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COLEO

GESTO EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios

Como motivar sua equipe


Motivao, Incentivo e Crescimento

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SUMRIO
Apresentao...............................................................................4 Captulo 1 Motivao: todos tm ..................................................................6 Captulo 2 Quem faz a diferena .................................................................16 Captulo 3 A equipe faz a diferena.............................................................34 Captulo 4 Procura-se um lder....................................................................60 Captulo 5 Comunicar preciso ..................................................................72 Captulo 6 E agora, Jos?...........................................................................88 Sobre o autor.............................................................................94 Referncias ................................................................................95

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Coleo Gesto Empresarial


Como motivar sua equipe Como garantir a eficincia Como deixar as contas em dia Como cuidar de seu dinheiro Como gerenciar pessoas Como vender seu peixe Como planejar o prximo passo Como entender o mercado Como usar a matemtica financeira Como ser um empreendedor de sucesso Publicado Prximo A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar

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APRESENTAO

A motivao profissional tema essencial para o dia-a-dia de qualquer empresa. As pessoas precisam estar motivadas para trabalharem mais felizes e alcanarem seu potencial pleno. Como motivar sua equipe Motivao, Incentivo e Crescimento mostra estratgias que funcionam e exemplos do que deve ser evitado por uma empresa. Aborda o papel do lder e a importncia do trabalho em equipe para atingir o mximo de motivao. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.

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MOTIVAO: TODOS TM
repetir dia a dia a mesma rotina? Que impulso as impele? Que razes as empurram? O que as motiva para a ao? Ser somente a garantia de sua sobrevivncia? Porque umas, por mais que superem diariamente as dificuldades,

Onde est a felicidade? O que motiva algum a superar as dificuldades e vencer na vida? Ser apenas a garantia de sua sobrevivncia?

Todos os dias, pelo Brasil afora, antes mesmo de o sol raiar, milhares de pessoas se acotovelam em nibus, metrs, trens, vans e outros meios de transporte superlotados, viajando diligentemente rumo a seus postos de trabalho. Um outro tanto no menos diligente, um pouco mais tarde e com mais conforto segue o mesmo rumo. No final da tarde, em movimento inverso, voltam todos para suas casas, aps a jornada que garante ou que, em tese, deveria garantir seu sustento, a satisfao de suas necessidades. O que leva tantas pessoas a enfrentar dificuldades, superar distncias, sobrepujar o cansao e

encaram-nas como um fardo, como um peso nas costas. Outras, por sua vez, estampam um orgulhoso sorriso nos lbios, independentemente da complexidade de seu trabalho. Como faz Juscelino. Juscelino, que Juscelino?

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Menino do morro
Provavelmente, voc j ouviu falar da favela do Morro do Cantagalo, em Ipanema, no Rio de Janeiro. Mais provvel ainda, que tenha ouvido notcias nada alvissareiras sobre trfico de drogas, tiroteios e violncia. Pois foi nessa favela que, em 1957, nasceu uma pessoa que se tornou um exemplo: Juscelino. A origem do nome no poderia ser outra: uma homenagem ao ento presidente da Repblica Juscelino Kubitschek. Mais do que isso: como foi um parto de trigmeos Sara e Marcia dividiram o espao na barriga da me , as boas-vindas couberam ao prprio JK. Isso mesmo! Como trigmeos eram uma raridade na poca em que no havia fertilizao in vitro, os recm-nascidos foram batizados pelo presidente da Repblica. no sabe, esses carrinhos eram feitos pelos meninos do morro com rodinhas de rolim e at direo. Uma madeira de caixa de bacalhau formava o ba, dentro do qual se colocavam as compras das clientes. E l estava Juscelino, pilotando seu carrinho para ganhar uns trocados. O garoto tambm era engraxate, daqueles que raramente se vem, com a caixinha debaixo do brao. Isso foi s o incio.

E l estava Juscelino, pilotando seu carrinho para ganhar uns trocados. O garoto tambm era engraxate, daqueles que raramente se vem, com a caixinha debaixo do brao. Isso foi s o incio. Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo.

Exemplo de superao
Como tantos outros brasileiros, o pequeno Juscelino comeou a trabalhar cedo. Aos 7 anos j empurrava carrinhos de feira. Para quem

Pode-se dizer que Juscelino fez um pouco de tudo. Trabalhou como estoquista, aougueiro, ajudante de cabeleireiro... Sempre trabalhou muito e bem.

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Para o que der e vier


Por uma poca, um pouco mais de vinte anos atrs, era comum ver Juscelino, de madrugada, como gari, varrendo as ruas de Ipanema; ao amanhecer, ele se transformava em entregador de jornais; depois, virava faxineiro; e, nos fins de semana, vendia refrigerante e cerveja na praia, atividade que mantm at hoje. Quando aparecia uma festa, ento, l estava ele como garom. Com um sorriso sempre estampado nos lbios, Juscelino o tipo de pessoa que logo conclumos: esse cara pau para toda obra. O que a trajetria dele tem a ver com este livro? Tudo!

De pessoa para pessoa


So exemplos como esse que mostram que existe algo alm de trabalhar para viver. Este exatamente o propsito aqui: discutir a motivao das pessoas, ilustrando com histrias de personagens muitas vezes incomuns, mas que levam a vida como a maioria de ns e que, ainda assim, so felizes com o que fazem. A grande pergunta a ser respondida a seguinte: normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim, mesmo que para isso seja necessrio um empurrozinho, uma pequena ajuda. Ao final do livro, esperamos que voc saiba como encontrar esta to falada motivao e que tambm

A grande pergunta a ser respondida a seguinte: normal ser feliz no trabalho? Apostamos que sim, mesmo que para isso seja necessrio um empurrozinho, uma pequena ajuda.

esteja disposto (ou disposta!) a dar uma mo queles que ainda no descobriram o caminho da felicidade no trabalho.

Motivao prova
A natureza humana um bom comeo para falar sobre motivao. Seramos ns, seres humanos, uma

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nosso conjunto de valores, alm das aptides e habilidades, j nasce conosco? Os defensores da primeira hiptese a da tbula rasa acreditavam que qualquer um de ns, por intermdio de um sistema de reforos (estmulos) positivos e negativos, poderia ter seu comportamento moldado, como na clebre citao de J.B. Watson (1878-1958), um dos mais proeminentes divulgadores dessa abordagem chamada espcie totalmente moldada pelo ambiente que nos cerca? Outra pergunta: teramos ns nascido com uma mente em branco, como um quadro-negro sem nada escrito, numa situao em que nossos pais nos educam segundo suas experincias? E que, com as prprias experincias no convvio com outras pessoas e no contato com a cultura de nosso meio, transformamos e preenchemos aquela mente em branco com o que viramos a ser um dia? Ou ser que nascemos pr-programados geneticamente? E que todo Dem-me uma dzia de recmnascidos sadios, bem formados e um mundo especificado por mim para cri-los, e garanto escolher qualquer um ao acaso e prepar-lo para tornar-se qualquer tipo de especialista que eu possa selecionar mdico, advogado, artista, comerciante, e, sim, at mesmo mendigo e ladro, independentemente de seus talentos, pendores, tendncias, capacidades, vocaes e raa de seus ancestrais.1 behaviorismo algo como comportamentalismo:

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Do lado oposto ao dos behavoristas, alinharam-se as pessoas que acreditavam na pr-programao ao nascer, para as quais no haveria por que perder tempo com estmulos para mudar o imutvel ou moldar o que j estaria naturalmente moldado. Seria um esforo intil, uma vez que os comportamentos j estariam geneticamente determinados em outras palavras, o velho ditado do pau que nasce torto nunca se endireita. foco da questo. O importante que essa uma concluso mais razovel. E, se faz sentido para ns, humanos, tambm pode ter a ver quando o assunto so nossos amigos inseparveis, os ces de estimao.

Do poodle ao pit bull


Sim, eles mesmos, os ces. Pode parecer esquisito falar deles aqui, mas voc vai logo entender essa relao e vai se surpreender! As raas domesticadas so uma

Dois pesos, duas medidas


Felizmente, hoje em dia, a discusso entre bilogos, psiclogos e antroplogos evolucionistas se concentra no equilbrio entre as caractersticas hereditrias e a influncia do meio. Ou seja, para eles, somos tanto moldados quanto pr-programados. Qual a proporo disso, se 50% para cada lado, se a balana pende um pouco mais para um lado a influncia do meio ou as caractersticas herdadas , no o

criao humana ao longo de vrias geraes. Partindo dos lobos que so os ancestrais selvagens dos cachorros , foram realizados sucessivos cruzamentos num processo chamado seleo artificial.

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Com os cruzamentos, selecionaram-se determinadas caractersticas como inteligncia, docilidade ou agressividade, porte, aparncia fsica e outras tantas que, ao longo do tempo, resultaram nas diversas raas que conhecemos. Do pinscher ao dobermann, do

poodle ao dinamarqus, todos


esses candeos so conseqncia de um processo de seleo artificial diga-se de passagem, isso ocorreu de forma muito mais acelerada do que a seleo natural, pela qual sobrevive a espcie mais bemadaptada ao meio. No processo desenvolvido pelo homem, surgiram raas como a do polmico pit bull, que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criao humana versus natureza. Cada vez que noticiado um ataque de pit bull a uma pessoa, vem tona a discusso sobre a raa ser agressiva, violenta e incontrolvel. Alguns criadores argumentam que o comportamento do pit bull,

No processo desenvolvido pelo homem, surgiram raas como a do polmico pit bull, que vamos usar como uma alegoria para compreender um pouco melhor o significado do debate criao humana versus natureza.
assim como o de qualquer outro co, fruto exclusivamente do tratamento que recebe de seus donos. Como behavioristas caninos e aproveitando para parafrasear J.B. Watson , eles concordariam, pelo menos em tese, com a provocao abaixo:

Dem-me uma dzia de ces, bem-nascidos, bem formados, que garanto escolher qualquer um ao acaso e transform-lo em co de guarda, de caa, guia de cegos... Independentemente da raa de seus ancestrais. Resumindo: demme um poodle que eu o transformo em um pit bull e vice-versa!

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Boto liga-desliga
J para o coro daqueles que poderamos classificar como deterministas genticos, defensores de medidas extremas, como a esterilizao dos pit bulls, no h boa criao capaz de neutralizar o instinto assassino. A raa violenta e ponto final. No meio termo, h quem diga que esses ces tm inteligncia e compleio fsica superiores e demonstram extrema lealdade ao dono. Agressivos, sim, mas apenas em relao a outros animais afinal, foram criados para serem ces de combate, oras! Argumentam que, embora no seja de sua natureza partir para cima de humanos, a compulso

natural para o ataque pode aflorar quando o animal submetido a um processo de criao em ambiente hostil. Segundo essa anlise, poderamos afirmar que os pit bulls tm, sim, uma carga gentica que lhes confere uma propenso agressividade, e esse instinto latente nunca ir abandon-lo. Dependendo da maneira como for criado, essa propenso capaz de funcionar como uma chave ligadesliga. Estar desligada se ele for tratado com carinho e ateno. Estar ligada quando for tratado com hostilidade. Como na discusso a respeito da natureza humana, a proporo entre a hereditariedade e o ambiente permanece uma incgnita entre os pit bulls

Falamos de natureza humana e canina, de criao e hereditariedade, mas o que tudo isso tem a ver com a sua, a nossa motivao? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas?

mas, a julgar pelos ataques a pessoas, o boto da agressividade parece bastante sensvel e pode ser ligado com certa facilidade.

Algo em comum
Muito bem, falamos de natureza humana e canina, de criao e

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hereditariedade, mas o que tudo isso tem a ver com a sua, a nossa motivao? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas? Ser que, como os pit bulls, no guardamos dentro de ns, em maior ou menor escala, algumas caractersticas em comum? Segundo o jornalista Robert Wright, sim. como mexericam sobre as mesmas coisas; por que, em todas as culturas, homens e mulheres aparenteOs antroplogos darwinistas de hoje, ao estudarem os povos do mundo, focalizam menos as diferenas superficiais entre as culturas do que as unidades profundas. Sob a colcha de retalhos mundial de rituais e costumes, eles identificam padres recorrentes na estrutura da famlia, da amizade, de poltica, moralidade e corte. Acreditam que o traado evolutivo dos seres humanos explica tais padres: por que as pessoas de todas as culturas se preocupam com o status social (freqentemente mais do que se do conta); por que as pessoas de todas as culturas no somente mexericam, mente diferem em alguns pontos bsicos; por que as pessoas em todo o mundo se sentem culpadas, e em circunstncias geralmente previsveis; por que as pessoas em todo o mundo tm um profundo senso de justia, a tal ponto que as mximas O bem com o bem se paga e Olho por olho, dente por dente moldam a vida em todos os lugares deste planeta (...). Tomamos como certos elementos da vida tais como gratido, vergonha, remorso, orgulho, honra, retribuio, empatia, amor e assim por diante, da mesma forma que tomamos como certo o ar que respiramos.2

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Juntando os pontos
Vamos amarrar os pontos vistos at agora. Ao relacionar o pargrafo anterior ao dia-a-dia das empresas, podemos nos perguntar: no seria correto dizer que em todas as empresas, em qualquer parte do mundo, as pessoas se preocupam com o status social, mexericam (ser que existe alguma empresa em que no haja fofoca?), sentem-se culpadas ou culpam os outros, retribuem o bem com o bem e o mal com o mal, apresentam certas caractersticas

em comum, mas que diferem umas das outras em funo de sua herana gentica e do meio em que foram criadas? Parece que sim. E, apimentando um pouco o debate, nem tudo so flores em nossa natureza.

O altrusmo, a compaixo, a empatia, a conscincia, o senso de justia tudo isso que mantm a sociedade coesa, que permite nossa espcie pensar to bem de si mesma , agora, podemos afirmar, confiantes, que possuem uma slida base gentica. Essa a boa notcia. A m notcia que (...) vemos agora, com maior clareza que nunca, como (e precisamente por que) os sentimentos morais so usados com total flexibilidade, ligados e desligados de acordo com interesses pessoais (...). Os seres humanos so uma esplndida espcie em sua variedade de equipamento moral, trgica em sua propenso de us-lo mal, e pattica em sua ignorncia constitucional desse mau uso.3

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Um desafio e tanto
Nem pense em ficar desanimado com o final do pargrafo anterior. Para motivarmos os outros, necessrio, em primeiro lugar, conhecer um pouco da natureza humana, suas virtudes e seus defeitos. Afinal, s para lembrar: no somos todos totalmente bonzinhos. Claro que sabemos disso, mas, s vezes, difcil admitir. Nosso grande desafio daqui para frente ser descobrir o melhor modo de desenvolver um ambiente profissional que estimule o lado cooperativo, leal, justo e consciente da natureza humana. Tudo em consonncia com um sistema que, respeitando as diferenas existentes em cada um, identifique e sintonize corretamente os botes de cada indivduo, de acordo com suas caractersticas, expectativas e necessidades. Uma empreitada nada fcil, que vai exigir que conheamos muito bem nosso eleitorado nosso pessoal , como veremos nos captulos a seguir. O que voc viu no captulo 1
1 > A influncia externa e os fatores predeterminados para a formao da pessoa. 2 > O despertar da motivao a partir de um ambiente de trabalho estimulante.

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QUEM FAZ A DIFERENA


Vendedor famoso
Faz algum tempo que este autor tem como banca preferida a Levi Queijos. Seu Levi um dos cones do Mercado com seus quase quarenta anos de dedicao. Em sua banca, fundada h cerca de

Como fazer as pessoas atingirem um alto grau de motivao? Existe uma frmula para que todos encontrem prazer no trabalho?

O Mercado Municipal de So Paulo um verdadeiro paraso para os apaixonados por culinria. So dezenas de bancas que vendem uma imensa variedade de queijos, azeites, pescados, carnes, frutas, legumes e especiarias impecavelmente bem-dispostas, com uma tima relao custo-benefcio, disputando palmo a palmo, pedido a pedido, a preferncia dos milhares de visitantes dirios. O Mercado, como conhecido, tem fama tambm pelos enormes sanduches de mortadela e pelos saborosssimos pastis de bacalhau. Ali a competio ferrenha, e cada banca, sua maneira, busca incansavelmente a conquista e manuteno de clientes.

dez anos, notvel a boa vontade, a prontido e a cortesia dos funcionrios. Desde a primeira compra, fui atendido por Alosio, um vendedor extremamente simptico, falante, que conhece todo mundo e que, como me contou, atende apenas entre quarenta a cinqenta clientes por dia. Tudo para servi-los bem. Sou testemunha de que ele cumpre com o que diz. Com o passar do tempo, descobri que aquele vendedor to atencioso era tambm um dos mais famosos do Mercado. Alosio j havia dado entrevistas a jornais, revistas e at aparecido em programas de televiso. Os clientes, literalmente, fazem fila para serem atendidos por ele.

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Liberdade de ao
Um dia, perguntei o que o motivava a ser como era e a trabalhar com tamanha disposio. A resposta dele:

Liberdade total! Aqui eu sou vendedor, comprador, sou eu que arrumo a banca, posso dar descontos, fazer promoes... Eu posso fazer o que quiser. Estou com seu Levi faz nove anos. Ele confia em mim, e eu trabalho como se a banca fosse minha. Ah, o salrio tambm muito bom.

Tudo indica que seu Levi encontrou o balano ideal para a motivao de seus funcionrios ao criar uma atmosfera de confiana, na qual o tratamento dispensado aos funcionrios se reflete no atendimento ao cliente, ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individualmente.
nrios se reflete no atendimento ao cliente, ao mesmo tempo que encontra o que os motiva individual-

Para quem tiver a oportunidade de visitar o Mercado, vale a pena conhecer essa banca, porque, como diz seu Levi, nem s de po vive o homem.

mente. Confiana retribuda com confiana, liberdade retribuda com responsabilidade, valorizao retribuda com orgulho, literalmente olho por olho, dente por dente, no melhor sentido da expresso.

Olho por olho


Lembrando o captulo anterior, tudo indica que seu Levi encontrou o balano ideal para a motivao de seus funcionrios ao criar uma atmosfera de confiana, na qual o tratamento dispensado aos funcio-

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No seja ingnuo
Liberdade total era tudo o que o vendedor Alosio queria para trabalhar, e ele a encontrou. No vamos, no entanto, dar uma de Poliana, ser ingnuos e pensar que basta confiar e conceder liberdade s pessoas que elas sempre retribuiro altura. Estaramos pendendo demais para o behaviorismo, apostando todas nossas fichas no ambiente da empresa. claro que nem todos retribuiro da mesma forma. Afinal, motivao no receita de bolo. Haver decepes, pessoas que no sero

dignas de confiana e diferentes nveis de contribuio, porque, por mais que tenhamos muito em comum uns com os outros, nossas caractersticas individuais muitas vezes falam mais alto. O que fazer, ento, para que pessoas como Juscelino e Alosio trabalhem conosco? Como desenvolver outros Juscelinos e Alosios?

Motivao coletiva
Em primeiro lugar, vamos abordar o aspecto coletivo da motivao, recorrendo hierarquia das necessidades e ao ciclo motivacional. Assim, mais tarde, poderemos dar ateno sintonia fina da motivao individual. Uma das teorias motivacionais mais conhecidas, a Hierarquia das Necessidades, foi desenvolvida por Abraham Maslow. As necessidades humanas, de acordo com esse autor, so dispostas como numa pirmide, na qual as mais baixas formam sua base, enquanto no topo situam-se as mais sofisticadas e intelectualizadas.

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A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW4

Auto-realizao Trabalho criativo e estimulante. Autononia e participao nas decises. Estima Reconhecimento e orgulho. Responsabilidade. Oportunidade. Sociais Amizade dos colegas. Esprito de equipe. Ambiente amigvel. Segurana Condies seguras no trabalho. Remunerao e benefcios. Estabilidade no emprego. Fisiolgicas Intervalos para descanso. Conforto. Horrio.

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Agora, vamos analisar cada um dos nveis da pirmide, a partir da base at o topo. ger-se de qualquer perigo real ou imaginrio. Como as necessidades fisiolgicas, as de segurana tambm esto intimamente ligadas a

Necessidades fisiolgicas
So as necessidades biolgicas ou bsicas, que exigem satisfao cclica e incessante para garantir a sobrevivncia do indivduo. Embora comuns a todas as pessoas, necessidades como alimentao, sono e repouso, abrigo e sexo exigem nveis diferentes de satisfaes individuais. A principal caracterstica das necessidades elementares sua premncia, sua dominncia sobre as outras necessidades. Uma pessoa com fome, por exemplo, no ter outra preocupao a no ser alimentarse. Contudo, uma vez satisfeitas, essas necessidades deixam de ditar o comportamento humano, deixam de ser um fator motivacional importante.

nossos instintos de sobrevivncia. No ambiente organizacional, dada a dependncia do indivduo com a empresa, as necessidades de segurana assumem uma grande importncia. Decises arbitrrias, incoerentes ou inconsistentes podem levar as pessoas a se sentirem inseguras quanto sua permanncia ou no na empresa. Nesse sentido, todo cuidado pouco com os modismos empresariais, com o cardpio do dia das prticas adotadas. Novas idias, claro, so sempre bem-vindas, mas h que se ter coerncia, consistncia. Mais importante ainda em relao coerncia o que os ingleses chamam de Walk on You

Talk (andar sobre suas palavras).


Guarde muito bem essa expresso e a pratique seguidamente, por-

Necessidades de segurana
No segundo nvel das necessidades humanas, as pessoas buscam prote-

que no d para falar em empo-

werment ou meritocracia em um
ambiente marcado, ou percebido,

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pelo favoritivismo, pela discriminao. Incoerncia gera insegurana, e a insegurana pode desligar aquele boto da cooperao e ligar o da individualidade ou, trocando em midos, morreu, morreu, antes ele do que eu.

A associao com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. Assim, necessitamos, alm da interao com o grupo, de aceitao por parte dos colegas, de laos de amizade, de afeto, de amor.
e relaes antagnicas, que conduzem geralmente frustrao. Isso no quer dizer que as empresas devam ser como um clube de campo, onde vamos para encontrar os amigos, bater papo e fortalecer os laos de amizade. Nem tanto ao cu nem tanto terra. Entretanto, aqueles que pensam

Necessidades sociais
A associao com outras pessoas faz parte de nossa natureza de animais sociais. Assim, necessitamos, alm da interao com o grupo, de aceitao por parte dos colegas, de laos de amizade, de afeto, de amor. Necessidades sociais insatisfeitas ativam, por assim dizer, resistncia, hostilidade

que a empresa no lugar para amizade certamente e, infelizmente, tero poucas chances de criar um ambiente no qual as necessidades sociais estejam satisfeitas. Pode-se pensar que as necessidades fisiolgicas e de segurana j sejam o bastante, mas o caminho para a motivao um pouco mais longo.

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Necessidades de estima
So aquelas relacionadas ao reconhecimento, aprovao social, ao

Necessidades de auto-realizao
No topo da pirmide de Maslow, esto situadas as necessidades mais elevadas do ser humano, aquelas que impulsionam as pessoas a realizar todo seu potencial, a se desenvolver continuamente ao longo de sua vida. So aquelas necessidades que sempre nos levam a buscar o melhor e a superar limites, impulsionadas por uma insatisfao latente que impede o comodismo e nos faz almejar incansavelmente a plenitude de nosso desenvolvimento, de nosso talento.

status do indivduo dentro de um


grupo. A satisfao das necessidades de estima, que envolve autoconfiana e auto-estima, conduz a sentimentos de valor, prestgio, poder, responsabilidade e capacidade de realizao. Por outro lado, a no-satisfao dessas necessidades implica frustrao, prostrao, sentimento de inferioridade e desnimo com reflexos imediatos na produtividade individual. Assim, devemos estar sempre alertas com nossas atitudes e tambm com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em pblico, de baixar o sarrafo na frente de todo mundo. Elogios, sim, mas as crticas, principalmente as mais severas, ou duras, devem ser feitas individualmente. Ningum gosta de se sentir diminudo na frente dos outros e, muito menos, perante o grupo de que faz parte.

Devemos estar sempre alertas com a mania de certos chefes ou superiores de dar broncas em pblico, de baixar o sarrafo na frente de todo mundo. Elogios, sim, mas as crticas, principalmente as mais severas, ou duras, devem ser feitas individualmente.

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Constataes
De acordo com Maslow,5 e tomando por base a pirmide das necessidades, as seguintes premissas se tornam vlidas:

As necessidades bsicas se manifestam em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com as de nvel mais elevado.

Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade da categoria seguinte se manifeste. dades sociais e de estima. O com Uma vez que atendida, a necessidade perde sua fora motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades. H tcnicas de administrao que satisfazem s necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais. Quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais saudvel a pessoa . Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as necessidades de estima e autorealizao (de ciclo mais longo, O comportamento irresponsvel sintoma de privao de necessicomo veremos) sejam satisfatoriamente atendidas. portamento negativo sintoma de m administrao.

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Teoria dos Dois Fatores


Em uma classificao um pouco diferente da utilizada por Maslow mas, basicamente, com a mesma coerncia, Frederick Herzberg desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores. So eles: fatores higinicos e fatores motivacionais.6

Uma vez que os fatores listados so de responsabilidade da organizao, os indivduos no tm controle sobre eles. Tradicionalmente, apenas os fatores higinicos eram levados em considerao pela empresa como intrumentos de motivao. Acreditava-se que salrios e

Fatores higinicos
So todos os fatores que se referem s condies de trabalho e ao ambiente profissional, incluindo salrio, benefcios, gerenciamento do grupo, condies fsicas e ambientais para o desempenho da atividade e todo o conjunto de normas e diretrizes da empresa.

benefcios maiores ou, ao contrrio, a perspectiva de perda do salrio e dos benefcios estimulavam, por motivao positiva ou negativa, respectivamente, as pessoas a contriburem mais ou menos com a empresa em questo.

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Uma triste histria real


Onde se passou no vem ao caso, mas a empresa existe e, para se ter uma idia do ambiente, um amigo demorou seis meses at resolver deixar a escova de dentes na gaveta de sua mesa, porque achava que no voltaria ao trabalho no dia seguinte. Ele ficou alguns anos l e presenciou duas das piores prticas que j ouvi falar. A primeira foi quando o chefe do departamento passou uma listinha para que todos os funcionrios contribussem para a compra dos livros universitrios de seu filho. Extorso em primeiro grau, valendo-se da insegurana de cada um nota zero para os fatores higinicos. A outra, pior ainda, foi a instituio de um reconhecimento para o pior vendedor do ms, o Prmio Penico de Ouro. A humilhante premiao era feita nas reunies de venda na frente de todos os funcionrios do departamento. D para imaginar o que acontecia com a auto-estima dos agraciados com o trofu? Sim, existia um trofu! E o ambiente no grupo? E a insegurana de cada um? Qualquer semelhana com crianas com chapu de burro na escola mera coincidncia? Que tipo de produtividade pode haver em um ambiente assim? Merece nota zero tambm para os fatores motivacionais.

Entretanto, a grande caracterstica dos fatores higinicos que, quando eles se situam em nveis bons ou timos, apenas evitam a insatisfao. Ou seja, no so capazes de criar a satisfao. O contrrio de insatisfao noinsatisfao, que diferente de satisfao. Herzberg chamou esses fatores de higinicos exatamente pelo carter de preveno, de no gerar algo negativo.

Fatores motivacionais
Diferentemente dos higinicos, os fatores motivacionais tm relao com o contedo, a natureza do trabalho executado. Esto, portanto, sob o controle de quem o executa, ligados a confiana, reconhecimento, auto-realizao e possibilidade de crescimento. Em suma, na Hierarquia das Necessidades, estariam bem prximos ao topo da pirmide.

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Tudo a seu tempo


Cada uma das necessidades, sejam elas higinicas ou motivacionais, apresenta um ciclo equivalente distncia entre a necessidade e sua satisfao diferente de tempo. O ciclo motivacional tem incio com a tenso pela necessidade no atendida. Essa tenso gera um comportamento ou uma ao pela busca da satisfao, at que a necessidade seja finalmente satisfeita e tudo comece outra vez ou seja, o ciclo se reinicie.

Necessidade imediata
Necessidades como as fisiolgicas caracterizam-se por um ciclo bastante rpido. A fome, por exemplo, gera um estado de tenso, um mal-estar, que induz a um comportamento de busca imediata pela comida se no fosse premente nos alimentarmos, no estaramos sequer vivos. Uma vez concluda a refeio, a necessidade satisfeita, o que nos mantm em um estado de equilbrio dinmico at que a fome se manifeste outra vez.

Sonho de uma vida


Outras necessidades, como as de auto-realizao, podem durar uma vida inteira para se concretizar. Algumas talvez nem cheguem a ser atendidas. Ainda assim, continuam a nos mover por meio de sonhos e ideais. Imagine uma necessidade de autorealizao. Numa analogia com a pirmide de Maslow, pensemos no desejo de um alpinista. Eu quero chegar ao topo daquela montanha (tenso).

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A busca insacivel da auto-realizao


Nas Olimpadas de 1984, em Los Angeles, na prova de maratona feminina, o mundo viu a norte-americana Joan Benoit superar a rival e favorita norueguesa Grete Waitz, que, por sua vez, a havia superado em 10 das ltimas 11 provas. Entretanto, para muitos, a imagem mais duradoura da prova, por seu exemplo de perseverana e resignao, atribuda sua Gabrielle Andersen-Scheiss que, nesse mesmo dia, se arrastou cambaleante pelos 400 metros finais da prova, por interminveis 7 minutos, totalmente prostrada. Incentivada pelos gritos da multido, sem aceitar ajuda, Gabrielle cruzou a linha de chegada de forma dramtica, trpega e com dores quase insuportveis, movida apenas pelo desejo de concluir a prova. Seu corpo quase no respondia mais. Gabrielle chegou ao final da prova completamente castigada pelos efeitos do intenso calor daquele dia. Foi o 37o lugar mais aplaudido da histria das Olimpadas. At hoje, muita gente, dentre as quais eu me incluo, arrepia-se ao assistir ao vdeo ou ao ver uma foto da atleta.

Eu vou me preparar fsica e psicologicamente como nunca, por meses a fio, para conseguir chegar l (comportamento). Estou morrendo de cansao, minhas pernas esto bambas, sinto falta de ar, mas estou quase chegando l (comportamento). Consegui, finalmente alcancei o topo! (auto-realizao). Provavelmente, l em cima outro ciclo j tem incio: Agora eu quero chegar ao topo da montanha

mais alta da Amrica do Sul, e assim sucessivamente. Para atletas de alta performance, o ciclo pode envolver o intervalo de tempo entre duas competies importantes, entre duas Olimpadas ou o tempo at a prxima maratona. Durante todo o ciclo, o comportamento de dedicao integral aos treinamentos e, como no exemplo da histria descrita no quadro acima, somos capazes de tudo para buscar a auto-realizao.

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Haja motivao!
muito importante observar o ciclo de cada necessidade na constante tarefa de motivar os outros. A insegurana ou a necessidade de segurana pode aparecer de uma hora para outra, fruto de atitudes como a do exemplo do penico de ouro (veja pg. 25). Isso pode jogar por gua abaixo, apagar toda uma histria, todo um caminho de confiana estabelecido ao longo do tempo.

Ciclo motivacional
Reconhecer, recompensar, explicar, mostrar caminhos alternativos so atitudes que fazem com que o ciclo da motivao esteja sempre girando em sintonia com os objeti-

Expectativa frustrada
Por outro lado, h satisfaes de necessidades que sero frustradas. Nem todos tero sempre suas necessidades satisfeitas, simplesmente porque no existe espao para promover todo mundo. Em casos especficos, como a expectativa frustrada de uma promoo ou de um incremento salarial, deve-se explicar muito bem o motivo da no-realizao. Assim, cria-se a oportunidade para que a frustrao de hoje se transforme na motivao de amanh.

vos empresariais. Se hoje voc no chegou ao topo de sua montanha pessoal, que tal se preparar melhor, realizando isso, aquilo e aquilo outro, para a prxima escalada? Eu estou aqui para ajud-lo. Isso no seria uma atitude mantenedora da motivao mesmo aps uma frustrao? Da prxima vez em que voc pensar em meios para motivar seus funcionrios, preste ateno nos quadros da pgina seguinte elaborados por Maslow.7

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O que o ser humano evita pontos para abaixar a auto-estima


Ser nada (prefere ser alguma coisa) No ser apreciado Ser dominado, manipulado Ser pressionado, ser determinado por outros Ser mal compreendido Ser ridicularizado Ser uma figura ridcula dominada por outros (ser tratado como objeto e no como pessoa; ser citado como exemplar e no como singular) Ser mandado, forado No ser respeitado No ser temido, ser usado, explorado, controlado Ser indefeso, obediente, subserviente, ser um homem intercambivel, uma coisa

Ou seja, se quiser desmotivar algum no sei por que faria isso, mas tem gente que gosta , faa a pessoa se sentir como na

tabela acima. J, se quiser investir seu tempo no que categoricamente os seres humanos esto buscando, procure inspirao abaixo.

O que o ser humano busca pontos para elevar a auto-estima


Ser desbravador (autodeterminao) Ter controle sobre o prprio destino (determinar os prprios movimentos) Ser capaz de planejar, realizar e obter xito (esperar sucesso) Gostar de responsabilidade ou assumir qualquer nvel de responsabilidade com boa vontade (vivenciar a si mesmo como algum que toma as prprias decises) Ser ativo e no passivo (ser uma pessoa e no uma coisa) Ter autonomia (iniciativa) Ser realizador (fazer com que as pessoas reconheam suas capacidades de forma justa)

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De volta banca de queijos


Voltando banca de queijos de seu Levi, que concluses podemos tirar sobre o vendedor Alosio, aps conhecer os fatores que levam motivao ou frustrao das pessoas? Tomando como base a pirmide de Maslow, temos os seguintes nveis a analisar:

colegas razoavelmente constante, ser aceito pelos companheiros e ter o apoio e a confiana de seu Levi parecem indicar que as necessidades sociais de Alosio tambm esto satisfeitas.

Nvel 4
Com relao s necessidades de estima, parece no haver dvida: o reconhecimento dos clientes, dos

Nvel 1
Como Alosio comentou que o salrio dele era bom, possvel intuir que suas necessidades fisiolgicas, a base da pirmide de Maslow, esto satisfeitas.

colegas e de seu Levi deixam Alosio com uma alta dose de autoconfiana e com uma tremenda capacidade de realizao.

Nvel 5
E, quanto s necessidades de autorealizao, o mais elevado nvel da pirmide? Lembra-se do que o vendedor falou? Liberdade total!! Autonomia, iniciativa, ser ativo, autodeterminao esto bem de acordo com o que os seres humanos buscam segundo Maslow. Em uma pardia ao anncio do carto de crdito, ser reconhecido como

Nvel 2
O fato de o vendedor trabalhar no mesmo lugar h quase dez anos est diretamente relacionado estabilidade no emprego. Portanto, deve significar que, no quesito segurana, Alosio est muito bem servido, obrigado.

Nvel 3
Ao trabalhar com um grupo de

o melhor vendedor do Mercado no tem preo....

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O fator Edileide
Aconteceu comigo em um supermercado de So Paulo. Num dia que fizemos compras, estvamos sem carro e pedimos que entregassem em casa. Ficamos esperando. O tempo foi passando, e comeamos a nos preocupar com os laticnios, as carnes e outros perecveis que havamos comprado. Telefonamos para o supermercado. Dali a pouco, vi pela janela dois funcionrios saindo de um txi com as nossas compras. Logo que chegaram, a funcionria Edileide me explicou que eu no precisava me preocupar com os perecveis, porque ela havia guardado todos no refrigerador to logo percebeu que o veculo de entrega no estava no local isso se chama iniciativa. Ela me contou tambm que, assim que ligamos, se dirigiu ao gerente e lhe disse que, se havia sido combinada a entrega, o servio no podia esperar. Ento, a funcionria sugeriu que a entrega fosse realizada por txi. O gerente concordou. Iniciativas como essa s funcionam em um ambiente que as estimulam, que as respaldam e em que as pessoas sejam incentivadas, motivadas a assumir responsabilidades e, quando as assumem como fez Edileide , recebem o apoio e o comprometimento da chefia. Iniciativas assim fazem a diferena. Para que sua empresa tambm faa a diferena, estimule, desenvolva, apie as Edileides que esto presentes dentro de cada um de seus funcionrios. O fator Edileide um poderoso diferencial competitivo. Palavra de cliente.

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O vendedor de Ipanema
E quanto a Juscelino, o vendedor de Ipanema? Por certo, a luta para satisfazer as necessidades bsicas bastante dura, mas ele j est acostumado a super-las constantemente. Para fazer frente s necessidades de segurana, ele adotou a estratgia do pau pra toda obra: tornar-se faxineiro quando no d praia, trabalhar como gari de madrugada e, j que est acordado mesmo, por que no aproveitar para entregar jornais no raiar do dia? Ser conhecido como um cara boapraa tanto no morro quanto no asfalto tambm contribui para que o vendedor continue com o mesmo entusiasmo e assim que ele reconhecido por todos. O fato de seu nome e sua imagem j terem aparecido nos meios de comunicao, alm da admirao que desperta nas pessoas, deve contribuir para elevar ainda mais a auto-estima, que j deve estar num patamar bem elevado, dada sua incrvel capacidade de concreti-

zar suas metas. Com relao auto-realizao, pelo que este autor tem conhecimento, deve vir mais boas notcias ainda mais porque agora Juscelino tem mais um motivo para continuar sua batalha de sorrisos: seu neto.

Convite reflexo
Para finalizar este captulo 2, fao um convite para mais um momento de reflexo com as palavras do prprio Maslow.

O gerenciamento adequado da vida dos seres humanos no trabalho, da maneira como eles

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ganham sua vida, pode melhorlos e melhorar o mundo, e, neste sentido, pode ser uma tcnica utpica ou revolucionria. A maioria das pessoas, porm, argumenta que acreditamos no potencial das pessoas e que elas so nossos bens organizacionais mais valiosos. Se isso verdadeiro, por que freqentemente projetamos organizaes para satisfazer nossa necessidade de controle e no para maximizar as contribuies das pessoas? Aprendizagem, criatividade, imparcialidade, responsabilidade... Elas vm naturalmente at s pessoas. Por que, normalmente, projetamos as organizaes como se as pessoas fossem naturalmente negligenciar a responsabilidade, fazer apenas o que lhes for exigido, resistir aprendizagem ou como se as pessoas no fossem capazes de assumir responsabilidade pela realizao da coisa certa (...)? Por sculos, a natureza humana foi subvalorizada.8 O que voc viu no captulo 2
1 > Hierarquia das Necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. 2 > Teoria dos Dois Fatores: fatores higinicos e motivacionais. 3 > Ciclos motivacionais. 4 > Pontos que elevam e que abaixam a auto-estima.

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A EQUIPE FAZ A DIFERENA


do ginsio, e defesas e ataques maravilhosos de ambas as partes. Presenciei tambm um outro embate, desta vez no estdio do Maracan transformado em palco para voleibol. Naquela noite chuvosa, as duas selees se juntaram,

Por que melhor trabalhar com uma boa equipe em vez de um bando de estrelas? O que importante saber para exercer um cargo de liderana?

Como milhes de brasileiros, eu gosto muito de futebol mas, felizmente, vrios anos atrs, em um momento memorvel do esporte nacional, tive a chance de presenciar o princpio da transio do pas do futebol para o pas tambm do voleibol. Foi numa noite em meados da dcada de 1980, no ginsio do Maracanzinho, no Rio de Janeiro, quando a seleo brasileira masculina, formada por Bernard, William, Montanaro, Renan e outros craques, imps um dramtico trs sets a dois na ento imbatvel e no menos sensacional seleo sovitica. Foi um jogo inesquecvel, com direito a saque Jornada nas Estrelas, em que a bola quase alcanava o teto

sob calorosos aplausos, para secar a quadra molhada e brindar o pblico com mais um espetculo. Muito engraado foi que, como um grande amigo que estava presente recordou, meu pai vaticinou do alto de sua sabedoria esportiva: Depois deste time, o Brasil nunca mais vai ganhar nada no vlei.

Gerao de ouro
Dito e no feito. Aquele time foi vice-campeo olmpico, em 1984, e lanou as bases para a febre do esporte no Pas. Para quem no sabe, o endiabrado, talentoso e vencedor tcnico da seleo masculina, Bernardinho, era reserva de William.

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Hoje, anos depois da gerao de prata, a equipe liderada por Bernardinho j ganhou todos os torneios mais importantes do mundo e se tornou quase imbatvel. Nessa seleo no se distinguem os titulares dos reservas, no h uma estrela que brilhe mais do que a outra, e todos, sem exceo, se submetem a uma rotina extenuante de treinamentos, muitas vezes longe de suas famlias. O que cada um deles busca? Sem dvida, a auto-realizao. Afinal, existe apenas uma seleo brasileira, e somente uma seleo dentre todas pode ganhar uma Copa do Mundo ou uma medalha de ouro nos Jogos Olmpicos. amontoado de atletas o objetivo deste captulo. Em uma verdadeira equipe, o todo maior do que a soma das partes. O talento total da equipe maior do que a soma dos talentos individuais. Habilidades conjuntas so mais fortes do que as habilidades em separado. Usando como comparao o corpo humano, o corao no nada sem o par de pulmes, o estmago, o fgado, alm dos vrios outros rgos e do crebro. No corpo humano, como no de qualquer outro animal, o ser resultante infinitamente superior soma dos rgos que o compem.

Sucesso em conjunto
Acontece que no sempre que um grupo de grandes jogadores se transforma numa grande equipe. Vez por outra, alis, torna-se um grande fiasco. Analisar as possveis causas do sucesso dos grupos que formam equipes e do fracasso dos grupos que no passam de um

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Estrelas sem grupo


Nos grupos que no se transformam em equipes, acontece exatamente o inverso. O todo menor do que a soma das partes. Os talentos individuais, por mais extraordinrios que sejam, quando em conjunto, parece que pioram, como se um atrapalhasse o outro. Para os amantes do futebol, o milionrio e galctico time do Real Madrid um exemplo marcante. Poucas vezes foram reunidos tantos talentos individuais em um mesmo time de futebol. Porm, os resultados so, no mnimo, pfios quando comparados ao potencial de cada um. Por qu?

Comportamento ancestral
Os seres humanos so dotados de um incrvel instinto competitivo. Nem poderia ser diferente, afinal, nossos ancestrais tiveram de lutar muito para sobreviver, e os que sobreviveram por mais tempo conseguiram se reproduzir mais e transmitir para mais descendentes suas caractersticas, incluindo o esprito guerreiro. Do mesmo jeito, ns tambm apresentamos uma tendncia inata para a cooperao. De novo, no poderia ser diferente. Nos pequenos grupos em que nossos ancestrais viviam, juntar foras para abater uma caa maior ou dividir o fruto da caa com aquele que no obteve sucesso foram diferenciais importantssimos para a sobrevivncia da espcie humana.

Toma-l-d-c
Um ditado dos esquims diz que o melhor lugar para se guardar comida na barriga de outra pessoa. Eles esto certos, desde que a outra pessoa retribua.

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por isso que ficamos to irados quando algum no retribui um favor, quando somos ludibriados, trapaceados. Se a no-retribuio envolver uma necessidade bsica como a alimentao, pior ainda. Sendo competio e cooperao caractersticas comuns a todos ns, podemos intuir que a falta de equilbrio entre esses dois aspectos de nossa natureza deve influenciar a performance dos grupos seja nos esportes seja nas empresas. Vejamos.
Uma reportagem de revista mostrou que em uma grande empresa a hipercompetio era a palavra mgica. Exibia pessoas jogando tomates de tecido em um apresentador que julgavam estar falando besteira. Excluindo a exposio e execrao pblica, quem sou eu para afirmar que algum est falando besteira! Em um ambiente assim, constantemente se comparavam performances individuais, e todos eram estimulados a superar uns aos outros, objetivando atraentes bnus em dinheiro e posies hierrquicas. Que vena o melhor! No acredito que qualquer tipo de

Hipercompetio

Fogueira das vaidades


Um grupo no qual cada um quer brilhar mais do que o outro, em que os participantes competem entre si para ser o melhor, o mais reconhecido, o mais badalado, o rei da cocada preta a chamada fogueira das vaidades , muito provavelmente no alcanar resultados expressivos. claro que existe competio dentro dos grupos. Todos gostariam de ter uma posio de destaque, mas acontece que, para o grupo se des-

cooperao possa emergir em uma atmosfera assim. No mesmo. Consigo ver apenas pessoas se digladiando em busca das melhores posies, aflorando o lado nada cor-de-rosa da natureza humana.

tacar, cada um deve abrir mo de parte de seu destaque individual. Porm, h quem acredite que se deva explorar ao extremo a competitividade de cada um para gerar uma saudvel atmosfera competitiva e vencedora dentro de uma empresa.

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Troca e cooperao
Por outro lado, existem grupos que brilham mais do que seus componentes. Neles possvel detectar algumas caractersticas marcantes, entre elas:

maior, deixaram a luta por uma vaga em segundo plano. claro que eles no abandonaram o sonho de jogar entre os titulares. Para isso, continuam se esforando e aproveitando ao mximo as oportunidades. Mas nenhum deles

Compartilham um objetivo comum O objetivo do grupo deve ser mais importante do que as metas individuais. No tenho dvida de que todos os jogadores da seleo brasileira masculina de vlei gostariam de ser titulares da equipe. Entretanto, ao abraarem a causa da medalha olmpica, uma misso

se coloca acima do grupo nem faz da disputa pela camisa titular seu maior desafio.

Possuem mecanismos para expelir os que no colaboram A regra : ou voc faz parte do grupo, compartilha o objetivo comum e se dedica na mesma

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intensidade ou voc est fora. Nesse sentido, apesar do aspecto positivo de se promover a homogeneidade de interesses no grupo, h que se tomar cuidado para que no se transforme em uma panelinha. Um grupo fechado pode ser um grupo no sujeito a mudanas, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteo mtua. Coeso do grupo no pode significar coero de participantes. Cooperao, cooperao e cooperao Os participantes de um grupo entendem que, sozinhos, nunca alcanaro o brilho obtido conjuntamente. Ser o melhor jogador do torneio de uma equipe eliminada na semifinal logo ser esquecido por todos. Enquanto ser parte do grupo que conquistou a medalha Compatilham valores e prticas O grupo mostra respeito s diferenas individuais, e valores como lealdade, honestidade, amizade, justia, comprometimento so amplamente difundidos e aceitos. de ouro entra para a histria. mais experientes, dos mais aos menos brilhantes, todos so importantes e complementares.

Existe diversidade Para que haja um conjunto de habilidades trabalhando em harmonia, necessrio que existam habilidades distintas dentro do grupo. Dos mais criativos aos carregadores de piano, de disposio mais braal, dos mais jovens aos

H que se tomar cuidado para que no se transforme em uma panelinha. Um grupo fechado pode ser um grupo no sujeito a mudanas, em que uns acobertam os erros dos outros e acaba existindo uma superproteo mtua. Coeso do grupo no pode significar coero de participantes.

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Morcegos solidrios
J que estamos falando em cooperao, voltemos mais uma vez ao reino animal. Existe uma espcie de morcego-vampiro, aquele pequeno drcula, que vive em cavernas e ala vo durante noite para, literalmente, chupar o sangue de outros animais. Acontece que nem todos os morcegos conseguem ser bem-sucedidos em suas caadas para encontrar alimento. Certo dia, um deles se sai melhor do que o outro, depois, a vez do outro se dar melhor. Como o metabolismo bem acelerado, um morcego sem alimento pode morrer em poucos dias. A que entra a cooperao.

Dando o sangue
At parece que os morcegos-vampiros aprenderam com os esquims sei l como, afinal, pelo que me consta, no existem morcegos no plo Norte. Bem, de volta caverna, pelo hbito de catar piolhos na barriga do outro, os morcegos sabem quem se alimentou (os de barriga cheia) e quem no se alimentou (os de barriga vazia). Ento, os bem alimentados regurgitam parte de sua refeio para aqueles que no comeram. Voc pode estar se perguntando o que aconteceria com um chupa-sangue no sentido de espertinho que simplesmente esperasse ser alimentado pelos outros. Resposta: o folgado morreria em poucos dias. Nas cavernas, cada morcego tem seu lugar marcado, posicionando-se ao lado dos mesmos companheiros e a barriga de um morcego que nunca consegue arranjar comida definitivamente no um bom lugar para se guardar alimento. Da mesma forma, catar piolhos uma maneira de

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ver se o companheiro est retribuindo a ceia da noite anterior. Para manter o esprito de cooperao, todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos chupa-sangues termo empregado no sentido figurado em referncia aos famosos espertinhos que marcam presena em qualquer organizao. um grupo de torcedores. Estes, por sua vez, pertencem a determinados grupos sociais e religiosos, entre outros, com os quais no temos nenhuma ligao e que, em outras situaes, poderiam ser at antagnicos.

Vida em grupo
Nossa capacidade de associao com outras pessoas praticamente infinita. Fazemos parte de um semnmero de grupos e, conforme a situao, unimo-nos at mesmo a grupos antes antagnicos para enfrentar um outro de antagonismo ainda maior. Pertencemos a grupos como a famlia, o crculo de amizades, a igreja para quem tem religio , a classe da escola, o time de futebol, a cidade, o pas, e de uma poro de outras associaes, instituies, agremiaes etc., de acordo com a vida de cada um. No estdio de futebol, integramos

Para manter o esprito de cooperao, todo grupo deve dispor de instrumentos para se livrar dos chupa-sangues termo empregado no sentido figurado em referncia aos famosos espertinhos que marcam presena em qualquer organizao.

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Sem distino
Deixando de lado as lamentveis brigas entre torcidas organizadas, a rivalidade levada s ltimas conseqncias, um estdio de futebol pode se transformar num programa to agradvel quanto ir praia. Ali um timo lugar para ampliar nossa percepo de grupo. Do mesmo modo que na areia no h diferena entre os banhistas, nas arquibancadas no existe distino entre os torcedores, o que timo. situao semelhante a grupos ainda maiores que se juntam em guerras ou para ajudar a outros grupos em casos de calamidades. E assim vamos, pulando de grupo

Unio de grupos
O mais espetacular que, em que pese a rivalidade das torcidas, todas podem se juntar em determinadas ocasies para lutar por um bem comum. Vez por outra, por exemplo, elas formam um s grupo, seja na luta por um direito poltico, seja em uma manifestao contra a corrupo; na busca por algo que seja bom ou contra algo que seja ruim a todos os grupos. uma

em grupo, agrupando-nos e fazendo valer nossa incrvel capacidade de associao.

Fogo cruzado
Nas empresas o processo bastante similar: existe um grande grupo constitudo por vrios subgrupos, formados por cada departamento ou seo. a que mora o perigo. Nossa vida nas empresas est muito mais ligada ao subgrupo.

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muito comum vermos relaes antagnicas entre os subgrupos por intermdio de mensagens e dilogos como esse pessoal de vendas s gasta dinheiro, dito por um assistente de contabilidade, ao verificar um relatrio de despesas. J um vendedor, ao constatar a falta de um produto, pode fazer uma observao como o pessoal de produo vive pisando na bola. Por fim, um analista de marketing, descontente com o desempenho da equipe de vendas, capaz de soltar algo como com esses preos e prazos, at eu vendia. Note que as crticas so sobre os outros grupos e que o antagonismo pode aflorar, muitas vezes, pela existncia de mensagens conflitantes ou pela total falta de mensagens unificadoras por parte da liderana. Tomemos o exemplo de uma empresa com, digamos, trs departamentos principais, que formam os subgrupos: vendas, administrao e produo. Vejamos como seriam as mensagens conflitantes e unificadoras, a comear pela primeira.

Mensagens conflitantes
Em uma reunio com os vendedores, o lder da empresa determina: Vamos tocar o pau nas vendas, vender o mximo possvel. Para estimul-los, a partir de agora, todos tero x% de comisso sobre suas vendas no ms pago no princpio do ms seguinte. Ovao geral, com vivas ao lder! Os vendedores saem da reunio como ces de caa. Em uma outra reunio, o mesmo lder d o seguinte aviso ao pessoal da administrao: Quero que tomem muito cuidado com os prazos de pagamento, com a inadimplncia e com a margem de nossos produtos. O bnus do departamento vai depender da margem e da reduo dos dias de crdito. E, como num passe de mgica, o pessoal da administrao se transforma em um grupo de ces de guarda financeiros.

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Ainda no satisfeito, o lder renese com a equipe de produo e taxativo: A qualidade inegocivel. No abro mo das melhores matrias-primas e dos melhores equipamentos, custe o que custar. O bnus do departamento est atrelado conformidade com os critrios de qualidade estabelecidos. Sem dvida, uma tima medida, desde que a qualidade seja percebida pelo cliente. E o pessoal da produo deixa a reunio como ces-guia, norteando a empresa pelos critrios de qualidade. Ces de guarda pessoal da administrao, por sua vez, pretende bloquear pedidos de vendas por prazos muito altos que pioram os dias de crdito ou em funo dos preos incompatveis com os custos que afetam a margem de lucro. Ces de caa A equipe de vendas quer vender a qualquer prazo e preo para cada um ganhar o mximo de comisso possvel e satisfazer ordem do chefe de tocar o pau nas vendas. D para imaginar o que fatalmente vai acontecer com essa empresa a partir das determinaes do lder para suas trs equipes?

Profissionais indomveis
Vamos analisar o comportamento de cada equipe:

Ces-guia A produo tem como objetivo confeccionar produtos de extrema qualidade, porm, provavelmente,

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com custos no suportveis pelo nvel de preos praticado. mostrando a nossos clientes o valor que nossos produtos adicionam a seu negcio. Uma vez aumentada

Sigam o lder
A situao, como deu para perceber, no deve ter um desfecho feliz. O pior de tudo que as trs equipes esto simplesmente cumprindo as ordens do lder. Elas seguiram corretamente as orientaes que receberam, e todos esto lutando pelo bem da empresa. Assim, enquanto os profissionais de cada departamento tm a certeza de que esto fazendo o que deve ser feito, no final das contas cada grupo est remando em uma direo prpria e, s vezes, oposta. Lenta e inexoravelmente, a empresa encaminha-se para o precipcio por falta de uma mensagem que transformasse os trs grupos em um s, por falta de uma mensagem unificadora. Qual, ento, poderia ser essa mensagem?

a percepo de valor dos clientes, teremos maiores nveis de preos e estaremos saindo da guerra de preos com fornecedores de menor qualidade. Venda com qualidade implica bons produtos vendidos a bons preos, entregues na hora combinada com prazos razoveis para ambas as partes e pagamento em dia. Com a mensagem unificadora permeando a organizao, os departamentos passam a trabalhar na mesma direo: a produo ajudando a equipe de vendas a mostrar o impacto da qualidade do produto nos negcios dos clientes; e a administrao explicando a vendas os clculos de margem e rentabilidade dos produtos, alm de manter os vendedores informados sobre contas a receber, e assim por diante. Assim, teremos os trs

Mensagem unificadora
A mensagem do lder poderia ser: Vamos vender com qualidade,

grupos unidos por uma mesma mensagem, por um mesmo ideal, por uma mesma motivao.

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Trs experincias
Em trs oportunidades, participei de projetos que continham no mago um propsito unificador. Como bons exemplos, no necessrio omitir o nome das empresas. Muito pelo contrrio. Ento, vamos a elas.

mento de contabilidade para cuidar de oramento e custos. Na poca, incomodava-me bastante o fato de a contabilidade ser considerada meio incompreensvel, algo como uma caixa-preta. A imagem que muitos tinham e tm desse departamento que ali fica uma poro de burocratas atolados em

Apresentao do trabalho
A primeira experincia foi no tempo em que eu trabalhava na AGA, meu primeiro emprego aps formado. Ingressei no departa-

dbitos e crditos. Numa conversa com meus colegas, sugeri que deveramos preparar uma apresentao da contabilidade, cada um de ns falando de sua rea. Montada a apresentao,

Em princpio, todos ficaram um pouco cabreiros de falar em pblico, mas gostaram da idia do Prazer em Conhecer. Somos da Contabilidade. Felizmente, nosso gerente comprou a idia na verdade, ele a aceitou to bem que, depois de constatado o sucesso das apresentaes, se autoproclamou o dono dela.

marcaramos reunies com outras reas da empresa. Esses encontros no seriam apenas para mostrar nosso trabalho como tambm para discutir o que poderia ser melhorado e explicar que tipo de contribuio tnhamos condies de prestar a outros departamentos, e como o trabalho de outras reas impactava na contabilidade. Em princpio, todos ficaram um pouco cabreiros de falar em pblico, mas gostaram da idia do Prazer em Conhecer. Somos

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da Contabilidade. Felizmente, nosso gerente comprou a idia na verdade, ele a aceitou to bem que, depois de constatado o sucesso das apresentaes, se autoproclamou o dono dela. Tudo bem. O importante foi que realmente as apresentaes mostraram a cara da contabilidade para os outros departamentos da empresa. Assim, todos puderam conhecer o incrvel potencial de gerao de informaes para os negcios que podamos oferecer, alm de deixar os funcionrios da contabilidade bastante orgulhosos de seu trabalho e com a receptividade que tiveram. Coisa simples, mas que funcionou muito bem para integrar grupos diferentes dentro de uma mesma empresa. mais ou menos um controller consultor da equipe de vendas. Em nossa diviso Colours, de especialidades qumicas, as equipes de vendas eram compostas de trs profissionais: um vendedor, um tcnico txtil e um vendedor interno. O grupo, claro, tinha metas de vendas, assim como a diviso tinha metas de vendas e resultados a serem alcanados. No havia comisso sobre vendas, porm a avaliao formal de cada funcionrio inclua seu desempenho em relao s metas. Precisvamos garantir que os obje-

Equipe de vendas
Os outros dois projetos aconteceram numa das organizaes mais fantsticas em que trabalhei, a Zeneca, onde fui contratado como

tivos gerais da diviso fossem alcanados, como rentabilidade, giro de estoque, dias de crdito e volume do ativo fixo, entre outros. Tudo deveria ser absolutamente detalhado e mensurado.

controller-marketeiro, ou seja,

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Pequenas grandes empresas


Em hiptese alguma, poderamos adotar a poltica do toca o pau nas vendas para alcanar ou superar as metas. Tnhamos conscincia de que as vendas representavam apenas uma parte muitssimo importante, por sinal de tudo o que deveria ser feito. Nosso questionamento primordial era como conseguir transmitir para toda a organizao, a comear pela equipe de vendas, a mesma mensagem. Foi quando criamos as Pequenas Grandes Empresas.

Assim, cada equipe de vendas passou a gerir os prprios negcios da mesma maneira que a diviso inteira. Cada equipe possua um demonstrativo de suas vendas, margem dos produtos, custos fixos prprios, custos fixos rateados (os custos da diviso eram rateados seguindo uma metodologia concordada por todas as pequenas empresas), performance de cobrana, alocao de estoque (rateio de estoques feito com base na acuracidade das previses de venda). Em suma, cada uma usava os mesmos demonstrativos pelos quais a divi-

As metas da diviso eram facilmente desdobradas, discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas. As avaliaes mensais, com eventuais correes de rumo, eram a garantia de que estvamos no caminho certo, afinal, todos remavam na mesma direo.

so inteira era avaliada.

Todos na mesma direo


No havia nenhum tipo de competio entre as pequenas grandes empresas, e as metas eram discutidas com cada grupo. O resultado da diviso constitua a somatria do desempenho de cada uma das empresas. As equipes de vendas se tornaram rapidamente gestores de pequenas empresas. Era comum que buscas-

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sem apoio de profissionais de outras reas da diviso para ajudlas na melhoria da qualidade de seus negcios. As metas da diviso eram facilmente desdobradas, discutidas e concordadas como metas de cada uma das pequenas grandes empresas. As avaliaes mensais, com eventuais correes de rumo, eram a garantia de que estvamos no caminho certo, afinal, todos remavam na mesma direo. A qualidade dos negcios, que j era boa, melhorou consideravelmente, motivando-nos para o prximo projeto: Participao nos Lucros e Resultados.

Lucros e resultados
Pense numa diviso com mais de 500 pessoas, com boa parte delas trabalhando na produo. Agora, imagine a necessidade de implantar junto a esse grupo uma metodologia de participao nos lucros e resultados de fcil entendimento para todos. Do mais simples ao mais graduado dos funcionrios, todos deveriam ter direito a um prmio em dinheiro, correspondente a um percentual de seu salrio, de acordo com os resultados alcanados. Como fazer isso sem criar uma enorme caixa-preta? Como desenvolver algo simples e inteligvel que abrangesse toda a complexidade do negcio? No era possvel elaborar demonstrativos financeiros e tentar explic-los, porque haveria sempre o risco de que o no entendimento perfeito gerasse desinformao e, conseqentemente, desconfiana e insatisfao dos funcionrios. Esse era nosso prximo desafio!

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Um por todos, todos por um


Mais uma vez, a idia era manter todos os grupos as pequenas grandes empresas cooperando entre si para garantir a boa performance da diviso. Um dos grandes erros dos planos de incentivo e de participao nos lucros que so implementados por a dividir demais, criar apenas metas especficas para cada departamento, esquecendo-se da importncia das metas gerais. No h dvida de que cada departamento contribui de forma diferente para o desempenho global, de acordo com suas funes. Porm, ao enfatizar apenas a contribuio de cada departamento

isoladamente, cria-se o ambiente do eu fiz a minha parte e pronto, do cada um por si, cada um com seus problemas, cada um com suas metas.

Participao nos resultados


Com certeza, a postura do cada um faz a sua parte no era a que queramos implantar. O primeiro passo foi decidir assumir o risco de substituir lucro por resultados. A razo era simples. Lucro traz consigo uma srie de fatores sobre os quais a grande maioria dos funcionrios praticamente no tem poder de influenciar. Por exemplo, o incremento de uma proviso para desvalorizao do estoque ou para devedores duvidosos poderia ser o divisor de guas entre o lucro e o prejuzo ou, ento, a diferena responsvel por no se chegar meta de lucratividade da diviso.

Pontuao de produtos
Decidimos, ento, montar o plano de participao no resultado de

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oramento anual, dividimos pelos pontos do produto mais rentvel. Pronto! Tnhamos em mos os nmeros de pontos a serem alcanados no ano. Mantendo os custos em ordem e no havendo qualquer variao absurda em custos de matrias-primas ou preos , estvamos com o instrumento ideal para aplicar o plano.

O plano funcionou muito bem e, mais uma vez, demonstramos que estvamos todos no mesmo barco. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicao.
vendas. Com isso, precisaramos nos assegurar de que, uma vez alcanados, os resultados de vendas aproximar-se-iam das metas de lucratividade estabelecidas. Para chegar a essa estimativa, providenciamos uma anlise de rentabilidade de cada produto da diviso nos ltimos anos, tomando como base o mais rentvel deles. Em seguida, atribumos pontos aos demais produtos, que somavam cerca de 300 itens. Se o mais rentvel dentre os produtos tivesse valor estipulado em dez pontos, um outro valia nove, outro oito, e assim por diante. De posse das metas de vendas do

Simples assim
Montamos a tabela de pontuao de produtos e, mensalmente, mostrvamos o acompanhamento aos demais funcionrios. Na prtica, facilitava bastante realizar os clculos. Por exemplo, era indiferente vender um produto equivalente a dez pontos ou dois de cinco ou quatro de 2,5. O resultado era o mesmo. O plano funcionou muito bem e, mais uma vez, demonstramos que estvamos todos no mesmo barco. Um dos aspectos mais importantes para o sucesso desse projeto foi a simplicidade na comunicao, tpico do prximo captulo, que veremos mais adiante.

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Pai adotivo de idias


Sobre os trs projetos descritos Prazer em Conhecer. Somos da Contabilidade, Pequenas Grandes Empresas e Participao nos Resultados , posso afirmar, sem falsa modstia, que fui o criador de cada um deles e me orgulho muito disso. Acontece que as idias, por mais que sejam a cara do dono, no admitem teste de DNA, sendo muito fcil que um novo papai saia correndo para assumir a paternidade delas, principalmente as bem implementadas. Minha av chamava isso de fazer reverncia com o chapu alheio. Das trs idias apenas uma, a terceira, no teve a paternidade carinhosamente assumida por outra pessoa. No por ser ruim, muito pelo contrrio, afinal ela foi muito bem-aceita. O provvel motivo que, por trs da simplicidade da atribuio de pontos aos produtos, havia um arcabouo estatstico um tanto quanto complexo para um novo pai desavisado explicar.

Essas atitudes comprovam que os chupa-sangues existem mesmo nas melhores empresas. Tudo bem. Como j sou escolado, aprendi a eu mesmo dar tapinhas de felicitao nas minhas costas. Entretanto, vale como um alerta. Reconhecer a paternidade original de uma contribuio valorizar a auto-estima de quem dispendeu tempo e esforo para realizar algo especial. Esquecer-se ou apoderarse de idia alheia ou, ainda, permitir que o faam, uma deciso altamente desmotivadora.

Boas-vindas aos novatos


Retomando o tema dos grupos de trabalho, importante dar uma mozinha integrao das pessoas. Essa contribuio ser sempre bem-vinda. Para comear, possvel criar um processo formal digo formal no sentido de ser formalizado de integrao de novos funcionrios, que, por um determinado tempo, podem dispor de um mentor, uma pessoa com mais experincia, com

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a funo de apresentar a empresa e as pessoas. Os novos funcionrios tambm podem passar por um rpido processo de aprendizado sobre os valores, as prticas, o jeito da empresa e das pessoas, para que se ambientem com mais facilidade. So providncias simples para evitar que o novo empregado se sinta um estranho no ninho. sacrificando suas horas de sono para conversar com o presidente. Da mesma forma, procure preservar os fins de semana como dias de descanso para os empregados. H empresas que usam e abusam do tempo do funcionrio, como se ele no tivesse famlia nem vida fora da organizao. Assim, evite marcar convenes e eventos que comeam no sbado apenas para no perder dias de trabalho. Isso d a

Caf com o presidente


Para manter a unio da equipe, reunies, convenes, eventos,

impresso de que o tempo de descanso no importante para a empresa e ainda passa a imagem de mesquinharia.

happy hours desempenham um


papel importante. Existem empresas que costumam organizar o chamado caf-damanh com o presidente. uma boa idia, se voc resolver levar um bom papo com os funcionrios. S tome cuidado para no fazer com que os felizardos precisem acordar mais cedo ainda para encontrlo. Horrio um fator higinico que pode gerar insatisfao, principalmente, se os funcionrios tiverem a percepo de que apenas eles esto

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Vontade do grupo
Situaes de descontrao, como

nizem suas atividades, sem interferncia direta da liderana. J ouvi um lder afirmar categoricamente que determinado funcionrio no esteve na Festa de So Joo promovida pela empresa porque no queria se integrar. Pode ser verdade, mas a afirmao foi, no mnimo, leviana. Quem tem conhecimento de causa para avaliar se uma pessoa est ou no integrada so os prprios colegas de grupo.

happy hours e churrascos, podem


se transformar em timos momentos para ouvir o que os funcionrios tm a falar e tambm para notar o quanto esto integrados. Entretanto, o grande segredo para o sucesso dessas atividades extraexpediente reside na no obrigatoriedade de participao. Ou seja, no tem carto de ponto nem qualquer retaliao a quem no puder ou no quiser comparecer. preciso respeitar o momento de vida de cada um dentro da equipe. Alguns se mostram mais dispostos a se dedicar integralmente a todas as atividades dentro e fora da empresa; outros preferem priorizar programas que no envolvam a empresa; ainda tem aqueles que estudam, que moram longe ou que no gostam de cerveja ou so vegetarianos. Assim, se o comparecimento for obrigatrio, perde-se totalmente a espontaneidade. Por isso, at melhor deixar que os grupos orga-

Respeito e valorizao
Para fortalecer a equipe, absolutamente fundamental que se respeite e valorize o indivduo. Isso uma responsabilidade que precisa ser compartilhada por todos. Devese buscar o fortalecimento das relaes dentro das equipes e entre as equipes, respeitando a individualidade de cada um. As boas relaes entre os empregados estimulam a cooperao, palavra-chave que, no final das contas, diferencia um simples bando de uma grande equipe.

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que, comparado ao poderio ofensivo e criatividade no meiocampo, a defesa fraca. Se assim for, o mesmo que uma empresa manter um pessoal de vendas e de administrao bem capacitados, mas um grupo de suporte fraco. No d para funcionar em sua plenitude quando os departamentos se encontram desequilibrados. Em minha opinio, o que acontece num time como o Real Madrid

Deve-se buscar o fortalecimento das relaes dentro das equipes e entre as equipes, respeitando a individualidade de cada um. As boas relaes entre os empregados estimulam a cooperao, palavra-chave que, no final das contas, diferencia um simples bando de uma grande equipe.
Equipe x bando
Pouco a pouco, medida que os exemplos se sucedem, tornam-se mais claras as diferenas entre grupos que formam equipes e grupos que formam bandos. Que me perdoem Robinho, Ronaldo, Zidane, alguns dos craques deste Real Madrid do incio do sculo XXI, mas o time no tem passado de um bando de estrelas em campo. Eles vm mostrando to pouca eficincia, que, juntos, j comearam a ofuscar o brilho e o talento individual. Os comentaristas podem argumentar

fruto da falta de cooperao, o empenho em nome do grupo. Se os jogadores fossem morcegosvampiros, por certo j estariam mortos de fome. J a equipe do (irrequieto e sempre beira de um ataque de nervos) tcnico Bernardinho encontrou o caminho da vitria. Uma verdadeira equipe, com morcegos que se ajudam todo o tempo, legitimamente motivada por objetivos comuns de auto-realizao, e liderada com carisma, paixo e muito conhecimento do esporte por um autntico lder.

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A toda prova
Para encerrar este captulo, vamos nos relembrar da banca de seu Levi, no Mercado de So Paulo, e da motivao do vendedor Alosio. Como comentei anteriormente, o lugar conhecido pela cortesia dos atendentes. Todos eles, sem exceo, trabalham como se a banca fosse sua, atendem um cliente por vez at que ele esteja totalmente satisfeito diferentemente dos balconistas de inmeras lojas por a e tm relativa autonomia para negociar preos. O ponto no qual a confiana impera, porm, na hora de fechar a conta. Os clculos so feitos num bloquinho de papel, e a conta passada a seu Levi, que recebe o pagamento. Seria razoavelmente fcil imaginar algum acordo com um cliente inescrupuloso. Mas, alm de voc j conhecer o final pouco feliz do morcego malandro, basta olhar para a cara dos clientes para perceber o quanto eles so leais a seu Levi. Desse modo, a Levi Queijos demonstra ter uma equipe bastante azeitada, sem trocadilho na expresso, que trabalha com afinco e dedicao, divide a caixinha e faz da banca uma atrao parte no Mercado. Em mais um exemplo que vincula a vida animal formao de equipes, vamos explicar, em cinco itens, por que os gansos voam em uma formao que lembra a letra V9 e qual a relao entre eles.

1. Confiana
medida que cada ave bate as asas, ela cria sustentao para a seguinte. Assim, ao adotar a formao em V, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse

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isoladamente. Pessoas que compartilham uma direo comum e um senso de equipe chegam a seu destino mais depressa e facilmente, porque elas se apiam na confiana umas das outras (vide as Pequenas Grandes Empresas). em grupo quando se viaja na mesma direo com pessoas com as quais compartilhamos um objetivo comum (vide Participao nos Resultados).

3. Revezamento
Quando o ganso-lder se cansa, ele pe em prtica a ttica do revezamento. Posiciona-se na parte traseira do V, enquanto outro ganso assume a ponta. Ou seja, vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho rduo (vide o exemplo da seleo brasileira masculina de vlei, em que no h distino entre titulares e reservas).

2. Fora, poder e segurana


Toda vez que um ganso sai de formao e tenta voar sozinho, ele repentinamente enfrenta uma maior resistncia do ar. De imediato, retorna formao anterior para tirar vantagem do poder de sustentao da ave sua frente. Existem fora, poder e segurana

Quando o ganso-lder se cansa, ele pe em prtica a ttica do revezamento. Posiciona-se na parte traseira do V, enquanto outro ganso assume a ponta. Ou seja, vantajoso praticar o revezamento caso se necessite cumprir um trabalho rduo.

4. Incentivo
Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manter o ritmo e a velocidade. Todos necessitam ser reforados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros (vide o tcnico Bernardinho, famoso por literalmente berrar com seus jogadores para que mantenham o foco).

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5. Solidariedade
Quando um ganso adoece ou se fere e precisa abandonar o grupo, dois outros deles saem da formao e o seguem para ajud-lo e proteg-lo. Eles o acompanham at a soluo do problema e, ento, reiniciam a jornada ou os trs se juntam a uma outra formao at encontrar a formao original. Para o bem do grupo, fundamental ser um ganso voando em V. Vamos procurar nos lembrar mais freqentemente de dar um grasnado de encorajamento e de apoiar uns aos

outros com mais amizade. O nvel de dificuldade em qualquer atividade ser sempre mais brando se estivermos em grupo. No final, teremos a recompensa do dever cumprido: de que juntos somos capazes de realizar todas as coisas que at ento considervamos impossveis. Descontando um percentual de exagero de quem conta um conto aumenta um ponto, pelo menos como metfora, o vo dos gansos um excelente exemplo de formao de equipes.

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Capital humano
Neste momento, vale a pena parafrasear um antigo anncio sobre a violncia no trnsito, que funciona como uma singela provocao aos lderes:

No faa de seu grupo um bando, a vtima pode ser voc!10

E, para variar, mais uma excepcional reflexo de Maslow:

O problema que se coloca aos contadores pensar em uma forma de medir os bens humanos da organizao (o que hoje se chama de capital humano ou capital intelectual): a sinergia, o nvel de educao de todos os trabalhadores da organizao, o tempo, dinheiro e esforo que foram investidos para fazer com que grupos de trabalho bons e informais funcionem adequadamente juntos como uma equipe de basquete. Resumindo, todos os bens humanos que no so medidos comprometem o bem-estar do negcio a longo prazo.11
1 > A diferena dos grupos que funcionam em equipe e em bando. 2 > O papel do lder na transmisso de mensagens unificadoras. 3 > A importncia de respeitar e valorizar os empregados. 4 > As lies da formao em V do vo dos gansos.

O que voc viu no captulo 3

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PROCURA-SE UM LDER
com a mudana, mas com um olho na estabilidade; autoconfiana sem prepotncia; perseverana; gostar naturalmente de pessoas; tomar decises consistentes e coerentes; no usar o sucesso passado como pedestal, mas sim como trampolim;

Existe um perfil de lder ideal? Quando as pessoas devem ser mais importantes do que as tarefas? Como a motivao pode gerar lucro?

Normalmente, h mais uma coisa em comum entre os grupos que viram equipes e que os diferencia de bandos: um lder que alinhe os esforos individuais para um objetivo comum, que tenha o respeito do grupo e que seja a inspirao para a transpirao, como Bernardinho. De que caractersticas, ento, um lder precisa para que a equipe tenha sucesso? Um lder precisa de: otimismo; coragem; poder de comunicao; viso de futuro; simplificao; senso de urgncia sem ser paranico; ambio sem mesquinhez; criatividade; imaginao; empreendedorismo; capacidade para assumir riscos, mas no em demasia; comprometimento

no se preocupar demais com o consenso sem ser autoritrio; ouvir mais do que falar por isso, temos duas orelhas e apenas uma boca! ; voltar-se para os resultados sem se esquecer das pessoas; permitir liberdade sem abrir mo do controle; ser delegador, mas sem omisso; estabelecer e cobrar metas claras e desafiadoras para a equipe; saber extrair o melhor resultado de cada subordinado; saber trabalhar sob presso; ter convico daquilo que faz, mas com flexibilidade; ter preparo para o sucesso e para aprender com seu fracasso e o dos outros; saber trabalhar nos bastidores, ajudando os outros a brilhar; inspirar confiana e admirao; ser um exemplo etc.

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Perfil de super-heri
Poderamos, num exerccio como este, enumerar uma lista infindvel das caractersticas desejadas em um lder. A cada adio, porm, o perfil passa a se assemelhar mais ao de um super-homem ou de uma mulher-maravilha do que ao de um ser humano comum. Agora, uma suposio: se, por um daqueles acasos do destino, existisse uma pessoa com um talento to especial assim para liderar os outros, tal capacidade seria inata, poderia ser desenvolvida ou seria um pouco dos dois?

No quer dizer que os machos dominados, liderados, fiquem para sempre na posio de subordinao pacfica, de concordncia plena. Todos ou quase todos almejam ser alfa. A questo que no h lugar para tanto alfa. Porm, se um jovem leo notar que j pode desafiar o lder, ele certamente o far.
berro mais assustador , a verdade que na natureza alguns machos lideram e outros so liderados.

O macho dominante
Para encontrar a resposta, outra vez vamos recorrer aos animais, mais precisamente aos machos-alfa aqueles que so dominantes e tm prioridade na reproduo, ou seja, so os primeiros a escolher as fmeas. Seja pelo fator que for fora, astcia, capacidade de formar coalizes, intimidao de outros machos, galhada mais grandiosa ou

Isso no quer dizer que os machos dominados, liderados, fiquem para sempre na posio de subordinao pacfica, de concordncia plena. Todos ou quase todos almejam ser alfa. A questo que no h lugar para tanto alfa. Porm, se um jovem leo notar que j pode desafiar o lder, ele certamente o far. Fatalmente, os mais velhos tendem a perder o lugar para os desafiantes.

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Instinto de liderana
No caso dos animais, como no h escolas de administrao ou livros sobre liderana e motivao voltados para a fauna, as caractersticas de um macho ou uma fmea (sim, existem fmeas-alfa em determinados grupos) so aquelas herdadas de seus pais, ou seja, hereditrias. Do mesmo modo, muitos de ns podemos ter um conjunto de habilidades no trato com as pessoas herdado de nossos antepassados, mas creio ser um equvoco afirmar categoricamente que um lder j nasce lder.

possvel nascer com uma predisposio maior ou menor para liderar e conduzir outras pessoas. Porm, como qualquer outra capacidade ou talento inatos, o instinto de liderana pode permanecer latente ou pode ser um boto que fica permanentemente desligado em nossa personalidade. Por outro lado, pessoas com uma predisposio no to expressiva ou evidente para a liderana so capazes de desenvolver, aprender e aprimorar seu talento, ainda que seja mais limitado.

Dom natural
No h como negar, entretanto, que certas pessoas possuem um dom, que so especiais. Gandhi, Martin Luther King, Winston Churchill e Adolf Hitler, entre outros, foram lderes incontestveis, verdadeiros machos-alfa de nossa espcie, cada um com crenas e valores, alguns com talento para semear a paz, outros para pregar a guerra, uns para criar a cooperao, outros para estimular a competio, mas todos igualmente lderes.

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Qual seu perfil?


Mais importante do que as caractersticas de liderana que carregamos, contudo, nosso perfil como lder, nosso jeito de liderar, nosso estilo de liderana, a maneira como nos comportamos quando queremos atingir algum objetivo por intermdio de outra pessoa ou vrias delas. De que modo voc se definiria como lder? Autocrtico, liberal ou democrtico? Ser que as pessoas que o cercam tambm o definiriam assim? Em que suas decises so centradas, nas tarefas ou nas pessoas que as executam? Mais uma vez, como as pessoas o avaliariam? Vejamos, ento, um pouco de cada perfil, de cada estilo de liderana.

o lder determinou no prazo que o lder estipulou. Elogios e crticas so prerrogativas do lder e de mais ningum.

2. Estilo liberal
Total liberdade para a tomada de deciso por parte do grupo ou do indivduo, com mnima participao do lder. Este assume uma posio mais passiva, como a de um consultor que s responde ao que lhe perguntado. Em casos extremos, a falta de interferncia do lder na conduo e/ou na correo de curso chega beira da omisso. Quase que, paradoxalmente, acaba por ser uma liderana caracterizada pela ausncia do lder, aproximando-se de uma autogesto.

1. Estilo autocrtico
Apenas o lder decide quem faz o que e como, sem qualquer opinio ou interferncia do grupo. Manda quem pode, obedece quem tem juzo. O lder pensa, e os outros executam da forma predeterminada pelo lder e em conjunto com quem

3. Estilo democrtico
Metas, objetivos, diretrizes e diviso de tarefas so debatidos pelo grupo com o apoio e estmulo do lder. Este participa do grupo como um mero integrante e conquista a confiana de todos, ao invs de impor sua condio.

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Preferi no mencionar na enumerao anterior a figura do lder demaggico. Em primeiro lugar, a omisso se deve a motivos bvios: demagogia e motivao no combinam ou, quando combinam, tm curta durao. Segundo, porque seria bastante difcil alguns de ns terem autocrtica suficiente para se intitular demagogo seria muita demagogia! Lembrando Maslow, lderes autocrticos costumam se preocupar mais com o controle das pessoas do que com sua contribuio.

Lder liberal
Alm da falta de respeito pelo lder ausente, a liderana liberal (laissez-faire) pode apresentar resultados pouco expressivos em virtude do individualismo que emerge do ambiente em que

Lder autocrtico
Normalmente, os grupos liderados por pessoas com tendncias autocrticas at conseguem gerar resultados no curto prazo afinal, se recorrermos histria, os escravos sofriam, mas executavam o servio. Porm, diante da presso constante, das incertezas quanto ao que se passa na cabea do lder sobre qual ser a prxima novidade ou a vtima seguinte, sobre quem levar o prximo penico de ouro, num prazo mais longo, os resultados tendem a definhar cada vez mais em funo dos evidentes sinais de tenso e frustrao.

todos acham que mandam, mas ningum, de fato, acaba mandando. Decises conflitantes e cada um remando para um lado so capazes de deixar o grupo praticamente improdutivo.

Lder democrtico
Por outro lado e ao que tudo indica , a liderana democrtica atinge um equilbrio entre autonomia e responsabilidade, controle e liberdade, individualidade e coletividade, promovendo resultados mais duradouros por intermdio de funcionrios mais motivados. Consegue-se isso ao enfatizar

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menos o lder e mais a liderana autocrtica, menos os subordinados e mais a liderana liberal. No toa que, em todo o mundo, h estudos, pesquisas e at mesmo prmios, como o Great Place to Work (Melhor Lugar para Trabalhar), que mostram a estreita ligao entre a felicidade no trabalho e a lucratividade empresarial. Quando voc tenta se mover de um estilo gerencial estritamente autoritrio para um estilo mais participativo, a primeira conseqncia de deixar as rgidas restries de autoridade pode ser o caos, uma certa hostilidade conv em frente, sem desanimar com determinados sinais que devem vir de seus funcionrios, como bem alerta Maslow:

Estilo malevel
Na realidade, mesmo que voc tenha se identificado com um dos perfis citados, deve encar-lo como sua caracterstica preponderante, porm no nica. Idealmente h situaes, como em momentos de crise, nas quais mesmo o lder mais liberal tem de, necessariamente, tomar pulso da situao como o mais autocrtico de todos. O desafio saber qual estilo o mais adequado a cada situao. Se voc, por exemplo, se considera ligeiramente autoritrio e pretender ter atitudes mais democrticas,

tida, destrutividade e coisas desse tipo.12

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Agora que voc j descobriu seu estilo preponderante autocrtico, liberal ou democrtico e sabe que todos os estilos so importantes quando aplicados em conformidade com a situao, vamos procurar identificar se voc um lder mais orientado para as tarefas ou para as pessoas. trabalho, das linhas de produo da era industrial, do trabalho repetitivo, mecanizado e padronizado, a orientao para as tarefas preocupase com que o trabalho seja executado de acordo com o mtodo timo preestabelecido e predeterminado. A antolgica cena do filme Tempos

Modernos, com Charles Chaplin deixando a fbrica ao final do expe-

Orientao para as tarefas


Esse tipo de lder caracteriza-se pela extrema preocupao com o como a tarefa executada. Aqui importa mais o processo e menos as pessoas. Oriunda dos processos de diviso do

diente e repetindo os mesmos movimentos com os braos feitos durante todo o dia, uma crtica mordaz tanto padronizao do trabalho quanto reduo do ser humano a um autmato.

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Lobo em pele de cordeiro e a satisfao dos subordinados


Neste exemplo verdico, o nome da empresa vai ser omitido e o do profissional em questo nem vem ao caso. Era um gerente de contabilidade, de estilo autocrtico e pode-se afirmar travestido de democrtico. Um belo dia, ele resolveu realizar uma pesquisa de satisfao com seus funcionrios. Sem pedir auxlio ao departamento de RH, o prprio gerente preparou as perguntas. Tambm foi taxativo ao explicar que nenhum funcionrio precisaria assinar o questionrio, porque, como lder democrtico, o que realmente importava para ele era o resultado. Felizes com a oportunidade e protegidos pelo anonimato, todos foram bastante crticos em suas respostas. Mal sabiam eles da artimanha gerencial. Antes de distribuir as perguntas, o gerente tomou o cuidado de marcar com a caneta um minsculo ponto em cada uma das folhas. Em seguida, entregou o questionrio conforme a posio de cada um na sala. Ao final do dia, ele sabia exatamente a opinio de todos a seu respeito e estava pronto para as retaliaes. Felizmente, porm, os funcionrios foram unanimemente crticos, de modo que se tornou invivel demitir o departamento inteiro. Como se no bastasse essa atitude, num outro dia, o mesmo gerente pediu a um de seus subordinados que fosse a sua faculdade em seu lugar para fazer uma prova de matemtica financeira. Acredite se quiser!

Orientao para as pessoas


Ao procurar dar maior importncia participao dos subordinados do que tarefa em si, o lder voltado para as pessoas mostra-se mais preocupado com as metas do que com os mtodos. Nesse caso, quem deve saber o melhor mtodo a ser aplicado para finalizar uma tarefa quem a executa.

No livro Virando a Prpria Mesa, de Ricardo Semler, h uma passagem bastante interessante na qual os operadores de mquinas de uma unidade fabril passaram a ser os responsveis por sua manuteno. Afinal, quem melhor do que eles prprios para determinar se uma mquina est na hora de ser reparada ou no?

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Pessoas e tarefas
Assim como o bom lder sabe dosar os trs estilos de liderana, tambm deve aprender a avaliar quando preciso ser mais focado nas pessoas e em quais momentos conveniente estar orientado para as tarefas.

De outro modo, tambm inconcebvel padronizar os processos, por todos os lados, e fazer dos escritrios e das empresas clones de linhas de montagem. Mais uma vez lembrando Maslow, um trabalho que seja exaustivamente repetitivo, padronizado e sem

Ateno equipe
Existem tarefas que devem, necessariamente, ser padronizadas, sob risco de se cometer erros e aumentar a improdutividade. No se pode imaginar, por exemplo, que um automvel seja montado cada vez de uma forma diferente.

desafios ou novidades dificilmente levar uma pessoa auto-realizao. Assim sendo, mesmo que para determinada tarefa o mtodo seja extremamente importante, um mnimo de ateno s pessoas no faz mal a ningum muito pelo contrrio!
Segundas intenes
O presidente de uma multinacional tem por hbito cumprimentar os funcionrios do escritrio central, um por um, todos os dias pela manh. Uma tima prtica, no? No! Juntamente com o cumprimento, que comea pontualmente no incio do expediente, ele carrega um bloquinho para anotar o nome dos que ainda no chegaram. Os colaboradores com penhor agradecem a confiana. Esse presidente deve morrer de saudades do carto de ponto!

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De olho vivo
Em resumo, um bom lder deve estar sempre atento s habilidades, aptides, necessidades e aos anseios de sua equipe. Precisa tambm estar disposto a ouvi-los, tomar bastante cuidado com os fatores higinicos, para que no se tranformem em insatisfao, e buscar incessantemente contribuir para a auto-realizao de cada um em conjunto com a realizao dos objetivos empresariais.

Como funciona a avaliao 180


Independentemente de seu estilo de liderana, muito importante reservar o mximo de tempo para avaliar os seus subordinados. Deve ser um processo formal, no qual voc explique como foi o desempenho de determinado funcionrio em relao ao que era esperado, o que est bom, o que pode ser melhorado, tanto em aspectos tcnicos quanto em comportamentais. Aproveite a ocasio para, com sinceridade e abertura, pedir que seu subordinado faa o mesmo com voc esta a chamada avaliao 180. Claro que vai ser um pouco mais difcil se voc pender para o estilo autocrtico. Oua com ateno e respeito e no deixe de argumentar quando considerar necessrio. Jamais, porm, transmita a impresso de que as opinies de quem est falando so de pouca ou nenhuma valia para voc. Ao final, no se esquea de agradecer. Com certeza, voc ter contribuies valiosas para sua empresa. Transforme essa avaliao de baixo para cima tambm num processo formal. Alm de incentivar a confiana, desperta senso de importncia de cada um para a organizao.

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Dando prosseguimento ao tema anterior, Maslow afirma que a partir destes dados, a pessoa mais cabea-dura do mundo teria de chegar mesma concluso que a pessoa mais flexvel: que um gerente democrtico gera mais lucro para a empresa, assim como faz com que todos se tornem mais felizes e saudveis.13 aumenta, o outro tambm cresce. De acordo com levantamento do instituto Great Place to Work, quanto melhor a empresa cuida de seus funcionrios, tanto maiores so seus lucros. No Brasil, a rentabilidade das 500 maiores empresas de 12,4%. J a rentabilidade que considera apenas a lista das 150 melhores organizaes para trabalhar sobe para

Rentabilidade x satisfao
Esta comparao mostra como esses dois fatores so diretamente proporcionais e, quando um

17,2%. Esse ndice cresce ainda mais atinge 20,7% quando se leva em conta apenas as 10 melhores empresas para trabalhar. Na Inglaterra, os dados so semelhantes. A rentabilidade das empresas da carteira FTSE de capital aberto, entre 1999 e 2004, foi de 19,8%. Na lista que considera as melhores organizaes para trabalhar, a rentabilidade salta para 57,5%!

Motivar d dinheiro!
A concluso a que chegamos : no apenas possvel ser feliz no trabalho, como, para a empresa, mais rentvel.

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Ento, da prxima vez que voc estiver atento somente aos fatores higinicos que no devem ser descuidados nunca, diga-se de passagem , lembre-se de que a motivao de seu pessoal pode ser o grande diferencial de rentabilidade. Como vimos, motivar d dinheiro!

Desejo de auto-realizao
Para terminar este captulo, vamos ficar com outra reflexo de Maslow:

Um msico deve fazer msica, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, se quiser ficar, em ltima instncia, em paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve fazer. Essa necessidade podemos chamar de autorealizao (...). Ela se refere ao desejo de autorealizao do homem, ou seja, a tendncia de se tornar verdadeiramente o que ele potencialmente: de se tornar tudo que algum pode se tornar.14
1 > Os trs estilos de liderana: autocrtico, liberal e democrtico. 2 > A importncia de dosar os trs estilos de acordo com a situao. 3 > A diferena entre o lder voltado para as tarefas e o voltado para as pessoas. 4 > A motivao est diretamente relacionada rentabilidade da empresa.

O que voc viu no captulo 4

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COMUNICAR PRECISO

Qual a viso que os clientes tm da empresa? Quais as melhores ferramentas para manter contato com os funcionrios?

Como j dizia Chacrinha, quem no se comunica se trumbica. De nada adiantam as melhores intenes sem comunicao pior ainda se os canais escolhidos forem inadequados. Comunio feita para os outros. Somos ns que precisamos nos fazer entender, em vez de esperar que os outros nos entendam. Vamos comear com o exemplo de comunicao e alinhamento estratgico adotado por uma empresa: Somos leais, generosos, de bom humor, solidrios e prestativos. Respeitamos as diferenas de todas as formas. Reconduzimo-nos sempre em direo a nosso sonho, mesmo quando fraquejamos e desviamos do caminho. Celebramos nossos sucessos e aprendemos com nossos erros. Acreditamos que os resultados no trazem felicidade, mas que a felicida Tratamos todos sempre como pessoas especiais. Fazemos de tudo para fazer tudo maravilhosamente bem-feito; criamos; inovamos e ousamos. Conquistamos confiana e superamos expectativas. de proporciona resultados. Ajudamo-nos para que sejamos sempre melhores e mais felizes, e para o bem de todos. Sempre juntos, vamos realizar nossa vocao. Ajude-nos a sempre manter o alinhamento com nossa filosofia.

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Na teoria e na prtica
Inegavelmente, trata-se de um jeito de equipe, lembra o grupo de gansos voando em formao V. O mais importante de tudo que o que est escrito seja efetivamente praticado. No h nada pior do que uma mensagem motivadora em um quadro de avisos ou no hall de uma organizao falando de mis-

so e valores que nunca so praticados ou, pior, que na realidade so praticados ou percebidos de maneira oposta. Assim, quando voc resolver publicar, divulgar, promover os valores de sua empresa, se assegure de que ter os instrumentos necessrios para coloc-los em prtica seno vira conversa para boi dormir, sem qualquer credibilidade.

O que esperamos ouvir de nossos clientes


Estas so as pessoas que ns podemos chamar sempre que precisamos de ajuda. So muito competentes nos negcios que administram. Suas equipes de vendas so sempre ativas, rpidas e bem informadas.

o. -

Suas equipes tcnicas esto sempre disponveis e aptas a resolver nossos problemas. Renovam sempre seus produtos, aplicaes e sistemas. Fornecem produtos de alta qualidade dentro dos prazos estipulados. Sabemos com quem podemos falar. Se h uma oportunidade, sabem como fazer bom uso dela; se h um problema, sabem como resolv-lo. Trabalham conosco satisfazendo nossas exigncias e necessidades e prevendo as exigncias e necessidades futuras. Oferecem um bom custo-benefcio, apesar de no ser baratos. Trabalham com prazer, e sempre muito agradvel estar com eles. So geis, inovadores e audaciosos, sabendo como se adaptar s mudanas necessrias.

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Desafios crescentes
Como deu para perceber, uma viso de futuro um caminho infinito, um longo ciclo de autorealizao. medida que um sonho ou uma viso se concretizam, um novo sonho ou uma nova viso, to ou mais motivadores, assumem seu lugar. Nenhum alpinista, por exemplo, faz sua primeira escalada no Himalaia para alcanar o topo do mundo. O primeiro morro certamente ser bem mais modesto, mas no menos desafiador. Ao atingir seu primeiro pico, o alpi-

nista pode comear a sonhar com a prxima montanha. importante que os desafios sejam crescentes. Imagine um alpinista que escale sempre o mesmo morro em algum momento, vai perder a graa. O mesmo ocorre no trabalho. Fazer somente aquilo que voc est preparado para realizar, se no impacta negativamente, com certeza tambm no chega a motivar. necessrio encontrar um norte para a auto-realizao do indivduo e do grupo chamado empresa.

Consistncia e coerncia
Se sua empresa j tem uma viso de futuro, um jeito de ser, uma misso, no abra mo de comunic-los. Mas s o faa quando tiver a certeza de que os dizeres sero o guia, o norteamento da empresa. Frases bonitas sem aes que a confirmem soam como demagogia e rapidamente caem no descrdito. Depois, para recuperar a confiana, d um tremendo trabalho.

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Boa inteno com pssima comunicao


Esta a Declarao de Misso do Hospital 9 de Julho, em So Paulo. Eu a copiei enquanto esperava meu pai passar por uma cirurgia e, garanto, ao l-la tive a certeza de que ele estava em timas mos. Ser referncia nacional no atendimento ao paciente de alta complexidade. Somos um hospital geral, clnico e cirrgico com foco na excelncia do atendimento, eficincia operacional e alta resolutividade. A tica, a melhoria contnua e o atendimento ao prximo com calor humano so valores consolidados na cultura do Hospital 9 de Julho e norteiam todas as nossas aes, todos os dias. Realmente gosto muito dessa declarao e acredito que eles busquem fazer dela uma realidade. Entretanto, no mesmo dia, perto do estacionamento, havia uma faixa estendida com os seguintes dizeres: Senhores mdicos, preencham corretamente o pronturio mdico, ele sua garantia de defesa. No discuto a necessidade do pronturio nem de seu correto preenchimento simplesmente porque no h nada a ser discutido. Mas o motivo para seu bom uso est na prpria misso, quando se fala na resolutividade, no atendimento ao prximo com calor humano, na tica, na excelncia e eficincia. Por um instante me pareceu que o hospital, a despeito de sua linda misso, estava mais preocupado em se defender de possveis aes do que em atender o prximo com calor humano. Naquele momento, a misso quase virou p. Depois conclu, baseado na prpria experincia, que algum, desavisadamente e com muito mau gosto escreveu aquela mensagem buscando melhorar a eficincia no atendimento. Boa inteno com pssima comunicao.

Declaraes de misso e vises de futuro no podem prescindir, sob pena de nada valerem, de consistncia e coerncia. Um teste simples seria comparar a misso com o manual de procedimentos. Enquanto muitas misses se derra-

mam em elogios ao ser humano nosso maior patrimnio, o maior ativo , nessas mesmas empresas os manuais so verdadeiros guias de desconfiana das pessoas. So dois documentos muitssimo importantes e conflitantes.

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Jornal da empresa
Nem s de declaraes de misso vive a comunicao. Existem oportunidades diversas para a comunicao com os funcionrios. Uma delas o jornalzinho da empresa, que pode ser impresso ou eletrnico. uma forma eficiente de mostrar as novidades, transmitir valores, informar sobre o mercado, registrar o desempenho e contar histrias de sucesso. Elogios atuao de pessoas ou equipes na resoluo de um problema ou por uma performance extraordinria so vistos com muito bons olhos pelos envolvidos, que se enchem de orgulho. Ser escolhido como personagem do jornal da empresa pura auto-realizao. Estimular a participao dos funcionrios com artigos, resenhas de livros ou outras contribuies tambm eleva o moral do grupo. Deve-se apenas tomar cuidado em relao a informaes que podem ser teis concorrncia dar detalhes sobre uma conta ou um cliente ou expor custos de produtos ou desenvolvimentos que ainda so sigilosos. Jornais, afinal de contas, passam de mo em mo. De todo modo, creio que h muito mais prs do que contras em um jornal da empresa.

Plano de sugestes
um instrumento de mo dupla. Os funcionrios oferecem suas sugestes que, depois de avaliadas, devem ser comunicadas sobre seu aproveitamento ou no. Em hiptese alguma pode haver a percepo de que as sugestes servem tanto quanto uma cartinha para o Papai Noel. O processo precisa ser muito bem formalizado, e cada proposta

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deve ser analisada por um especialista da rea envolvida. Planos de sugestes podem, inclusive, distribuir um percentual da economia gerada, por exemplo, na forma de prmio. Sugerir um ato de cidadania corporativa, ter uma resposta altura um direito, e ter uma sugesto aceita eleva tanto a autoestima quanto o sentimento de pertencer ao grupo. lgico que proposta esdrxula tambm aparece, mas isso faz parte do jogo, e quem a fez merece tanto uma resposta quanto o autor da sugesto mais brilhante.

Libere a criatividade de seu pessoal!


ramos vinte e tantos trainees na AGA e, passados alguns meses de projeto, o gerente de RH, Antnio Carlos, que conheo at hoje, sugeriu que fizssemos um jornal dos trainees para contar nossas experincias na empresa. Prontamente, uma parte do grupo assumiu a gesto do jornal oficial. Uma outra equipe, da qual eu participava, resolveu lanar um jornal alternativo, O Pirata. Os dois jornais deram certo. O primeiro, para diminuir o desconforto dos funcionrios mais antigos com a chegada do futuro da empresa, os trainees. O segundo, por seu carter mais questionador e debochado. A beleza do jornal foi que ningum jamais pediu para que a AGA ou seus dirigentes ficassem de fora dele. Para ns, no existiam, absolutamente, vacas sagradas, nunca desrespeitamos ningum, claro, mas qualquer coisa que acontecesse na empresa poderia virar notcia. As edies de O Pirata rapidamente se esgotavam. Todos queriam ver quem era a prxima vtima nem o presidente escapou. Uma das sees de maior sucesso era a de cursos e treinamentos. Naquela poca, o jargo vigente era que devamos ter jogo de cintura. No deu outra, O Pirata sugeriu a contratao de um professor de bambol para que os funcionrios aprimorassem o jogo de cintura. Acho que publicamos algumas besteiras, mas o jornal durou at o fim do projeto e, com certeza, criou um enorme senso de pertencer a um grupo chamado AGA em cada um de ns. Para os outros funcionrios passamos, pelo menos, a imagem de que ramos um grupo legal, unido e criativo, e que havia chegado empresa com muita vontade de acertar, mesmo que para isso fosse preciso criticar a prpria organizao.

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Poltica de portas abertas


Se as portas dos altos cargos estiverem realmente abertas, essa poltica funciona e bem. Quando as pessoas se sentem livres para opinar, entrar na sala do chefe ou do chefe do chefe, e tirar uma dvida, discutir um conceito, dar uma idia ou apenas bom-dia, elas percebem que esto no mesmo barco e que fazem parte do mesmo mundo. uma excelente oportunidade para os chefes explorarem no melhor conceito da palavra o encontro para transmitir valores, realar prticas, criticar construti-

vamente, solicitar sugestes, idias e opinies, conhecer melhor a pessoa, enfim, estabelecer um vnculo, uma relao de confiana mtua. E, lembrando Maslow, confiana motivao. Uma poltica de portas abertas tende a ser mais difcil de ser implantada em ambientes de maior austeridade, nos quais a ante-sala do chefe tem a costumeira presena de uma secretria no melhor estilo leo-de-chcara. Portas abertas pressupem, necessariamente, a disposio para atender, sem filtros ou lista de convidados. Lembro-me muito bem de que na AGA as portas eram abertas. Consigo visualizar at hoje a sala

A poltica de portas abertas no significa transformar a sala do chefe em casa da sogra. H momentos e eles so muitos em que necessitamos de concentrao ou que no podemos ser interrompidos, mas quando a predisposio clara todos entendem.

de cada um dos diretores e do presidente e a facilidade que tnhamos em falar com eles. evidente que a poltica de portas abertas no significa transformar a sala do chefe em casa da sogra. H momentos e eles so muitos em que necessitamos de concentrao ou que no podemos ser interrompidos, mas quando a predisposio clara todos entendem.

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Por outro lado, alardear uma poltica que no existe vira motivo de chiste, com o perdo da rima. Poltica de portas abertas? Claro que temos, a porta da rua...

Hierarquia e democracia
Dois fatores desencadeiam impactos negativos sobre a adoo de uma poltica mais democrtica, como a de portas abertas: a hierarquia e a formalidade. No se trata aqui de apologia anarquia. A hierarquia importantssima fundamental que as pessoas respondam por seus atos e por aquilo que so responsveis. Mas quando a hierarquia levada ao extremo torna-se um problema. H casos de empresas nas quais o funcionrio no pode, em hiptese alguma, dirigir-se ao chefe do chefe ou entrar em contato com um chefe de outra rea ou outro departamento sem o intermdio de seu chefe imediato. Existem casos em que cumprimentar o porteiro veladamente proibido. Portas abertas significam que os chefes esto dispostos a deixar sua posio hierrquica em segundo plano quando o assunto for a liberdade individual de seus funcionrios. No fcil, tendemos a ser possessivos e a marcar nosso territrio como qualquer outro animal. Substitumos a urina que alguns bichos usam para demarcar seu territrio pelas paredes do escritrio e caixinhas com nomes no organograma. Desse modo, todo cuidado pouco com o culto demasiado hierarquia. Em excesso, entra em conflito com ambientes que pretendem ser mais democrticos.

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Excesso de formalidade
Outro fator, um pouco mais subjetivo, que pode emperrar a comunicao a excessiva formalidade. Trabalhar em conjunto exige aproximao. Nesse caso, a formalidade, principalmente permeada de pronomes de tratamento que acabam por traduzir a posio na hierarquia, promove o afastamento. Imagine um funcionrio de uma empresa em que impera a formalidade que necessita tirar uma dvida com um superior. Depois de passar inclume pela secretria e entrar na sala da chefia, o dilogo ou a tentativa de dilogo seria algo como:

Com licena, doutor Fulano de Tal (comentrio rpido: no Brasil, muita gente acha que doutor sinnimo de gente importante, autoridade). O senhor poderia, por obsquio, dispender um minuto de sua ateno para que eu possa tirar uma dvida a respeito das Diretrizes Sistemticas para Aprovao de Limites de Exposio Financeira?

Repare que a introduo consumiu metade do tempo da solicitao. Note tambm que a formalidade se traduz nos mnimos detalhes, como o nome do manual solicitado. No seria mais produtivo o dilogo abaixo?

Na hora de implementar uma poltica de portas abertas, certifique-se de que se esforar para que as pessoas se sintam convidadas a entrar, e que no tero de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe.

Bom dia, Fulano (ou seu Fulano, tanto faz). Poderia tirar uma dvida sobre a aprovao dos limites de crdito?

Gastamos menos tempo com uma comunicao rpida, eficaz e sem afagos ao egohierrquico, como deveria ser em todo lugar.

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dos avisos, para no transparecer descuido ou descaso.

3. Evite a todo custo mensagens negativas, ditados desgastados ou psicologia barata, como:

Voc, que est chegando agora e Assim, na hora de implementar uma poltica de portas abertas, certifique-se de que se esforar para que as pessoas se sintam convidadas a entrar, e que no tero de treinar no banheiro antes para evitar a gagueira na sala do chefe. Essa frase, alis, to ruim que nunca consegui apag-la de minha memria. Numa empresa, o impacto devastador. Ela d a entender que criticar abominavelmente criticando o que j foi feito, deveria estar aqui na hora de faz-lo.

Quadro de avisos
Mensagens rpidas, novidades, avisos, mudanas organizacionais... Todas essas informaes ganham visualizao praticamente imediata quando afixadas em quadros de avisos ou enviadas por meio eletrnico. Para efetivar um quadro de avisos, tome trs precaues:

proibido. Porm, a organizao sem crtica no cresce. Quem proibido de criticar simplesmente est sendo convidado a no participar. Evite tambm mensagens que invadam a privacidade. Endomarketing no banheiro, por exemplo, forar demais a barra. A saber, chamam de endomarketing o marketing interno, a

1. Evite a overdose de mensagens.

venda da empresa a seus funcionrios. Para mim, no passa de um

2. Providencie a troca peridica

termo bonitinho.

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Bola fora
Uma vez, li a seguinte mensagem no banheiro de uma empresa: Pensem no bnus! Economizem gua, papel e energia. Ler isso na rea reservada bastante constrangedor. Outra vez, uma boa inteno com pssima comunicao, ao menos agora, fora do banheiro: Voc no precisa usar um copo descartvel por vez. Guarde o copo com voc at o final do expediente. A mensagem sobre o uso de copos soa muito mais mesquinharia do

que preocupao ambiental. Teria muito mais efeito a empresa promover uma campanha de educao ambiental com os funcionrios. As pessoas no apenas guardariam seus copos, como os jogariam em lixos reciclveis. Portanto, tenha isso em mente: procedimentos mesquinhos atraem atitudes mesquinhas. Cuidado com jarges e pieguices. De nada adianta chamar os funcionrios de colaboradores, talentos humanos, companheiros, pessoas diferenciadas, ou qualquer outro termo que busque demonstrar

De nada adianta chamar os funcionrios de colaboradores, talentos humanos, companheiros, pessoas diferenciadas, ou qualquer outro termo que busque demonstrar valorizao, se elas se sentem como escravos. O me engana que eu gosto no funciona na comunicao.

valorizao, se elas se sentem como escravos. O me engana que eu gosto no funciona na comunicao com seu pessoal.

Funcionrio do ms
uma prtica bastante difundida em empresas que lidam com o consumidor final. A exposio no quadro, vista de todos os clientes, deve ser motivo de orgulho. Alm disso, pode servir como inspirao para os demais funcionrios.

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Para esse tipo de comunicao funcionar bem, os critrios tm de ser claros, ao alcance de todos, de fcil comprovao e comparao e que, fundamentalmente, no coloquem em risco a cooperao entre as pessoas e o senso de grupo. Entre os critrios para a escolha, podem ser levados em considerao assiduidade, produtividade, elogios espontneos de clientes, menor nmero de crticas espontneas ou qualquer outra ao ou atitude impactante na performance da empresa ou do grupo. de extrema importncia que o grupo cimes parte reconhea e legitime o prmio. O Valeu! era uma premiao simblica, um pequeno montante de dinheiro, uma tarde livre, para recompensar desempenhos considerados extraordinrios. A grande sacada do projeto residia no fato de que, em muitos casos, o reconhecimento era imediato. Funcionava da seguinte forma: qualquer um poderia sugerir que outra pessoa ganhasse o prmio. Bastava informar ao RH a razo da premiao para que fosse julgada. Em caso de dvida ou quando se tratava de algo realmente extraordinrio, um comit julgava a premiao adequada. Nos casos mais simples, o prprio RH autorizava a

A sacada do Valeu!
A existncia do funcionrio do ms por si s j um instrumento de comunicao sobre o jeito como as coisas devem ser feitas, sobre prticas e atitudes valorizadas na empresa. Nesse sentido, participei de uma outra tima experincia na Zeneca chamada Valeu!. A idia no foi minha, mas de Rose Morano, gerente de RH.

pessoa que deu a sugesto a premiar quem ela escolheu.

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O reconhecimento pelos iguais ou por pessoas em posies hierrquicas inferiores muitssimo motivador. Na Zeneca, os gerentes e chefes tinham a liberdade de dar valeu! quando julgassem necessrio. Antes que voc pergunte se no havia exagero, gastana de prmios, a resposta no. O Valeu! foi estabelecido com base na confiana nas pessoas e, quando voc ganha a confiana de algum ou de uma organizao, faz de tudo para mant-la. Eu daria um valeu! para o Valeu! e outro para voc, se fizer algo parecido. No se preocupe com plgio do termo, porque valeu uma palavra de domnio pblico.

Quadro do cliente
Criatividade e inovao eram uma constante na Zeneca. Um outro instrumento de comunicao desta vez com o cliente e com os funcionrios foi o Customer

Charter (Quadro do Cliente), um


projeto desenvolvido na Inglaterra. Era um acordo formal de servios com um cliente determinando a qualidade dos produtos, a pontualidade na entrega, as visitas tcnicas, os laudos de anlise de produtos e qualquer outro item que o cliente julgasse importante e com que a empresa concordasse. Uma vez fechado, o acordo era criteriosamente medido todo ms, discutido com o cliente e com os envolvidos e divulgado para a organizao. Foi, sem dvida, um poderosssimo intrumento de comunicao com os funcionrios, mostrando claramente como eram avaliados pelos clientes, e com os clientes, indicando a disposio da empresa em atender s suas expectativas mais profundas. Uma comunicao estratgica

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como o Customer Charter ajuda a criar uma cooperao to estreita que no se percebe o limite entre fornecedor e cliente. Sem mencionar o aumento da percepo do valor, traduzido em maiores preos, com os quais o cliente recompensa a empresa. A propsito, a empresa aprende com o cliente a forma de se diferenciar dos concorrentes. Melhor escola impossvel.

Em uma conveno, fala-se da performance da empresa, dos projetos futuros, do acompanhamento de projetos e se reforam a misso, os valores e a viso de futuro. Em suma, uma conveno um convite para que todos continuem no mesmo barco.
Entretanto, para um puxo de orelha coletivo, baseado em fatos, com bons argumentos e com uma convocao para a participao, o lugar ideal. Conveno para chamar ao, para celebrar os grandes feitos, para reconhecer as contribuies, para promover a integrao, a cooperao e o comprometimento. Palestrantes e consultores externos podem ser importantes, uns mais como complemento ao oba-oba absolutamente fundamental, digase , outros por sua viso menos comprometida com as prticas da empresa. Eles podem oferecer solues at ento no pensadas.

Convenes
So oportunidades nicas de reunir um monte de pessoas e transmitir de uma s vez todas as mensagens que precisam ser passadas. Normalmente em uma conveno, fala-se da performance da empresa, dos projetos futuros, do acompanhamento de projetos e se reforam a misso, os valores e a viso de futuro. Em suma, uma conveno um convite para que todos continuem no mesmo barco. A conveno no lugar para lavar roupa suja. Alis, no existem lugar nem hora menos apropriados para um passa-fora.

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Planejamento e organizao
Qualquer conveno exige planejamento e um roteiro, a ser distribudo aos participantes, que alie e equilibre momentos de trabalho e de descontrao. A seleo das pessoas merece ateno redobrada, com critrios claros evitando ao mximo as excees , de fcil compreenso e assimilao e bem comunicados, para que no gerem insatisfao naqueles que no iro participar. No se esquea dos plantes, para a empresa no paralisar as atividades pode at haver um rodzio a fim de que mais pessoas participem. Materiais para apresentao devem ser discutidos e elaborados com antecedncia. Horrios precisam ser respeitados. Bebidas alcolicas podem at no estar includas no pacote, mas proib-las besteira sinal de que todos esto sendo tratados como adolescentes. Como j mencionei, evite invadir o fim de semana. No h problema em encerrar uma conveno com uma celebrao numa sexta-feira

noite, para que no sbado de manh estejam todos liberados. Agora, fazer uma conveno de dois dias em um fim de semana e voltar para o trabalho na segunda desumano, mesquinho e desmotivador. O tiro sai pela culatra, e o orgulho em participar vira estorvo. Mantenha e comunique regularmente o acompanhamento das aes que foram discutidas e concordadas, caso contrrio s sobra o oba-oba. Muito importante tambm criar um processo de divulgao do que foi discutido para os que no participaram. Eles tambm so parte da empresa, e pode ser que a possibilidade de participar de uma outra conveno os motive profundamente.

A alma do negcio
Assim, apresentamos algumas maneiras de se comunicar com sua empresa e com seus clientes. Em todas elas, coerncia, consistncia e discurso igual prtica (Walk on

You Talk) formam o divisor de


guas entre uma comunicao efi-

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caz, com credibilidade e que gera comprometimento, de outra com percepo falaciosa, que gera desdm, descrdito e se transforma em motivo de chacota. Encerrando este captulo, mais uma reflexo de Maslow para se comunicar da prxima vez.

Podemos perguntar ao contador: em que empresa voc preferiria investir suas economias? Numa que tenha grande quantidade de valores humanos ou naquela que tem poucos valores humanos, independentemente do lucro nos ltimos 12 meses? Em que empresa voc investiria? Naquela que conta com o apoio dos consumidores ou na que esgotou sua credibilidade junto aos mesmos? Numa que mantenha o moral elevado entre seus trabalhadores ou numa onde reine o baixo moral.15
1 > A definio da misso e da viso de futuro da empresa. 2 > Jornais e quadros de avisos como instrumentos de comunicao. 3 > A poltica das portas abertas e o exemplo do funcionrio do ms. 4 > Como organizar uma conveno, dos objetivos ao resultado final.

O que voc viu no captulo 5

Com certeza Maslow aprovaria ou investiria suas economias em uma empresa com o Customer Charter e o Valeu!.

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E AGORA, JOS?

Voc pode estar se perguntando: O que que eu fao com tudo isso que estou lendo? Que tal comear a coloc-lo em prtica?

Para iniciar e no perder o fio de meada , continuemos com Maslow. Creio que no preciso dizer que a leitura de Maslow no gerenciamento um verdadeiro deleite para quem gosta, ou quer gostar, de lidar com pessoas a cada pgina fico mais maravilhado. sarmos nos atletas, vemos que at necessidades mais bsicas, como conforto e segurana, so momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realizao de um sonho, de um propsito maior. Nas empresas no muito diferente. Por vezes, as pessoas tambm Auto-realizao: a liberdade para se concretizar as prprias idias, tentar novas coisas, tomar decises e cometer erros.16 abrem mo do conforto, trabalhando horas a fio, com intervalos de descanso diminutos.

O mnimo necessrio
Ao longo dos captulos, vimos que a auto-realizao a motivao de ciclo mais longo o que move as pessoas com mais afinco, com mais dedicao, com mais garra. Se penAs pessoas podem ser impelidas a tal esforo por uma liderana autoritria que faa uso do medo, da promoo da insegurana, para conseguir os resultados almejados. O tra-

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balho ser feito mas no passar do estritamente necessrio, o mnimo possvel, cumprir com a obrigao e pronto. Em um caso assim, o trabalho se resume ao valor de troca:

O empenho mximo
Por outro lado, em um ambiente no qual as pessoas sejam convidadas a participar das decises, a dar suas contribuies e a assumir responsabilidades, a situao seria

Eu trabalho, voc me paga. Eu deixo meu crebro no porta-luvas do carro, no estacionamento e, durante o tempo contratado, chamado de expediente, obedientemente cumpro suas ordens como um autmato, como um pau-mandado. Quer que eu fique at mais tarde? No tem problema, hoje quero faturar umas horas extras. Como voc inocente, eu poderia ter terminado tudo, mas enrolei s para te deixar irritado. Minha vida de ser humano fora daqui. Realizo-me com outras coisas e que ningum me oua tenho de admitir que vibro quando alguma coisa d errado. Eles no sabem de tudo? No so os donos da verdade? No so eles que so pagos para pensar? Ento, que resolvam! Eu at poderia ajudar, mas a troco de qu? No sou pago para isso.

bem diferente:

Preciso fazer alguma coisa para resolver esse problema. No vou sossegar enquanto no encontrar a soluo. Al, amor, hoje eu vou chegar mais tarde... Um lanche e mos obra. Pronto, ficou timo, como no pensei nisso antes! Agora, posso dormir tranqilo. Uau, j so quatro da manh. Mas no tem problema. Amanh posso dormir at um pouco mais tarde.

Se pensarmos nos atletas, vemos que at necessidades mais bsicas, como conforto e segurana, so momentaneamente deixadas em segundo plano em troca da realizao de um sonho, de um propsito maior.

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Execuo e auto-realizao
Lembre-se de que realizao uma coisa e auto-realizao outra completamente diferente. No exemplo da liderana autoritria (O mnimo necessrio), realizao significa apenas execuo. Some-se a isso a cultura do erro, a constante busca por culpados, e todos, alm da torcida velada pela concorrncia, no vo tentar nada de novo o risco muito grande. J no segundo exemplo (O empe-

pelo sucesso na execuo. Por si s, j significa confiana e reconhecimento, respaldados por uma cultura de aprender com os prprios erros. Muito diferente, no? Lembre-se da felicidade de Alosio na banca de seu Levi. O vendedor no mede esforos para manter a arrumao perfeita, para no faltar um produto sequer e para deixar os clientes incrivelmente satisfeitos. Eles tambm merecem um valeu!. Cuide dos fatores higinicos e invista sem medo na auto-realizao de seu pessoal!

nho mximo), como espero que


seja em sua empresa, destacam-se o domnio do processo, a autodeterminao e a responsabilidade

Objetivo comum
O que Maslow fala sobre sinergia:

Se for para se lembrar de um termo, guarde e pratique o Walk on You Talk. No tenha medo de, para o bem da equipe, se livrar daqueles que buscam o sucesso custa dos outros, os famosos chupa-sangues, os ladres de idias.

Sinergia: o que benfico para o indivduo benfico para todo mundo; o sucesso individual no deveria ocorrer custa de terceiros; alinhamento de metas organizacionais com metas pessoais.17

Objetivo comum. Este o nome do jogo, o que une, o que

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transforma grupos em grandes equipes e as diferencia de bandos. Procure sempre desenfatizar a competio individual ou a competio entre os grupos de sua empresa. No h problema em uma pessoa ou grupo se espelhar em outra pessoa ou grupo que tenha algo novo, especial ou extraordinrio a mostrar. Mas esse benchmarking (termo politicamente correto para cpia) interno deve ser estimulado mais pela cooperao, pela integrao, pela divulgao de boas prticas do que pela competio. Use e abuse das vises de futuro, das declaraes de misso e da comunicao eficaz respaldada e totalmente alinhada, coerente e consistente com as prticas da empresa. Se for para se lembrar de um termo, guarde e pratique o Walk on You Talk. No tenha medo de, para o bem da equipe, se livrar daqueles que buscam o sucesso custa dos outros, os famosos chupa-sangues, os ladres de idias. Isso mostrar um total comprometimento com um ambiente no qual impera a cooperao. Est em suas mos a deciso de apostar as fichas em uma equipe com o esprito da seleo brasileira de vlei, la Bernardinho, ou arriscar tudo em outra, na qual o cada um por si a regra. Como tem gosto para tudo, h quem aposte na hipercompetio no trabalho.

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Fora dos holofotes


Vamos agora conferir o que poltica de gerenciamento esclarecido, de acordo com Maslow:

(show de um homem s). H que ter despreendimento, h que ter a capacidade de aplaudir e reconhecer o sucesso alheio. Um lder que impulsiona os outros para o suces-

Poltica de gerenciamento esclarecido: a que presume que todo o seu pessoal tem o impulso de realizar; todo mundo prefere ter iniciativas significantes do que ser um colaborador passivo; todo mundo deseja se sentir importante, necessrio, til, e orgulhoso de si, no existe a hierarquia dominncia-subordinao.18

so sempre ser reconhecido como um mentor, um exemplo, e o sucesso de todos os seus seguidores ser o moto contnuo de sua auto-realizao.

Sim ou no
E voc, como se enquadra, como v as pessoas a seu redor, em que voc acredita?

Comecemos com um paradoxo: o grande papel do lder sair de cena. Conflitante? J foi o tempo do eu ganho, ns empatamos e vocs perdem. O lder que quiser ter sucesso e reconhecimento deve estar disposto a investir na preparao de indivduos e da equipe. Para qu? Para que ele no faa falta, no mximo, trabalhe nos bastidores, exatamente ao contrrio do que preconizado como one man show

Voc acredita que as pessoas so confiveis? Voc acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade? Voc acredita que as pessoas procuram sentido para seu trabalho? Voc acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente? Voc acredita que as pessoas no resistem mudana, mas resistem a serem mudadas? Voc acredita que as pessoas preferem trabalhar a ser ociosas?

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Resultados
Se a maioria das respostas for no, por favor, volte primeira pgina deste livro e, se depois de ter lido tudo outra vez, ainda mantiver as respostas, eu peo desculpas por no ter cumprido meu papel. Assumi responsabilidades, tomei decises e cometi erros... Agora, se as respostas em sua maioria ou totalidade foram sim, voc est pronto para motivar seus funcionrios, faz-los felizes e auto-realizados em seu trabalho, para criar uma atmosfera, uma cultura empresarial na qual as palavras de ordem sejam cooperao, comprometimento, iniciativa, responsabilidade, confiana, inovao, criatividade e motivao, muita motivao.

Palavras finais
Chegamos ao fim desta pequena jornada, desta pequena introduo motivao. So apenas umas poucas pginas desta salada de frutas motivacional, em que misturei os sabores que julgava adequados, como a natureza humana, dos sensacionais livros

O Animal Moral, meu livro de


cabeceira, e Tbula Rasa, mais denso, mas igualmente fundamental; as teorias administrativas com a clareza de sempre de Chiavenato; os pensamentos preciosos, ainda revolucionrios, deliciosos e atemporneos de Maslow; e minhas experincias ao longo dos ltimos vinte e poucos anos. A auto-realizao mesmo s vir se este livro servir para alguma coisa, para alguma reflexo, para despertar a vontade de motivar os outros a serem felizes no trabalho. Agora, mais ainda do que pensava no primeiro captulo, tenho a mais absoluta certeza de que possvel ser feliz no trabalho.

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SOBRE O AUTOR

Leonardo Vils
Economista, autor de A Organizao dos Bichos, desde 1999 utilizado por vrias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administrao, e Bobo da Corte A Viso que Faltava no Mundo dos Negcios. Trabalhou em empresas como AGA, Playcenter, Zeneca e BASF, alm de ter dado aulas no Sebrae. Optou pelas pequenas e mdias empresas, trabalhando hoje na GIII, uma empresa de qumica txtil. Autodefine-se como um observador do mundo corporativo do qual tira inspirao para seus livros.

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SAIBA MAIS
O Animal Moral. Robert Wright. Editora Campus, 1996. Gerenciando com as Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus, 2004. Leadership, Classical, Contemporary and Critical Approaches. Keith Grint. Oxford University Press,1997. Leading Minds, An Anatomy of Leaderhip. Howard Gardner. HarperColins, 1996. Maslow no Gerenciamento. Abraham Maslow. Editora Qualitymark, 2000. Tbula Rasa. Steven Pinker. Editora Companhia das Letras, 2002.

REFERNCIAS
1. Pinker, Steven. Tbula Rasa. Editora Companhia das Letras, 2002, pg. 40. 2. Wright, Robert. O Animal Moral, Editora Campus, 1996, 2006, Introduo. 3. Idem. 4. Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas. Editora Campus, 2004, pg. 218. 5. Maximiniano, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. Editora Atlas, 2005, pg. 229. 6. Idem, pg. 224 e 225. 7. Maslow, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, 2000, pg. 66. 8. Idem, pg. 14. 9. Faz tempo que este texto circula pelas empresas. Encontrei-o na internet, mas suponho que os comentrios faam parte do livro O Que Podemos Aprender Com os Gansos, de Alexandre Rangel. 10. Para quem no se lembra: No faa de seu carro uma arma, a vtima pode ser voc. 11. Maslow, Abraham, H. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, 2000, pg. 89. 12. Idem, pg. 65. 13. Idem, pg. 120. 14. Idem, pg. 3. 15. Idem, pg. 285. 16. Idem, orelha. 17. Idem. 18. Idem.

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EDITORES Domingo Alzugaray Ctia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray

Diretor Editorial: Carlos Jos Marques Operaes: Diretor Gregorio Frana Circulao: Gerente Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral Patrcia Augusto Corra Servios Grficos: Gerente Industrial Joo Cesar Maciel

COLEO

GESTO EMPRESARIAL
2006 Gold Editora Ltda., So Paulo (Brasil) 1a Edio Todos os direitos reservados. Redao: Leonardo Vils Edio: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonalves Reviso: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-855-6
COMERCIALIZAO Trs Comrcio de Publicaes Ltda. Rua William Speers, 1.212 So Paulo SP Brasil DISTRIBUIO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907 Rio de Janeiro RJ Brasil IMPRESSO Editora Trs Ltda. Rodovia Anhanguera, km 32,5 Cajamar SP Brasil

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