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Prof.

: Paulo Lacerda
MOTIVAO
1. (TRE/BAHIA) A afirmao "Ningum motiva ningum" parte da
premissa de que a motivao
a) tarefa indelegvel do lder.
b) depende da fenotipia.
c) depende do atendimento hierarquia das necessidades de Maslow.
d) explicada por fatores hereditrios.
e) fenmeno de origem intrapessoal.
2. (TRE/BAHIA) Determina, dentre outros fatores, uma comunicao
efetiva:
a) ampliar os canais de comunica!o.
b) potenciali"ar os rudos da comunica!o.
c) saber ouvir.
d) ter flu#ncia na interlocu!o.
e) ter express!o corporal e corre!o gramatical acurados.
3. (TRE/PB) Segundo a teoria de MasIow, as necessidades humanas
parecem ser hierarquizadas em cinco categorias. O que impuIsiona
um indivduo a canaIizar suas energias para satisfazer seus
objetivos uma necessidade
a) frustrada. b) satisfeita. c) insatisfeita. d) inconsciente.
e) reprimida.
4. juIgue:
$$ segundo %er"berg& as necessidades fisiol'gicas& quando n!o
contempladas& tra"em um sentimento de n!o insatisfa!o.
5. (UEPA) Acerca das teorias sobre motivao e Iiderana, juIgue os
itens.
$$ ( uma hip'tese convencionalmente aceita a de que o homem
econmico racional tem como motiva!o o grupo e& desse modo& os
motivos importantes s!o o reconhecimento e a aceita!o pelos colegas.
$$ )onsiderando*se a aplica!o da teoria da hierarquia das
necessidades& em uma organi"a!o p+blica na qual se busque motivar
os servidores& deve*se buscar contemplar as necessidades primrias
dos colaboradores& ou se,a& as suas necessidades sociais& psicol'gicas
e seus interesses profissionais.
$$ -egundo Maslow& em sua teoria sobre a hierarquia das
necessidades& diversas categorias de necessidades podem manifestar*
se simultaneamente.
$$ -egundo a .eoria de %e"berg /teoria dos dois fatores)& um servidor
p+blico pode estar satisfeito na fun!o que desenvolve& a despeito do
salrio recebido.
__ 0s necessidades fisiol'gicas est!o no nvel mais baixo e as
necessidades de auto*reali"a!o no nvel mais alto& na pir1mide
proposta por Maslow.
__ 0 .eoria dos 2ois 3atores& proposta por %er"berg& dividida em
fatores higi#nicos e fatores salariais.
__ 0s necessidades sociais situam*se em nvel superior em rela!o s
necessidades de auto*reali"a!o& na pir1mide de Maslow.
6. (TST) JULGUE
___ -egundo %er"berg& a motiva!o para trabalhar depende de
dois tipos de fatores4 os higi#nicos e os motivacionais. 5stes +ltimos
compreendem& entre outros& remunera!o e benefcios& segurana no
cargo e condi6es fsicas e ambientais& que produ"em efeito duradouro
de satisfa!o e de aumento de produtividade.
7. (TST) JULGUE
___ para )hester 7arnard& na intera!o entre pessoas e
organi"a!o& h uma importante distin!o entre efici#ncia e eficcia
quanto aos resultados8 conceitos associados& respectivamente& ao
alcance de ob,etivos individuais e dos organi"acionais. 0 parceria maior
sobre as intera6es desses ob,etivos recai sobre a organi"a!o.
8. JULGUE
$$ 2e acordo com 9ictor %. 9room e a sua teoria da expectativa& a
crena de que possvel alcanar um resultado indese,vel leva a
pessoa a diminuir o esforo. 0ssim& se para algum uma atividade n!o*
remunerada& um hobb:& mais importante que o seu trabalho& e sua
ascens!o profissional depende de mais dedica!o ao trabalho e de
ren+ncia a esse hobb:& a pessoa deixar de se esforar para alcanar
uma promo!o.
9. (CMARA) Sabe-se que motivao para o trabaIho gera
sentimento de reaIizao e, portanto, comprometimento com os
objetivos da organizao. Pesquisas Indicam que funcionrios com
baixos nveis de motivao mobiIizam menos de 10% de sua
capacidade produtiva. Na coIuna da esquerda esto Identificadas a
necessidades essenciais a serem satisfeitas, segundo a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de MasIow e na da direita os fatores
motivacionais, segundo a Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg.
a) fisiol'gicos
b) segurana
c) social
d) estima
e) auto*reali"a!o
/a) 0*98 7*;98 )*;8 2*;;8 5*;;;
/b) 0*98 7*;8 )*;98 2*;;8 5*;;;.
/c) 0*;98 7*98 )*;;8 2* ;8 5* ;;;.
/d) 0*98 7*;8 )*;98 2*;;;8 5*;;.
/e) 0*;8 7*98 )*;98 2*;;8 5*;;;.
10. (ARQUIVO NACIONAL) Suponha que os integrantes de uma
organizao atingiram o estgio de pIena satisfao de suas
necessidades reIacionadas amizade, inter-reIacionamento
humano e interao na famIia organizacionaI. Segundo a
hierarquia das necessidades de MasIow, o prximo estgio que
os motivar refere-se s necessidades:
0) bsicas8 7) de reali"a!o8 )) de segurana8
2) de participa!o8 5) de estima e ego.
11. (CONAB) O termo sistema de trabaIho de aIto desempenho
usado para descrever a fuso entre teorias consoIidadas sobre
motivao e as novas teorias. Sobre as teorias motivacionais,
no correto afirmar:
0) a teoria da expectativa ou expect1ncia foi criada por 9room8
7) a teoria da expectativa ou expect1ncia foi desenvolvida por %enr:
Murra:8
)) a teoria da hierarquia das necessidades foi desenvolvida por
Maslow8
2) a teoria de %enr: Murra: fala sobre as necessidades manifestas8
5) a teoria da motiva!o& centrada especificamente na necessidade de
reali"a!o& foi desenvolvida por 2avid Mc)lelland.
12. (CONAB) Os resuItados dos estudos sobre estiIos dos Ideres
sugerem que a maioria dos grupos preferem um Ider
democrtico. No conceito de Iiderana situacionaI, esse estiIo
democrtico pode no ser o mais adequado em determinadas
situaes. No cotidiano das organizaes o Ider:
0) autocrtico adequado ao perfil do liderado que sabe e quer
reali"ar as tarefas8
7) democrtico adequado ao perfil do liderado que n!o saber e n!o
quer reali"ar suas tarefas8
)) liberal adequado ao perfil do liderado que n!o sabe e n!o quer
reali"ar suas tarefas8
2) liberal adequado ao perfil do liderado especialista& motivado que
sabe e quer reali"ar suas tarefas8
5) autocrtico adequado ao perfil do liderado desmotivado e
especialista que sabe& mas n!o quer reali"ar suas tarefas.
13. (CONAB) A teoria da Iiderana situacionaI afirma que o estiIo
mais eficaz de Iiderana varia de acordo com a "maturidade"
dos subordinados. Os conceitos desta teoria foram
desenvoIvidos por:
0) Maslow e 3rederic< %er"berg8
7) 3rederic< %er"berg e =aul %erse:8
)) =aul %erse: e >enneth %. 7lanchard8
2) Maslow e >enneth %. 7lanchard8
5) >enneth %. 7lanchard e 3rederic< %er"berg.
14. (CONAB) Na teoria sobre Motivao, Frederick Herzberg afirma
que a insatisfao no trabaIho decorre de dois conjuntos
diferentes de fatores: higinicos e motivantes. um fator
higinico na teoria de Frederick Herzberg:
0) reali"a!o8 7) reconhecimento8 )) responsabilidade8
2) progresso8 5) salrio.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
;) atividades esportivas& la"er e
associamento.
;;) treinamento e reconhecimento
profissional.
;;;) participa!o nas decis6es e
autonomia.
;9) estabilidade no emprego e
aposentadoria.
9) alimenta!o e abrigo.
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15. (CONAB) Sobre o princpio da Hierarquia das Necessidades de
MasIow correto afirmar:
0) a necessidade social est no topo das necessidades8
7) a necessidade fisiol'gica est logo acima da necessidade de
segurana8
)) a necessidade social se encontra no mesmo nvel da necessidade
de segurana8
2) a necessidade de auto*estima est posicionada antes da
necessidade de auto*reali"a!o8
5) a necessidade de auto*reali"a!o a terceira necessidade na
hierarquia das necessidades.
16. (ARQUIVO NACIONAL) Suponha que os integrantes de uma
organizao atingiram o estgio de pIena satisfao de suas
necessidades reIacionadas amizade, inter-reIacionamento
humano e interao na famIia organizacionaI. Segundo a
hierarquia das necessidades de MasIow, o prximo estgio que
os motivar refere-se s necessidades:
/0) bsicas8 /7) de reali"a!o8 /)) de segurana8
/2) de participa!o8 /5) de estima e ego.
17. (SENADO) A teoria motivacionaI mais conhecida a de
Abraham HaroId MasIow. EIa se baseia na hierarquia de
necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as
necessidades:
/0) patrimoniais. /7) financeiras. /)) fisiol'gicas. /2) psicol'gicas.
/5) morais.
18. (TJ/CE) JULGUE
$$ 0 motiva!o para o trabalho resulta da combina!o entre motivos
internos ou pessoais ? como necessidades& aptid6es e interesses
? e motivos externos ? como estmulos& incentivos e
recompensas do ambiente de trabalho.
$$ 2e acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow&
a motiva!o para o trabalho provm do atendimento das
necessidades bsicas e de estima& independentemente do
atendimento das necessidades sociais& de segurana e de auto*
reali"a!o.
19. (TJDFT) JuIgue os itens a seguir, acerca da dinmica e do
comportamento nas organizaes.
__ A motivao para o trabalho decorre no apenas de
incentivos financeiros, mas tambm do atendimento de
outras necessidades do funcionrio& tais como auto*reali"a!o e
reconhecimento profissional.
20. (EPE) O gestor organizacionaI deve conhecer as necessidades
humanas para atuar de forma eficiente na sua organizao.
MasIow, estudioso dessa matria, desenvoIveu a teoria da
motivao. Para eIe, as necessidades humanas esto
organizadas hierarquicamente. medida que as necessidades
mais baixas da hierarquia so atendidas, surgem as mais aItas.
As necessidades mais eIevadas, que esto no topo da
hierarquia de MasIow, so:
/0) de auto*reali"a!o. /7) de segurana e de estima.
/)) sociais e de segurana. /2) fisiol'gicas e de segurana.
/5) fisiol'gicas e sociais.
21. (SEDURB/PA) Abraham MasIow apresentou uma Teoria da
Motivao segundo a quaI as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia
e de infIuenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser
visuaIizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as
necessidades mais baixas, e no topo as necessidades mais
eIevadas. De acordo com a teoria de MasIow, quando uma
organizao apresenta poIticas de pessoaI instveis e
imprevisveis, poder gerar a frustrao de seus empregados em
funo da no satisfao das necessidades:
0) sociais. 7) fisiol'gicas. )) de estima. 2) de segurana.
22. (DFTRANS/DF) JuIgue os itens a seguir, que versam sobre o
comportamento e a dinmica das organizaes.
$$ 0 motiva!o dos funcionrios decorre de fatores higi#nicos&
relacionados reali"a!o de necessidades pessoais de alto nvel& e
de fatores motivadores& relacionados aus#ncia de aspectos
insatisfat'rios no ambiente de trabalho.
23. (INMETRO) JULGUE
$$ 0 motiva!o para a qualidade consiste na reali"a!o de
treinamentos direcionados a ensinar aos funcionrios como reali"ar
atividades de controle relacionadas qualidade.
24. (CORREIOS) Considerando as perspectivas motivacionais do
Ser Humano, MasIow estabeIeceu a teoria da Hierarquia das
Necessidades, peIa quaI estabeIece um ordenamento crescente,
sem que a dinmica motivacionaI do Homem no se constitui
isoIadamente, mas sim por uma escaIa de fatores crescentes que,
se satisfeitos, criam novas e diversas necessidades no Homem. A
Pirmide de MasIow reIeva como fatores motivacionais as
necessidades FisioIgicas, de Segurana, Afetivo-sociais, de
Estima e de AutoreaIizao. Segundo MasIow, a hierarquizao
dessas necessidades, obedece ao seguinte critrio:
a) primeiramente as @ecessidades 0fetivo*sociais& seguidas pelas
necessidades de 5stima& 0utoreali"a!o& de -egurana e 3isiol'gicas.
b) primeiramente as @ecessidades de -egurana& seguidas pelas
necessidades de 5stima& 0utoreali"a!o& 0fetivo*sociais e 3isiol'gicas.
c) primeiramente as @ecessidades 0fetivo*sociais& seguidas pelas
necessidades de 0utoreali"a!o& de -egurana& de 5stima e
3isiol'gicas.
d) primeiramente as @ecessidades 3isiol'gicas& seguidas& em ordem
crescente& pelas necessidades de -egurana& 0fetivo*sociais& de 5stima
e de 0uto*reali"a!o.
e) primeiramente as @ecessidades -egurana& seguidas pelas
necessidades& de 5stima& 0utoreali"a!o& 3isiol'gicas e 0fetivo*sociais.
25. (CORREIOS) A Teoria de MasIow ainda hoje serve de paradigma
para tudo o que envoIve o tema Motivao. Sua experimentao
reveIa pressupostos que se efetivam com propriedade na vida
prtica das pessoas, das Organizaes e da Sociedade como um
todo. "Quando as necessidades FisioIgicas e de Segurana esto
razoaveImente satisfeitas, aparecem as necessidades de afeto e de
amor. A pessoa sentir imperiosa necessidade de amigos, parentes
e de integrao nos grupos aos quais pertencem". AIis, em nossa
Sociedade, a frustrao ou insatisfao das necessidades de afeto
constitui uma das causas mais comuns de desajustamentos e de
psicopatoIogias graves. A assertiva acima respeita ao conceito,
segundo a teoria da Motivao de MasIow, da Necessidades, cujo
carter
a) de 0uto*reali"a!o. b) de 5stima. c) 0fetivo*social.
d) de -egurana. e) 3isiol'gico.
26. (CORREIOS) Segundo Herzberg, a motivao est intimamente
reIacionada s condies internas do indivduo que conduzem a
sentimentos de satisfao e auto-reaIizao. Nessa Iinha de
raciocnio, so considerados como fatores extrnsecos ou
ambientais:
/a) a reali"a!o pessoal& as condi6es de trabalho e o status.
/b) as condi6es de trabalho& a segurana no trabalho e o status.
/c) o salrio& o reconhecimento e a segurana no trabalho.
/d) o reconhecimento& os benefcios e o trabalho em si.
27. (CREA/RJ) Segundo MasIow, a necessidade reIacionada com o
desejo do ser humano de reaIizar seu potenciaI criativo e utiIizar
seu taIento denominada:
0) social. 7) estima. )) segurana. 2) auto*reali"a!o
28. (MPE/PB) Um consuItor de recursos humanos constatou,
atravs de uma pesquisa de cIima organizacionaI numa autarquia
de Iimpeza urbana, que os funcionrios entrevistados destacaram
os seguintes aspectos como pontos fracos:
;. .ipo de supervis!o.
;;. Aeconhecimento no exerccio da fun!o.
;;;. -alrios.
;9. =ossibilidade de enfrentar desafios.
9. =lano de carreira.
9;. ;lumina!o do local de trabalho.
9;;. -egurana no trabalho.
0nalisando esses pontos fracos segundo a .eoria dos 2ois 3atores de
%er"berg& correto afirmar que s!o considerados fatores de motiva!o
apenas4
a) ;& ;9 e 9; b) ;& ;;; e 9;; c) ;;& 9 e 9; d) ;;& ;9 e 9 e) ;;; e 9;;
29. (MTE) A respeito das teorias administrativas e da dinmica das
organizaes, juIgue os itens
__ -egundo o modelo de 9room& a motiva!o para produ"ir em uma
entidade est calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela
organi"a!o.
$$ -egundo a teoria proposta por %e"berg& o aumento salarial dado a
uma categoria de servidores p+blicos& por exemplo& n!o seria um fator
motivacional.
30. (PREFEITURA DE RECIFE) A motivao para produzir funo:
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I. dos objetivos individuais.
II. da relao percebida entre a produtividade e o alcance dos objetivos
individuais.
III. da capacidade percebida pelo indivduo de influenciar seu nvel de
produtividade.
IV. das expectativas do indivduo.
AssinaIe a aIternativa que contm os itens CORRETOS.
0) ;& ;; e ;;;& apenas. 7) ; e ;9& apenas. )) ;; e ;;;& apenas.
2) ; e ;;;& apenas. 5) ;& ;;& ;;; e ;9.
31. (PREFEITURA DE RECIFE) de fundamentaI importncia, para
se compreender a reIao entre motivao e desempenho, entender
que
a) motiva!o e cultura organi"acional est!o estreitamente vinculadas.
b) o estilo gerencial vigente na organi"a!o n!o afeta o desempenho.
c) todas as pessoas t#m o mesmo nvel motivacional.
d) a motiva!o caracteri"a*se por um elevado padr!o de racionalidade
ob,etiva.
e) o desempenho individual n!o depende da capacidade da pessoa nem
das oportunidades oferecidas pela organi"a!o.
32. (PREFEITURA DE OLINDA) Sobre conceitos e tcnicas, anaIise
as afirmativas abaixo.
I. Um esforo organizado, conduzido de alto a baixo em uma
companhia, com o objetivo de rever e reformular completamente seus
principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias
anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da
produtividade, qualidade dos servios ou produtos e eficcia do
atendimento ao cliente.
II. !rocesso responsvel pela intensidade, direo e persist"ncia dos
esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta.
III. !rocesso de envolver todos os membros da organizao para
assegurar cada atividade relacionada com a produo de bens e
servios, dentro de um compromisso de melhorar continuamente e
atender completamente s necessidades do cliente.
AssinaIe a aIternativa que expressa a seqncia CORRETA das
definies apresentadas.
0) Aeengenharia& qualidade total& liderana.
7) Bualidade total& liderana& motiva!o.
)) Aeengenharia& motiva!o& qualidade total.
2) Aeengenharia& desempenho& centrali"a!o.
5) 2esempenho& liderana& qualidade total.
33. A teoria motivacionaI de MasIow se baseia na chamada
hierarquia das necessidades. AssinaIe a aIternativa que indica,
apenas, aspectos reIacionados cIassificao de necessidades
sociais.
0) .rabalho seguro& reconhecimento& responsabilidade.
7) ;ntera!o com clientes& ami"ade dos colegas& chefia amigvel.
)) 0utonomia& horrio de trabalho& promo6es.
2) )rescimento pessoal& benefcios& grupos sociais.
5) .rabalho seguro& horrio& intera!o com clientes.
34. (IPEA) Com reIao a comportamento organizacionaI, juIgue os
itens seguintes.
$$ 2e acordo com a .eoria 7ifatorial de %er"berg /CDED)& o que motiva e
torna o indivduo satisfeito com o trabalho s!o recompensas extrnsecas
provenientes das polticas da empresa& condi6es de trabalho& salrios&
relacionamento com colegas e chefes.
35. (TST) A motivao considerada um dos principais temas do
campo de estudo do comportamento organizacionaI, aIm de ser
fator de extrema importncia na busca dos objetivos
organizacionais. Com referncia a esse assunto, juIgue os itens
abaixo.
$$ 2e acordo com a teoria da expectativa& um empregado estar
motivado a aplicar alto nvel de esforo quando ele acreditar que esse
esforo levar a uma boa avalia!o de desempenho e n!o que essa
avalia!o levar a determinadas recompensas.
$$ 2e acordo com a teoria do condicionamento e reforo operantes de
Maslow& raramente o comportamento humano determinado pelo
ambiente.
$$ 0 psicodin1mica motivacional depende de vrios fatores ligados ao
cargo em si& bem como aos resultados que o trabalho pode oferecer&
mas independe das caractersticas individuais.
$$ 0 din1mica da motiva!o est relacionada s imagens que os
administradores t#m das pessoas. McFregor& de acordo com a teoria G&
apresenta uma vis!o negativa da nature"a humana.
$$ 5xiste um desacordo quanto quest!o da participa!o entre a
administra!o por ob,etivos /0=H) e a teoria de determina!o de metas.
5nquanto a 0=H defende como fundamental a determina!o
participativa de metas& a outra teoria defende que a designa!o de
metas para os empregados provoca o mesmo efeito que a determina!o
participativa de metas.
36. (MDS) Em determinada poca da histria da administrao, a
Teoria Y foi considerada extremamente importante como modeIo de
gesto. De acordo com as caractersticas dessa teoria, juIgue os
itens a seguir.
$$ 2e acordo com a .eoria I& as pessoas procuram e aceitam
responsabilidades e desafios& pois para elas o trabalho uma atividade
t!o natural quanto brincar ou descansar.
$$ =ara a teoria considerada& as pessoas preferem supervis!o cerrada
e& em geral& n!o gostam do trabalho que executam.
$$ 0s pessoas podem ser automotivas e autodirigidas& pois so
criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.
C5 J) K) L5 E555))55
M5 N) O) D0 CP5
CC7 CJ2 CK) CL5 CE2
CM 5 CN) CO )5 CD ) JP0
JC2 JJ5 JK5 JL2 JE)
JM7 JN2 JO2 JD5) KP5
KC0 KJ) KK7 KL5 KE E E E C C
36CEC
LIDERANA
1. (CODEBA) JuIgue os itens que se seguem, reIativos
dinmica das organizaes e administrao de pessoaI e de
recursos humanos.
$$ H gerente que emprega a liderana embasada no desenvolvimento
profissional e pessoal dos integrantes da organi"a!o utili"a o estilo
de liderana laissez faire.
2. (TJ/CE) JULLGUE
$$ 0ssim como no setor privado& nas organi"a6es p+blicas a
liderana pode se dar de maneira formal ou informal& ou se,a&
estando ou n!o vinculada atribui!o de cargo na estrutura
hierrquica da organi"a!o.
$$ 0o adotar o estilo de liderana democrtico& o lder deve delegar
toda a responsabilidade pelo processo de tomada de decis!o para
os demais membros da equipe& sem estabelecer metas& redu"indo&
dessa forma& os nveis de controle.
__ H estilo de liderana liberal indicado para equipes formadas por
membros altamente capacitados& devendo o lder& nesse caso&
atuar como disseminador de informa6es e estimulador da
criatividade e da iniciativa da equipe.
3. (TJDFT) juIgue
$$ 0 respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador
delega responsabilidades& compartilha as decis6es e encora,a a
participa!o dos demais membros da equipe& correto afirmar que
o coordenador adota um estilo de liderana diretivo.
4. (CET/PI) Sobre o tema Iiderana, correto afirmar:
C. 0 abordagem de traos a perspectiva mais recente de liderana4
ela focali"a os lderes individualmente e tenta determinar as
caractersticas /traos) pessoais partilhados pelos grandes lderes.
J. Qm estilo laissez#faire em que o lder essencialmente n!o toma
decis!o alguma condu" a atitudes mais positivas e alto
desempenho.
K. H primeiro modelo situacional de liderana foi proposto em CDEO
por $annenbaum e %chmidt. -egundo estes& os administradores
devem considerar dois fatores antes de decidirem como liderar4 as
foras que atuam no subordinado e as foras que atuam na
situa!o.
0ssinale a alternativa correta
0) 0s afirmativas C& J e K est!o corretas.
7) 0penas as afirmativas C e K est!o corretas.
)) 0penas a afirmativa K est correta.
2) 0s afirmativas C& J e K est!o incorretas.
5) 0penas a afirmativa C est correta.
5. (ELETRABRS) As principais teorias da Administrao podem
ser cIassificadas em: escoIa cIssica, enfoque
comportamentaI, enfoque sistmico, enfoque da quaIidade e
modeIo japons. O enfoque sistmico:
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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/0) tem como ess#ncia a idia de que elementos interagem e
influenciam*se para reali"ar ob,etivos8
/7) tem uma vis!o em que predominam os fatores humanos e
considera as pessoas como fator prioritrio no processo
administrativo8
/)) tem uma vis!o em que predominam fatores tcnicos& tendo como
base de seu desenvolvimento a organi"a!o eficiente do trabalho
nas empresas8
/2) tem #nfase na qualidade dos produtos e servios e de todos os
aspectos da opera!o da empresa8
/5) uma combina!o de qualidade total& administra!o cientfica e de
algumas tradi6es culturais.
6. (ELETROBRS) BIake e Mouton, uma dupIa de pesquisadores
estudiosos do tema "Iiderana", desenvoIveram a idia da
"grade gerenciaI", segundo a quaI o Ider pode dar muita ou
pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou
pouca nfase para as pessoas. O "Ider-tarefa", orientado para
a produo, posiciona-se na referida grade gerenciaI como:
/0) /C&C)8 /7) /C&D)8 /)) /E&E)8 /2) /E&D)8 /5) /D&C).
7. (ELETROBRAS) De acordo com o modeIo expIicativo da
Iiderana atribudo a BIake e Mouton, o "Ider-tarefa" orientado
para pessoas, posiciona-se na grade gerenciaI como:
/0) /C&C)8 /7) /C&D)8 /)) /E&E)8 /2) /D&C)8 /5) /D&D).
8. (SGA/AC) JULGUE
0$$ H exerccio da responsabilidade e a possibilidade de crescimento e
aprendi"agem s!o fatores que contribuem para a motiva!o no
trabalho.
7$$ H lder autocrtico incentiva a participa!o dos liderados nas
decis6es& com a6es orientadas para as pessoas.
)$$ @a liderana orientada para a tarefa& o lder concentra sua aten!o
no desempenho do funcionrio ou do grupo& buscando o
cumprimento de pra"os& a redu!o de custos e a garantia de
padr6es estabelecidos de qualidade.
9. (SEGER/ES) Acerca da administrao de recursos humanos,
juIgue os itens a seguir.
$$$ 5m organi"a6es& a liderana um fenmeno que s' ocorre
quando o lder recebe a designa!o formal para um cargo de
chefia.
$$$ @a elabora!o de um trabalho em equipe& recomendvel que o
lder tenha caractersticas autocrticas& ou se,a& que estimule a
participa!o e compartilhe a autoridade.
10. (TRT) Segundo Chiavenato a Teoria das ReIaes Humanas
constatou a infIuncia da Iiderana sobre o comportamento
das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a Iiderana:
___ Traos da personaIidade. -egundo esta teoria& , desacreditada&
o lder possuiria caractersticas marcantes de personalidade que o
qualificariam para a fun!o. EstiIos de Iiderana. 5sta teoria
aponta tr#s estilos de liderana4 autocrtica& democrtica e liberal.
Situaes de Iiderana. @esta teoria o lder pode assumir
diferentes padr6es de liderana de acordo com a situa!o e para
cada um dos membros da sua equipe.
11. (TRF/2) acerca das consideraes sobre Iiderana, juIgue os
itens
___ @a Riderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. 5ste
tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou
diretiva. H lder toma decis6es individuais& desconsiderando a
opini!o dos liderados sendo um lider chamado de &aissez#faire.
___ na Riderana democrtica& )hamada ainda de liderana
participativa ou consultiva& este tipo de liderana voltado para as
pessoas e h participa!o dos liderados no processo decis'rio.
__$ na Riderana liberal& que significa literalmente Sdeixai fa"er& deixai
ir& deixai passarS& ou se,a& o lider direciona a resposta do
comandado.
12. (PGE/PA) Acerca dos estudos sobre Iiderana, assinaIe a
opo correta.
0) Hs diferentes nveis de capacidade e interesse dos funcionrios
para fa"er trabalhos com qualidade s!o um exemplo de situa!o de
aplica!o da liderana situacional.
7) =oder a habilidade de influenciar outras pessoas. 0 respeito das
fontes de poder& correto afirmar que poder de refer#ncia resulta
do direito ou autoridade sobre os subordinados.
)) Riderana n!o pode ser imposta pela organi"a!o& pois se trata de
um atributo que depende apenas das caractersticas do lder.
2) H estilo de liderana denominado liderana orientada para as
pessoas& por suas caractersticas democrticas& pode ser
corretamente empregado em qualquer situa!o na organi"a!o.
13. (FATMA-SC) Leia o caso fictcio abaixo.
O gerente geraI da empresa XYZ descreveu a um entrevistador
o seu estiIo de Iiderana como uma mistura de todos os
estiIos. Em alguns momentos, sou um ditador, digo aos meus
subordinados o que fazer. Em outros, sou um modelo de
funo, lidero pelo exemplo. esse ambiente, geralmente
deixo que as pessoas...!osto muito da id"ia da participao,
mas em uma situao cr#tica, automaticamente me torno
autocr$tico . Esse chefe defende a abordagem situacionaI da
Iiderana, desenvoIvida por Kenneth BIanchard e PauI Hersey.
A justificativa correta para defender essa abordagem :
a) H lder que tem poder de compet#ncia respeitado porque possui
conhecimentos ou certas habilidades nas quais as pessoas
acreditam.
b) 0 liderana pelo poder de refer#ncia e de coer!o exige fa"er com
que as tarefas se,am desempenhadas& para garantir que a unidade
de trabalho ou a organi"a!o atin,am suas metas.
c) @!o existem traos e comportamentos universalmente importantes&
pois comportamentos efica"es variam de uma situa!o para outra e
o lder deve primeiro analisar a situa!o e depois decidir o que
fa"er.
d) 0s caractersticas pessoais definem o poder legtimo de um lder e
s!o consideradas mais importantes que o seu real comportamento&
na tomada de decis!o.
e) 0s caractersticas de personalidade de fato distinguem os lderes
efica"es das outras pessoas pelo seu empenho& motiva!o&
integridade& autoconfiana e conhecimento do neg'cio.
14. (TJDFT) JuIgue os itens a seguir, acerca da dinmica e do
comportamento nas organizaes.
__ O estilo de liderana apropriado pode variar em funo das
caractersticas da tarefa a ser e!ecutada e do nvel de
educao, experi#ncia e habilidades dos liderados.
15. (PREFEITURA DE SOROCABA) A frase % l#der delega
totalmente as decis&es ao grupo e deixa'o completamente (
vontade e sem controle algum parte da afirmao sobre o
estiIo de Iiderana
/0) democrtica. /7) liberal. /)) autocrtica. /2) dominadora.
/5) normalista.
16. (PREFEITURA DE SOROCABA) De acordo com a teoria da
Liderana Trajetria-Meta, os Ideres exibem quatro tipos
bsicos de comportamento. Um deIes aqueIe em que o Ider
busca sugestes dos seguidores a respeito das operaes de
negcios e chamado de comportamento
/0) de apoio. /7) diretivo. /)) participativo. /2) de reali"a!o.
/5) controlador.
17. (SEDURB/PA) Segundo a abordagem situacional da liderana,
de Tannenbaum e Schmidt, h uma ampIa gama de padres de
comportamentos de Iiderana que o administrador escoIhe
para as suas reIaes com seus subordinados. Cada tipo de
comportamento est reIacionado com o grau de autoridade
utiIizado peIo Ider e o grau de Iiberdade disponveI para os
subordinados na tomada de decises, dentro de um
continuum de padres de Iiderana. Conforme esta
abordagem, pode-se inferir que, em organizaes nas quais
predominam tarefas rotineiras e repetitivas, a postura habituaI
do administrador a seguinte:
0) define os limites e pede ao grupo que tome uma decis!o.
7) apresenta suas idias e pede perguntas.
)) apresenta o problema& recebe sugest6es e toma sua decis!o.
2) toma a decis!o e comunica.
18. (DFTRANS/DF) JuIgue os itens a seguir, que versam sobre o
comportamento e a dinmica das organizaes.
__ 0 liderana autocrtica tem como foco a automati"a!o dos
processos de trabalho e o compartilhamento das decis6es com os
membros da equipe.
19. (TJ/RR) A respeito de motivao, Iiderana e desempenho,
assinaIe a opo incorreta.
0) 0 liderana orientada para a tarefa& na qual o poder decis'rio se
concentra no lder& de perfil autocrtico& considerado o estilo de
liderana mais adequado de forma geral.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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7) @ecessidades n!o atendidas resultam em frustra!o. 0patia&
depress!o& agress!o& procura de outro local para trabalhar s!o
comportamentos resultantes do estado de frustra!o.
)) 0 motiva!o para o trabalho depende de estmulos do ambiente e
das necessidades& interesses e valores das pessoas.
2) 0 liderana situacional depende do comportamento do lder& das
caractersticas dos funcionrios& da nature"a das tarefas e das
press6es presentes na organi"a!o.
20. (UFABC/ABC) Em seus estudos sobre estiIos gerenciais, BIake
e Mouton produziram um grfico, a "grade gerenciaI" que
Ievou seus nomes, baseada na combinao de atuaes do
gerente em uma ou em outra direo em que se mostram cinco
caractersticas gerenciais predominantes. Aponte a aIternativa
cujos resuItados esperados no guardam correspondncia
potenciaI com o respectivo estiIo.
a) 5stilo D.D4 alto interesse pelas opera6es e pelas pessoas. H
resultado um ambiente construtivo& com discuss!o franca dos
problemas e ampla comunica!o entre todos.
b) 5stilo C.C4 baixo interesse do gerente com as opera6es e com as
pessoas. H esforo feito o suficiente para conseguir algum
resultado& apenas para manter a posi!o do gerente e dos
membros da equipe.
c) 5stilo C.D4 baixo interesse com as opera6es e alto interesse com
as pessoas. Hs erros e a inefici#ncia s!o relevados& resultando em
uma produ!o mnima e custoTbenefcio desfavorvel para a
organi"a!o.
d) 5stilo D.C4 alto interesse pelas opera6es e baixo interesse pelas
pessoas. H resultado a alta motiva!o da equipe& grande
criatividade e trabalho cooperativo.
e) 5stilo E.E4 5ste estilo o do meio termo. H resultado um
ambiente de a,uste& com transig#ncia e acomoda!o& ainda que
com vistas a conseguir resultados para a equipe e para a
organi"a!o.
21. (ME) Acerca da dinmica das organizaes e dos processos
organizacionais, juIgue os itens subseqentes.
$$ H estilo de liderana uma varivel que contribui de forma decisiva
para o sucesso ou fracasso de programas de mudana cultural
plane,ada.
22. (CORREOS) Segundo Kurt Lewin, uma Iiderana que se
comporte de modo impessoaI - orientando o processo
decisrio em compartiIhamento com o seu Grupo de
Liderados, definindo papis e tarefas prvia e pIanejadamente
com os Iiderados, atravs de um processo de comunicao
cIaro e fIuente, onde tambm h espao para se trabaIhar
aspectos de ordem subjetiva, emocionaI, despontando da a
proximidade das pessoas, o respeito aos vaIores individuais, o
espao para a coexistncia das diferenas, a verdade e a tica
como vaIores imperativos e o compartiIhamento do processo
de trabaIho em toda a ampIitude, se caracteriza como um
Padro de Liderana
a) Riberal. b) 0utocrtica. c) )arismtica. d) 2emocrtica.
e) .eocrtica.
Texto para as questes 23 e 24.
A Iiderana envoIve o uso de infIuncia com o objetivo de motivar
os funcionrios para o aIcance das metas organizacionais.
Considere as situaes hipotticas descritas a seguir, que se
referem aos conceitos de Iiderana e poder em uma organizao.
; =aulo ocupa uma posi!o de alta ger#ncia na estrutura
organi"acional do 'rg!o em que trabalha.
;; Mesmo sem ocupar posi!o de ger#ncia& 0na exerce forte
influ#ncia profissional sobre seus colegas de trabalho& em virtude
de seu carisma& talento e compet#ncia.$$
23. (POLICIA CIVIL/PA) A partir das informaes apresentadas nas
situaes descritas, assinaIe a opo correta, com base nas
teorias sobre Iiderana e poder.
0) )aso 0na passe a ocupar posi!o de ger#ncia na sua rea&
certamente ela deixar de influenciar positivamente seus colegas&
que passar!o a lhe ser subordinados.
7) =ode*se afirmar que =aulo um lder nato.
)) Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas& 0na
exerce poder sobre eles.
2) 0 autoridade de =aulo n!o lhe garante poder nenhum sobre seus
subordinados.
24. (POLICIA CIVIL) Ainda a partir das situaes descritas acima,
assinaIe a opo incorreta.
0) H poder de =aulo legal e socialmente aceito.
7) 0na exerce poder coercitivo sobre seus colegas& o qual consiste na
aplica!o de puni6es e penalidades com base nas normas da
organi"a!o.
)) 0s informa6es apresentadas n!o s!o suficientes para se afirmar
que =aulo se,a mais capacitado para a fun!o de ger#ncia do que
0na.
2) 0na apresenta caractersticas relacionadas aos lderes formais.
25. (ANEEL) AssinaIe a opo que no indica uma viso
contempornea de Iiderana.
a) H lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de
ensino*aprendi"agem& cabendo organi"a!o investir em capacita!o
para forma!o de lderes.
b) H exerccio da liderana produto da participa!o& envolvimento&
comunica!o& coopera!o& negocia!o& iniciativa e responsabilidade.
c) H lder possui caractersticas inatas& comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial& cabendo organi"a!o
investir em recrutamento e sele!o.
d) H exerccio da liderana pressup6e descobrir o poder que existe nas
pessoas& tornando*as capa"es de criatividade e auto*reali"a!o.
e) H exerccio da liderana depende de condi6es organi"acionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades.
26. (ANEEL) Diferentes teorias tentam expIicar a Iiderana. A seguir
expIicitam-se aIguns aspectos dessas teorias.
;. 0 eficcia do lder depende da cultura organi"acional& de
caractersticas do gerente e dos funcionrios.
;;. H melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa.
;;;. 0 maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de
liderana.
;9. 0 eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da
autoridade.
0ssinale a op!o que corresponde ess#ncia das teorias de liderana
situacional.
a) ;& ;; e ;;;. b) ;;; e ;9. c) ;& ;;; e ;9. d) ; e ;;;. e) ;; e ;9.
27. (ANEEL) AssinaIe a opo correta.
a) H modelo de liderana situacional apresenta uma concep!o
bidimensional de liderana que oferece uma explica!o para conciliar a
eficcia do lder com a orienta!o para a produ!o e para as pessoas.
b) H modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a
capacidade de criar uma vis!o de futuro de longo pra"o& que se,a vivel
e dese,vel pelos membros da organi"a!o e capa" de direcion*los em
suas a6es.
c) H modelo de liderana situacional apresenta uma concep!o de
liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos
pessoais& fsicos& mentais e culturais que os diferenciam de seus
seguidores.
d) H modelo de liderana situacional apresenta uma concep!o de
liderana focada no desenvolvimento das pessoas& incentivando o
trabalho independente& a dedica!o e a busca de padr6es de
desempenho que v!o alm do pr'prio cargo.
e) H modelo de liderana situacional apresenta uma concep!o de
liderana que reconhece a import1ncia dos liderados e se baseia na
l'gica de que os lderes podem compensar as limita6es motivacionais e
de capacita!o de seus seguidores.
28. (ANEEL) AIguns autores consideram o modeIo de FiedIer e de
Hersey e BIanchard como modeIos de Iiderana situacionaI. A
respeito desses modeIos, cIassifique as frases a seguir em
Verdadeiras (V) ou FaIsas (F).
;. 0 eficcia do desempenho do grupo depende da adequa!o entre o
estilo do lder e quanto de controle a situa!o proporciona a ele.
;;. H lder deve flexibili"ar seu comportamento a fim de a,ust*lo
situa!o.
;;;. H grau de favorabilidade da situa!o para o lder definido pelas
rela6es entre lder e subordinados& pelo grau de estrutura!o da tarefa
e pelo poder de oposi!o.
;9. H comportamento do lder diante da situa!o capa" de definir e
estruturar o papel dos liderados.
9. H estabelecimento de valores e padr6es da situa!o pelo lder
incentiva comportamentos transformadores nos liderados.
0ponte a resposta que contm apenas as op6es verdadeiras.
a) ;& ;; e ;;;. b) ;& ;;; e ;9. c) ;& ;; e 9. d) ;9 e 9. e) ;;; e 9.
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29. (PREFEITURA DE RECIFE) Sobre a Iiderana, assinaIe como
verdadeira ( V ) ou faIsa ( F ) cada afirmativa.
) * &iderana ' o processo de dirigir o comportamento das pessoas para
o alcance de objetivos.
) * &iderana ' uma influ"ncia interpessoal exercida em uma dada
situao e dirigida atrav's do processo de comunicao humana para a
consecuo de um ou mais objetivos especficos.
) * &iderana ' uma funo das necessidades existentes em uma
determinada situao e consiste em uma relao entre um individuo e
um grupo.
) * &iderana ' uma caracterstica exclusiva das fun(es de chefia e
decorre da estrutura formal da organizao.
) * &iderana ' a capacidade de justificar legalmente o exerccio do
poder.
AssinaIe a aIternativa que contm a seqncia CORRETA.
0) 9& 3& 9&9 & 9. 7) 9& 9& 3& 9& 9. )) 9& 9& 9& 3& 3. 2) 3& 9& 9& 3& 3.
5) 9& 9& 9& 3& 9.
30. (PREFEITURA DE RECIFE) Sobre estilos de liderana,
assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada
afirmativa.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela
centralizao das decises na cpula da organizao.
( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela
valorizao do processo representativo.
( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela
participao dos empregados no processo de tomada de
decises.
( ) No modelo autocrtico de liderana, as comunicaes
verticais descendentes prevalecem sobre as ascendentes.
( ) O modelo autocrtico de liderana enfatiza a confiana
mtua, a participao e o envolvimento do grupo.
Escolha a alternativa que contm a seq!ncia "#$$E%&.
A" #, $, #, #, $. %" #, #, $, #, #. C" #, #, #, $, $. &" $, #, #, $, $.
E" #, #, #, $, #.
3'. () cerca de *+ anos, ,lisses iniciou, em determinada
or-ani.a/o, a sua carreira como office bo0 e lo-o
evoluiu 1ara os demais car-os. &tualmente e2erce a
fun/o de -erente financeiro e considerado veterano
1elos demais inte-rantes. ,lisses, a1esar de muito
e2i-ente e rude, res1eitado 1or todos e -osta de
au2iliar novos inte-rantes da or-ani.a/o no 1rocesso
de ca1acita/o e na e2ecu/o de qualquer ti1o de
atividade or-ani.acional. "om base nesse caso
hi1ottico, correto afirmar que a liderana de ,lisses
res1aldada no
A" poder de recompensa. %" poder coercitivo.
C" poder de le'itimao pelo car'o. &" poder carism(tico.
E" poder de compet)ncia.
3*. 3eterminado l4der considera que, quanto mais livres
forem osseus subordinados 1ara se auto-erenciarem,
melhor desem1enho ter) a or-ani.a/o. %al
caracter4stica inerente 5
A" liderana de transformao. %" liderana
carism(tica.
C" liderana laisse*+faire. &" liderana autocr(tica.
E" liderana democr(tica.
33. (badesc) S/o tr!s os estilos de liderana6
autocr)tica, democr)tica e liberal. "olocar 7& quando o
assunto se referir 5 liderana autocr)tica, 73 quando se
referir 5 liderana democr)tica e 77 quando se referir 5
liderana liberal.
, " O lder fi!a as diretri*es, sem -ual-uer participao do 'rupo.
, " O lder no tenta avaliar ou re'ular o curso dos
acontecimentos.
, " A diviso das tarefas fica a critrio do pr.prio 'rupo e cada
membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de
trabalho.
, " O lder determina a tarefa -ue cada um deve e!ecutar e -ual
o seu companheiro de trabalho.
, " /( liberdade completa para as decis0es 'rupais ou
individuais, com a participao mnima do lder.
, " O lder dominador e 1pessoal2 nos elo'ios e nas crticas ao
trabalho de cada membro.
, " As diretri*es so debatidas e decididas pelo 'rupo,
estimulado e assistido pelo lder.
A se-3)ncia assinalada acima 4
a, " 5A, 5&, 55, 5A, 5&, 5A, 55. b, " 5A, 55, 5&, 5A, 55, 5A, 5&
c, " 5&, 55, 5A, 5&, 55, 5&, 5&. d, " 55, 5A, 5&, 55, 5A, 55, 5&
38. (badesc) Sobre liderana incorreto afirmar6
, " A liderana no interfere no clima or'ani*acional, at por-ue
so elementos completamente distintos e independentes no
processo administrativo.
, " A liderana a influ)ncia interpessoal e!ercida em uma
situao e diri'ida por meio do processo da comunicao
humana 6 consecuo de
um ou mais ob7etivos especficos.
, " A liderana um fen8meno social e ocorre e!clusivamente
em 'rupos sociais.
, " a liderana a capacidade de influenciar as pessoas a
fa*erem a-uilo -ue devem.
3+. ("#SE&") a 1ers1ectiva da liderana 1or base de
influ!ncia leva em conta com1ortamentos e 1osturas
t41icas em rela/o ao
,a" uso da fora, forma de manifestar a influ)ncia, forma de
manter a influ)ncia, forma de manter o status e postura
esperada do subordinado.
,b" uso do poder, forma de manifestar a influ)ncia, forma de
manter a influ)ncia, forma de e!pressar a ordem e postura
esperada do subordinado.
/c) uso do poder& forma de manifestar a influ#ncia& forma de manter a
influ#ncia& forma de manter o status e postura esperada do subordinado.
/d) uso do poder& forma de manifestar a influ#ncia& forma de manter a
influ#ncia& forma de manter o status e maneira de ,ulgar os erros.
/e) uso do poder& forma de manifestar a influ#ncia& forma de manter a
influ#ncia& forma de dialogar e postura esperada do subordinado.
36. (INMET) Quanto funo administrativa "Iiderar", pode-se dizer
que
/0) o processo de arrumar e alocar o trabalho e os recursos entre os
membros de uma organi"a!o& de modo que cada um atin,a seus
ob,etivos e assim a organi"a!o tambm atin,a o seu.
/7) o processo de ensinar cada um dos membros da organi"a!o para
que saibam o que fa"er e este,am motivados.
/)) o processo de definir metas da organi"a!o& para maior economia de
meios.
/2) o processo de definir o custo da organi"a!o.
/5) o processo de definir os ob,etivos da organi"a!o.
37. (TRT/GO - PSICOLOGO) A teIa administrativa de BIake e Mouton
identifica uma faixa de comportamentos administrativos baseados
nas vrias formas de reIao entre o estiIo voItado para o trabaIho e
o estiIo voItado para os empregados. Assim, a administrao 1,9
indica que o gestor atua com
a) baixa preocupa!o com os empregados e relativa preocupa!o com a
produ!o8
b) pouca preocupa!o com os empregados e com a produ!o8
c) pouca preocupa!o com os empregados e muita preocupa!o com a
produ!o8
d) muita preocupa!o com os empregados& mas pouca preocupa!o
com a produ!o8
e) relativa preocupa!o com os empregados e com a produ!o.
C5 J)5) K5 L2 E0
M5 N7 O)5) D55 CP)
CC5)5 CJ0 CK) CL) CE7
CMc CN2 CO5 CD0 JP2
JC) JJ2 JK) JL) JE)
JM2 JN5 JO0 JD) KP0
KC5 KJ) KK7 KL0 KE)
KM7 KN2
PROCESSO DECISRIO, EQUIPES E
GRUPOS E GESTO DE CONFLITOS
1. (SENADO) No processo de tomada de decises, os
administradores devem pesar aIternativas, muitas das quais
envoIvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos.
Por isso, as situaes de tomada de deciso so
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freqentemente cIassificadas em um continuum que vai da
certeza (aItamente previsveI) turbul+ncia (aItamente
imprevisveI). Conforme sugerido por James A. Stoner e
Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para
tomada de deciso:
/0) na qual os administradores enfrentam situa6es externas
imprevisveis ou n!o t#m as informa6es necessrias para
estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
/7) em que os administradores t#m informa6es precisas& mensurveis
e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que est!o
sendo consideradas.
/)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um ob,etivo ou resultado dese,ado.
/2) que ocorre quando as metas n!o s!o claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
/5) na qual os administradores t#m informa6es insuficientes& porm
confiveis& sobre os resultados daquilo que est sendo levado em
considera!o no momento da tomada de decis6es.
2. (TRE/SE) juIgue
___ 0 mais de tr#s dcadas& McFregor identificou dois con,untos de
pressuposi6es a respeito da nature"a humana aos quais
denominou .eoria G e I. a teoria G envolve convic6es negativas
em rela!o as pessoas e influencia o estilo de administra!o dos
gerentes& moldando*o em caractersticas autocrticas e impositivas.
___ 2e acordo com a .eoria G& em condi6es adequadas& a mdia da
humanidade aprende n!o apenas a aceitar& mas tambm a buscar
responsabilidades no trabalho.
___ )onforme a .eoria I& o disp#ndio de energia fsica e mental no
trabalho t!o natural quanto o descanso ou a divers!o.
___ 2e acordo com a .eoria I& o controle externo e o medo de puni!o
s!o as +nicas formas de orientar esforos para atingir ob,etivos
organi"acionais.
___ 2e acordo com a .eoria G& o trabalhador visto pela 'tica da
abordagem das rela6es humanas.
3. (ARQUIVO NACIONAL) Um pressuposto bsico da Teoria X, de
Mc Gregor, que:
0) o ser humano mdio n!o gosta de trabalhar8
7) o pra"er em obter bons resultados parte fundamental da
remunera!o indireta8
)) as potencialidades intelectuais do ser humano mdio s!o utili"adas
apenas parcialmente8
2) o homem praticar a auto*orienta!o e o autocontrole a servio dos
ob,etivos que se empenhou em alcanar8
5) o ser humano mdio aprende& em condi6es apropriadas& a aceitar
e procurar responsabilidades.
4. (SGA/AC) SOBRE OS CONFLITOS E O PODER DECISRIO,
JULGUE
0$$ 5m uma decis!o compartilhada& o gerente transfere totalmente o processo
decis'rio para os demais membros da equipe.
7$$ @as decis6es delegadas& a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade
pela decis!o& sendo necessrio possuir informa!o& maturidade e
qualifica!o adequada para decidir da melhor forma possvel.
)$$ 0 descentrali"a!o representa a locali"a!o da autoridade responsvel pela
decis!o mais pr'xima dos nveis organi"acionais mais altos.
2$$ Mesmo que se,a adequadamente gerido& qualquer conflito organi"acional tem
como resultado a reali"a!o de a6es de bloqueio e a recusa dos envolvidos
em cooperar.
5$$ Hs conflitos s!o inerentes vida organi"acional e decorrem da intera!o
entre diferentes indivduos ou grupos& com seus diferentes interesses& vis6es
e perspectivas.
5. (STJ - ANALISTA) No que concerne ao gerenciamento de
confIitos, juIgue os itens a seguir.
0$$ )onflito pode ser definido como um processo que comea quando
uma parte& G& percebe que outra& I& a afetou& ou vai afetar
negativamente algo que interessa a G.
7$$ )onflitos funcionais destroem as metas do grupo.
)$$ 0 negocia!o uma estratgia adequada para lidar com conflitos.
6. (CODEBA) JuIgue os itens que se seguem, reIativos
dinmica das organizaes e administrao de pessoaI e de
recursos humanos.
Uma organizao do setor farmac"utico est situada em uma
grande capital brasileira. )oana, vendedora rec'm contratada,
decidiu exercer as atividades inerentes ao seu cargo no
atendimento a clientes, em horrio de grande movimento de venda
na loja. * dificuldade de )oana acerca do uso do sistema
informatizado de venda ao consumidor, para o qual ela no havia
sido ainda treinada, irritou um cliente devido demora em registrar
o seu pedido e emitir o cupom fiscal. +arla, vendedora da
organizao h mais de , anos, ao presenciar a situao, decidiu
dar suporte a )oana na resoluo do problema. * partir do texto
acima, julgue os itens a seguir, acerca da din-mica das
organiza(es e da administrao de pessoal e de recursos
humanos.
$$ -ob a 'tica de um sistema social& pode*se considerar que a atitude
de )arla expressa o princpio da intera!o& necessrio s
organi"a6es& segundo o qual h um envolvimento m+tuo medida
que uma atitude vai impactando outra atitude.
$$ Uoana possui uma limita!o quanto ao sistema informati"ado de
venda ao consumidor& categori"ada entre as limita6es fsicas do
ambiente.
$$ 0 atitude de )arla pode ser classificada como coopera!o.
7. (TJ/CE) JULGUE
__ H processo de delega!o ocorre entre dois nveis hierrquicos
subseqVentes& estando a autoridade que delega subordinada que
recebeu a delega!o.
$$ @o processo de descentrali"a!o& a autoridade de decis!o se
aproxima dos nveis organi"acionais mais baixos.
$$ )omparada organi"a!o centrali"ada& a organi"a!o
descentrali"ada apresenta vantagens& como a criatividade na busca
de solu6es e a agilidade na tomada de decis6es& e desvantagens&
como a comunica!o mais dispersa e a tend#ncia duplica!o de
atividades.
8. (ENAP) SeIecione a opo que no indica corretamente uma
tcnica que possibiIita o desenvoIvimento de trabaIho em
equipe.
a) .roca constante de informa6es& ouvir e falar.
b) )ompromisso com os ob,etivos definidos pela alta administra!o.
c) )onhecimento m+tuo& para o alcance de resultados coletivos.
d) )ria!o de identidade que fornea senso de participa!o para os
integrantes do grupo.
e) )lima de abertura intelectual& possibilitando a anlise crtica.
9. (ENAP) A respeito dos papis gerenciais, indique a opo que
apresenta respectivamente um papeI interpessoaI, um papeI
informacionaI e um papeI decisrio.
a) apoiador W centrali"ador W rbitro.
b) inspirador W transformador W revolucionador.
c) agente de mudanas W renovador W empreendedor.
d) comunicador W moderador W facilitador.
e) lder W disseminador W negociador.
10. (ENAP) Estratgias de comunicao, mediao, retirada,
cooperao e arbitragem dizem respeito
a) aprendi"agem organi"acional. b) arquitetura organi"acional.
c) gest!o de conflitos. d) gest!o por compet#ncias.
e) responsabilidade social.
11. (ENAP) Indique se as frases so verdadeiras (V) ou faIsas (F) e
assinaIe a opo correta.
/ ) 0 descentrali"a!o um processo de concentra!o do poder de
execu!o em uma pessoa ou grupo de pessoas.
/ ) Qma organi"a!o centrali"ada indica que o poder de decis!o se
concentra no dono da empresa ou na sua diretoria.
/ ) 0 centrali"a!o um processo de delega!o do poder de decis!o
para os nveis operacionais da hierarquia organi"acional.
/ ) Qma organi"a!o descentrali"ada se caracteri"a pela delega!o de
poder de decis!o para os seus nveis operacionais.
/ ) =ela delega!o do poder de execu!o os gerentes de filiais tomam
decis6es sobre& por exemplo& preos de venda e campanhas de
publicidade.
a) 9& 9& 3& 3& 9. b) 3& 9& 3& 9& 3. c) 3& 3& 9& 9& 9
d) 9& 9& 9& 3& 3. e) 9& 3& 9& 9& 3.
12. (TJDFT) JuIgue os itens a seguir, acerca da dinmica e do
comportamento nas organizaes. Qm administrador do .U23.
transferiu um determinado nvel de autoridade para seu
subordinado& criando o correspondente compromisso pela
execu!o de uma tarefa. )onsiderando essa situa!o hipottica&
,ulgue os itens que se seguem.
$$ H instrumento utili"ado pelo administrador foi a delega!o.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
Prof.: Paulo Lacerda
$$ )aso ocorra um srio problema na execu!o da tarefa
considerada& a responsabilidade do administrador limitar*se* a
indicar quem foi o funcionrio que reali"ou.
13. (SEDURB/PA) Com sua Teoria de Estilos de ,dministrao,
DougIas McGregor compara dois estiIos opostos e
antagnicos de administrar: de um Iado, um estiIo baseado na
teoria tradicionaI, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome
de Teoria -), e, de outro, um estiIo baseado nas concepes
modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominou Teoria .). De acordo com esta abordagem, pode-se
ento afirmar que, segundo a Teoria .:
0) a administra!o um processo de dirigir os esforos das pessoas&
incentiv*las& controlar suas a6es e modificar o seu
comportamento para atender s necessidades da empresa.
7) as pessoas n!o s!o& por sua nature"a intrnseca& passivas ou
resistentes s necessidades da empresa4 elas podem tornar*se
assim& como resultado de sua experi#ncia profissional negativa em
outras empresas.
)) a administra!o promove a organi"a!o dos recursos da empresa
/dinheiro& materiais& equipamentos e pessoas) no interesse
exclusivo de seus ob,etivos econmicos.
2) como as pessoas s!o primariamente motivadas por incentivo
econmico /salrios)& a empresa deve utili"ar a remunera!o como
um meio de recompensa /para o bom trabalhador) ou de puni!o
/para o empregado que n!o se dedique suficientemente
reali"a!o de sua tarefa).
14. (DFTRANS/DF) JuIgue os itens a seguir, que versam sobre o
comportamento e a dinmica das organizaes.
$$ 0 delega!o do processo decis'rio ocorre quando o lder transfere
para a equipe a responsabilidade pela tomada de decis!o.
15. A tarefa de dirigir est diretamente reIacionada com a
interface entre as pessoas dentro de uma organizao, quer
sejam superiores, quer sejam subordinadas, quer sejam pares.
Acerca do assunto abordado no texto acima, assinaIe a opo
incorreta.
5unice R. >wasnic<a. ;ntrodu!o administra!o.
M.X ed. -!o =aulo4 0tlas& JPPL& p. JEP.
0) =erda de controle& excesso de conflitos& perda de autoridade e
responsabilidades negligenciadas s!o indicativos de problemas de
dire!o.
7) 5mpowerment n!o pode ser considerado como simples delega!o&
pois pressup6e adicionalmente a cria!o ou o fortalecimento do
poder para atuar das pessoas que receberam as novas
responsabilidades.
)) 0mplitude de controle consiste na quantidade de subordinados que
podem ser administrados por uma pessoa. 0 amplitude ideal de
controle depende apenas da quantidade de subordinados e de
chefes.
2) -egundo as modernas vis6es de controle& o controle da estratgia
deve considerar se a estratgia est sendo implementada conforme
estabelecido e se os resultados obtidos est!o de acordo com o
esperado.
16. (ME) Acerca da dinmica das organizaes e dos processos
organizacionais, juIgue os itens subseqentes.
$$ @o trabalho em equipe& o estilo de liderana democrtico& por
compartilhar o processo decis'rio& contribui para o aumento da
motiva!o dos membros da equipe.
$$ Buando um diretor do Ministrio do 5sporte /M5) transfere a um
funcionrio subordinado o poder para tomar as decis6es sobre a
organi"a!o de determinado evento sob a responsabilidade de sua
diretoria& essa transfer#ncia caracteri"a uma delega!o da
autoridade.
$$ 0 descentrali"a!o administrativa tem como vantagem bsica a
maior uniformidade dos procedimentos da organi"a!o.
$$ 0s equipes verticais s!o constitudas pelos mecanismos formais da
organi"a!o& enquanto as equipes hori"ontais s!o& em regra& de
nature"a informal.
$$ 5m equipes de alto desempenho& a preocupa!o do lder deve ser
a de priori"ar a reali"a!o individual das tarefas delegadas a cada
um dos membros& visto que o relacionamento entre eles tem papel
secundrio.
17. (ME) Joo tem como atribuio atender ao pbIico, fornecendo
informaes sobre o que Ihe soIicitado. Em aIgumas
ocasies, Joo irrita-se e entra em confIito com os usurios.
Nessas situaes, o atendente justifica-se aos coIegas,
argumentando que procede dessa forma devido a
determinadas atitudes da cIienteIa atendida. Em reIao
situao hipottica apresentada, juIgue os itens subseqentes.
$$ H comportamento irritadio de Uo!o est de acordo com as normas
previstas para o comportamento do servidor p+blico& por se tratar
de usurios que criam situa6es tensas.
$$ Qma maneira adequada de Uo!o lidar com o conflito identificar
quais s!o os fatos que provocam o comportamento tenso dos
usurios.
$$ Hs conflitos podem apresentar aspectos positivos& caso faam com
que as partes envolvidas aprendam a lidar com diferenas
individuais.
$$ Uo!o poderia evitar os conflitos& caso desse ra"!o aos usurios&
mesmo em situa6es em que deles discorde& de modo a
estabelecer contato simptico.
$$ Buando os usurios utili"am*se de agressividade verbal&
facultado ao atendente agir da mesma forma para que se imponha
o respeito necessrio situa!o de atendimento.
18. (ME) Integrante de uma equipe de uma unidade administrativa,
EIisa apresenta um comportamento rspido e ofensivo nos
seus contatos interpessoais, fazendo ironias freqentemente e
demonstrando desvaIorizao dos sentimentos dos coIegas,
de modo que estes evitam estar em contato com eIa, o que
prejudica a consecuo das metas do grupo. Com base nessa
situao hipottica e a respeito de trabaIho em equipe, juIgue
os itens a seguir.
$$ 5lisa poderia melhorar sua compet#ncia interpessoal
desenvolvendo uma percep!o mais acurada das variveis e inter*
rela6es envolvidas no contexto grupal.
$$ H comportamento do grupo& de evitar o contato com 5lisa& ,ustifica*
se& pois essa atitude mais adequada do que a exposi!o dos
sentimentos de cada um com rela!o ao comportamento da
servidora& com vistas ao dilogo.
$$ =ode*se considerar o comportamento de 5lisa com os membros da
equipe como n!o*construtivo& devido aos impactos negativos nas
atividades e no grupo.
$$ 0o desenvolver uma atitude emptica& tentando entender os
sentimentos de 5lisa& o grupo contribuiria para a possibilidade de
compreens!o m+tua e efetividade interpessoal.
$$ Qma abordagem adequada para o lder do grupo resolver o
problema seria buscar a harmoni"a!o da equipe por meio de
atitudes de bom humor& que subestimassem os efeitos do
problema interpessoal.
JuIgue os itens a seguir, reIativos a trabaIho em equipe e
comunicao organizacionaI.
$$ @as organi"a6es& a comunica!o em sentido hori"ontal tem como
ob,etivos bsicos a implementa!o de metas e estratgias e a instru!o
sobre o trabalho.
$$ 5m equipes autogeridas que trabalham com assuntos complexos& o
processo de comunica!o deve ocorrer por meio de rede
descentrali"ada.
$$ 0s equipes verticais s!o constitudas pelos mecanismos formais da
organi"a!o& enquanto as equipes hori"ontais s!o& em regra& de
nature"a informal.
$$ 5m equipes de alto desempenho& a preocupa!o do lder deve ser a
de priori"ar a reali"a!o individual das tarefas delegadas a cada um dos
membros& visto que o relacionamento entre eles tem papel secundrio.
19. (STF) Com base nos conceitos gerais e apIicaes especficas,
e Iuz da doutrina e da IegisIao reIativas administrao de
recursos humanos, juIgue os itens.
$$ 0 maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros
epis'dios de conflito. @o padr!o de resolu!o perderTperder&
ambas as partes n!o abrem m!o de coisa alguma e& portanto&
nenhuma delas alcana nada do que pretendia& o que encerra o
conflito e tende a elimin*lo no futuro.
20. (UFF) O no estabeIecimento de Iimites cIaros quanto s
tarefas responsabiIidades dos membros de uma equipe
representa uma causa de confIito que definida como:
0) 5scasse" de recursos. 7) 0mbigVidade ,urisdicional.
)) 2iferena de personalidade. 2) Buebra de comunica!o.
5) ;nstabilidade emocional.
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21. (UFF) A etapa da tomada de deciso onde os administradores
renem informaes para verificar se a deciso impIementada
foi eficaz no aIcance das metas estabeIecidas, :
0) 2iagn'stico de causas. 7) 2esenvolvimento de alternativas.
)) ;mplementa!o de alternativa. 2) -ele!o de alternativa.
5) 0valia!o.
22. (CORREIOS) No que diz respeito resoIuo de confIitos, o
controIe de uma situao de confIito peIa fora, poIarizando a
situao num perde - ganha, peIa imposio do binmio
autoridade - obedincia, peIa prevaIncia de sentimentos de
antagonismo e competio, onde ganhar peIa imposio de
poder mais importante do que a busca de uma situao de
mais equiIbrio entre as partes envoIvidas, evidencia o estiIo
bsico de abordagem de confIito conhecido como
a) 5vas!o. b) %armoni"a!o. c) -upress!o.
d) 0comoda!o. e) )onfronta!o.
23. (CORREIOS) DeIegao, em uma organizao hierrquica, a
atribuio de responsabiIidades adicionais a um subordinado.
AnaIisando as afirmativas abaixo, identifique com V as que
representam vantagens verdadeiras da deIegao e com F, as
faIsas.
/ ) H administrador& ao delegar& economi"a tempo e deixa de
responder pelas a6es do subordinado.
/ ) 0 delega!o d ao subordinado um trabalho mais importante e
potencialmente mais gratificante.
/ ) H administrador ficar livre de atividades de avalia!o de
desempenho e poder dedicar suas energias a atividades de nvel
mais alto.
/ ) H subordinado tem a oportunidade de desenvolver novas
habilidades.
/ ) H subordinado passa a tomar decis6es sobre problemas e
oportunidades que ele conhece mais intimamente e que ser!o
temporalmente mais adequadas.
0 seqV#ncia correta 4
a) 3 9 3 9 9 b) 9 3 9 3 3 c) 3 3 9 9 3 d) 9 9 3 9 3 e) 3 9 9 3 9
24. (CORREIOS) Considerando o trabaIho em grupo, nas
organizaes, sobretudo a tomada de deciso, identifique com
V a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) e com F, a(s) faIsa(s):
/ ) Hs grupos podem gerar um maior n+mero de solu6es alternativas.
/ ) Hs grupos tra"em mais conhecimentos e perspectivas sobre o
problema em quest!o.
/ ) 2iscuss6es em grupo desestimulam a criatividade.
/ ) 2iscuss6es em grupo levam a um menor comprometimento com a
decis!o.
/ ) Hs membros do grupo freqVentemente se submetem ao
Ypensamento grupalZ.
0 seqV#ncia correta 4
a) 9 9 3 3 9 b) 3 9 3 9 3 c) 9 3 9 3 9 d) 3 9 3 3 9 e) 3 3 9 9 3
25. (CEFET/PE) Em reIao ao processo de tomada de deciso,
juIgue os itens abaixo e, em seguida, assinaIe a opo correta.
; W 0 autoridade funcional inerente responsabilidade ou fun!o.
;; W .oda autoridade outorgada& ou se,a& existe porque algum a
recebeu.
;;;W 0 autoridade de assessoria imp6e suas decis6es.
9 W 0utoridade e poder s!o a mesma coisa.
5st!o certos apenas os itens
0) ;& ;; e 9. 7) ;& ;;; e ;9. )) ;& ;; e ;9. 2) ;;& ;;; e ;9.
26. (CEFET) Os termos equipe e grupo tm sido utiIizados de
maneira intercambiveI inadequadamente. H diferenas entre
esses dois conceitos, principaImente, quanto aos resuItados do
desempenho: o desempenho de um grupo depende do que fazem
os indivduos; o desempenho de uma equipe incIui, aIm dos
resuItados individuais, os resuItados do trabaIho coIetivo. Com
base nesses dois conceitos, indique "E" para as caractersticas que
se vincuIam ao conceito de equipe e "G" para as que se vincuIam
ao conceito de grupo e, em seguida, assinaIe a opo correta.
/ ) .em um forte e +nico lder.
/ ) .em uma responsabilidade individual e m+tua.
/ ) 2iscute& decide e fa" o pr'prio trabalho real.
/ ) .em produto de trabalho individuali"ado.
/ ) 5ncora,a reuni6es abertas e constantes.
A seqncia correta :
(A) F W 5 W 5 W F W 5. (B) F W 5 W 5 W 5 W F.
(C) 5 W 5 W F W F W 5. (D) F W F W 5 W 5 W 5.
27. (CEFET) As ticas normativas utiIizam-se de vrias abordagens
na descrio de vaIores para direcionar sua tomada de deciso.
Dentre tais abordagens, quais as reIevantes quando da tomada de
decises por parte dos gerentes?
a) 0bordagem utilitria8 abordagem individualista8 abordagem da moral e
dos direitos e abordagem da ,ustia.
b) 0bordagem tica8 abordagem da moral e dos direitos8 abordagem dos
princpios bsicos e abordagem dos interesses individuais.
c) 0bordagem utilitria8 abordagem individualista8 abordagem da moral e
dos direitos e abordagem dos interesses profissionais.
d) abordagem dos interesses profissionais8 abordagem dos princpios
bsicos8 abordagem da ,ustia8 abordagem da moral e dos direitos.
e) 0bordagem tica8 abordagem da moral e dos direitos8 abordagem dos
interesses individuais e abordagem da ,ustia.
28. (CEFET) A abordagem da moraI e dos direitos afirma que os
seres humanos tm direitos e Iiberdades fundamentais que no
podem ser retirados peIa deciso do indivduo. Assim sendo, a
deciso eticamente correta aqueIa que
a) melhor mantm os direitos das pessoas afetadas por ela.
b) afirma que as decis6es morais devem ser baseadas nos padr6es de
eqVidade& ,ustia e imparcialidade.
c) gera contribui6es sociais e contribui6es de melhoria.
d) afirma que os atos s!o morais quando promovem os melhores
interesses no longo pra"o do indivduo.
e) requer que o tratamento diferenciado das pessoas n!o se,a baseado
em caractersticas arbitrrias.
29. /ANEEL) Uma tendncia da administrao tem sido a formao
de equipes de trabaIho auto-administradas. As frases a seguir
expIicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes.
;. 5ssas equipes tendem a operar por consenso dos membros.
;;. H papel do lder encora,ar os membros da equipe a fa"er as coisas
por si.
;;;. H sistema de recompensas da organi"a!o deve se adaptar
realidade do trabalho em equipe.
;9. 5ssas equipes tendem a operar com base na dire!o da
administra!o.
9. H papel do lder encora,ar o desempenho de cada membro da
equipe.
9;. 5ssas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e
crescimento individual contnuo.
0ssinale a op!o que expressa corretamente as idias T caractersticas
de equipes auto*administradas.
a) ;;& ;9 e 9. b) ;& ;; e 9. c) ;& ;;; e ;9. d) ;;& ;;; e 9;. e) ;;;& ;9 e 9;.
30. (ANEEL) CIassifique as opes em Verdadeiras (V) e FaIsas (F) e
assinaIe a opo correta.
/ ) H n+mero ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de
seus ob,etivos e influencia o processo de comunica!o.
/ ) 0 defini!o dos diversos papis presentes nos grupos de trabalho
dificulta o entendimento das expectativas dos componentes.
/ ) 0 exist#ncia de padr6es morais& valores e regras de funcionamento
auxilia os componentes a saber o que esperado& vlido e legtimo em
termos de comportamento.
/ ) 0 linguagem simb'lica dos grupos de trabalho determina o grau de
percep!o e de evolu!o dos componentes.
/ ) 0 determina!o de padr6es de comportamento em um grupo de
trabalho permite compreender a din1mica de foras e a prem#ncia de
tomar decis6es dos componentes.
a) 9& 3& 3& 3& 9. b) 3& 9& 9 & 3& 9. c) 3& 3& 3& 9& 9
d) 9& 3& 3& 9& 3. e) 9& 3& 9& 3& 3
31. (ANEEL) EscoIha a opo que preenche corretamente as
Iacunas da frase a seguir e assinaIe a opo correta. As opes
bsicas que os administradores tm para tentar transformar
indivduos em membros de equipe so: ______________,
_______________ e _________________.
a) sele!o * treinamento * recompensas
b) liderana * recompensas * treinamento
c) controle * sele!o * liderana
d) treinamento * liderana * controle
e) recompensas * controle * sele!o
32. (ANEEL) AssinaIe a opo incorreta.
a) 5quipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos
sistemas de informa!o da organi"a!o para que tenham acesso s
informa6es sobre a tarefa& aos recursos disponveis e aos padr6es de
desempenho.
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b) 5quipes de trabalho autogerenciadas pressup6e a descentrali"a!o
para que tenham uma margem de iniciativa e de decis!o& referente
organi"a!o de seu trabalho.
c) 5quipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova
estrutura!o das rela6es entre as unidades autnomas& uma ve" que
uma coordena!o continua sendo indispensvel.
d) 5quipes de trabalho autogerenciadas reali"am trabalhos muito
relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de
seus antigos supervisores.
e) 5quipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social
limitado& caracteri"ando*se pela fraca empatia e conflituosa intera!o
entre seus membros.
33. (MPE/RJ) DeIegao, em uma organizao hierrquica, a
atribuio de responsabiIidades adicionais a um subordinado.
AnaIisando as afirmativas abaixo, identifique com V as que
representam vantagens verdadeiras da deIegao e com F, as
faIsas.
/ ) H administrador& ao delegar& economi"a tempo e deixa de responder
pelas a6es do subordinado.
/ ) 0 delega!o d ao subordinado um trabalho mais importante e
potencialmente mais gratificante.
/ ) H administrador ficar livre de atividades de avalia!o de
desempenho e poder dedicar suas energias a
atividades de nvel mais alto.
/ ) H subordinado tem a oportunidade de desenvolver novas habilidades.
/ ) H subordinado passa a tomar decis6es sobre problemas e
oportunidades que ele conhece mais intimamente e
que ser!o temporalmente mais adequadas.
0 seqV#ncia correta 4
a) 3 9 3 9 9. b) 9 3 9 3 3. c) 3 3 9 9 3. d) 9 9 3 9 3. e) 3 9 9 3 9
34. (MPE/RJ) Considerando o trabaIho em grupo, nas organizaes,
sobretudo a tomada de deciso, identifique com V a(s) afirmativa(s)
verdadeira(s) e com F, a(s) faIsa(s):
/ ) Hs grupos podem gerar um maior n+mero de solu6es alternativas.
/ ) Hs grupos tra"em mais conhecimentos e perspectivas sobre o
problema em quest!o.
/ ) 2iscuss6es em grupo desestimulam a criatividade.
/ ) 2iscuss6es em grupo levam a um menor comprometimento com a
decis!o.
/ ) Hs membros do grupo freqVentemente se submetem ao Ypensamento
grupalZ.
0 seqV#ncia correta 4
a) 9 9 3 3 9. b) 3 9 3 9 3. c) 9 3 9 3 9. d) 3 9 3 3 9. e) 3 3 9 9 3.
35. (TJ/CE) JuIgue os itens a seguir, que versam sobre grupos e
trabaIho em equipe nas organizaes.
$$ @o contexto organi"acional& o processo de comunica!o grupal tem
como ob,etivo a troca de informa6es e a coordena!o das atividades
entre os membros do grupo.
$$ 5ntre os fatores ambientais que influenciam o desempenho de uma
equipe& incluem*se a ergonomia das instala6es e do mobilirio e a
adequada luminosidade do local de trabalho.
$$ H estilo de liderana liberal indicado para equipes formadas por
membros altamente capacitados& devendo o lder& nesse caso& atuar
como disseminador de informa6es e estimulador da criatividade e da
iniciativa da equipe.
$$ 0 coes!o excessiva ocorre quando a equipe torna*se excessivamente
ligada a idias de pessoas que n!o a integram.
$$ Buando as recompensas para os integrantes de uma equipe de
trabalho s!o estipuladas com base no desempenho da equipe& os nveis
de colabora!o e coes!o nessa equipe tendem a aumentar.
$$ @as equipes autogeridas& a rela!o entre o lder e seus subordinados
se d de forma autocrtica.
36. (ANEEL) Indique a opo que compIeta corretamente a frase a
seguir. . "xito do trabalho em equipe ' logrado quando
a) os membros da equipe estabelecem normas.
b) o lder escolhido democraticamente.
c) o ambiente est su,eito a incerte"as.
d) a equipe se constitui de no mximo de" pessoas.
e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa.
37. (SEBRAE) Indicada como uma das estratgias para execuo do
trabaIho, as equipes so tema de discusso de estudiosos na rea.
Acerca desse tema, juIgue os itens que seguem.
$$ 0 composi!o das equipes deve buscar a monodisciplinaridade& uma
ve" que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas
envolvidas.
$$ H trabalho em equipe pode tra"er algumas vantagens& tais como
sinergia& efici#ncia& eficcia e clima saudvel de trabalho.
$$ Hs elementos considerados essenciais ao trabalho em equipe
incluem responsabilidade m+tua& ob,etivos comuns e falta de
depend#ncia dos membros.
$$ 0lgumas das dificuldade em trabalhar em equipe que a maioria das
pessoas tem muita experi#ncia com grupos de trabalho eficiente& o que
gera baixas expectativas com rela!o a esse tipo de trabalho.
$$ H trabalho em equipe adequado a qualquer situa!o&
independentemente de fatores como pra"o e tipo de demanda.
$$ @o 7rasil& existe uma cultura do trabalho em equipe em detrimento do
trabalho em grupo.
38. (SERPRO) Considerando que, em um setor de uma organizao,
confIitos entre os membros da equipe interfiram nos resuItados do
trabaIho, juIgue os seguintes itens, quanto s possveis iniciativas
a serem tomadas para meIhorar o cIima organizacionaI.
$$ 2evem ser diagnosticadas as variveis que interferem nesses
resultados.
$$ ( importante que se invista na atua!o da chefia& agente de melhoria
do clima organi"acional.
$$ 2eve*se indicar uma equipe formada por gestores que definam
mecanismos de controle mais rgidos para obrigar as pessoas a
trabalharem com satisfa!o.
$$ 0 chefia deve ser orientada a reprimir reclama6es e desavenas.
39. (TCE/TO) Considerando o papeI de um atendente em uma
situao de confIito, assinaIe a opo correta.
0) 0 ttica de repress!o de conflito tradu"*se no uso da fora para
resolv#*lo& de modo que suas causas e conseqV#ncias tambm se,am
eliminadas.
7) -olucionar um conflito implica sempre que um dos envolvidos vena e
o outro perca.
)) -air de uma situa!o de conflito evitando o convvio e a comunica!o
com o outro uma maneira de esclarecer as ra"6es da contenda e evitar
que a situa!o volte a ocorrer.
2) 0 ado!o da prtica de confronta!o pode ser utili"ada por qualquer
uma das partes e implica a resolu!o rpida do conflito.
5) 0 ttica de resolu!o de problemas inicia*se com o dilogo& que deve
explorar a percep!o das partes por meio de comunica!o aberta e
aut#ntica.
,9E:;:O" Considerando -ue, em um setor de uma
or'ani*ao, conflitos
entre os membros da e-uipe interfiram nos
resultados do trabalho,
7ul'ue os se'uintes itens, -uanto 6s possveis
iniciativas a serem
tomadas para melhorar o clima or'ani*acional.
<= &evem ser dia'nosticadas as vari(veis -ue
interferem nesses
resultados.
<> ? importante -ue se invista na atuao da
chefia, a'ente de
melhoria do clima or'ani*acional.
<@ &eve+se indicar uma e-uipe formada por
'estores -ue
definam mecanismos de controle mais r'idos para
obri'ar
as pessoas a trabalharem com satisfao.
<A A chefia deve ser orientada a reprimir
reclama0es e
desavenas.
Bo -ue di* respeito ao aprimoramento do processo
de 'esto de
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carreira das e-uipes de trabalho, 7ul'ue os itens
-ue se se'uem.
CC &eve+se tratar o tema como um processo
contnuo de
interao entre o empre'ado e a or'ani*ao,
visando+se ao
atendimento aos ob7etivos e interesses de ambas
as partes.
CD A divul'ao dos re-uisitos e!i'idos em um
plano de
carreira desestimula os membros de uma
or'ani*ao.
CE Besse processo, a determinao de pr+
re-uisitos ri'orosos
contribui para ma!imi*ar a participao de pessoas
capacitadas.
CF ;ara -ue os re-uisitos de cada posio este7am
condi*entes
com a realidade da or'ani*ao, h( necessidade
de
permanente atuali*ao do processo.
C5 J )5)55 K 0 L 5)55) E)5)
M ) 5 ) N5)) O 7 D 5 CP )
CC7 CJ)5 CK7 CL) CE)
CM))555 CNECCEE COCECCEECEE CD5 JP7
JC5 JJ) JK0 JL0 JE)
JM0 JN0 JO0 JD0 KP2
KC5 KJ0 KK0 KL0 KECCCECE
KM7 KN5)5555 KO))5 KD5 LPCCEECEEC
CULTURA E CLIMA
1. (SGA/AC) Acerca da dinmica das organizaes, juIgue os
itens subseqentes.
)om respeito gest!o do clima e da cultura organi"acional& ,ulgue
os itens que se seguem.
$$ 0 cultura organi"acional um termo descritivo e n!o avaliativo.
$$ H clima organi"acional formado por variveis de dimens!o extra*
organi"acional& que envolve a manifesta!o de sentimentos e
atitudes dos empregados em rela!o s pessoas& ao trabalho e
pr'pria organi"a!o.
$$ H clima organi"acional pode e deve ser gerenciado por meio de
estratgias como desenvolvimento gerencial.
$$ Aeconhecer que a organi"a!o um ambiente psicologicamente
significativo para seus membros tem contribudo para a defini!o
de clima organi"acional.
$$ 5mbora a palavra clima se,a de fcil entendimento como sinnimo
de atmosfera& sua investiga!o e anlise cientfica n!o s!o t!o
fceis. @!o h concord1ncia na defini!o do termo& nem no
desdobramento de seus fatores componentes.
$$ Hs smbolos& slogans e cerimnias reali"adas s!o elementos
visveis integrantes da cultura de uma organi"a!o.
$$ 0 valori"a!o do atendimento s necessidades dos clientes
caracteri"a uma cultura organi"acional conservadora.
Uulgue os itens a seguir& que versam acerca da administra!o
p+blica e de estrutura e estratgia organi"acional.
$$ 0 ado!o& por uma reparti!o p+blica& da estratgia de possuir uma
estrutura organi"acional com amplitude administrativa estreita
tende a provocar um custo administrativo alto.
$$ Qma organi"a!o p+blica que opte por aumentar sua amplitude de
controle tender a produ"ir estruturas organi"acionais mais altas.
$$ Qma organi"a!o p+blica pode estimular a criatividade e a
independ#ncia nas pessoas de nvel hierrquico mais baixo por
meio de uma estratgia de descentrali"a!o.
$$ 0 estratgia de centrali"a!o indicada para preparar candidatos
para posi6es mais elevadas em uma organi"a!o p+blica.
A cuItura organizacionaI compreende um conjunto de
propriedades do ambiente de trabaIho, percebidas peIos
empregados, constituindo-se uma das foras importantes que
infIuenciam o comportamento. AnaIise as afirmativas que
apresentam as caractersticas inerentes cuItura
organizacionaI.
$$ )ultura organi"acional o con,unto de pressupostos bsicos que
um grupo inventou& descobriu ou desenvolveu& ao aprender como
lidar com os problemas de adapta!o externa e integra!o interna
e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e
ensinado a novos membros como a forma correta de perceber&
pensar e sentir& em rela!o a esses problemas.
$$ 0lm das normas formais& a cultura compreende o con,unto de
regras informais e n!o escritas que condicionam as atitudes das
pessoas na organi"a!o e que direcionam suas a6es para a
reali"a!o dos ob,etivos organi"acionais.
$$ 0 cultura organi"acional esttica e permanente& porque
constituda pelos hbitos& crenas& valores e tradi6es consolidadas
e tpicas de cada organi"a!o.
$$ )ada organi"a!o tem a sua pr'pria cultura corporativa. Hs
pressupostos psicossociais que comp6em a cultura da organi"a!o
s!o as normas& os valores& as recompensas e o poder.
$$ 0 cultura organi"acional deve ser um mecanismo de conforma!o
de condutas e subservi#ncia dos empregados aos interesses da
organi"a!o. =ara obt#*los& de forma eficiente& os dirigentes devem
desenvolver programas de comunica!o voltados obten!o
desses resultados.
$$ Qma das grandes dificuldades que uma empresa pode encontrar
mudar a sua cultura& pois para mud*la necessrio alterar a forma
de pensar e agir das pessoas. 5sse tipo de mudana desafia
hbitos enrai"ados de pensamento e a!o& tornando o processo de
mudana mais difcil.
2. /IRB) O cIima organizacionaI pode ser descrito como a
quaIidade ou propriedade do ambiente organizacionaI que
percebida ou experimentada peIos membros da organizao e
que infIuencia seu comportamento. AssinaIe a frase que no
apresenta fatores que tm infIuncia direta sobre o cIima
organizacionaI.
a) =oltica salarial e de recompensa da organi"a!o.
b) 5strutura organi"acional e estilo de liderana do corpo gerencial.
c) 5strutura de cargos e estmulo ao desenvolvimento profissional.
d) =oltica salarial e estmulo ao desenvolvimento profissional.
e) =oltica de expans!o e estrutura de vendas.
3. (PGE/PA) Acerca de cuItura organizacionaI e trabaIho em
equipe, juIgue os itens abaixo.
; 5quipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um
con,unto de pessoas que trabalha na mesma rea e desempenha
as mesmas atividades ou tarefas relacionadas.
;; @ormas& ambiente interno e vocabulrio especfico s!o elementos
formadores de cultura organi"acional.
;;; =ara a eficcia dos trabalhos em equipe& as organi"a6es n!o
devem permitir liberdade de a!o e tomada de decis!o para as
equipes& sob o risco de se perder o controle sobre as atividades por
elas reali"adas.
;9 @o processo de forma!o de equipes& fundamental considerar as
compet#ncias individuais necessrias para o alcance dos
resultados.
5st!o certos apenas os itens
0) ; e ;;;. 7) ; e ;9. )) ;; e ;;;. 2) ;; e ;9. 5) ; e ;;.
4. (TJ/CE) JULGUE
__ @as organi"a6es p+blicas& deve*se buscar a manuten!o de uma
cultura organi"acional conservadora& evitando*se a6es que
promovam flexibilidade e inova!o& devido ao rgido regime legal a
que essas organi"a6es est!o submetidas.
5. (ENAP) Marque se as frases a seguir so faIsas (F) ou
verdadeiras (V) e assinaIe a opo correta.
/ ) =or clima organi"acional se entende a influ#ncia do ambiente
interno e externo da organi"a!o sobre a motiva!o dos
participantes.
/ ) 0 cultura organi"acional compreende um con,unto de percep6es&
opini6es e sentimentos que se expressam no comportamento de
um grupo ou de uma organi"a!o.
/ ) 0 cultura organi"acional compreende um con,unto de valores e
idias& formas de agir& pensar e sentir partilhadas na organi"a!o&
com certa regularidade no tempo e no espao.
/ ) Motiva!o para o trabalho o resultado que uma pessoa consegue
com a aplica!o de um esforo ou a!o que leva ao desempenho
profissional positivo.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
Prof.: Paulo Lacerda
a) 9& 3& 9& 3. b) 3& 9& 3& 3. c) 9& 9& 3& 9. d) 9& 9& 9& 3 e) 3& 9& 3& 9.
6. (ENAP) CIassifique as aIternativas a seguir em Verdadeiras (V)
ou FaIsas (F) e assinaIe a opo correta.
/ ) 0 cultura organi"acional pode ser subdividida em tr#s nveis4
artefatos e cria6es& valores conscientes em alto grau e
pressupostos bsicos.
/ ) 5nquanto o clima organi"acional ocupa*se com a nature"a das
crenas e expectativas a respeito da vida organi"acional& a cultura
organi"acional um indicador que demonstra o quanto tais crenas
est!o sendo concreti"adas.
/ ) H conceito de desenvolvimento organi"acional engloba diversas
interven6es de mudana plane,ada que buscam melhorar a
eficcia organi"acional e o bem*estar dos funcionrios.
/ ) 0 teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a idia
de que o indivduo na organi"a!o tende a comparar as
recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por
outras pessoas na organi"a!o.
a) 9& 3& 9& 9. b) 3& 9& 9& 3. c) 3& 9& 3& 9. d) 9& 3& 9& 3. e) 3& 3& 9& 9.
7. (TJDFT) JuIgue os itens a seguir, acerca da dinmica e do
comportamento nas organizaes.
$$ 0 cultura de uma organi"a!o reflete os valores da sociedade em
que essa organi"a!o atua& estando imune a interfer#ncias
decorrentes da atua!o de seus lderes internos.
$$ H processo de sociali"a!o de novos funcionrios tem por ob,etivo
permitir que a organi"a!o conhea os valores culturais tra"idos
por esses funcionrios e se adapte a esses valores.
8. (PGE/PA) Acerca de cuItura organizacionaI e trabaIho em
equipe, juIgue os itens abaixo.
; 5quipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um
con,unto de pessoas que trabalha na mesma rea e desempenha
as mesmas atividades ou tarefas relacionadas.
;; @ormas& ambiente interno e vocabulrio especfico s!o elementos
formadores de cultura organi"acional.
;;; =ara a eficcia dos trabalhos em equipe& as organi"a6es n!o
devem permitir liberdade de a!o e tomada de decis!o para as
equipes& sob o risco de se perder o controle sobre as atividades por
elas reali"adas.
;9 @o processo de forma!o de equipes& fundamental considerar as
compet#ncias individuais necessrias para o alcance dos
resultados.
5st!o certos apenas os itens
0) ; e ;;;. 7) ; e ;9. )) ;; e ;;;. 2) ;; e ;9. 5) ; e ;;
9. (SEGER/ES) Acerca da administrao de recursos humanos,
juIgue os itens a seguir.
$$$ 0 cultura de uma organi"a!o engloba tanto aspectos visveis&
como uniformes& smbolos e slogans& quanto valores profundos&
relacionados aos entendimentos compartilhados pelos membros
dessa organi"a!o.
$$$ H conceito administrativo de organi"a6es de aprendi"agem
relaciona*se estritamente s institui6es que t#m como ob,etivo
social fornecer educa!o formal para crianas e ,ovens.
$$$ 0 anlise dos ambientes externo e interno tem por ob,etivo o
conhecimento dos pontos fortes e fracos dos concorrentes diretos
da organi"a!o.
10. (MPE/RO) Na viso de Chiavenato (1999), o ponto nevrIgico
capaz de determinar se uma empresa est capacitada para
desafiar e vencer uma concorrncia a:
/0) exist#ncia de uma adequada estrutura organi"acional.
/7) oferta de produtos e servios excelentes.
/)) prtica de processos racionais de trabalho.
/2) utili"a!o de recursos tecnol'gicos de ponta.
/5) qualidade das pessoas que nela trabalham.
11. (SEGER/ES) juIgue
$$ 0 cultura de uma organi"a!o engloba tanto aspectos visveis&
como uniformes& smbolos e slogans& quanto valores profundos&
relacionados aos entendimentos compartilhados pelos membros
dessa organi"a!o.
Uulgue os itens a seguir& que versam acerca da administra!o
p+blica e de estrutura e estratgia organi"acional.
$$ 0 ado!o& por uma reparti!o p+blica& da estratgia de possuir uma
estrutura organi"acional com amplitude administrativa estreita
tende a provocar um custo administrativo alto.
12. (DETRAN/DF) JuIgue os itens a seguir, que versam sobre o
comportamento e a dinmica das organizaes.
$$ 0 defini!o sobre quais valores dever!o ser reforados na cultura
organi"acional deve considerar as caractersticas do ambiente
externo& bem como as estratgias e metas da organi"a!o.
'3. (9:E;9&) &cerca de cultura or-ani.acional e trabalho
em equi1e, <ul-ue os itens abai2o.
G E-uipe de trabalho pode ser corretamente conceituada
como um con7unto de pessoas -ue trabalha na mesma (rea
e desempenha as mesmas atividades ou tarefas
relacionadas.
GG Bormas, ambiente interno e vocabul(rio especfico so
elementos formadores de cultura or'ani*acional.
GGG ;ara a efic(cia dos trabalhos em e-uipe, as or'ani*a0es
no devem permitir liberdade de ao e tomada de deciso
para as e-uipes, sob o risco de se perder o controle sobre
as atividades por elas reali*adas.
G# Bo processo de formao de e-uipes, fundamental
considerar as compet)ncias individuais necess(rias para o
alcance dos resultados.
Esto certos apenas os itens
A" G e GGG. %" G e G#. C" GG e GGG. &"
GG e G#.
14. (UNAMA/AM) As organizaes, sejam eIas financeiras,
educacionais ou reIigiosas, so criadas intencionaImente para
responder s necessidades suscitadas peIa sociedade. A
anIise socioIgica direciona seu oIhar para a esfera
organizacionaI, que permeada por crenas, rituais e vaIores,
eIementos compartiIhados peIo componente humano das
organizaes. Nesse sentido, o termo cuItura organizacionaI
se torna eIucidativo da prpria vida organizacionaI, sendo
correto afirmar que:
0) a criatividade& a responsabilidade social& o comprometimento e o
aprendi"ado contnuo s!o rituais considerados componentes da
cultura organi"acional.
7) no ambiente organi"acional& a estratgia e o estilo administrativo
condu"em efici#ncia e eficcia organi"acional& cabendo a cultura
da organi"a!o agregar valores que motivem o quadro pessoal.
)) a complexidade de uma organi"a!o& coloca em destaque os
princpios normativos de sua conduta e de seus valores& que se
caracteri"am pelos componentes4 divis!o do trabalho& comunica!o
e poder.
2) as organi"a6es de sucesso t#m uma cultura organi"acional forte&
que norteia o comportamento dos indivduos& dando significado s
atividades. 2essa forma& contribui para o cumprimento das metas
estabelecidas.
15. (ME) Acerca da dinmica das organizaes e dos processos
organizacionais, juIgue os itens subseqentes.
$$ 0s prticas e rituais& por constiturem a camada mais profunda da
cultura organi"acional& s!o aspectos cu,a mudana requer mais
tempo& plane,amento e cuidados.
16. (STF) Com base nos conceitos gerais e apIicaes especficas,
e Iuz da doutrina e da IegisIao reIativas administrao de
recursos humanos, juIgue os itens.
$$ Qma das principais fun6es da cultura organi"acional regular as
rela6es entre os membros da organi"a!o. 0 cultura define a
tend#ncia solidariedade e ao associativismo& em contraposi!o
ao individualismo e ao alheamento em rela!o aos interesses
coletivos& diferenciando as organi"a6es e as sociedades.
17. (MPE/PB) Considerando as afirmativas abaixo, que tratam da
cuItura organizacionaI, identifique com V a(s) verdadeira(s) e
com F, a(s) faIsa(s):
/ ) ( impossvel para uma organi"a!o implementar com sucesso uma
estratgia que contradiga sua cultura.
/ ) Buanto maior a congru#ncia entre as crenas e atitudes do
funcionrio e a cultura da organi"a!o& maiores as chances de um
bom desempenho desse funcionrio.
/ ) Buanto maior for o conhecimento dos funcionrios de uma
organi"a!o& melhor ser a cultura organi"acional.
/ ) 0s organi"a6es que valori"am o plane,amento t#m maiores
chances de sucesso na implementa!o de suas estratgias.
/ ) 0 cultura das empresas privadas influencia menos o
comportamento e expectativas dos empregados do que a cultura
das organi"a6es p+blicas.
0 seqV#ncia correta 4
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
Prof.: Paulo Lacerda
a) 9 3 9 3 9 b) 3 3 9 9 9 c) 9 9 3 3 3 d) 3 9 3 3 9 e) 9 9 9 9 3
18. (ANEEL) CompIete a frase a seguir, indicando a resposta
correta:
H con,unto de suposi6es fundamentais que um grupo inventou&
descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de
adapta!o externa e de integra!o interna e que funcionou
suficientemente bem para ser considerado vlido e& ent!o& ser ensinado
aos novos membros de uma organi"a!o como o modo correto de
perceber& pensar e sentir estes problemas chamado de
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ .
a) clima organi"acional. b) cultura organi"acional
c) comportamento organi"acional. d) liderana organi"acional
e) aprendi"agem organi"acional
19. (ANEEL) As frases a seguir referem-se aos temas cuItura e cIima
organizacionaI. CIassifique as aIternativas em Verdadeiras
(V) ou FaIsas (F).
;. H clima organi"acional o reflexo do estado de esprito ou do 1nimo
das pessoas& que predomina numa organi"a!o em um determinado
perodo& sendo instvel& conforme a influ#ncia que sofre de algumas
variveis ao longo do tempo.
;;. 0 cultura organi"acional o elo entre o nvel individual e o nvel
organi"acional no sentido de expressar a compatibilidade das
expectativas& valores e interesses individuais com as necessidades&
valores e diretri"es formais.
;;;. H clima organi"acional afetado por conflitos e por fatores positivos
e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho& no contexto s'cio*
econmico e poltico da organi"a!o como& tambm& na vida particular
dos funcionrios.
;9. 0 cultura organi"acional formada por valores que definem quest6es
que s!o prioritrias para a organi"a!o e estabelecem padr6es a serem
seguidos que fornecem um senso de dire!o comum para todos e um
guia para o comportamento dirio.
9. H clima organi"acional caracteri"ado pela presena de her'is que
personificam os valores e condensam a fora da organi"a!o com a
fun!o de tornar o sucesso atingvel& fornecer modelos& estabelecer
padr6es de desempenho e motivar os empregados.
Aponte a resposta que contm apenas as opes corretas.
a) ;;& ;9 e 9. b) ;& ;;; e 9. c) ;;& ;;; e 9. d) ;& ;;; e ;9
e) ;; e ;9.
20. (SEBRAE) Com referncia ao estudo da cuItura organizacionaI,
que faz parte das atribuies da rea de gesto de pessoas das
organizaes, juIgue os itens que seguem.
$$ 0 cultura organi"acional um fenmeno de fcil gest!o& podendo ser
rapidamente alterado mediante algumas altera6es na composi!o do
corpo gerencial.
$$ =ara se gerenciar a cultura de uma organi"a!o& necessrio investir
em estratgias para alterar os valores sub,acentes.
$$ 0 cultura de uma organi"a!o pode ser percebida mediante a
observa!o de seus mtodos de trabalho& suas hist'rias& seus smbolos&
her'is e rituais corporativos.
$$ )ada organi"a!o desenvolve sua pr'pria cultura& produ"indo sua
identidade& n!o sendo possvel surgirem subculturas& tendo em vista a
fora que toda cultura possui.
$$ Qma das estratgias para a altera!o da cultura da organi"a!o a
implementa!o de recompensas e reconhecimentos de comportamentos
que expressem os valores dese,ados.
21. (SEBRAE) A preservao de um cIima organizacionaI favorveI
aos objetivos de uma empresa tem sido uma das preocupaes das
organizaes. Com respeito a esse tema, juIgue os itens que se
seguem.
$$ H clima organi"acional causado por fatores referentes aos
indivduos& organi"a!o e a aspectos de fora da organi"a!o.
$$ 0 altera!o do clima de uma organi"a!o pode ocorrer com a
mudana do estilo gerencial.
$$ 0 +nica forma de se conhecer o clima organi"acional de uma
empresa por meio da pesquisa quantitativa.
$$ =ara se alterar o clima de uma organi"a!o& deve*se& primeiramente&
envolver e comprometer os ocupantes de cargo operacional& pois& sem
eles& impossvel qualquer mudana.
$$ Qm clima organi"acional favorvel pode influenciar positivamente o
desempenho das equipes de trabalho.
$$ 0 defini!o do padr!o dese,ado do clima organi"acional de uma
empresa universal.
C )5)))55)5)5))5)5) J0 K 2 L 5 E 0
M 2 N55 O2 D)55 CP 5
CC)) CJ) CK2 CL2 CE5
CM) CN) CO7 CD2 JP5))5)
JC))55)5
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
1. (TJ/CE) JULGUE
__ ( necessrio que o processo de comunica!o organi"acional se d#
pelos canais formais estabelecidos& mas os canais informais de
comunica!o que preexistem ou que podem se formar na
organi"a!o devem ser considerados nesse processo.
$$ H excesso de mensagens enviadas aos destinatrios e o uso de
linguagem rebuscada por parte do emissor tendem a provocar
rudos no processo de comunica!o organi"acional.
$$ @o contexto organi"acional& o processo de comunica!o grupal tem
como ob,etivo a troca de informa6es e a coordena!o das
atividades entre os membros do grupo.
2 (ANTT) As mudanas pessoais e profissionais podem abranger
diferentes tipos de aprendizagem: emocionais (sentimentos,
gostos), atitudinais (percepes, conhecimentos, emoes e
predisposio para a ao integrada) e comportamentais
(atuao e competncia). Sobre o /eedbac0, um processo de
ajuda para mudana de comportamento, correto afirmar:
/0) o instrumento que possibilita uma comunica!o precisa8
/7) o instrumento que permite unicamente a auto*anlise do
funcionrio8
/)) o instrumento que permite comunicar a uma pessoa ou a um
grupo como sua situa!o est afetando outras pessoas8
/2) o instrumento que permite obter as necessidades estratgicas e o
diagn'stico organi"acional8
/5) o instrumento que fornece dados concretos e medidas de
resultados& como o n+mero de clientes satisfeitos.
3. (TJDFT) JULGUE
__ 5nquanto os canais informais de comunica!o distribuem*se
hori"ontalmente na hierarquia da organi"a!o& nos canais formais a
comunica!o ocorre apenas em sentido vertical& tanto para baixo
quanto para cima.
4. (TJDFT) JuIgue os itens subseqentes, que tratam das
reIaes entre funcionrios e do trabaIho em equipe nas
organizaes.
$$ @a descentrali"a!o& a distribui!o de poder ocorre dentro do
mesmo nvel hierrquico.
$$ Qma equipe distingue*se de um simples grupo de pessoas pela
intera!o entre os membros e pela coordena!o do trabalho para
atingir as metas estabelecidas.
$$ .odo o processo de comunica!o entre os membros de uma
equipe deve ocorrer pelos canais informais& de forma a se evitar a
burocrati"a!o excessiva do trabalho.
$$ Qma equipe de trabalho composta por um chefe e seus
subordinados na hierarquia da organi"a!o classificada& quanto
sua composi!o& como uma equipe vertical.
$$ 0s equipes virtuais permitem que ha,a colabora!o entre membros
que este,am afastados geograficamente& por meio da utili"a!o de
recursos de tecnologia da informa!o e de telecomunica6es.
5. (TJ/MT) A adoo de tecnoIogias de informao e
comunicao tem propiciado ao setor pbIico ganhos em
eficincia, agiIidade no processo administrativo, aumento da
satisfao do cidado, entre outros benefcios. Os impactos
dessas tecnoIogias na estrutura administrativa so os
seguintes:
0) estruturas enxutas e com menor n+mero de nveis hierrquicos&
interliga!o dos gestores e melhor coordena!o& tarefas menos
burocrticas e mais flexveis& aumento no nvel de treinamento e
qualifica!o dos profissionais& centrali"a!o ou descentrali"a!o dos
processos decis'rios.
7) estruturas enxutas e com menor n+mero de nveis hierrquicos&
isolamento dos gestores e melhor coordena!o& tarefas mais
estruturadas e mais flexveis& aumento no nvel de treinamento e
qualifica!o dos profissionais& centrali"a!o ou descentrali"a!o dos
processos decis'rios.
)) estruturas alongadas e com maior n+mero de departamentos&
isolamento dos gestores e melhor coordena!o& tarefas mais
estruturadas e mais flexveis& aumento no nvel de responsabilidade e
qualifica!o dos profissionais& centrali"a!o dos processos decis'rios.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
Prof.: Paulo Lacerda
2) estruturas alongadas e com maior n+mero de departamentos&
isolamento dos gestores e melhor coordena!o& tarefas menos
burocrticas e mais especiali"adas& aumento no nvel de
responsabilidade e qualifica!o dos profissionais& centrali"a!o dos
processos decis'rios.
5) estruturas alongadas e com menor n+mero de departamentos&
isolamento dos gestores e melhor coordena!o& tarefas menos
burocrticas e mais especiali"adas& aumento no nvel de
responsabilidade e qualifica!o dos profissionais& descentrali"a!o dos
processos decis'rios.
6. (PREFEITURA D SOROCABA) Uma situao de comunicao
interpessoaI, em que a informao que a fonte pretende
compartiIhar com o destinatrio e o significado que este
depreende da mensagem transmitida so os mesmos e,
entendida como uma comunicao
/0) mal*sucedida. /7) bem*sucedida. /)) completa. /2) incompleta.
/5) prioritria.
7. (PREFEITURA D SOROCABA) Hs estmulos que competem com
a mensagem de comunica!o pela aten!o do destinatrio s!o
chamados de
/0) vis!o que a fonte tem do destinatrio./7) vis!o que o destinatrio tem
da fonte.
/)) interfer#ncia da mensagem. /2) percep!o.
/5) palavras com vrios significados.
8. (DETRAN/DF) JULGUE
$$ 0 eficcia do processo de comunica!o organi"acional depende da
capacidade do emissor& da adequada codifica!o das mensagens e
do comportamento do receptor.
9. (TJ/RR) DesenvoIver a competncia da comunicao deve ser
um objetivo bsico dos administradores de organizaes e das
pessoas de forma geraI.
0ntonio )sar 0maru Maximiano. 3undamentos de
administra!o. -!o =aulo4 0tlas& JPPL& p. JLJ.
0 respeito do assunto abordado no fragmento de texto acima&
,ulgue os itens a seguir.
; =ara evitar distor6es na recep!o da mensagem e impedimentos
sua transmiss!o& deve*se evitar a ocorr#ncia de fatos geradores
de rudos e de interfer#ncias na comunica!o.
;; 0utocrtica e revis!o das pr'prias mensagens& apresenta!o clara
das idias& estrutura!o l'gica da mensagem& sele!o da forma
mais elaborada e da linguagem mais sofisticada para a mensagem
s!o meios para melhorar a comunica!o de forma geral.
;;; H encaminhamento de d+vidas ao emissor de uma mensagem a
respeito do seu conte+do uma forma de feedbac<.
;9 0 comunica!o organi"acional& por estar embasada em padr6es de
escrita e estruturas preestabelecidas de mensagem& independe da
qualidade da comunica!o pessoal.
0 quantidade de itens certos igual a
0 C. 7 J. ) K. 2 L.
10. (FUNAG) Acerca da comunicao organizacionaI juIgue os
itens a seguir.
$$ H ,arg!o uma forma rpida e efica" de comunica!o quando o
emissor e o receptor conhecem os termos tcnicos envolvidos.
$$ Buanto menor o n+mero de nveis de autoridade pelos quais as
comunica6es devem passar tanto menor ser a possibilidade de
perda ou distor!o da informa!o.
11. (PGE/PA) Acerca dos estudos sobre comunicao e sobre
motivao, juIgue os itens abaixo.
; 0 eficcia do processo de comunica!o depende de compet#ncias
do emissor e do receptor da mensagem. Qso adequado de
ilustra6es na mensagem& conhecer os destinatrios& ter autocrtica
e fa"er revis!o do conte+do das mensagens s!o meios para
desenvolver as compet#ncias do emissor.
;; 0titudes de agress!o& resigna!o e procura de novo emprego s!o
tipos de rea!o a necessidades n!o atendidas.
;;; H desempenho na reali"a!o de tarefas influenciado por foras
denominadas motivos. 0 esse respeito& correto afirmar que
interesses& habilidades e oportunidades de carreira s!o motivos
internos das pessoas.
;9 )odifica!o efica" consiste em definir as idias ou informa6es que
ser!o apresentadas e em qual seqV#ncia.
5st!o certos apenas os itens
0) ; e ;;. 7) ; e ;9. )) ;; e ;;;. 2) ;;; e ;9.
12. (PREFEITURA DE INDAITUBA) Com reIao aos tipos de
comunicao:
1 CoIuna 2 CoIuna
/ ) Hcorre mais de forma consciente.
/ ) Hcorre mais de forma inconsciente.
/ ) ( responsvel por mais de EP[ da comunica!o.
/ ) =ouco reconhecido pela sociedade.
/ ) ( representado por gestos e atitudes.
/C) 9erbal
/J) @!o
verbal
0 seqV#ncia correta de cima para baixo 4
0) J& C& C& C e J. 7) C& J& J& J e J. )) J& C& C& J e J. 2) C& J& C& C e C.
13. (ME) JuIgue os itens a seguir, reIativos comunicao
organizacionaI.
$$ @as organi"a6es& a comunica!o em sentido hori"ontal tem como
ob,etivos bsicos a implementa!o de metas e estratgias e a
instru!o sobre o trabalho.
$$ 5m equipes autogeridas que trabalham com assuntos complexos& o
processo de comunica!o deve ocorrer por meio de rede
descentrali"ada.
14. (STF) Com base nos conceitos gerais e apIicaes especficas,
e Iuz da doutrina e da IegisIao reIativas administrao de
recursos humanos, juIgue os itens.
$$ @as organi"a6es em que a administra!o de recursos humanos
um 'rg!o de assessoria da presid#ncia& a ela diretamente
vinculado& prestando*lhe consultoria e servios de estafe& as
polticas e procedimentos concebidos e desenvolvidos pelo 'rg!o
n!o dependem do aval e da comunica!o da presid#ncia para a
sua implementa!o& e sua aplica!o obrigat'ria por todas as
diretorias.
15. (CEFET/PE) No que concerne comunicao interpessoaI em
uma organizao, pode-se afirmar que o feedbac0
)reaIimentao*:
;. ( sempre o reverso do processo de comunica!o.
;;. ( obrigat'rio em qualquer organi"a!o.
;;;. =assa pelas mesmas etapas da comunica!o original.
;9. 5xpressa uma rea!o comunica!o do emissor.
5st!o corretas apenas4
a) ; e ;;. b) ;& ;;; e ;9. c) ; e ;;;. d) ;;& ;;; e ;9. e) ;;; e ;9
16. (POLCIA/PA) Ocupado com a meIhoria de sua atuao como
diretor de Recursos Humanos em uma empresa, CarIos
resoIve aperfeioar a comunicao em seu setor. Sobre este
tema, correto afirmar que
0) a comunica!o o processo de divulga!o de uma informa!o.
7) a comunica!o ascendente ocorre apenas na alta ger#ncia.
)) o Sfeedbac<S ocorre quando o receptor responde comunica!o do
emissor com uma mensagem de retorno.
2) as barreiras comunica!o est!o presentes unicamente dentro do
indivduo.
5) a comunica!o aberta uma rede de dilogo informal de
empregados.
17. (POLICIA CIVIL/PA) No constitui atividade de comunicao
organizacionaI o(a)
0) reda!o de cartas e memorandos.
7) contato com subordinados via e*mail.
)) elabora!o e divulga!o de relat'rios escritos.
2) manuten!o de equipamentos.
18. (POLCIA/PA) CoIoque (V) na(s) afirmao(es) verdadeiras e
(F) na(s) faIsa(s), tomando como parmetro a TecnoIogia da
Comunicao.
/ ) 0 ;nternet uma cole!o de global de redes de computadores
conectadas para troca de dados e informa6es.
/ ) Hriginalmente desenvolvida para uso pelos militares dos 5Q0 a
\ord \ide \eb / ) uma cole!o de servidores centrais para
acessar as informa6es na ;nternet.
/ ) 5*business um sistema de comunica6es que usa a tecnologia e
os padr6es da ;nternet& mas acessvel apenas s pessoas dentro
da empresa.
/ ) 5*commerce um termo mais limitado que se refere especialmente
s trocas comerciais ou transa6es que ocorrem eletronicamente.
/ ) 0 maior explos!o no e*commerce est nas transa6es de business*
to*business /7J7)& nos quais um intermedirio monta um mercado
eletrnico& em que os compradores e os vendedores se encontram&
agindo como um terminal para /7J7).
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
Prof.: Paulo Lacerda
0 alternativa que apresenta a ordem correta de letras& de cima para
baixo& 4
a) 9 W 9 W 9 W 3 W 9. b) 9 W 3 W 3 W 3 W 3. c) 9 W 9 W 9 W 9 W 3.
d) 3 W 3 W 3 W 3 W 9. e) 9 W 9 W 3 W 9 W 9.
19. (IPEA) Identifique a opo que indica, em ordem seqenciaI,
eIementos que constituem o processo de comunicao entre os
membros da organizao.
a) 3onte& transmiss!o& escrita& fax& decodifica!o e resposta.
b) 3onte& codifica!o& transmiss!o& recebimento& decodifica!o e
feedbac/.
c) ;dia& receptor& transmiss!o& codifica!o& recebimento e resposta.
d) ;dia& escrita& recebimento& decodifica!o e feedbac/.
e) 5scrita& fax& codifica!o& transmiss!o& decodifica!o e resposta.
20. 0 comunica!o nas organi"a6es torna*se uma ferramenta de
gest!o quando subsidia o processo de tomada de decis!o. 0ssinale a
op!o que n!o indica de forma correta o cuidado que a empresa deve
ter com o processo de comunica!o para que este se,a efetivo.
a) )riar um ambiente favorvel ao feedbac/.
b) )onstruir um alto nvel de confiana.
c) 5stimular o uso de meios eletrnicos de comunica!o.
d) 0dequar os meios de comunica!o ao p+blico*alvo.
e) 5star aberto a crticas.
21. (ANEEL) AssinaIe a opo que apresenta uma forma de controIe
tanto para a abordagem organizacionaI dos sistemas quanto para a
comunicao interpessoaI nas organizaes.
a) entropia. b) feedbac<. c) homeostasia. d) conflito
e) legitimidade
22. (ANEEL) AssinaIe a opo que apresenta apenas barreiras
comunicao interpessoaI nas organizaes.
a) rudo * decodifica!o * diferenas de linguagem
b) diferenas de linguagem * decodifica!o W rea6es emocionais
c) codifica!o * rea6es emocionais W percep6es diferentes
d) percep6es diferentes * rudo * diferenas de linguagem
e) rea6es emocionais * codifica!o W rudo
23. (MPE/PB) No que concerne comunicao interpessoaI em uma
organizao, pode-se afirmar que o feedbac0 )reaIimentao*:
;. ( sempre o reverso do processo de comunica!o.
;;. ( obrigat'rio em qualquer organi"a!o.
;;;. =assa pelas mesmas etapas da comunica!o original.
;9. 5xpressa uma rea!o comunica!o do emissor.
5st!o corretas apenas4
a) ; e ;; b) ;& ;;; e ;9 c) ; e ;;; d) ;;& ;;; e ;9 e) ;;; e ;9
24. (MINISTRIO DA JUSTIA) Ocupado com a meIhoria de sua
atuao como diretor de Recursos Humanos em uma empresa,
CarIos resoIve aperfeioar a comunicao em seu setor. Sobre este
tema, correto afirmar que
0) a comunica!o o processo de divulga!o de uma informa!o.
7) a comunica!o ascendente ocorre apenas na alta ger#ncia.
)) o Sfeedbac<S ocorre quando o receptor responde comunica!o do
emissor com uma mensagem de retorno.
2) as barreiras comunica!o est!o presentes unicamente dentro do
indivduo.
5) a comunica!o aberta uma rede de dilogo informal de
empregados.
25. (SEBRAE) Aprendizagem organizacionaI um fenmeno que
deve ser trabaIhado nas organizaes. Com reIao a esse tema,
juIgue os itens subseqentes.
$$ 2eve*se valori"ar os velhos mtodos para assegurar a continuidade
das experi#ncias.
$$ 2eve*se incentivar o agir& para experimentar8 o refletir& para avaliar a
experi#ncia8 e o disseminar& que possibilita o interc1mbio.
$$ 0 falta de canais de comunica!o que possibilitem a troca e a
negocia!o entre os diversos atores envolvidos na organi"a!o pode
constituir um fator restritivo aprendi"agem organi"acional.
$$ 0 aprendi"agem um processo da organi"a!o& n!o envolvendo
quest6es dos individ+os que a comp6em.
$$ 2eve*se buscar o comprometimento dos colaboradores com os
resultados da organi"a!o.
C))) J) K5 L5)5)) E0
M7 N) O) D7 CP))
CC0 CJ7 CK5) CL5 CE7
CM) CN2 CO5 CD7 JP)
JC7 JJ2 JK7 JL) JE5))5)
REENGENHARIA
1. (TJ/CE) A reengenharia envoIve um conjunto de medidas
destinadas reformuIao radicaI da estrutura e dos
processos da organizao, com o objetivo de aIcanar
meIhorias significativas em custo, quaIidade, tempo e
servios. Acerca desse assunto, juIgue os seguintes itens.
$$ 0 reengenharia deve atuar nos processos*chave que atravessam a
organi"a!o hori"ontalmente& buscando*se o atendimento das
necessidades dos clientes.
$$ 0s mudanas implantadas na reengenharia s!o de cunho estrutural
e tecnol'gico& sendo preservada a cultura organi"acional.
$$ 0s novas estruturas implantadas por meio da reengenharia devem
ser mais flexveis que as tradicionais e embasadas em equipes.
2. (TJDFT) Acerca da reengenharia organizacionaI, juIgue os
itens que se seguem.
$$ 0 reengenharia& cu,o pico de utili"a!o pelas empresas ocorreu na
dcada passada& tem como foco a reformula!o radical dos
processos da organi"a!o.
$$ Muitos dos problemas verificados nos processos de reengenharia
decorrem da dificuldade das organi"a6es em redistribuir as
rela6es de poder e os processos administrativos necessrios
nova configura!o dos trabalhos.
$$ 0 distribui!o do trabalho proposta pela reengenharia tem por base
a divis!o dos processos centrais da organi"a!o em atividades
estruturadas em departamentos distintos.
$$ 0pesar de reformular a estrutura organi"acional& a reengenharia
costuma apresentar baixo custo e acarretar pequenas mudanas
na cultura da organi"a!o.
$$ 5m geral& a reengenharia pressup6e a mudana para uma
estrutura embasada em equipes direcionadas para o atendimento
das necessidades dos clientes.
3. (SEDURB/PA) Aps um perodo ureo de popuIaridade, em que
chegou a ser apontada como a soIuo definitiva para a
resoIuo de probIemas organizacionais de competitividade e
eficincia, a Reengenharia passou a sofrer duras crticas
quanto as suas propostas de reformuIao radicaI. O fracasso
destes programas se deveu, em grande parte, ao fato de que
os novos processos introduzidos peIa Reengenharia envoIvem
aquisio de novos conhecimentos, porm, essa aquisio
freqentemente Ieva mais tempo do que o pIanejamento do
processo e sua impIementao, configurando-se, ento, as
barreiras:
0) comportamentais. 7) educacionais. )) culturais. 2) estruturais.
4. (TRANSPETRO) JULGUE
$$ H diagrama de causa e efeito& ferramenta muito utili"ada para
identificar as causas mais freqVentes dos problemas relacionados
qualidade na organi"a!o& representado por um grfico em que o
eixo hori"ontal apresenta os problemas identificados e o eixo
vertical apresenta a freqV#ncia de cada problema.
$$ 0 reengenharia o processo administrativo destinado a promover
altera6es na estrutura fsica do ambiente de trabalho por meio da
reali"a!o de obras civis.
$$ 0ssim como na gest!o da qualidade em servios& as mudanas
promovidas pela reengenharia t#m como um de seus ob,etivos
melhorar o atendimento das necessidades dos clientes.
5. (PREFEITURA DE INDAITUBA) Com reIao reengenharia,
correto afirmar que:
C* promove um tipo de mudana radical& drstica e total.
J* promove um tipo de mudana gradual& contnua e evolutiva.
K* tem risco elevado na implanta!o dos processos.
L* inicia da Yestaca "eroZ. Aeinventa o processo. )omea tudo de novo.
E* inicia a partir do processo atualmente existente e melhora o que ,
existe.
-!o corretas somente as afirmativas4
0) C& K e L. 7) J e E. )) J& K e E. 2) J& K e E.
6. (ME) Acerca da dinmica das organizaes e dos processos
organizacionais, juIgue os itens subseqentes.
$$ Qma das principais prticas da reengenharia organi"acional a
elimina!o das barreiras funcionais& por meio da reorgani"a!o das
atividades em processos.
$$ 0 atua!o da reengenharia em nvel de processos pressup6e a
reavalia!o de cada uma das atividades relacionadas aos
processos desenvolvidos e operacionali"ados pela organi"a!o.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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$$ 0 #nfase nos clientes& tanto internos quanto externos& impede que
se,am previstos& nos processos de reengenharia& programas de
corte de despesas.
7. (MINISTRIO DA SADE) Segue-se uma reIao de erros mais
comuns que fazem as empresas fracassar na reengenharia.
AssinaIe a aIternativa que mais provaveImente NO representa
um desses erros.
/0) tentar consertar um processo em ve" de mud*lo8
/7) n!o enfocar os processos empresariais8
/)) negligenciar os valores e as crenas das pessoas8
/2) tentar empreender a reengenharia de cima para baixo8
/5) permitir que a atual cultura empresarial e atitudes gerenciais
impeam o incio da reengenharia.
8. (MINISTRIO DA SADE) AssinaIe a aIternativa que NO
representa uma das quatro paIavras-chave que encerram a
definio de reengenharia:
/0) fundamental8 /7) contnua8 /)) radical8 /2) drstica8
/5) processos.
9. (TJ/CE) A reengenharia envoIve um conjunto de medidas
destinadas A reengenharia envoIve um conjunto de medidas
destinadas reformuIao radicaI da estrutura e dos
processos da organizao, com o objetivo de aIcanar
meIhorias significativas em custo, quaIidade, tempo e
servios. Acerca desse assunto, juIgue os seguintes itens.
$$ 0 reengenharia deve atuar nos processos*chave que atravessam a
organi"a!o hori"ontalmente& buscando*se o atendimento das
necessidades dos clientes.
$$ 0s mudanas implantadas na reengenharia s!o de cunho estrutural
e tecnol'gico& sendo preservada a cultura organi"acional.
$$ 0s novas estruturas implantadas por meio da reengenharia devem
ser mais flexveis que as tradicionais e embasadas em equipes.
C) 5 ) J))55) K7 L55) E0
M))5 N2 O7 D)5)
GESTO POR COMPETENCIAS, POR
DESEMPENHO E POR CONHECIMENTO
1. (ANA) Em reIao gesto por competncias, juIgue os
prximos itens.
$$ )ompet#ncia corresponde a adquirir& usar& mobili"ar& integrar&
desenvolver e transferir conhecimentos& recursos& habilidades e
experi#ncias que agreguem valor organi"a!o e valor social ao
indivduo.
$$ 0 gest!o por compet#ncias& por ser considerada ultrapassada
pelas modernas tcnicas de gest!o& caiu em desuso nas
organi"a6es do conhecimento& tendo sido substituda pela gest!o
por ob,etivos e processos.
$$ 0s compet#ncias instaladas e colocadas em prtica& ao mesmo
tempo em que organi"adas e sistemati"adas de forma estruturada&
constituem o capital intelectual de uma organi"a!o.
$$ ( consensual entre os diversos autores a no!o de que as
compet#ncias individuais n!o formam a base das compet#ncias
organi"acionais e que a aprendi"agem n!o capa" de promover o
desenvolvimento das mesmas.
$$ Fest!o por compet#ncias& muito mais do que uma forma de
administrar& uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas
empresas. =or meio dela possvel orientar as a6es das pessoas
no intuito de se construir uma organi"a!o efica"& ou se,a& aquela
que atinge as suas metas e os seus ob,etivos traados.
$$ 0 gest!o de desempenho deve incluir polticas de avalia!o&
monitoramento& treinamento e capacita!o dos funcionrios.
2. (SEGER/ES) JULGUE
$$ Qma das estratgias modernas da gest!o de recursos humanos
refere*se constru!o do capital humano& termo que representa o
valor do conhecimento& das experi#ncias& das habilidades e das
capacidades dos funcionrios.
$$ 0s estratgias de recrutamento externo e as rela6es com os
empregados fa"em parte da poltica de manuten!o dos recursos
humanos da organi"a!o.
$$ 5m organi"a6es& a liderana um fenmeno que s' ocorre
quando o lder recebe a designa!o formal para um cargo de
chefia.
$$ @a elabora!o de um trabalho em equipe& recomendvel que o
lder tenha caractersticas autocrticas& ou se,a& que estimule a
participa!o e compartilhe a autoridade.
$$ Qma equipe hori"ontal aquela formada por um gerente e seus
subordinados hierrquicos.
3. (CEAD/PA) Acerca do treinamento e do gerenciamento de
desempenho, assinaIe a opo correta.
0) 0 atividade de avalia!o de resultados do treinamento anterior ao
levantamento de necessidades de treinamento.
7) H treinamento o processo que busca preparar o colaborador para
o exerccio eficiente de suas fun6es& presentes& por meio de
hbitos apropriados de pensamento e a!o& conhecimentos e
atitudes.
)) 0s informa6es obtidas na avalia!o de desempenho devem ser
tratadas de forma sigilosa& n!o devendo ser utili"adas para a
elabora!o de programas de treinamento.
2) H principal ob,etivo da avalia!o de desempenho a puni!o dos
colaboradores cu,o desempenho este,a abaixo do esperado para o
cargo.
4. (TJ/CE) JuIgue os itens subseqentes, acerca da
administrao de pessoaI e recursos humanos.
$$ 5m 'rg!os p+blicos como o .U)5& em que o recrutamento e a
sele!o para cargos efetivos incluem o concurso p+blico& os
gestores de recursos humanos devem direcionar a estrutura!o do
processo seletivo& ob,etivando selecionar os candidatos com as
compet#ncias necessrias organi"a!o.
$$ 0s atividades de classifica!o dos cargos e de defini!o das faixas
salariais para cada classe de cargos prevista na estrutura da
organi"a!o devem ocorrer previamente elabora!o da descri!o
dos cargos.
$$ -e o funcionrio apresentar rendimento profissional insatisfat'rio& o
processo de gest!o do desempenho deve ser iniciado ap's a
conclus!o da avalia!o de desempenho.
$$ H treinamento& atividade distinta do processo de desenvolvimento
de pessoal& deve ser precedido do levantamento das necessidades
de treinamento.
5. (UFABC/ABC) A gesto do conhecimento um dos temas de
maior atuaIidade no campo da administrao. No campo
empresariaI, vem sendo tratada, cada vez mais, como ao
estratgica. Na administrao pbIica, sua adoo tambm
vem se difundindo rapidamente. Aponte a aIternativa que NO
contempIa uma iniciativa prpria de gesto do conhecimento
em unidades da administrao pbIica direta.
a) H desenvolvimento e a implementa!o de sistemas informati"ados
internos& integrando as mais variadas unidades da administra!o.
b) 9alori"a!o e dinami"a!o de centros de documenta!o e
informa!o.
c) ;mplementa!o de polticas e programas de desenvolvimento de
pessoal.
d) 0 implanta!o de portais corporativos& com vistas a agili"ar e
democrati"ar o acesso a servios e informa6es.
e) ;nstala!o e moderni"a!o de laborat'rios e centros de =]2& para
o desenvolvimento de tecnologias de novos produtos.
6. (PETROBRS) As pessoas que fazem parte de uma
organizao representam sua fonte primria de vantagem
competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos
humanos tem papeI essenciaI na busca e no desenvoIvimento
dos taIentos humanos da organizao, os quais devero
trabaIhar da forma mais eficiente e eficaz possveI, para o
aIcance das metas organizacionais. Acerca da administrao
de recursos humanos, juIgue os itens a seguir.
_$ 0 administra!o estratgica de recursos humanos baseia*se em
tr#s pilares4 atra!o& recrutamento e sele!o da fora de trabalho.
$$ 0 poltica de benefcios fa" parte da estratgia de manuten!o dos
recursos humanos da empresa.
$$ H ob,etivo +nico do plane,amento de recursos humanos a sele!o
de pessoas para as vagas , existentes na organi"a!o.
$$ 0 atividade de recrutamento insere*se no 1mbito do
desenvolvimento de recursos humanos.
$$ 0 gest!o do desempenho inclui as etapas de avalia!o do
desempenho e de feedbac< para o empregado.
$$ @a elabora!o do plane,amento de remunera!o e benefcios&
deve*se considerar sua adequa!o s metas e aos ob,etivos gerais
da organi"a!o.
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Prof.: Paulo Lacerda
$$ Aecomenda*se a reali"a!o de treinamento nas reas em que os
empregados tenham apresentado rendimento abaixo do esperado&
na avalia!o de desempenho.
A respeito da aprendizagem em organizaes, juIgue os
prximos itens.
$$ 0 cultura de uma organi"a!o corresponde a valores& crenas&
entendimentos e normas compartilhados por seus membros.
$$ 0 aprendi"agem organi"acional um fenmeno que ocorre tanto
no nvel individual quanto no da organi"a!o.
$$ 0s organi"a6es de aprendi"agem apresentam cultura direcionada
conserva!o dos conhecimentos anteriormente produ"idos.
7. (MINISTRIO DA DEFESA) O mundo moderno o da era da
informao e da comunicao. Organizaes modernas
deixam de tratar as pessoas como recursos organizacionais e
passam a v-Ias como parceiras da organizao. o que
constitui o capitaI inteIectuaI. Neste contexto, as pessoas so
vistas peIas empresas como:
/0) m!o*de*obra. /7) executoras de tarefas.
/)) preocupadas com normas. /2) participantes e comprometidas.
/5) recursos a serem explorados.
8. (MINISTRIO DA DEFESA) A era do conhecimento que
estamos vivendo vem vaIorizando nas pessoas a capacidade
especfica de executar uma ao em um nveI taI de habiIidade
que seja suficiente para aIcanar o efeito desejado. TaI
capacidade denomina-se:
/0) compet#ncia. /7) aprendi"ado. /)) complexidade.
/2) mentalidade global. /5) caracterstica pessoal.
9. (PMRB/AC) Acerca da gesto do conhecimento, juIgue os itens
que se seguem.
$$ 2iante da velocidade das mudanas do mundo atual& cada ve"
mais as empresas buscam concentrar o conhecimento produ"ido
nos nveis superiores da hierarquia.
$$ 0 constru!o de uma cultura do conhecimento implica criar
mecanismos que possibilitem o desenvolvimento e a consolida!o
do conhecimento em nvel organi"acional.
$$ Qma adequada gest!o do conhecimento prev# a cria!o e a
organi"a!o do fluxo de informa!o entre os vrios nveis
organi"acionais.
$$ Hs centros de aprendi"agem e as universidades corporativas
representam a cria!o& pelas organi"a6es& de uma infraestrutura
administrativa direcionada ao conhecimento.
10. (POLICIA FEDERAL) JULGUE
$$ H primeiro passo importante na determina!o dos procedimentos
de um programa de plane,amento a defini!o das compet#ncias
exigidas por determinado cargo& que s!o4 conhecimentos&
habilidades e comportamentos.
11. (STF) Com base nos conceitos gerais e apIicaes especficas,
e Iuz da doutrina e da IegisIao reIativas administrao de
recursos humanos, juIgue os itens.
$$ @a era da informa!o& crescente a import1ncia do capital
intelectual da organi"a!o& no qual se insere o denominado capital
humano& constitudo com os talentos& as compet#ncias& a
experi#ncia das pessoas. 5nquanto o capital fsico se desgasta& se
deteriora& o conhecimento se valori"a e sedimenta a cada dia.
$$ 0s compet#ncias e a responsabilidade atribudas a um cargo n!o
influem no seu posicionamento na estrutura salarial da carreira.
$$ a moderna gest!o do conhecimento busca a concentra!o das
informa6es no nvel da gerencia da organi"a!o& divulgando*as
apenas de modo confidencial e restrito.
12. (IEMA/ES) JuIgue os itens a seguir, que tratam da gesto do
conhecimento.
$$ Hs mapas do conhecimento s!o guias corporativos que indicam a
locali"a!o das universidades que reali"am pesquisas sobre
determinado assunto.
$$ 0 difus!o da espiral do conhecimento independe de seu
compartilhamento entre os membros da organi"a!o.
$$ -egundo a teoria da espiral do conhecimento& a cria!o de
conhecimento decorre da intera!o em espiral entre o
conhecimento tcito e o explcito.
$$ H compartilhamento do conhecimento tcito acumulado viabili"a o
processo de cria!o do conhecimento e d incio a uma nova
espiral.
$$ H aprendi"ado contnuo e a gest!o do conhecimento fa"em parte
das diretri"es previstas para a capacita!o dos servidores e
dirigentes p+blicos.
13. (INMETRO) JuIgue os itens subseqentes, que versam sobre a
gesto de pessoas e sobre o regime jurdico dos servidores
pbIicos civis da Unio.
$$ ;nstrumento amplamente utili"ado no setor privado& a gest!o por
compet#ncias n!o se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de
recursos humanos praticadas no setor p+blico.
$$ 0 gest!o por compet#ncias consiste em atividades sistemati"adas
que permitem definir e desenvolver compet#ncias profissionais
dese,veis organi"a!o.
$$ @o setor p+blico& a avalia!o do desempenho tem por ob,etivo
precpuo a identifica!o de servidores com rendimento abaixo do
esperado& caso em que dever ser instaurado processo de
demiss!o.
$$ 0 avalia!o de desempenho KMP^ uma forma de mensura!o
circular& que deve incluir o maior n+mero possvel de pessoas que
interagem de alguma forma com o avaliado.
$$ Qm processo adequado de gest!o do desempenho permite
organi"a!o identificar os servidores que necessitam de
treinamento em determinadas reas& bem como selecionar aqueles
em condi6es de receber promo6es ou novas responsabilidades.
$$ 0 gest!o do conhecimento deve priori"ar a concentra!o das
informa6es na unidade de neg'cio em que elas foram geradas.
$$ 0s ferramentas de tecnologia da informa!o representam
importantes instrumentos para a divulga!o de alguns tipos de
conhecimento produ"idos na organi"a!o.
$$ @as polticas de gest!o do conhecimento de uma organi"a!o&
deve*se desconsiderar a influ#ncia de qualquer tipo de transmiss!o
de conhecimento informal entre os membros dessa organi"a!o.
14. (ANEEL) Indique a opo correta.
@o seu sentido mais amplo por compet#ncias humanas se entende
a) o estoque de qualifica6es que credenciam a pessoa a exercer um
trabalho.
b) as reali"a6es da pessoa em determinado contexto.
c) a sinergia entre qualifica6es e desempenho individual e
organi"acional.
d) o valor social agregado ao produto ou servio da organi"a!o.
e) a experi#ncia profissional acumulada na organi"a!o.
15. (ANEEL) A gesto por competncias tem sido apontada por
vrios autores como uma das formas das organizaes obterem
vantagem competiva. Com reIao a essa frase correto afirmar
que:
a) a vantagem competitiva provm do processo de negocia!o que se
estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a dire!o da
organi"a!o.
b) a vantagem competitiva provm do esforo da organi"a!o em
identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos.
c) a vantagem competitiva provm do processo de remunera!o varivel
que se implanta na organi"a!o.
d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacita!o voltado
para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.
e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptid6es
do quadro de funcionrios a resultados organi"acionais.
16. (ANEEL) Indique a opo que compIeta corretamente a frase a
seguir: "Competncias podem ser descritas ..."
a) na forma de referenciais de desempenho ou dimens6es da
compet#ncia.
b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experi#ncia.
c) na forma de atribui6es a serem desempenhadas no cargo.
d) na forma de cursos de treinamento a serem reali"ados.
e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no
desempenho de suas fun6es.
17. (ANEEL) Em reIao gesto pbIica e gesto privada,
cIassifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou FaIsas (F).
;. @a gest!o p+blica e na gest!o privada a demanda caracteri"ada por
sua imprevisibilidade e seu carter compuls'rio.
;;. @a gest!o p+blica as atividades gerenciais seguem pressupostos
distintos da gest!o privada& como a rela!o com o cidad!o e a
universali"a!o do acesso aos servios p+blicos.
;;;. @a gest!o privada a origem de receitas indica que ser superavitrio
n!o um par1metro de desempenho na presta!o dos servios.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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;9. @a gest!o p+blica e na gest!o privada os produtos s!o claramente
tradu"veis em termos de uma rela!o de custo*benefcio.
9. @a gest!o p+blica a introdu!o de inova6es administrativas&
tecnol'gicas e comportamentais um ato poltico e n!o somente
tcnico.
0ponte a resposta que contm apenas as op6es falsas.
a) ;& ;; e ;;;. b) ; e ;;. c) ;& ;;; e ;9. d) ;9 e 9. e) ;;; e 9.
18. (ANTT) Na sociedade do conhecimento, o capitaI inteIectuaI o
principaI diferenciaI competitivo das organizaes. O setor de
Treinamento Iida com pessoas, isto , com aprendizagem no nveI
individuaI. As quatro etapas de um processo de treinamento
sistemtico e contnuo, so:
/0)defini!o da miss!o& escolha dos ob,etivos pelas equipes& reforo e
alinhamento organi"acional para melhoria8
/7) cria!o de um sentimento de mudana& implementa!o da mudana&
estabili"a!o da mudana e avalia!o da mudana8
/)) levantamento das necessidades& elabora!o do programa&
implementa!o e avalia!o8
/2) anlise organi"acional& anlise dos recursos humanos& anlise dos
cargos e anlise do treinamento8
/5) motiva!o do time de trabalho& retroa!o& aplica!o da filosofia
adotada e avalia!o dos resultados.
19. (SEBRAE) Tendo em vista a gesto por competncia, juIgue os
itens seguintes.
$$ H gerenciamento das compet#ncias de uma organi"a!o est
diretamente relacionado ao conhecimento identificado como necessrio
ao alcance de suas metas.
$$ 0 gest!o de compet#ncias e a gest!o por compet#ncias t#m o
mesmo ob,etivo no que di" respeito maneira como a organi"a!o
plane,a& organi"a& desenvolve& acompanha e avalia as compet#ncias
necessrias ao seu neg'cio.
$$ )ompet#ncia pode ser definida como assumir responsabilidades
frente a situa6es de trabalho complexas e ao exerccio sistemtico de
uma reflexividade no trabalho.
$$ )ompet#ncias podem ser classificadas como humanas e
organi"acionais& considerando*se que as compet#ncias profissionais&
,unto a outros recursos& d base compet#ncia organi"acional.
$$ H modelo de gest!o por compet#ncia pode ter como passo inicial a
identifica!o das lacunas de compet#ncias da empresa& que consiste no
estabelecimento dos ob,etivos a serem alcanados de acordo com a
inten!o estratgica da organi"a!o e& depois& a identifica!o da lacuna
entre as compet#ncias necessrias consecu!o desses ob,etivos e as
compet#ncias internas disponveis na organi"a!o.
$$ 0s compet#ncias organi"acionais s!o definidas pelo nvel estratgico
da empresa a partir de suas experi#ncias em gest!o.
$$ 0 gest!o de compet#ncias processo contnuo que toma como
refer#ncia as estratgias individuais das equipes que formam a empresa.
20. (SEBRAE) A gesto de desempenho deve ser vista como um
processo resuItante de duas etapas - pIanejamento e avaIiao.
Esse modeIo constitudo por fases seqenciais e
interdependentes.
$$ 0 gest!o de desempenho deve ser vista como um processo
resultante de duas etapas ? plane,amento e avalia!o. 5sse modelo
constitudo por fases seqVenciais e interdependentes.
$$ 0 gest!o de desempenho deve se restringir ao empregado& no nvel
individual& pois nesse 1mbito que o trabalho efetivamente reali"ado.
$$ H gerenciamento efica" do desempenho envolve o acompanhamento
do alcance dos resultados& em detrimento dos recursos necessrios a
sua reali"a!o.
$$ Qm papel da rea de gest!o de pessoas atuar como um facilitador
de cada etapa envolvida nesse processo.
$$ H papel da chefia na gest!o de desempenho se limita a avaliar os
resultados do trabalho de acordo com o que foi estabelecido.
$$ Hs resultados da etapa de avalia!o do desempenho devem ser
utili"ados pelas diversos subsistemas de gest!o de pessoas da
organi"a!o& para preservar o sentido de gest!o.
21. (SERPRO) Considerando que se pretenda impIantar, em uma
organizao, um sistema de gesto de desempenho, juIgue os itens
a seguir quanto s premissas que devem embasar esse processo.
$$ H modelo de gest!o de desempenho deve ser definido com a
participa!o restrita das chefias da organi"a!o.
$$ 2eve*se utili"ar a avalia!o KMP graus por ela se adequar a qualquer
ambienteTsitua!o organi"acional.
$$ @a defini!o de investimento em capacita!o& devem ser utili"ados
os resultados da avalia!o do desempenho.
$$ Hs sistemas focados na avalia!o comportamental devem ser
priori"ados sob qualquer circunst1ncia& n!o sendo importantes os que
focali"am resultados.
$$ H comprometimento da alta dire!o da organi"a!o constitui
diferencial para o sucesso da implanta!o de um sistema de gest!o de
desempenho.
$$ -!o duas as etapas do sistema de gest!o de desempenho4
plane,amento e avalia!o.
**. (SE$9$#) "onsiderando o bom resultado de
1ro-ramas de ca1acita/o im1lementados nas
or-ani.a=es, <ul-ue os itens se-uintes.
__ O pro'rama de capacitao deve ser definido a partir de um
amplo processo dia'n.stico de -ue participem funcion(rios e
chefes.
__ As estrat'ias de capacitao devem estar ade-uadas aos
ob7etivos instrucionais de cada eventoHinterveno.
__ O critrio para a escolha dos participantes do pro'rama de
capacitao deve estar baseado no interesse demonstrado
pelos empre'ados.
__ ? necess(rio o plane7amento de instrumentos de avaliao
para todas as etapas do pro'rama de capacitao, de modo -ue
se7am corri'idos problemas eventualmente identificados.
__ Os conteIdos do tipo atitudinal devem ser tratados por meio
de estrat'ias de capacitao predominantemente co'nitivas,
tais como leituras e discusso em 'rupo.
Bo -ue di* respeito ao aprimoramento do processo de 'esto
de carreira das e-uipes de trabalho, 7ul'ue os itens -ue se
se'uem.
__ &eve+se tratar o tema como um processo contnuo de
interao entre o empre'ado e a or'ani*ao, visando+se ao
atendimento aos ob7etivos e interesses de ambas as partes.
__ A divul'ao dos re-uisitos e!i'idos em um plano de carreira
desestimula os membros de uma or'ani*ao.
__ Besse processo, a determinao de pr+re-uisitos ri'orosos
contribui para ma!imi*ar a participao de pessoas
capacitadas.
__ ;ara -ue os re-uisitos de cada posio este7am condi*entes
com a realidade da or'ani*ao, h( necessidade de
permanente atuali*ao do processo.
# 1rocesso de -est/o 1or com1et!ncias tem se
destacado como uma o1/o 1ara o a1rimoramento da
-est/o de 1essoas nas or-ani.a=es. &cerca desse tema,
<ul-ue os 1r>2imos itens.
_ A 'esto por compet)ncia deve ser implantada a partir do
mapeamento das compet)ncias or'ani*acionais e profissionais
dese7adas bem como das compet)ncias e!istentes.
__ Besse processo, deve+se considerar -ue as compet)ncias dos
indivduos so influenciadas por aspectos motivacionais, traos
de personalidade e capacidades pessoais.
__ A 'esto por compet)ncia voltada para o desenvolvimento
sistem(tico de compet)ncias profissionais das e-uipes e dos
empre'ados.
__ As compet)ncias humanas so e!ternadas -uando as
pessoas relatam verbalmente o -ue fa*em na or'ani*ao.
__ Bas or'ani*a0es, o enfo-ue com base em compet)ncias
possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso
do empre'ado, na medida em -ue especifica o con7unto de
compet)ncias para diferentes nveis de carreira do mesmo ei!o,
ou mesmo para ei!os distintos.
23. (SERPRO) O reconhecimento do desempenho apresentado
peIas equipes constitui parte da dinmica da gesto de pessoas.
Acerca desse tema, juIgue os itens a seguir.
$$ Hs critrios utili"ados para a defini!o de recompensas pelo
desempenho das equipes devem ter por base o mercado de trabalho e
padr6es internos de eqVidade.
$$ 0s informa6es externas& que contribuem para a organi"a!o manter*
se competitiva& devem ser obtidas por meio de pesquisas especficas ou
de contatos com o mercado.
$$ =ara que ha,a percep!o de eqVidade no processo de recompensa&
devem ser utili"ados padr6es que eliminem diferencia6es invlidas de
desempenho.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
Prof.: Paulo Lacerda
$$ ( aceitvel o entendimento de que atualmente as pessoas devem ser
valori"adas n!o pelo que fa"em& mas pelo valor daquilo que entregam
organi"a!o.
$$ 0 remunera!o focada em resultados pressup6e maior envolvimento
e comprometimento das pessoas com sua carreira e com sua
valori"a!o no 1mbito da empresa& o que pode gerar atitude de
resist#ncia entre os empregados de uma organi"a!o.
24. (AGU-ESAF) O capitaI inteIectuaI, atravs da gesto do
conhecimento, uma das vantagens competitivas das
organizaes contemporneas. Para entender o processo de gesto
do conhecimento, fundamentaI identificar os tipos de
conhecimentos envoIvidos. So eIes:
/0) conhecimento explcito algo pessoal de difcil formali"a!o e
comunica!o8 conhecimento genrico& de fcil processamento& explcito
em forma de n+meros e palavras8
/7) conhecimento tcito algo transmitido eletronicamente e processado
por computador8 conhecimento explcito& enrai"ado nas a6es e
experi#ncias das pessoas& dificilmente compartilhado& mas facilmente
comunicvel8
/)) conhecimento organi"acional& sistemtico e formal& facilmente
comunicvel8 conhecimento tcito& facilmente visvel e transmissvel&
expresso em manuais e procedimentos8
/2) conhecimentos sistemticos8 conhecimentos expressos8
conhecimentos sociali"ados e conhecimentos distribudos8
/5) conhecimento tcito algo de difcil formali"a!o& comunica!o e
compartilhamento8 conhecimento explcito& formal& sistemtico e
facilmente comunicvel.
/M-) H atendimento s novas exig#ncias do mercado de
trabalho& caracteri"ado por transforma6es sociais e tecnol'gicas&
exige que empresas& escolas tcnicas& 'rg!os do governo& entre
outras institui6es que comp6em o sistema produtivo&
desenvolvam estratgias de atuali"a!o contnua de suas
compet#ncias organi"acionais e individuais. 5m fun!o dessa
demanda& as organi"a6es passaram a desenvolver e oferecer
programas de educa!o corporativa& forma!o e qualifica!o
profissional mediante a utili"a!o de novas tecnologias de
comunica!o e informa!o que possibilitam um alcance maior de
pessoas.
_erbini. 0valia!o de transfer#ncia de treinamentos a dist1ncia.
.ese de doutorado& Qniversidade de 7raslia& JPPM& p. C.
0 respeito de desenvolvimento e educa!o& ,ulgue os itens
seguintes.
DO 5nquanto a6es de treinamento relacionam*se diretamente ao
solucionamento imediato de problemas de desempenho&
a6es de educa!o& em contextos organi"acionais& preparam
os indivduos para novas atribui6es.
DD 0 educa!o ao longo da vida assume carter mais abrangente
ao contemplar a aprendi"agem ao longo de toda a exist#ncia&
enquanto a educa!o continuada se atrela mais ao
retreinamento e atuali"a!o.
CPP 5ntre as principais caractersticas da educa!o a dist1ncia&
destaca*se a promo!o de formas diferenciadas de intera!o
entre alunos e professores& sobretudo de nature"a sncrona.
CPC @os cursos a dist1ncia& os materiais instrucionais assumem
maior relev1ncia na medida em que as intera6es entre as
pessoas s!o menos enfati"adas.
CPJ Mtodos de tutoria aumentam a responsabilidade dos alunos
sobre a aprendi"agem ainda que os conte+dos se,am geridos
por sistemas inteligentes computadori"ados.
CPK Aepeti!o& elabora!o e organi"a!o s!o exemplos de
estratgias individuais que podem facilitar o processo de
aprendi"agem em situa6es de educa!o a dist1ncia.
CPL @a educa!o& a6es presenciais e a dist1ncia demandam dos
alunos habilidades e atitudes similares& de forma que ambas
as modalidades podem ser intercambiadas sem pre,u"os
aprendi"agem.
CPE 0 ado!o de princpios s'cio*cognitivistas no plane,amento
de a6es da educa!o a dist1ncia culminam na proposi!o de
trilhas de aprendi"agem muito bem estruturadas e
direcionadas.
CPM 0 educa!o a dist1ncia& quando amparada em pressupostos
construtivistas& demanda maior capacidade de o aluno gerir
sua aprendi"agem.
/M-) 0 Fest!o do )onhecimento nas organi"a6es passa&
necessariamente& pela compreens!o das caractersticas e
demandas do ambiente competitivo e& tambm& pelo entendimento
das necessidades individuais e coletivas associadas aos processos
de cria!o e aprendi"ado. 2e um lado& evidente que estamos
vivendo em um ambiente cada ve" mais turbulento& onde
vantagens competitivas precisam ser permanentemente
reinventadas e onde setores de baixa intensidade em tecnologia
e conhecimento perdem& inexoravelmente& participa!o
econmica. Hs trabalhadores& por sua ve"& v#m aumentando de
forma considervel seus patamares de educa!o ao mesmo tempo
em que o trabalho passa a ter um papel central em suas vidas.
5sta coincid#ncia aponta para uma grande oportunidade4 a de se
criar crculos virtuosos de gera!o de conhecimentos.
.erra. Fest!o do )onhecimento4 o grande desafio
empresarial`. .erra 3'rum )onsultores.
@o que concerne gest!o do conhecimento& ,ulgue os itens
subseqVentes.
CPN % dois tipos de conhecimento reconhecidos& o tcito e o
explcito& embora apenas o +ltimo se,a realmente
considerado na cria!o de vantagens competitivas.
CPO =rocessos de aquisi!o& desenvolvimento e dissemina!o s!o
fundamentais na cria!o de estratgias efetivas de gest!o do
conhecimento.
CPD 06es de treinamento podem ser consideradas estratgias
efetivas de dissemina!o do conhecimento& desde que ha,a
indcios favorveis transfer#ncia hori"ontal e vertical.
CCP 0 centrali"a!o de informa6es +til em situa6es em que
a transfer#ncia vertical de conhecimentos consista na
principal meta da gest!o do conhecimento.
CCC =ara ser transformado em ativos estratgicos& o
conhecimento precisa ser o mais genrico possvel em
rela!o organi"a!o.
CCJ Qm dos principais desafios da gest!o do conhecimento
consiste em articular processos de nature"a individual com
resultados& ob,etivos e interesses manifestados em nveis
mais abrangentes de anlise.
C)5)5)) J)5555 K7 LCEEE E5
M5)55)))))5 N2 O0 D5))) CP5
CC)55 CJ55))) CK5)5))5)5 CL) CE5
CM0 CN) CO) CD)5)))5) JP555)5)
>= E E C E C E >>CCECECE
ECCCCEC
JK) ) 5 ) ) JL5 ><CCECC
CEECECC
EEC
DESENHO/ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DEPARTAMENTALIZAO
1. (ENAP) ControIe e subordinao, definio prvia de funes,
forma verticaIizada e unidade de comando so caractersticas
de uma estrutura organizacionaI
a) matricial. b) por pro,etos. c) em trevo. d) hierrquica. e) virtual.
2. (ENAP) AssinaIe a opo que exprime corretamente
caractersticas de uma estrutura organizacionaI em rede.
a) @a estrutura em rede a organi"a!o vista como um sistema
fechado.
b) @a estrutura em rede prevalece a uniformidade e conformidade.
c) @a estrutura em rede prevalece o compartilhamento de autoridade
e responsabilidade.
d) @a estrutura em rede as clulas s!o formadas considerando a
especiali"a!o do trabalho.
e) @a estrutura em rede con,ugam*se aspectos funcionais com a de
produto eTou processo.
3. (ENAP) EscoIha a opo que compIeta corretamente a Iacuna
da frase a seguir: " ................ refere-se maneira peIa quaI
uma organizao pretende apIicar uma determinada estratgia,
geraImente gIobaI e de Iongo prazo, criando um consenso em
torno de uma determinada viso de futuro."
a) 3lexibili"a!o Hrgani"acional. b) =rograma de Bualidade .otal
c) 0enchmar/ing. d) =lane,amento 5stratgico
e) 0prendi"agem Hrgani"acional.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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4. (ENAP) A estrutura organizacionaI, em que cada empregado
subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcionaI ou de
diviso e a um gerente de projeto ou de grupo, chamada de
a) estrutura por processos. b) estrutura funcional. c) estrutura radial.
d) estrutura matricial. e) estrutura em linha.
5. (ENAP) CompIete a frase com a opo correta. A essncia da
organizao que adota uma estrutura ............... combinar
duas formas de departamentaIizao - a funcionaI com a de
produto ou projeto. Isso significa que h um baIano deIicado
de dupIa subordinao.
a) matricial. b) por equipes. c) hierrquica. d) em redes. e) adhocrtica.
6. (ENAP) SeIecione a opo correta.
a) 0 departamentali"a!o funcional tem como principal caracterstica
a exist#ncia de uma estrutura funcional por produto.
b) 0 departamentali"a!o por produto foca o desempenho tcnico&
financeiro e econmico dos nichos de mercado.
c) 0 departamentali"a!o por clientes concentra compet#ncias
semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma
unidade.
d) 0 departamentali"a!o geogrfica pode apresentar a duplica!o de
atividades funcionais e concentra a sua aten!o em cada territ'rio
de atua!o da organi"a!o.
e) 0 departamentali"a!o por fases do processo produtivo facilita o
monitoramento das tend#ncias do mercado e garante a
verticali"a!o da organi"a!o.
7. (TJ/MT) A escoIha adequada da estrutura organizacionaI um
importante fator de sucesso de quaIquer organizao, seja eIa
pbIica ou privada. Apesar das particuIaridades inerentes s
organizaes pbIicas, a adoo de estruturas mais modernas
e fIexveis uma tendncia irreversveI e o gestor deve estar
preparado para escoIher entre estruturas como a funcionaI,
divisionaI, matriciaI e em rede. AssinaIe a aIternativa que
reIaciona corretamente cada estrutura ao seu respectivo foco
estratgico.
/0) 3uncional4 efici#ncia operacional8 divisional4 diversifica!o8
matricial4 inova!o8 rede4 flexibilidade e adaptabilidade.
/7) 3uncional4 inova!o8 divisional4 diversifica!o8 matricial4
flexibilidade e adaptabilidade8 rede4 efici#ncia operacional.
/)) 3uncional4 inova!o8 divisional4 flexibilidade e adaptabilidade8
matricial4 diversifica!o8 rede4 efici#ncia operacional.
/2) 3uncional4 inova!o8 divisional4 efici#ncia operacional8 matricial4
diversifica!o8 rede4 flexibilidade e adaptabilidade.
/5) 3uncional4 efici#ncia operacional8 divisional4 diversifica!o8
matricial4 flexibilidade e adaptabilidade8 rede4 inova!o.
8. (EPE) Um rgo governamentaI arrecadador de tributos foi
estruturado de forma a atender desconcentrao das
atividades da organizao e s pecuIiaridades Iocais. Este tipo
de departamentaIizao por:
/0) clientes. /7) rea geogrfica. /)) fun6es. /2) pro,etos. /5) processo.
9. (CERON) A departamentaIizao por produtos ou servios
mais indicada quando
a) h necessidade de muita coopera!o interdepartamental& quando a
preocupa!o bsica o produto ou servio e os diversos
departamentos precisam su,eitar*se ao ob,etivo principal que o
produto.
b) a empresa precisa auto*avaliar*se profundamente& utili"ando meios
de controle administrativo e organi"acional.
c) a satisfa!o do cliente ou usurio a principal meta da
organi"a!o.
d) as circunst1ncias externas indicam que o sucesso da organi"a!o
depende especificamente do seu a,ustamento s condi6es locais
ou regionais.
e) a empresa busca atingir novos mercados.
10. (TJ/RR) Acerca das caractersticas bsicas das organizaes
formais, assinaIe a opo incorreta.
0) 0 departamentali"a!o influenciada por atos de descentrali"a!o
funcional e de delega!o de compet#ncia.
7) 0 departamentali"a!o por fun!o tem como vantagem a
especiali"a!o das unidades.
)) )onsidere que uma organi"a!o apresente as seguintes unidades
organi"acionais4 atendimento ao menor& atendimento ao idoso&
atendimento mulher. @esse caso& correto afirmar que a
organi"a!o utili"a o cliente como critrio de departamentali"a!o.
2) ;mport1ncia das atividades& necessidades de controle e
coordena!o de atividades e #nfase na especiali"a!o s!o fatores
a serem considerados no processo de departamentali"a!o.
11. (CMARA/BH) A departamentaIizao o agrupamento, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos humanos,
financeiros, materiais e equipamentos em unidades
organizacionais. Existem diversas maneiras bsicas peIas
quais as organizaes decidem sobre a configurao
organizacionaI que ser usada para agrupar as vrias
atividades. Considerando-se aIguns princpios utiIizados no
processo de departamentaIizao, INCORRETO afirmar que
0) o princpio da separa!o e do controle estabelece que as
atividades de controle devem estar separadas das atividades
controladas.
7) o princpio da supress!o da concorr#ncia estabelece que se deve
eliminar a concorr#ncia entre departamentos& agrupando*se
atividades correlatas num mesmo departamento.
)) o princpio do maior interesse estabelece que o departamento que
tem maior interesse por uma atividade n!o deve supervision*la.
2) o princpio do maior uso estabelece que o departamento que fa"
maior uso de uma atividade deve t#*la sob sua ,urisdi!o.
12. (SEAD/PA) A respeito das estruturas organizacionais, assinaIe
a opo correta.
0) 5m uma estrutura organi"acional matricial& o fluxo de
comunica6es ocorre no sentido vertical& de cima para baixo.
7) 0 exist#ncia de uma cultura organi"acional conservadora facilita a
implanta!o de processos de mudana na estrutura de uma
organi"a!o.
)) @a departamentali"a!o por processos& as atividades s!o
agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais
dos clientes ou fregueses da empresa.
2) 0 estrutura organi"acional pode ser definida como o con,unto
ordenado de responsabilidades& autoridades& comunica6es e
decis6es das unidades organi"acionais de uma empresa.
13. (SGA/AC) A estrutura organizacionaI de uma empresa na forma
de "estrutura Iinear" apresenta como vantagem:
/0) aplica!o simples8 /7) alvio para a dire!o8
/)) organi"a!o flexvel8 /2) favorecimento da especiali"a!o8
/5) favorecimento do esprito de equipe.
14. (SGA/AC) A estrutura organizacionaI de uma empresa na forma
de "estrutura Iinear" apresenta como desvantagem:
/0) decis6es mais lentas8 /7) exigir chefes excepcionais8
/)) alto custo de administra!o8 /2) difcil transmiss!o de ordens8
/5) difcil manuten!o da disciplina.
15. (POLCIA CIVIL/PA) Acerca das estruturas organizacionais e da
departamentaIizao, assinaIe a opo incorreta.
0) Hs tr#s componentes da estrutura organi"acional s!o os sistemas
de responsabilidades& de autoridades e de comunica6es.
7) 0 departamentali"a!o por produtos ocorre quando as atividades
s!o agrupadas de acordo com as diversas fun6es exercidas na
empresa.
)) H sistema de responsabilidades& resultado da aloca!o de
atividades& constitudo por departamentali"a!o8 linha e
assessoria8 e especiali"a!o do trabalho.
2) 0 divis!o de departamentos por critrios funcionais& matriciais ou
por clientes constitui algumas das formas de a organi"a!o
departamentali"ar suas atividades.
16. (CORREIOS) A DepartamentaIizao, numa empresa, o
processo peIo quaI se estabeIecem unidades compostas por
grupos e funes reIacionadas. Essas atividades so
agrupadas dentro de uma Igica e, para isso, h diversos
critrios. As atividades agrupadas numa determinada empresa
que tenha Departamentos com a denominao de
"Departamento de Lmpadas'', "Departamento de
Transformadores'' e "Departamento de EIetrodomsticos",
caracterizam o que se denomina de DepartamentaIizao por
a) 3un!o. b) =rocesso. c) )lientela. d) Feografia.
e) =roduto ou -ervio.
17. (MINISTRIO DA JUSTIA) Um projeto estruturaI de uma
organizao pode considerar aIgumas abordagens para a
reaIizao do processo de departamentaIizao. A abordagem peIa
quaI as pessoas so agrupadas em funo das habiIidades ou de
atividades de trabaIho comuns denomina-se
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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a) matricial. b) funcional. c) de rede. d) de equipe.
e) divisional.
18. (MDS) Em reIao aos critrios de departamentaIizao, juIgue
os itens que se seguem.
$$ Qma empresa deve ter& em todos os seus nveis hierrquicos& os
mesmos critrios de departamentali"a!o.
$$ ( comum empresas usarem diferentes critrios de
departamentali"a!o na mesma estrutura organi"acional.
$$ H uso do critrio de departamentali"a!o por processo deve ficar
restrito ao primeiro nvel hierrquico das empresas.
(AGU-ESAF) 0s organi"a6es formais necessitam descobrir formas
efica"es de administra!o8 uma delas a departamentali"a!o& que
pode ser entendida como4
/0) o agrupamento de fun6es relacionadas em unidades gerenciveis
para atingir ob,etivos organi"acionais de maneira eficiente e efica"8
/7) uma quantidade significativa de autoridade delegada aos nveis mais
baixos de uma organi"a!o8
/)) a forma de delega!o que envolve uma quantidade ilimitada de
poder& conforme os ob,etivos organi"acionais8
/2) a divis!o de pessoas& conforme a delega!o de autoridade de cada
uma& envolvendo a combina!o de uma forma possvel8
/5) um novo mtodo de gerenciamento& com base na delega!o& na
centrali"a!o e nos padr6es de desempenho.
(AGU-ESAF) 0 departamentali"a!o segue alguns critrios ou tipos
fundamentais& que s!o4
/0) funcional8 por processo8 por agrupamento e por produtividade8
/7) funcional8 por processo8 por produto ou servio8
por cliente e por rea geogrfica8
/)) funcional8 por normas8 por combina!o8 por diferencia!o e por
delega!o8
/2) funcional8 por produ!o e por normas industriais8
/5) por processo8 por finanas e por normas institucionais.
/;@M5.) Buanto a departamentali"a!o das organi"a6es& pode*se
afirmar que uma das desvantagens da departamentali"a!o por fun6es
4
/0) =ermitir agrupar vrios especialistas sob uma +nica chefia comum&
quando sua atividade especiali"ada.
/7) @!o garantir plena utili"a!o das habilidades tcnicas das pessoas&
porque se baseia no princpio da especiali"a!o ocupacional.
/)) Aedu" a coopera!o interdepartamental& pois exige forte
concentra!o intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos
devido #nfase nas especialidades.
/2) @!o refletir elevado nvel de auto*orienta!o e de introvers!o
administrativa por parte da organi"a!o.
/5) @!o orientar as pessoas para uma especfica atividade& n!o
concentrando sua compet#ncia de maneira efica"& e tambm n!o
simplifica o treinamento do pessoal.
/;@M5.) Qma forma de departamentali"a!o das organi"a6es a
departamentali"a!o por produtos ou servios. =ode*se afirmar que uma
das vantagens desta departamentali"a!o 4
/0) 3acilita a inova!o& que requer coopera!o e comunica!o de vrios
grupos contribuintes para o produto. 0 estratgia de crescimento de
muitas empresas levou*as a abandonar a departamentali"a!o funcional
para adotarem a estrutura de departamentos de produtos.
/7) 2ispers!o dos especialistas em subgrupos orientados para
diferentes produtos.
/)) -er aconselhada para empresas com poucos produtos ou linhas
redu"idas de produtos& por tra"er redu!o de custos.
/2) @!o enfati"ar a coordena!o em detrimento da especiali"a!o.
/5) @!o provocar medo de desemprego nos funcionrios por
descontinuidade do produto.
C & J ) K 2 L2 E0
M2 N5 O7 D0 CP0
CC) CJ2 CK0 CL7 CE7
CM5 CN7 CO5)5 CD0 JP0
JC) JJ0
ORGANIZAO E MTODOS, GESTO DE
PROCESSOS E QUALIDADE
1. (ENAP) Considerando que o mapeamento de processos tem
como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico,
escoIha a opo correta.
a) @o mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a
tecnologia.
b) 0 concep!o de sistema fechado a que melhor explica um
processo de trabalho.
c) H foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre
os insumos.
d) 0 tcnica de 2elphi a mais adequada para simplificar processos
de trabalho.
e) )ada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto.
2. (ENAP) SeIecione a opo correta. O redesenho de um
processo visando seu aIto desempenho se apia
fundamentaImente em investimentos nas reas de
a) expans!o da frota de veculos.
b) tecnologia da informa!o e qualifica!o da equipe de trabalho.
c) levantamento de fluxos de trabalho.
d) compra de equipamento de segurana.
e) certifica!o ;--H DPPP.
3. (ENAP) SeIecione a opo que compIeta corretamente a frase a
seguir. O cicIo de meIhoria de processo
a) tem a sua origem na reengenharia.
b) pressup6e a implanta!o de melhorias pontuais.
c) constitue*se de plane,amento& implementa!o& verifica!o e a!o.
d) d incio anlise do ambiente externo da organi"a!o.
e) foca a manuali"a!o da estrutura organi"acional.
4. (TJM/TO) repensar fundamentaI e a reestruturao radicaI dos
processos administrativos que visam aIcanar drsticas
meIhorias em indicadores crticos e contemporneos de
desempenho, como custos, quaIidade, atendimento e
veIocidade, denominam-se
/0) do1nsizing. /7) empo1erment. /)) reengenharia. /2) just#in#time.
/5) controle total de qualidade.
5. (EPE) A direo executiva de uma organizao contratou a
eIaborao de um manuaI para ser Iido e utiIizado peIos
funcionrios, em proI da organizao. Definiu que o manuaI
deveria expIicitar processo decisrio, deIegao de
autoridade, coordenao gIobaI, interveno ambientaI. TaI
manuaI ser o instrumento de orientao dos executivos na
forma de gerenciar a empresa dentro e fora de seus Iimites.
Esse o tpico manuaI de:
/0) instru6es. /7) formulrios. /)) mtodos operacionais. /2) processo.
/5) poltica.
6. (EPE) A eIaborao de fIuxograma uma das tcnicas mais
utiIizadas nos estudos de processos administrativos. O uso de
uma simboIogia universaI permite a Ieitura do fIuxograma por
profissionais de diferentes nacionaIidades. Os smboIos da
Associao dos Engenheiros Mecnicos dos Estados Unidos
da Amrica (ASME) so adotados na eIaborao dos
fIuxogramas verticaI e horizontaI. Operao, transporte,
controIe, espera, arquivo provisrio e arquivo definitivo tm
smboIos que os identificam. Nessa perspectiva, os smboIos
que definem um fIuxo de operao, controIe e transporte,
nessa ordem, so:
0)
7)
))
2)
5)
7. (EPE) O gestor de processos organizacionais utiIiza a
eficincia e a eficcia como critrios de mensurao de
avaIiao de desempenho das organizaes. Ao se definir a
organizao como um sistema de recursos que busca
objetivos, a eficcia :
/0) reali"ar tarefas. /7) utili"ar recursos. /)) estabeler meios. /2) obter
resultados. /5) cumprir obriga6es.
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8. (Fundao Joo Pinheiro/MG) CompIete a Iacuna da assertiva,
dando sentido ao texto, e depois escoIha a aIternativa
CORRETA: Como medir, cujo nome genrico a ________, que
uma das etapas do processo de controIe, e significa definir a
forma de coIetar e apresentar informaes que possibiIitam
verificar se os resuItados esperados iro ou no ser atingidos.
a) inspe!o. b) delega!o. c) estrutura!o. d) coordena!o.
9. (EPE) A forma de mensurao da atividade que procura
aIcanar determinado resuItado esperado etapa de um
processo de
/0) plane,amento. /7) coordena!o. /)) controle. /2) organi"a!o.
/5) liderana.
10. (CEGS/CE) Na estruturao de uma organizao, h a
necessidade de confeccionar grficos que espeIhem, o mais
prximo possveI, a situao hierrquica. O administrador
pode, para isto, Ianar mo dos modeIos de grficos
chamados de
0) sociogramas. 7) quadro de distribui!o de tarefas /B2.).
)) fluxogramas. 2) organogramas.
11. (CEGS/CE) H vrias ferramentas de gesto de projetos
disponveis para os administradores. A ferramenta que
apresenta a durao de cada atividade, a sua seqncia Igica,
quando eIa pode ser iniciada, bem como as suas atividades
paraIeIas, chama-se
0) diagrama de ;shi<awa. 7) revis!o de programas.
)) grfico de Fantt. 2) fluxograma de processos.
12. (SEDURB/PA) Na reaIizao da anIise de processos, aps a
sua identificao e mapeamento, o anaIista deve decidir quais
os que devem ser redesenhados e em que ordem isto deve
ocorrer. Segundo Hammer e Champy, um dos trs critrios
destinados a faciIitar esta escoIha determinar quais so os
processos mais probIemticos, critrio este conhecido como:
0) disfun!o. 7) exeqVibilidade. )) import1ncia. 2) descontrole.
13. (TJ/RR) Com reIao a noes de organizao, sistemas e
mtodos, juIgue os itens a seguir.
; 3luxo confuso de trabalho& demora excessiva na entrega de
produtos ou servios& ac+mulo de pessoas e documentos em
determinados locais s!o indicadores de problemas de leiaute.
;; H leiaute em corredor empregado quando se busca incentivar as
rela6es de grupo e a forma!o de equipes.
;;; @o fluxograma de blocos& os smbolos C& J e K a seguir
representam& respectivamente& conex!o para outra pgina&
processamento e decis!o.

C J K
;9 H fluxograma de procedimentos o mais adequado para
apresenta!o do fluxo do processo a pessoas pouco acostumadas
com os grficos e seus smbolos.
5st!o certos apenas os itens
0 ; e ;;. 7 ; e ;;;. ) ;; e ;9. 2 ;;; e ;9.
14. (FUNAG) Acerca da teoria geraI da administrao, juIgue o
prximo item.
$$ H fluxograma uma representa!o grfica e analtica da seqV#ncia
de um trabalho em que se caracteri"am opera6es& responsveis
e/ou) unidades organi"acionais envolvidos no processo.
15. (ANS) JULGUE
$$ H fluxograma uma ferramenta da qualidade cu,o ob,etivo
modelar tanto as informa6es de controle como os dados e mostrar
a freqV#ncia com que os processos acontecem.
16. (UNAMA/AM) Dentre os principais processos organizacionais,
podemos identificar o processo decisrio. Por sua
importncia, a maioria dos programas de desenvoIvimento de
executivos procura meIhorar a capacidade dos
administradores em tomar decises. Em reIao ao processo
decisrio correto afirmar:
;* H mtodo de indaga!o dialtica +til para resolver problemas e
descobrir oportunidades.
;;* 0s decis6es programadas s!o tomadas de acordo com polticas&
procedimentos ou regras& escritas ou n!o.
;;;* H brainstorm pode ser utili"ado pelos administradores como
tcnica& na etapa de cria!o de alternativas para decis6es
complexas.
;9* Hs administradores podem eliminar os riscos potenciais e as
incerte"as quando adotam o modelo racional de tomada de
decis6es.
5st!o corretas somente as afirmativas4
0) ;& ;; e ;;;. 7) ;;& ;;; e ;9. )) ;& ;;; e ;9. 2) ;; e ;;;.
17. (UNAMA/AM) Nas Itimas dcadas, notadamente aps a
disseminao de idias Iigadas s tecnoIogias gerenciais, tais
como a Gesto peIa QuaIidade TotaI e Reengenharia,
disseminou-se na prtica organizacionaI e administrativa, a
noo de processos. Em reIao idia de processos,
considere as afirmativas a seguir:
;* @uma empresa estruturada em torno de processos& clientes s!o os
consumidoresTusurios dos produtos eTou servios& fora da
empresa.
;;* Qm processo possui 3ornecedores W 5ntradas& 9alor 0gregado&
-adas W )lientes& Aealimenta!o.
;;;* =rocesso secundrio aquele que inclui atividades que geram
valor ao cliente.
;9* Hs processos hori"ontais s!o desenhados tendo como base o fluxo
de trabalho.
9* H conceito de processos tem grande semelhana com o de
sistemas.
9;* Hs processos& para serem efica"es& devem ter incio& execu!o e
fim& dentro da pr'pria empresa.
5st!o corretas apenas as afirmativas4
0) ; e ;;. 7) ;; e ;;;. )) ;;& ;9 e 9. 2) ;& ;;; e 9;.
18. (SGA/AC) A tcnica mais conhecida e mais utiIizada no estudo
de processos administrativos a eIaborao de fIuxogramas.
A estratgia a ser apIicada peIo gerente responsveI peIo
estudo formada por um conjunto de fases ou etapas, sendo a
Itima deIas a:
/0) manuali"a!o do processo8
/7) escolha do processo a estudar8
/)) implanta!o de novo processo8
/2) coleta dos passos e sua representa!o grfica8
/5) anlise dos mtodos empregados no processamento atual.
19. (SGA/AC) O objetivo da manuaIizao permitir que a reunio
de informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e
segmentada atue como instrumento faciIitador do
funcionamento da organizao. O tipo de manuaI constitudo
apenas de informaes cuja origem quaIquer documento
entendido como IegaI, o manuaI de:
/0) seqV#ncia administrativa8 /7) organi"a!o8 /)) formulrios8
/2) instru6es8 /5) normas.
20. (SGA/AC) A representao grfica e abreviada da estrutura
organizacionaI de uma empresa, representando seus rgos,
funes e nveis administrativos, feita atravs do:
/0) mapograma8 /7) fluxograma8 /)) cronograma8
/2) funcionograma8 /5) organograma.
21. (SGA/AC) A coIetnea de instrumentos executivos normativos
e compIementares, dispostos por assuntos, contendo ndice e
capa adequada sua identificao, denominada:
/0) rotina8 /7) norma8 /)) manual8 /2) instru!o8 /5) regimento interno.
21. (CAMARA/BH) CORRETO afirmar que as caractersticas de
um sistema eficaz de controIe do processo administrativo so
0) aceita!o& critrios m+ltiplos de avalia!o de desempenho& foco
nos pontos estratgicos e maximi"a!o dos resultados de curto
pra"o.
7) aceita!o& critrios m+ltiplos de avalia!o de desempenho& foco
nos pontos estratgicos e ob,etividade.
)) aceita!o& maximi"a!o dos resultados de curto pra"o& ob,etividade
e reatividade.
2) critrios m+ltiplos de avalia!o de desempenho& foco nos pontos
estratgicos e maximi"a!o dos resultados de curto pra"o e
reatividade.$$
22. (POLCIA CIVIL/PA) Acerca da tcnica do fIuxograma, juIgue os
itens abaixo.
; H fluxograma uma representa!o grfica que mostra& de forma
analtica& a seqV#ncia de um trabalho& caracteri"ando as
opera6es& os responsveis e/ou) unidades organi"acionais
envolvidos no processo.
;; Qm dos ob,etivos da tcnica do fluxograma permitir maior rapide"
e facilidade de entendimento na descri!o de mtodos
administrativos.
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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;;; Qma limita!o do fluxograma propiciar& apenas& a anlise de
mtodos administrativos mais simples e especficos.
;9 H fluxograma vertical inadequado para representar rotinas
simples de uma unidade organi"acional especfica.
5st!o certos apenas os itens
0 ; e ;;. 7 ; e ;;;. ) ;; e ;9. 2 ;;; e ;9.
*3. ($?# @$&A"#;&") Bul-ue os itens a se-uir com
rela/o a or-ani.a/o e mtodos de trabalho.
__ A or'ani*ao do trabalho em uma prefeitura municipal
dever( incluir a ordenao e o agrupamento de atividades e
recursos em uma estrutura organi"acional definida& de forma a
possibilitar o alcance dos ob,etivos estabelecidos.
__ 5mbora se,a largamente utili"ada em empresas privadas& a
departamentali"a!o contra*indicada na estrutura!o dos 'rg!os
p+blicos.
$$ 0 constru!o de organogramas possibilita a representa!o grfica
de determinados aspectos da estrutura organi"acional de um 'rg!o
ou empresa.
$$ 0 apresenta!o de um mtodo administrativo pela tcnica do
fluxograma tem como desvantagem a impossibilidade de
identifica!o das unidades organi"acionais em que se reali"a cada
opera!o.
$$ )onsidere que tenha sido solicitado a um administrador de uma
prefeitura municipal a elabora!o de um formulrio para
sistemati"ar as atividades de determinado setor. @esse caso& ser!o
dispensveis o levantamento e a anlise das necessidades do
referido setor.
$$ 0 reali"a!o de estudo de distribui!o do trabalho tem como
ob,etivo redu"ir a carga de trabalho das unidades organi"acionais
que apresentem maior produtividade.
$$ Hs benefcios oriundos do uso de manuais administrativos incluem
facilitar os processos de valida!o& divulga!o e consulta das
normas e procedimentos administrativos adotados pela
organi"a!o.
*8. (9C$@;&") Bul-ue os itens que se se-uem,
referentes a -est/o de 1rocessos.
$$ H mapeamento de processos permite representar as seqV#ncias
de processos& as atividades e as tarefas de uma organi"a!o.
$$ 3erramentas do tipo fluxograma podem ser utili"adas para a
representa!o grfica dos processos da organi"a!o.
$$ Hs processos s!o con,untos de atividades ordenadas de forma
l'gica& visando ao atendimento das necessidades dos clientes
internos e externos.
$$ 0 gest!o por processos pressup6e que a organi"a!o possua uma
estrutura hierrquica departamentali"ada e estanque& com cadeia
de comando estruturada verticalmente.
25. (POLICIA FEDERAL) Acerca da rea de organizao e
mtodos, juIgue o item abaixo.
$$ H manual do empregado pode abordar o regime de incentivos&
direitos e obriga6es do empregado& mas n!o deve abordar
ob,etivos gerais definidos pela c+pula estratgica.
26. (TRENSURB/RS) A tcnica de representao grfica que se
utiIizam smboIos previamente convencionados, permitindo a
descrio cIara e precisa do fIuxo, ou seqncia, de um
processo, bem como sua anIise e redesenho chamada:
a) carta de processo contnuo. b) mapofluxograma.
c) harmonograma. d) cartograma. e) fluxograma.
27. (TRENSURB/RS) O principaI objetivo de um manuaI de
organizao :
a) apresentar a estrutura formal da empresa& por meio da defini!o
clara& racional e ob,etiva de autoridade& responsabilidade&
atividades*fins e meio& assim como as rela6es criadas& de modo
que coordene os esforos das pessoas para que os ob,etivos
comuns se,am atingidos.
b) demonstrar o pensamento e a filosofia da c+pula da administra!o
no que se refere s obriga6es que ela tenha decidido assumir e
aos requisitos que ela deve satisfa"er em todas as fases das
opera6es da empresa.
c) evidenciar um con,unto de instru6es escritas& elaborado para
destacar em todos os seus detalhes a rotina a ser seguida de uma
fun!o especfica.
d) tornar possvel a uniformidade e a consist#ncia no tratamento& na
aplica!o e utili"a!o de pontos especficos de uma empresa.
e) redu"ir a customi"a!o e ao aperfeioamento contnuo dos planos
gerais& tticos e macro*operacionais de comerciali"a!o de
produtos e servios.
28. (IEMA/ES) Acerca da gesto de processos, juIgue
$$ o mapeamento de um processo permite a reali"a!o de uma
anlise crtica& que inclui a verifica!o da exist#ncia de gargalos&
subprocesssos ou atividades*chave.
$$ o mapeamento de um processo permite a visuali"a!o das
interfaces entre os processos da organi"a!o& de forma que seu
funcionamento possa ser avaliado.
$$ a gest!o por processos pressup6e a exist#ncia de uma liderana
com autoridade formal constituda& que direcionar o foco do
trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos
membros da equipe.
$$ no fluxograma& uma tcnica de representa!o grfica& possvel
apresentar uma seqV#ncia de mtodos administrativos& bem como
os responsveis por sua execu!o.
$$ Mais abrangente do que o fluxograma global& o fluxograma vertical
permite demonstrar com mais clare"a tanto fluxos de informa!o
internos unidade organi"acional considerada quanto fluxos entre
unidades organi"acionais distintas.
29. (INMETRO) JULGUE
__ 0 melhoria dos processos deve buscar a elimina!o das perdas&
sem preocupar*se com a elimina!o das causas dessas perdas.
$$ H diagrama de causa*efeito& os histogramas e os grficos de
=areto constituem ferramentas clssicas utili"adas na gest!o da
qualidade do processo.
$$ @o 1mbito do plane,amento estratgico& a inclus!o de prticas e
valores da qualidade essencial para a implanta!o efetiva de uma
poltica de qualidade total na organi"a!o.
$$ 0 gest!o pela qualidade total implica a implanta!o de polticas de
forma!o de recursos humanos e de avalia!o contnua& ob,etivando
exclusivamente atender aos interesses dos acionistas.
$$ 0 motiva!o para a qualidade consiste na reali"a!o de treinamentos
direcionados a ensinar aos funcionrios como reali"ar atividades de
controle relacionadas qualidade.
$$ -egundo os pressupostos da qualidade total& a evolu!o do simples
controle para a gest!o da qualidade ocorre quando o processo de
plane,amento da qualidade passa a ter como premissa bsica o
atendimento s necessidades dos clientes.
$$ 0 avalia!o da qualidade do processo pode ser reali"ada por
modelos estatsticos de inspe!o& mas n!o por modelos de inspe!o
baseados em normas.
$$ 0 tcnica do benchmar<ing consiste na c'pia exata das prticas de
uma organi"a!o concorrente& com vistas a garantir o mesmo nvel de
qualidade e a anular sua vantagem competitiva.
30. (CORREIOS) As pessoas preocupam-se com o futuro e o
futuro , no mximo, daqui a noventa dias ou no existe. Pode
no haver futuro aIgum. isso que ocupa a mente das
pessoas. No assim que se continua operando. No assim
que se progride. preciso dedicar aIgum tempo ao futuro. E
adiar isso, aIegando que "nada pode acontecer hoje", poderia
muito bem Ievar a outro adiamento, a mais outro, a um
adiamento de uma semana, sem prejuzo aIgum, pois "nada
aconteceria hoje, de quaIquer maneira". Assim vai-se adiando
sempre e nada acontece. A assertiva acima trata de um
pressuposto crtico que embasa o tema da quaIidade, sendo
que o seu autor
a) Michel =orter. b) =rahalad. c) 0dalberto )hiavenatto.
d) Michel %amer. e) \. 5dwards 2eming.
31. (CORREIOS) Dentre os pressupostos bsicos da Gerncia de
Processos no Campo da QuaIidade, destaca-se
a) a 5strutura Hrgani"acional voltada para o cliente.
b) a delega!o de autoridade com responsabilidade.
c) a dissemina!o ob,etiva das informa6es.
d) o Ferenciamento de ;ndicadores de 2esempenho.
e) o 2esenvolvimento sistemtico das pessoas.
32. (MPE/PB) Um sistema de avaIiao e controIe administrativo
abrangente que equiIibra as medidas financeiras tradicionais
com as medidas de atendimento ao cIiente, assim como os
processos comerciais internos e a capacidade da organizao
de aprender e crescer, chamado de:
a) 2esenvolvimento organi"acional b) )rculos de controle da qualidade
c) 0alanced scorecard. d) 0enchmar/ing
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33. (MPE/PB) As organizaes modernas esto adotando cada vez
mais estruturas organizacionais achatadas, isto , com menos
nveis hierrquicos entre o topo e a base. Com isso, eIas
querem reduzir os custos associados aos diversos nveis de
gerncia mdia e aceIerar o processo de tomada de decises.
Quanto aos riscos de adoo dessas estruturas,
INCORRETO afirmar:
a) Hs gerentes ficam com maiores responsabilidades e s!o
superexigidos.
b) % uma car#ncia de gerentes mais capacitados e com isso h a
necessidade de programa de capacita!o adicional.
c) .anto supervisores como subordinados podem se sentir frustrados.
d) Hs subordinados recebem pouca orienta!o e controle.
e) H alcance de ger#ncias redu"ido.
34. (TCU) Acerca do BSC (baIance scorecard), juIgue os itens
subseqentes.
$$ H 7-) uma ferramenta que tradu" a miss!o e a estratgia das
organi"a6es em um con,unto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medi!o e
gest!o estratgica.
$$ H 7-) similar a todos os outros modelos de gest!o&
diferenciando*se apenas quanto quantidade de indicadores
utili"ados no nvel operacional.
$$ 0 caracterstica que singulari"a o 7-) a #nfase nos indicadores
financeiros& que propiciar!o o controle da organi"a!o em todos os
nveis.
$$ H 7-) organi"ado em torno de quatro perspectivas distintas ?
financeira8 dos clientes8 dos processos internos8 do aprendi"ado e
crescimento ?& que s!o padroni"adas& o que permite a mesma
utili"a!o em qualquer organi"a!o.
$$ -egundo a metodologia do 7-)& os participantes da organi"a!o
devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia&
para que ha,a sucesso na implementa!o do plano.
$$ Qma organi"a!o que vise implementar o 7-) deve&
primeiramente& identificar os indicadores relevantes.
$$ @o que tange ao foco nos recursos humanos& a ado!o do 7-)
possibilita a utili"a!o da remunera!o varivel.
$$ Qm mapa estratgico deve contemplar os ob,etivos estratgicos&
que poder!o estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.
$$ 0 cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de
um 7-)& garantindo encadeamento entre os ob,etivos das
perspectivas& de modo a refletir as rela6es de causa e efeito
assumidas na formula!o das estratgias.
$$ 2e acordo com a metodologia do 7-)& s!o os temas estratgicos
que refletem os +nicos grandes e importantes focos de aten!o dos
gerentes para implementa!o da estratgia da organi"a!o. Hs
temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de
aten!o dos gerentes para implementa!o da estratgia da
organi"a!o& porm n!o s!o os +nicos importantes.
$$ =ode*se dar como exemplos de temas estratgicos para uma
organi"a!o p+blica4 na perspectiva de processos internos& a
excel#ncia operacional8 na perspectiva do aprendi"ado e
crescimento& a capacita!o dos funcionrios e o clima
organi"acional para a a!o.
35. (TCU) Shakespeare afirmou: "ns somos os caminhos que
seguimos". Nesse mesmo sentido, as organizaes so os
processos que eIas reiteradamente desenvoIvem. Acerca de
gesto de processos, juIgue os itens.
$$ Macroprocessos s!o grandes con,untos de atividades por meio das
quais a organi"a!o cumpre a sua miss!o& gerando valor para o
cliente. )orrespondem s grandes fun6es da organi"a!o& para as
quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e
descentrali"adas.
$$ Qm macroprocesso engloba vrios outros processos capa"es de
satisfa"er s necessidades dos clientesTusurios. 5sses processos
podem ser classificados como finalsticos& de apoio ou de
gerenciamento.
$$ )ada processo est restrito a um departamento da organi"a!o ao
qual est vinculado.
$$ H valor do produto ou servio desenvolvido por uma organi"a!o
por ela fixado& , que ela que reali"a os processos.
$$ Hs requisitos dos processos devem advir das necessidades dos
clientes.
$$ H mapeamento de processos da organi"a!o consiste no
conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamento
com os dados& estruturados estes relacionamentos em uma vis!o
de baixo para cima da organi"a!o e restrita no 1mbito das
fronteiras de cada departamento da organi"a!o.
$$ H mapeamento dos processos deve ser detalhado at o nvel
estratgico de diretorias& de modo a permitir sua perfeita
compreens!o e a obten!o satisfat'ria de produtos e servios&
ob,etivos e resultados dos processos.
$$ H mapeamento de processos envolve a identifica!o e a
visuali"a!o dos quatro elementos essenciais dos processos de
trabalho& que s!o fornecedor& entrada& sada e cliente.
$$ 0 elabora!o de uma rvore de solu6es circunscreve*se
reali"a!o de um brainstorming que proporcione a identifica!o das
principais solu6es que otimi"ar!o a organi"a!o.
$$ Qma boa gest!o organi"acional depende de um perfeito e contnuo
alinhamento da estrutura e dos processos organi"acionais com a
estratgia.
$$ H diagrama de ;shi<awa uma ferramenta de anlise e melhoria de
processos restrita identifica!o dos problemas existentes nos
processos.
$$ 0 ferramenta de anlise e melhoria de processos denominada
E\J% utili"ada na identifica!o das causas dos problemas
existentes em um processo.
$$ 0 matri" 70-;)H& uma metodologia usada como ferramenta de
anlise e melhoria de processos& permite que se priori"em as
alternativas de solu!o com base na rela!o custo a benefcio a
exeqVibilidade.
$$ -egundo o princpio de =areto& metade das causas triviais
responde pela outra metade dos resultados significativos.
$$ H brainstorming pressup6e uma postura ativa do facilitador& que
deve manter o dinamismo e a ob,etividade das sugest6es e& ao
mesmo tempo& assegurar o direcionamento das sugest6es dadas
pelo grupo. =ara isso& ele deve eliminar& logo de incio& idias
aparentemente desconexas.
36. (CEFET/PE) Sobre o cicIo PDCA (pIanejar, fazer, chegar, agir)
correto afirmar que
a) os diagramas s!o um mtodo rpido e simples de identificar& se
parece haver uma conex!o entre dois con,untos de dados.
b) mesmo que o =2)0 n!o se,a uma idia inteiramente original& pode
ser visto como uma cole!o +til de princpios que incorporam a
abordagem revolucionria.
c) os diagramas de entrada*sada d!o uma vis!o geral +til do contexto
do processo de oportunidade de melhoramentos.
d) no ciclo =2)0 os diagramas de relacionamento podem ser tratados
de uma maneira muito mais sofisticada& atravs da qualifica!o de
qu!o forte o relacionamento entre os con,untos de dados.
e) o processo de melhoramento contnuo implica literalmente um
processo sem fim& questionando repetidamente e requestionando
os trabalhos detalhados de uma opera!o.
37. (CEFET/PE) Em reIao ao sistema de quaIidade totaI,
correto afirmar que eIe
a) visa remover as barreiras entre as unidades organi"acionais. 0s
pessoas enga,adas em pesquisas& pro,etos& vendas e produ!o
devem trabalhar em equipe& de modo que se,am previstos os
problemas de produ!o e de utili"a!o do produto ou servio.
b) tem& por ob,etivo& estabelecer const1ncia de prop'sitos para a
melhoria do produto e do servio.
c) tem& por ob,etivo& medir os resultados obtidos ao longo do
processo& iniciando*se com a verifica!o dos insumos utili"ados no
processo e chegando at o produto acabado.
d) uma forma de trabalho& que se opera em toda a empresa e
documentada em procedimentos& integrados de forma tcnica e
gerencial& para orientar as a6es coordenadas da fora de trabalho&
das mquinas e das informa6es da empresa nas melhores formas
e mais prticas& com a finalidade de assegurar satisfa!o ao cliente
em rela!o qualidade e custos compatveis com essa qualidade.
e) um meio& e n!o um ob,etivo em si& para que a empresa possa
atingir os ob,etivos e resultados dese,ados.
38. (CEFET/PE) AnaIise os princpios da gesto da quaIidade totaI,
abaixo reIacionados, e assinaIe a aIternativa correta.
a) H cliente como prioridade absoluta8 priori"a!o da qualidade8
amplia!o do conceito de qualidade8 todas as pessoas s!o
responsveis pela qualidade8 melhoria contnua e sem fim8
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aplica!o de tcnicas estatsticas8 educa!o e capacita!o das
pessoas8 mudana radical de mentalidade8 liderana.
b) H cliente como ob,eto principal8 priori"a!o da qualidade8
amplia!o do conceito de qualidade8 todas as pessoas s!o
responsveis pela qualidade8 melhoria contnua e sem fim8
aplica!o de tcnicas estatsticas8 educa!o e capacita!o das
pessoas8 mudana radical de mentalidade8 liderana.
c) H cliente como prioridade absoluta8 priori"a!o da qualidade8
amplia!o do conceito de qualidade8 todas as pessoas s!o
responsveis pela qualidade8 melhoria contnua e sem fim8
aplica!o de tcnicas estatsticas8 educa!o bsica nas pessoas8
mudana radical de mentalidade8 liderana.
d) H cliente como ob,etivo principal8 priori"a!o da qualidade8
melhoria contnua e sem fim8 educa!o e capacita!o das pessoas8
mudana radical de mentalidade8 liderana.
e) H cliente como ob,eto principal8 priori"a!o da qualidade8 melhoria
contnua e sem fim8 educa!o e capacita!o das pessoas8
mudana radical de mentalidade8 liderana.
39. (CEFET/PE) AnaIise as proposies abaixo, quanto aos
sistemas de quaIidade - InternationaI Organization for
Standardization (Organizao InternacionaI para Padronizao)
e TotaI QuaIity Management (Gesto da QuaIidade TotaI).
;. Muitas opera6es beneficiam*se da +til disciplina de seguirem
procedimentos YsensatosZ.
;;. 5xige avalia!o interna dos padr6es e procedimentos de qualidade
de uma empresa e s!o feitas auditorias regulares para assegurar
que os sistemas n!o se deterioraram.
;;;. Muitas opera6es n!o s!o beneficiadas& rela!o redu!o de
erros& de reclama6es de consumidores e pela diminui!o dos
custos de qualidade.
;9. 0s iniciativas n!o s!o introdu"idas e implementadas efica"mente e
ap's terem sido introdu"idas com sucesso& perdem a eficcia no
decorrer do tempo.
9. 0 obten!o do certificado demonstra aos consumidores& reais ou
potenciais& que a empresa leva a qualidade a srio8
consequentemente& obt#m*se benefcios de mar<eting.
5st!o corretas& apenas4
a) ;& ;9 e 9. b) ; e 9. c) ;;& ;;;& e 9. d) ;& ;;& ;;; e ;9.
e) ;;;& ;9 e 9.
40. (CEFET/PE) AnaIise as proposies a seguir, reIativas ao
Downsizing.
;. ( uma redu!o do tamanho da empresa& especialmente do n+mero
de empregados& do n+mero de nveis hierrquicos& da estrutura
organi"acional.
;;. @!o um sistema de gest!o& mas um pro,eto especfico para
diminuir custos& aumentar a flexibilidade e a agilidade da empresa
e& em alguns casos& aumentar o foco dos neg'cios.
;;;. 0s iniciativas n!o s!o introdu"idas e implementadas efica"mente e&
ap's ele ter sido introdu"ido com sucesso& perde a eficcia no
decorrer do tempo.
;9. Buando bem plane,ado e executado& tra" benefcios indiscutveis
de curto pra"o4 redu!o de custos& aumento de flexibilidade& maior
rapide" na tomada de decis6es& comunica!o mais fcil e aumento
da produtividade.
9. -e for levado ao extremo& pode causar problemas rela!o perda
do esprito de equipe e Ymem'riaZ da organi"a!o& isto & perda
de pessoal experiente& que domina o <now*how e o conhecimento
do neg'cio.
5st!o corretas& apenas4
a) ;& ;; e 9. b) ;& ;; e ;;;. c) ;;& ;;; e 9. d) ;& ;;& ;9 e 9. e) ;& ;; ;;; e 9.
41. (CEFET/PE) Reengenharia o repensar fundamentaI e a
reestruturao radicaI dos processos empresariais que visam
aIcanar drsticas meIhorias em indicadores crticos de
desempenho, como custos, quaIidade, atendimento e
veIocidade. repensar a empresa a partir do zero. Com base
nessa afirmativa, anaIise as proposies a seguir.
;. 3undamental significa que se deve questionar tudo o que feito&
comeando pela pergunta4 =or que fa"emos issob H que
deveramos fa"er para a empresa ter #xitob
;;. Aadical significa que n!o se pretende s' melhorar o que est
sendo feito& mas& possivelmente& passar a fa"er outra coisa& ou em
outro local& ou com outras pessoas.
;;;. 2rstica significa que n!o se dese,am melhoras contnuas e
progressivas& mas saltos qu1nticos de resultados. 0 Aeengenharia
s' dever ser aplicada quando houver necessidade de destruir o
que existe.
;9. =rocesso significa que a #nfase da anlise deve ser o processo e
n!o as estruturas& as tarefas& os servios ou as pessoas.
9. -e for levada ao extremo& pode causar problemas com a perda do
esprito de equipe e da Ymem'riaZ da organi"a!o& isto & perda de
pessoal experiente& que domina o <now*how e o conhecimento do
neg'cio.
5st!o corretas& apenas4
a) ;& ;;& ;;; e ;9. b) ;& ;;;& ;9 e 9. c) ;;& ;;; e 9. d) ;& ;;& ;9 e 9. e) ;& ;;& ;;; e 9.
42. (CEFET/PE) Para se ter, reaImente, a ajuda das pessoas,
preciso que esse tipo de procedimento seja recproco. O
importante usar novas maneiras de trabaIhar com eIas,
adotando o compartiIhamento de idias e objetivos. Com base
nisso, o Empowerment se fundamenta em:
;. 2elega!o de responsabilidade s pessoas pelo alcance de metas
e resultados.
;;. 0tividade grupal e solidria e trabalho em equipe /tudo deve ser
feito em con,unto)8 a equipe precisa estar coesa& integrada&
orientada e apoiada pelo empreendedor.
;;;. Riberdade para que as pessoas escolham mtodos e processos de
trabalho& programas de a!o com a a,uda e o apoio do
empreendedor.
;9. =articipa!o da equipe nas decis6es relacionadas com o seu
trabalho e com o neg'cio /quando participam das decis6es& as
pessoas realmente se sentem responsveis por elas).
9. 0uto*avalia!o do desempenho pela pr'pria equipe /a auto*
avalia!o um importante meio de retroa!o e de melhoria
constante do indivduo).
5st!o corretas& apenas4
a) ;9 e 9. b) ;& ;;& ;;; e 9. c) ;; e ;9. d) ;;; e 9. e) ;& ;;& ;;; e ;9.
43. (ANEEL) SeIecione a opo que no expIicita a finaIidade da
gesto por processos.
a) ;ntegrar as atividades para melhor atender o cliente.
b) =ossibilitar a racionali"a!o de recursos.
c) 0lcanar maiores ndices de produtividade.
d) Aeestruturar as unidades organi"acionais.
e) =romover a rotatividade de pessoal.
44. (ANEEL) As organizaes desde os primrdios da
administrao tm tido como preocupao a busca de
eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca
de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento
contnuo de todos os processos. Indique a frase que
caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Hs processos de apoio produ!o s!o incontrolveis& ra"!o pela
qual n!o passam por melhorias.
b) 0 gest!o de processos tem como primcias a identifica!o do
ob,etivo de cada unidade da hierarquia.
c) =rocessos s!o fluxos superpostos e seqVenciais que tem por
ob,etivo atender as necessidades dos clientes.
d) 0 melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de
medi!o& , que as equipes se autogerenciam.
e) 0 gest!o de processos tem como primcias o atendimento do
cliente e a identifica!o do resultado esperado de dado processo.
45. (ANEEL) Uma dificuIdade enfrentada peIo tomador de deciso
identificar, diagnosticar e priorizar o probIema a ser
resoIvido. EscoIha a opo que expIicita corretamente o
diagrama de ISHIKAWA.
a) 5ssa tcnica permite priori"ar as causas que s!o responsveis pelo
maior n+mero de efeitos.
b) 5ssa tcnica possibilita identificar& organi"ar o raciocnio e a
discuss!o sobre as causas de um problema.
c) )om base na anlise simult1nea do efeito da decis!o para o
desempenho da empresa e o tempo disponvel para decis!o&
possvel priori"ar o problema a ser tratado.
d) )om base na anlise dos ob,etivos que se dese,a alcanar
possvel identificar variveis que podem e n!o podem ser
modificadas.
e) 5ssa tcnica possibilita hierarqui"ar causas e efeitos por meio da
atribui!o de notas e sua pondera!o.
46. (ANEEL) Por processo se entende uma seqncia integrada de
atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou
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servios de vaIor para o cIiente. AssinaIe a opo que no
identifica corretamente aspectos presentes na definio acima.
a) 5ntrada*processamento e sada. b) 3luxo de atividades
c) cnfase no processo. d) 3oco nos clientes.
e) 0grega!o de valor.
47. Os processos podem ser cIassificados em diferentes
categorias. AssinaIe a opo correta.
a) =rocessos operacionais ou de produ!o se destinam a monitorar
as mudanas tecnol'gicas e aferir a satisfa!o dos clientes.
b) =rocessos gerenciais se destinam a atender s 2emandas dos
clientes por bens e servios.
c) =rocessos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de
funcionrios.
d) =rocessos operacionais ou de produ!o se destinam a atender s
demandas dos clientes por bens e servios.
e) =rocessos operacionais se destinam a desenvolver critrios de
avalia!o financeira.
48. (ANEEL) Sobre gesto de processos correto afirmar:
a) 0 gest!o de processos priori"a a participa!o do corpo gerencial da
organi"a!o.
b) 0 gest!o de processos foca fluxos de produ!o.
c) 0 gest!o de processos priori"a a avalia!o da efetividade.
d) 0 gest!o de processos se fundamenta na a!o de plane,amento.
e) 0 gest!o de processos se fundamenta nos princpios da qualidade
total.
49. (MINISTRIO DA SADE) Uma das definies de quaIidade
compara o grau de adequao entre as expectativas dos
consumidores reIativamente aos produtos ou servios e a
percepo dos consumidores reIativamente aos produtos ou
servios. Em reIao ao tema, NO correto afirmar que:
/0) se as expectativas forem maiores que as percep6es a qualidade
percebida boa8
/7) se as expectativas forem maiores que as percep6es a qualidade
percebida pobre8
/)) se as expectativas forem menores que as percep6es a qualidade
percebida boa8
/2) se as expectativas forem iguais que s percep6es a qualidade
percebida aceitvel8
/5) n!o h rela!o entre expectativas e percep!o.
50. (MINISTRIO DA SADE) Os 14 princpios de Deming
constituem a base para a transformao da indstria norte-
americana. NO representa um dos princpios de Deming:
/0) crie const1ncia de prop'sitos para a melhora do produto e do
servio8
/7) cesse a depend#ncia da inspe!o em massa8
/)) mobili"e a administra!o8
/2) afaste o medo8
/5) acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no
preo.
51. (CREA/RJ) A ferramenta da quaIidade, utiIizada quando se
pretende descobrir na organizao a importncia reIativa de
dados ou variveis, o diagrama de:
0) efeito. 7) causa. )) =areto. 2) dispers!o
52. (CREA/RJ) Considere o seguinte fragmento: "episdio no quaI o
cIiente entra em contato com quaIquer aspecto da
organizao, capaz de produzir uma imagem sobre a quaIidade
dos servios". Esse fragmento est reIacionado com o
conceito de:
0) indicador da qualidade. 7) atributo da qualidade
)) excel#ncia gerencial. 2) hora da verdade
53. (CREA/RJ). O controIe est presente em quase toda atividade
humana. O cicIo do processo de controIe inicia-se por:
a) compara!o do desempenho com o padr!o
b) mensura!o do desempenho
c) estabelecimento de padr6es
d) tomada de a!o corretiva
54. (MPE/RJ) As organizaes modernas esto adotando cada vez
mais estruturas organizacionais achatadas, isto , com menos
nveis hierrquicos entre o topo e a base. Com isso, eIas
querem reduzir os custos associados aos diversos nveis de
gerncia mdia e aceIerar o processo de tomada de decises.
Quanto aos riscos de adoo dessas estruturas,
INCORRETO afirmar:
a) Hs gerentes ficam com maiores responsabilidades e s!o
superexigidos.
b) % uma car#ncia de gerentes mais capacitados e com isso h a
necessidade de programa de capacita!o adicional.
c) .anto supervisores como subordinados podem se sentir frustrados.
d) Hs subordinados recebem pouca orienta!o e controle.
e) H alcance de ger#ncias redu"ido.
55. (TJ/CE) JuIgue os itens que se seguem, reIativos a quaIidade e
produtividade nas organizaes.
$$ -e o .U)5 pretender instituir um programa de qualidade inspirado
nos princpios propostos por 2eming& as prticas a serem adotadas
dever!o priori"ar a inspe!o em massa e o estabelecimento de
cotas numricas.
$$ )onsiderando*se que& em +ltima inst1ncia& os clientes das
organi"a6es p+blicas s!o cidad!os& a aplica!o das ferramentas
da qualidade nessas organi"a6es deve ter como ob,etivo final a
presta!o de servios melhores e mais adequados s
necessidades da popula!o.
$$ ;mportante ferramenta para a difus!o de prticas de qualidade nas
organi"a6es& os crculos de qualidade s!o grupos que t#m por
ob,etivo controlar estatisticamente os defeitos verificados na
produ!o de determinado setor da organi"a!o.
56. (MTE) A respeito de mapeamento de processos e instrumentos
gerenciais, juIgue os itens.
$$ H losango o smbolo que representa a possibilidade de
alternativas& escolha e op6es para a seqV#ncia do fluxo.
$$ Qma das regras bsicas na elabora!o de fluxogramas de que
todos os smbolos devem possuir pelo menos uma entrada e pelo
menos uma sada.
57. (IPEA) Acerca de processos de gesto de pessoas nas
organizaes, juIgue os seguintes itens.
$$ H balanced scorecard /7-)) um sistema de gest!o estratgica& que
prop6e um sistema de medi!o de desempenho a ser construdo a partir
de& pelo menos& as seguintes quatro perspectivas de anlise4
aprendi"agem e crescimento& processos internos& pessoas /clientes e
consumidores) e financeira. 0 +ltima perspectiva& entretanto&
considerada suficiente pelos autores do 7-) para medir resultados
organi"acionais.
58. (IPEA) AssinaIe a aIternativa que contm a correta correIao
entre os eIementos das rotinas e os smboIos que devem ser
desenhados no fIuxograma.
Rotina
SmboIos
I. Aelat'rio de materiais estocados.
II. 2ecide& atravs de verifica!o
no relat'rio de materiais estocados&
se existem materiais que necessitam
ser comprados.
III. =rograma a emiss!o de pedido de
compra& caso existam
materiais a serem comprados.
IV. 0rquiva o relat'rio de materiais
estocados& caso n!o existam materiais
a serem comprados.
a.
b.
c.
d.
/0) I * a& II * b& III * c& IV * d
/7) I * b& II * a& III * d& IV * c
/)) I * c& II * b& III * a& IV * d
/2)) I * d& II * a& III * b& IV * c
/5) I * d& II * a& III * c& IV * b
59. (MC) Acerca da gesto da quaIidade, juIgue os prximos itens.
$$ 0 gest!o da qualidade total condu" as atividades da organi"a!o&
com vistas produ!o de melhoria contnua.
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$$ .endo o plane,amento como fun!o gerencial bsica& a gest!o da
qualidade total exige o efetivo envolvimento da alta administra!o da
organi"a!o& sem o que n!o h como conferir carter estratgico ao
plane,ado.
$$ .endo em vista que a metodologia de gest!o da qualidade total foi
desenvolvida para a ind+stria manufatureira& a sua aplica!o nas
empresas de servios invivel.
$$ H benchmar<ing competitivo o mtodo mais utili"ado pelas
empresas em ra"!o da facilidade em conseguir as parcerias entre os
concorrentes e os dados necessrios para a melhoria dos
procedimentos e das caractersticas bsicas de produ!o.
$$ H benchmar<ing um processo contnuo de medi!o e
implementa!o de melhorias& utili"ado com o ob,etivo de levar a
empresa liderana de mercado. Qma ve" atingido esse ob,etivo& o seu
valor como tcnica gerencial pode ser ignorado.
C5 J7 K) L) E5
M2 N2 O0 D) CP2
CC2 CJ0 CK0 CL) CE5
CM0 CN) CO0 CD5 JP5
JC) JJ0 JK))555) JL)))5 JE5
JM5 JN0 JO))5)5 JD5))55)55 KP5
KC2 KJ) KK5 KL)555)5)))5) KE))55)55)5)55)55
KM5 KN2 KO0 KD0 LP2
LC0 LJ5 LK5 LL5 LE7
LM) LN2 LO5 LD0 EP)
EC) EJ) EK) EL5 EE5)5
EM)5 EN5 EO2 ED) ) 5 5 5
PLANEJAMENTOS
1. (SGA/AC) Acerca do pIanejamento organizacionaI, juIgue os
itens subseqentes.
0) @o plane,amento ttico& s!o definidas a miss!o e as formas de
relacionamento de toda a organi"a!o com o seu ambiente& bem
como s!o traados os ob,etivos de longo pra"o.
7) H plane,amento operacional engloba o detalhamento das
atividades& recursos e formas de controle necessrias para a
implanta!o das estratgias e tticas escolhidas.
)) 2evido estabilidade dos procedimentos& os planos operacionais
s!o& em geral& de pra"o mais longo que os planos estratgicos.
2) H processo de plane,amento organi"acional deve incluir o
diagn'stico estratgico& etapa em que se reali"am a avalia!o e o
controle dos resultados.
5) 0 etapa de avalia!o do processo de plane,amento tem como um
de seus ob,etivos verificar se as estratgias e polticas est!o
proporcionando os resultados esperados.
2. (POLCIA FEDERL)No que se refere ao pIanejamento, juIgue os
itens subseqentes.
$$ 0 miss!o a ra"!o de ser da organi"a!o& a vis!o de futuro define
quantitativamente onde a organi"a!o deve chegar. Buanto aos
cenrios& a organi"a!o deve defini*los a partir de uma abordagem
pro,etiva& tambm conhecida por abordagem prospectiva.
$$ Buanto ao plano de a!o& necessrio definir o responsvel pelo
plano& a ,ustificativa& os caminhos para se alcanar os ob,etivos
alme,ados e& entre outras coisas& a data de incio dos trabalhos.
-alienta*se ainda que o plano de a!o deve ser elaborado ap's a
defini!o do diagn'stico estratgico e n!o antes.
3. (FATMA-SC) O pIanejamento organizacionaI consiste em
um processo formaIizado para produzir e articuIar resuItados,
na forma de um sistema integrado de decises. Dependendo
do nveI hierrquico ao quaI est reIacionado, o pIanejamento
pode ser estratgico, ttico ou operacionaI. Dessa forma,
correIacione a coIuna (Tipos de PIanejamento), com a coIuna B
(Caractersticas).
COLUNA A COLUNA B
/ C ) =lane,amento 5stratgico
/ J ) =lane,amento .tico
/ K ) =lane,amento Hperacional
/ ) 2efinem os ob,etivos e cursos de a!o
das reas funcionais /mar<eting& finanas&
opera6es& recursos humanos).
/ ) 5nvolve o plane,amento sist#mico de
ob,etivos de longo pra"o e dos meios
disponveis para alcan*los.
/ ) )orresponde formali"a!o das
metodologias de desenvolvimento e
implanta!o estabelecidas& dando origem
aos planos de a!o.
/ ) 2efinem a miss!o& o futuro e as formas
de atuar no ambiente /produtos e servios&
clientes e mercados& vantagens
competitivas.
/ ) 5nvolve a cria!o de ob,etivos e
estratgias destinados a alcanar metas de
departamentos especficos ao longo de um
intervalo de tempo mdio.
/ ) 5sse tipo de plane,amento de
responsabilidade principal dos dirigentes de
mais alto nvel da empresa. )om base nele&
os dirigentes estabelecem o rumo a ser
seguido pela empresa& com vistas a obter
um nvel de otimi"a!o da empresa com seu
ambiente.
0 seqV#ncia correta& de cima para baixo& 4
a) J J C K K C. b) J K C J C K. c) C K C K J C. d) J C K C J C. e) C J C J K K
4. (TJMT-AnaIistaJudicirio-Administrao) Para impIementar
sistemas de pIanejamento de sucesso dentro de organizaes,
os gerentes devem Iembrar-se de vrias diferenas bsicas
entre o pIanejamento estratgico e o ttico. AnaIise as
afirmaes dadas e assinaIe a aIternativa que associa
corretamente caractersticas do pIanejamento Estrat"gico e
T$tico, respectivamente.
;. 2esenvolvido principalmente pela ger#ncia de nvel inferior.
;;. Hs dados s!o relativamente fceis de coletar.
;;;. Hs planos cont#m quantidades substanciais de detalhes.
;9. 0brangem longos perodos de tempo.
9. 2esenvolvido principalmente pela ger#ncia de nvel superior.
9;. 0brangem curtos perodos de tempo.
9;;. Hs dados s!o relativamente difceis de coletar.
9;;;. Hs planos cont#m relativamente poucos detalhes.
ESTRATGICO TTICO
0) ; W ;;; W 9; W 9;; 9 W ;; W ;9 W 9;;;
7) ; W ;; W ;;; W ;9 9 W 9; W 9;; W 9;;;
)) ;; W ;;; W ;9 W 9 ; W 9; W 9;; W 9;;;
2) ;9 W 9 W 9;; W 9;;; ; W ;; W ;;; W 9;
5) ; W ;9 W 9 W 9;;; ;;; W ;; W 9; W 9;;
5. (TJMT-AnaIistaJudicirio-Administrao) EIa compreende um
conjunto de informaes reIacionados aos tipos de produtos
ou servios que a organizao produz, seus possveis cIientes
e seus vaIores; uma decIarao da direo organizacionaI e
se baseia em uma anIise compIeta das informaes geradas
por meio da anIise ambientaI. Trata-se
/0) da estratgia organi"acional. /7) da diretri" organi"acional.
/)) da ttica organi"acional. /2) da miss!o organi"acional.
/5) do plano organi"acional.
6. (TJDFT) Com respeito ao pIanejamento organizacionaI e ao
impacto do ambiente nas organizaes, juIgue os itens
seguintes.
$$ 0 anlise do ambiente externo da organi"a!o proporciona
equipe responsvel pelo plane,amento o conhecimento das
oportunidades e ameaas proporcionadas pelos fatores ambientais.
$$ 0 fase de controle e avalia!o do plane,amento estratgico uma
das atividades inseridas na anlise de pontos fortes e fracos
internos organi"a!o.
$$ 2urante a implanta!o do plane,amento estratgico& deve*se
monitorar atentamente eventuais mudanas ocorridas no ambiente
com o qual a organi"a!o se relaciona.
$$ @o processo de plane,amento estratgico& a constru!o de
cenrios pela abordagem prospectiva restringe*se a fatores
quantitativos ob,etivos e conhecidos& buscando prever o futuro por
meio de acontecimentos do passado.
$$ Buando comparado aos plane,amentos ttico e operacional& o
plane,amento estratgico mais amplo& por envolver a organi"a!o
como um todo e sua rela!o com o ambiente.
$$ H nvel estratgico do plane,amento deve promover a busca das
metas estipuladas na miss!o da organi"a!o& alm de especificar
detalhadamente cada atividade que dever ser reali"ada pelas
unidades organi"acionais.
7. (TJCE) JULGUE
$$ @o processo de plane,amento& as oportunidades e ameaas
existentes no ambiente em que a organi"a!o est inserida devem
ser analisadas na etapa de diagn'stico estratgico.
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$$ 0 anlise -\H. fornece insumos para a elabora!o do
plane,amento ttico da organi"a!o& a partir do qual dever!o ser
elaborados os planos operacionais e estratgicos.
D. (SE:E$;ES) &cerca da administra/o de recursos
humanos, <ul-ue os itens a se-uir.
__ O plane7amento estrat'ico o processo respons(vel pela
definio da misso da or'ani*ao, a -ual obtida apenas
ao final do processo de plane7amento.
__ A estrat'ia empresarial plano de ao -ue estabelece a
alocao de recursos e atividades para -ue a or'ani*ao
possa obter uma vantagem competitiva na rela!o com seu
ambiente e para o alcance de suas metas.
9. (TJ/MT) Os fatores ambientais vm adquirindo importncia
crescente para as organizaes e seus membros, com
infIuncias sobre a gesto de pessoas. So fatores ambientais
considerados reIevantes para a administrao:
/a) a crescente integra!o entre pases e culturas& o efeito borboleta& a
legisla!o trabalhista& o desenvolvimento tecnol'gico e o
envelhecimento populacional.
/b) a crescente integra!o entre pases e culturas& o efeito borboleta& a
legisla!o trabalhista& o desenvolvimento tecnol'gico e o avano do
trabalho feminino nas empresas.
/c) a crescente integra!o entre pases e culturas& a legisla!o
trabalhista& o desenvolvimento tecnol'gico& o envelhecimento
populacional e o avano do trabalho feminino nas empresas.
/d) a polari"a!o poltica mundial& o impedimento legal de prticas
discriminat'rias& o desenvolvimento do teletrabalho& o aumento da
popula!o ,ovem e o avano do trabalho feminino nas empresas.
/e) a polari"a!o poltica mundial& o impedimento legal de prticas
discriminat'rias& o desenvolvimento do teletrabalho& o
envelhecimento populacional e o avano do trabalho feminino nas
empresas.
10. (EPE) A sobrevivncia das empresas, pbIicas ou privadas,
est diretamente reIacionada capacidade de reagir aos
desafios dos ambientes internos e externos. Empresas
proativas conseguem meIhor reagir, e, portanto, so empresas
que:
/a) lutam para preservar a manuten!o do status quo.
/b) configuram um esprito conservador.
/c) t#m capacidade de adapta!o a novas situa6es.
/d) preservam a tradi!o dos seus fundadores.
/e) processam negativamente o feedbac/ ambiental.
11. (EPE) PIanejamento o instrumento utiIizado peIas
organizaes para gerenciar o futuro. Estudar o futuro, ento,
um grande desafio para os administradores e vrias tcnicas
so usadas para taI fim. A que diz respeito a associaes entre
o comportamento entre duas variveis conhecida como:
/a) rela6es causais. /b) pesquisa de opini6es.
/c) anlise de sries temporais. /d) pro,e6es derivadas.
/e) mtodo 2elphi.
12. (EPE) Considerando que as organizaes so orientadas para
aIcanar objetivos, os administradores precisam ter apurada
percepo das foras que os geram para identific-Ias,
cIassific-Ias e definir a sua utiIidade. Nessa perspectiva, est
correto afirmar que as foras internas que produzem objetivos
so:
/a) fornecedores de material. /b) clientes em potencial.
/c) concorrentes do ramo. /d) press!o de governos.
/e) escasse" de recursos.
13. Em reIao aos nveis de pIanejamento de uma organizao,
correto afirmar que os pIanos que definem os objetivos para
toda a organizao e sua reIao com o ambiente so os:
/0) estratgicos. /7) operacionais. /)) tticos. /2) departamentais.
/5) funcionais.
14. O pIanejamento estratgico de uma organizao compreende,
entre outros passos, a anIise de oportunidades e ameaas
geradas por seu ambiente. Informaes produzidas peIo
mercado so importantes para possibiIitar organizao
identificar nichos de atuao, tendncias de comportamento e
necessidades. Nessa direo, correto afirmar que o estudo e
a cIassificao dos cIientes de acordo com a distribuio
etria, sexo, tamanho da famIia, tempo de casamento, renda,
profisso, escoIaridade e reIigio correspondem ao enfoque:
/a) geogrfico. /b) demogrfico. /c) psicossocial. /d) comportamental.
/e) tecnol'gico.
15. (EPE) No mundo contemporneo, tcnicas e teorias
administrativas so desenvoIvidas para meIhorar o
desempenho das organizaes. Mudanas no modo de ver e
administrar as organizaes ocorreram no finaI do scuIo
passado e continuam a ocorrer. Uma das tcnicas mais
difundidas, nos Itimos anos, aqueIa por meio da quaI a
organizao compara o seu desempenho com outra de
desempenho comprovadamente superior. A idia centraI
procurar novas prticas administrativas existentes no mercado
e adot-Ias. Essa abordagem conhecida por:
/a) reengenharia. /b) outsourcing. /c) empo1erment. /d) benchmar/ing.
/e) balenced scorecard.
16. (Sorocaba) O 1alanced 2corecard um sistema abrangente de
controIe gerenciaI que, numa organizao, equiIibra as
medidas financeiras tradicionais com medidas operacionais
reIacionadas aos
/a) fatores importantes de sucesso. /b) fatores externos de influ#ncia.
/c) agentes envolvidos nas a6es externas.
/d) agentes importantes de sucesso.
/e) indicadores de processos produtivos.
17. O pIanejamento estratgico um pIanejamento de Iongo
aIcance que se concentra
/a) no movimento do ambiente externo.
/b) em unidades organi"acionais de forma independente.
/c) na organi"a!o como um todo.
/d) nos sucessos alcanados no passado.
/e) nas opera6es desenvolvidas no processo produtivo.
18. (CERON) O pIanejamento estratgico de uma empresa prev
um aumento de 20% (vinte por cento) da participao de
mercado do seu produto carro-chefe nos prximos dois anos.
fundamentaI que se repasse esta informao para a rea de
Recursos Humanos para que seja
a) plane,ada a demanda futura de Aecursos %umanos.
b) calculada a rotatividade de pessoal.
c) feito um inventrio de aptid6es de Aecursos %umanos.
d) programada a poltica de frias.
e) analisada a taxa de absentesmo organi"acional.
19. (CERON) O pIanejamento estratgico est voItado para o
a) curto pra"o e envolve cada departamento da organi"a!o.
b) futuro e envolve cada opera!o da organi"a!o.
c) mdio pra"o e envolve cada opera!o da organi"a!o.
d) longo pra"o e envolve a empresa como totalidade.
e) curto pra"o e envolve cada opera!o da organi"a!o.
20. (TJ/RR) Ainda com reIao a noes de organizao, sistemas
e mtodos, assinaIe a opo correta.
a) o qdt uma forma de demonstra!o grfica dos fluxos de trabalho
entre pessoas e unidades.
b) a regulamenta!o do uso da internet e e*mails no local de trabalho
deve ser contemplada no manual de normas e procedimentos ou
manual de instru6es.
c) com rela!o aos ob,etivos da departamentali"a!o& deve*se atribuir
o controle da qualidade da produ!o unidade responsvel pela
produ!o.
d) o organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha e
assessoria.
21. (INPI) Considere que a indstria de guarda-chuvas X esteja
buascando atuaIizar seu estiIo de gesto de modo a competir
em um mercado cujos produtos importados, de baixo preo,
so os mais demandados peIos cIientes. Para tanto ideaIizou
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
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um pIanejamento e uma administrao estratgica. Com base
nessa situao hipottica, assinaIe a opo correta.
a) a decis!o da ind+stria x de crescer no mercado por meio da
diversifica!o de produtos seria classificada como o
estabelecimento de um ob,etivo geral.
b) a exist#ncia de oferta& por parte das concorrentes& de guarda*
chuvas importados de baixo custo e de fcil acesso pelos seus
potenciais clientes um ponto fraco para a ind+stria G. .al
detec!o integra a anlise interna extrada da etapa de
identifica!o do -\H..
c) ap's encontro para a elabora!o do plane,amento estratgico&
definiu*se que seria feita uma pesquisa ,unto aos clientes
potenciais e efetivos com o ob,etivo de identificar o real
posicionamento que a marca do produto da ind+stria x possui no
mercado. tal atividade fa" parte do plane,amento no nvel
operacional.
d) se a ind+stria x capa" de aliar o plane,amento estratgico com a
tomada de decis!o operacional em todos os nveis& esta
organi"a!o est estruturada para implantar uma administra!o
estratgica.
e) Qm dos aspectos que pode interferir positivamente no
plane,amento estratgico a resist#ncia natural s mudanas.
Buando isso ocorre& a cultura organi"acional coesa e& portanto&
mais fcil assimilar a ado!o de a6es operacionais.
22. (CREA/RJ) O nveI hierrquico responsveI por transformar
estratgias em programas de ao o:
0) bsico. 7) gerencial. )) operacional. 2) institucional
23. (PMRB/AC) uIgue os prximos itens, que tratam das
ferramentas de pIanejamento estratgico.
$$ 0 matri" -\H. deve ser utili"ada na fase de controle e avalia!o
da implanta!o do plane,amento estratgico.
$$ 0 matri" -\H. busca verificar as oportunidades e ameaas
existentes no ambiente externo da organi"a!o& bem como
identificar& em seu interior& os pontos fortes e fracos.
$$ H diagrama de ;shi<awa permite visuali"ar a rela!o entre o
problema e suas causas& mas n!o apresenta os eventuais
relacionamentos entre as diferentes causas de um problema.
$$ Qma das limita6es do diagrama de ;shi<awa que o grupamento
de causas n!o pode ser adaptado em fun!o do problema
estudado.
$$ H grfico de =areto permite a visuali"a!o das causas
responsveis pela maior parte dos problemas& indicando as
prioridades na sua solu!o.
24. (ME) Com referncia ao pIanejamento organizacionaI e
reIao das organizaes com o ambiente, juIgue os itens a
seguir.
$$ H diagn'stico estratgico etapa previa implementa!o do
plane,amento estratgico e engloba a anlise do ambiente em que
a organi"a!o atua.
$$ H plane,amento estratgico& diferentemente do plane,amento ttico
e do operacional& deve abranger a organi"a!o como um todo.
$$ )onsiderando que se estabelea um perodo de de" anos como
hori"onte do plane,amento estratgico de uma organi"a!o&
recomenda*se que o plane,amento ttico tenha um hori"onte de&
pelo menos& de" anos.
$$ H monitoramento e a revis!o do plane,amento operacional devem
ocorrer apenas ap's o perodo de revis!o dos planos tticos.
$$ 5ntre as etapas do plane,amento operacional est!o o plane,amento
do uso do tempo e dos recursos& a anlise da turbul#ncia externa e
a previs!o dos meios de controle.
*+. (?EC&;ES)&cerca das ferramentas de 1lane<amento
estrat-ico, <ul-ue os 1r>2imos itens.
__ A matri* 9JOT aplicada somente ao trmino da
implantao do plane7amento estrat'ico, para se verificar
a efic(cia -uanto ao alcance dos ob7etivos traados.
__ Bo Kmbito da matri* 9JOT, as oportunidades so vari(veis
encontradas no ambiente e!terno da or'ani*ao, as -uais
podem lhe propiciar condi0es favor(veis, desde -ue
ade-uadamente aproveitadas.
__ A finalidade b(sica do dia'rama de GshiLaMa or'ani*ar o
raciocnio e a discusso acerca das causas de um
problema.
__ ;or meio do 'r(fico de ;areto, possvel selecionar
prioridades de ao, na medida em -ue sua utili*ao
permite a identificao das poucas causas responsveis pela
maioria dos problemas.
26. (INMETRO) JuIgue os itens seguintes, reIativos ao
pIanejamento estratgico organizacionaI.
$$ -egundo o princpio da contribui!o aos ob,etivos& o plane,amento
deve& sempre& visar aos ob,etivos mximos da organi"a!o.
$$ 0 matri" -\H. um dos principais instrumentos utili"ados no
processo de plane,amento estratgico& especialmente na etapa de
diagn'stico estratgico.
$$ H processo de plane,amento organi"acional engloba o
plane,amento dos fins e o dos meios& que representam&
respectivamente& a especifica!o do estado futuro dese,ado e a
proposi!o de caminhos para que a organi"a!o alcance esse
estado futuro.
$$ H nvel ttico de plane,amento comp6e*se da formali"a!o&
principalmente por meio de documentos escritos& e do
detalhamento das metodologias a serem operacionali"adas em
uma unidade organi"acional especfica.
$$ Buanto ao hori"onte temporal& o plane,amento ttico & em geral&
de pra"o mais longo que o plane,amento estratgico.
$$ 0 responsabilidade pela elabora!o dos planos operacionais da
alta ger#ncia da organi"a!o.
$$ H plane,amento baseado em cenrios tem por ob,etivo a
visuali"a!o prvia de provveis situa6es futuras& com a finalidade
de facilitar o dimensionamento dos efeitos do plane,amento e de
possibilitar a otimi"a!o do tempo de rea!o da organi"a!o.
$$ 0 medi!o do desempenho organi"acional por meio de indicadores
deve restringir*se ao perodo anterior ao da implanta!o da
estratgia organi"acional escolhida.
$$ H balanced scorecard /7-)) um mtodo administrativo que& sem
fa"er uso de indicadores financeiros& propicia a avalia!o
estratgica da organi"a!o por meio da utili"a!o de indicadores
operacionais.
$$ H atendimento ao cliente uma das perspectivas trabalhadas no
7-).
27. (INMETRO) AINDA ACERCA DA ADMINISTRAO, JULGUE
$$ 2iante das rpidas mudanas do mundo atual& da globali"a!o dos
mercados e das crescentes possibilidades e incerte"as acerca da
situa!o futura das organi"a6es& correto afirmar que a
constru!o de cenrios para o plane,amento segundo a abordagem
pro,etiva mais adequada& quando comparada abordagem
prospectiva.
$$ )omo a atividade de constru!o de cenrios de plane,amento &
em certa medida& sub,etiva& deve*se dar especial aten!o ao
processo de revis!o dos cenrios.
$$ H plane,amento estratgico& que considera a organi"a!o como um
todo e sua rela!o com o ambiente& relaciona*se formula!o de
ob,etivos e escolha da melhor forma de alcan*los.
$$ 0 desconsidera!o dos processos de aprendi"agem organi"acional
e de treinamento n!o compromete a elabora!o do plane,amento
estratgico.
$$ 0ntes da elabora!o do plane,amento estratgico& deve*se buscar
conhecer a cultura organi"acional para adequar as a6es de
plane,amento realidade da organi"a!o& buscando o
comprometimento de seus membros.
$$ )omo o alcance dos ob,etivos ,ustifica os meios para alcan*los&
desnecessrio considerar a rela!o custoTbenefcio da implanta!o
de um processo de plane,amento estratgico.
$$ 5mbora apresentem escopos e caractersticas distintas& os nveis
de plane,amento estratgico& ttico e operacional devem estar
alinhados quanto ao alcance dos ob,etivos mximos da
organi"a!o.
28. (CORREIOS)Ter uma viso compIeta dos fatores internos e
externos da empresa, apontar os seus pontos fortes e fracos e,
ao mesmo tempo, efetivar um exame ampIo, detaIhado e
demorado diagnstico de todos os seus probIemas, so
pressupostos bsicos do seu
a) )on,unto de =olticas. b) )on,unto de 2iretri"es.
c) =lane,amento de Metas. d) =lane,amento -etorial.
e) =lane,amento 5stratgico.
29. (CODERN) As foras externas organizao que atuam sobre
o ambiente de negcio, provocando mudanas em suas
estratgias e tticas de Iogstica, so:
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a) tecnologia& indicadores financeiros& locali"a!o geogrfica e
qualifica!o da m!o*de*obra
b) mercado& regulamenta!o governamental& tecnologia e
concorr#ncia
c) mercado& regulamenta!o governamental& capacidade produtiva e
cultura organi"acional
d) tecnologia& concorr#ncia& indicadores financeiros e cultura
organi"acional.
30. Uma empresa municipaI de Iimpeza urbana reaIizou uma
anIise 23%T (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaas), como parte da construo de seu pIano estratgico
para os prximos cinco anos. Nessa situao, NO fez parte
do resuItado dessa anIise a concIuso:
a) 0 demanda por certos tipos de resduos s'lidos urbanos com
potencial de comerciali"a!o constitui uma oportunidade.
b) 0 capacidade tcnica e a tica dos seus gestores constituem um
ponto forte.
c) 0 interfer#ncia poltica& na execu!o dos pro,etos da empresa&
constitui uma ameaa.
d) 0 falta de um plano de cargos& carreira e salrios& na empresa&
constitui um ponto fraco.
e) H n+mero insuficiente& na empresa& de agentes de limpe"a e a idade
avanada de muitos deles constituem uma ameaa.
31. (TCU) Determinada organizao pbIica encontra-se diante do
seguinte quadro:
2 servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades
que lhe so atribudas3
2 perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades3
2 servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento
das atividades previstas em seus cargos3
2 instala(es deficientes3
2 predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da
legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao.
Com referncia anIise SWOT e apIicao dessa anIise
situao acima descrita, juIgue os itens.
$$ H fato de os servidores estarem desmotivados para o
desenvolvimento das atividades que lhe s!o atribudas um
exemplo de ameaa organi"a!o.
$$ H fato de os servidores terem alto grau de capacita!o para o
desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um
exemplo de fora da organi"a!o.
$$ 0 predisposi!o parlamentar de apoio mudana da legisla!o
constitui um exemplo de fora da organi"a!o.
$$ 0 perspectiva de corte do oramento previsto para o
desenvolvimento das atividades da organi"a!o constitui exemplo
de ameaa organi"a!o.
$$ 0 anlise -\H. obtida a partir da anlise interna da
organi"a!o& reali"ada ao longo de& no mnimo& um ano.
$$ ;nstala6es deficientes s!o exemplo de fraque"a da organi"a!o.
32. (CEFET/PE) Quanto ao pIanejamento organizacionaI, assinaIe a
opo correta.
0) H plane,amento estratgico possui pra"o de a!o mais curto que o
plane,amento ttico.
7) 0s decis6es relacionadas ao plane,amento estratgico s!o tomadas
no 1mbito da ger#ncia intermediria da organi"a!o.
)) H plane,amento ttico envolve a organi"a!o como um todo e serve
como base para a defini!o da miss!o organi"acional.
2) Hs planos operacionais constituem um detalhamento prtico dos
planos tticos.
33. Quanto ao pIanejamento estratgico de uma organizao, juIgue
os itens abaixo como Verdadeiros (V) ou FaIsos (F) e, em seguida,
assinaIe a opo correta.
; W Qm aspecto*chave que deve ser considerado na centrais e o foco da
organi"a!o .centrais e o foco da organi"a!o.
;; W H verdadeiro plano estratgico normalmente formulado no nvel da
alta administra!o /diretor*geral& presidente e vice*presidentes).
;;;W H plano estratgico normalmente elaborado levando*se em
considera!o que de curtssimo pra"o.
;9W 0s peas e as atividades s!o consideradas estrategicamente
importantes quando a organi"a!o n!o detm uma liderana tecnol'gica
ou n!o tem possibilidade de alcan*la.
9 W 0s atividades que n!o s!o estratgicas s!o candidatas
terceiri"a!o.
0 seqV#ncia correta 4
0) 9& 9& 3& 3& 9. 7) 3& 9& 9& 9& 9. )) 3& 3& 3& 9& 3.
2) 9& 3& 9& 3& 3.
34. (CEFET/PE) Considerando as caractersticas da funo
pIanejamento, Ieia o enunciado a seguir e assinaIe a opo que
compIeta corretamente as Iacunas.
@o plane,amento de nvel estratgico a vis!o de $$$$$$$$$$
$$$$$$$$$$$pra"o& com foco na defini!o de $$$$$$$$$$
organi"acionais& observados os $$$$$$$$$$$$$$$ da organi"a!o.
A seqncia correta :
/a) mdio T ob,etivos T neg'cios. /b) longo T metas T credos e valores
/c) curto T ob,etivos T mercados. /d) longo T ob,etivos T credos e valores
35. (ANEEL) Indique a opo que apresenta corretamente as idias
associadas estratgia.
a) 2efini!o de clientes& vis!o de produto& hori"onte temporal de longo
pra"o& estrutura din1mica em fun!o da estratgia.
b) 2efini!o de ob,etivos& vis!o do produto& hori"onte temporal de curto
pra"o& comando e liderana efetivos.
c) 2efini!o de clientes& vis!o de escopo& hori"onte temporal de longo
pra"o& estabilidade estrutural.
d) 2efini!o de ob,etivos& vis!o de mercado& estabilidade estrutural&
moral do grupo.
e) 2efini!o de ob,etivos& vis!o de escopo& hori"onte temporal de longo
pra"o& flexibilidade estrutural em fun!o da estratgia.
36. (ANEEL) Na coIuna A, identificam-se aIgumas etapas do
processo de pIanejamento estratgico e na coIuna B, exempIificam-
se fatores a serem considerados em cada etapa. opo que indica a
reIao correta.
)HRQ@0 0 )HRQ@0 7
0; * 0nlise da situa!o
5stratgica atual
7; * Aetorno do investimento&
poltica de recursos humanos&
participa!o no mercado&
preos das compras.
0;; * 0nlise do ambiente 7;; * Miss!o e vis!o do neg'cio8
clientes e mercado8 vantagens
competitivas8 desempenho.
0;;; * 0nlise interna 7;;; * )oncorr#ncia&
comportamento
dos consumidores&
mudanas tecnol'gicas&
poltica econmica.
a) 0; W 7;;8 0;; W 7;;;8 0;;; W 7;
b) 0; W 7;;8 0;; W 7;8 0;;; W 7;;;
c) 0; W 7;8 0;; W 7;;;8 0;;; W 7;;
d) 0; W 7;;;8 0;; W 7;;8 0;;; W 7;
e) 0; W 7;;;8 0;; W 7;8 0;;; W 7;;
37. /ANEEL) AssinaIe a opo que indica corretamente o
entendimento de gesto estratgica.
a) 0 idia de gest!o estratgica torna*se relevante a partir dos estudos
de 0nsoff& publicados na dcada de EP.
b) 0 idia de gest!o estratgica enfati"a a anlise do ambiente interno e
externo das organi"a6es& com vistas ao futuro.
c) 0 idia de gest!o estratgica est vinculada exist#ncia de unidade
organi"acional responsvel por essa gest!o.
d) 0 idia de gest!o estratgica acentua a perspectiva descentrali"ada
do plane,amento& abrangendo as reas funcionais da organi"a!o.
e) 0 idia de gest!o estratgica est associada ao uso de instrumentos
racionais e analticos para a decis!o e a!o.
38. (ANEEL) AssinaIe a opo correta.
a) H plane,amento estratgico se constitue em um processo de
implementa!o e controle estratgico que permeia todos os nveis
organi"acionais.
b) 0 gest!o estratgica e o plane,amento estratgico prev#m o
delineamento de cenrios econmicos de modo a otimi"ar as
oportunidades.
c) 0 gest!o estratgica um processo de a!o gerencial sistemtica e
contnua que visa assegurar organi"a!o senso de dire!o e
continuidade a longo pra"o.
d) H plane,amento estratgico foca em planos das reas funcionais da
organi"a!o e na defini!o de ob,etivos especficos.
e) 0 gest!o estratgia tem como ob,etivo definir planos de atividades&
aplica!o de recursos e cronogramas.
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39. (ANEEL) EscoIha a opo que no apresenta corretamente uma
razo para as organizaes investirem em pIanejamento.
a) ;nterferir no curso dos acontecimentos.
b) 5nfrentar eventos futuros previsveis.
c) )oordenar eventos e recursos entre si.
d) 0nalisar sries temporais.
e) )riar o futuro.
40. (MINISTRIO DA SADE) PIano o instrumento que expressa
de forma concreta o propsito geraI do pIanejamento,
possibiIitando a programao de aes e atividades
necessrias para a sua reaIizao. AssinaIe a aIternativa que
NO corresponde a um PIano Estratgico:
a) visa efici#ncia8 b) visa eficcia8
c) tende a ser de longo pra"o8 d) elaborado pelo pessoal de topo8
e) indicativo& n!o desce a detalhes.
41. (MINISTRIO DA SADE) AssinaIe a aIternativa que NO
corresponde a um PIano OperacionaI:
a) visa otimi"a!o dos recursos usados.
b) responde pergunta4 como fa"erb
c) responde pergunta4 o que fa"erb
d) concentra*se no meio ambiente interno.
e) n!o costuma causar fortes impactos.
42. (CREA/RJ) No ambiente organizacionaI h infIuncias
positivas e negativas que faciIitam ou dificuItam os pIanos da
empresa. A infIuncia que imposio do ambiente, quaI a
empresa no pode deixar de atender, denomina-se:
0) coa!o. 7) restri!o. )) problema. 2) conting#ncia
43. (CREA/RJ) O ambiente de tarefa pode ser anaIisado segundo o
grau de diversidade ou de estabiIidade que apresente. A
situao em que os fornecedores, cIientes, concorrentes e
agentes reguIadores so pouco diferenciados evidencia um
ambiente de tarefa caracterizado como:
0) estvel. 7) mutvel. )) heterog#neo. 2) homog#neo
44. (CREA/RJ) O nveI hierrquico responsveI por transformar
estratgias em programas de ao o:
0) bsico. 7) gerencial. )) operacional. 2) institucional
45. (MPE/RJ0 57. Uma empresa municipaI de Iimpeza urbana
reaIizou uma anIise 23%T (pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas), como parte da construo de seu
pIano estratgico para os prximos cinco anos. Nessa
situao, NO fez parte do resuItado dessa anIise a
concIuso:
a) 0 demanda por certos tipos de resduos s'lidos urbanos com
potencial de comerciali"a!o constitui uma oportunidade.
b) 0 capacidade tcnica e a tica dos seus gestores constituem um
ponto forte.
c) 0 interfer#ncia poltica& na execu!o dos pro,etos da empresa&
constitui uma ameaa.
d) 0 falta de um plano de cargos& carreira e salrios& na empresa&
constitui um ponto fraco.
e) H n+mero insuficiente& na empresa& de agentes de limpe"a e a idade
avanada de muitos deles constituem uma ameaa.
46. (MINISTRIO DA JUSTIA) O pIanejamento estratgico,
entendido como um pIano que envoIve toda a organizao e
que focaIiza as aes governamentais ao Iongo prazo,
estabeIecendo seu futuro, possui como caracterstica
a) ter sua amplitude micro orientada e conte+do detalhado.
b) atuar de forma especfica e molecular em cada atividade.
c) situar*se em nvel organi"acional intermedirio.
d) reali"ar o mapeamento ambiental e avalia!o das foras e limita6es
da organi"a!o.
e) focali"ar a a!o departamental de forma mediata e ttica.
47. (TJ/CE) No que concerne ao pIanejamento organizacionaI e ao
impacto do ambiente nas organizaes, juIgue os itens
seguintes.
$$ 2e acordo com o enfoque sist#mico& organi"a6es como o .U)5
n!o s!o elementos isolados& mas& sim& partes interdependentes e
inter*relacionadas com o ambiente e a sociedade em que atuam.
$$ @o processo de plane,amento& as oportunidades e ameaas
existentes no ambiente em que a organi"a!o est inserida devem
ser analisadas na etapa de diagn'stico estratgico.
$$ 0 anlise -\H. fornece insumos para a elabora!o do
plane,amento ttico da organi"a!o& a partir do qual dever!o ser
elaborados os planos operacionais e estratgicos.
48. (MC) Acerca do pIanejamento estratgico, juIgue os itens.
$$ )onsidere que determinada organi"a!o tenha concludo seu
processo de plane,amento e consolidado em documento formal todas as
anlises efetuadas& informa6es produ"idas e a6es a serem
implementadas como produto final de todo o processo. @esse caso& o
documento citado corretamente conceituado como pro,eto.
$$ Aesultando em alta volatilidade nas bolsas de valores pelo mundo e
cenrios de completa incerte"a& a atual turbul#ncia enfrentada pelas
na6es& em fun!o da crise financeira internacional& impede a
elabora!o de plane,amento estratgico pelas organi"a6es para o
pr'ximo ano pela completa aus#ncia de informa6es confiveis que
possam servir como par1metros de anlise e decis!o.
$$ 0 estrutura organi"acional conceituada como a forma de dividir&
organi"ar e coordenar as atividades de uma organi"a!o. 0 esse
respeito& afirma*se que o estabelecimento da miss!o& da vis!o e dos
ob,etivos e metas de uma empresa deve considerar previamente o
tamanho e as caractersticas de sua estrutura organi"acional.
$$ 0 estrutura matricial se caracteri"a por contemplar uma estrutura em
linha ou em linha e assessoria e outra estrutura por pro,eto ou produto e
possibilita otimi"ar os recursos da empresa e redu"ir a necessidade de
cria!o de novas unidades organi"acionais.
$$ H balanced scorecard uma metodologia de mensura!o do
desempenho em rela!o ao alcance dos ob,etivos organi"acionais que
se caracteri"a por n!o utili"ar apenas a tradicional avalia!o do
desempenho passado registrado em relat'rios financeiros.
$$ H balanced scorecard tem como principal falha n!o considerar a
fora de trabalho da organi"a!o em suas perspectivas de anlise.
$$ )onsidere que ao assumir a ger#ncia de plane,amento de uma
organi"a!o& o gerente foi incumbido por seus superiores a identificar as
car#ncias da empresa em termos de conhecimentos e habilidades de
seus empregados e as compet#ncias distintivas instaladas&
correlacionando*as com as variveis geradas pelo ambiente externo.
@essa situa!o& a utili"a!o da anlise -\H. e do modelo de =orter
permitir que o gerente atenda a demanda que lhe foi confiada.
$$ )om base na anlise -\H.& as ameaas e oportunidades s!o
identificadas na anlise do ambiente externo& e as foras e fraque"as& na
anlise do ambiente interno.
$$ 0 gest!o estratgica surge como forma de solucionar os problemas
de implementa!o do plane,amento estratgico.
$$ )om base no modelo de =orter& o poder de negocia!o de
fornecedores e compradores& a ameaa de produtos substitutos e a
rivalidade entre as empresas instaladas determinam maior ou menor
intensidade da concorr#ncia em um setor produtivo.
$$ 0inda segundo o modelo de =orter& se uma empresa detm ativos
altamente especiali"ados& com baixos ndices de liquide" ou valores
baixos de revenda& ela apresenta barreiras de sada elevadas& fator
determinante do grau de rivalidade entre os concorrentes de um setor
produtivo.
$$ 0cerca das escolas de plane,amento estratgico& a escola de
configura!o tem como caracterstica integrar as mensagens das demais
escolas.
$$ 0cerca das estratgias competitivas& a estratgia da diferencia!o
visa principalmente ao atendimento de consumidores ou mercados
geogrficos especficos.
$$ 0 estratgia da liderana& no custo total& se caracteri"a por direcionar
os esforos da empresa no controle e redu!o dos custos com
produ!o& arma"enamento& distribui!o& pesquisa e desenvolvimento&
publicidade e vendas.
$$ 0s empresas que adotam vrias estratgias genricas
simultaneamente& sem #nfase em qualquer uma delas& se caracteri"am
por n!o possurem vantagem competitiva em seu mercado de atua!o e
por possurem& normalmente& desempenho abaixo da mdia.
Acerca de estrutura e estratgia organizacionaI, avaIie os itens
seguintes.
$$ 0 estrutura organi"acional que subordina um funcionrio a dois
chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
$$ Qma das conseqV#ncias da estrutura matricial evitar a
ambigVidade.
$$ -e& no Ministrio das )omunica6es& existir um servidor que este,a
subordinado direta e unicamente a um chefe& mas receba orienta6es
tcnicas de outro 'rg!o& essa situa!o caracteri"ar uma estrutura linha*
estafe.
$$ )aso o Ministrio das )omunica6es busque contemplar uma
estrutura que disponha seus 'rg!os componentes em reas
Dvidas, Sugestes e Crticas: PJLACERDA@!"#A$L.C!#
%oa sorte&
Prof.: Paulo Lacerda
especiali"adas em assuntos especficos e que possua servidores
especialistas nestes temas& essa disposi!o caracteri"ar uma estrutura
funcional.
$$ 0tualmente& recomendada a exist#ncia de estruturas
organi"acionais com uma amplitude administrativa que possibilite um
menor n+mero de colaboradores por chefia.
$$ Qma das dimens6es a ser verificada para a escolha da estratgia da
organi"a!o a anlise do ambiente interno& por intermdio do efetivo
conhecimento de suas foras e fraque"as.
$$ 5m um cenrio de crise& no qual se percebe a predomin1ncia de
pontos fracos e a exist#ncia de ameaas& se configura o cenrio ideal
para a ado!o da estratgia de crescimento.
$$ Qm cenrio no qual predominam pontos fortes& mas h ameaas& se
configura o cenrio ideal para a ado!o da estratgia de
desenvolvimento.
$$ -abendo que a estratgia fornece o caminho que a organi"a!o deve
trilhar visando a atingir um ob,etivo& pode se dar& como exemplo de
ob,etivo& atingir& at o final de JPPD& o nvel de excel#ncia na presta!o
de servios ao p+blico8 e como exemplo de estratgia para atingir esse
ob,etivo& a capacita!o dos servidores permanentes em ferramentas de
excel#ncia no servio p+blico.
$$ 9isando a otimi"ar os custos da organi"a!o& uma estratgia que
pode ser adotada a centrali"a!o.
49. (CASESC) No pIanejamento empresariaI estratgico, o
diagnstico se reaIiza atravs da
/a) anlise dos fatores internos lu" das informa6es tcnicas& advindas
do setor de plane,amento.
/b) anlise microeconmica& incluindo considera6es tcnicas e
antropol'gicas.
/c) anlise social& poltica e filos'fica& tendo em conta o hist'rico da
empresa.
/d) anlise macroeconmica& incluindo considera6es sociais e polticas.
/e) anlise dos resultados obtidos& em compara!o com o previsto.
50. (CASESC) As organizaes so consideradas por vrios autores
como sistemas dinmicos, em constante adaptao e mudana,
buscando o equiIbrio. Este fenmeno conhecido como
/a) sinergia. /b) entropia. /c) holismo. /d) homeostase.
/e) metamorfose.
51. (CASESC) No pIanejamento estratgico, a Viso :
/a) percep!o de algo que se encontra distante.
/b) ideali"a!o de um futuro dese,ado para a empresa.
/c) olhar percuciente sobre os aspectos mais graves da empresa.
/d) divisar os problemas que podem advir para a empresa em dado
tempo.
/e) capacidade de perceber as quest6es mais importantes de um plano.
52. (SENADO) O 1alanced 2corecard (praticamente sem traduo
no BrasiI) uma ferramenta recente que permite aIta
administrao focaIizar a ateno de suas organizaes nas
estratgias para o sucesso a Iongo prazo. Por essa razo, correto
afirmar que:
/0) o desempenho operacional de curto pra"o tem import1ncia redu"ida&
em face da orienta!o de autores no sentido da preval#ncia do carter
holstico do 0alanced %corecard nas organi"a6es.
/7) a conhecida e tradicional ordena!o de temas organi"acionais tpicos
da abordagem contingencial de Rawrence e Rorsch perde relev1ncia em
fun!o da cria!o de processos crticos gerenciais listados pelos
estudiosos da nova ferramenta& crticos que s!o da ordena!o de temas
organi"acionais que n!o consideram o carter sist#mico& ho,e t!o
presente.
/)) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas
cedem lugar ao carter ideol'gico do scorecard que trouxe uma nova
forma de avaliar os esforos organi"acionais& preterindo recentes
esforos te'ricos importantes como a abordagem estruturalista de
5t"ioni& em benefcio deste seu carter ideol'gico.
/2) as metas definidas para as unidades constitutivas das organi"a6es&
as equipes e comit#s de trabalhos s!o agora balanceadas e a unidade
que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado
pro,eto assume a liderana e segue at outro momento de anlise que
tambm considere as unidades& equipes e comit#s anteriormente em
cogita!o.
/5) n!o elimina o papel dos indicadores financeiros& mas integra esses
indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o
desempenho operacional de curto pra"o a ob,etivos estratgicos.
53. (INMET) Pode-se afirmar que a correta viso da mentaIidade
estratgica deve ser a que procura
/0) fa"er o futuro baseado nas a6es que sabemos fa"er ho,e. 5 uma
vis!o de o que acontece na empresa o mais importante.
/7) executar as a6es com vistas em como queremos estar no futuro. 5
uma vis!o de o que acontece na empresa o mais importante.
/)) fa"er o futuro baseado nas a6es que sabemos fa"er ho,e. 5 uma
vis!o de o que acontece na empresa o mais importante.
/2) fa"er o futuro baseado nas a6es que sabemos fa"er ho,e. 5 uma
vis!o de o que acontece no mundo o mais importante.
/5) executar as a6es com vistas em como queremos estar no futuro. 5
uma vis!o de o que acontece no mundo o mais importante.
54. (INMET) As estratgias das organizaes so baseadas em
estudos feitos no meio ambiente interno e externo. Existem quatro
fatores que so determinantes nesses estudos. Indique a
aIternativa que contm os quatro fatores corretamente.
/0) =ontos fortes& pontos fracos& concorr#ncia e governos.
/7) =ontos fortes& pontos fracos& concorr#ncia e imprensa.
/)) =ontos fortes& pontos fracos& imprensa e governos.
/2) =ontos fortes& sindicatos& concorr#ncia e governos.
/5) =ontos fortes& pontos fracos& oportunidades e ameaas.
C7 J 5 ) K 2 L2 E 2
M)5)5)5 N)5 O5) D) CP)
CC2 CJ5 CK0 CL7 CE2
CM0 CN) CO 0 CD2 JP7
JC2 JJ7 JK5))5) JL))555 JE5)))
JM)))555)55) JN5))5)5) JO5 JD7 KP5
KC5)5)5) KJ2 KK0 KL2 KE5
KM0 KN2 KO) KD2 LP0
LC) LJ0 LK2 LL7 LE5
LM2 LN))5 LOEEECCEECCC
CCEECEECCEC
EECC
LD2 EP2
EC7 5 5 5
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