Clima organizacional y productividad: El papel inspirador de la supervisin

1. Introduccin 2. Metodologa
3. Resultados 4. Bibliografa y Fuentes Consultadas INTRO !CCI"N En los ltimos aos, en las organizaciones ha habido un inters creciente por prestar atenci n al !actor humano, es decir a las personas "ue traba#an en ellas. $e ha ad"uirido conciencia de "ue, adem%s de la remuneraci n, es necesario atender a las necesidades de participaci n en la toma de decisiones y de generar oportunidades de realizaci n personal. Es por ello, "ue los estudios de clima organizacional y satis!acci n resultan tan interesantes. Ellos permiten a los empleados e&presar su opini n sobre c mo !unciona la organizaci n y c mo se sienten en ella' constituyen as( un instrumento de indagaci n, "ue !unciona ba#o la premisa de "ue se generan bene!icios cuando se implementan acciones correcti)as en los aspectos "ue lo re"uieran. *ambin constituyen un e&celente mecanismo para conocer, de manera indirecta, c mo es la calidad de gesti n de la empresa' de hecho, sus resultados apuntan hacia c mo se encuentran !uncionando los aspectos estructurales y est%ticos +)ariables de status, de la organizaci n, y "u ocurre en el d(a a d(a en las relaciones entre las personas +)ariables din%micas,.-na de las razones para realizar diagn sticos de clima, es "ue se asume "ue la producti)idad depende de tener relaciones arm nicas entre las personas, y entre la gerencia y los traba#adores. .aplan y /orton +1001, indican 23os empleados satis!echos son una condici n pre)ia para el aumento de la producti)idad, de la rapidez de reacci n, la calidad y el ser)icio al cliente2 +p. 143,. En este art(culo se presentan los resultados de una in)estigaci n "ue tu)o como prop sito mostrar e)idencia de la e&istencia de una relaci n estrecha entre el clima organizacional, la satis!acci n y la producti)idad, y establecer algunos elementos "ue pueden ser utilizados para me#orar el clima organizacional, e indirectamente, la producti)idad. M#TO O$O%&' En el ao 2443 se realiz un estudio de clima organizacional y satis!acci n en una entidad bancaria en 5enezuela. $e incluyeron 67 agencias, ubicadas en di!erentes ciudades y localidades, obtenindose para cada una de ellas los siguientes datos8 1. 9esultados globales del estudio de clima organizacional y satis!acci n. 2. 9esultados por cada una de las nue)e dimensiones de clima y los siete componentes de satis!acci n, as( como para los 74 (tems "ue componen el instrumento. 3. Cumplimiento de metas en el semestre en "ue se realiz el estudio, es decir, su producti)idad. 3os bancos son particularmente interesantes para la realizaci n de estudios de este tipo, puesto a las agencias se les establece el cumplimiento de metas adaptadas a sus caracter(sticas y al potencial del mercado al "ue sir)en. Esto permite la comparabilidad de resultados entre las di!erentes agencias, independientemente de su tamao o ubicaci n.El diagn stico se realiz utilizando la encuesta de :iagn stico ;rganizacional <nterempresas +E:;<,, diseada por =sico Consult, "ue incluye 74 (tems para e)aluar dos )ariables8 Clima ;rganizacional y $atis!acci n. El clima es e)aluado en !unci n de nue)e dimensiones +cada una con seis (tems,8 1. <ntegraci n, 2. ;rientaci n al 3ogro, 3. Comunicaci n, 4. $uper)isi n, 6. Estructura, 7. Condiciones y >todos de *raba#o, 1. Capacitaci n y :esarrollo, ?. Empoderamiento y 0. Con!ianza. 3a satis!acci n laboral es e)aluada con 14 (tems y siete componentes8 1. 9emuneraci n, 2. 9econocimiento, 3. :esarrollo, 4. ;rgullo @ <dentidad, 6. Ambiente <nterno, 7. <ntegraci n y 1. Calidad 3aboral. 3a escala utilizada es de seis ni)eles, en

donde 1 es lo m%s ba#o y seis lo m%s alto. Este instrumento, diseado inicialmente en 1000 para un estudio de benchmarBing interempresas, ha permitido establecer las me#ores pr%cticas en clima organizacional en 5enezuela y otros pa(ses, y ha dado muestras de un alto ni)el de con!iabilidad de consistencia interna, de testCretest, as( como un alto ni)el de )alidez de contenido y !actorial.

R#(!$T' O( Con los datos de las 67 agencias, se realizaron una serie de c%lculos estad(sticos. El primero de ellos, !ue establecer la correlaci n entre los resultados de clima, satis!acci n y producti)idad y establecer el porcenta#e de )arianza 2e&plicada2 de cada una de las )ariables con respecto a su correlato +esto se calcula ele)ando el coe!iciente de correlaci n al cuadrado y multiplicando el resultado por 144,. 3os resultados se )en en la siguiente tabla.

)roductividad Correlacin Cli.a Organi,acional (atisfaccin $aboral )orcenta*e de +arian,a #-plicada 4,317 4,4?7 14 D 24 D

Entre clima, satis!acci n y producti)idad se obtu)o una relaci n estad(sticamente signi!icati)a, lo "ue signi!ica "ue una parte de la )arianza de la producti)idad entre agencias se 2e&plica2 +estad(sticamente, por la )arianza en el clima y la satis!acci n laboral. A me#or clima y mayor ni)el de satis!acci n, mayor ni)el de producti)idad y cuando el clima y la satis!acci n disminuyen, hay menor producti)idad. *ambin puede )erse, "ue la )ariable satis!acci n 2e&plica2 una mayor )arianza de la producti)idad "ue el clima. A continuaci n se analiz el ni)el de producti)idad de las agencias, para lo cual las 67 agencias !ueron clasi!icadas en tres grupos segn el punta#e obtenido en la escala de cumplimiento de metas. $e obtu)ieron as( tres grupos, uno denominado Ba*o, uno Medio y uno 'lto. $e seleccionaron luego las seis agencias con el punta#e m%s ba#o en el rendimiento, las seis agencias m%s cercadas al punta#e promedio y las seis agencias "ue obtu)ieron los punta#es m%s altos. =ara cada una de esas 1? agencias se calcul el promedio obtenido en los 74 (tems de la encuesta del estudio de clima organizacional y satis!acci n laboral. 3uego, para cada (tem, se estableci la brecha e&istente entre los promedios de los tres grupos de agencias. :e esta !orma, se determin en cu%les aspectos del clima y satis!acci n e)aluados se di!erenciaban las agencias y cu%les (tems estaban asociados con los ni)eles de rendimiento obtenidos. $e identi!icaron 10 (tems "ue muestran una relaci n positi)a con el grado de producti)idad de las agencias. En la Tabla 2, se presentan agrupados por dimensiones, con las medias +en la escala del 1 al 7, obtenidas por los tres grupos de agencias +ba#as, medias y altas,. *ambin se incluyen las brechas obtenidas al comparar estos tres grupos8

1. Agencias 2>edias2 )ersus agencias 2Ea#as2 +brecha entre el grupo > y el E,

2. Agencias 2Altas2 )ersus agencias 2>edias2 +brecha entre el grupo A y el >, 3. Agencias 2Altas2 )ersus agencias 2Ea#as2 +brecha entre el grupo A y E, 3as brechas altas entre los grupos pueden ser interpretadas como una relaci n causal de la di!erencia en la producti)idad del grupo m%s alto. =or e#emplo, el (tem 2me siento orgulloso de los productos y ser)icios de la empresa2 muestra una brecha de 4,14 puntos entre las agencias Ea#as y las >edias. Es decir, en las agencias del grupo Ea#o, hay una di!erencia

estad(sticamente signi!icati)a en el orgullo "ue mani!iestan sus empleados con relaci n a las agencias del grupo >edio' aun"ue ese elemento por si solo no es su!iciente para e&plicar la di!erencia en producti)idad, el con#unto de elementos "ue di!erencia a ambas, constituye una constelaci n "ue indica un !uncionamiento estructural y din%mico, producto de la gesti n gerencial, m%s e!iciente en las agencias del grupo >edio con relaci n al grupo Ea#o. Esa di!erencia en la gesti n y la sinergia "ue produce en el talento humano, permite e&plicar la di!erencia en producti)idad' o, al menos, permite plantear hip tesis sobre lo "ue genera esa mayor producti)idad.3os (tems "ue hacen la di!erencia entre las agencias del grupo Ea#o y las del grupo >edio son8

1. $iento "ue el personal est% comprometido con el &ito de la empresa.

2. >e siento orgulloso con los productos y ser)icios de la empresa. 3. Estoy satis!echo con el ambiente de la empresa. 4. 9ecibe la !ormaci n necesaria para realizar su traba#o. 3a lectura con#unta de estos cuatro (tems, nos indica "ue es esencial, para pasar de ser una agencia de Ea#o desempeo a una de mediano desempeo, atender a aspectos "ue tienen "ue )er con el compromiso, el orgullo de los ser)icios y productos, el ambiente general de la organizaci n y la !ormaci n para el traba#o.

3os (tems "ue 2e&plican2 la di!erencia entre las agencias del grupo >edio y las del grupo Alto son8 1. 2. 3. 4. 6. 7. 1. ?. 0. 14. $u super)isor le brinda apoyo para superar los obst%culos "ue se le presentan. $u super)isor se interesa por"ue tenga &ito en el traba#o. $u super)isor le e&presa reconocimiento por sus logros. $u super)isor promue)e la capacitaci n "ue usted necesita. $u super)isor escucha sus planteamientos. $e )aloran los altos ni)eles de desempeo. $iento "ue se me reconocen mis logros en el traba#o. E&isten oportunidades de progresar en la empresa. $us condiciones de traba#o son adecuadas. $iento "ue mi remuneraci n es competiti)a con relaci n a otras empresas.

3os siete primeros (tems est%n relacionados estrechamente con lo "ue hace el super)isor d(a a d(a, por lo "ue lo hemos denominado el 2rol promotor del super)isor2. 3os otros tres (tems son generados por la organizaci n en general y !omentan la 2satis!acci n del personal2. / tese "ue la realizaci n personal y pro!esional ad"uiere particular signi!icaci n a"u(, as( como la

remuneraci n. En con#unto, podemos )er "ue para pasar del ni)el medio al alto, es necesario contar con un super)isor "ue estimule al personal, genere apoyo y escuche sus planteamientos, adem%s de oportunidades de progreso y remuneraci n. Cinco (tems muestran brechas iguales para las agencias del grupo Ea#o y el >edio, como para las agencias del grupo >edio con relaci n al Alto. Esos (tems son8 1. Cada empleado considera "ue es cla)e para el &ito de la empresa. 2. $iento "ue se me remunera de acuerdo a mi desempeo y logros. 3. 3a empresa promue)e el desarrollo de su gente. 4. $iento "ue esta empresa es una opci n para alcanzar una alta calidad de )ida en el traba#o. 6. ;btengo apoyo de la empresa cuando lo necesito. Estos (tems muestran acciones o condiciones "ue se re"uieren independientemente del ni)el de producti)idad de la agencia' constituyen una constante en la organizaci n. Cuando analizamos los (tems "ue di!erencian a las agencias con ni)el de rendimiento Ea#o de las "ue tienen rendimiento >edio y los "ue di!erencian a los de ni)el >edio de las de ni)el Alto, e intentamos imaginarnos el tipo de organizaci n "ue es cada una, podemos concluir "ue las personas "ue traba#an en las agencias m%s producti)as actan de manera di!erente a las "ue traba#an en agencias de m%s ba#o ni)el. En tal sentido, entre)istas realizadas en di!erentes organizaciones a lo largo de los siete aos de traba#o de =sico Consult en benchmarBing, muestran "ue las personas ponen de mani!iesto "ue desean8 1. $er tomadas en cuenta en sus opiniones y maneras de percibir a la organizaci n. 2. $er reconocidas como personas y como un elemento importante de las acti)idades de la organizaci n. 3. $entir "ue son e&itosas, para lo cual necesitan recibir entrenamiento, saber lo "ue tienen "ue hacer y disponer de un cierto margen para la participaci n en la soluci n de los problemas. 4. $entirse bien con los compaeros de traba#o y poder interactuar con personas de mayor ni)el #er%r"uico. 6. $entir "ue pueden crecer personal y pro!esionalmente, ya "ue se le presentan retos alcanzables a su ni)el y "ue se o!recen oportunidades para desarrollarse. 7. 9ecibir una remuneraci n competiti)a en el ni)el y cargo en "ue se desempean. 1. $entir "ue !orman parte de algo m%s grande, una organizaci n "ue le da sentido a lo "ue hacen cotidianamente. 3a importancia del super)isor y su rol promotor surge as( con mayor claridad. El super)isor, mediante sus acciones, transmite la in!ormaci n rele)ante sobre la organizaci n, su misi n y su )isi n. Adem%s, da apoyo y capacitaci n, asegurando el &ito en el traba#o, escuchando al e"uipo y buscando soluci n a los problemas. Finalmente, !omenta el traba#o en e"uipo y la integraci n a la organizaci n. Esto es, en general, una tarea comple#a, pero necesaria, "ue demanda "ue los ascensos al traba#o super)isorio recaigan precisamente sobre "uienes tienen mayor competencia y capacidad para generar un ambiente propicio para el &ito laboral y atender al talento humano en su desarrollo. =or otro lado, algunas condiciones en las organizaciones generan la acci n contraria en la integraci n de la gente y la generaci n de sinergia organizacional. -na de ellas, es el n!asis e&agerado en la producci n y la normati)a, sin "ue haya un balance en la atenci n personal de "uienes traba#an all( y el !omento de la creati)idad. 3as estructuras con n!asis en la #erar"u(a, m%s "ue en las relaciones entre las personas, son tambin contraproducentes y negati)as para el desarrollo indi)idual y la integraci n de e"uipos +)ase 9odr(guez *ru#illo, /, 2446, BIB$IO%R'F&' / F!#NT#( CON(!$T' '( EucBingham, >arcus' Co!!man C. +2444,. =rimero, rompa todas las reglas. Eogot%. Grupo Editorial /orma..aplan, 9.$' /orton, :.=. +1001,. El Cuadro de >ando <ntegral8 *he Ealance $core Card. Earcelona, Gesti n 2444. 9odr(guez *., /elson. +2446,. Esta empresa es tuya8 el poder de moti)aci n del diagn stico organizacional. =onencia EenchmarBing 2446, Caracas 16 de #unio de 2446.

Nelson Rodrgue, Tru*illo )01 1 :irector Gerente. =sico Consult C.A. $ic1 Carlos Castro 2errera ele&tran#ero1?Hhotmail.com Consultor =ro!esional. =sico Consult C.A.