oportunidade de atualizao contnua das qualificaes, para proteger e melhorar tanto a flexibilidade no trabalho dentro da empresa quanto suas oportunidades l fora. Ao mesmo tempo, elas criam um ambiente de trabalho estimulante e agradvel que no s permite que os funcionrios usem suas qualificaes para melhorar o desempenho competitivo da empresa, mas que os motive a ficar na empresa embora tenham a opo de sair. (Chowdhuury. S, Administrao no sculo XXI, UK, So Paulo: Pearson Education Limited , 2003. Pg. 131).

No sculo XXI existe uma preocupao maior com as pessoas e sua participao nos processos organizacionais.
Enfatizamos (...) que o principal desafio imposto gerncia pelas tendncias no mundo fora da empresa a abertura s necessidades do indivduo e democratizao. Sem esforos sinceros e substanciais nessa direo, a empresa poder experimentar a mesma perda de legitimidade e a marginalizao que outras instituies sociais tm experimentado no decorrer da histria da humanidade (...). Ela agora ter de demonstrar que tambm pode aceitar a pessoa livre. (Chowdhuury. S, Administrao no sculo XXI, UK, So Paulo: Pearson Education Limited , 2003.Pg. 219).

2.3.4. Relaes pblicas/comunicao

Consideram-se, para este trabalho, as relaes pblicas na tica interdisciplinar como integrao da comunicao institucional, comunicao administrativa e interna e comunicao mercadolgica. Atualmente as relaes pblicas nas organizaes privilegiam como alcanar atravs delas objetivos relativos ao clima humano em contraposio s prticas de administrao mecanicistas incentivadas pela administrao cientfica.
As prticas de administrao tayloristas ( nas quais nos concentramos aqui), voltadas para a maximizao de tempos e movimentos nas linhas de produo, se operacionalizam num ambiente de fortes crticas, principalmente por coibirem o desenvolvimento dos aspectos humanos do trabalho, entre os quais a expressividade e o fortalecimento da identidade,que so resultados do

45

exerccio da linguagem verbal e corporal no contexto dos relacionamentos entre as pessoas. Sobre este aspecto Cida Stier ( A comunicao atravs dos tempos,In: Kyrillos, Leny Rodrigues (org).Expressividade: da teoria prtica. Rio de Janeiro: Revinter, 2005, p.181) escreve que a expressividade na comunicao a capacidade de um indviduo tornar vivo o seu pensamento pela linguagem e pela expresso corporal, e assim procurar argumentos e figuras que suscitem no outro a vontade de pensar junto, de construir uma idia. O processo de comunicao da base taylorista, onde s importa a voz da administrao, assemelha-se ao que Grunig e Hunt (Managing public relations New York: Holt, Rinehart of Winston, 1984,p.84-89) denominam modelos de imprensa/divulgao e de imprensa/propaganda. (Paulo Nassar, Relaes Pblicas na construo da responsabilidade histrica e no resgate da memria institucional das organizaes. 2 ed. So Caetano do Sul, So Paulo: Difuso Editora, 2008. pag.51)

As relaes pblicas atualmente tm uma ligao clara com os princpios da Escola de Administrao das Relaes Humanas onde o fundamental a valorizao do ser humano, importncia das necessidades das pessoas e das relaes informais.
Entre os nomes ligados a essa escola tm-se Mary Parker Follet, George Elton Mayo, Kurt Lewin, Fritz Roethlisberger, William Dickson e outros. Paulo Nassar, idem, pag.54

As relaes pblicas so consideradas atividades ligadas ao desenvolvimento das habilidades humanas voltadas para os relacionamentos interpessoais, organizacionais e tecnolgicos.
Philip Lesly: (Os fundamentos de relaes pblicas e da comunicao. So Paulo, Pioneira ,1991, p. XI-XIII), refletindo sobre esses novos olhares que do nfase ao que est fora das linhas de produo, sublinha que as relaes pblicas so a cincia e a arte de compreender, de ajustar e influenciar o clima humano. Segundo ele, esta cincia e arte agrega elementos de psicologia, poltica, economia, foras sociais e outros fatores de influncia, mas se mantm separada desses. a nica disciplina que vai ao mago do porqu e do como direcionar essas reaes. Assim, relaes pblicas [so] agora uma grande fora nos assuntos de cada pas, cada regio, cada grupo, cada organizao e instituio. [...]. Como lidar com o clima humano, conduzindo-o atravs de comunicao sofisticada, pertencente ao campo de relaes pblicas, tendo este setor uma vasta importncia e potencial. (Paulo Nassar, Relaes Pblicas na construo da responsabilidade histrica e no resgate da memria institucional das organizaes . 2 ed. So Caetano do Sul, So Paulo: Difuso Editora, 2008. Pgs. 54 e 55).

Relaes pblicas, v-se nesta afirmao de Lesly, uma rea de grande influncia no s no campo da comunicao como tambm nas cincias sociais e humanas, interferindo nas decises das organizaes e tambm da sociedade colaborando e interferindo na resoluo de questes organizacionais em p de igualdade e s vezes se sobrepondo s vises e decises de outras reas como por exemplo a

46

poltica, a filosofia e a histria e contribuindo decisivamente com o clima humano nas organizaes. Cumpre lembrar que a funo da rea de relaes humanas da organizao depende de decises da gesto superior da organizao, do seu planejamento estratgico e dos interesses corporativos. Para contextualizar o que foi descrito at o presente momento dentro de um percurso histrico observa-se o quadro comparativo abaixo:
2.3.5. Quadro 2 Comparando paradigmas administrativos Sculo XIX Teoria da pessoalidade Fora fsica e energia intercambiveis Situada apenas no domnio da gerncia Sculo XX Um subordinado com uma hierarquia de necessidades Dominados pela gerncia e compartilhados de forma limitada Acumulao de riqueza e status social Sculo XXI Indivduo autnomo e reflexivo Amplamente difundidos

Informao e conhecimento

O propsito do trabalho

Sobrevivncia

Parte de um plano de vida estratgico

Identificao

Com a empresa e/ou com a classe trabalhadora Os gerentes decidem, os empregados executam.

Identificao com um grupo social e/ou com a empresa Os gerentes decidem, os empregados executam criteriosamente. Compartilhamento e delegao limitados e por funes

O self (eu) emancipado

Diviso do trabalho

Os funcionrios e os gerentes decidem e executam Difuso e compartilhado

Poder

Concentrado no topo

(Subir Chowdhuury, Administrao no sculo XXI.UK, So Paulo: Pearson Education Limited, 2003 Pg. 216).

Como podemos ver, os paradigmas do sculo XXI esto mais prximos das caractersticas do tipo dionisaco de Nietzsche. Resta a dvida, se a organizao conseguir dispor de poder, sem abrir mo de suas prerrogativas institucionais de sobrevivncia e lucratividade para aceitar esses novos paradigmas.

47

Como exemplo da utilizao de conceitos Nietzschenianos na administrao das organizaes atualmente, encontramos em propaganda e marketing trabalhos pautados na proposta Jungiana, que faz uso da mitologia grega, tendo nos conceitos de apolneo e dionisaco, o seu foco, para definir os pblicos que a empresa quer atingir, e quais as estratgias a serem utilizadas, fazendo uso das concepes apolneas e dionisacas em Nietzsche3. 2.4. O homem (dionisaco e apolneo) na sua relao com a organizao (apolnea) do ponto de vista de Nietzsche

Pensando no Dionsio de Nietzsche podemos pensar em como ter um desempenho pessoal superior perante a vida, ser singular e no fazer questo da segurana que existe em viver no meio de um rebanho humano.
Na administrao, porm, as circunstncias e a viso de mundo de Nietzsche encontram uma base ideal: Nesse microcosmo, que, porm, tem importncia crucial para a qualidade de vida das respectivas naes e sociedades, as teses de Nietzsche (em certa medida) podem ser aplicadas de forma especialmente bem-sucedida. (Andras Drosdek Nietzsche: A Coragem como fator de sucesso. Petrpolis, Rio de Janeiro: Editora Vozes, 2009 pg. 35. )

Nietzsche via o paradoxo como um elemento permanente no mundo e que levava o homem a buscar novas estratgias e solues criativas. As coisas no mundo no so apenas lgicas apesar da tentativa de classific-las em categorias feitas desde Scrates, Plato e Aristteles, para citar alguns. A vida complexa, multifacetada e requer enfoques flexveis e complexos. A organizao tambm. Cabe aos gestores encontrar solues entre interesses diversos (funcionrios, clientes, acionistas, mdia e poltica). Para Nietzsche, cada um tem que encontrar seu prprio caminho para a realizao da vida pessoal. Para isso tem que dar importncia ao crescimento pessoal e desenvolvimento do seu potencial. As pessoas devem superar-se. preciso identificar motivaes e perseguir objetivos claros, confiando nos seus instintos. Desta forma seria possvel indicar o caminho para o crescimento dos outros e para o bem estar da

Para ver a relao entre o simbolismo mtico na propaganda e comunicao indica-se a leitura do livro:

NABHLOZ, Maria Teresa de Barros; MENDONA, Vitria. As faces eternas do feminino no cinema e na propaganda. So Paulo: Triom, 1996.

48

comunidade. Ao se lanar neste caminho que individual vo atrs do sentido da vida ao contrrio das pessoas que se resignam a fazer tudo como manda o figurino. Nietzsche era um individualista radical. A pessoa deve estar sempre buscando mais e mais da vida. Para ele, a grandeza est sempre no indivduo e no no grupo ao qual ele pertence. Na organizao a importncia est no grupo. Hoje, com a necessidade de valorizar as pessoas para fazer frente aos desafios que as organizaes enfrentam no sculo XXI, como conciliar a importncia do trabalhador isolado com a necessidade de valorizar o desempenho do grupo? O trabalhador isolado de fato o bem mais importante da organizao? Na maior parte das vezes trata-se apenas de frases de efeito na misso e viso das organizaes. Atualmente, os desafios mundiais exigem que todos desenvolvam plenamente o seu potencial: trabalhadores e organizao. Nietzsche considerado por Andreas Drosdek um pensador que tem a oferecer impulsos decisivos para uma vida bem sucedida em nosso novo sculo. Isso vale tambm para a vida dentro das organizaes.
Cada um tem de encontrar o seu prprio caminho para o sucesso na vida (...) Para Nietzsche, a realizao ideal do potencial prprio era tambm sempre a melhor e mais honesta contribuio que um indivduo pode dar para o bem da comunidade. Quem se desenvolve em sua grandeza plena serve de inspirao para outros e dispe com isso tambm da influncia de efetivamente poder ajudar os outros no desenvolvimento de seu potencial prprio. (Andras Drosdek Nietzsche: A Coragem como fator de sucesso. Petrpolis, Rio de Janeiro: Editora Vozes, 2009. pg. 47).

bom o que vem da vontade de potncia. mau tudo o que vem da fraqueza. As pessoas e a empresa devem desenvolver seu potencial. As pessoas devem superar-se. Na superao conseguem melhorar a prpria vida e a vida dos outros. As pessoas podem sempre desenvolver-se para alm de si mesmas e de suas limitaes humanas. A grandeza est sempre na pessoa e no no grupo ao qual ela pertence. O desafio chegar ao super-homem Cada pessoa tem que cuidar da prpria vida. Definir o que quer e ir atrs cuidando de obter os recursos necessrios e enfrentando os desafios que apaream e a organizao tem que definir os objetivos a serem alcanados, propiciar meios para somar esses esforos e traduzi-los em linguagem organizacional. A administrao o instrumento a ser utilizado. Existem as pessoas que so seguidoras de outras e s sabem viver tuteladas e existem pessoas fora do comum, que alm de terem fora de vontade, confiam nos seus instintos e acabam sendo responsveis pela histria das organizaes. O arcabouo sempre a organizao. Para fazer a diferena dentro da organizao preciso partir de um ponto comum definido pela Gesto da Empresa. 49

Aceitar algumas premissas e trabalhar a partir delas. As premissas so geralmente inquestionveis e esto relacionadas a fatores de mercado e da cultura organizacional. Como a organizao identifica essas pessoas que podem contribuir diretamente para o futuro da empresa? E como essas pessoas aceitam essas premissas, mesmo que no concordem com elas? So perguntas difceis de serem respondidas. Pensar nas pessoas que podem propiciar um futuro lucrativo levar a organizao procura de novas formas de aes organizacionais e de gesto de pessoal. Para Nietzsche importante esquecer o que foi prejudicial no passado para poder cuidar do futuro de forma otimista. preciso aprender com o passado para montar estratgias para o futuro. Numa poca em que os cenrios mudam constantemente esta tem que ser uma atividade constante na organizao e isso demanda enorme flexibilidade do corpo gerencial e interesse total dos trabalhadores. Na poca da globalizao a cultura empresarial tem que ser muito forte para agrupar um corpo de funcionrios multinacional. Com uma cultura empresarial forte e liberdade de ao para at, de certa forma, cometer erros, os trabalhadores podem ser criativos e encontrarem solues para problemas complexos que primeira vista podem parecer insolveis. Numa poca de turbulncias onde existem menos garantias confiveis preciso obter valores prprios, conseguir apoderar-se de si mesmo, encontrar o seu caminho e seguir em frente contanto que no venha a ferir os objetivos organizacionais de lucro e desenvolvimento.
O projeto mais importante que uma pessoa tem a realizar uma autogesto bem sucedida. O sucesso verdadeiro comea sempre conosco mesmos (...). Segundo Nietzsche, toda a pessoa tem a responsabilidade de ser o que ela, em essncia, j potencialmente e o que ela poderia ser se ela vivesse plenamente seu potencial. Descobrir e implementar isso corajosamente tambm contra resistncias,isso , em essncia, a verdadeira tarefa de gesto de uma pessoa. (Andras Drosdek. Idem. Pg.146).

importante saber o quanto a organizao incentiva e permite isso. aos anseios pessoais. O que sempre prevalece so as necessidades organizacionais.

organizao tem suas necessidades e muitas vezes elas caminham em direo contrria A autogesto s poder ser bem sucedida se estiver em consonncia com os objetivos organizacionais. No mundo atual globalizado as organizaes de uma maneira geral consideram as pessoas como recursos entre todos os outros que utilizam para sua sobrevivncia e crescimento. Cabe a cada um tentar mudar essa forma de relao com meios individuais prprios.

50

Neste ponto, vale pena retomar as idias de Nietzsche. Como fica a tomada de deciso na organizao se pensamos no eterno retorno de Nietzsche?As tomadas de deciso tm que ser feitas com o mximo de cuidado possvel como se elas tivessem conseqncias que retornam sempre. Para chegar a super homem no se pode ser escravo das prprias inaptides. Quem no precisa temer mais nenhum adversrio real, ainda precisa superar-se a si prprio. As pessoas nas organizaes precisam ter desempenhos de nvel mximo, precisam crescer para alm de si prprias e a sero reconhecidas por todas as outras. A liberdade exterior real e a possibilidade de desenvolvimento prprio no podem ser conquistadas atravs do comodismo e de uma relao frouxa consigo mesmo. Para Nietzsche a capacidade de liderana s existiria no super-homem. A mentalidade de rebanho limita o potencial do ser humano de maneira to profunda que o impede de desenvolver novos modos de pensar e agir. O super-homem autoconfiante e independente de pensamentos e tradies sociais. Vivemos em um sistema no qual ou o homem uma engrenagem ou esmagado pelas engrenagens. O mundo no outra coisa que vontade de poder. As foras so aes, movimentos que s existem em relao a outros movimentos, a outras foras, a outras aes que se exercem em movimentos de umas sobre as outras. na fora em relao que existe a vontade de potncia. (teoria da energtica em que o mundo no mais que uma pluralidade de foras, nem matria e nem abstrao-esprito). O devir ele mesmo, o movimento das foras por mais potncia. O erro e o sofrimento, so ambos condies da existncia, da vida enquanto vontade de potncia. a necessidade de conquistar domnio sobre si mesmo, sobre sua prpria vida, no de dominar os outros. Quem no precisa temer mais nenhum adversrio real, ainda precisa superar-se a si prprio. O super-homem corajoso, independente, no abre mo completamente da sua individualidade, opta pelo risco, sabe pensar e mudar de opinio. A questo que se coloca : Est a organizao preparada para o indivduo que vise este perfil? Cada organizao, em todos os lugares do mundo, se diferencia das outras e tem uma misso especfica. Uma cultura empresarial singular importante. Faz com que funcionrios de diversas nacionalidades (globalizao) se unifiquem numa cultura organizacional prpria da empresa onde esto os empregados. Nietzsche defende a idia de que existe uma grandeza singular em cada pessoa. Da mesma forma cada organizao tambm precisa ter uma grandeza singular que as torne nica.

51

Contar consigo mesmo e viver seu potencial pleno a partir do autoconhecimento. As pessoas tm que enfrentar com responsabilidade os desafios da vida para fazer justia ao seu potencial humano. O trabalho numa organizao um grande desafio. Para as pessoas que enfrentam com coragem seus desafios sempre surgem oportunidades de desenvolvimento e sucesso. Para Nietzsche, sem uma aliana de Apolo com Dionsio, a espcie teria sido destruda. O nascimento da tragdia, aps o combate destas foras estticas da natureza, aps uma misteriosa unio conjugal, gerou a arte trgica: o trgico no antagonismo, complemento, no caos nem cosmos, caosmos (Joyce). Dionsio fala a linguagem de Apolo, e Apolo, a linguagem de Dionsio. Qual seria a combinao ideal entre as caractersticas de Apolo e Dionsio numa organizao para que ela sobreviva e cresa dentro das condies do mercado globalizado? Considerando o exposto acima, o colaborador, empregado ou funcionrio, transforma-se no instante em que as foras apolneas e dionisacas interagem entre si, deste modo possvel o superar-se, o vir a ser, a transvalorao dos valores, tudo o que segundo Nietzsche poderia fazer do homem um super-homem. Mas, no universo organizacional o foco no o homem no seu vir a ser, e sim o homem produtivo, que gera lucro, que financia a si e o ganho real da organizao, o importante no homem, mas sim, como convenc-lo de que precisa dedicar-se alm da costumeira disposio, pois, no mercado em que a organizao atua, ela precisa crescer indefinidamente. Deste modo Nietzsche suscita muito mais questes do que respostas. Se retomarmos o texto, veremos quantas questes ficaram em aberto, sem resposta e isso se d porque Nietzsche nos ajuda a problematizar as crenas criadas para sustentar o inverdico. Se no interior da organizao sua comunicao interna anuncia um programa de bem-estar, a aparncia de beneficio para o colaborador, mas o objetivo beneficiar a empresa com uma dedicao superior do funcionrio. Sendo assim a administrao, stricto sensu, no consegue responder as questes suscitadas no texto, pelo simples fato de objetivar a crescente lucratividade da empresa em detrimento do vir a ser proposto por Nietzsche.

52

CONCLUSO

A introduo da dissertao apontou como surgiu a idia deste trabalho e a importncia das organizaes na vida das pessoas no decorrer dos tempos. No se pode pensar em vida moderna e contempornea sem incluir no cenrio as organizaes e o seu papel fundamental na vida das naes. No tratamos aqui das grandes questes econmicas que perpassam as naes no atual mundo globalizado. Nem tambm das questes suscitadas pela existncia ou no do trabalho para todos num mundo complexo e em rpida transformao a partir do fenmeno da globalizao. A nossa preocupao limitou-se ao bem estar e felicidade das pessoas que possuem um emprego. Foi neste nicho que trabalhamos algumas idias. O problema muito mais amplo e pretendemos, dentro das nossas possibilidades, abord-lo na primeira ocasio propcia que se apresentar. No temos dvida da relevncia de muitos outros estudiosos, filsofos, administradores, cientistas, etc. para o estudo da tese em questo. No entanto cumpriase que abordssemos o tema dentro do espao compatvel a uma tese de mestrado de Filosofia onde se procurou focar os filsofos: Nietzsche, Descartes e Foucault e alguns autores de livros de administrao para problematizar e tentar lanar alguma luz sobre a relao pessoas e organizaes. Como esta vem se processando e como podemos de alguma forma projet-la para o futuro. A base da dissertao est no entendimento de Nietzsche das divindades Dioniso e Apolo e no surgimento e desenvolvimento do mecanicismo na administrao e suas conseqncias na vida organizacional. Assim, a partir de diversas leituras focadas no tema em questo comeamos por definir o que Nietzsche entendia por apolneo e como poderamos definir a organizao como apolnea. Uma vez apresentadas as caractersticas do apolneo em Nietzsche fizemos a correlao entre essas caractersticas e os atributos necessrios para o funcionamento das organizaes. A partir de uma retrospectiva no tempo, nos deparamos com o mecanicismo que prevaleceu durante a Revoluo Industrial na Europa e Amrica do Norte e que existe at hoje. Nada mais apolneo que o mecanicismo. As pessoas e as organizaes pensadas como mquinas. As organizaes como instrumentos de dominao e muitas vezes de explorao. Tudo em nome da eficincia e da lucratividade. Na histria da administrao existem muitos exemplos em que fica clara a

53

mecanizao e a exclusividade do apolneo na organizao. Citamos alguns casos bem atuais. Como base filosfica para a mecanizao, estudamos e citamos as idias de Descartes que lanam as bases do mundo moderno, considerado o pai de cientificismo moderno da cultura ocidental e ponto de partida para a constituio da mentalidade mecanicista da administrao. Descartes racionaliza todos os aspectos da vida. O organismo comparado a uma mquina quase perfeita. A seguir fazemos um contraponto com Foucault que nos remete aos conceitos de poder e normas que se constituem para conter a manifestao social e mostra os indivduos atrelados ao mundo organizacional onde impera o modo de dominao disciplinar que exercido atravs das observaes sobre os empregados e dos interesses da organizao que se utiliza do tempo das pessoas em troca de um salrio. Isso faz com que a organizao crie normas e tcnicas para a extrao mxima do tempo de trabalho das pessoas. Dessa forma as pessoas ficam sujeitas s organizaes e s suas estruturas de dominao que por sua vez, inibem os potenciais dos empregados. O conceito de Panptico tambm importante, na medida em que exemplifica a vigilncia que se exerce permanentemente sobre as pessoas numa organizao. O pensamento de Foucault mostra como os indivduos esto presos s estruturas de dominao e como por elas so inibidos. Remete-nos tambm s relaes de poder presentes na teoria da administrao cientfica de Taylor. Rafael Alcadipani da Silveira que faz um estudo da utilizao de Foucault na anlise das organizaes comenta os discursos totalizantes que levam em direo ao controle de muitos por poucos, dentro das organizaes, dos empregados pelos gestores, e demonstra a instabilidade e fragilidade da vida organizacional. Quando se diz que as organizaes precisam ser racionais, cabe a pergunta: racionais para quem? Dando continuidade ao trabalho, listamos as caractersticas do deus Dionsio assim como listamos as do deus Apolo para deixar bem claras as diferenas entre elas, pois so bsicas para a compreenso das dificuldades da relao entre as pessoas (dionisacas e apolneas) e as organizaes (apolneas), tema da dissertao. O sculo XXI est apontando necessidades de performances organizacionais diferenciadas para a sobrevivncia e lucratividade das organizaes. O homem dionisaco parece ser, ao primeiro olhar, o tipo ideal para resolver os problemas organizacionais que enfrentamos atualmente. Mas tem um, porm: qual a 54

organizao que agenta em seus quadros um homem dionisaco? As metas organizacionais para serem cumpridas precisam do perfil apolneo ainda que a organizao esteja inserida num mundo catico. Os impasses so muitos. Listamos algumas oposies entre o homem dionisaco e a organizao apolnea que acontecem no cotidiano das organizaes. Tendo em vista as dificuldades para enfrentar os desafios do sculo XXI algumas organizaes tm feito esforos para superar os conflitos entre os interesses pessoais e os organizacionais. Os livros de administrao apresentam novas tcnicas e metodologias. Palestras e treinamentos surgem a todo o momento. As organizaes esto tentando se reinventar, mas as dificuldades so muitas. Os conflitos do mecanicismo continuam a existir. Citamos algumas das reas onde tm sido feitos esforos no sentido de humanizar mais a administrao. Novas tcnicas de liderana, investimentos nos talentos profissionais, novas tcnicas de gerenciamento e uma ao mais atuante nas relaes pblicas e comunicao das organizaes. Em Nietzsche, quando tratamos do homem (dionisaco e apolneo) na sua relao com a organizao (apolnea) nos deparamos com conceitos onde o homem embora no se afeioe ao aspecto apolneo, consegue viver bem com as caractersticas apolneas ao mesmo tempo em que convive com o seu lado dionisaco porque gosta da luta, no nega a vida e quer crescer cada vez mais. Na sua relao com o poder, Nietzsche, favorvel ao estmulo da vontade de potncia e o auto desenvolvimento de todos. A arte trgica nasce justamente do equilbrio entre o racional apolneo e o instinto dionisaco. Apesar de proporcionarem impulsos opostos, os dois deuses se encontram para originar a tragdia, demonstrando que h complementaridade entre seus atributos. Aos tericos da organizao preciso encontrar no palco da empresa condies para essa complementaridade. At hoje no conseguiram. Na organizao ainda no alcanamos realizar a apresentao do Dionsio pelo Apolo. E, no sabemos se isto possvel. Cabe s organizaes encontrarem o caminho. At agora a distncia entre um e outro s tem aumentado. Na arte aparecem como pulses csmicas e na tragdia, juntos permitem chegar ao equilbrio. O Nascimento da Tragdia tem uma relao mtua com o instinto dionisaco onde Dioniso se superpe a Apolo. indiscutvel que a noo de dionisaco acompanha o desenrolar da obra de Nietzsche. E desse ponto de vista tentamos demonstrar nesta dissertao que os conceitos de Nietsche podem ser muito teis para 55

pensar o papel a ser desempenhado pelas pessoas nas organizaes do sculo XXI, apesar delas ainda serem tratadas como recursos que precisam ser usados o mximo possvel enquanto servirem para os objetivos organizacionais e dispensados sumariamente quando no interessarem mais s estratgias da organizao. De qualquer forma a obra de Nietzsche um importante ponto de referncia para as teorias organizacionais no sculo XXI, principalmente porque valoriza o homem e se contrape s condies sociais que o transformam em pea de engrenagem, facilmente descartvel, nas organizaes, desde sempre.

56

BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, Fernando. O mundo dos negcios e o meio ambiente no sculo XXI, in Meio Ambiente no sculo 21. 5. ed. Campinas, SP: Armazm do Ip (AUTORES ASSOCIADOS), 2008 BASTOS, Maria Ignez Prado Lopes. O Direito e o Avesso da Consultoria: Como proceder mudanas organizacionais atravs de um processo de consultoria profissional, seguro e eficaz. So Paulo: Editora Makron Books, 1999. CAPRA, Fritjof. O Ponto de Mutao,So Paulo, editora Cultrix 1997. CHOWDHURY, Subir [et all]. Administrao no sculo XXI O Estilo de Gerenciar Hoje e no Futuro.So Paulo: Editora Pearson Education do Brasil Ltda, 2003. DROSDEK, Andras. Nietzsche A Coragem como Fator de Sucesso. Petrpolis, R.J. Vozes, 2009 DESCARTES, Ren. Discurso do Mtodo. So Paulo: Editora Martins Fontes, 2009. FOUCAULT, Michel. Micro fsica do Poder, Rio de Janeiro: Edies Graal, 1979. FOUCAULT, Michel. A Verdade e As Formas Jurdicas, Rio de Janeiro: Nau Ed. 1996. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor. Editora Sextante, Rio de Janeiro:2006. LEOPOLDO E SILVA, Franklin. Descartes: A Metafsica da Modernidade. So Paulo: Editora Moderna, 1993. MACHADO, Roberto. Nietzsche e a polmica sobre o Nascimento da Tragdia, MACHADO, Roberto. O Nascimento do Trgico. De Schiller a Nietzsche. Rio de Janeiro, RJ: Jorge Zahar Editor Ltda., 2006. MARTON, Scarlett - Nietzsche A transvalorao dos valores. So Paulo: Editora Moderna Ltda, 2006. MORGAN Gareth, Imagens da Organizao, 1996, Editora Atlas S.A. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1996. NABHLOZ, Maria Teresa de Barros; MENDONA, Vitria. As faces eternas do feminino no cinema e na propaganda. So Paulo: Triom, 1996 NASSAR, Paulo. Relaes Pblicas na construo da responsabilidade histrica e no resgate da memria institucional das organizaes. 2 ed. So Caetano do Sul, So Paulo: Difuso Editora, 2008.

57

NIETZSCHE, Friedrich. Ecce Homo. Como algum se torna o que . Traduo, notas e posfcio Paulo Csar de Souza. So Paulo: Companhia das Letras, 2008. SOUSA, Mauro Arajo de. Nietzsche: Viver intensamente, tornar-se o que se . So Paulo: Paulus, 2009. SILVEIRA, M Rafael Alcadipani da. Michel Foucault/Poder e Anlise das Organizaes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de Administrao Cientfica. So Paulo: Editora Atlas S.A, 1970

DISSERTAO DE MESTRADO

CASADO, Thiago Souza Machado. Sabedoria Trgica no ltimo Nietzsche Dissertao de Mestrado. Orientador: Dr. Jos Carlos Bruni LIMA, Joana Brito de: Dissertao de Mestrado Entre jbilo e runa: a perspectiva trgica de Nietzsche. Orientador: Dr. Oscar Federico Bauchwitz

58