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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL DE SANTA CATARINA UNESC CURSO DE GRADUAO EM CIENCIAS CONTABEIS

MARINA CAVANHOLI JOS

ORAMENTO EMPRESARIAL: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAO EM UMA EMPRESA DE FACO DE COCAL DO SUL/SC

CRICIMA NOVEMBRO/2012

MARINA CAVANHOLI JOS

ORAMENTO EMPRESARIAL: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAO EM UMA EMPRESA DE FACO DE COCAL DO SUL/SC

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado para obteno do grau de Bacharel no curso de Cincias Contbeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Orientador: Prof. Luiz Tibrcio Daufembach Henrique

CRICIMA NOVEMBRO/2012

MARINA CAVANHOLI JOS

ORAMENTO EMPRESARIAL: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAO EM UMA EMPRESA DE FACO DE COCAL DO SUL/SC

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado para obteno do grau de Bacharel no curso de Cincias Contbeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, com linha de pesquisa em Contabilidade Gerencial.

Cricima, 05 de Dezembro de 2012. BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________ Orientador: Prof. Luiz Henrique T. Daufembach esp.

__________________________________________________ Examinador 1: Prof. Adilson Pagani esp.

__________________________________________________ Examinador 2: Prof. Juliano Vitto Dal Pont esp.

Dedico este trabalho minha famlia, principalmente ao meu pai, que sempre me incentivou e ajudou objetivos a alcanar e a os meus os

superar

obstculos da vida.

AGRADECIMENTOS Agradeo a Deus, pela fora e coragem que sempre proporcionou para atingir meus objetivos. Aos meus pais, Jos e Catarina, que me incentivam e ensinam a viver a vida com carter, humildade, educao, compreenso e amor, a eles, presto a minha eterna gratido. Agradeo aos meus irmos Janana, Catiani e Alisson, que acreditaram na minha dedicao e por sempre ajudar nas dificuldades, com pacincia, principalmente nessa etapa da minha vida a no desistir nunca. minha filha Kauany, gostaria de dizer que meu amor eterno por voc, a razo de toda a minha fora e dedicao, e peo desculpas pela minha ausncia e obrigada pela compreenso. Aos meus amigos aos quais contriburam cada um com seu jeito, na realizao deste trabalho, a eles, presto meus agradecimentos pelos dias de alegria e por compartilharem tambm as angstias, e, a todas as outras pessoas, que de alguma forma, contriburam para que eu pudesse chegar at aqui e continuar a seguir o meu caminho. Agradeo tambm a todos os professores do Curso de Cincias Contbeis por todos esses anos de ensinamentos e, em especial, ao Professor Luiz Henrique Tibrcio Daufembach, orientador deste trabalho.

Leve na sua memria para o resto de sua vida, as coisas boas que surgiram no meio das dificuldades. Elas sero uma prova de sua capacidade em vencer as provas e lhe daro confiana na presena divina, que nos auxilia em qualquer situao, em qualquer tempo, diante de qualquer obstculo.

Chico Xavier

RESUMO

JOS, Marina Cavanholi. Oramento empresarial: uma proposta de implantao em uma empresa de faco de Cocal do Sul/SC.2012. 92 f. Orientador: Luiz Henrique Tibrcio Daufembach. Trabalho de Concluso do Curso de Cincias Contbeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC. Cricima SC. Este trabalho tem como objetivo propor a implantao de um modelo de oramento empresarial para uma empresa do ramo de faco na regio de Cocal do Sul/SC. Para a elaborao de um oramento empresarial os scios da empresa devem ter um objetivo de organizao e crescimento, assim, com a implantao do oramento juntamente com o sistema de controladoria, o planejamento feito pelos scios ser melhor formalizado e sistematizado. Para tanto, o processo organizacional da empresa de faco de Cocal do Sul/SC favorece todos os setores e inclusive ajuda os gestores a uma tomada de deciso mais apropriada. O oramento empresarial formado por um conjunto de peas oramentrias, como: oramento de vendas, oramento de produo, oramento de compras, oramento de custo de produo, oramento dos custos matria prima, oramento dos custos indiretos de fabricao (CIF), oramento de despesas, oramento de investimentos, oramento das demonstraes contbeis, oramento das demonstraes do resultado do exerccio (DRE), oramento de fluxo de caixa, e oramento do balano patrimonial (BP), que quando trabalhados juntos formam as projees de resultado financeiro e econmico da empresa. O oramento busca a responsabilidade nos gestores e cria um comprometimento deles com a empresa para resultados positivos no futuro, possibilitando ainda o controle de um planejamento estruturado e organizado com base nas previses estabelecidas. Dentre os resultados obtidos tem-se a) o oramento empresarial associado controladoria e planejamento so ferramentas que devem ser utilizadas por todo o decorrer das atividades da empresa; b) a empresa elaborou o oramento com base na diminuio de custos e aumento na produtividade e vendas para a obteno de lucros; c) melhores resultados e satisfao de tomar decises mais coerentes sobre a situao da empresa tendo como base os oramentos elaborados. A pesquisa bibliogrfica acerca deste estudo foi apresentada no intuito de fundamentar o estudo de caso. A metodologia de pesquisa utilizada tem abordagem descritiva, e, a abordagem do estudo quantitativa e qualitativa, como fonte de coleta de dados, tm-se as informaes repassadas pela empresa. Palavras-chave: Controladoria. Gestores. Planejamento. Controle.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 -A Controladoria na Organizao ........................................................ 22 Figura 2 -Processo de Gesto .......................................................................... 27 Figura 3 -Fluxograma do Planejamento Estratgico ......................................... 29 Figura 4 -Estratgias e atuao do Planejamento Operacional ........................ 32 Figura 5 -Sistemas de Informaes Gerenciais ................................................ 36 Figura 6 -Condies para implementao do oramento. ................................. 38 Figura 7 - Condies Internas e Externas. ........................................................ 40 Figura 8 - Os Objetivos do oramento segundo o ciclo oramentrio. .............. 42 Figura 9 -Seis objetivos principais do oramento .............................................. 43 Figura 10 -Esquema geral do Plano Oramentrio ........................................... 49 Figura 11 - Elaborao do Oramento de Produo ......................................... 53 Figura 12 -Planejamento e Controle Oramentrio ........................................... 65 Figura 13 -Modelode relatrio de controle oramentrio ................................... 66 Figura 14 - Projeo de Faturamento - 2013. ................................................... 73 Figura 15 - Tabela do Simples Nacional - Anexo II - Indstria .......................... 74

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Fases do Planejamento Estratgico ............................................... 29 Quadro 02: Fatores e dificuldades de elaborao do oramento de vendas. ... 50 Quadro 03: Caractersticas dos Mtodos Direto e Indireto ............................... 54 Quadro 04: Balano Patrimonial 2012/2011-Ativo ............................................ 70 Quadro 05: Balano Patrimonial 2012/2011-Passivo ........................................ 71 Quadro 06: Demonstrao do Resultado do Exerccio 2012/2011 ................... 72 Quadro 07: Projeo Impostos sobre as Vendas-2013..................................... 75 Quadro 08: Encargos referente ao Simples Nacional ....................................... 75 Quadro 09: Projeo de Volume de Peas para Faco-2013 ......................... 76 Quadro 10: Projeo de Peas para Faco-2013. .......................................... 76 Quadro 11: Projeo de Preos Praticados-2013 ............................................. 77 Quadro 12: Projeo de Poltica de Preos-2013. ............................................ 77 Quadro 13: Projeo de Sazonalidade de Vendas-2013. ................................. 78 Quadro 14: Projeo Custo de Produo-2013. ............................................... 79 Quadro 15: Projeo de Nmeros de Fucionrios-2013 ................................... 80 Quadro 16: Projeo de Salrios sobre Setores-2013. ..................................... 80 Quadro 17: Projeo Encargos sobre a Folha de Pagamento-2013 ................. 81 Quadro 18: Projeo Custo Total da Folha de Pagamento-2013...................... 81 Quadro 19: Detalhamento despesas administrativas e comerciais-2012/2013 . 82 Quadro 20: Projeo Despesas Operacionais-2013 ......................................... 83 Quadro 21: Projeo Demonstrao do Resultado do Exerccio-2013. ............ 84 Quadro 22: Projeo fluxo de caixa orado mensal 2013. ................................ 85 Quadro 23: Projeo Balano Patrimonial Ativo 2013 ...................................... 87 Quadro 24: Projeo Balano Patrimonial Passivo 2013 .................................. 87

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SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................... 12 1.1 TEMA E PROBLEMA .................................................................................. 12 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................ 14 1.2.1 Objetivos geral ....................................................................................... 14 1.2.2 Objetivo especfico ................................................................................ 14 1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 14 1.4 METODOLOGIA. ........................................................................................ 15 2 FUNDAMENTAO TERICA ..................................................................... 17 2.1 CONTROLADORIA ..................................................................................... 17 2.1.1 Misso da controladoria ........................................................................ 19 2.1.2 Funes da controladoria ..................................................................... 20 2.1.3 O controller............................................................................................... 21 2.2 PLANEJAMENTO ....................................................................................... 24 2.2.1 Planejamento estratgico ...................................................................... 28 2.2.2 Planejamento ttico ............................................................................... 30 2.2.3 Planejamento operacional ..................................................................... 31 2.2.4 Execuo ................................................................................................ 33 2.2.5 Controle .................................................................................................. 33 2.3 MODELO DE GESTO ............................................................................... 34 2.4 SISTEMA DE INFORMAO ..................................................................... 35 2.5 ORAMENTO EMPRESARIAL .................................................................. 37 2.5.1 Objetivos do oramento ........................................................................ 41 2.5.2 Vantagens do oramento ...................................................................... 43 2.5.3 Limitaes e problemas do oramento ................................................ 45 2.5.4 Tipos de oramento ............................................................................... 46 2.5.4.1 Peas oramentrias............................................................................. 48 2.5.4.2 Oramento de vendas ........................................................................... 49 2.5.4.3 Oramento de produo........................................................................ 51 2.5.4.4 Oramento de compras ......................................................................... 53 2.5.4.5 Oramento de custo de produo ........................................................ 54 2.5.4.5.1Oramento dos custos matria - prima ............................................... 55

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2.5.4.5.2 Oramento dos custos de mo de obra direta (MOD) ........................ 56 2.5.4.5.3 Oramento dos custos indiretos de fabricao (CIF) ........................ 57 2.5.4.6 Oramento de despesas ....................................................................... 58 2.5.4.7 Oramento de investimentos ................................................................. 59 2.5.5 Oramento das demonstraes contbeis .......................................... 60 2.5.5.1 Oramento das demonstraes do resultado do exerccio (DRE) ........ 61 2.5.5.2 Oramento de fluxo de caixa ................................................................ 62 2.5.5.3 Oramento do balano patrimonial (BP) ............................................... 63 2.5.6 Controle oramentrio ........................................................................... 64 3. ESTUDO DE CASO ...................................................................................... 67 3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA .......................................................... 67 3.1.1 Implantao do oramento empresarial............................................... 68 3.2.1 Premissas ............................................................................................... 69 3.2.2 Oramento de Vendas ........................................................................... 72 3.2.3 Oramento de volume de produo ..................................................... 75 3.2.4 Oramento de preos ............................................................................ 77 3.2.5 Oramento custo unitrio de produo ............................................... 78 3.2.6 Oramento de salrio............................................................................. 79 3.2.7 Oramento de despesas administrativas e comerciais ...................... 81 3.2.8 Projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio ..................... 84 3.2.9 Oramento fluxo de caixa...................................................................... 85 3.2.10 Balano patrimonial projetado ............................................................ 86 4. CONSIDERAO FINAL ............................................................................. 90 REFERNCIAS ............................................................................................... 92

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1 INTRODUO

Inicialmente neste captulo ser apresentado o tema e problema desta pesquisa. Os objetivos gerais e os especficos que norteiam o estudo sero expostos na sequncia e a justificativa do assunto escolhido, vir em seguida. E por fim, os conceitos e tcnicas fazem parte da fundamentao terica utilizados para a realizao do estudo de caso, objeto do prximo captulo.

1.1 TEMA E PROBLEMA

As empresas sempre dependeram de informaes especficas em cada setor, para uma tomada de deciso mais objetiva e organizada. Com isso, no ambiente entre as diversas reas, existe uma falta de operao mais eficaz dos processos de negcios de uma empresa. A tendncia de elaborar um oramento empresarial tornar-se uma ferramenta de fundamental importncia para a realizao desse processo de reestruturao empresarial, para alcanar os devidos objetivos de

desenvolvimento e superao dos obstculos que viro no decorrer da continuidade da empresa. A complexidade e a competitividade entre as empresas esto se tornando cada vez maiores, e com isso, a busca por alternativas para implantar em todos os nveis setoriais novos conhecimentos e tecnologias na rea de gesto uma realidade evidente. A implantao da controladoria estratgica surge como a atividade norteadora e responsvel pela gesto das informaes da empresa, resultando num organismo balizador para as tomadas de decises dos gestores. por meio desse departamento que as ferramentas de gesto esto sendo aplicadas no ambiente corporativo, com o merecido destaque para o oramento empresarial, no qual desenvolve uma estrutura que traduz em nmeros os objetivos e metas estabelecidas no planejamento estratgico, sendo capaz de antecipar os resultados da empresa e os reflexos que estes traro para a gesto dos negcios.

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Adotando um modelo seguro e dinmico, a empresa ir interferir diretamente no processo de crescimento, em busca de um melhor aproveitamento nas tomadas de decises dos gestores e, alm disso, atender aos investidores que esperam resultados satisfatrios. Nesse mbito, a controladoria atua juntamente com oramento empresarial como modelagem, desenvolvimento e manuteno da organizao operacional e nos sistemas de informaes das empresas, e, os gestores precisam tomar decises mais seguras, no apenas intuitivas e no dependendo apenas de pequenas informaes, mas sim, de um planejamento estratgico para implantar recursos mais tecnolgicos para o controle nas operaes. Assim, com a observao de alguns pontos, que devem ser trabalhados e elaborados frente s necessidades de informaes e controles de forma correta dentro de uma empresa, com um oramento bem elaborado por profissionais imprescindvel para o sucesso de um projeto, pois trs consigo vrios fatores que elevam sua segurana e confiabilidade, sem deixar de observar as transformaes do mercado, onde h necessidade de rapidez, eficincia e confiabilidade. Nesta perspectiva, entende-se que as funes da Controladoria so executadas por pessoas com responsabilidades especficas que iro direcionar os gestores para o crescimento da empresa, e a elaborao de um oramento empresarial passa a ser uma ferramenta fundamental para suprir as necessidades de informaes com um planejamento estratgico. Diante do exposto, portanto, fica a seguinte questo a ser tratada neste trabalho: qual a modelagem adequada de oramento empresarial para a empresa do ramo de confeco de artigos esportivos?

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1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral desse estudo consiste em propor uma modelagem de oramento empresarial anual para uma empresa do ramo de confeco de artigos esportivos.

1.2.2 Objetivo especfico

Para atingir o objetivo geral tm-se como objetivos especficos os seguintes tpicos: Pesquisar na bibliografia quais as etapas para implantao do oramento empresarial; diagnosticar a situao da empresa verificando as necessidades de informaes; propor a implantao de um modelo de oramento empresarial anual de acordo com as informaes pesquisadas.

1.3 JUSTIFICATIVA

Atualmente, as pequenas e mdias empresas devem contar com especialidades para sua formao e desenvolvimento, como a flexibilidade e rapidez de adaptao s mudanas, contribuindo para o seu crescimento. Porm, existem muitas empresas que esto com falta de capacidade gerencial para atuar em reas internas e externas, prejudicando e/ou inibindo o desenvolvimento do seu potencial. O presente trabalho salienta a importncia da implantao da controladoria e elaborao do oramento empresarial como forma de auxlio de qualidade e eficincia no gerenciamento das empresas, de forma a contribuir para a sua estruturao e cumprimento de seus objetivos. Do ponto de vista terico, de fundamental importncia que a empresa devidamente sistematizada seja analisada criticamente e melhorada

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com base em dados e estudos adequados para cada tipo de rea, sendo que quem proporciona essas inferncias o controller, no qual deixa de ser apenas um contador que trabalha somente na rea fiscal e comea a desempenhar um planejamento especfico nos departamentos econmico, financeiro e contbil, envolvendo as atividades de execuo, controle e anlise da gesto para a elaborao oramental e implantando a controladoria para o benefcio da empresa. J do ponto de vista prtico, o trabalho poder contribuir junto com o meio acadmico, apresentando o que est sendo feito na empresa e estruturando um oramento empresarial e plano de crescimento mais eficaz e seguro, uma vez que o oramento empresarial observa o crescimento dos pontos mais importantes de finanas que so a lucratividade, rentabilidade, liquidez e risco, sendo assim, poder ser a melhor forma de alcanar os objetivos em uma organizao. O oramento empresarial dever representar a materializao de uma estratgia, colocando a misso de uma empresa em prtica, no qual isso no depende apenas de estudos apresentados, mas sim, dos resultados positivos que sero reconhecidos. Assim, um planejamento que se divide em estratgico, ttico e operacional, deve ser utilizado de forma adequada, juntando um conjunto de informaes que deixa de ser uma ferramenta errnea e passa a orientar os caminhos certos e, principalmente, futuros de uma empresa, favorecendo a manuteno na qualidade da gesto financeira de uma empresa. Este trabalho contribuir significativamente com as empresas, pois se sabe que a controladoria interfere diretamente no planejamento bem estruturado implantado em uma empresa.

1.4 METODOLOGIA

Neste tpico, haver a apresentao de alguns mtodos para elaborao deste trabalho. Para a pesquisa ser utilizado na abordagem dos objetivos o mtodo descritivo, que de acordo com Andrade (2005, p.124),

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neste tipo de pesquisa, os fatos so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isto significa que os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no manipulados pelo pesquisador.

Com isso, so descritas as funes da controladoria e como dever ser implantado na empresa. Para o procedimento de implantao da controladoria utiliza-se o mtodo de estudo de caso, de acordo com Andrade (2005, p.135),
consiste no estudo de determinados indivduos, profisses, condies, instituies, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizaes.

Como complementao para a abordagem do problema ser utilizado o mtodo qualitativo e quantitativo. Conforme Appolinrio (2006, p. 160) a anlise qualitativa ,
a ideia aqui identificar categorias, padres e relaes entre os dados coletados, de forma a desvendar seu significado por meio da interpretao e da comparao dos resultados com outras pesquisas e referenciais tericos.

Seguindo o conceito de Appolinrio (2006), a pesquisa quantitativa se refere a fornecer uma breve viso geral da proposta, para que o pesquisador iniciante no corra riscos de se perder em meio ao grande volume de informaes frequentemente disponveis nos livros examinados. Considerando as definies acima, este estudo caracterizado como descritivo e analisado por uma abordagem quantitativa e qualitativa. Assim o estudo de caso foi realizado para descrever como ser implantada a controladoria e planejamento do oramento empresarial em uma empresa.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo apresenta-se a fundamentao terica sobre o tema desse trabalho, ou seja, as etapas para implantao do oramento empresarial em uma empresa, no qual ser descrito conceitos sobre a atuao da controladoria, o papel do controller, funes da controladoria que no qual a responsvel pela elaborao do oramento empresarial.

2.1 CONTROLADORIA

A controladoria surgiu nos Estados Unidos no sculo XX, e desde ento tem-se tornado um papel fundamental nas empresas, pelo seu trabalho detalhado e eficiente para o cumprimento dos objetivos da empresa. A controladoria se atribui a estabelecer, monitorar e programar os controles internos necessrios para a tomada de deciso dos gestores. De acordo com Catelli (2001, p. 343),
o debate e as criticas quanto ineficincia da contabilidade tradicional- ortodoxa e enraizada nos princpios fundamentais da contabilidade- enquanto construtora e mantedora de sistemas de informaes, responsvel por suprir os gestores com informaes teis e em tempo hbil na conduo do processo de gesto das atividades empresariais j data de algum tempo.

Contudo, a controladoria que se baseia na estrutura contbil, e onde se encontram os fundamentos para execuo dos trabalhos na empresa, cujo ramo de atuao so as organizaes econmicas e financeiras, conforme Catelli (2001, p. 344),
a controladoria no pode ser vista como um mtodo, voltado ao como fazer. Para uma correta compreenso do todo, devemos cindi-la em dois vrtices: o primeiro como ramo de conhecimento responsvel pelo estabelecimento de toda a base conceitual, e o segundo como rgo administrativo respondendo pela disseminao de conhecimento, modelagem e implantao de sistemas de informaes.

De acordo com Schmidt e Santos (2006), para que a controladoria tenha capacidade de exercer suas atividades com sucesso, imprescindvel que estejam explcitos, no mnimo, os seguintes fatores: o negcio da

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entidade; as principais crenas e valores dos controladores; a real misso da entidade; a viso de futuro que dever ser buscada pelos gestores. Conforme Pelias (2002, p.14), a controladoria tem uma contribuio gratificante para o processo de deciso nas organizaes, como:
a) subsdio a etapa de planejamento, com informaes e instrumentos que permitam aos gestores avaliar o impacto das diversas alternativas de ao sobre o patrimnio e os resultados da organizao, e atuar como agente aglutinador de esforos pela coordenao do planejamento operacional; b) subsdio a etapa de execuo por meio de informaes que permitam comparar os desempenhos reais nas condies padro e realizados pelo registro dos eventos e transaes efetivamente concludos; c) subsdio etapa de controle, permitindo a comparao das informaes relativas atuao dos gestores e reas de responsabilidade com o que se obteve com os produtos e servios, relativamente a planos e padres previamente estabelecidos.

A controladoria no Brasil se desenvolveu primeiramente nas multinacionais, sendo que os profissionais eram trazidos de outros pases para ensinar os conceitos existentes aqui, devido necessidade de garantir informaes teis ao processo decisrio da organizao (BEUREN, 2006), os gestores comearam a obter outros acessos de informaes para tomada de deciso, bem como contribuindo para a elaborao de planejamento, execuo e controle dos planos traados pelas organizaes. O profissional que responsvel por garantir informaes mais seguras no processo decisrio da empresa intitulado de Controller, Souza (2009) enfatiza que o controller o elemento responsvel pelo departamento de controladoria, ou responsvel pelas funes que exerce na controladoria. Com isso, os gestores devem considerar todas as informaes geradas pelo controller, para dar continuidade realizao dos objetivos propostos e o cumprimento da misso da entidade, e a importncia que a controladoria para as entidades, conforme Mosimann (1999, p. 88),
o rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores em seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos econmicos e assegurar a eficcia empresarial, tambm sob aspectos econmicos por meio da coordenao dos esforos dos gestores das reas.

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Portanto pode-se verificar que a controladoria no apenas a rea responsvel pela tomada de decises dos gestores, mas tambm a responsvel pela evoluo dos gestores, fornecendo-lhes informaes adequadas e organizando-os para que as decises por eles tomadas possibilite que todos trabalhem de acordo com os mesmos objetivos e venham mostrar o que a empresa espera.

2.1.1 Misso da Controladoria

A misso da controladoria diferente da contabilidade, ela esta direcionada ao suporte de informaes adequadas no processo de gesto e monitorar os resultados que so obtidos durante o trabalho. De acordo com Mosimann (1999, p. 89),
a controladoria, assim como todas as reas de responsabilidade de uma empresa, deve esforar-se para garantir o cumprimento da misso e a continuidade da organizao. Seu papel fundamental nesse sentido consiste em coordenar os esforos para conseguir um resultado global sinrgico, isto , superior soma dos resultados de cada rea.

A controladoria elabora um conjunto de aes e juntamente com outras reas de responsabilidade cria uma um ponto de apoio, conforme Catelli (2001, p.347),
coordenao de esforos visando sinergia das aes; participao ativa de processo de planejamento; interao e apoio s reas operacionais; induo s melhores decises para a empresa como um todo; credibilidade, persuaso e motivao.

importante ressaltar o comentrio de Mosimann (1999), que a misso da controladoria aperfeioar os resultados econmicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integrao dos esforos das diversas reas. Assim, a misso da controladoria assegurar resultados positivos econmicos e financeiros na empresa, aperfeioando-se e garantindo a

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continuidade no mercado, e visando os objetivos dos gestores, oferecendo-os informaes seguras e completas, atuando em todas as etapas no processo de gesto com a ajuda de um profissional adequado.

2.1.2 Funes da controladoria

As funes da controladoria so especficas e diferenciadas, que so estabelecidas de acordo com os objetivos da empresa, Catelli (2001) refora que estas funes esto ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica. Para Kanitz (1976 apud MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 90), as funes da controladoria esto relacionadas direo e implantao dos sistemas de:
a) Informao compreendendo os sistemas contbeis e financeiros da empresa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento etc. b) Motivao referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas. c) Coordenao visando centralizar as informaes com vistas aceitao de planos sob o ponto de vista econmico e a assessoria da direo da empresa, no somente alertando para situaes desfavorveis em alguma rea, mas tambm sugerindo solues. d) Avaliao com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por rea de responsabilidade e desempenho gerencial. e) Planejamento de forma a determinar se os planos so consistentes ou viveis, se so aceitos e coordenados e se realmente podero servir de base para uma avaliao posterior. f) Acompanhamento relativo continua verificao da evoluo dos planos traados para fins de correo de falhas ou reviso do planejamento.

Ainda de acordo com Heckert e Wilson (1963 apud MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 91) estabelecem as funes da controladoria como:
a) A funo de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manuteno de um plano operacional integrado por meio de canais gerenciais autorizados, de curto e de longo prazo, compatvel com os objetivos globais, devidamente testado e revisado, e abrangendo um sistema e os procedimentos exigidos; b) A funo de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a reviso por meios adequados dos padres satisfatrios contra os quais deve-se medir o desempenho real, e a assistncia

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administrao no incentivo conformidade dos resultados reais com os padres; c) A funo de relatar, que inclui preparao, anlise e interpretao dos fatos financeiros e nmeros para o uso da administrao, envolve uma avaliao desses dados em relao aos objetivos e mtodos da rea e da empresa como um todo, e influncias externas e preparao e apresentao de relatrios a terceiros, como rgos governamentais, acionistas, credores, clientes, pblico em geral, conforme suas exigncias; [...]

Por fim, as funes da controladoria englobam vrios complementos que devem ser observados de acordo com os objetivos da empresa, e assim seguir um cronograma correto, garantindo o mximo de informaes para o processo de deciso e assegurando resultados benficos para a empresa. Assim, sero apresentadas as funes e caracterizao de um controller na empresa.

2.1.3 O controller

O profissional responsvel pelo desenvolvimento do trabalho chamado de Controller, no qual fica a funo de gerenciamento de informaes e de uma concluso sobre os problemas encontrados dentro da entidade. Alm de obter uma viso ampla dos negcios da empresa o controller influencia na tomada de deciso dos gestores, Figueiredo e Caggiano (1997, p. 28) comenta que,
o controller o gestor encarregado do departamento de controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente.

Durante o perodo de evoluo da controladoria os controllers eram apenas homens, no qual j haviam sido contadores, conforme Kanitz (1976 p. 5 apud SCHIMIDT; SANTOS 2006, p. 14) os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsveis pelo departamento de contabilidade ou ento pelo departamento financeiro da empresa, que no decorrer do tempo os controllers comearam a ter seu espao mais aberto Schimidt e Santos (2006, p. 14) destacam que, essa escolha deveu -se a vrios fatores, mas

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especialmente ao fato de que os contadores e os administradores financeiros possuam uma viso ampla da entidade, tornando-os aptos a exercer as atividades iniciais da controladoria. Observando a figura 1, Padoveze (2003, p.34), demonstra em qual posio o controller dever seguir junto empresa. Quadro 1- A Controladoria na organizao.

Fonte: Padoveze (2003, p.34).

O controller deve seguir alguns princpios para elaborao do seu trabalho, conforme Heckert e Wilson (1963 apud MOSIMANN; FISCH 1999, p.95), analisaram os principais pontos:
iniciativa: deve procurar antecipar e prever problemas no mbito da gesto econmica global e fornecer as informaes necessrias aos gestores das reas diretamente afetadas; viso econmica: na funo de assessoria a outros gestores, deve captar os efeitos econmicos das atividades exercidas em qualquer rea, estudar os mtodos utilizados no desempenho das tarefas da rea [...]; comunicao racional: deve fornecer informaes s reas, em linguagem compreensvel, simples e til aos gestores [...]; sntese: deve traduzir fatos e estatsticas em grficos de tendncia e em ndices, de forma que haja comparao entre o resultado realizado e o planejado [...]; viso para o futuro: deve analisar o desempenho e os resultados passados com vistas a implementao de aes que melhorem o desempenho futuro, pois o passado imutvel;

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oportunidade: deve fornecer informaes aos gestores em tempo hbil as alteraes de planos ou padres, em funo de mudanas ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das reas e da empresa como um todo; persistncia: deve acompanhar o desenvolvimento das reas luz de seus estudos e interpretaes e cobrar as aes sugeridas para otimizar o resultado econmico global; cooperao: deve assessorar os demais gestores a superar os pontos fracos de suas reas [...]; imparcialidade: deve fornecer informaes cpula administrativa sobre a avaliao do resultado econmico das reas, mesmo quando evidenciarem sinais de ineficcia dos gestores. [...]; persuaso:deve convencer os gestores da utilizao das sugestes, no sentido de tornar mais eficaz o desempenho de suas reas. conscincia das limitaes: embora possa suprir os gestores com informaes econmicas, assessor-los quanto s questes de gesto econmica e,inclusive, aprovar os seus planos oramentrios tendo em vista a eficcia empresarial.[...] cultura geral: o conhecimento das diferentes culturas bsicas entre raas e naes e diferenas scias e econmicas. liderana: como administrador de sua rea, tem subordinados, e compete a ele conduzi-los realizao de suas tarefas de forma eficiente e eficaz para que a empresa possa atingir seus objetivos; e tica: deve ter sua conduta profissional firmada em valores morais aceitos de forma absoluta e pela sociedade.

Diante disso, o controller atribui algumas funes para o cargo, direcionando-os para os departamentos de contabilidade gerencial, de custos e fiscal, controle patrimonial, oramentos e auditoria interna, conforme Heckert e Wilson (1963 apud MOSIMANN; FISCH 1999, p. 94) destacam algumas das principais funes do controller:
entendimento geral do setor de atividade econmica do qual sua empresa faz parte e das foras polticas, econmicas e sociais diretamente relacionadas; conhecimento amplo de sua prpria empresa, sua histria, suas polticas, seu programa, sua organizao e, at certo ponto, de suas operaes; entendimento dos problemas bsicos de organizao, planejamento e controle; entendimento dos problemas bsicos de administrao da produo, da distribuio, de finanas e de pessoal; habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal forma que se tornem a base para a ao; habilidade de expressar idias claras por escrito, isto , na linguagem adequada; conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis e habilidade para dirigir pesquisas estatsticas.

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Conforme Morante e Jorge (2008, p.4) um profissional competente dever conduzir as atividades dessa rea com algumas habilidades necessrias para o trabalho, onde se destacam:
a) habilidade analtica, em especial de relatrios numricos; b) habilidade na formulao de diagnsticos, a partir de informaes cruzadas; c) habilidade na previso de dificuldades; d) habilidade na proposio de alternativas para soluo de eventuais dificuldades detectadas para a consecuo dos objetivos traados; e) habilidade na elaborao de relatrios em linguagem acessvel; f) habilidade na formulao de previses com base estatstica; g) persistncia na superao das dificuldades; h) habilidade no aconselhamento, com vistas soluo de problemas e mesmo analise de problema potencial; i) rapidez e oportunidade da informao como instrumento de apoio deciso; j) equilbrio e ponderao na tomada de deciso; k) habilidade na percepo das limitaes pessoais dos seus pares e colaborao para a sua superao.

Mosimann e Fisch (1999) destacam que o controller deve, ainda, persuadir os gestores e seus respectivos superiores hierrquicos a avalizarem as aes corretivas necessrias em suas reas. Sendo assim, o controller atribuiu algumas funes para o desenvolvimento de seus trabalhos na empresa, onde necessita de informaes corretas e profissionais competentes para assegurar uma assessoria completa aos gestores na tomada de deciso. Porm, a empresa necessitar de um planejamento adequado para o seu desenvolvimento, que ser apresentado a seguir o planejamento e suas ferramentas de trabalho.

2.2 PLANEJAMENTO

Toda empresa deve elaborar um planejamento para o seu desenvolvimento antes de partir para o oramento empresarial, com isso, o primeiro processo fundamental da controladoria estabelecer metas, que ao decorrer do perodo convertido em aes para o cumprimento dos objetivos da entidade e sua continuidade. Catelli (2001, p. 157) afirma que a funo do planejamento,

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assegurar a eficcia empresarial por meio da considerao cuidadosa de todos os fatores relevantes antes d momento de sua implementao, assim assegurando que a decises se conformem com uma estratgia racional para o futuro da empresa.

Alguns profissionais responsveis pela gesto das empresas so pouco experientes ou desatualizados, e os mesmos, conduzem em geral s tomadas de decises de forma emprica, muitas vezes essas decises so baseadas em preocupaes de curto prazo dos scios proprietrios da empresa. O Planejamento deve se basear em cinco processos de

aprimoramento, de acordo com Figueiredo e Caggiano (1997, p. 43):


a) estabelecer os objetivos da organizao; b) avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando os fatores externos que iro possivelmente afetar suas operaes. Para este propsito, uma projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro, no importando se devero ser ou no mudanas na poltica da organizao dos planos; c) avaliar os recursos existentes, pois a gesto tem como escopo o uso mais eficiente destes recursos escassos; d) Determinar a estratgia para alcanar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica as metas. As decises estratgicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente; e e) delinear um programa de ao para alcanar metas estratgicas selecionadas para programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no oramento anual. Assim, decises so essncias em todos os estgios do processo de planejamento. As reas-chave podem ser estabelecidas quando se decide: o que deve ser feito, quando deve ser feito, como ser feito, quem deve faz-lo.

Contudo, as decises devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento das opes mais acertadas ou possveis, funo no qual adequadamente atendida por um eficaz programa de Planejamento. Observando as definies dos autores sobre planejamento, no qual uma ferramenta de muita importncia para a empresa, Mosimann (1999, p. 45) descreve algumas caractersticas usadas no planejamento:
a) O planejamento antecede as operaes. Estas devem ser compatveis com o que foi estabelecido no planejamento.

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b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes no esteja expresso ou difundido. Quando informal, estar contido, no mnimo, no crebro do dirigente. c) O planejamento deve ser um processo dinmico, associado ao controle permanente, para poder se adaptar s mudanas ambientais. Quando no h planejamento, no pode haver controle. d) O planejamento tende a reduzir as incertezas e, consequentemente, os riscos envolvidos no processo decisrio, aumentando a probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa. e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que se possa saber se esta sendo eficaz, isto , alcanando seus objetivos, pois planejamento sem controle no tem eficcia. f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliao de desempenho da empresa e das reas.

Alm do planejamento, Mosimann e Fisch (1999) destacam que existem outros tipos de planejamento que de acordo com sua amplitude e nvel de atuao, so: planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Segundo Lunkes (2007, p.4),
o planejamento estratgico, ttico e operacional formalizado por meio da integrao entre os sistemas, ferramentas e tcnicas, como o balanced scorecard e o oramento, que permitir a execuo e o controle das estratgias e operaes.

Na figura 2 a seguir, destacam-se o processo de gesto do planejamento segundo Lunkes (2007):

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Figura 2- Processo de Gesto.

Fonte: Lunkes (2007, p.4), adaptado de HOLLANDER, DENNA E CHERRINGTON, 1996.

Conforme Oliveira (2005, p. 36):


pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, do modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

Sendo assim, o planejamento um processo que deve ser feito em todas as situaes e em qualquer momento na empresa, quanto mais cedo comear o planejamento mais positivo ser os resultados, o processo inclui a seleo dos objetivos, programas estratgicos especficos para cada rea, onde poder atingir suas metas, porm imprescindvel um profissional competente para tal tarefa. Nos prximos ttulos sero explicados cada tipo de planejamento.

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2.2.1 Planejamento estratgico

No planejamento estratgico so estabelecidos as diretrizes e objetivo estratgico na empresa, de acordo com Catelli (2001, p.138),
a fase do planejamento estratgico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da misso da empresa. Essa fase de processo de gesto gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa orientar a etapa do planejamento operacional. Evidentemente, o processo de planejamento estratgico contempla a anlise das variveis do ambiente externo e do ambiente interno da empresa.

Sendo assim, o planejamento estratgico define o objetivo onde a empresa dever segui-la, as rotinas e as oportunidades e ameaas que podem surgir no decorrer do desenvolvimento empresarial. Um dos sucessos da empresa obter um planejamento estratgico, decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e com que recursos. LUNKES (2007, p. 7) define a elaborao como:
uma forma mais democrtica e transparente possvel, com valorizao dos recursos intangveis da empresa, deve proporcionar gesto participativa e sensibilidade para a valorizao das intenes, atitudes e aes dos colaboradores. Estes fatores no devem ser vistos isoladamente; o entendimento de juno, de integrao, de sinergia; somente assim possvel elaborar um planejamento estratgico eficiente.

Para a elaborao do planejamento estratgico, preciso seguir alguns requisitos, na figura 3 abaixo apresenta seis etapas para o planejamento.

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Figura 3- Fluxograma do Planejamento Estratgico.

Fonte: Marangoni, (2010, p. 22 apud Andrade e Amboni, 2004, p. 82).

Na primeira fase a empresa deve definir o seu propsito e projetar o caminho que seguir, na segunda etapa os profissionais analisam os ambientes externos e internos para verificar as necessidades de cada rea, pontos fortes e pontos fracos, e estabelecer a situao atual na terceira etapa, partindo para as metas e objetivos que monitoram e auxiliam no progresso do planejamento com todos os dados levantados da empresa. Por fim, a estratgia definida e a programao do desenvolvimento desta etapa concluda com controle para obteno de resultados positivos. Mossimann e Fisch (1999) afirmam que a controladoria deve ter sensores para captar do ambiente externo informaes com intuito de projetar cenrios paralelamente ao estudo dos pontos fortes e fracos da empresa, para que diretrizes estratgicas sejam alcanadas. A seguir o quadro 1 indicar as fases do Planejamento estratgico, conforme Perez Jnior, Pestana e Franco (1997, p. 41): Quadro 1- Fases do Planejamento Estratgico.
MISSO EMPRESA DA A misso escrita deve proporcionar viso explcita da natureza do negcio da empresa e se seu mbito e forma de atuao. A misso deve refletir uma preocupao fundamental com as necessidades do mercado, permitindo empresa adaptar-se rapidamente a suas

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exigncias e oferecer produtos a preos competitivos e com rentabilidade adequada. a anlise ambiental objetiva avaliar a situao da empresa relativamente ao ambiente interno e externo. Esta avaliao realizada atravs da ANLISE determinao dos fatores-chaves de sucesso para a empresa, que AMBIENTAL orientam a identificao e a anlise das variveis ambientais crticas internas e externas. as diretrizes e os objetivos estratgicos constituem benefcios tangveis e mais duradouros da anlise da situao. Ambos so formulados com base no quadro referencial resultante da avaliao do ambiente interno e externo da empresa. a) as diretrizes estratgicas podem ser definidas como sendo um conjunto de indicaes de carter amplo que direcionam o comportamento da empresa como um todo, e orientam ou DIRETRIZES E canalizam o raciocnio no processo de tomada de decises para OBJETIVOS a escolha dos objetivos estratgicos globais. ESTRATGICOS b) por objetivos estratgicos entende-se os alvos ( resultados esperados ou estados futuros desejveis) a serem atingidos pela organizao no perodo considerado. Os objetivos devem expressar em termos concretos as metas que a empresa quer atingir e dentro de qual prazo, j que essas metas iro atuar como parmetro para se avaliar o grau de atingimento dos objetivos relacionados. As estratgias bsicas so escolhidas a partir das opes (produtomercado-tecnologia) abertas empresa. Alguns exemplos so: a) estratgia de penetrao no mercado(crescimento): essa estratgia diz respeito busca de maiores volumes de vendas para os atuais produtos da empresa, nos mesmos mercados em que ela vem atuando. b) Estratgia de desenvolvimento de produto: est voltada para a ESTRATGIAS BSICAS explorao de novos canais de distribuio da empresa. Um de seus resultados potenciais o aproveitamento das economias de escala em termos de marketing, distribuio e vendas. c) Estratgia de desenvolvimento de mercado: este mtodo de expanso de empresas secular, sendo o exemplo mais tpico de sua adoo a expanso geogrfica dos mercados interno e externo. Uma vez selecionadas as estratgias, elas devem ser relacionadas AVALIAO juntamente com os objetivos estratgicos a que se referem e com as estimativas de investimentos necessrias. Fonte: Perez Jnior, Pestana e Franco (1997, p. 41).

Dessa forma, a controladoria ajuda nas informaes passadas para o desempenho do planejamento estratgico, que por sua vez, aproxima os resultados positivos para os gestores.

2.2.2 Planejamento ttico

O planejamento ttico oferece s reas de organizao as definies para o contnuo do trabalho planejado, classificando-os seus objetivos e aprimorando o planejamento estratgico.

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De acordo com Oliveira (2007) descreve o planejamento ttico como sendo a metodologia administrativa que tem por finalidade aperfeioar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. O trabalho de preparao do planejamento ttico deve seguir mtodos determinados para todas as reas e setores, seu alcance limitado, porm, visa atingir seus objetivos aproximando os aspectos inseguros para a realidade, e propondo um caminho mais eficaz e eficiente entre os planejamentos operacionais e estratgicos. O planejamento ttico diz respeito seleo de meios para a realizao de metas especficas, as quais so normalmente determinadas por um nvel mais alto na organizao, Ackoff (1974). J a perspectiva do planejamento ttico, buscar o desempenho esperado focado nas diversas reas da empresa, ou seja, no observando a empresa como um todo. Contudo, o planejamento ttico tem um perodo de tempo curto e seu objetivo identificar as funes de cada rea e seus planos especficos para a anlise do processo estratgico.

2.2.3 Planejamento operacional

O planejamento operacional dispe de identificao e avaliao das alternativas oferecidas pelo planejamento estratgico para a sua formalizao. Conforme Oliveira (2007, p.19) salienta que o planejamento operacional,
a formalizao principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa.

Diante disso, Mosimann (1999) ressalta que cabe controladoria transformar os planos operacionais no quantitativos em planos oramentrios e, posteriormente, comparar o que foi orado com o que foi realizado, assim o planejamento operacional transforma as informaes obtidas em aes a realizar. Segundo Catelli (2001),

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o planejamento operacional segue um processo que deve acontecer com a participao dos responsveis pelas diversas reas funcionais da empresa, para que reflita as condies operacionais adequadas e exista o compromisso com seu cumprimento.

A seguir, a figura 4 apresenta em quais reas e as estratgias o planejamento operacional atua: Figura 4- Estratgias e atuao do Planejamento Operacional.

Fonte: Catelli (2001) adaptado pela autora.

Contudo, o Planejamento Operacional elaborado de acordo com os objetivos que so estruturados na empresa, com base no Planejamento Estratgico e Ttico, criando uma linha de projetos em cada rea que necessita de aprimoramento.

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Assim, para dar continuidade ao processo de planejamento, ser conceituado a execuo, o controle, o modelo de gesto e o sistema de informaes.

2.2.4 Execuo

Na etapa de execuo os processos analisados sero postos em prtica, e seguindo corretamente o planejamento feito pelo controller os resultados iro surgindo no decorrer do trabalho. Catelli (2001, p.146) explica que:
fase em que os recursos so consumidos e os produtos gerados. Nessa fase, ainda podem ser necessrias alteraes e ajustes no programa, com consequente identificao de alternativas operacionais, seleo da mais apropriada e implementao dos ajustes. A fase de execuo exatamente aquela em que as aes so implementadas e surgem as transaes realizadas.

A controladoria na execuo consiste em providenciar modelos de deciso para os eventos econmicos, para subsidiar os gestores no processo de tomada de deciso das transaes sendo efetivadas. Padoveze (2003, p. 279). Contudo, os executores podero modificar e/ou programar dados que no foram usados, concretizando o processo de execuo e garantir os objetivos da entidade.

2.2.5 Controle

No processo de controle, verificado se o processo est sendo efetuado corretamente, exigindo que o profissional cumpra seu trabalho sem interrupes.
por ser um processo decisrio e de correo, o controle pode ser definido como uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados

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satisfaam s metas, aos desafios estabelecidos.Oliveira (2007,p.258).

aos

objetivos

Conforme Figueiredo e Caggiano (1997, p. 46) o controle um sistema de retorno que possibilita aos desempenhos serem comparados com os objetivos planejados; controle essencial para a realizao do planejamento de longo e curto prazo. Conclui-se que o controle um processo que permite a realizao do planejamento de forma correta e segura, com isso, serve como garantia de um sistema de informao claro e eficiente, a fim de esclarecer possveis desvios nas reas trabalhadas, sendo assim, para o processo ser efetuado com sucesso necessrio seguir corretamente as ferramentas de apoio da entidade.

2.3 MODELO DE GESTO

imprescindvel para uma empresa possuir algum modelo de gesto especfico para cada tipo de objetivo. Um modelo de gesto constitudo de acordo com os interesses dos gestores, e principalmente dos seus proprietrios, diante disso, compreende-se que cada empresa possui um modelo particular que est relacionado aos seus objetivos. Mosimann (1999, p.53) concretiza que modelo de gesto o instrumento utilizado pela gesto para predio das consequncias que adviro nas alternativas disponveis e para a escolha da melhor alternativa. Volta-se, portanto, para o futuro. Contanto, Peleias (2002, p.40) destaca que o modelo de gesto apresenta variveis independentes que so:
1) uma clara explicitao da sua misso e filosofia empresarial bem como a simultnea aderncia de seus gestores a elas; 2) a disponibilidade e manuteno de um processo de planejamento e controle que viabilize misso e propsitos bsicos da empresa; 3) o ajuste da estrutura organizacional da empresa, compatibilizando-a com seu processo decisrio e sistema de informaes; 4) a minimizao dos riscos que a empresa teria que assumir para cumprir sua misso e propsitos bsicos, mediante a existncia de um sistema de informaes capaz de dar suporte e apoio a seus processos decisrios e operacionais.

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Mosimann (1999, p.55) compreende que,


o modelo de gesto suportado por variveis independentes, como as transaes em termos de especificao, quantidade e valor de referencia; e variveis dependentes, como o cdigo do produto, o numero da fatura, o ms do oramento.

Sendo assim, pode-se considerar o modelo de gesto como um composto basicamente de processos de gesto, critrio de avaliao e desempenho, para facilitar a ao e definio da estrutura organizacional da empresa. O modelo de gesto tambm procura atender e facilitar a relao scia ambiental da empresa, seguindo o planejamento feito pela empresa.

2.4 SISTEMA DE INFORMAO

Toda empresa bem administrada tem um sistema de informaes gerado a partir de seu planejamento, execuo e controle. E, para a empresa conseguir informaes gerenciais, necessrio ter um Sistema de Informaes para serem estabelecidos os processos na comparao e avaliao da capacidade de uma empresa gerar lucro. Peleias (2002, p.15) ressalta a importncia da contabilidade no sistema de informaes,
a informao a base e o resultado da ao executiva. A partir dessa constatao, preciso empreender esforos para suprir os gestores com ferramentas de informtica que permitam o planejamento, o registro e o controle das decises tomadas em cada fase do processo de gesto. Cabe a controladoria exercer essa funo, e, para tal, a concepo, o desenvolvimento conceitual, a implantao, a operao e manuteno de sistema de informao so necessrios para o apoio ao processo de gesto.

Com isso, a contabilidade um dos meios pelos quais os gestores, funcionrios e executivos recebem apoio para seus desempenhos, e o sistema de informaes gerencia esse processo por meio da contabilidade, auxiliando na gesto da empresa com os dados registrados e transforma-os em subsdios. Mosimann (1993, p. 53) salienta os conceitos dos grupos de sistemas:

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a) os sistemas de apoio s operaes consistem em sistemas processadores de transaes, isto , redes de procedimentos rotineiros com a finalidade de processar transaes recorrentes. Podem ser, ainda, subdivididos em sistemas que processam transaes individualizadas como compras, faturamento, contas a pagar, contas a receber, onde a nfase esta centrada na eficincia e na produtividade[..] b) os sistemas de apoio gesto consistem num auxilio aos processos decisrios, com frequncia assistemtica de processamento. No so orientados para o processamento de operaes rotineiras. Do suporte s avaliaes e aos julgamentos dos gestores e aumentam a eficcia do seu processo decisrio.

A figura 5 a seguir demonstra como a controladoria trabalha dentro do sistema de informaes. Figura 5- Sistemas de Informaes Gerenciais.
CONTROLADORIA Entrada de dados externos Processamento dos dados Utilizao de dados do arquivo

Sada das informaes Demonstraes contbeis; Relatrios gerenciais; Demonstrativos de desempenho; Mapas analticos; Tabelas e quadros; Informativos genricos.

Fonte: Oliveira, Perez Jnior e Silva (2002, p. 65).

Com todo suporte que o sistema de informaes concede, importante ressaltar que deve ter um profissional dedicado para a busca do desenvolvimento da empresa e um processo decisrio satisfatrio, procurando sempre um desempenho melhor. Os relatrios contbeis devem ser analisados e de modo compreensvel, para ser direcionado para os gestores de forma clara.

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Com isso a finalidade dos sistemas de informaes habilitar as informaes especficas sobre a situao econmica e financeira da empresa para um processo mais claro e rpido, alm de transformar informaes coletadas em subsdios, e usar algumas ferramentas de trabalho como os oramentos empresariais e seus componentes apresentados a seguir. Aps a elaborao dos processos apresentados partiremos para o oramento empresarial, sendo a essncia deste trabalho.

2.5 ORAMENTO EMPRESARIAL

O Oramento Empresarial a base do planejamento estratgico, onde todas as aes e objetivos procedem em um determinado perodo de tempo na empresa e traduz em nmeros os objetivos estratgicos. Assim, com ajuda de dados especficos de qualquer rea, seja diretoria, gerncia, departamentos e setores, a estrutura organizacional deve ser exercida com responsabilidade para viabilizar o controle financeiro. Em 1919 o oramento empresarial teve sua origem nos Estados Unidos na administrao pblica. Com o passar dos anos, no sculo XX mais precisamente entre 1950 e 1960 ganhou fora, e diversas empresas comearam a utilizar o processo de oramento, com isso, vrios autores se pronunciaram e publicaram livros, no qual foram aperfeioando a cada edio lanada. Lunkes (2007). As etapas do oramento empresarial so classificadas em curto prazo, e em longo prazo que so considerados quanto estratgia de expanso e crescimento, o tempo determinado dependendo da necessidade da empresa de executar as atividades. Para que o oramento seja implantado de maneira certa, BOISVERT (1999) apresentou um organograma com as devidas organizaes,

apresentado na figura 6 abaixo:

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Figura 6 Condies para implementao do oramento.

Condies para implementao

Fonte: BOISVERT (1999, apud Lunkes, 2007, p.35).

O oramento em qualquer organizao um instrumento de controle que formaliza as responsabilidades no planejamento, estabelecendo metas e auxiliando os administradores a coordenar seus objetivos. Com relao aos conceitos de oramento empresarial, Padoveze (2000, p. 369) afirma que,
orar significa processar todos os dados constantes do sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio [...]. O oramento no deixa de ser uma pura repetio dos relatrios gerenciais atuais, s que com os dados previstos. Portanto, no h basicamente nada de especial para se fazer oramento, bastando apenas colocar no sistema informao contbil gerencial os dados que devero acontecer no futuro.

Porm, alguns autores se posicionam de outra forma, como Figueiredo e Caggiano (1997, p. 36), dizendo que os oramentos, alm de serem parmetros para avaliao dos planos, permitem a apurao do

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resultado por rea de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custo e contabilidade. Segundo Perez Jr, Pestana e Franco (1997, p. 81), o oramento empresarial poder ser tambm definido como um:
instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados. [...] pode ser considerado um plano, uma meta ou ainda um objetivo, [...]. Oramento e a expresso quantitativa e formal dos planos de administrao, e utilizado no sentido de apoiar a coordenao e implementao destes planos.

Contudo, Passarelli e Bonfim (2003, p. 13), sustentam que o controle oramentrio significa: a utilizao de oramentos e relatrios correspondem, tendo em vista coordenar, controlar e avaliar as operaes da empresa, de acordo com objetivos estabelecidos antecipadamente pela sua administrao. Moreira (2002, p.15), enfatiza que o sistema oramentrio, do ponto de vista global, pode ser definido como:
um conjunto de planos e polticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite administrao conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessrios para que esses resultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.

O oramento para ser elaborado de forma eficiente, deve se basear em alguns princpios, no qual Padoveze (2003, p. 190) evidencia os princpios gerais, classificados da seguinte maneira:
Orientao para objetivos: O oramento deve se direcionar para que os objetivos da empresa e dos setores especficos sejam atingidos eficiente e eficazmente. Envolvimento dos gestores: Todos os gestores responsveis por um oramento especifico devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. Comunicao integral: Compatibilizao entre o sistema de informaes, o processo de tomada de decises e a estrutura organizacional. Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos gerais e especficos, que sejam desafiadores, dentro da melhor viso da empresa, mas passiveis de serem cumpridos. Aplicao flexvel: O sistema oramentrio no um instrumento de denominao. O Valor do sistema est no processo de produzir os planos, e no nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correes, ajustes, revises de valores e planos.

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Reconhecimento dos esforos individuais e de grupo: O sistema oramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho.

Passarelli e Bomfim (2003, p. 34), destacam que existem trs grupos de fatores, sejam externos ou internos, que devem ser levados em considerao quando comear a evoluo das previses do oramento. Basicamente so listas que inclui alguns dados que devem ser estudados pela anlise estratgica, seja no mbito externo ou interno da empresa. Na figura 7 a seguir, observamos os trs grupos de fatores. Figura 7- Condies Internas e Externas.
1. Estabilidade poltica e social; 2. Tendncia do nvel de estatizao; 3. Poltica governamental de preos; 4. Poltica salarial e financiamentos. 1.Novos competidores; 2.Novos produtos concorrentes; 3.Planos de exportao; 4. Outras informaes estratgicas de preos dos competidores etc. 1. ndices de preos; 2. Renda Nacional, Produto Nacional Bruto, e Produto Interno Bruto; 3. Fatores internacionais; 4. Utilizao de mo de obra disponvel. 1.Planos de expanso; 2.Novos produtos concorrentes; 3.Planos de exportao; 4.Outras informaes estratgicas de preos dos competidores etc.

(A) POLTICAS
I CONDIES GERAIS

(B) ECONMICAS

(A) QUANTO AO CONSUMIDO R


II INDSTRIA

(B) CONCORRNCIA

III EMPRESA

1. Planos de expanso; 2. Poltica de produtos; 3. Poltica de preos; 4.Participao da empresa no mercado.

Fonte: Passarelli e Bomfim (2003, p. 35).

De acordo com o quadro, o primeiro grupo desses fatores se destaca s condies gerais polticas e econmicas, que determinam o ambiente em que a empresa opera ou est pretendendo operar. O segundo

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grupo observa o ambiente que se pode esperar do mercado em geral e da atuao da empresa, em particular. Por ltimo, elabora-se o terceiro grupo que envolve o responsvel, a saber, das reais condies financeiras e operacionais da empresa com mais clareza. Com a aplicao de todas essas informaes que devem ser verificadas e dispostas aos gestores, pois com ela que sero desenvolvidas as premissas bsicas de um oramento confivel. Passarelli e Bomfim (2003, p. 35). Sendo assim, o acompanhamento do oramentrio empresarial uma das melhores ferramentas para avaliao a gesto da diretoria e, alm disso, pode orientar nas mudanas de percurso ao longo do perodo. Alm disso, promove o uso eficiente e eficaz de seus recursos financeiros, definindo os planos para a melhoria, e garantindo que todos os seus recursos apontem para um conjunto comum de metas de negcios, na melhoria na comunicao, coordenao e integrao das demais reas da empresa.
2.5.1 Objetivos do oramento

Para a elaborao de um oramento, preciso ter basicamente alguns objetivos que so a reduo de custos e despesas, facilitar negociaes, e o controle financeiro da empresa. Lunkes (2007, p. 28) enfatiza que, pode ser definido em termos amplos, como um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades do planejamento, execuo e controle. A figura 8 a seguir apresenta os objetivos do oramento empresarial no setor administrativo.

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Figura 8 Os Objetivos do oramento segundo o ciclo oramentrio.

Fonte: Boisvert (1999,apudLunkes, 2007, p. 29).

Os objetivos oramentrios de acordo com PADOVEZE (2009, p. 506) so, o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros, sendo assim, a existncia de uma fuso entre planejamento e controle fundamental para um oramento real na empresa. Para melhor apresentao dos seis objetivos principais do oramento, LUNKES (2007) ilustra na figura 9 a seguir.

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Figura 9- Seis objetivos principais do oramento.

Fonte: LUNKES (2007, p. 29).

Conforme

quadro,

oramento

tem

como

objetivos

planejamento, a coordenao, motivao, controle e avaliao de uma empresa, a fim de aperfeioar os seus resultados, objetivando reduzir os riscos operacionais e detectar as causas que influenciam os desvios ocorridos entre o planejamento e tudo que foi realizado possibilitando as correes. Por fim, o objetivo oramentrio empresarial tem a finalidade de assegurar um planejamento para a estrutura financeira, controlando e aprimorando os resultados que sero obtidos durante o processo.

2.5.2 Vantagens do oramento

A estrutura de um oramento empresarial sugere muitas vantagens, porm, preciso adaptao da organizao, pois, para haver um bom controle oramentrio, a empresa deve estar bem planejada. Para Padoveze (2003, p.191), as maiores vantagens do oramento so a de que compele aos administradores a pensar frente pela formalizao de suas responsabilidades para planejamento, tambm fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente; e auxilia os administradores na coordenao de seus esforos,

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de tal forma que os objetivos da organizao como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes. O conceito de Lunkes (2007, p. 35), estabelece as seguintes vantagens,
exige a definio previa de objetivos, diretrizes, polticas e medidas de desempenho para as unidades responsveis; fora a comunicao, a integrao e a participao ao longo da organizao; obriga os colaboradores a focar o futuro, e no a se ater a problemas dirios da organizao; formao de uma estrutura com atribuies, identificando e eliminando as restries e os gargalos, gerando maior eficincia, eficcia e economia as operaes; aumenta a coordenao e o controle das atividades organizacionais e auxilia a atingir as metas; define objetivos e metas especficas que podem se tornar bechmarks1 ou padres de desempenhos e quando essas medidas vo ser atingidas; e motiva os colaboradores ao longo da organizao e as metas podem ser a base para a remunerao varivel.

Passarelli e Bombim (2003, p. 19) completa a lista de vantagens com a criao de instrumentos para:
determinar e expressar, formalmente e por escrito, as expectativas, os objetivos e os planos da empresa. Atravs dessa expresso formal, as linhas bsicas dos objetivos e estratgias escolhidos pela administrao de primeira linha so comunicados com absoluta clareza a todos os demais compreenda e participe da realizao dos resultados pretendidos; coordenar os diferentes fatores produtivos e administrativos da empresa subordinando-os consecuo do objetivo comum; criar padres de comparao que permitam a correta avaliao do desempenho de cada rea da empresa.

Sendo assim, o sistema oramentrio a pea fundamental para a continuao do planejamento da empresa, que possibilita o administrador financeiro e demais responsvel a tomar decises alinhadas ao planejamento estratgico, sendo fundamental para o sucesso destas decises, o

entendimento e o comprometimento de todos os colaboradores.

45

2.5.3 Limitaes e problemas do oramento

Os oramentos alm de oferecer muitas vantagens, tambm apresentam falhas e limitaes no processo de elaborao, que devem ser muito bem analisadas e resolvidas. Com as decises estratgicas estarem voltadas para um perodo futuro, torna-se incerto os resultados do plano empresarial. Conforme Assaf Neto (2003, p. 201),
toda vez que a incerteza associada verificao de determinado evento possa ser quantificada por meio de uma distribuio de probabilidades dos diversos resultados previstos, diz-se que a deciso est sendo tomada sob uma situao de risco.

Seguindo as crticas fundadas do oramento por Padoveze (2009, p. 508), que basicamente so:
ferramental ineficiente para o processo de gesto e frustrao com os resultados obtidos no processo; o oramento engessa em demasia a empresa, impedindo a criatividade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfao; impossibilidade de utilizao deste ferramental em situaes de crnica variao de preos; extrema dificuldade de obteno dos dados quantitativos para as previses e volatilidade do futuro; altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contbeis; falta de cultura oramentria; utilizao de tecnologias de informao inadequadas etc.

Contudo, as crticas elaboradas por Padoveze (2009) tambm exaltam a importncia desses avisos para a melhoria do processo oramentrio, levando em considerao esses aspetos para o lado positivo. Conforme Passarelli e Bomfim (2003, p.22), alerta que o oramento no administra nada sendo dependente de decises administrativas corretas para a sua evoluo, e sugere que:
fundamentalmente baseado em previses, o Controle Oramentrio s pode ser eficiente na medida em que essas estimativas forem criteriosamente desenvolvidas. Portanto, um constante trabalho de formao e atualizao de profissionais aptos a formularem previses razoavelmente corretas deve ser uma preocupao permanente da empresa;

46

por constituir-se numa detalhada antecipao de todas as mincias quantificveis da vida da empresa, o Controle Oramentrio exige um continuo esforo de adaptao.

Porm, a existncia do risco deve ser considerada em qualquer tipo de trabalho, como no processo de oramento empresarial, com isso, a implantao e adaptao do sistema oramentrio podem ser entendidas como o fator que levar a resultados melhores e produtivos. Nos prximos tpicos, sero demonstrados os tipos de oramento empresarial.

2.5.4 Tipos de oramento

A empresa para atingir seus objetivos diante dos oramentos, necessria que o sistema oramentrio a ser utilizado siga um conjunto de profissionais, tecnologia administrativa, sistemas de informao, recursos materiais disponibilizados e a administrao do sistema para a execuo dos planos oramentrios. A organizao do oramento compreende um conjunto de medidas e de estruturas. De acordo com Padoveze (2003), existem vrias maneiras de se estruturar um oramento, e consequentemente vrias maneiras de se avaliar o processo de avaliao e controle, com isso, alguns tipos de oramentos so fundamentais para o processo de execuo do oramento, como: tendncia, base zero, esttico e flexvel. O oramento de tendncias, no qual sua caracterstica utilizar dados passados para projees de situaes futuras, Padoveze (2009).
Na execuo do oramento de tendncias sempre existiro eventos passados de conhecimento da empresa, que no se repetiro, e que, portanto, no sero reproduzidos no oramento. Da mesma forma, existiro eventos futuros que no tero um passado onde se possam basear novas estimativas, que devero ser oradas de outra maneira. Padoveze (2009, p.506).

A etapa seguinte o oramento base zero, no qual os gestores estimam e justificam os valores orados como se a empresa estivesse iniciando suas operaes, segundo Lunkes (2007).

47

A proposta do oramento base zero esta em rediscutir toda a empresa, toda vez que se elabora o oramento. Esta em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando verificar a real necessidade dele. Nessa linha de pensamento, cada atividade da empresa ser rediscutida, no em funo de valores maiores ou menores, mas na razo ou no de sua existncia. Padoveze (2009, p. 510).

Para a elaborao de peas oramentrias o oramento mais comum utilizado o esttico, conforme Padoveze (2009, p. 510),
elaboram-se todas as peas oramentrias a partir da fixao de determinado volume de produo ou vendas. Os volumes, por sua vez, tambm determinaro o volume das demais atividades e setores da empresa. O oramento considerado esttico quando a administrao do sistema no permite nenhuma alterao nas peas oramentrias.

Surgindo a partir do oramento esttico o oramento flexvel para Lunkes (2007) projetado para cobrir uma gama de atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos a qualquer nvel de atividade. Para Padoveze (2009, p. 511) oramento flexvel ,
em vez de um nico nmero de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nvel de atividades, onde tendencialmente se situaro tas volumes de produo ou vendas. A base para a elaborao do oramento flexvel a diferena entre custos fixos e variveis. Os custos variveis seguiro o volume de atividades, enquanto os custos fixos tero o tratamento tradicional.

Passarelli e Bombim (2003) concluem que basicamente, o oramento que, alm de valores totais, inclui tambm informaes unitrias para os itens variveis, qualifica-se como oramento flexvel ou varivel. Existe tambm o oramento ajustado que derivado do oramento flexvel, o ajuste feito nos volumes planejados dentro do conceito dos oramentos esttico ou inicial, Padoveze (2009).
em suma, toda vem que houver necessidade de ajustar os volumes planejados, para outro nvel de volume, refaz-se o oramento com as novas quantidades, e esse novo oramento chamado de oramento ajustado, contrapondo-se ao primeiro oramento ao primeiro oramento, que seria denominado de oramento original.

E, o oramento corrigido no qual Padoveze (2009) conceitua como o ajuste do oramento original de forma automtica, sempre que houver alterao de preos em funo de inflao.

48

Alm

desses

oramentos,

existem

vrios

outros

tipos

de

oramentos, e cada um deles analisado e colocando em prtica de acordo com a necessidade da empresa.

2.5.4.1 Peas Oramentrias

Dentro do sistema oramentrio empresarial s peas essenciais para qualquer tipo de empresa, no qual, usufrudo desses instrumentos para elaborao de um projeto de negcios. As principais peas oramentrias so compostas por: oramento de compras, oramento de vendas, oramento de produo, oramento de tributos, oramento de despesas fixas e variveis e o oramento global. Conforme Lunkes (2003, p. 32) destaca que,
a estrutura bsica do oramento formada das projees financeiras dos oramentos individuais (peas) de cada unidade da empresa e de um conjunto de oramentos de determinado perodo, abrangendo o impacto tanto das decises operacionais quanto das decises financeiras.

Na figura 10 apresenta um esquema do plano oramentrio empresarial, de acordo com Padoveze (2009, p. 520).

49

Figura 10: Esquema Geral do Plano Oramentrio.

Fonte: Padoveze (2009, p.520).

Sendo assim, entende-se que o plano oramentrio utiliza vrios tipos de oramentos para um processo mais eficiente e completo, ele iniciado pelo oramento de estoque, e dando continuao aos oramentos de vendas, produo, compras, consumo e materiais, despesas e custos. Assim, a elaborao se completa com a projeo das demais contas e oramentos, para o controle de todas as atividades empresariais, no qual sero demonstrados a seguir os tipos de oramentos.

2.5.4.2 Oramento de vendas

Geralmente um dos primeiros oramentos que deve ser feito na empresa, e pode ser constitudo por um plano de vendas futuro. Um oramento de vendas formado pelas previses de vendas de um perodo predeterminado, segundo LUNKES (2007).

50

Com o planejamento do oramento de vendas deve haver uma preocupao maior, pois apresenta dificuldades de relao com o consumidor, onde a muita diversidade de produtos e com isso os profissionais fazem uma pesquisa bem detalhada e crtica, Trata-se de uma estimativa que determina quanto de um produto ser vendido por um determinado preo e perodo.
Se superestimado, esse oramento pode gerar excessos de inventrio de produtos acabados ou, no caso da produo ter sido detida a tempo, acarretar custos desnecessrios associados com excessos de matrias primas adquiridos ou excessos de mo de obra contratada. (PASSARELLI; AMORIM, 2003, p. 52).

O oramento de vendas a parte onde poder projetar as futuras vendas, e o processo de elaborao precedido de diagnstico sobre o ambiente interno e externo para identificar influncias de fatores que facilitam ou dificultam as vendas e seu perodo geralmente em curto ou longo prazo. PADOVEZE (2009, p. 521) apresenta os seguintes fundamentos:
a) b) c) d) e) a previso de vendas em quantidades para cada produto; a previso dos preos para os produtos e seus mercados; a identificao dos impostos sobre as vendas; o oramento de vendas em moeda corrente do pas; a projeo do saldo final de contas a receber.

As vendas dos produtos a parte que a empresa ir seguir, pois todo o resto dos oramentos no planejamento administrativo feito baseado nos resultados das vendas e para que isso seja elaborado perfeitamente o profissional preciso estar ciente dos objetivos e limitaes da empresa, levando em conta algumas fundamentaes. Conforme Passarelli e Bomfim (2003, p. 52) o oramento de vendas apresenta algumas dificuldades para a sua elaborao, caso no seja efetuado de maneira correta, no quadro 2 a seguir, ser demonstrado s dificuldades de elaborao deste oramento:

Quadro 2-Fatores e dificuldades de elaborao do oramento de vendas.


Falta de estatsticas adequadas Esse fator particularmente sentido em pases, como o Brasil, onde estatsticas econmicas apropriadas ainda so escassas. Flutuaes de mercado Ainda que estatsticas adequadas fossem

51

disponveis,

as

naturais

flutuaes

mercado continuariam a ocasionar srios problemas correta estimativa das vendas futuras. Sazonalidade As variaes estacionais somam-se s

flutuaes globais de mercado, tornando difcil uma razovel coordenao entre

volumes de vendas e volumes de produo. Diversidade de produtos A maioria das empresas opera com mais de um tipo de produto. Como cada um desses produtos apresenta diferentes caractersticas no que concerne ao padro de flutuaes globais e estacionais, essa diversidade

constitui-se em mais dificuldades a ser enfrentada na elaborao das estimativas de vendas. Falta de informaes detalhadas sobre planos da competio Principalmente no que diz respeito poltica de produtos, de preos, de propaganda, de comercializao, etc. Reao do consumidor A impossibilidade de quantificar com

razovel exatido os efeitos da reao do consumidor ao lanamento de um novo produto, aos apelos de uma nova campanha publicitria, etc., constitui um dos mais importantes projeo empresa. Fonte: Passarelli e Bomfim (2003, p. 52) adaptado pela autora. impedimentos vendas adequada de uma

das

futuras

Porm, de forma geral, o oramento de vendas estrutura no desenvolvimento de um sistema de vendas completo e eficiente.

2.5.4.3 Oramento de produo

O oramento de produo originado das vendas projetadas, segundo

Passarelli e Amorim (2004) enfatizam que a converso do oramento de vendas em plano de produo, levando-se em conta as diretrizes formuladas na poltica de estoques de produtos acabados escolhida pela empresa.

52

Warren (2001, p.188) destaca a necessidade do oramento de produo na empresa,


o numero de unidades a serem produzidas para atender s vendas oradas e s necessidades de estoque de cada produto mostrado no oramento de produo.

PADOVEZE (2009, p. 526) salienta que o oramento de produo,


em quantidade dos produtos a serem fabricados fundamental para a programao operacional da empresa, e dele decorre o oramento de consumo e compra de materiais diretos e indiretos, bem como base de trabalho para os oramentos de capacidade e logstica.

Com a elaborao do plano de oramento de produo em andamento, Sobanski (2000 apud LUNKES, 2007, p. 45,) destaca alguns requisitos necessrios, como:
plano de venda; caractersticas relativas a armazenagem dos materiais; escala econmica de fabricao; capacidade mxima de fabricao; durao e etapas do processo industrial; lotes econmicos de fabricao; utilizao de mo-de-obra direta, em face da variao da fabricao; arranjos entre os programas de fabricao de produtos de diferentes sazonalidades.

Segundo Passarelli e Bomfim (2003, p. 68), a elaborao de um oramento de produo visa determinar o volume de produtos acabados a ser fabricado pela empresa durante o perodo oramentrio, vejamos conforma a figura 11 a seguir o esquema de elaborao: Figura 11- Elaborao do Oramento de Produo. PROJEO DO VOLUME DE PRODUO

VENDAS PREVISTAS

ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS PRETENDIDO PARA O FIM DO PERIODO

ESTOQUE PARA FIM DO PERIODO

PROJEO DO VOLUME DE PRODUO

Fonte: Passarelli e Bomfim (2003) adaptado pela autora.

53

Assim, a empresa deve observar a demanda de seus produtos, determinando o quanto de estoque dever ter para os prximos meses, projetando os custos e evitando a ociosidade de capacitao produtiva e mant-la estabilizada dentro dos objetivos estabelecidos.

2.5.4.4 Oramento de compras

O oramento de compras a estimativa das quantidades de diversas matrias que devem ser adquiridas e seus respectivos custos, a partir dos consumos que quer a produo, quer as seces no industriais prevem efectuar. De acordo com PADOVEZE (2009) o oramento de compras determina o oramento do saldo final a pagar aos fornecedores, pois se sabe o prazo de cada compra. PADOVEZE (2009, p. 529), sugere que os responsveis da empresa elabore um plano de execuo com as seguintes estruturas:
conhecimento da estrutura dos produtos; conhecimento do tipo de demanda dos materiais; programa de produo por produtos e linhas de produtos; preos atuais dos materiais (compras ou cotaes); separao das principais famlias de materiais por produto; separao dos materiais nacionais e importados; preos a vista e preos a prazo; aumento previstos dos fornecedores (listas e cotaes); projees de taxas de cmbio; incluso de acessrios, opcionais, subprodutos (por produto); impostos sobre compras especficos; projees de consumo de materiais indiretos; sazonalidades de compras mensais etc.

Contudo, Warren, Reeve, e Fess (2001) salientam que o ponto de partida para a compra dos produtos o oramento de produo, que definir a quantidade estimada de materiais na empresa. Assim, o oramento nada mais que uma pesquisa de preos em vrios lugares que vendam o mesmo produto, porm, seguindo alguns recursos de planejamento e oramento, o responsvel ter uma informao mais definida.

54

2.5.4.5 Oramento de custo de produo

Trata-se de um oramento que visa mudanas futuras, em termos econmicos e financeiros das atividades da empresa. O oramento de custo permite aos gestores verificar e manter os gastos ajustados aos objetivos da empresa, para que no ultrapasse com gastos excessivos. No oramento de custo existem os materiais diretos so

intrinsecamente ligados estrutura do produto e so classificados como demanda dependente, j os materiais indiretos so necessrios para o processo fabril e o processo comercial, bem como para atender aos departamentos de apoio, incluindo os da rea de administrao (PADOVEZE 2009, p. 529). O quadro 3 a seguir demonstra as caractersticas dos mtodos diretos e indiretos, segundo PADOVEZE (2009).

Quadro 3- Caractersticas do Mtodo Direto e Indireto. MTODO DIRETO METODO INDIRETO Matrias-primas produtos complementares; Componentes matrias transformadas; Materiais de embalagem. agregados s bsicas finais dos e Materiais necessrios aos auxiliares, processos

produtivos e comerciais, mas que no se incorporam aos produtos consumidos processos; Materiais para manuteno dos equipamentos e instalaes; Materiais necessrios de aos expediente, processos finais e so os

primas

durante

administrativos.
Fonte: Padoveze (2009) adaptado pela autora.

Sendo assim, o oramento de custo verifica os custos diretos e indiretos dentro do processo do perodo em anlise, com a inteno de auxiliar na apurao da projeo dos resultados futuros.

55

De acordo com Sanvicente e Santos (1994, p. 76) esses custos podem ser classificados em trs grandes categorias distintas: Matria-prima; Mo de obra direta; Custos indiretos de produo. A seguir, ser apresentado o processo do oramento de custos da matria-prima.

2.5.4.5.1 Oramento dos custos matria-prima

O oramento de matria-prima ajuda os gestores da empresa no processo de avaliao e necessidade de conferncia de cada matria-prima, no qual ser utilizada nos produtos fabricados. Conforme Sanvicente e Santos (1994, p. 76), a matria prima consiste em qualquer material que seja fisicamente agregado ao produto, passando a fazer parte do mesmo. Com uma anlise mais completa, ser concretizada a deciso dos gestores mais adequada na utilizao dos estoques, baseado em polticas de estocagem definidas previamente. Para Peleias (2002), observa que matria prima como o componente palpvel de um produto. De acordo com o processo manufatureiro e o objetivo a ser fabricado, tem grande relevncia na determinao dos custos. Lunkes (2007, p. 46), acredita que o objetivo do oramento de matria prima de elaborar a necessidade de material e o setor de compras, providenciar a aquisio das quantidades estimadas, tendo como foco, comprar no momento planejado e no preo certo, para no obter gastos desnecessrios. Contudo, com a anlise do oramento de compras e considerando os recursos financeiros para investimentos no estoque, o alcance das metas da empresa ser realizado. Segundo Sanvicente e Santos (1994, p. 76) a elaborao deste oramento requer alguns cumprimentos das seguintes fases:

56

a) Determinao das quantidades de matrias-primas exigidas para o atendimento da produo; b) Estabelecimento das polticas de estocagem de matriasprimas; c) Elaborao do programa suprimentos; d) Determinao do custo estimado das matrias-primas

necessrias produo.
sua montagem efetuada com base no processamento das informaes oriundas do oramento de produo, no conhecimento das quantidades de matrias-primas a serem aplicadas na produo de cada unidade de produto acabado, ou seja, do fator de consumo, e nos preos das matrias-primas.(MOREIRA, 2008, p. 69).

Sendo assim, ao analisar as tcnicas que os autores indicam, esse oramento possui vrias finalidades, mas a principal de possibilitar a projeo dos valores a pagar aos fornecedores, transferindo os saldos para o balano patrimonial projetado.

2.5.4.5.2 Oramento dos custos de mo de obra direta (MOD)

O oramento de mo de obra direta estabelece o custo e a quantidade de horas que sero trabalhadas na produo de um determinado produto. Orar a Mo de obra direta significa: estimar a quantidade de mo de obra direta que ser necessria para cumprir o programa de produo, projeo de horas que ser utilizada e o clculo do custo total de mo de obra. Sanvicente e Santos (1994, p. 87). Conforme Lunkes (2007, p. 48), o oramento de mo de obra direta tem seu objetivo que de estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliao e especificao de tarefas, avaliao de desempenho, negociao com sindicatos e administrao salarial. O oramento de mo de obra direta elaborado de acordo com trs informaes, segundo Sanvicente e Santos (1994, p. 90).
a) Nmero de unidades a serem produzidas;

57

b) Nmero de horas-padro: o numero de horas de mo de obra direta que devem ser utilizadas na fabricao de uma unidade de cada produto; c) Taxa por horas: custo do salrio mdio de cada departamento produtivo, acrescido de todos os encargos sociais.

Sendo assim, o oramento de mo de obra direta agrega todas as informaes de controle de horas e capacidade dos funcionrios na produo para o cumprimento das metas estabelecidas na produo dos produtos, calculando o custo necessrio que ser transferido para o fluxo de caixa projetado.

2.5.4.5.3 Oramento dos custos indiretos de fabricao (CIF)

O oramento dos custos indiretos de fabricao compreende todos os gastos da empresa no processo de produo, basicamente so os materiais, mo de obra direta e os custos indiretos de fabricao.
matria-prima, adquirida corretamente, utilizada de maneira racional, sendo transformada pela mo-de-obra direta adequadamente preparada (em condies normais de trabalho e remunerao), gerando gastos gerais de fabricao em condies e montante compatveis com o nvel de produo. Peleias (2002, p.94)

Para Sanvicente e Santos (1994) os custos indiretos de fabricao abrangem basicamente so todos os custos fabris que no podem ser classificados como mo de obra direta ou matria-prima, e so incorridos a nvel de departamento ou a nvel da fabrica como um todo. O custo indireto de fabricao compe o total agregado de todas as despesas da fbrica, que no podem ser considerados como diretamente relacionados com os produtos ou servios em processo de produo. Passarelli e Bomfim (2003). Diante disso, uma ferramenta muito importante onde sua responsabilidade dos responsveis pelos setores de custos, assim, o oramento de custo indireto de fabricao permite calcular os custos dos produtos vendidos e verificar os estoques, atravs da apurao dos custos unitrios dos produtos acabados e dos que esto em elaborao.

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2.5.4.6 Oramento de despesas

No oramento de despesas destacada a projeo de gastos para um perodo de tempo na empresa. Conforme Zdanowicz (1989 apud Lunkes, 2007), essas despesas esto relacionadas alta administrao da empresa, ao pessoal burocrtico e aos gastos de expediente, incluindo custos comerciais, marketing, custos financeiros e tributrios. As despesas so projetadas para saber os gastos de administrao, direo, materiais, despesas comerciais gasto com impostos, taxas e contribuio de melhorias, alm dos custos financeiros gerado de operaes de emprstimos e financiamentos feitos pela organizao, que atravs deste projeto ele demonstra o que deve ser pago ou includo no oramento de caixa. O oramento de despesas o trabalho mais complexo, pois consiste em elaborar pelo menos uma pea oramentria para cada setor da empresa, sob o conhecimento de um responsvel, segundo PADOVEZE (2009, p. 534), e, alguns aspectos so destacados para elaborar o plano de oramento de despesas, como:
oramento seguindo a hierarquia estabelecida; departamentalizao; oramento para cada rea de responsabilidade; custos controlveis; quadro de premissas; levantamento das informaes bases; observao do comportamento dos gastos; orar cada despesa segundo sua natureza e comportamento etc.

Com isso, LUNKES (2007, p.50) destaca que,


para melhorar o controle, o oramento de custos indiretos, podem ser combinados com as despesas em departamentos. Essa juno usada para determinar como os gerentes esto controlando os custos e as despesas nas reas de responsabilidade.

Para Zdanowicz (1989, apud LUNKES, 2007, p.50), completa que as propores oramentrias dos setores administrativos devem conter: custos bsicos por centro de lucro, atividades do setor, exposio de atividades que possam ser restringidas e atividade que possam ser ampliadas.

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Assim, as despesas compreendem basicamente os gastos com aluguis e condomnios, salrios, gratificaes, frias, 13 salrio,

indenizaes, aviso prvio, e encargos sociais do pessoal administrativo, material de expediente, comunicao (telefone, internet), manuteno de prdios, mquinas e equipamentos, assinatura de jornais e revistas, guas e energia eltrica, depreciao referente a administrao, aplice de seguros, e o oramento dessas despesas importante para o desenvolvimento das suas atividades, como tambm para o controle administrativos da empresa.

2.5.4.7 Oramento de investimentos

Os oramentos de investimentos so projetos destinados a gastos em um processo de curto longo prazo, no qual sero produtos a serem produzidos em exerccios futuros para a empresa. Conforme PADOVEZE (2003, p.256) a finalidade desse oramento alm de ser um dado natural para o oramento de caixa, complementar o oramento das despesas por centro de custos, bem como dar subsdio ao Oramento de Financiamento. Segundo Lunkes(2007) o gerenciamento dos investimentos fundamental para o desenvolvimento e a concretizao das metas oramentrias. De acordo com PADOVEZE (2003, p. 256) o oramento empresarial necessita de alguns princpios para fazer o processo de investimento correto, como os:
oramento de aquisio de investimentos em outras empresas; oramento de venda de investimentos em outras empresas; oramento de aquisio de imobilizado; oramento de venda de imobilizado; oramento de despesas diferidas; oramento de baixa de ativos diferidos; oramento de depreciaes, execues e amortizaes das novas aquisies de bens.

Entretanto, Sanvicente e Santos (2009, p. 126), destacam que a elaborao deve seguir as seguintes anlises:
a) b) a gerao de propostas de investimento; a estimao dos fluxos de caixa das diversas propostas;

60

c) d)

a avaliao dos fluxos de caixa; a escolha de projetos com base em um critrio de aceitao; e) a reavaliao permanente dos projetos de investimentos j aceitos e em execuo.

Portanto,

oramento

de

investimentos

compreende

os

investimentos dos planos operacionais j deflagrados no passado e em execuo no perodo oramentrio, bem como os investimentos necessrios detectados para o perodo em curso. PADOVEZE (2003, p. 256). Aps a elaborao do oramento de investimento, tem-se a necessidade de continuao do oramento de despesa demonstrado a seguir.

2.5.5Oramento das demonstraes contbeis

O resumo de todas as fases operacionais d-se ao oramento das demonstraes contbeis, onde so usados para os gestores avaliarem os efeitos conclusivos de cada um dos oramentos examinados sobre o lucro anual, e caso o resultado ser negativo, a gerncia poder reavaliar os oramentos e assim obter outros resultados. Conforme WARREN, REEVE E FESS (2001), o oramento das demonstraes de resultados junto com os demais oramentos de vendas, produo, despesas combinados com dados sobre o lucro, outras despesas e imposto de renda preparam a demonstrao de resultado. Segundo PADOVEZE (2003, p. 261),
a projeo dos demonstrativos contbeis, encerrando o processo oramentrio anual, permite alta administrao da empresa fazer as anlises financeiras e de retorno de investimento que justificaro ou no todo o plano oramentrio.

a conclusao do processo oramentario, onde todas as peas oramentarias sao reunidas dentro do formato das demonstraes contbeis bsicos(Demonstrao de Resultados e Balano Patrimonial), conforme PADOVEZE (2003, p. 261).

61

2.5.5.1 Oramento das demonstraes dos resultados do exerccio (DRE)

No oramento das demonstraes dos resultados do exerccio a empresa obtm o resultado final da operao, onde podem verificar o lucro ou prejuzo de um determinado perodo projetado, e na maioria das vezes as empresas almejam o lucro lquido. LUNKES (2007) ressalta que a demonstrao de resultado do

exerccio projetada elaborada a partir dos oramentos operacionais, como: o oramento de vendas, oramento de fabricao e oramento de despesas operacionais. Dentro das demonstraes de resultado so projetadas alguns itens alm dos eventuais orados, como:
Previso de Equivalncia Patrimonial; Receitas Financeiras dos Excedentes de Caixa/ Aplicaes Financeiras; Resultados no operacionais; Imposto sobre o Lucro; Distribuio de Resultados; Saldo de Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras; Saldo de Impostos a Recuperar; Saldo de Impostos a Recolher sobre Lucros; Outras Contas a Receber ou a Realizar no objeto de oramentos anteriores; Outras Contas a Pagar no objeto de oramentos anteriores; Dividendos ou Lucros a Pagar; Reservas e Lucros Retidos. PADOVEZE (2003, p.261).

De acordo com MATARAZZO (1998, p.47), este procedimento demonstra as redues e aumentos causados no Patrimnio Lquido da organizao. As receitas normalmente representam o aumento do tivo Circulante e as despesas a reduo do Patrimnio. Desta maneira, o oramento das demonstraes de resultado auxiliam os gestores no monitoramento das decises finais, podendo analisar se o desempenho projetado ser alcanado, e, assim, torna-se mais vantajoso a elaborao de um projeto completo e gerenciado.

62

2.5.5.2 Oramento de fluxo de caixa

Durante o perodo de trabalho a empresa provavelmente ter muitas transaes, e portanto, precisa escrever um registro das transaes do fluxo de caixa.De acordo com Lunkes (2007), o oramento de caixa est sujeito a incertezas e falhas, sendo necessrio ter uma margem de segurana que permita, assim, atender a um eventual erro da previso. O oramento de caixa deve retratar a previso das necessidades de recursos ou, eventualmente, as sobras de caixa que ocorrero no perodo em questo. uma ferramenta que permite ao administrador financeiro identificar as necessidades e oportunidades financeiras de curto prazo. (ROSS, 1995). Basicamente, segundo Warren (2001) o oramento de vendas demonstra as entradas e sadas esperados em um perodo. A finalidade do oramento de fluxo de caixa segundo Lunkes (2007, p.53) :
a) indicar a posio financeira provvel em resultado das operaes planejadas; b) indicar o excesso ou a insuficincia de disponibilidades; c) indicar a necessidade de emprstimos ou a disponibilidade de fundos para investimentos temporrios; d) permitir a coordenao dos recursos financeiros em relao a: capital de giro total; vendas; investimentos; e capital de terceiros; e) estabelecer bases slidas para a poltica de crdito; f) estabelecer bases slidas para o controle corrente da posio financeira.

O desenvolvimento do oramento de caixa d-se as informaes obtidas durante o perodo do processo oramentrio. Passarelli e Bomfim (2003, p. 112) informam que as informaes so divididas em bsicas e complementares, e so as seguintes:
a) Dados financeiros bsicos obtidos dos oramentos parciais j calendarizados: resultados financeiros operacionais: resultados derivados das operaes normais da empresa, incluindo vendas, compras, despesas de mo de obra, etc.; resultados financeiros de investimentos: englobando despesas e receitas referentes compra e venda de imveis, equipamentos, etc. b) Dados Complementares: resultados financeiros de transaes no operacionais: juros passivos ou ativos, pagamento de dividendos, etc.;

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prazos de pagamentos e recebimento considerados de acordo com a poltica da empresa; identificao de despesas ou custos que no representam desembolsos: depreciao e amortizao; desembolsos e recebimentos referentes a operaes realizadas nos exerccios anteriores, mas a serem efetuados pagamentos durante o perodo orado: pagamentos de Imposto de Renda relativo ao exerccio anterior.

Ainda de acordo com Lunkes (2007, p. 55), o desenvolvimento do oramento de caixa envolve a projeo de entrada e sadas provveis, permitindo empresa avaliar sua provvel situao financeira futura, projetando as variaes possiveis em receita, custos e investimentos.
o oramento de caixa pode ajudar a empresa a equilibrar o caixa, identificando deficincias de recursos monetrios com antecedncia, o que pode levar a empresa a buscar emprstimos a juros menores, como tambm a estimar os excessos de recursos, permitindo projetar investimentos com certa antecedncia. Lunkes (2007, p. 53)

A fim de representar adequadamente as condies financeiras da empresa, o oramento de fluxo de caixa dever incluir dados adicionais referentes aos investimentos programados pela empresa durante o perodo de oramento. No qual, essa projeo dever ser apresentada seguida de decises e previses dos investimentos efetivados. Passarelli e Bomfim (2003, p. 109). Contudo, uma maneira simples do responsvel da empresa monitorar o dinheiro que entra e sai elaborar, com regularidade, uma previso do fluxo de caixa. Com isso, mostrar o quanto de dinheiro entrar e sair, alm de demonstrar os perodos de execuo da previso. E, se as informaes utilizadas no processo estiverem de acordo com o programado, possvel, ento, tomar precaues para diminuir o problema da falta de dinheiro para pagar as contas ou os salrios.

2.5.5.3 Oramento do balano patrimonial (BP)

O balano patrimonial projetado estima as condies financeiras ao fim do perodo oramentrio e assume que todos os oramentos operacionais e os planos de financiamento sero atingidos. Warren (2001, p. 198).

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Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p. 123), o oramento de Balano Patrimonial combinado com o sistema oramentrio estabelece os objetivos da empresa,
atravs desta pea, a administrao anteceder a situao econmica e financeira da empresa ao final do perodo orado, podendo, atravs de tcnicas de anlise e comparaes, avaliar o grau de adequao do plano estratgico adotado em relao aos objetivos estabelecidos. Esta pea decorrente do saldo encontrado em cada componente patrimonial das peas anteriores.

Com isso, sobre o Balano Patrimonial projetado a ultima etapa do sistema oramentrio e feito baseado nas projees dos saldos de contas a receber que decorrem das vendas oradas e da poltica de crdito e cobrana adotada pela empresa. Essa avaliao envolve tanto pagamentos quanto recebimentos em caso de vendas de ativos imobilizados da empresa.

2.5.6 Controle oramentrio

O controle oramentrio visa oferecer aos gestores uma definio melhor para comparar a evoluo econmico-financeira obtida dentro do perodo de tempo planejado. Com isso, os gestores mantm o controle sobre as atividades elaboradas e organizam os recursos que sero utilizados na empresa, portanto, o incio do controle deve ser determinado no momento em que se definem todos os objetivos da empresa planejados em curto ou longo prazo. De acordo com Frezatti (2009, p. 84), controle oramentrio um instrumento da contabilidade gerencial que deve permitir organizao identificar quo prxima esto seus resultados em relao ao que planejou para dado perodo. O gestor deve identificar suas metas, os resultados alcanados, as variaes numricas entre eles, analisar, entender as causas da variao e decidir aes que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas. Frezatti (2009, p.84). Conforme a figura 12 observa-se que o controle oramentrio realiza o controle e planejamento da empresa.

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Figura 12- Planejamento e controle oramentrio.

Fonte: Frezatti (2009, p.84).

Figueiredo e Caggiano (1997, p. 46) concluem que,


o modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do processo de controle e a coincidncia do processo de controle com o processo de planejamento. esta coincidncia que possibilita que os processos de planejamento e controle sejam integrados dentro de um nico processo, focalizando os objetivos da organizao e as metas derivadas destes objetivos.

O controle oramentrio tambm apresenta alguns objetivos, que segundo Padoveze (2009, p. 550) so de: a) identificar e analisar as variaes ocorridas; b) corrigir erros detectados;

c) ajustar o plano oramentrio, se for o caso, para garantir o processo de


otimizao do resultado e eficcia empresarial.

Contudo, apesar de vrias tcnicas de aperfeioamento disponveis para os oramentos, o controle ainda o melhor instrumento para utilizar na organizao, alm disso, possui relatrios por tipo de despesa e receita, para todas as divises e custos conforme Padoveze (2009, p. 551) apresenta:
a) b) c) d) e) f) os valores orados para o ms em pauta; os valores reais contabilizados no ms; a variao do ms entre o real e orado; os valores orados acumulados ate o ms em pauta; os valores reais acumulados contabilizados ate o ms; a variao acumulada entre o real e o orado ate o ms.

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Poder ser complementado com as seguintes informaes: a) variao percentual do ms; b) variao percentual ate o ms; c) total do oramento do ano; d) soma dos dados reais ate o ms mais o oramento restante do ano.

Esses relatrios elaborados por Padoveze (2009) so apresentados de forma completa na figura 13 a seguir:

Figura 13- Modelo de Relatrio de Controle Oramentrio.

Fonte: Padoveze (2009, p.551).

Com isso, Frezatti (2009, p.86) finaliza que o controle oramentrio depende de vrias informaes, como:
disponibilidade de sistema de informao, estrutura conceitual disponvel, importncia dada pelos principais gestores, momento vivido pela empresa etc.. Em algumas organizaes, as informaes so disponibilizadas pelo sistema de informaes da empresa e o prprio gestor se encarrega de estruturar os relatrios de que necessita para a sua autoavaliao.

Alm disso, o controle oramentrio no suficiente para fazer a empresa alcanar seus objetivos dentro do planejado, mas, quando acompanhado de vrias informaes complementares torna-se um instrumento de avaliao indispensvel para os gestores auxiliando, identificando e corrigindo distores eventuais na empresa. Contudo, para um melhor entendimento dos tpicos apresentados, ser analisada uma empresa e com isso elabora-se um estudo de caso detalhado, a seguir.

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3. ESTUDO DE CASO Neste Captulo desenvolvido o estudo proposto com base na fundamentao terica presente o Captulo anterior. Os itens seguintes relatam as premissas e em seguida a elaborao de um oramento do estudo realizado, atravs da caracterizao da empresa, descrio dos procedimentos adotados, do relato e anlise dos resultados alcanados. Com isso, inicia-se o captulo com a caracterizao da empresa analisada.

3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa Fnix Acef Ind. Com. Faco Txtil LTDA fabricante de artigos esportivos com foco especial no futebol. Foi fundada h

aproximadamente trs anos por dois irmos scios e possui sua sede na cidade de Cocal do Sul, SC. Sua histria comeou na conquista de um mercado diferenciado na rea txtil, o vesturio esportivo vem ganhando mais importncia nestes ltimos tempos, pois compreendido que a utilizao de materiais corretos na prtica desportiva, no s dar mais conforto ao praticante como tambm um melhor desempenho na execuo dos movimentos, e que hoje, seu ponto forte so as vendas atravs de seus representantes e empresas que aderem faco distribuda pela regio de Brao do Norte/SC e Mato Grosso/MT. A empresa sempre esteve apoiando o esporte fornecendo uniformes de qualidade, e, com base nos critrios dos clientes e visitas a grandes feiras que busca novas tcnicas empregadas na costura, estamparia, fiao, tingimento e bordado para os servios de faco das peas, com isso, os uniformes prontos so distribudo para vrios times de todo o Brasil, em especial para o sul de Santa Catarina. Com a criao de novos tecidos mais modernos, confortveis e sofisticados, aliada ao surgimento dos profissionais de designer de uniformes esportivos, houve uma grande valorizao deste segmento. Tal inovao

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acarretou em aumento significativo da demanda por uniformes profissionais esportivos.


Os materiais esportivos fornecidos pela empresa Fnix Acef Ind. Com. Faco Txtil LTDA so camisas esportivas de tecido 100 % polister, e, calo de elanca e coton, elanca e estofada, 100% polister ou celetel, as pinturas das peas so feitos de Transfer (sublimao) ou Bordado computadorizado. Os principais times que so fornecidos as peas so: Unisul Futsal, Atltico Cidade Azul, Porto Futebol Clube, Energia / Prolincon, Guaratinguet e Carbonfera Cricima, sendo, nos principais campeonatos como: Praio na Praia do Rinco, LARM em Cricima, Taa Cecrisa em Cricima, LTF em Tubaro, LVV em Brao do Norte e outros da regio distribudos em: amadores, profissionais, escolinhas e campeonatos em geral. Tendo como a qualidade do parmetro de conquista dos clientes a empresa vem crescendo ano aps anos, com valores bem arraigados de confiana e fidelidade ao cliente.

Com a inovao dos uniformes, a empresa Fnix Acef Ind. Com.


Faco Txtil LTDA procura sempre estar informatizada com equipamentos e

maquinrios modernos. Hoje a empresa possui uma estrutura de 190 metros quadrados em Cocal do Sul/SC, onde gerenciada pelos dois scios e dezenove funcionrios, sendo dezessete no setor de produo que trabalham na parte de montagem, acabamento, reviso, ajudante de confeco, servios gerais, mecnica e encarregado e dois funcionrios que atuam na administrao, sendo que a contabilidade da empresa terceirizada.

3.2 Implantao do oramento empresarial

A fase de implantao do oramento empresarial envolve os scios no qual, contribuem na definio dos objetivos e nos estudos para a previso oramentria. O incio do estudo feito elaborando-se um oramento com base nas premissas previamente definidas. Tambm, se ocorrer algum tipo de mudana na empresa o oramento passar por revises peridicas. O oramento em questo ser implantado no incio de dois mil e treze, e dever ser analisado constantemente podendo ser modificado quando necessrio, sendo que dar continuidade no decorrer das atividades da empresa. As premissas de elaborao do oramento empresarial destacadas nos prximos ttulos deste trabalho foram adaptadas por meio da ferramenta do

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Microsoft Office Excel e assim feitas s simulaes pelos scios com pesquisas no mercado baseando-se nos dados dos anos anteriores. A seguir, sero apresentadas as premissas de elaborao de um oramento empresarial e em seguida o oramento projetado para dois mil e treze na empresa Fnix Acef Ind. Com. Faco Txtil LTDA.

3.2.1 Premissas

A anlise balano no quadro 4, busca identificar fatores positivos ou negativos sobre a sade financeira e administrativa da empresa objeto de estudo, oferecendo um diagnstico preciso para que a empresa consiga se identificar com seus propsitos. De acordo com os dados apresentados, pode-se dizer que o ativo circulante expressa uma evoluo significativa com relao ao ano de 2011 em 341,67% em sua disponibilidade, pois demonstra que para cada 1,00(um) real de dvida empresa Fnix Acef Ind. Com. Faco Txtil LTDA tem disponvel R$ 1,06 (um real e seis centavos) para quitar esta dvida. Pode-se concluir tambm que as contas caixa e bancos

apresentaram uma evoluo significativa em relao ao ano de 2011 em 357,90%, devendo esse fato a sua estratgia com seu cliente em direcionar mais vendas sem aumentar seu quadro de funcionrios. Houve ainda investimento em conhecimento no seu quadro de funcionrios, repercutindo em melhor qualidade em sua mo de obra. Em compensao, as contas a receber de clientes obtiveram um aumento considervel, mas como a empresa trabalha com valores a receber em 30 dias, demonstra que a sade financeira est se equilibrando positivamente. Ainda analisando o quadro 4, o Ativo Permanente permaneceu estvel, pois a empresa vem saindo de uma situao em que para cada um R$ real de dvidas possua R$ 0,24(vinte e quatro centavos) para quitar esta dvida, no havendo saldo disponvel para investimentos, pois para isso, teria que recorrer a capital de terceiro.

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Quadro 4 - Balano Patrimonial 2012/2011-Ativo


BALANO PATRIMONIAL ATIVO
CIRCULANTE Disponibilidades Caixa e equivalentes de caixa Crditos Clientes Adiantamento a fornecedores Estoques Remessa de clientes Almoxarifado NO CIRCULANTE Imobilizado Imveis Equipamentos e instal. Idustriais Veculos (-) Depreciao acumulada TOTAL DO ATIVO
Fonte- Elaborado pela Autora.

2012
125.186 57.408 57.408 64.392 57.642 6.750 3.386 2.429 957 262.208 262.208 252.900 25.580 30.000 (46.272) 387.394

2011
56.301 12.537 12.537 39.219 33.521 5.698 4.545 3.265 1.280 277.632 277.632 252.900 25.580 30.000 (30.848) 333.933

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Quadro 5 - Balano Patrimonial 2012/2011-Passivo

PASSIVO
CIRCULANTE Obrigaes de Funcionamento Contas a pagar Salrios e Encargos Emprstimos e Financiamentos Encargos de financiamentos Obrigaes Fiscais SIMPLES NO CIRCULANTE Emprstimos e Financiamentos Encargos de financiamentos PATRIMNIO LQUIDO Capital social Reserva de lucros a destinar TOTAL DO PASSIVO
Fonte: Elaborado pela Autora.

2012
54.025 50.033 5.890 21.211 26.059 (3.127) 3.992 3.992 26.754 30.402 (3.648) 306.615 180.000 126.615 387.394

2011
53.110 50.854 9.356 18.566 26.059 (3.127) 2.256 2.256 49.686 56.461 (6.775) 231.138 180.000 51.138 333.933

J observando o quadro 5, com relao as contas a pagar no houve evoluo no ano de 2012, haja vista que a empresa manteve seus saldos a pagar estvel, em relao ao ano anterior. No Emprstimo em longo prazo, a empresa liquidou no ano de 2012, 46,15% do saldo devedor.

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Quadro 6 - Demonstrao do Resultado do Exerccio 2012/2011


DEMOSTRATIVO DE RESULTADO
RECEITA BRUTA DE VENDAS Venda Produo Prpria DEDUES DA RECEITA SIMPLES RECEITA LQUIDA DE VENDAS (-) Custo da Produo Vendida LUCRO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS Administrativas Comerciais Financeiras LUCRO/PREJ. LQUIDO DO EXERCCIO

2012
428.490 428.490 (32.994) (32.994) 395.496 (226.948) 168.548 (93.071) (84.434) (5.510) (3.127) 75.477

2011
355.518 355.518 (23.251) (23.251) 332.267 (199.360) 132.907 (81.769) (74.659) (7.110) (3.127) 51.138

Fonte- Elaborado pela Autora.

Dessa maneira ainda de acordo com o quadro 6, a margem de lucro da empresa Fnix Acef Ind. Com. Faco Txtil LTDA obteve um acrscimo de 47,59%, devendo esse fato ao aumento das vendas em 20,52%, no ano de 2012.

3.2.2 Oramento de Vendas

Atravs do oramento de vendas a empresa poder prever as perspectivas futuras, determinando o total de receitas em um determinado perodo, conforme a figura 14, a projeo inclui os principais clientes e est relacionada para o ano de dois mil e treze.

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Figura 14- Projeo de Faturamento - 2013.


K-2 IND. VESTUARIO TEXTIL AMAZONIA2 R$ 81.981,00 R$ 75.797,00 R$ 66.701,00 R$ 62.016,00 R$ 54.573,00 R$ 67.077,00 R$ 85.136,00

R$ 69.657,00

1 TRIMESTRE Fonte- Elaborado pela Autora.

2 TRIMESTRE

3 TRIMESTRE

4 TRIMESTRE

Aps obter os valores de faturamento sob os clientes K2 Indstria do Vesturio de Importao e Exportao LTDA e a TXTIL AMAZNIA Importao e Exportao LTDA, a empresa de faco que neste caso classificada como indstria de transformao, dever aplicar o tributo do Simples Nacional, no qual tem como diferencial de tributao aplicado nas microempresas e empresas de pequeno porte com a finalidade de garantir maiores perspectivas de consolidao desses negcios no mercado, a partir de um tratamento tributrio diferenciado como as alquotas, e de fundamental importncia projeo do lucro anualmente, o porte da empresa e a atividade econmica, assim, seguindo a tabela da Lei Complementar n 123, de 14.12.2006, Anexo II Indstria apresentado na figura 15, a empresa tributada pela alquota 8,04% podendo faturar uma receita bruta anual de 540.000,01(quinhentos e quarenta mil reais e um centavo) a 720.000,00 (setecentos e vinte mil reais).

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Figura 15-Tabela do Simples Nacional - Anexo II - Indstria

Fonte: Lei Complementar n 123, de 14.12.2006.

Assim, no quadro 7, demonstrado no ano de dois mil e treze os valores a pagar do Simples Nacional, este clculo feito multiplicando o valor mensal do faturamento pela alquota 8,04%, assim enquadrada, onde a empresa ter os valores do imposto simples nacional. Contudo, referente ao ano de dois mil e doze, o imposto da empresa obteve um aumento de 37,17% para dois mil e treze, em decorrncia do crescente faturamento.

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Quadro 7Projeo Impostos sobre as Vendas Projetado-2013


IMPOSTOS S/ VENDAS

ACUM JAN/2013 FEV/2013 MAR/2013 ABR/2013 MAI/2013 JUN/2013 JUL/2013 AGO/2013 SET/2013 OUT/2013 NOV/2013 DEZ/2013 45.260 45.260 2.659 2.659 4.432 4.432 3.989 3.989 3.102 3.102 3.546 3.546 3.102 3.102 3.687 3.687 4.148 4.148 4.148 4.148 4.609 4.609 4.609 4.609 3.227 3.227

SIMPLES TOTAL

Fonte- Elaborado pela Autora.

Quadro 8Encargos referente ao Simples Nacional


ACUM JAN/2013 FEV/2013 MAR/2013 ABR/2013 MAI/2013 JUN/2013 JUL/2013 AGO/2013 SET/2013 OUT/2013 NOV/2013 DEZ/2013

FATURAMENTO

562.937

33.075

55.125

49.613

38.588

44.100

38.588

45.864

51.597

51.597

57.330

57.330

40.131

CLCULO DO SIMPLES IRPJ CSLL COFINS PIS CPP ICMS IPI TOTAL 1.970 1.970 5.855 1.407 16.832 14.411 2.815 45.260 116 116 344 83 989 847 165 2.659 193 193 573 138 1.648 1.411 276 4.432 174 174 516 124 1.483 1.270 248 3.989 135 135 401 96 1.154 988 193 3.102 154 154 459 110 1.319 1.129 221 3.546 135 135 401 96 1.154 988 193 3.102 161 161 477 115 1.371 1.174 229 3.687 181 181 537 129 1.543 1.321 258 4.148 181 181 537 129 1.543 1.321 258 4.148 201 201 596 143 1.714 1.468 287 4.609 201 201 596 143 1.714 1.468 287 4.609 140 140 417 100 1.200 1.027 201 3.227

Fonte- Elaborado pela Autora.

Analisando o quadro 8, observam-se os impostos que esto embutidos no simples nacional, os encargos so fixados de acordo com a tabela da Lei Complementar n 123, de 14.12.2006, no qual apurando os tributos isoladamente, s alquotas do IRPJ 0,35%, a CSLL 0,35%, a COFINS 1,04%, o PIS 0,25%, CPP 2,99%, o ICMS 2,56% e o IPI 0,50%, sendo um montante de 8,04%, que so calculados sob o faturamento mensal da empresa. 3.2.3 Oramento de volume de produo

No

oramento

de

volume

de

produo

determinam-se

as

quantidades a serem produzidas de cada produto, a fim de atender necessidades de disponibilidade para vendas de produto acabado, contudo, no quadro 9 a seguir, a previso do volume das peas que devem ser feitas o trabalho de faco, sendo que a empresa cliente K-2 Ind. Vesturio ser a que mais enviar peas, em torno de 55% e a Txtil Amaznia em torno de 45%,

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sendo um total de aproximadamente quinhentas mil peas para faco, porm, as negociaes com os clientes esto sendo melhoradas e com isso poder aumentar este volume no decorrer do ano de dois mil e treze. Quadro 9Projeo de Volume de Peas para Faco-2013.
CLIENTES ATENDIDOS - % K-2 IND. VESTUARIO TEXTIL AMAZONIA TOTAL 2013 55% 45% 100% 2013 275.000 225.000 500.000

Fonte- Elaborado pela Autora.

A empresa Fnix Acef Ind. Com. Faco Txtil LTDA confecciona peas de dois tipos que so as camisas e cales na mesma quantidade para a formalizao dos conjuntos esportivos, sendo que a projeo para dois mil e treze de acordo com o quadro 8, de 250.000 camisas e 250.000 cales. Quadro 10 - Projeo de Peas para Faco-2013.

Fonte- Elaborado pela Autora.

Ainda seguindo a linha de produo o quadro 10 indica que no 2 trimestre ouve uma diminuio de 1,13%, que ocorre pela variao do clima que fica mais frio neste trimestre, porm no 3 e 4 trimestre projeta-se um aumento de vendas aproximado de 1,30% que ocorre nas estaes e meses mais quentes do ano e/ou prxima a datas festivas e grandes eventos esportivos que ocorrem no Estado de Santa Catarina.

3.2.4 Oramento de preos

O oramento dos preos destaca os valores a serem praticados para cada produto no mercado nacional, com isso, a previso de aumento dos

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preos estabelecida de acordo com a linguagem de mercado, sendo assim, estabelecida para o 1 semestre de dois mil e treze um aumento de 5% at o fechamento de junho e a partir de julho aumentar em 4%, na comparao ao ano de dois mil e doze para dois mil e treze no quadro a seguir, ser registrado um aumento de 9% anual no valor das peas, o motivo para essa nova expectativa o aumento expressivo na compra de roupas esportivas para os jogos da regio, conforme quadro 11. Quadro 11 - Projeo de Preos Praticados-2013.

PREOS PRATICADOS K-2 IND. VESTUARIO TEXTIL AMAZONIA


Fonte- Elaborado pela Autora.

2012 R$ 1,05 R$ 1,05

1 Sem/13 2 Sem/13 5,0% 5,0% 4,0% 4,0%

Os preos das peas unitrias avanaram para R$1,10 (um real e dez centavos) entre os meses de janeiro a junho, chegando a R$ 1,15 (um real e quinze centavos) por pea no 2 semestre de dois mil e treze, observa-se no quadro 12. Quadro 12 - Projeo de Poltica de Preos-2013.

Fonte- Elaborado pela Autora.

A sazonalidade da faco depende do movimento de venda do vesturio esportivo, com isso, a projeo para dois mil e treze apresentada um maior movimento nos meses de fevereiro e maro, uma tendncia de queda resultante das liquidaes das colees antigas, e tal comportamento estvel nos meses seguintes, ao entrar no mercado uma nova coleo no ltimo trimestre.

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Esse comportamento tende a aumentar no segundo semestre com a liquidao da coleo antiga e lanamento da nova, isso pode ser analisado no quadro 13 a seguir. Quadro 13 - Projeo de Sazonalidade de Vendas-2013.
JAN/2013 FEV/2013 MAR/2013 ABR/2013 MAI/2013 JUN/2013 JUL/2013 AGO/2013 SET/2013 OUT/2013 NOV/2013 DEZ/2013 6% 10% 9% 7% 8% 7% 8% 9% 9% 10% 10% 7%

Fonte- Elaborado pela Autora.

Entretanto, a intensidade das variaes so inferiores aquelas ocorridas no primeiro semestre, e tambm poder ser aumentada de acordo com os jogos esportivos em andamento na regio.

3.2.5 Oramento custo unitrio de produo

Para determinar o custo unitrio de produo da empresa Fnix Acef


Ind. Com. Faco Txtil LTDA para dois mil e treze o primeiro passo foi levantar

as informaes dos produtos confeccionados pela empresa, bem como, o seu oramento de produo para o perodo desejado, levando-se em considerao que a capacidade de produo limitada pelas peas enviadas pelos fornecedores, e finalmente, os custos e despesas, gastos para esse nvel de produo. O quadro 14 a seguir apresenta o oramento do custo unitrio de cada pea para faco. O primeiro passo somar todos os gastos de fabricao, comeando pelos funcionrios, que so pagos com base em uma taxa por pea estimada pela empresa, seguindo dos custos de energia eltrica esto relacionados em estimativas das peas e preos, e a depreciao das mquinas e equipamentos baseada no nmero de horas de trabalho durante o perodo, dessa forma, obtm-se o total de custo dos servios, assim, dividido pela quantidade de pea para faco, no qual so baseados nos lotes que o cliente fornece que j negociado durante um perodo, o segundo passo foi determinar o custo unitrio de pea do vesturio, conforme demonstrado.

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Quadro 14 Projeo Custo de Produo-2013.


ACUM JAN/2013 FEV/2013 MAR/2013 ABR/2013 MAI/2013 JUN/2013 JUL/2013 AGO/2013 SET/2013 OUT/2013 NOV/2013 DEZ/2013

Mo-de-Obra Produtiva Energia Eltrica Depreciao Incorrida ( = ) Custo Total dos Servios

216.019 16.983 16.983 16.983 16.983 18.511 18.511 18.511 18.511 18.511 18.511 18.511 18.511 19.709 15.424 1.183 1.971 1.285 1.285 1.774 1.285 1.380 1.285 1.577 1.285 1.380 1.577 1.285 1.285 1.774 1.774 1.285 1.285 1.971 1.285 1.971 1.380 1.285 1.285

251.152 19.451 20.239 20.042 19.648 21.373 21.176 21.373 21.570 21.570 21.767 21.767 21.176

Quantidade de peas produzidas 500.000 30.000 50.000 45.000 35.000 40.000 35.000 40.000 45.000 45.000 50.000 50.000 35.000 ( = ) Custo Unitrio de Produo 0,50 0,65 0,40 0,45 0,56 0,53 0,61 0,53 0,48 0,48 0,44 0,44 0,61

Fonte- Elaborado pela Autora.

De acordo com os resultados observados pode-se afirmar que os custos de produo unitrios tem uma variao de receita de R$ 0,40 (quarenta centavos) a R$ 1,09 (um real e nove centavos) em relao ao preo de venda por pea de faco para o ano de dois mil e treze. Os custos de servios obtiveram um aumento de 18,15% em dois mil e treze pelo aumento de peas produzidas. 3.2.6 Oramento de salrio

Primeiramente no oramento salarial analisado por departamento, administrativo e de produo, estabelecendo-se as quantidades de acordo com os limites determinados pela poltica da empresa. O objetivo de continuar com os funcionrios que so dezessete na rea de produo e dois na rea administrativa, sendo que ser dividido em um mecnico, um encarregado geral, uma pessoa nos servios gerais e quatorze costureiras, e na rea administrativa h um gerente e um auxiliar de escritrio, tendo como base os anos anteriores, observa-se no quadro 15.

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Quadro 15 - Projeo de Nmeros de Funcionrios-2013.

Fonte- Elaborado pela Autora.

Assim, a proposta para a empresa estudada no oramento de salrios para dois mil e treze prev um reajuste de 11,72%na folha de pagamento dos dezenove empregados no prximo ano mais precisamente no ms de maio, de acordo com o dissdio coletivo, e que passar a valer em torno de R$ 925,00 (novecentos mil e vinte e cinco reais) R$ 1.250,00 (um mil e duzentos e cinquenta reais), sendo um montante de R$215.742,00 (duzentos e quinze mil reais e setecentos e quarenta e dois reais)na rea de produo incluindo todos os setores e na rea administrativa recebero em mdia de R$ 1.800,00 (um mil e oitocentos reais) e R$ 1.690,00 (um mil e seiscentos e noventa reais) no 1 semestre e R$ 2.000,00 (dois mil reais) a 1.804,00 (um mil e oitocentos e quatro reais) no 2 semestre, totalizando anual um valor de R$ 47.883,00 (quarenta e sete mil reais e oitocentos e oitenta e trs reais) sendo um reajuste de 15,45%. Quadro 16 - Projeo de Salrios sobre Setores-2013.

SETORES/SALARIOS Produo Administrativo TOTAL


Fonte- Elaborado pela Autora.

ACUM

1 TRIMESTRE

2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE

4 TRIMESTRE

215.742 47.883 263.625

47.174 10.470 57.644

50.004 11.098 61.102

51.420 11.412 62.832

67.144 14.902 82.046

Analisando as premissas no quadro 17, no qual os valores esto calculados por trimestre, no oramento de salrios encontram-se tambm os encargos incidentes, desta forma, ser considerado o valor do INSS de 11% e 8% de FGTS de cada trabalhador, tambm includas na remunerao o 13 Salrio sobre a folha de pagamento do setor de produo calculados no 4

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trimestre, o encargo referente ao INSS dos scios est incluso na guia do Simples Nacional, conforme verificaremos a seguir no quadro20. Quadro 17 Projeo Encargos sobre a Folha de Pagamento-2013.
1 ACUM TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE

FGTS Produo Administrativo TOTAL

8%

21.090 17.259 3.831 21.090

4.612 3.774 838 4.612

4.888 4.000 888 4.888

5.027 4.114 913 5.027

6.564 5.372 1.192 6.564

Fonte- Elaborado pela Autora.

Assim, aps concluir a parte de salrio e encargos sobre a folha de pagamento, nota-se que o custo total da folha de dois mil e treze calculados em trimestre de acordo com o quadro 18, elevou-se em 21,37%. Quadro 18 - Projeo Custo Total da Folha de Pagamento-2013.
CUSTO TOTAL FOLHA PGTO Produo Administrativo TOTAL
Fonte- Elaborado pela Autora.

ACUM

1 TRIMESTRE

2 TRIMESTRE

3 TRIMESTRE

4 TRIMESTRE

233.002 51.713 284.715

50.947 11.307 62.255

54.004 11.986 65.990

55.533 12.325 67.858

72.515 16.094 88.610

Ainda de acordo com o quadro 18, o levantamento do custo total da folha de pagamento foi elaborado trimestralmente, e poder sofrer variaes para mais ou para menos, caso ocorra contratao, demisso, ou afastamento temporrio durante o perodo de dois mil e treze.

3.2.7 Oramento de despesas administrativas e comerciais

De acordo com as premissas no quadro 19, o controle das despesas a empresa feito de forma gerencial e controlado, no qual o responsvel administrativo acompanha e gerencia atravs de um sistema informatizado que agrega todos os dados de valores gastos, assim, o oramento ser sempre

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baseado nos relatrios fornecidos pelo sistema que permite uma visualizao melhor e analisado por um dos scios. Quadro 19- Detalhamento despesas administrativas e comerciais 2012/2013.
CUSTOS DE OPERAO Salrios e Encargos Energia Eltrica Depreciao DESPESAS OPERACIONAIS Administrativas Salrios e Encargos Manutenes Energia Eltrica gua Telefone e Internet Combustveis Contador Outras despesas Comerciais Marketing Outras despesas Financeira Despesas Financeiras

2012

Var. %

2013

193.104 oramento 18.420 7% 19.709

15.424 oramento

2012
84.434

Var. %

2013
94.624 47.944 9.262 4.520 2.295 8.096 11.501 5.280 5.727 6.061

41.472 oramento 8.420 4.224 2.145 7.566 10.455 4.800 5.352 5.510 3.985 1.525 3.127 3.127 oramento 10% 10% 10% 7% 7% 7% 10% 10% 7%

4.384 1.678 3.127 3.127

Fonte- Elaborado pela Autora.

A variao ocorrida para o ano de dois mil e treze, baseado no ano de dois mil e doze, para o clculo de porcentagem a deduzir, e de acordo com o quadro 19, de 7% sob as despesas com salrios e encargos, energia eltrica, gua, telefone e internet e outras despesas, j os gastos com manuteno, combustvel, contador, despesas comercias como marketing e financeira ter um aumento de 10%.

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Quadro 20 - Projeo Despesas Operacionais-2013.

Fonte- Elaborado pela Autora.

O total dos gastos projetados para dois mil e treze de R$ 103.812,00 (cento e trs mil oitocentos e doze reais), conforme o ano de dois mil e doze, o total de gastos foi de R$ 93.071,00 (noventa e trs mil e setenta e um reais), a empresa obteve um aumento de gastos de 11,54%, isso estabelecido de acordo com o volume de produo projetado durante o ano, pois, a mesma, utiliza de equipamentos para a produo, com isso os gatos esto centralizados em energia eltrica, manuteno de maquinas e equipamento, combustvel para o transporte dos produtos, em relao ao gasto elevado com telefone e internet, este um dos principais meios de comunicao, negociao e tambm pela propaganda da empresa. A seguir, ser demonstrada a elaborao da Demonstrao do Resultado do Exerccio, Oramento de fluxo de caixa e do Balano Patrimonial Projetado.

3.2.8 Projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio

Com relao demonstrao do resultado do exerccio que tambm resultante da consolidao dos dados anteriores, mais precisamente de

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despesas, impostos e custo de produo, ser analisado conforme a demonstrao no quadro 21 abaixo. Quadro 21Projeo Demonstrao do Resultado do Exerccio-2013.
DRE - acumulado RECEITA BRUTA DE VENDAS DEDUES DA RECEITA Simples RECEITA LQUIDA DE VENDAS (-) Custo da Produo Vendida LUCRO BRUTO DESPESAS OPERACIONAIS Administrativas Comerciais Despesas Financeiras LUCRO/PREJ. LQ. DO EXERCCIO JAN/2013 FEV/2013 MAR/2013 ABR/2013 MAI/2013 JUN/2013 JUL/2013 AGO/2013 SET/2013 OUT/2013 NOV/2013 DEZ/2013 33.075 (2.659) (2.659) 30.416 88.200 137.813 176.400 220.500 259.088 304.952 356.549 408.146 465.476 522.806 562.937 (7.091) (11.080) (14.183) (17.728) (20.831) (24.518) (28.666) (32.815) (37.424) (42.034) (45.260) (7.091) (11.080) (14.183) (17.728) (20.831) (24.518) (28.666) (32.815) (37.424) (42.034) (45.260) 81.109 126.732 162.217 202.772 238.257 280.433 327.882 375.331 428.051 480.772 517.676

(19.451) (39.689) (59.731) (79.379) (100.752) (121.928) (143.301) (164.871) (186.442) (208.209) (229.976) (251.152) 10.965 41.419 67.001 82.839 102.020 116.329 137.132 163.011 188.889 219.842 250.796 266.524

(8.425) (16.850) (25.274) (33.699) (42.463) (51.227) (59.992) (68.756) (77.520) (86.284) (95.048) (103.812) (7.659) (15.318) (22.977) (30.637) (38.635) (46.633) (54.632) (62.630) (70.629) (78.627) (86.625) (94.624) (505) (261) 2.540 (1.010) (521) 24.570 (1.515) (782) 41.727 (2.020) (1.042) 49.139 (2.525) (1.303) 59.556 (3.031) (1.564) 65.101 (3.536) (1.824) 77.141 (4.041) (2.085) (4.546) (2.345) (5.051) (2.606) (5.556) (2.866) (6.061) (3.127)

94.255 111.369 133.558 155.748 162.712

Fonte- Elaborado pela Autora.

Para a sua elaborao estabelecido as possveis movimentaes financeiras da empresa mensalmente, os resultados foram satisfatrios e os fatos que se destacam na demonstrao do resultado do exerccio so: O imposto do Simples Nacional, no qual est incluso os sete impostos j esclarecidos anteriormente, que recolhido por via da guia DAS mensalmente, e dessa deduo de impostos origina-se a receita lquida com um aumento de 30,9%. Alm disso, o controle das despesas operacionais est em acordo com as estatsticas estabelecidas pela empresa, para a explorao dos gastos que ser necessrio durante o ano. Por fim, observa-se que o lucro lquido atribudo empresa do perodo obteve um aumento de 88,08% em relao ao ano de dois mil e doze para o ano de dois mil e treze.

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Depois de elaborado a demonstrao de resultado do exerccio, projetado o fluxo de caixa e logo o balano patrimonial referentes dois mil e treze.

3.2.10 Oramento fluxo de caixa

O fluxo de caixa projetado inicialmente estabelecido de acordo com as premissas de dois mil e doze, sendo assim, ela demonstrar as operaes que sero realizadas de um modo direto no perodo de dois mil e treze, conforme o quadro 22. Quadro 22 Projeo fluxo de caixa orado mensal 2013.
FLUXO DE CAIXA ORADO - MENSAL ENTRADAS OPERACIONAIS Venda de Produo SADAS OPERACIONAIS Gastos com Pessoal Contas a Pagar Tributrias Outras Sadas Operacionais GERAO BRUTA DE CAIXA ENTRADA/SADA FINANCEIRA Entradas Financeiras Operacionais Sadas Financeiras Operacionais GERAO LQUIDA DE CAIXA INVESTIMENTOS PERMANENTES Investimentos na Fbrica Investimentos na Administrao Investimentos no Comercial EMPRSTIMOS E FINANCIAMENTOS Entradas de Emprstimos Entradas de Financiamentos Amortizao Emprstimos Amortizao Financiamentos FLUXO DE CAIXA LQUIDO SALDO DE CAIXA ANTERIOR (26.059) (26.059) 190.181 57.408 SALDO DE CAIXA ATUAL 247.589 69.241 110.741 129.128 139.886 149.169 155.944 164.241 178.260 194.488 213.583 234.886 247.589 (2.172) 11.833 57.408 (2.172) 41.500 69.241 (2.172) 18.387 110.741 (2.172) 10.758 129.128 (2.172) 9.283 139.886 (2.172) 6.775 149.169 (2.172) 8.297 155.944 (2.172) 14.020 164.241 (2.172) 16.228 178.260 (2.172) 19.095 194.488 (2.172) 21.303 213.583 (2.172) 12.704 234.886 (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) (2.172) 219.367 (3.127) (3.127) 216.240 (261) 14.005 (261) 43.672 (261) 20.558 (261) 12.930 (261) 11.454 (261) 8.946 (261) 10.469 (261) 16.191 (261) 18.400 (261) 21.266 (261) 23.475 (261) 14.875 14.266 (261) 43.932 (261) 20.819 (261) 13.190 (261) 11.715 (261) 9.207 (261) 10.729 (261) 16.452 (261) 18.660 (261) 21.527 (261) 23.735 (261) 15.136 (261) TOTAL 600.513 600.513 (381.146) (262.555) (72.565) (46.026)
JAN/2013 FEV/2013 MAR/2013 ABR/2013 MAI/2013 JUN/2013 JUL/2013 AGO/2013 SET/2013 OUT/2013 NOV/2013 DEZ/2013

45.359 45.359 (31.093) (21.211) (5.890) (3.992)

72.921 72.921 (28.989) (20.752) (5.578) (2.659)

52.369 52.369 (31.550) (20.752) (6.366) (4.432)

44.100 44.100 (30.910) (20.752) (6.169) (3.989)

41.344 41.344 (29.629) (20.752) (5.775) (3.102)

41.344 41.344 (32.137) (22.619) (5.972) (3.546)

42.226 42.226 (31.497) (22.619) (5.775) (3.102)

48.731 48.731 (32.279) (22.619) (5.972) (3.687)

51.597 51.597 (32.937) (22.619) (6.169) (4.148)

54.464 54.464 (32.937) (22.619) (6.169) (4.148)

57.330 57.330 (33.595) (22.619) (6.366) (4.609)

48.731 48.731 (33.595) (22.619) (6.366) (4.609)

Fonte- Elaborado pela Autora.

As entradas operacionais esto relacionadas com a sada das vendas e diminuindo com as sadas operacionais de gastos com pessoal, contas a pagar e tributos ter uma gerao bruta de caixa, que no caso da

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empresa estudada a projeo foi feita de acordo com as vendas e os respectivos prazos de pagamento, alm disso, obteve valores razoveis durante o ano. Assim, considerando a apurao da gerao lquida, que neste caso, diminuda o valor da gerao bruta com os valores de entrada/sada financeira e sadas financeiras operacionais. Contudo, para finalizar o fluxo de caixa com o saldo atual deve-se ainda subtrair os valores de amortizao de financiamento e assim, adicionar o fluxo de caixa lquido mais o saldo do ano anterior.

3.2.11 Balano Patrimonial Projetado O balano patrimonial projetado baseado em informaes feitas do ano dois mil e doze e nos oramentos feitos anteriormente, possibilitando a analise da posio econmico-financeira da empresa. No balano consta uma relao com as informaes em perodos, no qual so descritos mensalmente, as contas de ativo e passivo. No quadro 23 sero demonstrados esses lanamentos.

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Quadro 23 Projeo Balano Patrimonial Ativo-2013.


ATIVO
CIRCULANTE Disponibilidades Caixa e equivalentes de caixa Crditos Clientes Adiantamento a fornecedores Estoques Remessa de clientes Almoxarifado NO CIRCULANTE Imobilizado Imveis Veculos (-) Depreciao acumulada TOTAL DO ATIVO
2012 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13

125.186 124.736 148.440 164.070 169.316 181.355 185.373 197.309 214.195 230.423 252.384 273.687 277.791 57.408 69.241 110.741 129.128 139.886 149.169 155.944 164.241 178.260 194.488 213.583 234.886 247.589 57.408 69.241 110.741 129.128 139.886 149.169 155.944 164.241 178.260 194.488 213.583 234.886 247.589 64.392 52.109 34.313 31.556 26.044 28.800 26.044 29.682 32.549 32.549 35.415 35.415 26.816 57.642 45.359 27.563 24.806 19.294 22.050 19.294 22.932 25.799 25.799 28.665 28.665 20.066 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957 6.750 3.386 2.429 957

262.208 260.923 259.637 258.352 257.067 255.781 254.496 253.211 251.925 250.640 249.355 248.069 246.784 262.208 260.923 259.637 258.352 257.067 255.781 254.496 253.211 251.925 250.640 249.355 248.069 246.784 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 252.900 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 (46.272) (47.557) (48.843) (50.128) (51.413) (52.699) (53.984) (55.269) (56.555) (57.840) (59.125) (60.411) (61.696) 387.394 385.659 408.077 422.422 426.383 437.136 439.869 450.519 466.120 481.063 501.739 521.756 524.575

Equipamentos e instal. Idustriais 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580 25.580

Fonte- Elaborado pela Autora.

Quadro 24- Projeo Balano Patrimonial Passivo-2013.


PASSIVO
CIRCULANTE Obrigaes de Funcionamento Contas a pagar Salrios e Encargos Emprestimos e Financiamentos Encargos de financiamentos Obrigaes Fiscais SIMPLES NO CIRCULANTE Emprestimos e Financiamentos Encargos de financiamentos PATRIMNIO LQUIDO Capital social Reserva de lucros a destinar Resultado do Exerccio TOTAL DO PASSIVO
2012 JAN/2013 FEV/2013 MAR/2013 ABR/2013 MAI/2013 JUN/2013 JUL/2013 AGO/2013 SET/2013 OUT/2013 NOV/2013 DEZ/2013

54.025 51.921 54.482 53.841 52.561 55.069 54.429 55.211 55.869 55.869 56.527 56.527 54.553 50.033 49.261 50.050 49.853 49.458 51.523 51.326 51.523 51.720 51.720 51.917 51.917 51.326 5.890 5.578 6.366 6.169 5.775 5.972 5.775 5.972 6.169 6.169 6.366 6.366 5.775 21.211 20.752 20.752 20.752 20.752 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 22.619 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 26.059 (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) (3.127) 3.992 3.992 2.659 2.659 4.432 4.432 3.989 3.989 3.102 3.102 3.546 3.546 3.102 3.102 3.687 3.687 4.148 4.148 9.381 4.148 4.148 7.210 8.513 4.609 4.609 5.038 6.080 4.609 4.609 2.867 3.648 (782) 3.227 3.227 695 1.216 (521)

26.754 24.582 22.411 20.239 18.068 15.896 13.724 11.553

30.402 27.970 25.538 23.106 20.673 18.241 15.809 13.377 10.945

(3.648) (3.388) (3.127) (2.866) (2.606) (2.345) (2.085) (1.824) (1.564) (1.303) (1.042)

306.615 309.155 331.184 348.341 355.754 366.171 371.716 383.755 400.870 417.984 440.173 462.363 469.327 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 180.000 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 126.615 2.540 24.570 41.727 49.139 59.556 65.101 77.141 94.255 111.369 133.558 155.748 162.712 387.394 385.658 408.077 422.422 426.382 437.136 439.869 450.519 466.120 481.062 501.738 521.756 524.575

Fonte- Elaborado pela Autora.

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De acordo com os dados apresentados, nota-se que a Empresa


Fnix Acef Ind. Com. Faco Txtil LTDA, a previso alcanar seus objetivos

para dois mil e treze com um resultado significante no seu fluxo de caixa, haja vista o seu incremento nas vendas e na reduo de suas despesas, trazendo tranquilidade na sade financeira da empresa, como veremos a seguir: Relacionando-se ao passivo circulante no ndice de liquidez em curto prazo a empresa se disponibilizar de R$ 5,14 para quitar uma dvida de R$ 1,00, enquanto que em dois mil e doze para cada R$ 1,00 de dvida a empresa possua R$ 2,32 para quitar esta dvida, com previso de evoluo de 121,55% em relao ao ano de 2012. Em relao ao passivo no circulante, para cada R$ 1,00 de dvida est previsto disponvel R$ 4,54 para quitar essa dvida de imediato, enquanto que em dois mil e doze para cada R$ 1,00 de dvida a empresa tinha R$ 1,06 para quitao, sendo uma evoluo de 328,30% em relao ao ano de dois mil e doze no ndice de liquidez imediata. Na liquidez seca que mostra capacidade de liquidao sem lanar mo do estoque, a empresa para cada R$ 1,00 de dvida, possui R$ 5,08 para quitar esta dvida. A poltica da empresa continuar trabalhando com valores a receber em um prazo de 30 (trinta) dias, pois desta forma, estar proporcionando um incremento no seu investimento, melhora na qualidade dos seus produtos, gerando emprego e renda, expandindo seu mercado e isto repercutir positivamente no seu fluxo de caixa e na organizao da empresa. Pode-se notar que o Ativo Permanente permaneceu estvel, pois a empresa vem saindo de uma situao em que para cada um R$ real de dvidas possua R$ 0,24(vinte e quatro centavos) para quitar esta divida, no havendo saldo disponvel para investimentos, pois para isso, teria que recorrer a capital de terceiros para tal feito. J o planejamento para o ano de dois mil e treze, demonstrar que o investimento no maquinrio ser realizado durante o perodo. As contas a pagar esto constantes, pois h o equilbrio sem exageros na compra dos seus produtos para o estoque necessrios para o bom andamento da empresa.

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Com isso, a margem de lucro teve um acrscimo de 115,58%, devendo esse fato ao aumento das vendas em 31,38%, e no controle das despesas em dois mil e treze. Assim, todos os passos relatados do oramento empresarial bem como a elaborao de premissas, contribuem relativamente para o auxilio e entendimento da realidade da empresa. Mesmo com um histrico curto de apenas trs anos em andamento, com a ajuda dessas projees para dois mil e treze ser possvel identificar melhor como se comportar as despesas, receitas e investimentos futuros a fim de auxiliar nas decises dos gestores.

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4 CONSIDERAO FINAL

partir

do

momento

em

que

se

pretende

administrar

financeiramente uma empresa, necessrio ter um conjunto de decises que nortear seu rumo. Estas decises podero ser calculadas elaborando um planejamento de acordo com oramento empresarial e habilitado

controladoria, onde podem ser estudadas em um curto ou longo prazo, dependendo de suas caractersticas. Os recursos para definir a organizao estrutural da empresa que sero captados, por sua vez, podem ser prprios e/ou de terceiros, o que implica num estudo mais aprofundado para determinar qual o mais vivel. Para a empresa que pretende crescer, preciso dar suporte ao desenvolvimento do seu pessoal, seja atravs da informao e/ou atualizao profissional, ou tambm criando possibilidades de migrao dentro dela, isso ajudar a formar decises mais objetivas para os gestores. Estas decises esto ligadas as atividades de planejamento, anlise e controle que, para isso, a pesquisa deste estudo ajuda a elaborar o conjunto de atividades para os scios porem em prtica e para aprimoramento no ambiente, atualizando e criando tcnicas na empresa para um melhor desenvolvimento. Observando ento a necessidade da empresa e, definindo os objetivos das quais foram demonstrados por meio de referncias bibliogrficas e pelo estudo de caso, a empresa investir na implantao de novos mtodos de gesto empresarial, com enfoque no oramento empresarial baseado no planejamento e controladoria. Utilizar-se destes importantes conjuntos

gerenciais com profissionalismo e eficincia ir ajudar a concluir os objetivos e a alinhar seu processo de crescimento. Assim, a possibilidade de identificar risco que possa influenciar negativamente o processo de elaborao das projees e controles identificada e este trabalho efetuar tambm recomendaes para a melhoria no processo de faco das peas e da tecnologia no s dos maquinrios, mas em geral. Verificou-se que, com a implantao do oramento empresarial, os scios acompanharo a concretizao das metas, no qual as principais so as

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redues de gastos e o aumento das receitas, e, alm disso, pode orientar nas mudanas de percurso ao longo do exerccio, e, por outro lado, a tributao bem elaborada acarretar uma considervel reduo de custos, assim como a reduo de riscos decorrentes de possveis autuaes fiscais. Deste modo, com os principais objetivos estudados e que no deixa de acabar apenas neste trabalho, obtemos a concluso de que a pesquisa bibliogrfica feita de acordo com autores conceituados ajudou na definio que iro ser implantados e seguidos no oramento empresarial, planejamento e controladoria, logo, o diagnstico e necessidades da empresa foram estabelecidos e finalizados com a implantao de um modelo de oramento empresarial. Por fim, com todo o processo organizacional em andamento, verificamos que ajudar por completo a empresa a desenvolver uma abordagem baseando-se nos trs objetivos destacados neste trabalho, para a melhoria dos processos, o contnuo monitoramento dos negcios, crescimento da empresa, e assim, a viabilidade e a permanncia da empresa no mercado de faco de peas esportivas.

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REFERNCIAS

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