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UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA

DISCIPLINA: PROJETO DE FIM DE CURSO GEM 41

IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA ERP EM INDSTRIAS

Aluna: CARLA MARINA DE SOUSA FERREIRA ZAIDEN n 83226

Uberlndia, setembro de 2013

IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA ERP EM INDSTRIAS

Banca examinadora

Prof. Joo Ccero da Silva Orientador

Prof. Msc. Edsonei Pereira Parreira

Prof. Dr. Renan Billa

Uberlndia, 20 de setembro de 2013.


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Dedicado minha querida me, C Ferreira.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus por ter me dado fora durante toda a difcil trajetria dentro do curso de Engenharia Mecnica. Ao professor orientador Prof. Joo Ccero da Silva, pela colaborao no s nesse projeto mais por todos os conselhos e orientaes dados durante o curso. Ao meu marido Joo Batista Zaiden Neto, por ter me ajudado nos momentos difceis e pelo amor incondicional. Ao meu Pai Carlos Augusto, por ser quem me inspirou a fazer engenharia, pelo apoio e por ser meu primeiro mestre. A minha Me C Ferreira, que mesmo tendo partido precocemente me deu o carinho que eu precisava para me sentir segura e seguir em frente. A minha irm Mariana, minha amiga e confidente. Finalmente, agradeo FEMEC e a UFU, por me oferecer um ambiente produtivo e rico de conhecimentos.

RESUMO

Este trabalho de concluso de curso apresenta um estudo bibliogrfico sobre os sistemas gesto integrado, mas conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning). Primeiramente, os conceitos importantes para a compreenso da lgica do sistema so apresentados juntamente com a contextualizao histrica. O trabalho busca mostrar como o sistema interage com a indstria e a maneira como ele afeta a estrutura de processos da mesma. As etapas envolvidas na tomada de deciso da empresa ao optar por implementar o sistema ERP, bem o como o procedimento usado para a escolha do fornecedor discutido na sequencia do trabalho. Finalmente detalhado todo processo de implementao, mostrando os pontos mais relevantes dessa etapa.

Palavras-chave: ERP, Sistema de gesto integrado, MRP, MRP II, implementao, impactos do ERP.

ABSTRACT

This final paper presents a bibliographic study on integrated management systems, more commonly called ERP (Enterprise Resource Planning). First, the important concepts for understanding the logic of the system are presented along with the historical context. The work aims to show how the system interacts with industry and how it affects the structure of the internal processes. The steps involved in the decision making of the company to choose to implement the ERP system, as well as the procedure for the choice of supplier are discussed in the sequence of the paper. Finally is detailed throughout the implementation process, showing the most relevant points of this stage. II, ERPs impacts,

Keywords: ERP, Integrated management system, MRP Implementation.

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ERP SIGE ou SIG TCC TI R/3 SAP PP MM SD FI CO AM PS WF IS HR ou RH PM QM FIFO ou PEPS LIFO MRP MRP II PCP SFC PUR CRP RCCP SOP DRP

Enterprise Resource Planning Sistema Integrado de Gesto Empresarial Trabalho de Concluso de Curso Tecnologia da informao Sistema ERP da empresa SAP Planejamento da Produo Gesto de Materiais Vendas e Distribuio Finanas Controladoria Gesto de Ativos Fixos Sistema de Projeto Fluxo de Trabalho Solues de Indstria Recursos Humanos Manuteno das Instalaes Gesto da Qualidade First in First out (primeiro que entra primeiro que sai) Last in, First out (ltimo a entrar, primeiro a sair) Materials Requerements lanning Manufacturing Resouce Planning Planejamento e Controle da Produo Shop Floor Control Purchasing (controle de compras) Planejamento dos Recursos de Capacidade Capacidade de Recursos Crticos Planejamento de Vendas e Operaes Distribution Resources Planning

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Principais Fornecedores de Sistemas Empresariais. ............................................................... 18 Figura 2: Estrutura geral do R/3 SAP. ................................................................................................... 20 Figura 3: A arquitetura de um sistema ERP .......................................................................................... 21 Figura 4: Viso geral MRP .................................................................................................................... 22 Figura 5: Evoluo do MRP at o ERP ................................................................................................... 23 Figura 6: Ciclo de vida ERP ................................................................................................................... 30 Figura 7: Deciso e Seleo .................................................................................................................. 32 Figura 8: Participao por indstria global. .......................................................................................... 38 Figura 9: Estrutura organizacional do projeto ...................................................................................... 42 Figura 10: Etapa de implementao. .................................................................................................... 46 Figura 12: assistente de implementao ASAP ..................................................................................... 48 Figura 13: Viso geral do programa de gesto integrada de projeto. ................................................... 49 Figura 14: Modificao do pacote ........................................................................................................ 50

NDICE DE TABELAS

Tabela 1: Benefcios e problemas relativos caracterstica "Pacote Comercial" .................................. 27 Tabela 2: Benefcios e problemas associados caracterstica "Integrao" ......................................... 28 Tabela 3: Benefcios e problemas associados caracterstica "Abrangncia Funcional" ...................... 29 Tabela 4: Critrios para a seleo de um sistema ERP .......................................................................... 34 Tabela 5: Principais fornecedores de ERP. ............................................................................................ 39 Tabela 6: Plano geral de implementao X Plano detalhado de implementao.................................. 47 Tabela 7: Nveis de treinamento ERP. .................................................................................................. 51 Tabela 8: Aspectos relevantes ao sucesso na implementao do ERP .................................................. 53 Tabela 9: Fatores crticos de sucesso .................................................................................................... 56

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ndice

INTRODUO .................................................................................................. 13 OBJETIVO ..................................................................................................... 14 RELEVNCIA DO PROBLEMA ................................................................. 14 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................... 15 1. CAPTULO 1 O SISTEMA ERP ....................................................... 17 1.1. O QUE SISTEMA ERP .................................................................... 17 1.2. A HISTRIA DOS SISTEMAS ERP .................................................. 21 1.3. OS BENEFCIOS DE UTILIZAO DO SISTEMA ......................... 24 1.4. AS DESVANTAGENS DE UTILIZAO DO SISTEMA ERP ........ 25 1.5. ANLISE CUSTO BENEFCIO ......................................................... 26 2. CAPTULO 2 PREPARAO .......................................................... 30 2.1. O CICLO DE VIDA DO SISTEMA ERP ............................................ 30 2.2. O PROCESSO DE DECISO E SELEO ....................................... 31 2.4. SELEO DO FORNECEDOR E IMPLEMENTADOR ................... 37 2.5. PLANEJAMENTO ............................................................................... 41 3. CAPTULO 3 IMPLEMENTAO ................................................. 45 3.1. PLANO DETALHADO DE IMPLEMENTAO (BLUEPRINT) ..... 47 3.2. A ADAPTAO DO MDULO ......................................................... 49 3.3. TREINAMENTO.................................................................................. 50 3.4. INCIO DA OPERAO ..................................................................... 52 3.5. PONTOS CRTICOS NA IMPLEMENTAO DO SISTEMA ........ 53 3.6. O FIM DA IMPLEMENTAO ......................................................... 56 CONCLUSO ................................................................................................... 59 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................... 61

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INTRODUO

Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), tambm chamados de sistema SIGE ou SIG (Sistema Integrado de Gesto Empresarial), tem como objetivo integrar todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. Sendo assim, esse recurso possibilita centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da atividade industrial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio. Em uma indstria h vrias atividades simultneas e interdependentes ocorrendo, uma rotina vital como o planejamento de produo, afeta diretamente vrios setores da empresa. Por exemplo, necessrio saber quantos mdulos de produo esto disponveis, qual a demanda a ser produzida, quantidade de matria prima, a logstica de armazenamento e distribuio desse produto, entre outros. Esse exemplo simples mostra como importante a existncia de um sistema que integre todas as reas do processo fabril. Como pode-se concluir, os sistemas de gesto empresarial so vitais para qualquer indstria, porm em muitas empresas eles so subaproveitados, isso ocorre principalmente porque no houve uma implementao correta do sistema, o que pode provocar grandes prejuzos. Durante a implementao importante que haja um mapeamento de todos os processos atuais da organizao, negligenciar esse mapeamento uma das principais causas de falha desse tipo de sistema. Pensando em um profissional de engenharia ele pode estar vinculado de diversas formas ao sistema ERP:

Usurio: um ERP bsico normalmente abrange os seguintes mdulos: financeiro, compras, produo, controle de estoque (almoxarifado), vendas e RH. Em qualquer um desses setores que o engenheiro estiver envolvido ele estar em contato com o sistema;

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Responsvel por implementar o sistema no seu local de trabalho: nesse caso o profissional ser responsvel por decidir quais mdulos sero necessrios, mapear os processos envolvidos na atividade industrial, adaptar o sistema para que ele atinja o melhor ajuste possvel, ou desenhar processos eficientes dentro das melhores prticas do negcio;

Desenvolvedor do sistema ERP: Esse profissional dever ser responsvel pelo planejamento, treinamento, implementao, teste e entrega do sistema para a empresa contratada.

Pode-se concluir que os sistemas ERP tem grande importncia no dia-a-dia do profissional de engenharia. Esse trabalho ir abranger principalmente os dois ltimos usurios (responsvel por implementar o sistema no local de trabalho e o desenvolvedor do sistema ERP).

OBJETIVO
O objetivo desse TCC escrever um passo a passo de implementao de um sistema ERP em uma indstria, descrevendo todas as etapas necessrias para que o processo de implementao seja feito de maneira eficiente, impactando minimamente o processo produtivo.

RELEVNCIA DO PROBLEMA
O profissional de Engenharia Mecnica tem a possibilidade de atuar em vrias frentes de trabalho, seja ela tcnica ou gerencial. Uma vez inserido em uma indstria, em qualquer uma das frentes ele provavelmente ir se deparar com um sistema ERP. Sendo assim, esse trabalho alm de mostrar os passos para implementar um sistema ERP em uma fbrica, tambm configura uma fonte vasta de pesquisa sobre o tema.

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Estudar a maneira como os sistemas ERPs so implementados, tambm um passo para elucidar os problemas tipicamente encontrados em programas como esse, tais como: subaproveitamento, dificuldade de manuseio por parte dos usurios e falta de compreenso gerencial sobre a maneira como esses sistemas impactam o processo produtivo. Finalmente, h uma vasta fonte de dados que mostra como os projetos na rea de tecnologia so ineficientes, como os apresentados abaixo: (fonte Standish Group )

Apenas 16% dos projetos terminam no prazo e dentro do oramento previsto; Cerca de 94% dos projetos tm pelo menos um reincio; H aproximadamente aumento de 188% nos custos e 222% no prazo previsto; Apenas 61% dos projetos so concludos com os objetivos originais prestabelecidos.

ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho foi dividido em 4 captulos:

Captulo 1: O sistema ERP: trata-se de uma pesquisa terica sobre as origens do sistema, suas principais atribuies e objetivos; Captulo 2: Preparao: passa por todos os pontos relevantes antes da empresa realmente comear o processo de implementao do sistema, focando principalmente no processo de deciso e seleo ;

Captulo 3: Implementao: Fala de todas as atividades envolvidas no processo de implementao, destacando os pontos de ateno; Concluso: Faz uma anlise geral do aprendizado obtido ao final da pesquisa e enumera os pontos principais do trabalho.

O trabalho foi escrito de maneira a comparar a opinio de vrias fontes sobre o tema, o leitor ir perceber que em muitos pontos mais de um caminho fornecido, isso feito para tornar o trabalho mais completo e apresentar as diversas vises sobre a implementao de sistemas ERP em indstrias. 15

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1. CAPTULO 1 O SISTEMA ERP

1.1. O QUE SISTEMA ERP


Nos dias de hoje o sistema ERP uma das principais ferramentas de tecnologia da informao (TI) e gesto empresarial, isso porque ele acomoda uma srie de informaes que so fundamentais para o gerenciamento de qualquer indstria. Segundo DAVENPORT (1994) a principal questo a se considerar ao referir-se a sistemas ERP a integrao, visto que as informaes e processos atravessam diversos setores da indstria. Sendo assim pode-se definir esses sistemas como um banco de dados central que unifica as informaes de diversas reas da empresa. Outra definio a fornecida por HABERKORN (1999), que entende sistema ERP como o conjunto de ferramentas que buscam atender a necessidade das organizaes de automatizar processos e munir-se de informaes precisas e atuais, possibilitando a diminuio das taxas de erros e o fornecimento de respostas rpidas para a administrao. A essa definio faz-se importante ressaltar que esse tipo de sistema no visa efetivamente gerenciar recursos, mais sim apenas auxiliar as tarefas cotidianas, uma vez que se trata de um banco de informaes integrado, ou seja, os sistemas ERP guardam e cruzam as informaes em uma indstria, mais no toma nenhuma deciso gerencial, ele visa simplesmente fazer com que a informao esteja disponvel a quem necessita dela. Esses sistemas de gesto empresarial so vendidos em pacotes comerciais 1de software e so geralmente desenvolvidos de maneira genrica para atender diversos pblicos. Esse fato possibilita que a empresa ao adquirir um sistema ERP esteja no somente comprando um sistema de gesto, mais sim se adequando a um modelo de processo de negcios, ou seja, normalmente a empresa que se adqua ao sistema e no o contrrio. Sobre esse tema BANCROFT (1998) disse: [para fazer o sistema] os
desenvolvedores da SAP recolheram os requisitos de diferentes empresas dentro de uma mesma indstria e os combinaram com resultados de estudos das principais empresas de pesquisa. Essa compilao tornou-se a base para o desenvolvimento de cada mdulo dentro do R/3.
Apesar de ser possvel uma empresa desenvolver um sistema ERP prprio, esse termo geralmente associado a pacotes comerciais.
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Dentro deste contexto, o termo melhores prticas [Best practices] usado para representar o sucesso dos processos de negcio padronizado implementados.

Existem diversos exemplos de sistemas ERP no mercado, tais como: o Oracle Applications da norte-americana Oracle, os brasileiros Magnus e EMS, ambos da DataSul e o AP7 da Microsiga, porm o mais difundido dos sistemas ERP sem dvida o famoso R/3 SAP. O SAP tornou-se to expressivo no mercado desse tipo de sistema que muitos usam ERP e SAP como sinnimos e ainda concede s empresas que o possuem muita credibilidade. A figura 1 abaixo mostra os principais fornecedores de solues de sistemas empresariais e sua fatia no mercado.

Figura 1: Principais Fornecedores de Sistemas Empresariais. Fonte: FGV-EAESP-CIA

Outro ponto relevante sobre esses sistemas que ele atende a uma srie de funes, uma vez que um dos seus principais objetivos cobrir o mximo de funcionalidades possveis e o maior nmero de atividades dentro da cadeia de valor. Resumidamente pode-se entender sistema ERP como um pacote comercial de software que desenvolvido a partir de modelos-padro de processos, sendo integrados e de ampla abrangncia funcional tornando-se assim um banco de dados corporativo.

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Segundo SOUZA (2000) alguns termos esto geralmente associados aos sistemas ERP, so eles: funcionalidade, mdulos, parametrizao, configurao, customizao, localizao e atualizao de verses.

Funcionalidade: Trata-se do conjunto de funes do sistema, ou seja, so todas as situaes e processos que o sistema contempla;

Mdulos: o menor grupo de funes que pode ser comprado e implementado separadamente em um sistema ERP. Esses sistemas so divididos dessa maneira de modo a permitir que a empresa adquira apenas os mdulos que so do seu interesse e ainda, mesmo que ela decida por usar todos os mdulos, possvel que a instalao seja feita mdulo a mdulo facilitando o processo. Os principais mdulos do ERP R/3 SAP so: - PP (Production Planning) - Planejamento da Produo - MM (Materials Management) - Gesto de Materiais - SD (Sales and Distribution) - Vendas e Distribuio - FI (Financial Accounting) Finanas - CO (Controlling) Controladoria - AM (Fixed Assets Management) - Gesto de Ativos Fixos - PS (Project System) - Sistema de Projeto - WF (Workflow) - Fluxo de Trabalho - IS (Industry Solutions) - Solues de Industria - HR (Human Resources) - Recursos Humanos - PM (Plant Maintenance) - Manuteno das Instalaes - QM (Quality Management) - Gesto da Qualidade

Parametrizao: a ao de estabelecer parmetros de processamento do sistema ERP, para isso faz-se necessrio a instalao prvia de funcionalidades alternativas. DAVENPORT (1998) cita como exemplo de parametrizao a utilizao de um parmetro que defina que tipo de controle de estoque que ser usado FIFO ou LIFO.

Configurao: Conjunto de todos os parmetros aps a definio dos mesmos. Representa as diversas opes de funcionamento das funes do sistema.

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Customizao: So modificaes do sistema, impossveis de se conseguir por meio da parametrizao, afim de que ele se molde s necessidades da empresa. Vale ressaltar que essas customizaes so caras, aumentam o valor da manuteno do sistema e ainda podem gerar problemas durante a atualizao do sistema. Segundo LAUDON (2001): Quando o nmero de linhas de cdigo
alteradas aproxima-se de 5% do total de linhas do programa, os custos so multiplicados por 5.

Localizao: Trata-se da adaptao do sistema (usando parametrizao e/ou customizao) para ser usado em um pas diferente daquele que ele foi criado. As adaptaes feitas para o Brasil so chamadas de tropicalizao.

Atualizao de verses: Tambm chamado de upgrading a maneira pela qual o fornecedor disponibiliza novas funcionalidades e corrige erros. A figura 2 abaixo permite o entendimento do conceito geral da arquitetura de um

programa ERP, isto , um banco de dados central que se comunica com as diversas reas da empresa. Por se comunicar entende-se que ele alimenta e alimentado de informaes advindas de cada um dos mdulos.

Figura 2: Estrutura geral do R/3 SAP. Fonte: SAP Fenasoft 2000.

Em sua dissertao de mestrado SOUZA (2000) usa uma citao de DEVENPORT (1998) sobre o uso de um banco de dados central: No corao de um
sistema empresarial est um banco de dados central que recebe e fornece dados para uma srie de aplicaes que suportam as diversas funes de uma empresa. A utilizao de um banco de

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dados central agiliza dramaticamente o fluxo de informaes atravs do negcio. Essa

citao fica bem representada pela figura 3 abaixo.

Figura 3: A arquitetura de um sistema ERP Fonte: SOUZA (2000) pgina 20

1.2. A HISTRIA DOS SISTEMAS ERP

Na dcada de 60 surgiam os primeiros sistemas de planejamento de recursos de manufatura intitulados de MRP (Material Requirements Planing - Planejamento dos Recursos Materiais). Sobre esse sistema PEINADO E GRAEML (2007) disse: Com o
advento dos computares, uma grande carga representada pela manuteno dos registros de estoques e determinao das necessidades de materiais foi transferida para os computadores. O principal programa desenvolvido para tal, denominado MRP, rapidamente passou a ser parte integrante dos processos de programao da produo e materiais das empresas de todo o mundo. O crdito pela divulgao do MRP se deve a Joseph Orlick, autor do livro "Material requirements planning", de 1975, a George Plossl, Oliver Wight e Sociedade Americana para o Controle de Estoques (APICS)..

Aps a revoluo industrial ocorreu uma mudana significativa no setor secundrio, uma vez que a partir desse ponto as organizaes cresceram em ritmo 21

acelerado. Como resultado a administrao das atividades envolvidas na produo em larga escala, tornou-se demasiadamente complexa. Aos poucos as indstrias modernizaram-se e novos movimentos como Taylorismo e Fordismo as tornou mais eficientes, principalmente no que diz respeito padronizao, otimizao do espao e melhor aproveitamento da mo de obra. Mesmo apresentando avanos considerveis um dos principais problemas no foi resolvido, a administrao dos materiais. Imagine controlar uma quantidade considervel de estoques (produto acabado, matria prima, peas de reposio, inventrio, etc) manualmente. O problema descrito acima s comeou a ser solucionado aps a 3 (terceira) revoluo industrial (tambm chamada de revoluo tecnolgica). O primeiro MRP, resultado de uma parceria entre as empresas CASE e IBM, visava calcular a quantidade de materiais necessrios para a produo de um determinado produto. Segundo PEINADO E GRAEML (2007): Os primeiros programas de MRP
rodavam em computadores de grande porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante todo um final de semana para calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar, com o auxlio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam necessrios produo planejada, sempre com um mnimo de estoque possvel..

Para entender melhor o funcionamento do programa MRP veja a figura 4 abaixo:

Figura 4: Viso geral MRP Fonte: PEINADO E GRAEML (2007) pgina 423.

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Com o passar do tempo capacidade de processamento dos computadores aumentou consideravelmente, possibilitando que o sistema MRP fosse expandido a outras reas do setor secundrio que ainda no eram atendidas, tais como gerenciamento de vendas e distribuio. Aps essa expanso de funcionalidades, o sistema mudou de nome, surgindo na dcada de 80 a plataforma intitulado de MRP II ( Manufacturing Resouce Planning - Planejamento dos Recursos de Produo). Finalmente nos anos 90, ocorre mais uma evoluo dos sistemas MRP, nascia assim os sistemas ERP, que agora atendia as reas de engenharia e finanas. A figura 5 abaixo ilustra a diferena de funcionalidade entre o ERP e o sistema MRP.

Figura 5: Evoluo do MRP at o ERP Fonte: ALMEIDA (2010) pgina 29

Segundo RODRIGUES (2010): Os primeiros ERP basicamente lidaram com o


ambiente interno das empresas, porm outras opes foram incorporadas como gerenciamento de cadeia de suprimentos (suply chain management) e gerenciamento de relacionamento com o cliente. Muitas outras ferramentas foram sendo incorporadas aos ERP ao longo dos anos, formando cada vez mais sistemas robustos e complexos, capazes de lidar com um grande nvel de informaes de fontes distintas..

Ainda hoje algumas empresas de pequeno porte usam os sistemas MRP, porm seu uso mais comum estar incorporado como funcionalidade dos sistemas ERP. Segundo PEINADO E GRAEML (2007) O MRP (material requirements planning) um
programa de computador que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades

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de materiais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),que controla todas as funes da organizao.

1.3. OS BENEFCIOS DE UTILIZAO DO SISTEMA

Existe uma srie de vantagens na utilizao de sistemas ERP, uma vez que ao se documentar e contabilizar os processos atravs da ferramenta cria-se a possibilidade de um controle mais efetivo dos negcios, bem como uma melhor visualizao das falhas. Os sistemas ERP caracterizam-se por ser uma base tecnolgica que suporta decises e operaes das indstrias que o utilizam. Empresas que tem vrias unidades em locais diferentes tem nos sistemas ERP uma possibilidade de integrao das informaes entre as diversas instalaes da mesma. Para aquelas de pequeno porte, os sistemas integrados de gesto fornecem uma possibilidade de avano tecnolgico que poder suportar futuras expanses dos seus empreendimentos. Alm disso, independente do porte da indstria ele diminui consideravelmente o tempo do ciclo pedido/produo/entrega alm de reduo do nmero de estoques e aumento de produtividade. Segundo LOZINSKY (1996) outro ponto relevante a reduo de custos, isso ocorre graas disponibilizao de informaes em tempo real, reduo de mo de obra resultante da simplificao dos processos administrativos, abolio da duplicidade de esforos e ainda a existncia de indicadores que permitam uma avaliao fidedigna do desempenho do processo. Para STAMFORD (2000), o ERP uma ferramenta importante para o aumento da eficincia das indstrias que a utilizam, uma vez que permite a realizao de negcios em qualquer parte do mundo. Ele cita tambm vantagens como: aumento da valorizao da empresa pelos investidores e mercado; velocidade nas oportunidades de negcios; base de dados nica; informao atualizada em tempo real; atendimento a requisitos globais, regionais e locais em um nico sistema; suporte estratgia de ebusiness. DEVENPORT (1988) fala da importncia dos sistemas ERP no que tange a integrao de informaes dentro de uma empresa: a fim de se compreender a atrao dos 24

sistemas empresariais, necessrio primeiro entender qual problema eles destinam resolver: a fragmentao de informaes em grandes empresas. Como o sistema ERP possibilita a

concentrao de informaes em um nico banco de dados ele elimina todos os outros sistemas paralelos, isso aumenta a agilidade na obteno de informaes e confere confiabilidade as mesmas.

1.4. AS DESVANTAGENS DE UTILIZAO DO SISTEMA ERP

Apesar das enumeras vantagens advindas do uso de sistemas ERP, existem tambm algumas dificuldades e problemas na sua utilizao, uma vez que a adoo desse sistema exige uma mudana na cultura de gesto e como j foi falado anteriormente, a indstria que se ajusta ao ERP e no o contrrio. de senso comum que a maior desvantagem dos sistemas ERP consiste na enorme dificuldade de implementao, principalmente no que se refere ao tempo, uma vez que pode levar at 3 (trs) anos para a o sistema estar totalmente instalado e pronto para uso. Segundo SOUZA (2000), essa dificuldade ocorre graas necessidade da introduo de mudanas organizacionais, isto , as empresas, que normalmente so orientadas a uma viso hierrquica e departamental, devem se adaptar a viso orientada processos. Sendo assim, para que seja possvel a implementao do sistema ERP em uma indstria, exige-se total comprometimento da alta direo e dos usurios, treinamento e comunicao. O investimento necessrio para instalao do sistema elevado, uma vez que est relacionado a altas despesas em hardware e infraestrutura, bem como o valor pago pela licena de utilizao do software. A lista abaixo mostra os principais gastos iniciais envolvidos: (Fonte: http://rubenscastro.wordpress.com/quanto-custa-um-erp/)

Licenciamento do fabricante ERP; Servidor da aplicao do ERP; Consultoria para implantao; Treinamentos (datashows, desktops, material didtico e local para treinamentos); Customizaes; Atualizao dos desktops; 25

Servidor de banco de dados; Licenciamento para o software gerenciador de banco de dados; Despesas de viagem, estadia e alimentao para o time de projeto; Sistema operacional para os servidores; Sistema antivrus para os servidores; Sistema de backup para os servidores; Mdias e unidades de backups; Link de dados entre as estaes clientes e o servidor; Datacenter.

Alm do investimento inicial, ainda h os custos de manuteno que envolve:

Manuteno mensal do fabricante do ERP; Suporte interno ao ERP; Customizaes futuras (ajustes a mudanas da empresa, relatrios e melhorias); Manuteno das licenas dos demais softwares envolvidos; Upgrades. Para minimizar os problemas com esse tipo de sistema importante que a

empresa conhea suas necessidades e tenha uma viso clara sobre quais os benefcios ela espera obter de um ERP. O ERP, no a resposta para qualquer empresa, uma vez que ele exige uma disciplina de negcios que no compatvel com a maioria das organizaes. Sam Wee, em uma entrevista para revista Exame avalia da seguinte forma os pacotes integrados de gesto: O software flexvel demais. So mais de 60 000 transaes,
15 000 tabelas de dados, com quase 2 milhes de telas possveis. Ele foi feito para acomodar todo tipo de processo, todo tipo de negcio, da refinao de petrleo revenda de automveis usados. Isso gera dois problemas. O primeiro encontrar, nesse emaranhado, a configurao que melhor se adapta a cada empresa. Depois, uma vez instalado o programa, preciso que os dados sejam fornecidos corretamente por quem o usa, seno os erros tambm se propagam em tempo real.

1.5. ANLISE CUSTO BENEFCIO


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Aps analisar todo os prs e contras do uso do ERP fica claro que cada empresa deve primeiramente fazer um exerccio de auto-conhecimento antes de se comprometer com o sistema. Segue abaixo algumas perguntas teis ao se analisar os reais benefcios do ERP: Qual o problema que quero solucionar? Quais as deficincias em nosso sistema atual e qual a opo de software mais adequada a suas resolues? Esse o melhor momento para iniciar a implementao do sistema? Quem sero os responsveis pelo projeto? Qual o custo real? Como o sistema ir interferir no modelo de negcios?

Segundo DONOVAN (1999) noventa por cento (90%) das instituies que implantam o ERP no obtm xito total na primeira tentativa, dessa forma importante estar ciente da complexidade envolvida nesse tipo de projeto e garantir que haja uma correlao entre os objetivos da empresa e do software para que seja possvel a construo de um sistema consistente. As tabelas 1, 2 e 3 apresentadas abaixo so uma adaptao do modelo proposto por SOUSA E ZWICKER (1999) que relacionam os benefcios e problemas do sistema ERP levando em considerao as seguintes caractersticas do software: pacote comercial, integrao, abrangncia funcional e banco de dados corporativo.

Tabela 1: Benefcios e problemas relativos caracterstica "Pacote Comercial"

Pacote Comercial

Aspectos Organizacionais
Foco na atividade principal da empresa; Possibilitar a reengenharia dos processos, utilizando as melhores prticas, conhecimento e experincia de outras empresas acumulados nos sistemas; Reduo dos custos de informtica; Focar a rea de TI na busca de solues empresariais, e no no desenvolvimento de sistemas.

Aspectos Tecnolgicos
Atualizao de tecnologia; Contar com ganho de escala na pesquisa de novas tecnologias; Ganho de escala no tempo para desenvolvimento do sistema; Reduo do bach-log de aplicaes; Criao de uma infraestrutura de comunicao sobre a qual possvel construir os sistemas que a empresa precisa para poder se diferenciar.

Benefcios procurados

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Dependncia do fornecedor; Problemas de adequao do pacote empresa; Necessidade de alterar processos empresariais; Necessidade de utilizao de consultoria para implementao; Resistncia a mudanas; Tempo para aprendizado de interfaces no desenvolvidas especificamente para a empresa; Possvel incompatibilidade entre a estratgia da empresa e a lgica do ERP.

Problemas potenciais

Falta de controle sobre a evoluo tecnolgica do sistema; O conhecimento a respeito do funcionamento do pacote no est na empresa; Curva de aprendizado para o novo modelo de desenvolvimento e necessidade de retreinamento da equipe de TI; Dificuldade em manter o conhecimento a respeito do funcionamento do pacote aps o trmino da implementao; Nem toda a funcionalidade necessria j est disponvel ou adequada, o que obriga integrao com outros sistemas.

Tabela 2: Benefcios e problemas associados caracterstica "Integrao"

Integrao

Aspectos Organizacionais
Reduo de mo-de-obra; Integrao dos processos permitindo maior controle sobre a operao da empresa; Entrada nica de informao no sistema; Maior velocidade nos processos; Aumentar a competitividade da empresa atravs da integrao das atividades; Atender integrao global (pacotes internacionais); Disponibilizao em tempo real de informaes alimentadas no sistema. Dificuldades na implementao: mudana cultural da viso departamental para a viso de processos; Dificuldades na implementao: as decises devem ser tomadas em conjunto por todos os departamentos envolvidos; Entrada de dados incorretos pode ser imediatamente propagada pelo sistema;

Aspectos Tecnolgicos

Benefcios procurados

Eliminao da fragmentao dos sistemas de informao da empresa; Benefcios e problemas associados caracterstica "Integrao" Eliminao de interfaces entre sistemas isolados; Eliminao da necessidade de manuteno em diversos sistemas isolados e diferentes; Consumao da viso de sistemas integrados;

Problemas potenciais

Maior preocupao sobre a disponibilidade do sistema (se um mdulo no estiver operacional, pode inviabilizar a utilizao de outros mdulos); Maior dificuldade para fazer a atualizao de verses e alteraes no sistema, devido necessidade de acordo entre todos os departamentos envolvidos.

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Necessidade de utilizao de consultoria para implementao; Altos custos e prazo de implementao; Possvel incompatibilidade entre a estratgia da empresa e a lgica do ERP.

Tabela 3: Benefcios e problemas associados caracterstica "Abrangncia Funcional"

Abrangncia Funcional

Aspectos Organizacionais

Aspectos Tecnolgicos
Um nico sistema para toda a empresa; Interface de acesso unificada para toda a empresa; nico fornecedor para contato; Reduo dos custos de operao. Maior preocupao sobre a disponibilidade do sistema, pois a empresa inteira depende de um nico sistema.

Benefcios procurados

Padronizao de processos e procedimentos; Reduo de custos de treinamento.

Problemas potenciais

Dependncia de um nico fornecedor em um sistema critico para a misso da empresa.

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2. CAPTULO 2 PREPARAO

2.1. O CICLO DE VIDA DO SISTEMA ERP


Para implementao de um ERP existe uma srie de etapas que devem ser seguidas a fim de garantir que o projeto seja bem sucedido. Dessa forma, na literatura existem duas abordagens de ciclo de vida de um sistema ERP o modelo waterfall (ou linear) e o modelo de prototipao.

Modelo waterfall: as etapas so executadas em sequncia e uma nica vez. Modelo de prototipao: as etapas so repetidas a fim de refinar incrementalmente o produto at o mesmo estar pronto para ser implementado.

Ao se comparar o ciclo de vida dos sistemas ERP com outros pacotes comerciais a maior diferena a ser considerada a abrangncia funcional, uma vez que ele ir interferir em todos os setores da empresa. Abaixo, pode-se ver uma proposta de ciclo de vida para um sistema ERP apresentada por SOUZA (2000).

Figura 6: Ciclo de vida ERP Fonte: SOUZA (2000) pgina 27.

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Etapa de deciso e seleo: Consiste em escolher se o ERP o melhor para a empresa atravs da anlise de vantagens e desvantagens do sistema (veja o captulo 1), bem como a escolha do fornecedor. nesse ponto que construdo o plano de implementao, tema que ser discutido ao longo desse captulo.

Etapa de implementao: Nesse ponto os mdulos so colocados em funcionamento na empresa, diferentemente da etapa de deciso, que ocorre uma nica vez, essa fase do projeto ocorre mltiplas vezes a fim de alcanar o melhor desempenho do sistema. Segundo SOUZA (2000), importante ressaltar que medida que os mdulos so implementados as possveis variaes de parametrizao vo sendo reduzidas, graas a utilizao e s restries determinadas pelos mdulos j definidos.

Etapa de utilizao: No modelo proposto por SOUZA (2000), essa fase ocorre simultaneamente com a etapa de implementao e s termina quando o sistema est em pleno funcionamento. Nessa etapa o foco que a empresa conhea todas as possibilidades de uso do ERP e que indique as melhores condies de contorno para possibilitar o ajuste do software na fase de implementao.

2.2. O PROCESSO DE DECISO E SELEO

O Processo de deciso e seleo do sistema impacta diretamente no resultado final, uma vez que nessa fase que definido no somente qual ser o fornecedor do ERP, mais tambm quais so as expectativas ao adot-lo, quem sero os responsveis pelo projeto e por fim o investimento necessrio. Como foco desse trabalho a utilizao de ERP em indstrias, vale ressaltar que para tal seguimento essa fase especialmente crtica, isso porque a atividade fabril geralmente engloba vrios processos paralelos, como administrao de suplementos, manuteno, RH, entre outros. Sendo assim, o cuidado deve ser redobrado ao fazer um planejamento que priorize o impacto geral que o sistema ter, isto : focar na comunicao do ERP com os sistema pr-existentes, decidir quais desses sistemas devem ser descartados, treinamento de pessoal, anlise de como a filosofia de negcios 31

do ERP ir influenciar na estrutura da indstria e principalmente que o processo de implementao tenha impacto mnimo na produtividade. O modelo abaixo (figura 7), proposto por SOUZA (2000), mostra de maneira objetiva os principais pontos do processo de deciso e seleo.

Figura 7: Deciso e Seleo Fonte: SOUZA (2000) pgina 29.

Diferentemente das outras etapas do ciclo de vida do ERP, a etapa de deciso e seleo ocorre uma nica vez. Como pode ser constatado na figura acima, os trs pontos principais dessa fase so: deciso, seleo de fornecedor e implementador e planejamento. Cada um desses pontos ser discutido separadamente no decorrer deste captulo.

2.3. DECISO
No captulo 1, foi apresentada uma srie de vantagens e desvantagens do ERP, sendo assim, nesse ponto deve-se estar claro que optar por implementar um sistema de gesto integrada em uma fbrica muito mais complexo do que simplesmente instalar um novo software. Segundo LUCAS (1999), para evitar que o sistema traga resultados medocres para a empresa e consequentemente resultar na perda de todo o investimento, 32

necessrio que no processo de deciso fique claro quais so as metas da indstria ao implementar um ERP. Objetivamente, a instituio deve ter como foco a melhoria do desempenho do empreendimento como um todo e no reduzir o sistema a um simples controlador de estoques. A implantao de um sistema ERP significa a modificao dos mtodos de trabalho em todas as reas de uma fbrica, tendo impacto direto no comportamento de cada um dos funcionrios frente a suas atividades especficas e na relao destes com os demais participantes do processo produtivo. NEIVA E CAMILA (2010) resume a etapa de deciso como a fase em que os gestores se questionam sobre a necessidade de um sistema ERP como soluo tecnolgica e de gesto tendo como objetivo o aperfeioamento da estratgia organizacional. Nessa fase tambm deve se optar por fazer ou comprar um sistema de gesto integrada. A favor do fazer existe a possibilidade de criar um sistema que prioriza as caractersticas individuais da empresa, porm optar por essa alternativa pode gerar um consumo maior de tempo e recursos. Uma das maiores vantagens do uso um sistema j existente no mercado que estes conferem a indstria que o utiliza credibilidade, pois significa que a mesma segue a prticas propostas pelo ERP. Para empresas de menor porte, a soluo de criar um sistema prprio pode ser mais atrativa, uma que vez que haver menos processos a serem mapeados tornando o software menos complexo. Normalmente, ao se propor um projeto dentro de uma empresa ele deve se justificar financeiramente, esse um dos pontos mais crticos do processo de tomada de deciso para projetos de ERP, isso ocorre porque os retornos tangveis representam uma pequena parcela do esperado visto que os retornos intangveis so substancialmente maiores. Sobre isso WAGLE (1998) fala: a dificuldade e os custos associados
implementao de sistemas ERP significa que a maioria das empresas deveriam analisar o investimento puramente atravs de seu potencial de reduo de custos.. Sobre esse tema, o autor tambm afirma que a implementao de um sistema integrado de gesto s deve ser feito com base em um fluxo de caixa positivo, uma vez que trata-se de um projeto com um longo perodo de payback e que demanda autos investimentos. Segundo COLANGELO (2001), os principais motivos que levam uma empresa a optar por utilizar um sistema ERP so:

Elevados custos de operao dos sistemas atuais;

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As informaes geradas pelos sistemas atuais no atenderem mais s necessidades da empresa; Inviabilidade de manter uma equipe de informtica capaz de desenvolver sistemas internamente; Sistemas usados terem se tornado caros e obsoletos; Necessidade de reduzir custos, principalmente, em reas que no esto diretamente ligadas atividade-fim da empresa.

Na tabela 4 abaixo, COLANGELO (2001) analisa os trs pontos mais relevantes na deciso de implantar um ERP: negcio, legislao e tecnologia. Esses macro-motivos so destrinchados em critrios de mltipla seleo.

Tabela 4: Critrios para a seleo de um sistema ERP

Critrio

Definio

Importncia
O sistema deve render s necessidades bsicas dos principais processos de negcios, caso contrrio, ser

Escopo funcional e aderncia

Suporte aos processos de negocio da empresa.

necessrio utilizar bott-ons ou fazer desenvolvimentos prprios. Propicia custos elevados e maior complexidade na implantao e no ambiente operacional. Problemas de localizao ou

Adequao s exigncias legais e condies locais dos Cobertura do escopo geogrfico pases em que ser implantado; cobertura de diversos idiomas, moedas, etc.

flexibilidade com idiomas ou moedas podem inviabilizar sistemas em todas as regies em que ele necessrio. Empresas de comrcio internacional, mesmo de um s pas, devem emitir documentos, como ordens de compra e certificados de qualidade em diversos idiomas.

Capacidade de adaptar-se a Flexibilidade mudanas com agilidade e custos reduzidos.

O sistema deve ser flexvel atendendo s necessidades da organizao em termos de mudanas em processos de negcios, expanso geogrfica,

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introduo de novos produtos, fuses, aquisies, etc. Possibilidade de acesso ao Conectividade sistema por redes pblicas e de interconexo a sistemas de outras empresas parceiras. Simplicidade para Facilidade para integrao implementar mecanismos de intercmbio de dados ou mensagens com outros sistemas. Estabilidade do sistema (na verso que ser instalada), Maturidade resultando de submisso teste de campo e ajustes por longos perodos e muitos usurios. Disponibilidade de ambientes Facilidade de implantao e manuteno "pr-configurados" e ferramentas de configurao que simplifiquem a implantao e manuteno. Arquitetura, ferramentas de Tecnologia desenvolvimento e filosofia adotadas no desenvolvimento do sistema. Montante de gastos com Custos aquisio e operao do sistema, no conceito de TCO (Custo Total de Propriedade). A arquitetura do sistema fator fundamental para atributos como 'flexibilidade" e " escalabilidade". Reduz os riscos e custos da implantao e posterior manuteno do sistema. Quanto mais testado e estvel o sistema, menores os riscos da implantao e de mudanas por motivos fteis. A internet modifica a forma pela qual os sistemas ERP operam e integram com outros sistemas. Um ERP sem acesso a conexes via internet inaceitvel pela maioria das empresas. Um ERP, geralmente, dever ser integrado com algum sistema j existente ou complementar. Quanto mais simples a integrao, menores sero os custos e riscos do projeto.

Os custos a longo prazo (conceito de TCO) so fundamentais para a competividade da empresa. A incapacidade econmica do

Estabilidade econmico-financeira do fornecedor

Capacidade de sobrevivncia do fornecedor a longo prazo.

fornecedor pode ter impactos como perda do suporte, necessidade de substituio prematura do EPP, reduo na evoluo do ERP.

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Existncia de escritrio do fornecedor nas regies em Suporte local do fornecedor que o sistema ser implantado ou utilizado, capacitado a treinar usurios e resolver problemas. Agiliza o atendimento e reduz custos de servios.

No que tange o parmetro legal dos sistemas ERP, por fora da Lei 12.741, tambm conhecida como Lei da Transparncia ou Lei dos Impostos na Nota, desde 10 de junho de 2013, as empresas devem apresentar o valor aproximado correspondente totalidade dos impostos federais, estaduais e municipais, cuja incidncia influi na formao dos respectivos preos de venda, em todos os documentos fiscais de venda ao consumidor de mercadorias e servios. Sendo assim os sistemas ERP devem estar preparados para garantir a administrao destas informaes, fornecendo as informaes e as ferramentas necessrias para que as empresas atendam as obrigao legal. Para facilitar o processo de toma de deciso GONALVES (2011) sugere que as seguintes anlises sejam feitas:

Anlise da situao atual. O objetivo dessa etapa que a empresa reflita sobre seus pontos fortes e fracos.

Identificao dos pontos positivos: - Identificar as maiores vantagens competitivas da empresa; - Identificar os servios e/ou produtos que so elogiados pelos clientes e o porqu; - Saber o que funciona bem na empresa; - Saber quais so os pontos positivos da empresa.

Identificao dos pontos negativos: - Identificar os maiores problemas e dificuldades da empresa possui; Definir seus pontos crticos; - Conhecer as desvantagens da empresa com relao aos seus concorrentes.

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Anlise conceitual do ERP. A empresa deve realizar um estudo sobre os sistemas ERP.

Qual a definio de um sistema ERP por parte da empresa; Saber se a empresa realizou visitas em outras organizaes que possuem sistemas ERP; Conhecer as maiores vantagens observadas em sistemas ERP; Conhecer as maiores desvantagens observadas em sistemas ERP; Identificar os maiores problemas associados adoo de ERPs enfrentados pelas empresas.

Anlise do ERP como soluo. A empresa deve comparar as informaes das etapas anteriores e assim conseguir concluir se o ERP ou no uma boa poo para a empresa.

Qual o motivo da adoo de um sistema ERP pela empresa; Quais os problemas podero ser solucionados com a adoo do sistema; Quais seriam as possveis solues para os problemas e dificuldades da empresa; Saber se os funcionrios esto habituados a trabalhar em ambientes informatizados; Saber se os funcionrios possuem qualificaes para receber treinamento sobre o sistema ERP; Analisar se a empresa possui outros sistemas que gostaria de manter integrado ao ERP, quais seriam estes sistemas e qual o motivo para integr-los ao sistema.

Aps seguir todos os passos propostos por GONALVES (2011), a empresa estar ciente de qual o papel do ERP dentro da organizao e como ele ir interferir na estrutura do negcio. Uma vez decidido por implementar o sistema integrado de gesto a prxima etapa ser selecionar o fornecedor e o implementador.

2.4. SELEO DO FORNECEDOR E IMPLEMENTADOR


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Essa etapa visa selecionar o melhor fornecedor para a realidade da indstria, bem como decidir se o ERP ser implementado internamente ou se contar com o auxlio de uma consultoria para faz-lo. Existem vrios fornecedores de pacote ERP no mercado, sendo assim, para que a deciso seja assertiva faz-se necessrio a criao de critrios que permitam a comparao entre as opes existentes. Segundo pesquisa realizada em 2011 pelo grupo Gartner as 10 maiores fornecedoras de ERP no mundo so nessa ordem: SAP, Oracle, Sage, Microsoft, Infor, Kronos, Totvs, Lawson Software, Unit4 e Concur. Os grficos mostrados na figura 8, apresentam a participao por industria global que cada ERP tem.

Figura 8: Participao por indstria global. Fonte: http://www.slideshare.net/JulioCezarPinto/cenrio-do-mercado-erp

Conforme pesquisa da Fundao Getlio Vargas (FGV), em 2012 a empresa lder no mercado brasileiro de fornecedores de ERP a Totvs (38%) seguida pela SAP (28%) e a Oracle (16%). Essa diferena entre o Brasil e o resto do mundo se d principalmente ao fato de que o sistema oferecido pela Totvs mais usado em empresas de pequeno e mdio porte. A tabela 5 a seguir apresenta um quadro comparativo entre as fornecedoras de sistemas de gesto integrado, o que de grande utilidade uma vez que permite entender como cada uma das empresas que fornecem ERP est posicionada no mercado. 38

Tabela 5: Principais fornecedores de ERP.

Companhia

ERP Microsoft

Expertise da Indstria Produo, Governo e Finanas Produo, Varejo, Construo Cvil,

Opes de Implantao Tradicional e SaaS

Mercado Alvo Produo, Distruio e Servio

Microsoft

Dynamics AX, NAV and GP

Produo, Tradicional e SaaS Distribuio, Financeiro e Servio

Oracle

Oracle E-Business suite / Oracle Apps

Finanas, Telecom, Agronegcio, Utilities, Petroqumico Sade, Governo, leo & Gs e Varejo.

Produo, Tradicional e SaaS Distribuio, Servios e Financeiro

SAP

SAP R3, SAP B1 (Business One)

Infor10 Adagio, system I, Express Infor Visual, Business Syteline, Lawson, LN Microsiga Protheus Totvs / Datasul / RM Sistemas

Varejo, Autos, Construo, Comunicao Comrio e Hotelaria. Agronegcio, Sade, Finanas, Jurdico, Construo, Educao, Logstica. Vesturio, Calados Tradicional

Produo, Distribuio, Servios e Varejo

Produo e Distribuio

Grupo Linx

ERP Linx

e Acessrios, Farmcias, Perfumaria

Tradicional

Varejo

Workfoce Timekeeper / Kronos Activities / Forecast / Manager / Scheduler / HR / Payroll Unit4 Agresso World

Governo, Sade, Educao, Manufatura, leo & Gs, Comrcio, Finanas e Logstica. Governo, Finanas, Tradicional e Gesto Financeira, Tradicional e SaaS Solues de gerenciamento de fora de trabalho

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Business, CODA

Educao, Varejo e Logstico.

SaaS

Software de Gesto de Recursos Humanos

Um dos mtodos mais confiveis para a avaliao de sistemas ERP o modelo MEDE-PROS, que apoiado nas normas ISO/IEC 9126 e NBR ISO/IEC 12119, avalia o sistema de acordo com as caractersticas de: Funcionalidade, confiabilidade, usabilidade, eficincia, manutenibilidade e portabilidade. Antes de efetivamente escolher a fornecedora GONALVES (2011), sugere fazer uma anlise dos processos da empresa.

Anlise dos processos da empresa: Os processos devem ser mapeados e revisados, visando avaliar os gargalos, as necessidades de adaptao e os processos chaves. Segue abaixo as diretrizes para fazer essa anlise:

Identificar os processos crticos da empresa; Identificar as particularidades da empresa; Identificar os processos que ela no deseja modificar e o motivo; Identificar os processos que ela deseja modificar e o motivo.

O processo de escolha da fornecedora pode ser dividido em duas etapas. Na primeira etapa considera-se a maior quantidade possvel de candidatos usando, porm, um nmero reduzido de critrios, levando em considerao apenas aqueles tidos como primordiais para a empresa. Na segunda fase restringe-se o nmero de candidatos em no mximo trs e submete-se os finalistas critrios mais rigorosos, alm de envolver os usurios chaves no processo de deciso. Segundo CASTRO a etapa de aquisio do ERP deve seguir as seguintes etapas:

Formao de um grupo para definies e anlise; Definio dos requisitos funcionais, estratgicos e tcnicos; Pesquisa por fornecedores (triagem); Consulta bsica aos ERPs de cada fornecedor; Comparao dos requisitos com as caractersticas de cada fornecedor;

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Escolha dos fornecedores que melhor se enquadraram nos requisitos; Consulta aprofundada aos produtos dos fornecedores melhores posicionados; Elaborao da proposta comercial e do contrato; Escolha do fornecedor/ERP.

Outra deciso que deve ser tomada nessa etapa a contratao ou no de uma consultoria especializada. A principal vantagem de utilizar esse tipo de servio o fato dessas empresas terem uma metodologia testada e contar com uma equipe especializada com dedicao exclusiva ao projeto. A desvantagem o custo desse tipo de servio e o fato de no poder contar com as consultorias para auxiliar na hora de decidir qual sistema usar, uma vez que a maioria est vinculada a um ERP o que elimina a possibilidade de deciso imparcial. Caso a empresa decida por usar uma consultoria, importante ressaltar que no recomendado deixar todo o processo de implementao exclusivamente na mo da mesma, visto que no existe maior conhecedor do processo fabril que os funcionrios que nela trabalham. Dessa forma o ideal montar um time misto para gerir toda a instalao do ERP, assim os resultados sero melhores e a identificao entre Software e empresa ser mais rpida. importante lembrar que, uma vez decidido por implantar o sistema de gesto integrado na fbrica, primordial que a alta gerncia se envolva no processo e que haja um esforo conjunto para garantir que as prticas empresariais impostas ao negcio pelo sistema sejam implementadas para garantir o sucesso do projeto.

2.5. PLANEJAMENTO
Uma vez escolhido o fornecedor do sistema, deve-se fazer um planejamento do processo de implementao. Nessa fase importante construir um plano geral e definir o escopo de projeto. O primeiro passo a formao do time de implementao. Esse time deve ser escolhido por um comit executivo, uma vez que so eles os responsveis pelas decises estratgicas dentro da empresa. A equipe deve possuir um lder (com

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experincia prvia em implementao de sistemas ERP), um consultor e um coordenador de projetos (funcionrio da empresa). Muitas vezes necessrio montar mais de uma equipe, formando um time para cada mdulo. A literatura sugere que essa equipe seja composta por 75% de membros de reas usurias e 25% de profissionais de TI, uma vez que se trata de um pacote j pronto, sendo assim as decises tomadas s iro abranger os processos de negcios. Ainda sobre os responsveis por implementar o sistema importante que o time responda a um gerente de projeto com poder de deciso dentro da organizao. O esquema abaixo (figura 9) apresenta o organograma ideal para a estrutura organizacional do projeto.

Figura 9: Estrutura organizacional do projeto Fonte: SOUZA (2000), pgina 38

Montado o time, a primeira deciso a ser tomada refere-se definio de quais mdulos sero adquiridos, a ordem e o local de implementao de cada um deles. Existem basicamente trs opes:

Implementao em fases: os mdulos so implementados sucessivamente, com diferentes datas de operao. Essa opo mais segura, uma vez que obedece a curva de aprendizado da equipe de projetos, a cada mdulo instalado o time ganha mais segurana, aprende com os erros e adquire mais experincia antes de colocar os processos mais crticos da empresa no novo sistema. Entretanto, essa filosofia de implementao exige a construo de interface entre o ERP e os 42

sistemas antigos, o que exige recursos de tempo, pessoal e financeiro, e o esforo empregado ser descartado ao fim do processo de implementao ;

Implementao completa ou big-bang: os mdulos so implementados concomitantemente, tendo a mesma data de incio da operao. Essa estratgia s deve ser usada quando h necessidades reais da empresa, uma vez que ela implica em altos riscos.

Projeto piloto ou small-bang: essa estratgia usada por empresas que possuem mais de uma unidade de negcios, consiste em escolher uma localidade que tenha um porte menor e iniciar por ela o processo de implementao. Essa filosofia vantajosa, uma vez que permite o ganho de experincia da equipe sem comprometer o negcio.

Na fase de planejamento deve-se construir um cronograma com a descrio detalhada de cada fase do projeto, tambm de extrema importncia definir metas de sucesso intermedirias para auxiliar na fase de implementao. Os fatores essenciais para o sucesso dessa etapa segundo BANCROFT (1998) so:

Comprometimento da alta direo com o processo desde o incio; Conhecimento e comunicao para todos os nveis dos benefcios possveis e potenciais dificuldades dos sistemas ERP; Entendimento de que ser provavelmente mudar a organizao; Envolvimento dos usurios desde o princpio e obteno de seu

comprometimento com a alternativa selecionada; Escolha de um lder de projeto que possua habilidades de negociao e gerenciamento de projetos e experincia em realizao de mudanas organizacionais.

De forma objetiva pode se definir essa etapa pelos seguinte passos:

Entendimento da estrutura hierrquica da empresa; 43

Identificao das pessoas-chave (key-users) de cada processo e montagem de time; Definio da estratgia de implementao; Estabelecer metas de curto prazo para que a equipe e os envolvidos se sintam motivados com as pequenas conquistas; Definio do escopo (project charter e WBS); Definio da organizao e padro dos documentos; Elaborao do cronograma; Elaborao do plano de comunicao; Elaborao do plano de projeto; Gesto das aprovaes das diversas etapas; Criao de plano de gesto mudanas e gesto de conflitos; Apresentao do andamento ao comit executivo do projeto; Treinamento da equipe de projetos.

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3. CAPTULO 3 IMPLEMENTAO
A fase de implementao onde ocorre a maior aplicao de recursos, nessa etapa que o sistema efetivamente adquirido. A implementao considerada como o ponto mais crtico do processo, uma vez que configura um desafio tanto tecnolgico quanto social. LOZINSKY (1996) divide a implementao de sistemas ERP em 4 fases: Levantamento da situao; Definio do Blueprint; Configurao, customizao e testes; Go-Live.

Etapa 1: Levantamento da Situao Anlise dos atuais processos de negcios; Levantamento de aspectos especficos do negcio da empresa; Planejamento da converso de dados.

Etapa 2: Definio do Blueprint (situao desejada) Preparao do ambiente para prototipao; Prototipao (modelagem dos processos no sistema pelos usurios); Decises a respeito de como sero eliminadas as discrepncias por meio de parametrizao, customizao ou mudanas nos procedimentos da organizao; Identificao das interfaces, caso necessrio, com outros sistemas; Definio de nveis de acesso, segurana e controle.

Etapa 3: Configurao, Customizao, Testes Programao das customizaes planejadas; Programao das interfaces e programas de converso; Desenvolvimento dos novos procedimentos e controles; Testes por mdulo e testes integrados; Treinamento dos usurios finais.

Etapa 4: Go-live (incio da operao) Preparao do ambiente de processamento final; 45

Definio do plano para incio da operao; Migrao dos dados dos sistemas anteriores; Virada da chave ou Incio da operao.

Segundo o autor as etapas 1, 2 e 3 no devem ser rgidas, uma vez que a natureza do processo de implementao iterativa. Sendo assim, essas fazes podem ocorrer concomitantemente, dentro da mesma equipe ou em equipes separadas. SOUZA (2000), prope outro sistema de implementao, que ser o adotado por esse trabalho. O modelo do autor em questo baseado na busca da melhor adaptao entre a TI e a organizao. Veja figura 10 abaixo.

Figura 10: Etapa de implementao. Fonte: SOUZA (2000) pgina 44.

Esse modelo prev que a partir de um plano detalhado de implementao (baseado no plano geral, definido na etapa de deciso e seleo), os mdulos vo sendo implementados, e, para cada mdulo implementado haver as etapas de treinamento, converso e a inicializao da operao. A instalao dos mdulos pode ser feita um a um, ou simultaneamente, dependendo da estratgia de implementao escolhida (em fase, big-bang ou small-bang). Outro ponto favorvel a essa modelo o fato dele respeitar a curva de aprendizagem tanto da equipe de implementao, quanto dos usurios do novo ERP, uma vez que ao tratar a implementao de cada mdulo individualmente, ele d a

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oportunidade do amadurecimento simultneo do sistema, do time de implementao e dos usurios.

3.1.

PLANO DETALHADO DE IMPLEMENTAO (BLUEPRINT)

Pode-se definir o plano detalhado de implementao como a descrio minuciosa de todas as atividades envolvidas no processo de implementao. Nessa fase a empresa ser completamente estudada, todos os seus processos sero mapeados, o cronograma proposto na fase de seleo e deciso ser revisado e por fim definir os pontos de verificao de cada etapa, bem como os responsveis de cada mdulo e atividade. importante diferenciar o plano geral de implementao (desenvolvido na fase de deciso e seleo) e o plano detalhado de implementao. A tabela 6 abaixo mostra as atividades principais de cada uma dessas etapas.

Tabela 6: Plano geral de implementao X Plano detalhado de implementao

Plano geral de implementao Esta a fase em que se d incio ao projeto, onde so definidos os key-users Descrio (usurios chaves de diversas reas da indstria), bem como arquitetada toda a definio estratgica do sistema Definio do escopo

Plano implementao

detalhado

de

O principal objetivo desta fase gerar um documento denominado Business

BluePrint, contendo os cenrios, processos e os requisitos de negcio da empresa

de - Definio da estrutura organizacional da empresa;

implementao. Definio da estratgia

de - Desenho dos processos; - Reviso dos processos de negcio;

implementao Etapas

- Definio da organizao e padro de - Documentao do escopo/desenho dos documentos. - Definio do cronograma. processos; - Reviso de cronograma;

- Treinamento da equipe de projeto - Treinamento da equipe de projeto nos quanto ao mtodo de implantao processos abordados.

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O plano de talhado de implementao deve ser feito pelo lder do projeto, e de suma importncia que esse lder tenha conhecimento de como realizado os processos de implementao de ERP. Um dos principais pontos desse plano o cronograma, atravs dele todas as atividades sero controladas. Nos dias de hoje existem uma srie de softwares que indicam metodologias de implementao e ajudam os participantes da fora tarefa de implementao a controlar os prazos e as obrigaes de cada um. Um dos softwares mais usados o ASAP que indica a metodologia de implementao para o ERP SAP R3. O ASAP permite que o nvel de detalhamento da metodologia proposta pelo software seja definido em conjunto com os

implementadores. A principal vantagem desse tipo de programa que eles determinam uma metodologia nica para todos os mdulos, permitem que os usurios vejam o andamento do projeto e cria uma base de dados com todas as aes realizadas durante o projeto. A figura 12 mostra a tela de incio do programa ASAP.

Figura 11: Assistente de implementao ASAP Fonte: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/managingerp/

O uso de um programa de gesto de projetos altamente recomendado, visto que permite uma gesto centralizada da equipe e ainda fornece uma melhor visualizao do projeto como um todo ao mesmo tempo em que tambm possibilita a anlise individual por mdulo. A figura 13 abaixo mostra a viso que o usurio tem ao utilizar esse tipo de software. 48

Figura 12: Viso geral do programa de gesto integrada de projeto. Fonte: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/managingerp/

Uma vez definido o projeto detalhado de implementao, a empresa est pronta para efetivamente comear a implementar os ERP em suas instalaes.

3.2.

A ADAPTAO DO MDULO

O modelo proposto por SOUZA (2000), sugere um processo de implementao iterativo, onde a anlise dos processos da empresa e do pacote acontece simultaneamente. O objetivo dessa abordagem eliminar a discrepncia entre a realidade do dia a dia da empresa e o cenrio retratado no ERP. O modelo proposto sugere que a adaptao do mdulo seja subdividida em duas categorias: parametrizao e customizao.

Parametrizao: no modifica o pacote, apenas determina entre as opes existentes qual a mais indicada.

Customizao: implica em desenvolvimento de programas que sero integrados ou na modificao do sistema ERP. 49

O esquema abaixo (figura 14) mostra como feito o processo de modificao do pacote:

Figura 13: Modificao do pacote Fonte: SOUZA(2000) pgina 45

Esse processo de eliminao de discrepncias pode ser rpido quando a customizao realizada usando apenas os recursos de parametrizao, porm quando faz-se necessrio fazer customizaes o processo pode ser lento uma vez que envolve alteraes no sistema padro. Devido a esse fato, muitas vezes as solues de discrepncias podem ser postergadas para etapas posteriores do processo. importante ressaltar que customizaes so alm de complexas, muito onerosas para empresa e elas devem ser evitadas ao mximo. A partir desse ponto o ERP est realmente entrando em funcionamento dentro da indstria, por isso a cada modo implementado deve haver o treinamento do time e o incio efetivo da operao de cada mdulo.

3.3.

TREINAMENTO

Depois de terminada a etapa de adaptao do mdulo inicia-se os treinamentos. Essa uma das atividades mais importantes de todo o processo de implementao, uma 50

vez que a instalao de um sistema ERP dentro de uma fbrica ir alterar a rotina de trabalho da maioria dos funcionrios da empresa, os quais devero aprender suas novas responsabilidades e entender seu papel individual no desempenho geral da empresa a partir do uso do novo sistema de planejamento. Cada nvel hierrquico da empresa dever ter um treinamento voltado para suas necessidades. A tabela 7 abaixo mostra qual deve ser o foco do treinamento para cada um dos colaboradores.

Tabela 7: Nveis de treinamento ERP.

- Impacto na competitividade; Alta Administrao - Entendimento da filosofia; - Necessidade de comprometimento. - Entendimento da filosofia; Gerncia intermediria -Necessidade de comprometimento; - Novo processo de deciso. - Entendimento da filosofia; Equipe de projetos - Requisitos de implantao; - Difuso de conceitos. - Entendimento da filosofia; Foras - tarefa - Requisitos de implantao; - Mudana de processos. - Entendimento da filosofia; Demais funcionrios - Mudana na forma de trabalhar; - Eliminao de resistncia.
Fonte: Adaptado de CORRA (1997)

CORREA (1997) sugere a diviso do treinamento em trs mdulos distintos:

Treinamento conceitual; Treinamento conceitual usando simulador para exerccios prticos do gerenciamento da fbrica; treinamento operacional, que consiste na familiarizao com telas e navegao, campos a serem preenchidos, interpretaes de mensagens do sistema, entre outros.

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de grande importncia que os usurios aprendam a utilizar todos os recursos do software, uma vez que dessa forma a ferramenta ser totalmente explorada justificando assim o investimento realizado. H um choque de interesses durante essa etapa, uma vez que quanto mais tempo investido em treinamento das equipes, maiores sero os prazos necessrios para o incio da operao do ERP, sendo assim, a melhor forma de faz-lo criando multiplicadores e incentivando o treinamento on the job.

3.4.

INCIO DA OPERAO

a etapa em que o sistema entra em funcionamento assistido, uma vez que a equipe de implementao ainda est disponvel para fornecer o apoio necessrio para que o ERP funcione da melhor maneira possvel. Nesta fase procura-se dar os retoques finais, fazendo os ajustes necessrios e incentivando usurios inseguros. Por fim, a etapa pode ser considerada concluda quando o sistema estiver sendo utilizado normalmente e os sistemas antigos tiverem sido abandonados. Como o modelo proposto por esse trabalho prev um mtodo iterativo de implementao, o incio da operao ainda uma etapa do processo de implementao, aqui se deve observar o comportamento do sistema e tentar corrigir possveis erros, bem como tornar mnima a discrepncia entre indstria e ERP. Nesse momento tambm ocorrer o processo de transio do sistema antigo para o sistema novo. Como foi falado vrias vezes durante esse trabalho, a insero de um novo sistema de planejamento compreende a troca de um conjunto de processos de deciso, procedimentos e fluxo de informao apoiados por ferramenta computacional, cujo desempenho era conhecido, por um sistema que ainda gera dvidas. Para minimizar riscos, deve-se realizar testes, que devem ser de trs tipos:

Piloto de software: tem por objetivo testar o funcionamento do sistema ERP em implantao no hardware da empresa Piloto de recursos humanos: abrange o treinamento executado durante a implantao, devendo participar do mesmo os futuros usurios, capacitando-os para operao do sistema e tomada de decises com base nele; 52

Piloto real: constatao do funcionamento adequado s expectativas, esclarecendo todas as eventuais dvidas operacionais e problemas de desempenho do sistema.

Uma vez terminado o piloto real, chega-se ao instante do corte definitivo do sistema antigo, que poder ser realizado de maneira global ou em fases, nas quais parte dos itens so incorporados de modo gradual, fato que diminui riscos e permite um maior equilbrio da organizao no processo de mudana.

3.5.

PONTOS CRTICOS NA IMPLEMENTAO DO SISTEMA

Existem vrios fatores importantes durante a implementao de um sistema ERP, uma vez que nessa etapa que o sistema ganha forma, sendo assim, quando se fala em implementao de sistemas de gesto integrada deve-se ter em mente os principais obstculos desse processo. O esquema abaixo (veja tabela 8), adaptado de MENDES E ESCRIVO (2002), mostra uma compilao dos pontos mais relevantes do processo de implementao de ERP segundo autores renomados sobre o assunto.

Tabela 8: Aspectos relevantes ao sucesso na implementao do ERP

Caractersticas Anlise dos Processos Adequao de funcionalidades Etapa Crtica Estratgia Confiabilidade do fornecedor Gerncia de Projeto Mudana organizacional Profissionais com conhecimento tcnico do negcio Treinamento Comprometimento da alta direo Comprometimento dos usurios
Fonte: Adaptado de MENDES E ESCRIVO (2002) Legenda: 1 Buckhout et al (1999) 6 Lopes et al (1999)

2 X

3 X X

X X

Autores 5 6 7 X X X X X X X 4

8 X

9 X X X X X X X X X

10

X X X X X X

X X X X

X X X X X

X X X X X

X X

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2 Mendes e Escrivo Filho (2000) 3 Centola & Zabeu (1999) 4 Correa (1998) 5 Lima et al (2000)

7 Souza & Zwicker (2000) 8 Stamford (2000) 9 Taurion (1999) 10 Wood Jr (1999)

Mudana organizacional foi ponto mais citado entre os autores, e isso s confirma o que vem sendo discutido durante todo esse trabalho: a deciso de implementar um ERP no se limita em somente escolher um sistema de gesto de produo, mais sim adotar uma filosofia de trabalho que ir nortear o futuro da empresa. Aps analisar a opinio dos estudiosos sobre esse tema UJIHARA (2006) aponta os 8 erros comuns no esforo para gerar a mudana organizacional ao se implementar um sistema ERP:

No estabelecer um senso de urgncia suficiente cuja responsabilidade da alta direo. necessria absoluta clareza de que o projeto prioritrio. De outra forma, o projeto ser preterido em funo de outras atividades.

No criar uma coalizo forte o suficiente em torno da ideia. Ningum pode fazer tudo sozinho, necessrio conseguir mobilizar em torno de um team-working, buscar o comprometimento interno, ressaltando-se que quem faz a implantao equipe interna.

No ter uma viso clara que reflita a mudana. Os objetivos e caminhos devem ser claros e deve-se explicitar o que a organizao espera e onde espera chegar com o ERP.

Comunicao falha da nova viso, que deve ser compartilhada, pois esforos devem ser concorrentes e sem disperso e o processo de comunicao deve ser eficaz.

Falha em remover obstculos nova viso. Resistncias sempre existiro em sistemas que alteram a posse da informao; h resistncias francas e veladas e faz-se necessria a atividade sistemtica de reconhecimento e remoo das resistncias.

No planejar sistematicamente vitrias de curto prazo. Implantaes de ERP so de longo prazo e a motivao deve ser mantida por vitrias sucessivas planejadas para se manter o foco.

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Declarar vitria cedo demais. Processo de implantao longo implica mudanas grandes e necessria cautela, pois vitria cedo demais leva a complacncia. No consolidar as mudanas na cultura da empresa. As mudanas devem ser mantidas pela aplicao da nova cultura mudanas organizacionais revertemse facilmente e fazer as mudanas se incorporarem organizao essencial. Caso contrrio, as mudanas podem se reverter.

Outro ponto crtico importante quando h a necessidade de implementar novas verses do pacote (releases), quando estas so liberadas pelo fornecedor. Esse processo chamado de upgrading, quando no bem feito, pode gerar uma srie de atrasos e impactar diretamente na produo. LIMA (2008) alerta sobre o cuidado com os custos do projeto, uma vez que podem haver algumas despesas que no foram previstas na etapa de planejamento, fazendo os custos superarem o oramento inicial. Para STAMFORD (2000), uma das principais razes para o sucesso de implantao de ERPs a organizao estar preparada para enfrentar mudanas e reengenharia durante o processo. Segundo o autor, a complexidade na implantao de ERPs grande e a empresa tem que estar preparada para essa grande mudana tcnica, muitas empresas subestimam a implantao de sistemas integrados e acabam tendo fracassos, ou insatisfaes com os resultados. PEKELMAN (2000), elabora uma lista com os fatores crtico de sucesso para a implementao de um ERP, dividindo-os em quatro tipos:

Fonte estratgica: considera se os objetivos de negcio foram atentados quando se elaborou o planejamento da implantao; Fonte ambiental: considera as peculiaridades da organizao e de seu ambiente; Fonte metodolgica: preocupa-se com a metodologia de implantao; Fonte tcnica: considera se as funes executadas pelo software foram devidamente levantadas.

O autor prope a seguinte tabela (veja tabela 9):

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Tabela 9: Fatores crticos de sucesso

Fatores Crticos de Sucesso Estratgica Ambiental - Relevncia do projeto para a organizao - Anlise da empresa - Entender sua cultura, peculiaridades e capacidades de mudanas; - Prever mudanas em seu ambiente. Metodolgica - Comprometimento e apoio da alta administrao - Time balanceado com papis claros e definidos; - Comunicao clara e livre; - Utilizar modelo para implantao. Tcnica - Capacidade do hardware e software.

Existem vrios pontos crticos no processo de implementao de um ERP, porm um planejamento slido e uma equipe focada e bem preparada, somados uma preocupao real em preparar as empresa e os usurio para receber o sistema e as mudanas impostas por ele podem diminuir a quantidade de problemas, fazendo o processo mais tranquilo e consistente.

3.6.

O FIM DA IMPLEMENTAO

Aps realizar todos os passos previstos na implementao agora a indstria tem o ERP inserido no seu dia a dia. Como ocorre com qualquer nova tecnologia haver um perodo de adaptao, e mesmo que todos os treinamento indicados tenha sido realizado, ainda ficaro dvidas pendentes. A atitude dos funcionrios de extrema importncia para o sucesso da implantao de um ERP e que quanto antes e melhor for formada uma viso positiva sobre o sistema, maiores so as chances de a atitude do colaborador seja positiva implantao. O autor ALADWANI (2001), propes um esquema para lidar com as mudanas em implementao de ERPs, divididas em trs fases: Formulao de conhecimento, implementao de estratgia e fase de acompanhamento.

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Fase de formulao do conhecimento: A fase em que se identifica e avalia as causas e motivos pelo quais os indivduos ou grupos apresentam resistncia implantao do sistema;

Fase de implementao da estratgia: A fase em que se atua para mudar as atitudes das pessoas e/ou grupos a favor do sistema ERP baseados nas informaes coletadas na fase anterior. O autor cita que h algumas maneiras para mudar a atitude das pessoas com relao implantao do sistema. Elas podem ser: - Fornecendo informaes aos funcionrios, isso pode ser feito atravs: Comunicao dos benefcios do ERP para a empresa; Comunicao de como o sistema ir funcionar.

- Abordando o aspecto emocional, podendo ser atravs: Do convencimento dos usurios de que o sistema no trar grandes transtornos aos mesmos e pode representar um processo de trabalho melhor; Mostrar que o sistema de alta qualidade, convencendo os funcionrios de que estaro utilizando algo avanado; Oferecer treinamentos para que os usurios tenham a percepo dos benefcios do ERP e, ao mesmo tempo, formar um conceito positivo com relao ao sistema. - Atravs da coao, ou seja: Trazer pessoas influentes na organizao para o lado da implantao, fazendo com que pessoas antes contrrias se tornem a favor do projeto; Apoio e comprometimento da alta administrao.

Fase de acompanhamento: Nesta fase o autor prope o acompanhamento dos funcionrios com relao suas atitudes, resistncias e tenso, recomendando um sistema de monitoramento. Os passos dessa fase esto descritos abaixo.

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- Definir a viso: antevir como as pessoas afetadas se comportaro; - Mobilizar: estabelecer as funes de cada indivduo, estimulando-os; - Catalisar: definir a estrutura do projeto, delineando como a organizao catalisar as mudanas; - Conduzir: definir equipe de facilitadores que acompanharo o desenvolvimento do Programa; - Realizar: alterar o comportamento do funcionrio depois de definir suas novas funes e responsabilidades; - Obter adeso: garantir a participao de todos; - Lidar com emoes - Lidar com questes de poder : identificar conflitos; - Treinamento continuo; - Comunicar ativamente : fazer com que todos participem das decises com relao s mudanas;

Se a empresa se empenhar para fazer uma implementao que respeite suas caractersticas prprias e acompanhe a curva de aprendizado inerente ao projeto, o sistema ERP trar grandes benefcios. Ao fim desse longo processo, espera-se que a indstria se torne mais coesa, que o fluxo de dados ocorra mais rpida e suavemente e que os processos de tomada de deciso sejam embasados por dados precisos. Todos os passos apresentados nesse trabalho podem e devem ser usados toda a vez que um novo mdulo do ERP for implementado ou quando ocorrer atualizaes do sistema. A gesto integrada de dados um rgo vivo dentro da fbrica, por isso, o ideal que ele esteja sempre sendo melhorado e atualizado.

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CONCLUSO

No cenrio globalizado atual as indstrias precisam investir em tecnologias que as torne mais eficientes e, portanto mais competitivas perante a concorrncia. Os sistemas ERP so uma oportunidade real de automatizar e integrar processos alm de permitir que a informao chegue rapidamente a quem necessita dela, tornando as tomadas de deciso mais rpidas e precisas. importante destacar que ao implementar o sistema ERP dentro de uma empresa, a mesma se submeter a mudanas drsticas na filosofia de negcios e a abordagem departamental antes usada ser substituda por uma abordagem sistmica. Apesar de o ERP impactar no processo de tomada de deciso e agilizar o fluxo de informaes dentro de um sistema fabril, o mesmo no implica necessariamente que a empresa como todo esteja integrada, uma vez que trata-se apenas de um sistema que centraliza todas as informaes do processo em um nico banco de dados. Sendo assim, para real integrao e para a garantia de comunicao interna eficiente, outras medidas devem ser implantadas juntamente com o sistema. Mesmo sendo teis, os sistemas de gesto integrada tem suas desvantagens e no so todas as indstrias que iro se beneficiar ao implementa-lo, uma vez que ele exige rigidez no gerenciamento de processos o que no necessariamente o padro de todas as instituies. Sendo assim, antes de optar por implementar o ERP a empresa deve fazer uma autoanlise, estudando profundamente seus processos internos e tambm pesquisar e entender a filosofia de gesto do ERP. Percebe-se que a acomodao em torno do sucesso da implementao de um software dessa magnitude pode ser uma barreira para a evoluo do sistema e um decreto de estagnao e viso de obrigatoriedade nas praticas com o ERP. Trabalhar o psicolgico para atrair os usurios ao objetivo comum de ter um sistema confivel e praticvel to importante quanto trein-los para executar as atividades informatizadas. Um srie de medidas podem ser tomadas para tornar o processo de implementao do ERP mais eficiente como, por exemplo: montar uma equipe de implementao eficiente, envolvimento da alta gerencia, investimento em treinamento, contratao de um consultoria especializada em ERP e estruturao de um plano eficaz de implementao. 59

Os sistemas ERP fazem parte do dia a dia de diversas indstrias, sendo assim importante que um engenheiro conhea o sistema e a filosofia por de traz dele. Esse trabalho forneceu uma biografia vasta de procedimentos que podem tornar a implementao desses sistemas mais agradvel ao usurio.

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