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PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

M Esperanza Rivas Cullar

Psicloga Especialista en Psicologa Clnica. FEA Psicologa Clnica Hospital Universitario de la Princesa. Madrid.

Marta Lpez Fernndez-Escandn

Psicloga Especialista en Psicologa Clnica. Psicloga Clnica de la Unidad de Larga Estancia y Minirresidencia del rea de Salud Mental del Hospital Psiquitrico San Juan de Dios de Ciempozuelos (Madrid).

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ISBN obra completa: 978-84-92856-67-1 ISBN: 978-84-92856-97-8 Depsito Legal: M-42480-2011 EDITA Y DISTRIBUYE: CEDE 2 EDICIN: enero 2012

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11. PSICOLOGA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES 11.03. ORGANIZACIONES asignadas como desarrollar sus propias metas, e incluso iniciar por s mismo otras. Identificar y desarrollar lderes es una de las principales preocupaciones de las organizaciones hoy en da. Existen numerosos modelos tericos que defienden diferentes formas de entender lo que es un lder.

11.03.01 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN

5.

ORIENTACIONES
Este primer tema de Psicologa de las Organizaciones, desarrolla el primer nivel de anlisis en el estudio de las Organizaciones: el Individuo como empleado organizacional. En este tema se estudian todas las variables individuales que influyen en la relacin del empleado con la Organizacin (la motivacin laboral, la satisfaccin laboral, el estrs en el trabajo, la iniciativa). Las reas de contenidos ms significativas de cara al examen corresponden con la motivacin laboral y el liderazgo en las organizaciones.

PREGUNTAS REPRESENTATIVAS
143. La motivacin laboral puede definirse desde tres dimensiones, cules?: 1) Direccin, intensidad y persistencia. 2) Rendimiento, capacidad y limitaciones situacionales. 3) Coordinacin, liderazgo y conducta. 4) Trabajo en grupo, seleccin de trabajadores aptos y liderazgo. 5) Ajuste, actitud y estados afectivos. PIR 04, RC 1. 257. Cules son las tres categoras en que agrupa las necesidades Alderfer (1969, 1972) en su modelo jerrquico ERC de la motivacin laboral?: 1) Necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales. 2) Necesidades de poder, de logro y de autoestima. 3) Necesidades de estimacin, de autorrealizacin o auto-actualizacin y de autoestima. 4) Necesidades fisiolgicas, de autoestima y de logro. 5) Necesidades de existencia, de relacin interpersonal e interaccin y de desarrollo personal o crecimiento. PIR 00, RC 5. 003. Al hablar de una conducta autoiniciada, preactiva, capaz de superar barreras y pro-organizacin estamos aludiendo al concepto de: 1) 2) 3) 4) 5) Conductas de ciudadana organizacional. Conducta intraemprendedora. Iniciativa personal. Identificacin organizacional. Conciencia de iniciativa.

ASPECTOS ESENCIALES
1. La motivacin en el trabajo tiene 3 componentes: a) direccin (la decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una tarea), b) intensidad (nivel de esfuerzo), y c) duracin (persistir en ese esfuerzo). La satisfaccin laboral es la emocin positiva resultante de la valoracin del trabajo o de las experiencias laborales del trabajador. La moral laboral implica la aceptacin personal de las metas del grupo. Es el sentimiento positivo al verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, aceptando metas comunes. El nuevo mercado laboral, cada vez exige empleados con mayor iniciativa en el trabajo. La iniciativa es un concepto activo de rendimiento y defiende la idea de que los empleados pueden realizar tanto las tareas

2.

3.

4.

PIR 06, RC 3.

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11.03.01 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN

1. Motivacin laboral 1.1. Introduccin 1.2. Definicin 1.3. Teoras sobre la motivacin laboral Teoras de la motivacin centradas en el contenido Teoras de la motivacin centradas en el proceso 1.4. Motivacin extrnseca e intrnseca 1.5. Motivacin del comportamiento organizacional 2. Flow y engagement 2.1. Psicologa Organizacional Positiva 2.2. La motivacin positiva: flow y engagement 3. Satisfaccin laboral 3.1. Definicin 3.2. Desarrollo Histrico 3.3. Teoras sobre la satisfaccin laboral 3.4. Factores del puesto de trabajo 3.5. Satisfaccin y conducta organizacional 4. Moral laboral 5. Iniciativa laboral 5.1. Introduccin 5.2. Definicin 5.3. Modelo general de la iniciativa laboral 5.4. Conceptos afines 6. Estrs laboral 6.1. Fuentes de estrs en el trabajo 7. Liderazgo en la organizacin 7.1. Concepto 7.2. Teoras del liderazgo

permanecer en la organizacin y contribuir (con su rendimiento) a alcanzar los objetivos de la empresa. 1.2. DEFINICIN De forma tradicional se considera que el desempeo de los empleados en la organizacin, depende de dos factores: de su habilidad y su motivacin. Desempeo= f (Habilidad x Motivacin)

Segn Pritchard y Campbell la motivacin es un trmino que implica: a) la decisin de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, b) la decisin de realizar un determinado nivel de esfuerzo, y c) la decisin de persistir en ese esfuerzo durante un determinado perodo de tiempo. (Campbell y Pritchard, 1976, 65) (PIR 04, 143). De esta forma, la Motivacin tendra 3 componentes: Decisin de iniciar un esfuerzo para realizar una tarea y alcanzar un determinado objetivo. Grado de esfuerzo que se emplea en una tarea. Decisin de persistir, y duracin de ese esfuerzo.

1. Direccin

2. Amplitud o Intensidad 3. Persistencia

1.3. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN LABORAL A la hora de analizar la motivacin de los trabajadores dentro de la organizacin se han planteado dos tipos de teoras: Teoras centradas en el contenido: estudian qu tipo de necesidades son las que los empleados experimentan e intentan satisfacer en sus puestos de trabajo. Teoras centradas en el proceso: estudian el proceso que sigue el empleado hasta llegar a estar motivado para actuar.

1. MOTIVACIN LABORAL
1.1. INTRODUCCIN La organizacin pone en marcha una serie de estrategias para tener empleados preparados que persigan los objetivos de la empresa. La organizacin recluta a los candidatos, selecciona de entre ellos a los mejor preparados y una vez contratados les entrena para optimizar su rendimiento. A pesar de ello, la organizacin no puede controlar aspectos psicolgicos de tipo motivacional que influyen en el desempeo de sus empleados. El papel de la motivacin es muy importante para la organizacin. El crecimiento organizacional slo ser posible si los empleados estn suficientemente motivados como para

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Investigacin Mc Clelland Tambin estos sujetos prefieren asumir responsabilidades y situaciones que permitan un feedback rpido de su ejecucin, lo que permite modificar la ejecucin. McClelland ha mostrado que existe relacin entre el crecimiento econmico de las empresas y los niveles de necesidad de logro de sus empleados. La necesidad de poder implica el deseo de influir, persuadir y controlar a otras personas, para conseguir el reconocimiento. McClelland muestra que los sujetos que puntan alto en esta necesidad prefieren situaciones competitivas y estn ms preocupados por ganar prestigio y poder que en realizar un trabajo eficiente. La necesidad de afiliacin hace referencia a la tendencia de los sujetos a asociarse con otras personas, a buscar el contacto social ms o menos frecuente, y a formar grupos relativamente estables (PIR 09, 257). Los sujetos que puntan alto en necesidad de afiliacin tratan de buscar la aceptacin de los dems y prefieren las situaciones de cooperacin a las de competencia.
n Logro Deseo de realizar las cosas del mejor modo posible para alcanzar la propia satisfaccin. n Poder Deseo de influir, persuadir y controlar a otras personas, para conseguir reconocimiento. n Afiliacin Tendencia humana que lleva a asociarse con otras personas, a buscar el contacto social y a formar grupos estables. Preferencia por situaciones de cooperacin.

T motivacionales centradas en el CONTENIDO

Jerarqua de necesidades (Maslow) Modelo de McGregor Modelo Jerrquico ERC (Alderfer) T de las valencias y expectativas T del establecimiento de metas (Locke) T de la equidad (Adams) T del refuerzo Motivacin Intrnseca Motivacin extrnseca

T motivacionales centradas en el PROCESO

TEORAS DE LA MOTIVACIN CENTRADAS EN EL CONTENIDO Describen necesidades que el sujeto experimenta y cuya satisfaccin motiva la conducta. Para estas teoras, la motivacin sera el restablecimiento de las necesidades que no estn cubiertas. Parten de orientaciones como la Psicologa Clnica y Diferencial. Han recibido la influencia de Freud, McDougall, Murray, McClelland o Maslow. 1. Investigacin de Mc Clelland (T necesidades de Murray) Murray considera que existen una amplia variedad de necesidades especficas que impulsan la conducta humana. McClelland investiga con detenimiento tres de las necesidades propuestas por Murray, por ser especialmente importantes en el entorno organizacional como fuentes motivadoras de la conducta de los empleados: la necesidad de logro (nLog), la necesidad de poder o dominio (nDom) y la necesidad de afiliacin (nAf): -La necesidad de logro lleva a los sujetos a mejorar constantemente en su actividad. Implica el deseo de realizar las cosas del mejor modo posible, no para conseguir la aprobacin o recompensa de agentes externos, sino para alcanzar la propia satisfaccin. Para evaluar esta necesidad McClelland utiliza el TAT (Test de apercepcin temtica) (PIR 08, 156). Los sujetos con necesidad de logro prefieren tareas de dificultad intermedia que tengan una buena probabilidad de xito, pero que al mismo tiempo supongan un desafo.

Preferencia por tareas de dificultad intermedia y rpido feedback

Preferencia por situaciones competitivas

2. La jerarqua de necesidades de Maslow Una de las principales teoras sobre la motivacin fue la desarrollada por Abraham Maslow. La mayora de sus escritos no tratan de la motivacin en el trabajo. Fue al final de su vida cuando se interes por las aplicaciones de su teora. Maslow, afirma que el pensamiento es activado por las necesidades bsicas que resultan de la privacin de los objetos que habitualmente las satisfacen (PIR 02,113). Elabora una jerarqua de cinco tipos de necesidades que representa en forma de pirmide. Estas necesidades son:

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A. Nivel inferior: (PIR 06, 4; PIR 09, 211) 1) Necesidades fisiolgicas: que son necesarias para la supervivencia del sujeto (ej: hambre, sed, oxgeno, etc.) (PIR 01, 36). 2) Necesidades de seguridad: que implican el sentirse libre de amenazas en un entorno estable. B. Nivel superior: 1) Necesidades sociales (amor, afecto, sentido de pertenencia, etc.). 2) Necesidades de estimacin o autoestima. 3) Necesidades de autorrealizacin o autoactualizacin: es el deseo por la autosatisfaccin.
N de autorrealizacin

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La Teora X: la teora de la motivacin tradicional de carcter mecanicista, con, La Teora Y: una visin motivacional ms humanista. En este nuevo modelo, resulta esencial la jerarqua de necesidades de Maslow, que McGregor clasifica en tres niveles: a) necesidades fisiolgicas y de seguridad, b) necesidades sociales, c) necesidades de autorrealizacin. Segn la Teora Y, la organizacin debe conseguir sus metas a la vez que intenta satisfacer las necesidades personales de sus empleados. Se trata de conjugar la satisfaccin de las necesidades organizacionales con la satisfaccin de las necesidades personales de sus miembros. Es un proceso que consiste en crear oportunidades, eliminando obstculos, y favoreciendo el desarrollo. 4. El modelo jerrquico ERC de Alderfer

N estimacin/autoestima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas

Alderfer plantea una revisin del modelo de Maslow y establece tres categoras de necesidades: (E) Necesidades de existencia. Relacionadas con la supervivencia, (equivaldra a las fisiolgicas de Maslow). (R) Necesidades de Relacin interpersonal. Implicadas en los procesos de relaciones interpersonales. C) Necesidades de Crecimiento o desarrollo personal. Implicadas en la propia valoracin que el sujeto elabora sobre s mismo (PIR 00, 257). Alderfer propone una jerarquizacin de las necesidades menos estricta que la planteada por Maslow. Establece las siguientes relaciones entre los distintos tipos de necesidades: a) Cuanto menos satisfecha est una necesidad ms se desea su satisfaccin. b) Cuanto menos est satisfecha una necesidad superior, ms se desea la satisfaccin de una necesidad inferior. c) Cuanto ms se satisface una necesidad, ms se desea la satisfaccin de necesidades de orden superior. Considera, a diferencia de Maslow, que no es necesaria la satisfaccin total de una necesidad de orden inferior para implicarse en necesidades de orden superior. TEORAS MOTIVACIONALES CENTRADAS EN EL PROCESO Estas teoras estudian el proceso a travs del cual el individuo llega a estar motivado para actuar. Proceden de la Psicologa Experimental de laboratorio.

Segn Maslow, estas necesidades estn ordenadas jerrquicamente segn su importancia; por lo que la conducta estara controlada por la necesidad del nivel ms bajo que est todava insatisfecha. La teora de Maslow tiene numerosas implicaciones para la conducta laboral. La satisfaccin de las necesidades ms bsicas, obligara a la empresa a cambiar su estrategia organizacional, para cubrir las necesidades superiores de sus empleados. Ejemplo: Segn este modelo, cuando el sueldo y la seguridad de los empleados son bajos, stos se centrarn en los aspectos del trabajo que sean necesarios para satisfacer estas necesidades ms bsicas. A medida que estas condiciones mejoren, adquieren ms importancia para los empleados, la conducta de los supervisores y su relacin con ellos. S se consigue un ambiente social mucho ms favorable, adoptar ms importancia la satisfaccin de la necesidad de autoactualizacin en el trabajo. 3. Modelo de Mc Gregor Mc Gregor ha trabajado en la aplicacin del modelo de Maslow a la psicologa de las Organizaciones. En su obra El aspecto humano de las empresas (1960), McGregor contrapone:

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Por ejemplo, si un empleado piensa que la consecucin de un aumento salarial depende totalmente de su rendimiento en el trabajo, la instrumentalidad asociada con ese resultado (un aumento salarial) es muy alta. Sin embargo, si piensa que los aumentos o ascensos slo se conceden en base a la antigedad del empleado, la instrumentalidad asociada con este resultado es muy baja. 3) Expectativa (E R P+). Es el nexo entre el esfuerzo y el rendimiento en el trabajo. Consiste en la percepcin de la probabilidad que tiene el empleado de que al realizar determinado esfuerzo, conseguir el rendimiento deseado, (esto es, la relacin entre la intensidad con que se intenta el trabajo y lo bien que se rinde). Por ejemplo, los trabajos de ventas se caracterizan por la alta expectativa. Los vendedores que cobran a comisin saben que cuanto ms intensamente trabajen (cuantas ms llamadas de ventas hagan), mejor ser su rendimiento (volumen de ventas). El nivel y la calidad de la ejecucin del sujeto estara determinada por el producto entre: 1) el nivel de esfuerzo resultante, 2) el nivel de habilidad del sujeto y 3) la estrategia elegida para desempear la tarea (mtodo de solucin de problemas). Modelo de Lawler y Porter

La mayora de las teoras se apoyan en conceptos cognitivos (como por ejemplo: expectativas, valores, intenciones, atribuciones, etc.). Entre sus representantes se encuentran: Thorndike, Hull, Spence, Hebb, Tolman, Atkinson. 1. Teoras de valencias y expectativas La primera teora de valencias y expectativas es la elaborada por Vroom (1964), que considera que los niveles de esfuerzo del trabajador estn en funcin de dos variables: 1) La valencia o valor percibido de los resultados. 2) La expectativa o creencia de que dicho esfuerzo llevar a la consecucin de los resultados deseados. Esta teora no considera la historia de refuerzos o el impulso (drive), mientras que s considera la preferencia por determinados resultados que pueden estar debidos a una necesidad. Este modelo bsico ha sido ampliado por varios autores como: Graen (1969), Porter y Lawler (1969) y Campbell y Pritchard (1976). El modelo de Graen plantea que la ejecucin y el desempeo del rol, dependen: De la percepcin de la utilidad del camino-meta (que depende de la percepcin del valor y de la expectativas). Y de las presiones internas y de los factores extrnsecos (presiones externas). El modelo de Porter y Lawler (1968) introduce ms complejidad en las variables. Segn estos autores el nivel de esfuerzo que un empleado desarrollar en una tarea, es el producto de de tres variables: 1) Valencia o atraccin (P+). Es el valor que da el empleado a un resultado especfico que puede conseguirse en el trabajo, ya sea positivo o negativo. Por lo que adquiere importancia aquello con lo que el trabajador no est satisfecho. Por ejemplo: un empleado que desea una subida salarial o un ascenso; este resultado tendr para l una gran valencia positiva. 2) Instrumentalidad (R P+). Es el nexo entre el rendimiento y el premio, y el grado en que el empleado considera que determinado rendimiento le llevar a los premios deseados.

VALOR DE LA RECOMPENSA

EXPECTATIVAS ESFUERZO RECOMPENSA ESFUERZO

INSTRUMENTALIDAD INDIVIDUAL HABILIDAD EJECUCIN

MTODO ACTUACIN

2. Teora del establecimiento de metas (Locke) Es una teora formulada por Locke (1968) en el mbito de las organizaciones. Defiende que la principal fuente de motivacin del esfuerzo laboral, es la intencin del empleado, de trabajar para

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conseguir un objetivo o meta. As, los objetivos o metas que persigue el trabajador, determinan la direccin del comportamiento y tienen un papel energetizante. Locke seala que el nivel de rendimiento en el trabajo aumenta: 1) En las situaciones en las que los objetivos estn claramente delimitados, son especficos y estn establecidos formalmente. 2) Cuando los propios trabajadores participan en la determinacin de los objetivos. 3) Cuando se marcan objetivos difciles (siempre que sean aceptados por el empleado). 4) Cuando los cambios en los valores de los incentivos, van asociados a cambios en los objetivos. Locke afirma que la satisfaccin laboral de los empleados depender del grado de consecucin de los objetivos. Satisfaccin = f (Consecucin de objetivos)

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c) El juicio de falta de equidad da lugar a una tensin que motiva al sujeto a intentar reducirla. Para reducirla puede: Distorsionar la percepcin de las contribuciones o compensaciones, de una de las partes. Modificar sus aportaciones reales y resultados, o actuar sobre los dems para que alteren la relacin contribuciones/resultados. Compararse con otros miembros. Abandonar la situacin de intercambio.

Valoracin: contribucin-compensacin Juicio de equidad Comparacin con otros miembros

4. Teoras del condicionamiento operante En la dcada de los aos setenta, los psiclogos comenzaron a ver alguna aplicacin potencial de la teora del refuerzo a los problemas motivacionales de los trabajadores. A diferencia de otros modelos motivacionales, esta teora no se centra en el individuo sino en variables ambientales que conforman o modifican la conducta. La aportacin ofrecida desde el condicionamiento operante considera que el control del comportamiento depende del refuerzo. Ejemplo: Pedalino y Gamboa (1974) estudiaron cmo se poda utilizar esta teora para disminuir el absentismo laboral. Disearon un plan en el que cada da, el empleado que llegase puntual al trabajo, reciba una carta de una baraja de pquer. Al final de la semana, el empleado con la mejor jugada ganaba 20 dlares. En este estudio, la respuesta deseada (la asistencia al trabajo) era reforzada con una recompensa econmica. La puntualidad de los trabajadores mejor notablemente con este programa.

Ejemplo: Latham y Baldes (1975) estudiaron a los camioneros que transportaban troncos de madera a los aserraderos. Se analiz su rendimiento en dos condiciones diferentes: 1) se dijo a los transportistas que cargaran sus camiones lo mejor que pudieran, 2) pasado un tiempo, se les propuso que establecieran una meta difcil pero concreta para cargar sus camiones, lo ms prximo posible del 94% del lmite legal de Peso. Despus de fijar el objetivo, su rendimiento mejor notablemente. Este estudio mostr claramente que el rendimiento bajo objetivos era superior a la ausencia de objetivos (hazlo lo mejor que puedas). 3. Teora de la equidad (Adams) Esta teora se basa en los procesos de comparacin social y en la fuerza motivadora que produce la disonancia cognitiva (Festinger). El autor que ms ha explicitado esta teora en el mbito organizacional es Adams, quien plantea que: a) Los trabajadores valoran sus aportaciones (Ej: experiencia, tiempo, esfuerzo) y las compensaciones que reciben a cambio (Ej: salario, estatus). b) El empleado tiende a comparar sus aportaciones y resultados con las aportaciones y resultados obtenidos por otros compaeros. De aqu surge un juicio de equidad o de falta de equidad.

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Si se elimina la recompensa extrnseca, en una tarea intrnsecamente motivada, se incrementa la motivacin.
Fuente Motivadora M. EXTRNSECA Incentivos Locus de control Externo: bajo el control de otras personas Interno: bajo el control del propio sujeto

Resumen de las Teoras de la Motivacin en el trabajo Teora Teora de la jerarqua de necesidades Teora de la expectativa (PIR 05,136) Fuente de motivacin Necesidades innatas, inconscientes Relaciones entre las variables: resultados deseados, rendimiento-recompensa y esfuerzo-rendimiento Intencin de dirigir la conducta en persecucin de metas aceptables Tendencia a reducir sentimientos de tensin provocados por la inequidad percibida Esquema de refuerzo aplicado para compensar a los individuos por su rendimiento

M. INTRNSECA

La propia actividad

Teora del establecimiento de metas Teora de la equidad

1.5. MOTIVACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Katz ofrece un marco integrador de la motivacin dentro de la organizacin, teniendo en cuenta: 1. Requisitos conductuales: son los tipos de comportamiento requeridos para el funcionamiento eficaz de la organizacin. Hay tres tipos bsicos: El ingreso y la permanencia de miembros dentro de la organizacin. El desempeo de los roles asignados a cada empleado dentro de la empresa, Realizacin de tareas innovadoras, para alcanzar los objetivos que sobrepasan las exigencias del rol designado. 2. Patrones motivacionales que pueden afectar al comportamiento organizacional. Hay tres: La autoridad legtima y las sanciones. Los patrones motivacionales activados por recompensas externas. En este caso, la conducta tendra una funcin instrumental. Los patrones basados en la motivacin intrnseca, (ej: la identificacin con el propio trabajo, la autosatisfaccin). 3. Las condiciones que favorecen cada patrn motivacional dentro de la empresa.

Teora del refuerzo

1.4. MOTIVACIN EXTRNSECA E INTRNSECA Esta distincin se plantea en funcin: 1) del tipo de fuente motivadora de los objetivos, recompensas o incentivos, y 2) del tipo de locus de control del sujeto sobre ella. La motivacin extrnseca est controlada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia realizacin, y est bajo el control de otras personas. Nos impulsa a realizar determinadas tareas porque as podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que recibimos a cambio. La motivacin intrnseca se basa en la propia actividad, y cae bajo el control del propio sujeto. Nos impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer (PIR 03, 141; PIR 05, 132). La concepcin tradicional seala que ambos tipos de recompensa son independientes. Sin embargo, De Charms plantea que la motivacin intrnseca y la extrnseca interactan. As: Si se introduce una recompensa extrnseca en una tarea intrnsecamente motivada, se reduce la motivacin (en lugar de incrementarse), y

2. FLOW Y ENGAGEMENT
2.1. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL POSITIVA La Psicologa Positiva se define como el estudio cientfico del funcionamiento humano ptimo. Los principales representantes de este enfoque son Martin Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, que editaron el nmero especial sobre Psicologa Positiva de la revista American Psychologist (junio de 2000). Defienden que el objetivo de la Psicologa

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Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la Psicologa desde la preocupacin slo en solucionar las cosas que van mal en la vida, a construir cualidades positivas. En concreto, la Psicologa Organizacional Positiva surge al aplicar estos nuevos conceptos al mundo organizacional. Se define como el estudio cientfico del funcionamiento ptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, as como su gestin efectiva. Su objetivo es potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. Pretende descubrir las caractersticas de la vida organizacional positiva (PIR 09, 210). 2.2. LA MOTIVACIN POSITIVA: EL FLOW Y EL ENGAGEMENT Desde la Psicologa Organizacional Positiva, dos conceptos han sido ampliamente estudiados: flow y engagement. Estos trminos no se han traducido, porque en castellano no existe una nica palabra que exprese la complejidad de las ideas a las que se refiere. Sus antecedentes son las teoras de la motivacin de los aos 50 y 60, siendo la ms influyente la teora de Maslow. El flow es considerado por Csikszentmihalyi (1999) como una experiencia ptima de disfrute que ocurre cuando un sujeto est motivado y capacitado para llevar a cabo una actividad por la que se siente desafiado (PIR 09, 209). La actividad resulta satisfactoria y el sujeto se encuentra totalmente concentrado en ella hasta el punto de perder la nocin del tiempo. En este estado, el sujeto se esfuerza al mximo sin darse cuenta, utilizando todos sus recursos y dirigiendo este esfuerzo a la consecucin de los objetivos, al mismo tiempo que siente control sobre s mismo y sobre la situacin. Inicialmente la investigacin sobre el flow se centr en bailarinas, artistas, escaladores, jugadores de ajedrez y otro tipo de personas, que realizan actividades que proporcionan un alto nivel de disfrute. Actualmente, se ha descubierto que en cualquier entorno de trabajo, los empleados pueden llegar a experimentar flow, siempre que las actividades que realicen sean intrnsecamente gratificantes. Un proceso muy prximo al flow, es el engagement. Es un estado afectivo positivo, relativamente persistente, de plenitud, que se caracteriza por el vigor, la dedicacin y la absorcin o concentracin en el trabajo (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Rom & Baker, 2002) (PIR 09, 208). En concreto:

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El vigor se refiere a niveles elevados de energa y activacin mental en el trabajo, a la predisposicin de invertir esfuerzos y a la persistencia (incluso ante las dificultades). La dedicacin se asocia al entusiasmo, a estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Es un sentimiento de importancia y desafo. La absorcin, es un estado de concentracin, de sensacin de que el tiempo pasa rpidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo. Las personas que experimentan engagement, se muestran enrgicas y muy comprometidas con su trabajo y se sienten completamente capacitadas para responder con eficacia a las demandas de su puesto de trabajo. Esta experiencia positiva proporciona satisfaccin y contribuye al estado de bienestar personal. Concretamente, desde el enfoque de las organizaciones, el engagement se relaciona positivamente con el rendimiento y el compromiso organizacional y negativamente con la rotacin, el absentismo y la tendencia al abandono.
Flow Estado ms breve temporalmente Experimentado con relacin a tareas o aspectos concretos del trabajo Engagement Estado relativamente estable y duradero Experimentado con relacin al trabajo en general

3. SATISFACCIN LABORAL
3.1. DEFINICIN La satisfaccin laboral es una actitud general que incluye las actitudes especficas de los empleados hacia diversos aspectos de su trabajo como: el trabajo en s, oportunidades de promocin, los compaeros de trabajo, salario e incentivos, las condiciones ambientales de trabajo, etc. Se define como la emocin positiva resultante de la valoracin del trabajo o de las experiencias laborales del empleado Locke (1976). 3.2. DESARROLLO HISTRICO Habra tres escuelas que establecen diferentes consideraciones sobre la satisfaccin laboral: 1. Escuela fsica-econmica. Entre sus representantes est F.W. Taylor. El planteamiento bsico consista en dividir los trabajos en tareas simples, repetitivas, de ciclo

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Factores motivadores: son factores que cuando van bien, producen satisfaccin y cuando van mal, no producen satisfaccin (pero tampoco insatisfaccin). Son intrnsecos al trabajo, ya que se derivan directamente de la relacin del sujeto con el trabajo. Estos factores satisfacen necesidades de logro o autorrealizacin. FACTORES MOTIVADORES
Satisfaccin Satisfaccin neutra

corto y de fcil aprendizaje; en anular la autonoma de los empleados sobre sus tareas, y en plantear una poltica de incentivos basada en la productividad, para obtener empleados que rindiesen, y fuesen fcilmente sustituibles. Desde este enfoque no existe preocupacin por las actitudes en el lugar de trabajo. 2. La escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo). Este modelo juega un importante papel en el campo de la satisfaccin laboral. Los estudios Hawthorne desarrollados por Elton Mayo inicialmente pretendieron estudiar la influencia de los tiempos de descanso y los incentivos sobre la productividad, y finalmente terminaron descubriendo la importancia que tenan las relaciones sociales y la presencia de los grupos informales de trabajo, en las actitudes de los trabajadores. 3. Escuela actual, que estudia la satisfaccin laboral centrndose en: el desarrollo de nuevas habilidades, en la eficacia y responsabilidad (que se consigue a travs de los desafos personales). 3.3. TEORAS SOBRE LA SATISFACCIN LABORAL T basada en la satisfaccin de necesidades (Maslow y Herzberg) T del grupo de referencia T de los valores (Locke) 1. Modelos basados en la satisfaccin de necesidades Siguiendo la teora de Maslow, los trabajos ms satisfactorios para los empleados, son los que cubren un mayor nmero de necesidades. Pero sin duda la teora ms influyente desde este punto de vista es la Teora de los dos factores de Herzberg planteada originalmente en 1959. Herzberg investig la pregunta: Qu quiere la gente de sus trabajos? y pidi a numerosos empleados que describieran con detalle, situaciones en las que se sentan excepcionalmente bien y mal en sus puestos de trabajo. Estas respuestas se tabularon y se encontraron dos factores que afectaban a las actitudes en el trabajo. Frente a la consideracin tradicional de que la satisfaccin e insatisfaccin eran los polos opuestos de un mismo continuo; la teora de los dos factores de Herzberg plantea la existencia de dos continuos distintos e independientes (la satisfaccin y la insatisfaccin laboral procederan de distinta fuentes):

Factores higinicos o ergonmicos: son factores que cuando van mal, producen insatisfaccin y, cuando van bien, no producen insatisfaccin (pero tampoco satisfaccin). Son considerados extrnsecos al trabajo, ya que se fundamentan en el contexto laboral. Eliminan la preocupacin de los trabajadores sobre diferentes asuntos, pero realmente no motivan. Estos factores satisfacen las necesidades biolgicas bsicas. FACTORES HIGINICOS/ERGONMICOS
Insatisfaccin Insatisfaccin neutra

Modelos tericos sobre la Satisfaccin laboral

Ejemplo: segn esta teora, eliminar las caractersticas de insatisfaccin de un trabajo, no lo hacen necesariamente satisfactorio. Si reducimos la insatisfaccin de un empleado, aumentando su salario o mejorando sus condiciones de trabajo, esto no implica que vaya a conseguir satisfaccin, ya que son otros factores los que la determinan. De esta forma slo lograramos atenuar su descontento. Una de las crticas principales que ha recibido el modelo es que ambos tipos de factores pueden ser motivadores o higienizadores.
FACTORES MOTIVADORES 1. Realizacin o logro 2. Reconocimiento 3. Trabajo en s mismo 4. Responsabilidad 5. Promocin 6. Crecimiento o desarrollo FACTORES HIGINICOS 1. Poltica y administracin de empresas 2. Control o supervisin 3. Relacin con los jefes 4. Condiciones de trabajo 5. Salario 6.Relacin con los compaeros 7. Vida personal 8.Relacin con los subordinados 9. Status 10. Seguridad

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Modelo bifactorial de Herzberg

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Herzberg y otros muchos autores, se plantearon la necesidad de redisear los puestos de trabajo, para fomentar la satisfaccin de las necesidades superiores de los empleados. En este marco, aparecen: Los defensores del job enlargement o (ampliacin del trabajo) que defienden la necesidad de redisear los puestos de trabajo, ampliando el nmero de tareas rutinarias que realiza el trabajador, para que dedique menos tiempo a las partes ms complicadas de la tarea (PIR 04,144). Sin embargo, Herzberg insiste en la necesidad de un autntico enriquecimiento de los puestos de trabajo (job enrichment); este concepto implica dar ms responsabilidad, autonoma y poder de toma de decisiones al trabajador sobre cmo y cundo se deben ejecutar las operaciones de la tarea, haciendo su trabajo ms interesante y menos rutinario. 2. Teora del grupo de referencia Parte de una visin situacional de las actitudes, formadas a partir de informaciones momentneas. Esta teora plantea que la satisfaccin laboral est en funcin del grado en el que las caractersticas del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos del grupo de referencia social en donde se incluye el sujeto (Korman, 1978).

Ejemplo: Hulin (1966) investig la satisfaccin laboral de un gran nmero de empleadas administrativas, y descubri que las empleadas que vivan en un entorno social de un nivel socioeconmico ms elevado, tendan a estar menos satisfechas con su empleo.

Satisfaccin = f (caractersticas del puesto de trabajo Y normas/ deseos del grupo d referencia)

3. Teora de los valores: El modelo de Locke El valor es una preferencia o prioridad que presenta un sujeto sobre un objeto. Es un concepto ms bsico que la actitud. Los valores (a diferencia de las necesidades que son innatas): Son aprendidos. Difieren entre s tanto en Intensidad como en Contenido, y Determinan las decisiones y las emociones. Los valores se organizan en un sistema jerrquico (sistema de valores) en el que se recoge la importancia concedida por cada sujeto, de ms importancia a menos. Este

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noma (enriquecimiento del trabajo Job enrichment) o a una rotacin del puesto de trabajo. Tambin se ha observado la interaccin del nivel de inteligencia; as, las personas menos inteligentes estn ms a gusto con trabajos repetitivos. Autonoma. El grado de control sobre los mtodos y el ritmo de trabajo es una variable importante, producindose ms satisfaccin en los trabajos con mayor capacidad de autonoma. Uso de habilidades y aptitudes. Un trabajo que resulta desafiante para la personas, aumenta su capacidad para producir satisfaccin, adems de que el xito conseguido aumentar la satisfaccin. El nivel de desafo ha de ser moderado, ya que los niveles muy bajos o muy altos producen insatisfaccin: en los primeros, el trabajo es poco interesante, en los segundos es muy angustioso y con pocas expectativas de xito. En general son los puestos de trabajo de un nivel superior los que tienen una mayor variedad de tareas, de autonoma y de responsabilidad, por lo que suelen ser los ms satisfactorios. b) Remuneracin o salario

sistema de valores est construido por el sujeto a lo largo de su vida, influido por su contexto social y por los valores de su grupo de referencia, e influye de manera sustancial en la satisfaccin en el trabajo. Locke considera que en cada respuesta emocional, el sujeto emite un doble juicio de valor: 1) sobre la discrepancia percibida entre los aspectos de trabajo que tiene y aquellos que desea, y 2) sobre la importancia de aquellos que desea. Segn esta teora, la satisfaccin laboral es la consecuencia del ajuste entre los resultados del trabajo y los deseos del individuo. Una implicacin importante de esta teora, es que sugiere que los aspectos del trabajo que necesitan ser cambiados para conseguir la satisfaccin laboral, pueden cambiar de una persona a otra.

Satisfaccin = f (Percepcin de que el propio trabajo ofrece aquello que el empleado valora fuertemente)

3.4. FACTORES DEL PUESTO DE TRABAJO Se han establecido muchos estudios para determinar los factores del puesto de trabajo que resultan relevantes para evaluar la satisfaccin en el trabajo. Una clasificacin importante es la planteada por Herzberg entre factores motivadores (intrnsecos) e higinicos (extrnsecos). Schneider y Locke distinguen entre: condiciones que causan satisfaccin y agentes que intervienen en la satisfaccin laboral. 1. Eventos y condiciones que causan satisfaccin a) Carcter intrnseco del trabajo En la actualidad el trabajo cumple ms funciones que las de cubrir las necesidades bsicas. As, cuando el trabajo no cumple el requisito de proporcionar satisfaccin, se convierte en una fuente de frustracin. Teniendo en cuenta el carcter motivador intrnseco que debe tener el trabajo se ha de considerar: la creatividad, la variedad, el enriquecimiento del trabajo, la autonoma, la complejidad, y la dificultad a la hora de disear una determinada tarea. Variedad. Se ha comprobado que los trabajos rutinarios producen insatisfaccin, cansancio y aburrimiento, por lo que se suele recurrir a dotarlo de ms diversidad de tareas (job loading) o dotarlo de mayor responsabilidad o auto-

Parece que un buen salario afecta a la satisfaccin, aunque no a la productividad. El tema de la satisfaccin por parte del salario est en relacin con la percepcin de su nivel de equidad, que a su vez depende de mltiples factores, como rasgos individuales (edad, educacin, antigedad, categora y experiencias), acciones individuales (esfuerzo gastado, cantidad y calidad de resultados) o caractersticas de los puestos de trabajo (nivel de responsabilidad, retos). Se trata de conseguir un equilibrio entre las aportaciones que realiza un sujeto y las recompensas que recibe en comparacin con otros empleados que ocupan un puesto de trabajo similar. La mayora de los estudios plantean que la remuneracin econmica contribuye ms a la insatisfaccin que a la satisfaccin (coincidente con lo planteado por la teora de Herzberg). c) Promocin Herzberg encuentra la promocin y el reconocimiento como las principales causas de satisfaccin positiva. Se observa que en los lugares en donde la promocin se produce en relacin con la productividad, sta aumenta. Si bien diversos estudios muestran que la importancia del factor posibilidades de promocin disminuye con la edad.

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d) Seguridad del empleo La seguridad en el empleo es uno de los factores que ms satisfaccin produce. e) Condiciones de trabajo Se ha comprobado que estos factores tienen poca importancia en la satisfaccin, a no ser que sean extremadamente buenas o malas. En esta categora pueden incluirse factores como la ventilacin, la temperatura, la comodidad, etc. 2. Agentes en la satisfaccin a) El propio sujeto Parece encontrarse que el autoconocimiento y la autovaloracin positiva, influyen positivamente en la estabilidad y la eficacia del individuo en el trabajo, y llevan a un sentimiento de satisfaccin. Argyris considera que la autoestima est en funcin de la capacidad para poder plantear sus propios objetivos, y la relacin entre esos objetivos y las necesidades o valores del sujeto. b) Supervisores, compaeros y subordinados En relacin con los compaeros se ha encontrado que los factores ms influyentes son: la cohesin grupal, el tamao del grupo, la popularidad y las oportunidades de interaccin. En relacin a los superiores se valora ms un estilo de supervisor ms personal. Vroom encuentra que los subordinados autoritarios prefieren una supervisin firme, mientras que los no autoritarios prefieren tomar parte activa en la toma de decisiones. c) Empresa y directivos Los directivos pueden considerarse como agentes indirectos de satisfaccin, ya que intervienen directamente sobre otras fuentes de satisfaccin como por ejemplo, la descripcin del puesto de trabajo, los salarios, el movimiento dentro de la empresa (ej. promocin, rotacin, etc.), las condiciones de trabajo, etc. En relacin a la empresa se ha tenido en consideracin aspectos como el tamao (mayor satisfaccin en pequeas organizaciones), el grado de participacin de la direccin (en relacin de la identificacin del empleado con los objetivos organizacionales, y la sensacin de pertenencia a la empresa) y la poltica de personal de la empresa.

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3.5. SATISFACCIN Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL 1. Ejecucin o rendimiento La escuela de las relaciones humanas plantea la existencia de una relacin causal entre satisfaccin y rendimiento, de tal forma que la satisfaccin produce una mayor motivacin en el trabajador, lo que conllevar un mejor y mayor desempeo. Sin embargo los estudios experimentales no parecen apoyar esta hiptesis. Se han planteado otras hiptesis como la relacin causal entre rendimiento y satisfaccin y la hiptesis de la causacin mutua rendimiento-satisfaccin. Aunque en ambas relaciones se ha planteado la mediatizacin de terceras variables. 2. Absentismo laboral La mayora de los estudios han encontrado una relacin negativa entre satisfaccin y absentismo laboral. Tambin se ha encontrado un mayor nmero de accidentes en individuos con un bajo grado de satisfaccin. 3. Rotacin de empleo (rotacin externa) La rotacin externa o abandono de la organizacin est mediatizada por ms factores que la satisfaccin, como pueden ser las expectativas de encontrar otro trabajo satisfactorio, y el grado de interferencia que produce el trabajo con la familia y con otras relaciones sociales. La satisfaccin tiene otras repercusiones como son: la satisfaccin de la vida en general, sobre la salud (la insatisfaccin laboral continuada parece estar relacionada con las enfermedades psicosomticas), y sobre el bienestar.

4. LA MORAL LABORAL
Se refiere a un sentimiento positivo que tiene el trabajador al verse aceptado y pertenecer a un grupo, aceptando unas metas comunes. Katz considera la existencia de dos factores en la moral: 1. La existencia de una meta comn entre los miembros del grupo y, 2. La aceptacin de los medios necesarios para alcanzar tales objetivos. 1. Determinantes y caractersticas Los factores que determinan la moral laboral son:

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como otras tareas nuevas, auto- iniciadas y desarrolladas por ellos mismos. La iniciativa podra considerarse un resultado organizacional, como la satisfaccin laboral o el compromiso organizacional. 5.2. DEFINICIN Frese y Fay (2001) han propuesto el trmino de iniciativa personal y un modelo explicativo. Borman y cols (2001) utilizan el trmino conciencia de iniciativa al hablar de la iniciativa en el trabajo. Ambos trminos reflejan la concepcin activa del desempeo. Conciencia de iniciativa. Borman y cols (2001) plantean tres factores en el desempeo contextual: 1. Apoyo personal. Es la ayuda ofrecida a compaeros de trabajo, se refleja: hacindoles sugerencias, ofrecindoles apoyo emocional en sus problemas personales, informndoles de eventos que tienen que conocer 2. Apoyo organizacional. Implica: lealtad por permanecer en la organizacin, respeto a los objetivos de la empresa y cumplimiento de sus normas.
Orientado a hechos presentes, pasados Actitud individual de carcter general

1. La cohesin de grupo. Se refiere a la relacin de los miembros del grupo con el propio grupo. 2. El establecimiento de metas y objetivos comunes. 2. Moral y productividad No hay una clara relacin entre productividad y la cohesin de grupo, ya que en algunos casos una alta cohesin puede frenar la productividad. Seashore (1954) encuentra una mayor consistencia en la productividad, en los grupos pocos cohesionados, ya que suelen tender a rendir siempre lo mismo. Sin embargo en los grupos ms cohesionados existe ms variabilidad: si el grupo acepta las metas organizacionales puede hacer que la produccin se incremente; pero si el grupo no est de acuerdo con las metas planteadas por la empresa, puede implicarse poco y provocar que la productividad disminuya.
MORAL LABORAL Sentimiento positivo al verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, aceptando metas comunes. Aceptacin personal de las metas del grupo. Orientado hacia el futuro Referente de grupo SATISFACCIN LABORAL Grado de placer que el empleado obtiene del trabajo

5. INICIATIVA LABORAL
5.1. INTRODUCCIN En la actualidad, con la fuerte competitividad y en el contexto de la nueva economa, las organizaciones se mueven en un entorno en continuo cambio. Palac y Lisbona (2003) sealan las siguientes caractersticas del nuevo mercado de trabajo: la globalizacin, la flexibilidad laboral, el desempleo y la precariedad laboral, el auge en el sector de servicios, las nuevas tecnologas, cambios en la relacin entre el trabajador y la empresa, cambios en las organizaciones y en las prcticas de recursos humanos y la crisis en la concepcin tradicional de puesto. Este contexto hace que en las organizaciones actuales sea necesario un cambio que exige empleados con iniciativa personal. As, la iniciativa es un concepto activo de desempeo o rendimiento laboral; que implica la idea de que los empleados pueden realizar en sus puestos de trabajo, tanto las actividades que la empresa les ha asignado,

3. La conciencia de iniciativa. Se refiere a: persistir en el trabajo con esfuerzo extra superando dificultades; buscando trabajo adicional al finalizar el que es obligatorio; tomando la iniciativa para cumplir los objetivos, incluso aunque no estn en nuestras obligaciones; desarrollando habilidades y conocimientos para aprovechar las oportunidades. Iniciativa Personal. Trmino propuesto por Frese y Fay (2001): (PIR 06, 003) 1. Su caracterstica ms importante es la de ser una conducta laboral autoiniciada, ya que no es obligada (objetivos auto-impuestos). 2. Es una conducta proactiva, en el sentido en que responde a una demanda pero tambin se orienta a largo plazo (ej: se anticipa a un posible problema). 3. Su tercera caracterstica es que implica persistencia y capacidad de superar barreras para lograr el objetivo propuesto. (Ejemplo: un operario de una fbrica de automviles que propone el uso de una herramienta para mejorar el procedimiento estandarizado de montaje y persiste en su suge-

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rencia a pesar del rechazo inicial de uno de sus supervisores y compaeros). 4. Por ltimo, es una conducta pro-organizacin, ya que beneficia a la organizacin. 5.3. MODELO GENERAL DE LA INICIATIVA PERSONAL El modelo general de la iniciativa personal, describe los antecedentes y las consecuencias de la iniciativa (Frese y Fay, 2001). Este modelo diferencia entre las causas proximales (las Orientaciones) y las causas distales (los Conocimientos, destrezas y habilidades, y la Personalidad). Las causas proximales son ms predictivas de la iniciativa que las

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causas distales, ya que stas ltimas son ms generales. Los apoyos ambientales junto con las causas distales, influyen en las causas proximales, que a su vez influyen en la iniciativa personal. Este modelo seala tambin, que la iniciativa personal determina el desempeo tanto a nivel individual, como a nivel organizacional. Segn Frese y Fay (2001), las Orientaciones tienen una funcin de motivacin y control, pero tambin de afrontar las posibles consecuencias negativas de la iniciativa, como son el cambio, el estrs o los errores. As, las Orientaciones incluyen: 1) los aspectos vinculados con el control sobre la situacin (control de las evaluaciones, autoeficacia y aspiraciones de control) y, 2) los aspectos relacionados con las posibles consecuencias negativas de la iniciativa (orientacin al cambio, manejo de errores y coping activo).

Modelo general de antecedentes y consecuencias de la Iniciativa Personal (Frese y Fray, 2001) Apoyos ambientales
(= condiciones laborales que facilitan la iniciativa):

CAUSAS PROXIMALES
Orientaciones:
Control de las evaluacio-

Control sobre la tarea Complejidad de la tarea Estresores Apoyo a la iniciativa personal (clima y cultura)

nes (= creencia de que se

tiene influencia en las decisiones laborales)

Autoeficacia Aspiraciones Conocimientos, destrezas y habilidades: Cualificacin para el puesto Habilidad cognitiva responsabilidad Orientacin al cambio Manejo de los errores Coping activo. de control

INICIATIVA PERSONAL

Desempeo
individual y organizacional

CAUSAS DISTALES

Personalidad: nLogro, orientacin a la accin, necesidad de cognicin, personalidad proactiva, conservadurismo

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La experiencia de estrs surge por la existencia de un desajuste entre las demandas planteadas por el entorno y los recursos con los que cuenta el sujeto para afrontarlas. Aunque cualquier situacin del ambiente puede convertirse en un estresor, existen una serie de situaciones en el contexto laboral que pueden ser potenciales fuentes de estrs para todos los empleados. 6.1. FUENTES DE ESTRS EN EL TRABAJO

5.4. CONCEPTOS AFINES A LA INICIATIVA EN EL TRABAJO Adaptabilidad: Necesidad de que el empleado sea adaptable a los cambios (tecnolgicos) que ocurren en las organizaciones. Frese y Fay (2001) lo critican por ser un concepto pasivo frente a la iniciativa como concepto activo. Conductas de ciudadana organizacional (c.c.o.): Organ (1990) las define como conductas discrecionales, no exigibles por los requerimientos del rol y que promueven el funcionamiento efectivo de la organizacin. Emprendedores e intraemprendedores: Intraemprendedor es el empleado que combina ideas y usa los recursos de la organizacin para crear negocios nuevos e independientes dentro de la organizacin y para renovar la organizacin. Las diferencias emprendedor/intraemprendedor estn en la autonoma y el riesgo asumido: El emprendedor arriesga su propio capital e incluso carrera profesional; sin embargo el intraemprendedor utiliza los recursos de la organizacin. El emprendedor tiene independencia, mientras que el intraemprendedor debe cumplir las normas organizacionales.
Semejanzas/Diferencias entre iniciativa laboral y c.c.o. Semejanzas Diferencias

Cooper y Marshall (1979) han elaborado una clasificacin que intenta describir los estresores que tienen ms probabilidad de daar la salud y el bienestar psicolgico y social de los empleados. Factores de estrs intrnsecos al propio trabajo Esta categora incluye: Las condiciones fsicas: se refiere a los excesos, carencias y/o alteraciones que presentan ciertas condiciones fsicas del trabajo, que pueden ser desagradables para el empleado. Son los efectos adversos de la falta de visibilidad, el ruido, las temperaturas extremas La sobrecarga del trabajo: aparece cuando existe exceso de trabajo y/o tareas de una excesiva dificultad (PIR 05, 133). Factores de estrs que proceden del desempeo de los roles en la empresa. En esta categora, el estrs laboral puede producirse por: Ambigedad de rol. Conflicto de roles. La responsabilidad sobre otras personas. La responsabilidad sobre otros sujetos implica mayor riesgo de enfermedades coronarias que la responsabilidad sobre las cosas, ya que supone ms interacciones, mayor asistencia a reuniones y una agenda muy llena. Otros factores relacionados con el rol: como, la responsabilidad insuficiente, la falta de apoyo por parte de los directivos, la escasa participacin en la toma de decisiones o los cambios tecnolgicos a los que hay que adaptarse. Factores que proceden de las relaciones interpersonales en la organizacin. Al analizar las relaciones con los superiores, se ha encontrado una correlacin significativa entre el trato desconsiderado y los favoritismos de supervisores, y

Ambas son conducta extra-rol 1. Las dimensiones de la conducta (no exigida por el rol) y bene- de ciudadana son ms pasivas. fician a la organizacin 2. Diferente relacin con la satisfaccin laboral: La satisfaccin laboral correlaciona con la c.c.o., sin embargo la correlacin con la iniciativa personal es baja, ya que cuando las condiciones son buenas no es necesaria la iniciativa. 3. La orientacin temporal: La c.c.o. no est tan orientada a largo plazo.

6. ESTRS LABORAL
El estrs laboral, aparece cuando el trabajo resulta insatisfactorio e incluso molesto y perjudicial para el empleado.

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el sentimiento de malestar y tensin laboral de los subordinados. Las relaciones con los subordinados, tambin pueden ser para los directivos una fuente importante de estrs. Es complicado para los supervisores, tener que exigir mayor productividad y a la vez, fomentar la participacin y ofrecer un trato considerado a sus subordinados. Al estudiar las relaciones con los compaeros se han encontrado diversas situaciones que pueden provocar estrs, como: la rivalidad, la falta de apoyo emocional en las situaciones complicadas y la escasez de relaciones en los niveles ms altos de la empresa (la llamada soledad del directivo). Factores de estrs relacionados con el desarrollo de la carrera. La falta de seguridad en el empleo. La existencia de falta de equidad en el trabajo, producida por una promocin excesiva o insuficiente, o por caer en la cuenta de que se ha alcanzado el propio techo. Factores que proceden de la estructura y el clima de la organizacin. Las variables de la propia empresa que pueden ser fuentes de estrs para sus miembros son: la falta de participacin en la toma de decisiones, la supervisin estrecha, la falta de autonoma en el trabajo y el sentirse extrao a la propia empresa. Fuentes de estrs extra-organizacin que influyen en los trabajadores. Las situaciones ms estudiadas en este sentido, han sido aquellas en las que los sujetos se encuentran con demandas conflictivas entre la empresa y su vida familiar. Dos aspectos, han sido especialmente estudiados: Los patrones de matrimonio. Se refiere a las repercusiones que los distintos tipos de relaciones de pareja, tienen sobre el trabajo de los miembros en la empresa. La familia puede ser un apoyo o una fuente importante de conflicto para los trabajadores. La movilidad laboral, puede ser un factor que influya en los estilos de vida de los empleados.

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tiempo y esfuerzo, en este mbito aparecen las funciones de liderazgo. Algunas veces el liderazgo viene formalmente determinado por el puesto organizacional, as los directivos y los que ocupan puestos de responsabilidad dentro de la organizacin deben desempear las funciones de dirigir, motivar y supervisar a los subordinados. Sin embargo otras veces los lderes surgen de manera informal y se encargan de influir en el comportamiento de otros miembros de la organizacin. El liderazgo se trata de un tema que ha conseguido acumular gran cantidad de datos empricos pero sin conseguir el consenso entre los distintos autores dedicados al tema, sin embargo sigue actualmente considerndose un tema trascendental dentro de la psicologa de las organizaciones. 7.1. CONCEPTO El liderazgo puede ser entendido de mltiples maneras; sin embargo en el campo de las organizaciones el liderazgo ha tenido tres significados principales: Como atributo de una posicin organizacional. Como caracterstica de una persona (rasgo). Como una forma de actuar (conducta). En la relacin de influencia del lder, interaccionan tres variables: El lder, con sus caractersticas personales. Los seguidores, que tambin poseen unas caractersticas particulares, y El contexto situacional donde se desarrolla esta relacin. Katz y Kahn consideran que la esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica. 7.2. TEORAS DEL LIDERAZGO 1. Como rasgo de personalidad Segn esta teora, el lder es: aquella persona que posee una serie de cualidades que le llevan a alcanzar un puesto de dominio en cualquiera de las posibles situaciones. Defiende que el liderazgo es un rasgo unidimensional de personalidad que se distribuye entre la poblacin. Se basa en la idea de la existencia de una caracterstica innata que es la capacidad de liderazgo y que induce al resto de personas a seguir a los individuos con estas capacidades. Se considera:

7. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN
Dentro de la organizacin hay personas que se encargan de conseguir los objetivos comunes, y a ello dedican su

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La dimensin iniciacin de estructura: indica el grado en que el lder facilita las interacciones de grupo dirigidas a la obtencin de la meta y se ocupa de la definicin de las tareas. Por lo que el lder alto en iniciacin: se encarga de asignar tareas concretas, establece objetivos bien definidos y plazos de cumplimiento. Estas dos dimensiones coinciden con las planteadas en 1949 por Bales: lder facilitador de tareas y lder socioemocional. Este autor consideraba que los lderes conseguan mayores puntuaciones que las personas no lderes en los criterios de: actividad, habilidades para las tareas grupales y atraccin (PIR 01, 35; PIR 02, 115). Se ha encontrado que los subordinados de lderes altos en consideracin: estn ms satisfechos, faltan menos al trabajo y presentan menor nmero de quejas.

1) El liderazgo como un rasgo de personalidad. 2) Que las personas varan en el grado en que poseen dicho rasgo y, 3) Que dicho rasgo puede ser medido y evaluado (desde este punto de vista la cuestin estara simplemente en medir ese rasgo en las personas, para identificar a los lderes). Sin embargo la investigacin no ha encontrado apoyo para sta teora, no se han encontrado rasgos universales que distingan entre buenos y malos lderes, y se ha observado una fuerte implicacin de la situacin; as personas que se han mostrado como excelentes lderes en determinadas situaciones, se han mostrado terriblemente ineficaces en otras situaciones. Lo ms que puede decirse es que caractersticas como: inteligencia, extroversin, seguridad en s mismo y empata, tienden a relacionarse con el logro y la posesin del liderazgo. 2. Como conducta A partir de los aos 50 un nuevo enfoque toma el relevo a la teora del rasgo para explicar el liderazgo. El enfoque de conducta considera que el mejor modo de analizar y definir el liderazgo es en trminos de lo que los lderes hacen (conductas). En este sentido, se trata de investigar las conductas especficas que caracterizan a los lderes efectivos (los estilos de liderazgo). a) Los estudios de la Universidad de Ohio Estos estudios fueron dirigidos entre otros por Hemphill, Fleishman, Stodgill, Shartle y Pepinsky. La investigacin pretendi identificar (mediante anlisis factorial) los principales factores en la conducta de los lderes. Inicialmente se encontraron cuatro factores: Consideracin, Iniciacin de estructura, nfasis en la produccin y Sensibilidad. Aunque finalmente los resultados revelaron que los subordinados perciban la conducta de su lder principalmente en trminos de dos de estas dimensiones: una que tena que ver con las conductas orientadas al trabajo (iniciacin de estructura) y la otra con conductas orientadas a las personas (consideracin). La dimensin consideracin: alude al grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de los subordinados. Por lo que el lder alto en consideracin es el que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, y se muestra amistoso y cercano.

ENFASIS EN PRODUCCIN CONSIDERACIN Grado en que el lder tiene en cuenta sentimientos de subordinados (amistoso) SENSIBILIDAD FACTORES INICIACIN DE ESTRUCTURA Grado en q facilita la obtencin de la meta (definir tareas)

En relacin con la variable efectividad, se han encontrado resultados positivos tanto en lderes altos en consideracin como en lderes altos en iniciacin de estructura, aunque los datos no son concluyentes. Los estudios de Ohio sugieren que el estilo ms eficaz es el alto en consideracin y alto en iniciacin de la estructura. b) Los estudios de la Universidad de Michigan Prcticamente al mismo tiempo que los investigadores de Ohio, pero de forma independiente, el grupo de la Universidad de Michigan (Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore) llev a cabo una serie de estudios para identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y las medidas de rendimiento. Establecieron dos categoras de lderes:

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Los centrados en el empleado y, Los centrados en la produccin. Los resultados de este estudio muestran que los lderes centrados en el empleado obtienen mejores resultados que los centrados en la tarea. Aunque esto depende de la situacin, del tipo de grupo, de la tarea, etc. c) La Malla Gerencial (red administrativa) de Blake y Mouton Parten de la existencia en toda organizacin de un objetivo o propsito. Y plantean dos dimensiones bsicas del liderazgo efectivo, que consideran independientes: El inters por las personas y, El inters por la produccin.
Principales propsitos de las ctas de liderazgo en la Taxonoma integradora

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La situacin de liderazgo ptima, sera la del dirigente que muestra una alta preocupacin, tanto por la produccin como por las personas. d) Taxonoma integradora de conductas de lderes (Yukl, G.) La taxonoma bifactorial de conductas orientadas al trabajo y conductas orientadas a las personas proporcion un buen punto de partida para la conceptualizacin de las conductas de liderazgo, aunque las dos dimensiones resultaron ser demasiado abstractas para comprender cmo manejan los lderes las demandas especficas de su rol.

TIPOS DE CONDUCTA DIRECTIVA 1. Trabajo en red

ESTABLECER R ELACIONES

PROPSITOS QUE SE CONSIGUE, EN EL CONTEXTO INTERNO DE LA ORGANIZACIN Establecer buenas relaciones con los subordinados Establecer buenas relaciones con los subordinados y tolerar su estrs (PIR 05,138) Establecer buenas relaciones con los subordinados, fomentar la cohesin de grupo y la cooperacin entre los subordinados Incrementar el nivel de esfuerzo de los subordinados Fomentar el esfuerzo de los subordinados y la claridad de roles, establecer buenas relaciones con los subordinados Eficiencia y coordinacin de la unidad Estabilidad de operaciones, eficiencia y coordinacin de unidad Cualidad de decisin, esfuerzo de los subordinados Deteccin de problemas, evaluacin del rendimiento Cualidad de decisin, eficiencia y coordinacin de la unidad Claridad de rol, eficiencia y coordinacin de la unidad

2. Apoyo 3. Gestin de conflictos y formacin equipos 4. Motivacin 5. Reconocimiento y compensacin 6. Planificacin y organizacin 7. Solucin de problemas 8. Consulta y delegacin 9. Control 10. Informacin 11. Clarificacin

DAR BUSCAR

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INFORMACIN

TOMAR DECISIONES

INFLUIR EN LAS PERSONAS

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4. El modelo de contingencia Los modelos de contingencia proponen que la efectividad del lder es dependiente de la interaccin entre: las conductas del propio lder y las demandas de la situacin. a) Modelo de Fiedler

Los siguientes progresos en la investigacin de la conducta, exigieron un cambio de enfoque a aspectos ms especficos de la conducta. Yukl, Wall y Lepsinger (1990) formularon una taxonoma formada por once categoras genricas de conducta aplicables a cualquier lder. Sealan que su importancia vara en funcin de las situaciones. 3. Enfoque humanista McGregor plante su teora donde clasifica dos estilos bsicos de liderazgo: uno autoritario que denomina teora X que se basa en las metas de la organizacin y un estilo ms igualitario llamado teora Y que se apoya en la naturaleza humana (PIR 04, 136). La teora X parte de un planteamiento del ser humano como totalmente reticente al trabajo, que tiene que ser obligado a trabajar. Considera que el hombre prefiere que le dirijan y evitar responsabilidades, que tiene poca ambicin y desea la seguridad. Por lo que el lder debera ser autoritario, para controlar todas las situaciones y supervisar a los trabajadores, empleando entre otros medios las sanciones.
TEORA X Estilo autoritario nfasis en las metas de la Organizacin. Ser humano como reticente al trabajo, con poca ambicin y con deseo de seguridad. Prefiere que le dirijan y evitar responsabilidades. Lder que controle y supervise. Emplea mtodos coercitivos.

Esta teora considera que la productividad grupal se puede predecir cuando se conoce el estilo de liderazgo y su control situacional.
Productividad G. = Estilo de liderazgo X Control Situacional

Este autor, entiende el Estilo de liderazgo como la medida en que el lder est motivado por la relacin con los miembros del grupo o por la tarea; as distingue entre: Lderes motivados hacia la tarea (PIR 04, 149). Lderes motivados hacia las relaciones interpersonales. Fiedler define el Control situacional (o favorabilidad de la situacin) como la medida en que el lder se siente seguro y confiado en que la tarea se pueda llevar a cabo. El control situacional, dependera de tres factores: 1. Relaciones entre el lder y los miembros: el grado en que los miembros de un grupo, confan, aprecian y siguen las indicaciones de su lder. Si es alto o hay buenas relaciones, no ser necesario el poder ni un nivel jerrquico especial del lder. 2. Estructura de la tarea. Es ms difcil ser lder en tareas poco estructuradas (mal definidas, ambiguas) que en las estructuradas. 3. Poder del puesto: el grado en que el lder tiene la autoridad para evaluar el desempeo de los subordinados y para administrar recompensas y castigos. La funcin del lder es ms fcil si tiene una situacin de alto poder que en situaciones de bajo poder. Teniendo en consideracin estos tres factores, Fiedler considera que: a) Ejercer el liderazgo es ms fcil si existen buenas relaciones entre el lder y los miembros, el lder tiene una situacin de poder, y la tarea est bien definida. b) Ser ms difcil cuando las relaciones son malas, el lder tiene poco poder, y la tarea est mal definida.

Un punto de vista contrario es el que tiene la teora Y (que es la defendida por McGregor). Parte de un intento por integrar los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Esta teora tiene en consideracin la teora motivacional de Maslow y considera que una vez cubiertas las necesidades bsicas, el trabajador asumir responsabilidades para satisfacer motivaciones de autorrealizacin.
TEORA Y (McGregor) Estilo igualitario nfasis en las metas del individuo; en el concepto de INTEGRACIN (trata de integrar las metas de la Organizacin, con las de los individuos). Si se cubre necesidades bsicas, el trabajador asumir responsabilidades por motivacin de autorrealizacin.

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Y observ que el estilo de liderazgo ms eficaz dependa de la situacin:
1 Relacin lder-miembro Buena Buena Buena Buena Deficiente Deficiente Deficiente Deficiente 2 3 4 5 6 7 8 Estructura de la tarea Estructurada Estructurada No estructurada No estructurada Estructurada Estructurada No estructurada No estructurada Poder del puesto Firme Dbil Firme Dbil Firme Dbil Firme Dbil

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Estilo ms eficaz C C C T T T T C

En situaciones muy favorables o muy desfavorables, el dirigente coercitivo y controlador tena mejores resultados. En situaciones de dificultad media, el dirigente centrado en las relaciones humanas era el que obtena mejores resultados. La investigacin apunta a que el lder motivado por la tarea es el ms eficaz en las situaciones de alto o bajo control, mientras que el motivado por las relaciones lo es en situaciones de control medio.

b) Teora de los caminos de meta (Path-Goal) Esta teora fue planteada originalmente por Evans en 1970 y House en 1971. Es un modelo de contingencia del liderazgo que integra el modelo motivacional de expectativas, con la investigacin sobre estilos de liderazgo. El lder es responsable de facilitar a sus subordinados los caminos que conducen a la consecucin de las metas (iniciacin de estructura) y de hacerles el trabajo ms satisfactorio (consideracin).

Lder tarea

Lder socioemocional

Lder tarea

EFECTIVIDAD

Bajo Moderado CONTROL SITUACIONAL

Alto

El estilo de liderazgo ms eficaz depende de las caractersticas personales de los subordinados, de las presiones ambientales y de las demandas de la tarea. Los estudios muestran que:

Fiedler establece: 1) Estas tres dimensiones: Relacin lder-miembro. Estructura de la tarea. Poder del puesto. 2) El grado de dificultad al ejercer la influencia de direccin (ej.: ser ms fcil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y seguidores, con un lder fuerte, con un trabajo definido y con tareas claras (casilla 1); y ser difcil en un grupo en el que hayan malas relaciones, poco poder del puesto del lder y un trabajo mal definido (casilla 8)). 3) La relacin con el estilo de liderazgo que resulte mejor, segn el grado de favorabilidad de la situacin (C: el controlado, activo y estructurado; T: el tolerante, pasivo y considerado). El estilo consideracin produce una mayor satisfaccin, y es ms til es situaciones estructuradas. El estilo iniciacin de estructura suele provocar ms tensin y ser ms til en situaciones ambiguas. c) Modelos de liderazgo participativo El modelo de liderazgo participativo propuesto por Vroom y Yetton en 1973, relaciona la conducta de liderazgo con la toma de decisiones. Estos autores consideran que la conducta del lder debe ajustarse al tipo de estructura de la tarea. Se trata de un modelo normativo, y por lo tanto trata de establecer una serie de reglas que determinan cul es el tipo de toma de decisiones ideal en funcin del tipo de situacin. Parten de una serie de principios como son: a) la conducta del lder debe ser clara, b) ningn estilo de liderazgo es valido para todas las situaciones, por lo que ha de valorarse la situacin y el contexto, c) diversos problemas organi-

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zacionales pueden solventarse, variando el grado de capacidad de los subordinados en la solucin de problemas. Consideran cinco estilos de liderazgo (AI, AII, CI, CII y GII) que difieren entre s en el grado de participacin de los subordinados, y se aplican segn el tipo de situacin. Los datos empricos muestran que los lderes emplean mtodos participativos cuando es importante: la calidad de la decisin, y que los subordinados acepten la decisin. 5. El modelo interaccionista Este modelo pone el acento en el papel que los subordinados juegan a la hora de explicar la conducta del lder. Considera el liderazgo como una conducta de interaccin con el comportamiento de los subordinados; as los estudios apuntan a que los lderes adoptan posturas ms autoritarias con los subordinados ms conflictivos y posturas ms amistosas con los menos conflictivos.
PROCESO BIDIRECCIONAL: Subordinados conflictivos Subordinados no conflictivos Postura autoritaria Postura amistosa

6. Liderazgo como proceso de atribucin Este modelo considera el liderazgo como un fenmeno perceptivo en la mente del observador. Si el observador percibe determinadas conductas que considera propias de un lder, entonces atribuye a esa persona el papel de lder.

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ESQUEMA DE CONTENIDOS

Motivacin Laboral

Flow, Engagement

Satisfaccin Laboral

El individuo en la Organizacin

Liderazgo

Moral Laboral

Estrs Laboral

Iniciativa Laboral

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PREGUNTAS PIR
TEMA 1 Apartado del tema (Ao) N pregunta TEMA 2 Apartado del tema (Ao) N pregunta

MOTIVACIN LABORAL Definicin motivacin laboral (04) 143 Mc Clelland (08) 156 (09) 257 Maslow (01) 36, (02) 113 (06) 4 (09) 211 McGregor (04) 136 Alderfer (00) 257 Modelo valencias-expectativas (96) 67 (05)136 Establecimiento de metas (94) 108 Motivacin intrnseca (03) 141 (04) 135 (05) 132 FLOW Y ENGAGEMENT Psicologa Organizacional (09) 210 Positiva Flow (09) 209 Engagement (09) 208 SATISFACCIN LABORAL Teora de Herzberg (94) 107 (00) 210 Satisfaccin y salario (94) 85 Ampliacin de tarea (04) 144 INICIATIVA LABORAL Definicin (06) 3 ESTRS LABORAL Fuentes de estrs en el trabajo (05) 133 LIDERAZGO Universidad de Ohio (95) 216 Bales (95) 215 (01) 35 (02) 115 Taxonoma de Yukl (05) 138 Enfoque Humanista. Mc Gregor (04) 136 Fiedler (94) 105 (96) 66 (04) 149

Status (01) 22 Normas (04) 141 (05) 131 Cohesin (05) 135 Grupos informales (05) 130 Grupos temporales (00) 211 TEMA: 3 Apartado del tema (Ao) N pregunta

COMUNICACIN Ruido semntico (01) 29 Redes de comunicacin (02) 107 Elementos de la red (95) 220 (02) 110 Flujos de la comunicacin (95) 218 Problemas en comunicacin (96) 65 (03) 137 (04) 148 TOMA DE DECISIONES Vroom y Yetton (94) 103 Toma de decisiones en grupo (03) 136 PODER, AUTORIDAD Y JERARQUA French y Raven (94) 102 (01) 40 Jerarqua (02) 109 CONFLICTO Definicin (93) 12 Funciones y disfunciones (94) 86 (95) 229 Modelo de Thomas (95) 219 (01) 28 CLIMA, AMBIENTE Y CULTURA Cultura Organizacional (05) 137

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