BALANCED SCORECARD: A AVALIAO DO SISTEMA DE SUPORTE DECISO ESTRATGICA PELA EQUIPE LDER DA ALCOA - UNIDADE DE POOS DE CALDAS Norberto

o Giuntini Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado - Universidade Anhembi-morumbi e Faspfaculdades Associadas de So Paulo Claudio Parisi Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado Alvaro Augusto Ricardino Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas Andr Luis Trpia de Abreu Ufsc- Universidade Federal de So Carlos RESUMO No ano de 1990, Robert S. Kaplan e David P. Norton desenvolveram um sistema de suporte deciso1, denominado Balanced Scorecard. Os livros e artigos publicados2 a esse respeito enfatizam a simplicidade metodolgica de sua implementao e relatam somente os casos de sucesso ocorridos em empresas estabelecidas nos Estados Unidos da Amrica. No Brasil, embora sejam vrias as empresas que tm feito uso do sistema, poucos so os histricos relativos s experincias de implementao3 e menos ainda relatos que descrevam as facilidades ou dificuldades para alinhar as prticas gerenciais estratgia e ao oramento, premissas que constituem diferenciais do referido sistema de suporte deciso. Para suprir parte dessa lacuna, este trabalho, partindo da experincia da Alcoa - Unidade de Poos de Caldas - empresa de classe mundial do ramo siderrgico e metalrgico, que utiliza o Balanced Scorecard desde 1995, procurar responder as seguintes situaes problema: a) a implementao do Balanced Scorecard to simples como propem seus autores?; b) Quais as principais dificuldades encontradas no processo de implementao? Palavras-chave: Balanced Scorecard, Gesto Estratgica, Mensurao de Desempenho, Contabilidade Gerencial. 1 INTRODUO O Balanced Scorecard foi criado em 1990 por Robert S. Kaplan e David P. Norton, na Harvard Business School, e teve o primeiro trabalho referente a ele publicado em 19924,
Para efeito deste trabalho, trata-se o Balanced Scorecard como uma teoria que tem como objetivo desenvolver um sistema de suporte deciso. 2 A Estratgia em Ao e Organizao Orientada para a Estratgia, obras de autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton, publicadas respectivamente nos anos de 1997 e 2001 pela Editora Campus e artigos dos referidos autores citados nas referncias bibliogrficas deste trabalho. 3 Como exemplo: Weg motores, Siemens, Copesul, Cetrel, Unibanco. 4 Em 1992, foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto com o ttulo "The Balanced Scorecard measures that drive performance" (O Balanced Scorecard - conduzindo a mensurao de desempenho, na revista Harvard Business Review). Somente em 1996, Kaplan & Norton conectaram o conceito de
1

sendo amplamente divulgado no mercado mundial, tanto na mdia escrita, quanto no meio acadmico e empresarial, tendo despertado interesse irrestrito em todas as reas. Desde sua concepo, o Balanced Scorecard tem passado por diversas fases de experimentao e verificao da consistncia dos seus princpios e conceitos na gesto empresarial. No Brasil, algumas empresas que o adotaram, no vm divulgando as facilidades e/ou dificuldades para alinhar as prticas gerenciais estratgia e ao oramento, premissas que constituem diferenciais do referido sistema de suporte deciso. Em geral, tais situaes ficam restritas ao ambiente da prpria empresa e aos consultores (se for o caso) contratados para o processo de implementao. 2 OBJETIVOS Diante de tais circunstncias, este trabalho tem como objetivo relatar o resultado da pesquisa encetada junto Alcoa - Unidade Poos de Caldas, no que tange aplicao dos princpios tericos do Balanced Scorecard. A exposio de motivos da pesquisa relata o universo amostral, a metodologia aplicada e os resultados obtidos. Importante destacar que a pesquisa teve como enfoque principal confirmar ou refutar a premissa dos criadores do Balanced Scorecard segundo a qual o sistema de fcil implementao. Adicionalmente, procurou-se verificar se a empresa teve de recorrer a improvisaes ou adaptaes para fazer frente a situaes no contempladas na metodologia desenvolvida por Kaplan & Norton. 3 JUSTIFICATIVA PARA O TEMA Cerqueira Neto (2001, p.80) afirma, referindo-se s empresas brasileiras, que algumas experincias e casos de sucesso j esto sendo apresentados nas revistas especializadas, mas casos completos de implementao bem sucedida so raros e complementa informando que so mais conhecidos os casos de insucesso e que as empresas que mostram histrias de sucesso j eram bem sucedidas antes, no havendo possibilidade de estabelecer quanto a aplicao da teoria acrescentou aos resultados e ao desempenho. Sintomaticamente, as empresas que se candidataram aos prmios de qualidade no relatam sucesso em funo da utilizao do Balanced Scorecard. Dada a pouca literatura informada pelo autor, este trabalho se prope a contribuir para a ampliao dessa amostra de forma a trazer subsdios para aqueles que eventualmente queiram fazer uso profissional do Balanced Scorecard ou simplesmente estud-lo de forma acadmica. 4 OS PRINCIPAIS PRINCPIOS TERICOS DO BALANCED SCORECARD Kaplan & Norton (1997, p.20) definem o Balanced Scorecard como um mtodo para aperfeioar os sistemas de medio de desempenho, propiciando, em paralelo, uma excelente oportunidade de entendimento profundo da empresa, uma vez que permite:

A divulgao da misso da empresa; Esclarecimento e atualizao de sua estratgia; Comunicao da estratgia a toda a organizao; Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia; Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;

painel de indicadores scorecards com a estratgia organizacional, isto foi feito no artigo "Using the Balanced Scorecard as a strategic management system" (Usando o Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica), A partir da, o Balanced Scorecard teve sua divulgao associada implementao e execuo bem sucedida de estratgia organizacional (APOTEC, 2002).

Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais; Alinhamento das revises estratgicas e operacionais; Obteno de feedback5 para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia. O produto final do Balanced Scorecard um painel de controle para gerenciar a estratgia da empresa. Esse instrumento permite que a alta administrao visualize a organizao sob vrias perspectivas, de uma s vez, monitorando seus resultados financeiros (reativos) atravs do desempenho dos indicadores que causam esses resultados (pr-ativos), como por exemplo, a motivao das pessoas e a qualidade dos processos. O entendimento dessas correlaes de causa e efeito, entre os vrios aspectos organizacionais, aumentar a capacidade de anlise e aprendizado organizacional, trazendo vantagem competitiva para as organizaes. (MOTTA, 1999, p.3).

5 HISTRICO E PRTICAS DA ALCOA - UNIDADE POOS DE CALDAS Bero da Alcoa Alumnio no Brasil, a Unidade de Poos de Caldas atua nas reas de minerao e produo de alumnio primrio (Lingotes6 e Tarugos7), Qumicos (Alumina) e p de alumnio. Fundada em 1965, tem contribudo diretamente, ao longo destas mais de trs dcadas, com o desenvolvimento da cidade, garantindo emprego direto para cerca de mil pessoas, alm dos empregos indiretos, e investindo em projetos comunitrios e no meio ambiente. O modelo de gesto da Alcoa est fundamentado nos seguintes fatores crticos de sucesso: liderana, gerenciamento, raciocnio e um conjunto de elementos considerados bsicos, tais como autoconfiana, orientao para o aprendizado, julgamento, iniciativa, foco no cliente e comunicao. A empresa utiliza a tecnologia de informao avanada existente no mercado internacional visando disponibilizar de maneira rpida e segura dados e informaes para o processo de tomada de deciso. O processo de planejamento estratgico engloba a anlise estratgica, planos de longo prazo, metas para os prximos cinco anos e gera, anualmente, o plano operacional de cada negcio. O desdobramento do plano nos diversos nveis da organizao faz com que as pessoas trabalhem com alto nvel de comprometimento e com prioridades comuns, garantindo o alcance das metas. O compromisso da Alcoa com a excelncia faz com que a empresa trabalhe continuamente em busca de resultados melhores e cada vez mais consistentes, o que garantido pela confiabilidade dos processos. Todo processo uma combinao de mquinas, pessoas, materiais, mtodos e recursos para desenvolver um produto ou um servio. A utilizao de diversas ferramentas para o gerenciamento dos processos de produo e servios, tais como TPM - Total Productive Maintenance8, CEP - Controle Estatstico de
5

Anlise de informao de uma fonte que pode ser usada para modificar alguma coisa ou fornecer uma crtica construtiva de alguma coisa para retroalimentao do sistema e obteno de melhoria contnua. Barra de metal fundido. Objeto rolio, comprido. Programa de manuteno da produo total.

6 7 8

Processo9, ISO 900210, plano operacional e benchmark11 garantem a eficcia das aes tomadas em todos os nveis da organizao. 6 METODOLOGIA DE PESQUISA Para alcanar os objetivos destacados no incio deste artigo foi elaborado um questionrio composto de 21 perguntas aplicado a um universo composto por gestores de 8 reas (Qualidade, Controladoria, Fbrica de P Alumnio, Aquisio/Logstica, Meio Ambiente, Minerao/Refinaria/Qumicos, Recursos Humanos e Segurana do Trabalho), componentes da denominada Equipe Lder, responsvel pela implementao, anlise de resultados, promoo dos ajustes e aes para aprimoramento do Balanced Scorecard na Alcoa. As perguntas admitiam oito nveis de respostas, mensuradas atravs de uma escala tipo Likert12. Para este tipo de pesquisa, as perguntas em escala de valores se adaptam perfeitamente ao objetivo do trabalho, possibilitando medir resultados padronizados, a partir das respostas dos diferentes gestores que utilizam o Balanced Scorecard na organizao. Foram utilizadas as seguintes escalas de valores no trabalho:

Nveis 1, 2 e 3 = BAIXA CORRELAO Nveis 4 e 5 = MDIA CORRELAO Nveis 6, 7 e 8 = ALTA CORRELAO

7 A TABULAO DE DADOS DOS QUESTIONRIOS RESPONDIDOS PELA EQUIPE LDER Resumimos, a seguir, as respostas obtidas com a Equipe Lder, demonstradas por grficos e comentrios conclusivos: 1. O Painel de Controle desenvolvido reflete os Fatores Crticos de Sucesso e conseqentemente os objetivos vitais para o desempenho operacional e de resultados da empresa?
GRFICO 1 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA PRIMEIRA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 2 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA PRIMEIRA PERGUNTA

Ferramenta utilizada pela TQM - Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total).
1 2 3 4 5 6 7 8 BAIXA CORRELAO RESPOSTAS % 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 37,50% 37,50% 25,00% MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO Conjunto de normas de garantia da qualidade, atravs da preveno de falhas (ou no MDIA CORRELAO conformidades) para certificao de eficcia nos processos.

10

Lderes reconhecidos mundialmente, no pas, na regio e/ou no setor, utilizados para efeito de comparao de desempenho.
12

11

100,00%

ALTA CORRELAO

Escala proposta por Rensis Likert, em 1932, onde os respondentes so solicitados no s a concordarem ou discordarem das afirmaes, mas tambm a informarem qual o seu grau de concordncia/discordncia. A cada clula de resposta atribudo um nmero que reflete a direo da atitude do respondente em relao a cada afirmao. A pontuao total da atitude de cada respondente dada pelo somatrio das pontuaes obtidas para cada afirmao (MATTAR, 1997).

Comentrio: Os gestores so unnimes quanto ao Balanced Scorecard refletir os fatores crticos de sucesso para o desempenho operacional e atingir os resultados da empresa. 2. O Painel de Controle est sendo utilizado como ferramenta principal na sua gesto?
GRFICO 3 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA SEGUNDA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
GRFICO 4 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA SEGUNDA PERGUNTA
12,50%

2 0,00%

3 0,00%

4 12,50%

5 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO 87,50% MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Seqncia1 0,00%

12,50% 62,50% 12,50%

Comentrio: A quase totalidade dos gestores est convicta de que o Painel de Controle a principal ferramenta de gesto. 3. H convico de que os itens sob sua responsabilidade, apresentando melhoria de desempenho, resultaro em melhoria de desempenho do negcio e de suas atribuies como gestor?
GRFICO 5 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA TERCEIRA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 6 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA TERCEIRA PERGUNTA

2 0,00%

3 0,00%

4 0,00%

5 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

100,00%

Seqncia1 0,00%

37,50% 50,00% 12,50%

ALTA CORRELAO

Comentrio: Os gestores, de forma unnime, acreditam plenamente no Balanced Scorecard para a melhoria do desempenho e das atribuies de gesto. 4. As informaes utilizadas para mensurar os resultados dos indicadores sob sua responsabilidade apresentam total credibilidade?
GRFICO 7 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA QUARTA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 8 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA QUARTA PERGUNTA

2 0,00%

3 0,00%

4 0,00%

5 0,00%

6 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

100,00%

Seqncia1 0,00%

62,50% 37,50%

ALTA CORRELAO

Comentrio: Todos os gestores estabeleceram que os indicadores sob sua responsabilidade possuem total credibilidade. 5. So efetuadas reunies peridicas com seus subordinados, com objetivo de avaliao de resultados e definio de responsabilidades para a melhora desses resultados?

GRFICO 9 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA QUINTA PERGUNTA

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 10 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA QUINTA PERGUNTA

37,50%

62,50%
1 2 0,00% 3 0,00% 4 0,00% 5 6 7 8 BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Seqncia1 0,00%

37,50% 12,50% 37,50% 12,50%

Comentrio: O resultado da pergunta demonstra as dificuldades de se estabelecer o feedback com os subordinados e realinhamentos operacionais para se atingir os resultados. O fator que dificulta tal ao consiste em o Balanced Scorecard no constituir ferramenta nica de gesto, havendo a necessidade de ateno para o ABS-Alcoa Business System13, TPM, CEP e resoluo de problemas do dia-a-dia. 6. Os subordinados esto motivados e tomam iniciativas para melhorar o desempenho, e esto preocupados em adquirir conhecimento das operaes e do negcio da empresa?
GRFICO 11 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA SEXTA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 12 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA SEXTA PERGUNTA

25,00%

2 0,00%

3 0,00%

4 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO
75,00%

Seqncia1 0,00%

25,00% 37,50% 37,50%

MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Comentrio: As respostas demonstram as dificuldades de alguns gestores em envolver as pessoas nas operaes e nos negcios da empresa, consubstanciando que, independentemente do sistema utilizado, os seres humanos constituem recursos de difcil administrao. 7. Os subordinados conhecem explicitamente a viso, misso e objetivos de longo prazo da empresa?
GRFICO 13 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA STIMA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 14 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA STIMA PERGUNTA

25,00%

13

ABS-Alcoa Business System. Modelo de gerenciamento da qualidade baseada no modelo Toyota.

2 0,00%

3 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

BAIXA CORRELAO 75,00% MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Seqncia1 0,00%

12,50% 12,50% 62,50% 12,50%

Comentrio: A resposta refora que as pessoas no se esforam em obter conhecimento da estratgia empresarial e dos objetivos de longo prazo, embora a AlcoaUnidade de Poos de Caldas intensifique aes permanentes de divulgao do Balanced Scorecard internamente. 8. Aps a implantao do Balanced Scorecard voc considera que houve um desenvolvimento profissional da sua gesto e da equipe de trabalho como um todo?
GRFICO 15 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA OITAVA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 16 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA OITAVA PERGUNTA

BAIXA CORRELAO
1 2 0,00% 3 0,00% 4 0,00% 5 0,00% 6 7 8 0,00% BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

MDIA CORRELAO
100,00%

Seqncia1 0,00%

25,00% 75,00%

ALTA CORRELAO

Comentrio: Os gestores, de forma unnime, acreditam no Balanced Scorecard para estabelecer o desenvolvimento profissional e da gesto. 9. Seria vivel estabelecer a remunerao varivel sobre a melhoria de desempenho dos indicadores discriminados no Painel de Controle desenvolvido?
GRFICO 17 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA NONA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 18 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA NONA PERGUNTA

37,50% 25,00%

2 0,00%

3 37,50%

4 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

37,50%

Seqncia1 0,00%

25,00% 12,50% 25,00%

ALTA CORRELAO

Comentrio: Percebe-se uma insegurana em vincular os ganhos variveis ao Balanced Scorecard. Se o Balanced Scorecard possui credibilidade unnime na gesto, ento por que a insegurana em torn-lo a ferramenta nica de remunerao varivel? Kaplan & Norton (2001, p. 286) admitem que os gerentes devem evitar os perigos de precipitao no desenvolvimento de planos de remunerao por incentivos, antes da determinao de bons indicadores e da disponibilidade de dados confiveis sobre os indicadores.

Essa questo demonstra que o Balanced Scorecard ainda no est totalmente adaptado e legitimado, necessitando de desenvolvimento e fortalecimento na empresa, apesar dos sete anos de implementao. 10. O plano oramentrio est integrado no Balanced Scorecard, ou seja, todos os recursos necessrios para colocar o plano de ao e atingir os indicadores estabelecidos no Balanced Scorecard esto previstos no oramento?

GRFICO 19 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA PERGUNTA

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 20 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA PERGUNTA

25,00%

2 0,00%

3 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO
75,00%

Seqncia1 0,00%

12,50% 12,50% 37,50% 37,50%

MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Comentrio: Muito embora a empresa admita estar alinhando o plano oramentrio para viabilizar recursos necessrios para o plano de ao e atingir os indicadores estabelecidos no Balanced Scorecard, alguns gestores demonstram insatisfaes quanto s verbas disponveis, extensivas ao alinhamento estratgico. A escassez de recursos financeiros, a instabilidade econmica e a dificuldade em se estabelecer cenrios de longo prazo, fazem com que as empresas reduzam os desembolsos de despesas e limitem os desembolsos para investimentos, demonstrando que a estratgia estabelecida dependente do cenrio econmico em que a empresa atua. Ambientes econmicos instveis fazem com que as aes sejam conservadoras e comedidas. 11. Considera que o Balanced Scorecard a ferramenta mais importante na sua gesto, ou necessrio utilizar relatrios anteriormente desenvolvidos?
GRFICO 21 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA PRIMEIRA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 22 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA PRIMEIRA PERGUNTA

25,00%

2 0,00%

3 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO 75,00% MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Seqncia1 0,00%

12,50% 12,50% 50,00% 25,00%

Comentrio: Os gestores admitem que o Balanced Scorecard uma importante ferramenta, porm alguns deles admitem estar utilizando relatrios anteriormente desenvolvidos como ferramenta de gesto. 12. praticado feedback entre voc e seus subordinados e preocupao de treinamento e desenvolvimento das pessoas, objetivando o trabalho em equipe?
GRFICO 23 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA SEGUNDA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

GRFICO 24 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA SEGUNDA PERGUNTA

12,50%

Comentrio: Os gestores admitem que a empresa realiza o feedback e trabalho em equipe. 13. Voc destina verbas oramentrias adequadas para satisfazer as necessidades de treinamento?
GRFICO 25 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA TERCEIRA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 26 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA TERCEIRA PERGUNTA

12,50%

2 0,00%

3 0,00%

4 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO
87,50%

Seqncia1 0,00%

12,50% 12,50% 75,00%

MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Comentrio: Os gestores admitem estar levando a efeito treinamento da equipe de colaboradores para fortalecer o Balanced Scorecard, existindo algumas insatisfaes, no entanto prtica da Universidade Alcoa efetuar treinamentos intensivos dos sistemas e teorias utilizadas no gerenciamento da empresa. 14. O Balanced Scorecard restrito divulgao em conformidade ao plano estabelecido pela empresa ou h uma dedicao pessoal para aprofundar conhecimento da teoria, atravs de leitura de livros bsicos, artigos e troca de informao com outros profissionais?
GRFICO 27 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA QUARTA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
25,00%

GRFICO 28 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA QUARTA PERGUNTA

25,00%

2 0,00%

3 25,00%

4 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

50,00%

Seqncia1 0,00%

50,00% 12,50% 12,50%

ALTA CORRELAO

Comentrio: Muito embora os gestores acreditem no Balanced Scorecard e afirmem melhoria nos processos de gesto, admitem que no se dedicam em aprofundar o seu conhecimento atravs da leitura de livros bsicos, artigos e troca de informaes com outros profissionais, fator que limita a prtica s divulgaes e treinamentos levados a efeito pela Equipe Lder, dificultando o desenvolvimento terico e aes de melhoria das prticas do Balanced Scorecard.

10

15. Dos sistemas de gesto utilizados na sua vida profissional, o Balanced Scorecard est atendendo suas expectativas de gesto?
GRFICO 29 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA QUINTA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 30 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA QUINTA PERGUNTA

12,50%

2 0,00%

3 0,00%

4 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO
87,50%

Seqncia1 0,00%

12,50% 25,00% 62,50%

MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Comentrio: Embora no se aprofundem na teoria, a quase totalidade dos gestores acredita no Balanced Scorecard para desenvolver a gesto empresarial. 16. Voc divulga o Balanced Scorecard por acreditar nos seus princpios ou simplesmente porque consiste em uma ferramenta de gesto escolhida pela empresa?
GRFICO 31 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA SEXTA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 32 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA SEXTA PERGUNTA

2 0,00%

3 0,00%

4 0,00%

5 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

100,00%

Seqncia1 0,00%

37,50% 37,50% 25,00%

ALTA CORRELAO

Comentrio: Os gestores demonstram acreditar, de forma unnime, nos princpios e teoria do Balanced Scorecard. 17. dedicado tempo para desenvolver o programa do Balanced Scorecard e disseminar o conhecimento aos seus subordinados?
GRFICO 33 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA STIMA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 34 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA STIMA PERGUNTA

25,00%

75,00%
1 2 0,00% 3 0,00% 4 0,00% 5 6 7 8 0,00% BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Seqncia1 0,00%

25,00% 25,00% 50,00%

Comentrio: Apesar dos esforos da Alcoa Unidade Poos de Caldas em comunicar e disseminar a estratgia em todos os nveis hierrquicos, alguns gestores admitem que as pessoas nem sempre se esforam em conhecer a estratgia empresarial e os objetivos de longo prazo, admitindo no dispor de tempo adequado para se dedicarem ao desenvolvimento e disseminao do programa, fatores que se constituem em dificuldade a ser superada pela Equipe Lder, responsvel pela implementao do Balanced Scorecard na empresa.

11

18. So revisadas periodicamente as metas e desenvolvidos procedimentos no plano operacional, com o objetivo de desenvolver a causa e efeito no nvel das atribuies pessoais?
GRFICO 35 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA OITAVA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 36 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA OITAVA PERGUNTA

12,50%

2 0,00%

3 0,00%

4 12,50%

5 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO
87,50%

Seqncia1 0,00%

37,50% 50,00%

MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Comentrio: Os gestores esto desenvolvendo relaes causa e efeito no nvel operacional para definir as metas pessoais. 19. So analisados e discutidos periodicamente a melhoria dos processos e buscar a homogeneidade gerencial para atingir a melhoria de desempenho dos indicadores da sua rea e das demais que dependem das suas aes?
GRFICO 37 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA NONA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 38 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA DCIMA NONA PERGUNTA

2 0,00%

3 0,00%

4 0,00%

5 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

100,00%

Seqncia1 0,00%

25,00% 75,00%

ALTA CORRELAO

Comentrio: H unanimidade quanto busca da melhoria de desempenho, atravs da sinergia das reas envolvidas nos processos. 20. So efetuadas periodicamente reunies de brainstorming14 com os subordinados para inovao de procedimentos nos processos e para maximizar resultados ?
GRFICO 39 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA VIGSIMA PERGUNTA
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 40 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA VIGSIMA PERGUNTA

50,00%

50,00%

BAIXA CORRELAO
1 2 0,00% 3 0,00% 4 5 6 7 8 0,00% BAIXA CORRELAO

MDIA CORRELAO
MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

Seqncia1 0,00%

12,50% 37,50% 25,00% 25,00%

ALTA CORRELAO

Comentrio: O Balanced Scorecard estabelece o Feedback, o conhecimento e a inovao como diferenciais das demais teorias. Kaplan & Norton (1997, p. 141) afirmam que a capacidade de alcanar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos
Reunio para se obter soluo de problemas e captao de idias para inovaes na forma de se fazer as tarefas operacionais.
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processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento. A Alcoa- Unidade de Poos de Caldas demonstrou dificuldades nessas prticas, devido necessidade de dedicao a outras ferramentas de gesto utilizadas e resoluo dos problemas contingenciais do dia-a-dia, no disponibilizando tempo adequado para a realizao de brainstorming e reunies peridicas com os subordinados para a avaliao de resultados, definio de responsabilidades e realinhamento para a melhoria operacional. importante frisar que o Balanced Scorecard dependente das aes das pessoas, que constituem o recurso de maior dificuldade para administrao e gerenciamento. 21. Os indicadores que medem o desempenho de sua rea so de seu inteiro domnio ou so impactados por decises de outras reas?

GRFICO 41 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA VIGSIMA PRIMEIRA PERGUNTA

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

GRFICO 42 - GERNCIAS USURIAS TABULAO DA VIGSIMA PRIMEIRA PERGUNTA

37,50%

2 0,00%

3 0,00%

8 0,00%

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO ALTA CORRELAO

BAIXA CORRELAO MDIA CORRELAO

62,50%

Seqncia1 0,00%

12,50% 25,00% 37,50% 25,00%

ALTA CORRELAO

Comentrio: O Balanced Scorecard pressupe que as reas busquem as melhores prticas e compartilhem as aes para obter resultados dos indicadores e atingir os objetivos estratgicos estabelecidos. Os gestores da Alcoa- Unidade Poos de Caldas admitem a necessidade de uma sinergia e maior integrao das reas para obterem esses resultados dependentes. 8 CONCLUSO No obstante os autores do Balanced Scorecard caracterizarem-no como sendo simples e de fcil implementao, a Equipe Lder, responsvel por sua implementao na Alcoa Unidade Poos de Caldas, admite que isso no to simples como fazem supor seus criadores e que o referido sistema de suporte deciso necessita de ajustes e adaptaes. Tais ajustes e adaptaes possuem uma pluralidade de causas, dentre as quais se destacam: cultura, crenas e valores, administrao dos recursos disponveis e, principalmente, a participao, motivao, empenho e iniciativa das pessoas que atuam nos diferentes nveis hierrquicos para decidir e operacionalizar as aes voltadas estratgia da empresa e adquirir conhecimento para inovar a forma de fazer as tarefas, na medida que o Balanced Scorecard consiste numa adaptao cultural da organizao, necessitando de legitimidade das aes voltadas a atingir a eficincia e eficcia na implementao de seus princpios. Apesar dos ajustes e adaptaes apresentados no caso objeto de estudo, o Balanced Scorecard constitui-se numa ferramenta da contabilidade gerencial, apresentando-se em estgio de evoluo, em funo das experincias das organizaes que o esto utilizando. Embora apresente dificuldades na sua implementao, o Balanced Scorecard representa um sistema de suporte deciso para criar e desenvolver a gesto estratgica, fazendo dos seus princpios tericos e prticos uma abordagem bastante atual e relacionada s

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necessidades estabelecidas pelas melhores prticas a serem observadas no mundo globalizado e pela Contabilidade Gerencial. 9 BIBLIOGRAFIA ALCOA. Site oficial da empresa na internet: http://www.alcoa.com.br. Acesso em 21/09/2002. APOTEC Associao Portuguesa dos Tcnicos de Contabilidade. Edies on line. Balanced Scorecard: Uma ferramenta de Gesto estratgica. Site da Internet: http://www.apotec.pt/jornal/art20020101.html. Acesso em 20/04/2002. ASSOCIAO MINEIRA DO MEIO-AMBIENTE - AMDA. Site http://www.amda.org.br/interna_mapa_do_site.asp. Acesso em 21/09/2002. da internet:

CARVALHO, Julio Cesar, GALLO, Jorge Borges. Material interno desenvolvido pela Diviso de Produtos Qumicos, rea de Desenvolvimento e Aplicaes da Alcoa- Poos de Caldas. Junho de 2002. CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira. O futuro do Balanced Scorecard. Revista Banas Qualidade. Ano XI, novembro de 2001. KAPLAN Robert S. Balanced Scorecard: Gerenciando a Performance Futura. Fita de vdeo retratando o sucesso de implantao nas empresas Crysler Corporation, Maplehurst/Ready Bake, FMC Corporation, Barclays PLC e Rockwater. MindQuest Multimedia Educao Empresarial. 2000. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Traduo de Luiz Euclides Frazo Filho. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ___________. Organizao Orientada para a Estratgia. Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing. 2.ed. Vol 2. So Paulo: Atlas, 1997. MOTTA, Ricardo. Um Sistema de Medio para Alinhar e Gerenciar o Sucesso da Estratgia. Trabalho apresentado na Conferncia da Mission Desenvolvimento Profissional: Uma Metodologia Para Avaliao do Desempenho Empresarial. 26 e 27 de abril de 1999.