LA GESTION DE TRESORERIE EN ENTREPRISE

Xavier TREGUER
Responsable trsorerie et Financement Groupe e-mail : x.treguer@agrial.com

AGRIAL : Huit branches dactivit en 2012

Chiffre daffaires du Groupe Agrial

(en milliards deuros)

+ 20 %
, , ,

Le bilan du Groupe
(en M)

Immobilisations

536

488

Fonds propres

26

Provisions

BFR

229

251

Dettes

La marge brute dautofinancement du Groupe

Les investissements du Groupe

(en millions deuros)

Rappel : Solde intermdiaire de gestion SIG

Ventes de marchandises et de services -Cot d'achat des marchandises vendues = Marge commerciale Production vendue +Production immobilise + ou - Production stocke = Production de l'exercice Production de l'exercice +Marge commerciale -Consommations de l'exercice en provenance de tiers = Valeur ajoute (VA) VA +Subventions d'exploitation -Charges du personnel (Salaires & cotisations sociales) -Impts, taxes et versements assimils = Excdent Brut d'Exploitation (EBE)
EBE +Autres produits d'exploitation -Autres charges d'exploitation +Reprise sur amortissements et provisions d'exploitation +Transferts de charges d'exploitation -Dotations aux amortissements et provisions d'exploitation = Rsultat d'exploitation Produits financiers -Charges financires = Rsultat financier Rsultat d'exploitation +Rsultat financier = Rsultat Courant Avant Impt (RCAI) Produits exceptionnels -Charges exceptionnelles = Rsultat exceptionnel RCAI +Rsultat exceptionnel -Impt sur les bnfices (Impt sur les socits en France) -Participation salariale = Rsultat net de l'Exercice

Immobilisations Ressources stables FR Actifs circulants Dettes dexploitation Dettes Financires CT

BFR

Trsorerie

Trsorerie = BFR - FR
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VAR trsorerie =
EBE +/- produits ou charges financires +/- exceptionnels, - participation des salaris - impts +/- var BFR +/- elts financiers +/- investissement/desinvst

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Introduction..volution du mtier de trsorier

Les annes 70 annoncent des difficults conomiques avec une baisse de la croissance et des rsultats des socits, inflation, hausse taux intrt (8%) Ces lments montrent le risque de liquidits, de change et de contrepartie. Les entreprises dcouvrent alors que le systme bancaire franais, avec notamment les dates de valeurs et les diverses commissions, fait payer le cot de lintermdiation bancaire exclusivement ceux qui empruntent. A loppos les entreprises en excdent de trsorerie gnrent grce leurs placements des produits financiers considrables qui assurent eux seuls quasiment toute la rentabilit (ex. Grande Distribution)

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La trsorerie devient un centre de profit : le trsorier fait largement gagner de largent sur les conomies ralises par le lissage des comptes banques et les oprations visant limiter les en-cours.

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La rglementation sur les changes

Pour limiter lvasion des capitaux vers ltranger de la part des spculateurs jouant contre le Franc, le Gouvernement Franais, rglemente galement les oprations de change (interdiction de sortie de fonds vers ltranger en dehors de rglements de factures, rapatriement immdiat des fonds disponibles ltranger), avec un contrle des services douaniers sur toutes les oprations financires linternational. Lentreprise ne peut plus mener des oprations de changes autres que celles correspondant exactement au dcaissement dune opration dachat, et ce sans dcalage de temps. Elle doit rapatrier immdiatement les devises disponibles Le trsorier va devoir jouer un rle administratif fastidieux consistant faire toutes les dclarations ncessaires aux transferts de fonds.
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L'incidence de la drglementation bancaire sur le mtier de trsorier

Aprs une longue priode o tout tait rglement, o la ngociation avec les banques tait quasiment inexistante, car les conditions bancaires taient standardises, tout change vers 1990, avec lentre en concurrence des banques. Le trsorier va tre celui qui va mettre en comptition les banques et ngocier toutes les rgles du jeu ; il va permettre ainsi la baisse des marges bancaires, ce qui va rduire les frais financiers des entreprises. Il va galement mettre en place les techniques financires novatrices permettant daccder directement au march financier en se passant de lintermdiation des banques (billets de trsorerie, B.M.T.N., titrisation de crances, etc...).

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Incidence de la mondialisation des marches financiers

Les marchs financiers deviennent mondiaux. Les taux et changes dans un pays subissent les consquences de lensemble des vnements mondiaux. Les fluctuations des cours de changes ou des taux deviennent trs importantes. Il faut donc grer le risque de variation, tout cart pouvant avoir des consquences importantes sur le compte de rsultat. Le trsorier devient donc gestionnaire des risques. Il doit scuriser les cots ou les gains de la trsorerie de lentreprise par des oprations de couverture de taux ou de change. Il peut galement devenir le gestionnaire dun centre de profit dont lactivit est loptimisation des placements des excdents de trsorerie.

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Incidence de la monnaie unique

Le trsorier a t un acteur majeur dans lentreprise pour le passage lEURO Il nexiste plus de risque de change sur les devises de lEuroland. Or ces monnaies faisaient les principales oprations import - export des entreprises Lentreprise peut avoir des comptes EURO dans plusieurs pays. Le "Cash Pooling" (quilibrage des diffrents comptes banques d'un Groupe) devient europen voire mondial Le trsorier fait ses oprations financires en allant dun pays lautre, en optimisant les cots dintermdiation bancaire Le trsorier optimise galement en se proccupant des frottements fiscaux : do dans les grands groupes des centrales de trsoreries dlocalises (Belgique, Irlande).
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Et aujourdhui

Le trsorier gestionnaire des flux dencaissements et de dcaissements :

Productivit administrative des oprations bancaires, rduction des cots Problmes de scurit et de prvention de la fraude soulevs par les flux financiers Rpartition entre les banques partenaires de lentreprise, fin de mener une relation quilibre Cash-poolings internationaux

Un nouveau rle jouer dans linformation financire et la ngociation bancaire :

Syndication de financements Montages financiers de dsintermdiation Montages financiers non consolidant Eventuellement relations avec les agences de notations

Gestion de la liquidit des actions de la socit lorsque celle-ci est cote en bourse Gestion des risques de taux, change..

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Les diffrents rles du trsorier

1960 la gestion de lencaisse 1970 loptimisation des frais financiers 1978 lencadrement du crdit 1980 la rglementation sur les changes 1990 la drglementation bancaire 1990 la mondialisation des marchs financiers 2002 la monnaie unique 2003 la scurisation des oprations bancaires 2008 Le SEPA

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Quelques rappels sur les volutions des taux dintrt et des changes..

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Taux

directeurs de la Banque Centrale Europenne

1% 1.25% 1.50% 2% 2.5% 3.25% 3.75%

13 mai 2009 08 avril 2009 11 mars 2009 21 janvier 2009 10 dcembre 2008 12 novembre 2008 15 octobre 2008

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 L'Euribor

est, pour une chance donne (par exemple : trois mois, souvent not EUR3M) le fixing calcul

chaque jour ouvr 11h, heure franaise, publi par la Fdration Bancaire Europenne (FBE), d'un taux moyen auquel un chantillon de 57 grandes banques tablies en Europe prtent en blanc (c'est--dire sans que le prt ne soit gag par des titres) d'autres grandes banques. Les chances publies sont : 1 semaine, 2 semaines, 3 semaines, 1 mois, 2 mois, 3 mois, et ainsi de suite jusqu 12 mois. Les taux sont pour un dpart comptant (spot), c'est--dire deux jours ouvrs aprs la date de calcul, tablis avec un dcompte des jours exact et sur une base annuelle de 360 jours. La liste des banques constituant l'chantillon est connue l'avance et, est plutt stable dans le temps. Les taux relevs les plus extrmes sont carts du calcul, afin de protger l'indice d'ventuelles erreurs ou d'une crise de liquidit qui affecterait telle ou telle banque de l'chantillon.

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Evolution EURIBOR 3 mois

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volution des taux longs 10 ans

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Reprsentation graphique euro / dollar

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Plan de lintervention

1 - La gestion des besoins en fonds de roulement 2 - La gestion des flux financiers - la trsorerie au jour le jour 3 - La demande de financement auprs des banques 4 - Les outils financiers demprunts et de placements 5 - Les moyens de paiement 6 - La gestion du risque de change 7 - La gestion du risque de taux 8 - Les reportings 9 - La relation bancaire et la ngociation bancaire 10 - La scurisation des flux financiers 11 - Le plan annuel de trsorerie 12 - La trsorerie Groupe 13 - Procdures de trsorerie 14 - Perspectives de la fonction de trsorier dentreprise

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1re partie
LA GESTION DES BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT
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Besoins en fonds de roulement

Une fois que l'entreprise acquis les immobilisations indispensables son activit de production, elle va devoir financer les besoins lis son cycle d'exploitation. Il existe en effet un dcalage temporel entre d'une part les dpenses engages par l'entreprise pour produire, et d'autre part, les recettes tires de la vente des biens ou services produits par l'entreprise. D'une part, l'entreprise a besoin de matires premires et autres biens intermdiaires qui sont consomms dans le temps selon la cadence de production de l'entreprise. De plus, l'entreprise peut dans certains cas bnficier de dlais de paiements accords par ses fournisseurs ce qui lui permet de diffrer dans le temps le rglement de ces charges. De la mme manire, l'entreprise peut tre amene concder des dlais de paiement ses clients et enregistre alors les crances clients qui retardent d'autant la perception par l'entreprise des encaisses lies des ventes dj ralises... => Le besoin en fonds de roulements rsulte donc des dcalages temporels entre les dcaissements et les encaissements des flux lis l'activit de production de l'entreprise.
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Rappel de dfinitions

1 - Le besoin en fonds de roulement reprsente linvestissement en capitaux circulants ncessaire, ds les premiers jours de lentreprise, pour faire fonctionner sans problme de trsorerie le cycle dexploitation. Le besoin en fonds de roulement peut tre positif ou ngatif
positif si emplois (stocks + crances clients) > ressources (crdit fournisseurs) ngatif si emplois (stocks + crances clients) < ressources (crdit fournisseurs)

2 - Le fonds de roulement reprsente la partie des ressources stables (fonds propres et dettes moyen terme) excdant les immobilisations ncessaires pour financer une partie des actifs dexploitation. Le fonds de roulement peut tre positif ou ngatif 3 - La trsorerie est le recours au crdit bancaire pour financer la partie du besoin en fonds de roulement non couverte par le fonds de roulement. La trsorerie peut tre ngative (emprunt) ou positive (placement). Do lquation : Trsorerie = FR BFR
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Immobilisations Ressources stables FR Actifs circulants Dettes dexploitation Dettes Financires CT

BFR

Trsorerie

Trsorerie = BFR - FR
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Calcul des besoins en fonds de roulement, du fonds de roulement, de la trsorerie

1 - besoin en fonds de roulement :

+ actifs circulants hors valeurs de placements et disponibilits : (stocks matires premires, produits en cours, produits finis, marchandises + avances sur commandes + crances clients + autres crances) - dettes dexploitation : (fournisseurs + avances faites par les clients + dettes fiscales et sociales + autres dettes)

2 - fonds de roulement :
Calcul conomique :
+ actifs circulants : (stocks matires premires, produits en cours, produits finis, marchandises + avances sur commandes + crances clients + autres crances + valeurs de placement + disponibilits) - dettes dexploitation : (fournisseurs + avances faites par les clients + dettes fiscales et sociales + autres dettes + dettes financires court terme)

Calcul le plus souvent pratiqu :

+ ressources stables : (capitaux propres + autres fonds propres + provisions pour risques et charges + dettes long et moyen terme) - immobilisations nettes : (immobilisations incorporelles + immobilisations corporelles + immobilisations financires)

3 - trsorerie : Trsorerie = BFR - FR

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Besoins en fonds de roulement

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3 cas peuvent se prsenter

le besoin en fond de roulement est positif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont suprieures aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins court terme soit l'aide de son excdent de ressources long terme (Fond de roulement), soit l'aide de ressources financires complmentaires court terme (concours bancaires...). le besoin en fonds de roulement est nul : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont gaux aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation financer puisque le passif circulant suffit financer l'actif circulant. le fond de roulement est ngatif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont suprieurs aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation financer puisque le passif circulant excde les besoins de financement de son actif d'exploitation. L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excdents de ressources long terme (Fond de roulement) pour financer d'ventuels besoins court terme. Dans tous les cas, les besoins ventuels de financement du cycle d'exploitation pour une entreprise dpendront en grande partie de son pouvoir de ngociation qui lui permet d'agir sur le montant de ses crances clients ou de ses dettes fournisseurs.
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Les besoins en fonds de roulement dpendent trs largement des activits

BFR positifs
industrie lourde (raffineries ptrole, aciries, construction navale) grossistes commerce de bricolage quincaillerie ventes de pices de rechange industrie du jouet production de vins et dalcools prestations de services pour les entreprises ventes de biens dquipement lexport transports commerce de dtail de produits frais prestations de services pour les particuliers restauration agences de voyages
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BFR ngatifs

Besoins en fonds de roulement dans diffrents secteurs de lconomie

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La premire mission du trsorier : rduire les besoins en fonds de roulement

Les besoins en fonds de roulement dpendent trs largement de lactivit de lentreprise : stockage des produits ou flux tendus, ventes au dtail au comptant ou ventes en gros crdit, march France ou marchs export, qualit de la clientle. Les besoins en fonds de roulement peuvent cependant tre trs largement rduits par une bonne gestion des flux financiers. Cette intervention ncessite souvent la rorganisation de lentreprise. Certaines petites mesures peuvent toutefois produire de grands effets. La trsorerie dpend la fois de limportance des besoins en fonds de roulement, mais aussi de la situation financire de lentreprise (importance du fonds de roulement).

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Plan dactions pour optimiser le BFR

meilleure gestion des stocks flux tendus Stocks Fournisseurs ngociation commerciale

demandes d'acomptes sur commandes importantes

Avances sur commandes aux fournisseurs clients

Avances sur commandes des clients fournisseurs

refus des acomptes

Processus de diminution des besoins en fonds de roulement

vigilence sur le crdit clients relances Clients Dettes fiscales et sociales paiement dernire limite

? mais de toute faon vigilence

Autres crances d'exploitation

Autres dettes

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Actions pour rduire les besoins en fonds de roulement

Gestion des stocks Gestion du crdit clients Gestion du crdit fournisseurs Gestion du choix des moyens de rglements Gestion des autres crances Gestion des autres dettes Gestion de la TVA Gestion des flux de trsorerie

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Gestion des stocks

Diminuer limportance des stocks par une nouvelle organisation de lentreprise

diminution du catalogue articles par une rationalisation de la production : nomenclature rduite des articles rentrant dans les diffrents process de fabrication (normalisation) exemple composants communs plusieurs modles voire plusieurs marques dans lindustrie automobile technique des flux tendus ou du juste temps :
Les fabrications sont mises en uvre juste avant dtre livres aux clients les fournisseurs livrent les composants au moment mme de lutilisation (ex. : industrie de lautomobile)

Ces techniques sont cependant peu utilisables dans les activits purement commerciales (effets dune gamme)

Mieux grer ses stocks

analyse des sorties par catgories de rotations (mthodes des 20/80 ou A,B,C) rgles de service acceptable
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Le Juste Temps (1)

Le Juste Temps est un concept qui concerne autant les industriels de petite et moyenne entreprise que ceux des grandes firmes. Le concept : il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin. Dans le cas habituel dune entreprise industrielle qui transforme des matires premires en pices fabriques, puis regroupe ces pices dans des sous-ensembles et, enfin, runit les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du Juste Temps peut sexprimer ainsi : Il faut produire et livrer les produits finis juste temps pour quils soient vendus, les sous-ensembles juste temps pour quils soient monts dans les produits finis, les pices fabriques juste temps pour tre assembles en sous-ensembles, les matires premires juste temps pour tre transformes en pices fabriques.
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Le Juste Temps (2)

Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix conditions essentielles : - Produire ce que la clientle souhaite, lorsquelle le souhaite et donc ne pas constituer des stocks
- Avoir des dlais de fabrication courts et une grande souplesse pour rpondre aux souhaits de la clientle. - Savoir ne fabriquer, lorsque cest ncessaire, que de trs petites quantits dun type de pice donn. Il faut pour cela saffranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de " quantit conomique ". Ceci impose des changements rapides doutils et une disposition des usines qui permette lenchanement des oprations. - Ne produire ou acheter strictement que les quantits immdiatement ncessaires. - viter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer un stockage centralis ainsi qu lutilisation de moyens de manutention qui seraient communs plusieurs postes de travail. - Apporter les matires, les pices, les produits lendroit o ils sont ncessaires. - Avoir une bonne fiabilit des quipements. Pour quune machine puisse ne produire une pice que lorsque celle-ci devient ncessaire ltape ultrieure du processus de fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne cet instant prcis. - Matriser la qualit de la production. Si les pices arrivent juste temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrter la production des tapes suivantes du processus. - Acheter seulement des produits ou des matires de qualit garantie pour quils narrtent pas la production. - Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de lentreprise. 40

Le Juste Temps (3)

La comptitivit de lentreprise est considrablement renforce, pas seulement par la baisse des cots, mais aussi par la trs forte rduction des dlais et par lamlioration de la qualit de la production. Convertir une entreprise au Juste Temps, cest donc mettre son organisation industrielle totalement au service de sa comptitivit et rduire considrablement ses besoins financiers.

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Une importante mobilisation de capitaux pour financer les crances clients

Un dlai de rglement est gnralement accord aux clients pour leur permettre le financement de leurs stocks et du crdit quils accordent eux-mmes leurs clients
Cette conception traditionnelle est aujourdhui bouscule, les dlais accords ne correspondent pas toujours aux besoins en fonds de roulement du client. Cest la loi du plus fort qui lemporte, le plus vulnrable doit cder En matire de produits frais les abus ont amen en France des rglementations pour les raisons suivantes :
Les besoins en fonds de roulement de la grande distribution sont faibles

Rotation trs rapides des produits alimentaires compte tenu de leur DLC Paiement cash de rgle dans la grande distribution

Le lgislateur a du rglementer les dlais de paiement (lois SAPIN)

Ces dlais accords psent la fois sur la trsorerie ncessaire chez le fournisseur, mais aussi sur le risque dimpay
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Crdit clients

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Les rgles gnralement appliques

Le plus souvent 60 jours Mais parfois 90 voire 120 jours Exceptions rglementaires en France pour les produits frais (Loi SAPIN)
20 jours pour les lgumes 30 jours pour la viande

Habitudes du fin de mois , fin de quinzaine , ou fin de dcade qui alourdissent encore limpact du crdit clients Non seulement le fournisseur nest pas pay de son prix de revient mais il doit aussi financer le paiement 30 jours de la TVA affrente la facturation

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La LME mise en place au 1er janvier 2009

Loi Franaise Volont de rduire le crdit inter-entreprise 45 jours fin de mois ou 60 jours net max ( sauf accord de branche) Doit sappliquer aux clients/ fournisseurs trangers si le contrat dachat/ vente est bas sur le droit Franais

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Les conditions de rglement doivent tre fortement ngocies entre fournisseur et client

Les commerciaux sont toujours plus fermes dfendre le prix du produit que les conditions de rglement Informer les commerciaux du cot du crdit client
Financement Risque de non recouvrement Cots diffrentiels entre les diffrents moyens de rglement Eventuellement calculer les primes des vendeurs l'encaissement des ventes

Toujours prciser aux clients les dlais accords et les moyens de rglement ngocis, les pnalits de retard (celles-ci sont cependant trs difficiles facturer un "gros client" ventuellement proposer au client un escompte pour paiement comptant

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Le suivi du crdit clients

Un excellent suivi des rglements clients

analyse des risques clients et en-cours accords, assurance crdit, renseignements commerciaux connaissance des habitudes de rglement de chaque client : profil de paiement systmes informatiques dalerte sur les en-cours clients

Des relances systmatiques

appel des clients quelques jours avant les chances rappel ds la constatation dun retard de paiement

Des moyens de rpression

intrts de retard dissuasifs

Responsabiliser les commerciaux de lentreprise sur le recouvrement des crances

Relance des clients Impact sur leur rmunration variable
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Des crdits court terme peuvent tre assis sur la garantie des crances clients

Mobilisation deffets commerciaux

La Banque mobilise la crance traduite par une LCR ou un BOR pour apporter immdiatement la trsorerie Elle peut ventuellement rescompter cette crance auprs de la Banque de France Solution lourde sur le plan administratif

Mobilisation DAILLY
La Banque mobilise uniquement lencours de factures (solution plus souple)

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Le factoring

Opration financire visant dlguer auprs dun tiers factor le recouvrement des crances clients Le factor
Rgle immdiatement le fournisseur la cession de crance Il assure donc le financement pendant le dlai facturation paiement Il assure le risque de recouvrement Il gre administrativement votre place les oprations de recouvrement

Mais attention :
Le factoring est assimil au financement des entreprises en difficult Une commission ngocier avec acharnement compte tenu des tarifications

La titrisation de crances commerciales revient du factoring grande chelle

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Gestion du crdit fournisseurs

Allongement du crdit fournisseurs :

par des conditions draconiennes imposes aux fournisseurs (ex. : grande distribution) par des ngociations limites faciles tenir (ex. : paiement le 5 du mois suivant au lieu du fin de mois)

Reports d'chance
peut tre obtenu une fois mais attention ce que cela ne se voit pas trop et que le fournisseur en tienne compte sur les prix

Manoeuvres visant retarder le paiement

rglements mal libells ou non signs envois tardifs (ex. : vendredi soir)

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Crdit fournisseurs

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Gestion du choix des moyens de rglement

Bien connatre les conditions rsultant des diffrents moyens de rglement :

dlais dacheminement courrier dlais dencaissement dlais bancaires jours valeurs

Choisir les moyens de rglement les plus appropris

dlais choix de linitiative du dclenchement de lopration

Choix des banques suivant leur implantations

sur place ou hors place par rapport aux mouvements mais tendance lunification des conditions avec l
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Schma dun rglement

Dlai minimum 30 jours ouvrs

Achat - livraison chez le client..J Envoi dune facture par le fournisseur chez son client..J+5 Acheminent postal..J+8 Rception de la facture chez le clientJ+9 Tri du courrier - rpartition entre les services pour bon payer..J+10 Vrification de la facture - rapprochement avec le bon de livraison.J+14 Bon payer..J+15 Transmission la comptabilit..J+16 Enregistrement comptable de la facture...J+24 mission dun titre de paiement....J+24 Signature du titre de paiement..J+26 Remise la poste du courrier vers le fournisseurJ+27 Acheminement postal..J+30 Rception du courrier chez le fournisseurJ+33 Comptabilisation du rglement..J+35 Remise en banque du titre de paiement.J+35 Compensation banquesJ+36 Crdit sur le compte du fournisseur...J+36 Date valeur....J+38
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Gestion des autres crances ou autres dettes

Postes analyser un un : il existe gnralement une grande varit des autres crances ou dettes
impts
TVA rcuprer - viter les dcalages de mois TVA payer trop pays impt socit, ou impt payer

dettes personnel et organismes sociaux remboursements scurit sociale avances ou acomptes divers faits par lentreprise

Problme pour les autres crances hors exploitation qui sont exceptionnelles

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Gestion de la TVA

La TVA sur vente est toujours paye avec un vingtaine de jours de dcalage par rapport au mois de facturation Par contre il faut veiller bien rcuprer la TVA sur achats le plus vite possible
difficults enregistrer les factures fournisseurs - dlais de vrification - circuit administratif mettre en oeuvre factures dinvestissements

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La gestion des BFR est lune des taches du trsorier

Lconomie sur les BFR peut tre trs importante : dans lhypothse de BFR de 10 millions
rduction des BFR de 10 % conomie de 50 K/ an rduction de la marge bancaire de 10% sur ma mme somme conomie de 3 K/an seulement

Le trsorier est le seul gnraliste qui peut conseiller ses collgues acheteurs et gestionnaires de stocks

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Gestion des besoins en fonds de roulement et flux de trsorerie

Bien connatre et anticiper les flux financiers Veiller aux contraintes horaires des banques
jours ouvrs (diffrents de jours ouvrables) heures de banque circuits de compensation

Circuits administratifs au sein mme de lentreprise

veiller aux chques laisss dans les tiroirs envoie des documents priorits dfinir

Flux tltransmis pouvant rduire les dlais dencaissement

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tude des besoins en fonds de roulement normatifs

Cette tude consiste dterminer poste par poste du bilan les besoins en fonds de roulement exprims en nombre de jours de chiffre daffaires hors taxes. Cette tude se fait en 3 temps :
dtermination du dlai d'coulement de chaque poste du bilan tous les lments sont ramens par des coefficients une mme unit le nombre de jours de chiffre daffaires hors taxes Tous les lments peuvent alors tre somms pour dterminer les besoins en fonds de roulement

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tude des besoins en fonds de roulement normatifs

Calcul des dlais dcoulement des postes du bilan

Pondration par des coefficients par rapport au chiffre daffaire

Stocks Dlais facturation Clients Autres crances TVA payer Fournisseurs Autres dettes TVA rcuprer

Stocks Dlais facturation Clients Autres crances TVA payer Fournisseurs Autres dettes TVA rcuprer

Sommation des postes du besoin en fonds de roulement

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Calcul du dlai dcoulement exemple du crdit clients

Hypothses de dpart :
Le montant moyen du crdit client est de 12 546 789 Les ventes annuelles hors taxes sont de 105 598 325 Le taux de TVA sur les produits vendus par lentreprise est de 19.6%

Calcul du dlai dcoulement :

(Crdit client) / (chiffre daffaires journalier HT * (CATTC / CAHT)) ou (Crdit client) * 360 / (chiffre daffaires annuel HT * (CATTC / CAHT)) lments chiffrs(12 546 789 * 360) / (105 598 325 * 1.196) soit 35,76 jours de chiffres daffaires TTC

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Traduction du dlai dcoulement en nombre de jours de chiffre daffaires hors taxes (exemple du crdit fournisseurs)

Hypothses de base
Le dlai coulement fournisseurs est de 45 jours (crdit accord par le fournisseur : sa facture est pay 45 jours par rapport sa livraison La marge brute sur le produit venant de ce fournisseur est de 25% (diffrentiel prix de vente du produit prix dachat) taux de TVA du produit 19,6%

Calcul pour ramener en nombre de jours de chiffre daffaires HT

(nombre de jours) * (prix de revient) * (incidence TVA) 45 * ((100 - 25) /100) * (100 /119.6) soit 28 jours de chiffre daffaires HT

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EXERCICE

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Exemple AFFLELOU 2004

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Exemple AFFLELOU 2004

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BFR AFFLELOU

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Exemple AFFLELOU 2004

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Conclusions sur la structure financire AFFLELOU

Entreprise qui a du financer une croissance forte par de la dette (impact du LBO) Fonds de roulement ngatif Alors que les besoins en fonds de roulement sont importants
Dlai clients Avec heureusement aussi un crdit fournisseurs lev

Importance de la dette financire

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2me partie
LA GESTION DES FLUX FINANCIERS
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La gestion des flux et des soldes

La gestion des flux et des soldes remonte la nuit des temps : cest tout simplement grer la caisse Cette gestion sest cependant complique par la volont du trsorier de vouloir optimiser et prendre en compte :
les dates valeurs (vs les dates opration) les jours ouvrs, les jours ouvrables et les jours calendaires les probabilits de rpartition des flux non totalement matriss (ex. chques mis)

Afin de grer au plus juste les positions bancaires La multiplicit des banques ( loppos de la banque unique) pour assurer de faon sereine les financements de lentreprise a galement induit une plus grande complexit car il faut prvoir les positions par compte bancaire Heureusement des logiciels adapts viennent soulager la tche du trsorier
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La position bancaire est la rsultante de flux dencaissements et de dcaissements

Chaque jour lentreprise enregistre de nombreuses oprations sur son compte banque. Toutefois ces oprations peuvent tre regroupes sur un nombre trs restreint de types de mouvements (remises de chques, remises deffets lencaissement, virements crdit, mission de chques, domiciliation, virements dbit, prlvements, etc...). Le trsorier dentreprise va mesurer limpact de ces oprations sur ses positions de compte. Toutefois, cette tche nest pas si facile. Pour chaque type dopration, il va exister des dcalages entre la date de comptabilisation et la date deffet sur la trsorerie.

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Une gestion de trsorerie doit prvoir les soldes journaliers a horizon minimum 1 mois

Grer ses soldes na d'intrt que si ce travail permet de prendre des positions en matire demprunt ou de placement Certaines de ces oprations demprunt ou de placements ont des dures minimum (1 mois la plupart du temps) La trsorerie doit donc tre prospective et reposer sur des prvisions au jour le jour faites sur une priode de rfrence assez longue Il faut cependant remettre jour les prvisions en fonction dun certain nombre dlments extrieurs (activit, oprations dachat et de stockage, mouvements sociaux PTT, etc...)

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Les dcalages constats entre date de comptabilisation et date de trsorerie

Ces dcalages proviennent de plusieurs sources :

dlai denvoi du titre de paiement (retard pris dans lentreprise mettrice y compris pour signature) dlai dacheminement du courrier au destinataire (le plus souvent dlai postal) dlai de traitement de linformation par le destinataire dlai de remise en banque du titre dcalage jours non ouvrs dans les banques dcalage heures de caisse des guichets ( minuit bancaire) dcalage dates valeurs

Le dcalage global entre position comptable et position trsorerie sappelle le float.

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Ces dlais sont variables pour certains dentre eux, fixes pour dautres

Les dlais denvoi, dacheminement, de remise en banque sont alatoires et vont dpendre dun certain nombre de dautres facteurs non matriss par le trsorier
le trsorier va devoir estimer ces dlais la ralit de ces dlais aura une distribution statistique le trsorier dterminera une loi dclatement des oprations dencaissement ou de dcaissement

Au contraire dautres dlais comme les dates valeurs sont fixs lors de la ngociation bancaire
il existe donc pour le trsorier un recueil des dcalages par type dopration et par banque

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Distinctions entre les diffrents types de journes

Jours ouvrables :sont les jours non fris ( le dimanche est un jour fri) Jours ouvrs : sont les jours ouvrables sauf veille de fte Jours calendaires : jours du calendrier donc tous les jours de lanne

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Quelques exemples de dates valeurs

Encaissements (dlais positifs)

remise de chques euros : J + 2 ouvrs virement : J

Dcaissements (dlais ngatifs)

chques dbits : J - 1 domiciliation : J -1 virement : J

Il est a noter que les dcalages peuvent tre en jours calendaires, jours ouvrables, jours ouvrs (cf. ngociation avec la banque).

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Dcalages valeurs types

Remise espces Remise chques euro Remise LCR magntiques Remise LCR vrac Remise effets banque Remise effets sur place Remise effets hors place Virements internes Virements interbancaires Virements informatique Prlevements (encaissements) Rglements cartes bancaires Chques dbits Chques dbits > 100 K Impays Effets domicilis Virements internes Virements interbancaires Virements informatique Prlvements (dcaissements) J J + 2 cal J + 2 cal J + 8 cal E + 1 cal E + 3 cal E + 4 cal J J J E + 1 cal J + 2 cal J - 1 cal J + 1 cal J E - 1 cal J J J E - ouv
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Exemple
Vous avez un solde bancaire 0 Aujourdhui, vous remettez un chque de 1000 euros sur votre compte avant lheure de banque ( le matin), et vous les retirez tout de suite donc votre solde est gal zro. Mais vous payerez des agios car les 1000 euros seront rellement sur votre compte aprs demain ( J+2) et vous avez retir vos fonds le jour mme Vous avez donc 2 jours dagios bancaires Ex taux du dcouvert de 15% cot 1000 *15*2/36000 = 0,83 euros

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Le trsorier va donc devoir passer de la grille oprations a la grille valeurs

En appliquant les lois dclatements et les lois valeurs, en remplissant les cases de la grille, et en calculant les soldes Son travail va sans cesse tre remis en cause par les nouveaux mouvements qui vont se prsenter (passage des prvisions aux ralisations) Heureusement des logiciels vont permettre de simplifier ce travail fastidieux; parmi ceux-ci
SAGE KYRIBA .

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Fonctionnalits dun logiciel de trsorerie

Logiciel de trsorerie CERG

Paramtres Banques Comptes

Prvisions Ralisations

Communication bancaire et filiales

Consolidation trsorerie Groupe

Tableau de bord

Suivi oprations en devises

Gestion de la dette

Relevs banque

Ordres d'oprations

Serveur pour filiales

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La communication bancaire

Des protocoles ont t mis au point entre les banques et les entreprises pour changer des donnes dordinateur ordinateur Ces changes concernent :
les relevs de banque les ordres doprations
virements prlvements remises deffets bons payer domiciliations

les impays

Ces changes se font en France via TRANSPAC sous les protocoles ETEBAC3 (sans protection) et ETEBAC5 (informations scelles et codes pour la transmission)
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Les rseaux de communication bancaire

Des rseaux nationaux propres chaque pays ETEBAC en France Internet na pas pu percer dans ce domaine pour des problmes de scurisation Un rseau mondial SWIFT rserv uniquement aux banques (scurisation des oprations) Accs possible des entreprises SWIFT au travers de SWIFT NET Rserv aujourdhui aux trs grandes entreprises multinationales

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Les quilibrages de comptes banques

Principe de base :
les comptent dbiteurs provoquent des charges financires les comptes crditeurs ne gnrent pas de produits financiers

Le trsorier devra donc quilibrer chaque jour ses comptes banques afin de ne pas se trouver au mme moment dbiteur sur un compte et crditeur sur lautre Cette opration devra se faire avant 10 heures afin que les ordres puissent tre pris en compte par les banques dans la journe : pour ce faire les positions de trsorerie devront donc tre connues trs tt le matin

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Organisation du travail journalier dun trsorier dentreprise

Au cours de la nuit communication bancaire automatique Rapprochement automatique ralisations - prvisions Ds le matin, analyse des oprations non rapproches Saisie dautres ralisations (chques mis, bons payer sur domiciliations, etc...) Rajustements de prvisions quilibrages des comptes banques Oprations financires de la journe Envoi des ordres aux banques

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Exemple : Aujourdhui le mardi 9 dcembre 2008 SI = 3500K Op 8 val 8 - 1 200K vrt de paye Op 8 val 9 + 350K remise de chque Op 8 val 18 + 7 800K remise de LCR SF = 3 450K Prvision Info provenant de la compta : Virement de 4 560K pour des fournisseurs Remise de chque pour + 4 500K calcul de la position en valeur solde en opration : 3 450 4 560 + 4 500 = 3 390 K solde en valeur 43 50 4 560 = -8 910K

=> Recherche dun financement

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Le 10 dcembre 2008, nous recevons nos relevs de comptes SI = 3 450 k Op 9 val 9 4 560K vrt fournisseurs Op 9 val 10 + 4 500 K remise de LCR SF = 3 390K en op et en val - 8 910K Cas parfait Ce qui peut se passer (et ce qui se passe souvent) La compta a oubli de remettre le chque => pas dimpact sur le solde de valeur La compta a oubli de donner linformation quun chque a t effectu pour les ASSEDIC de 4 700K => solde en valeur -13 610 K

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LA GESTION DE TRESORERIE EST LOPTIMISATION DES SOLDES BANCAIRES EN VALEUR AFIN DE NE PAS LAISSER LES COMPTES CREDITEURS ( CAR NON REMUNERE A CE JOUR) ET DE NE PAS LAISSER DES SOLDES EN DECOUVERT NON AUTORISE . Exemple : Vous avez laiss dormir 3M pendant 5 jours, pas de rmunration, pas de cot MAIS si vous aviez plac ces 3M pendant 5 jours 3% cela vous aurez rapport 3M*3*5/36000=1250 donc le fait de navoir rien fait a fait perdre lentreprise 1250 Le rle du trsorier est dviter ces erreurs : laisser largent dormir ou de laisser son solde en dcouvert non autoris.

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Exercice sur les frais bancaires

La socit DK a ralis les oprations suivantes au cours du mois davril 2005 :

Date dopration 5 8 15 16 19 20 22 24 27

Opration Achat Vente locale Vente hors rgion Achat Achat Achat Vente locale Achat Vente hors rgion

Montant 5000 8000 1000 10000 3500 2200 7600 1500 10000

Hypothses : - Solde initial de trsorerie : + 5000 - Les achats sont rgls par chque, date de valeur J - 1JC - Les ventes locales sont rgles par virement en date de valeur J+1JC et les ventes hors rgion par chque en date de valeur J + 4JC - Le dcouvert autoris est de 20 000 et supporte une commission de confirmation de 0,45% facture chaque mois, quel que soit les soldes constats durant cette priode Le taux de dcouvert est de 12,50 % ; la commission de plus fort dcouvert et la commission de mouvement sont calcules aux taux standards ( 0.05% et 0.025%) Travail raliser : Combien devons nous payer la banque pour le mois davril ?

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1er tape :calcul des soldes en valeur 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 avril avril avril avril avril avril avril avril avril avril avril avril avril avril avril -2 000 -2 000 -5 500 (-2 000 3500) - 6 700 ( -5 500 2 200 +1 000) - 6 700 - 6 700 - 6 700 - 600 (- 6 700 +7 600 -1 500) - 600 - 600 - 600 - 600 - 600 - 600 - 600

1er avril +5 000 2 avril + 5 000 3 avril + 5 000 4 avril 0 ( 5 000 5 000) 5 avril 0 6 avril 0 7 avril 0 8 avril 0 9 avril +8 000 (0 + 8 000) 10 avril +8 000 11 avril +8 000 12 avril +8 000 13 avril +8 000 14 avril +8 000 15 avril -2 000 ( 8 000-10 000)

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Nous avons t 3 jours 2 000 euros, 1 jour 5 500 euros,4 jours 6 700 euros,et 8 jours 600 euros -2000*3 + -5500*1 + -6700*4 + -600 *8 = 43 100 dbiteur 43 100 *12,5/36 000 = 14,97 euros dagios 2 eme tape : frais de confirmation 0,45/100*20 000 = 90 euros 3 eme tape commission de plus fort dcouvert : 0,05/100*6700=3,35 euros euros = nombre

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4 eme tape : commission de mouvement : Somme de tous les mouvements au dbit du compte : 5000 + 10000+3500+2200+1500=22200 22 200*0,025/100 = 5,55 euros

nous allons payer la banque au titre du mois davril 14,97 euros dagios du fait du dcouvert que nous avons utiliss 90 euros de confirmation daccord de dcouvert 3,35 euros de commission de plus fort dcouvert 5,55 euros de commission de mouvement = 113,87 EUROS

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La scurisation des oprations financires est devenue une proccupation majeure ( voir chapitre 9)

La fraude est largement apparue ces dernires annes sur les chques et les ordres de virements : la responsabilit de la banque est trs difficile plaider Le trsorier doit se proccuper des risques encourus par la mise en place de moyens spcifiques :
des procdures administratives rigoureuses
limitation des signatures autorises spcialisation des banques sur certains mouvements confirmations tlphones, fax, ou mails (mais prvoir un moyen pour sassurer que lenvoi a bien t fait par la personne autorise)

des procdures tlcommunication plutt que du papier

oprations scurises : virements chance demandes aux banques de vrifications spcifiques
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Importance du guide des procdures pour la scurisation des oprations ( voir chapitre 12)

Comme en comptabilit, il faut crire un guide des procdures pour les oprations financires afin de dcrire trs prcisment les rles de chacun et les documents qui vont servir de base la prparation des ordres financiers Les procdures doivent galement changer rgulirement pour tromper les fraudeurs Ce guide devra tre communiqu la banque pour que celle-ci puisse stonner un jour si elle se trouve devant un ordre dopration ne correspondant pas la procdure habituelle (ex. virement sur ltranger)

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3me partie
LA DEMANDE DE FINANCEMENTS AUPRES DES BANQUES
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Le trsorier doit prsenter un dossier pour passer lexamen de lentreprise et de ses dirigeants devant la banque
Quelle est la prennit de lactionnariat ?

Quelle sera la rentabilit du projet ? Quels seront les capitaux propres apports ? Comment aller-vous diminuer les BFR ?

Quel va tre votre autofinancement ?

Le gearing est insuffisant ?

Quelles garanties ? Quelle est la flexibilit de votre personnel ? Quels covenants ?

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Le dossier de financement outil de communication entreprise banque

La demande de financement est un dossier qui doit totalement convaincre le partenaire financier pour quil vous fasse confiance :
en expliquant clairement les stratgies dveloppes par lentreprise (marketing, commercial, industrie, logistique, finance, social), en permettant den comprendre les enjeux et les risques En traduisant ces lments dans un business plan

Cest aussi un document de fonds qui restera dans le dossier du banquier et qui sera souvent ressorti pour comparer les ralisations avec les objectifs que vous vous tiez fix. La demande de financements doit tre prsente de la faon suivante :
analyse descriptive de lentreprise le projet envisag la demande de financement proprement dite des annexes
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Demande de concours bancaires

Indiquer la contribution de la socit et de ses actionnaires au projet (augmentations de capital, rsultats conservs, comptes courants bloqus) Poser clairement la demande de financement bancaire : x millions y ans Demander chaque banque la part du concours souhait (rpartition) Suivre en temps rel les capitaux dj mobiliss Fixer le calendrier de mise en place des prts Proposer ventuellement les garanties plutt que de subir des demandes

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Que va regarder la Banque avant de vous accorder un crdit ?

La rentabilit
Rsultat Mais surtout lE.B.E Excdent Brut dExploitation (EBIT), et la capacit dautofinancement (constitution de la trsorerie qui va permettre de rembourser les dettes)

Le risque
Risque de la branche Risque de lentreprise par son march, ses produits, ses dirigeants, ses actionnaires

La structure financire :
Gearing : dette financire / fonds propres La dette ramene la Capacit dAutofinancement (en nombre dannes)

La Banque vous dcerne une notation, et en fonction de la note calcule elle devra bloquer plus ou moins de fonds propres (mise en place des normes Ble II)
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Conditions gnrales des financements

Les banques accordent des en-cours plafonds aprs ltude du dossier prsent par lentreprise et pass devant un comit des prts Pour le court terme, il est rare que les autorisations soient signifies par crit (sinon facturation dune commission de confirmation) Les banques vont souvent demander des garanties plus ou moins fortes suivant les risques encourus. Ces garanties sont de plusieurs types :
garanties par du papier remis au pralable : effets escompts, cessions DAILLY garanties fournies par lentreprise (nantissements, hypothques, warrants) garanties fournies par des tiers (cautions, avals) Lettres de confort des actionnaires

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Faut-il tre aujourdhui mono-banque ou multi-banques ?

Le partenariat avec une seule banque est la solution de simplicit :

Une seule ngociation, donc une proximit plus grande, pas de frustration dun tablissement financier qui envierait dtre numro 1 sur lentreprise Facilit administrative : pas dquilibrage, pas de partage des flux

Mais cette situation comporte des risques :

Risque de conflit un jour avec lun des reprsentants de la Banque (les chargs de relations entreprises tournent beaucoup) Choix stratgique national de la Banque de ne pas aller dans votre mtier (la Banque veut diminuer ses engagements dans la branche dactivit)

La multi-bancarit est devenue aujourdhui indispensable quelque soit la taille de lentreprise

Pour prserver son autonomie Pour mettre en concurrence et bnficier des meilleurs tarifs Pour bnficier des services plus pointus de tel ou tel (flux, export,) Pour augmenter les encours autoriss grce au sur-booking
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4me partie
LES OUTILS FINANCIERS DEMPRUNTS ET DE PLACEMENTS
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La trsorerie zro

Dans le cadre de la gestion de lendettement net de lentreprise, le concept de trsorerie zro vise une optimisation du niveau de cash disponible qui ne doit tre ni positif (donc non plac) ni ngatif (gnrant des frais financiers).
En effet, tout solde vue crditeur est improductif, puisque la banque ne le rmunre pas ou peu. A l'inverse tout solde en valeur dbiteur cote le taux du dcouvert factur par la banque.

Chaque jour, la position en valeur de l'ensemble des comptes courants ouverts par l'entreprise dans une ou plusieurs banques doit se rapprocher le plus possible de zro.

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La trsorerie zro : rve ou ralit

Rve :
Il est difficile de prvoir toutes les oprations Des impondrables peuvent venir tout casser Lactivit de lentreprise est irrgulire en fonction de diffrents facteurs tels que climat, morosit ou non de la consommation, mouvements sociaux,

Ralit :
Les outils de simulation de positions ont fait beaucoup de progrs Il existe beaucoup moins de flux financiers immdiats ou inattendus quimagin. Tout rside dans le circuit de la collecte dinformations La russite de cet enjeu montre vos Banquiers que vous matrisez bien la situation, et cela le rassure

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Rappel des index de taux

L'EONIA (Euro OverNight Interest Average) taux de l'argent au jour le jour du march interbancaire. Il est commun l'ensemble de la zone euro. Il est calcul par la Banque Centrale Europenne ( BCE ) travers la consultation d'un panel. Une moyenne est effectue aprs limination des 15% de cotation extrmes et exprime avec trois dcimales Le panel de cotation de lEONIA est constitu de 43 tablissements reprsentatifs de la zone euro. Le T4M ou TMM (Moyenne Mensuelle du March Montaire) correspond au

CT

taux calcul chaque mois comme tant la moyenne arithmtique des 28, 29, 30 ou 31 EONIA du mois chu. Le rsultat est arrondi au plus prs la quatrime dcimale.
LEURIBOR (EURO InterBank Offered Rate) : il est calcul par la Fdration des Banques Europennes pour des dures de 1 semaine, 1 mois, 2 mois, .... 12 mois. La CT & cotation est faite aprs consultation du panel d'tablissements reprsentatifs de MT l'ensemble de la zone euro et est publie 11 heures le jour J. Le TME : Taux Mensuel de rendement des Emprunts d'tat ayant une maturit suprieure 7 ans et taux fixe.

CT

LT
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Les principales oprations financires a disposition du trsorier

Les financements
le dcouvert lescompte deffet crdit sur billet billet de trsorerie (BT) BMTN factoring missions de valeurs mobilires emprunts moyen terme souscriptions de SICAV ou FCP souscriptions de certificats de dpts ngociables souscriptions de BT et BTAN souscriptions de valeurs mobilires
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Les placements

Dfinition du dcouvert bancaire

Destin pallier des dcalages de trsorerie court terme, le dcouvert en compte courant est l'outil d'ajustement essentiel des trsoriers d'entreprise. Cependant, son cot pnalise une utilisation excessive. Pour les petites entreprises, il n'est accord que contre des garanties (caution du dirigeant).

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Le dcouvert bancaire

En accordant ce type de crdit la banque autorise lentreprise avoir des soldes dbiteurs Ce financement est diffrent du dcouvert sauvage o la Banque est mise devant le fait accompli, et fait payer des intrts aux taux maxi Les lments principaux de laccord portent sur :
un plafond autoris une commission ventuelle de confirmation (0,35 0,50% sur les plafonds) un taux (gnralement Euribor 3 mois + marge de 0,75 1,5%) - ce taux est calcul daprs des chelles dintrt (nombres dbiteurs * taux dcouvert*360/100) facturation trimestrielle terme chu ventuellement commission du plus fort dcouvert (0,05%) pouvant tre trs coteuse lorsque les montants de dcouverts sont trs fluctuants par contre la banque prteuse doit observer des conditions rglementaires pour se dgager (pravis de 3 mois)

Cest un crdit trs souple, mais onreux

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Lescompte deffets ou escompte de papier commercial

L'escompte est une opration de crdit par laquelle le banquier met la disposition de l'entreprise porteuse d'un effet de commerce non chu, contre remise de cet effet, le montant de l'effet diminu des intrts et des commissions. Si l'effet est impay l'chance, la banque se retourne contre son propre client, qui supporte donc le risque de dfaillance de son acheteur.

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Lescompte deffets ou escompte de papier commercial

Cest un crdit accord par une banque sur prsentation en garantie dun papier commercial : un effet accept par un client. Par lacceptation de leffet la banque possde donc une reconnaissance de dette du client. Elle peut par ailleurs, dans certaines conditions, r-escompter ce papier pour obtenir elle-mme le financement (Banque de France) Le taux est gnralement Euribor + marge de 0,50 1,50% Les intrts sont prcompts, et pays avec ou sans utilisation Les calculs se font au nombre de jours rels plus ventuellement deux jours appels jours de banque Cest meilleur march que du dcouvert, mais cest plus lourd sur le plan administratif Il faut des effets disponibles pour le mettre en oeuvre
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Crdit sur billet, ou emprunt spot, ou escompte de papier financier

Le crdit spot est un crdit court terme facilement utilisable par tirages successifs. L'entreprise met un billet financier ou procde un tirage auprs de sa banque qui lui avance les fonds correspondants sur la dure prvue entre les 2 parties. Le taux du crdit est gal au taux de refinancement de la banque auquel s'ajoute une marge ngocie au coup par coup, gnralement comprise, en fonction de la qualit de la signature de l'emprunteur, entre 0,10 et 1,50 l'an.

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Crdit sur billet, ou emprunt spot, ou escompte de papier financier

Cest un crdit en blanc (cest dire non caus) tir au bon gr de lentreprise Dure 10 jours 3 mois Taux : Euribor 1 mois (ou 3 mois) + marge de 0,45 1,00%) Intrts prcompts et pays mme sil ny a pas utilisation Calcul parfois avec un jour de banque avant et un jour de banque aprs Calcul par 360 me Trs souple, mais il faut connatre ses positions de trsorerie pour tre certain de bien en avoir lutilisation

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Billet de trsorerie

Les billets de trsorerie sont des titres de crance ngociables mis par les entreprises sur le march montaire pour une dure pouvant s'tendre de 1 jour 1 an. Dans la pratique, la dure de vie moyenne des billets de trsorerie est trs courte, entre 1 et 3 mois. Ils sont mis par coupure de 1 M minimum et rapportent un taux d'intrt fixe ou variable. Le billet de trsorerie est le principal instrument de face face en France. Il permet aux entreprises d'emprunter directement court terme auprs d'autres entreprises sans passer par le systme bancaire, en obtenant des conditions trs proches du march montaire.

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Billet de trsorerie

Cest le mme type de crdit que le crdit sur billet, mais il est dsintermdi. Il est mis par lentreprise et plac sur le march financier, il est souscrit directement par un investisseur qui veut placer ses liquidits Grce la dsintermdiation le taux est faible : Euribor - 0,05% Les intrts sont galement prcompts Mais il faut attirer linvestisseur qui se positionne en situation de risque sur lentreprise
ncessit dune notation dune agence information et communication financire ncessit dun volume suffisant (en-cours voisin du milliard)

Il nest donc que loutil des grandes entreprises

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Schma du billet de trsorerie

Souscription et versement intrts dduits

ENTREPRISE EMETTRICE
Remboursement lchance

INVESTISSEUR SOUSCRIPTEUR

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La notation

La notation financire ou rating permet de mesurer la qualit de la signature de l'emprunteur par des technique d'analyse financire et de scoring . Les agences distinguent deux types de notes : la notation traditionnelle qui s'applique aux emprunts court terme (moins d'un an) ou long terme mis sur le march et la notation de rfrence (en l'absence d'mission) court terme et long terme qui mesure le risque de contrepartie que reprsente l'emprunteur pour un investisseur (note attribue une dette de premier rang). La notation financire offre l'investisseur une information fiable sur le risque de la crance.

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BMTN = billet de mobilisation de titres ngociables

Inspirs des medium-term notes amricains, les Bons Moyen Terme Ngociables (BMTN) sont des titres de crance ngociables d'un montant minimum d'1 M et d'une dure suprieure un an mis aussi bien par les tablissements financiers que par les entreprises. Leur rmunration peut aussi bien tre taux fixe qu' taux variable. Les avantages des BMTN sont : une gestion active de la dette, puisque le rachat des bons est possible, une mise en uvre plus rapide que celle des obligations puisque la dcision d'assemble d'actionnaires et la constitution d'une masse de porteurs de titres ne sont pas ncessaires l'mission des BMTN.

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BMTN = billet de mobilisation de titres ngociables

Cest un financement trs proche du billet de trsorerie mais la dure est plus grande de 1 an 1 jour 5 ans Taux fixe ou taux variable Les intrts ne sont gnralement pas prcompts Les BMTN sont galement souscrits par les investisseurs institutionnels Notation dune agence obligatoire Cest galement un financement rserv aux grandes entreprises

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Schma du BMTN
Souscription et versement intrts dduits

ENTREPRISE EMETTRICE
Remboursement lchance

INVESTISSEUR SOUSCRIPTEUR

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Factoring

Schma proche de lescompte de crances commerciales Mais la cession un factor est sans recours, alors que la banque peut re-dbiter les effets escompts impays De plus les engagements sur les crances escomptes sont comptabilises dans les engagements hors bilan, alors quil ny a aucune trace des crances cdes un factor La commission de factoring comprend donc :
+ le cot du recouvrement + le cot dassurance-crdit + le cot du financement (paiement comptant de la crance)

Jusqu aujourdhui cette technique tait essentiellement utilise par les entreprises trsorerie tendue, mais nous voyons de plus en plus dentreprises plus importantes sy intresser (pour dgonfler le bas de bilan)

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mission dobligations

Une obligation est un titre de crance ngociable reprsentatif d'une fraction d'un emprunt mis par une entreprise, une entit du secteur public ou l'tat. En tant que crancier d'une entreprise, le porteur d'une obligation ne court pas le risque industriel de celle-ci puisque sa rmunration est contractuelle. Il sera rembours avant les actionnaires en cas de faillite de l'entreprise. En contrepartie, il ne bnficie pas des droits sociaux lis l'action (droit au bnfice et droit la gestion de l'entreprise via le droit de vote).

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mission dobligations

Une obligation est un titre demprunt mis par lentreprise C'est un outil permettant de financer un besoin durable (investissements ou consolidation financire) mission auprs des actionnaires, d'tablissements financiers, ou sur le march financier Le cot est celui d'un taux long avec des spreads qui dpendent largement de la qualit des metteurs (marge prenant en compte la prime de risque ex. : VIVENDI UNIVERSAL) Souvent assorti d'un bonus (conversion en action, bon attach, etc...) Financement devenu trs intressant lorsque les taux longs sont bas et les primes de risques faibles
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Emprunt moyen terme

Ce financement n'est utilis que pour le financement d'investissements ; possibilit de financer des besoins en fonds de roulement (prt de consolidation financire) Taux long (fixe ou variable) ou taux court (Euribor 3 mois) avec marge de 0,6% 1,5% Il est souvent demand des garanties relles (hypothques, nantissements de fonds de commerce)

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Crdit syndiqu

Le placement dun crdit syndiqu se rapproche de celui dune obligation. Lentreprise choisit tout dabord une banque qui va jouer le rle darrangeur de lopration. Cette banque pourra ventuellement raliser une prise ferme de lintgralit du crdit quelle syndiquera par la suite. Larrangeur sera rmunr spcifiquement pour son rle de conseil et de placement. Les principaux termes du crdit seront ngocis entre la banque arrangeuse et lentreprise pour aboutir un term sheet. Concomitamment, la banque et lentreprise choisiront une stratgie de syndication, cest--dire le choix des banques (ou des institutions financires) qui composeront le syndicat bancaire. Sur la base de runions avec lentreprise et dun mmorandum dinformation, les banques contactes se dterminent sur leur participation ou non au crdit syndiqu. Une fois le syndicat form, la documentation juridique est finalise. Lopration de placement peut durer environ deux mois depuis le choix de ltablissement arrangeur jusqu la mise disposition des fonds.

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Souscription de SICAV ou de FCP

SICAV :
Les SICAV sont des socits anonymes dont le capital est variable. Elles mettent ou rachtent leurs actions la demande des investisseurs un prix de vente et de rachat qu'elles sont tenues de publier quotidiennement et qui correspond la valeur de leurs actifs. Les SICAV montaires de capitalisation offrent leur actionnaire une rentabilit par apprciation quotidienne de la valeur liquidative proche de celle du march montaire. Selon l'objectif affich par la SICAV, la progression de la valeur liquidative est plus ou moins rgulire, une progression trs rgulire ne pouvant tre obtenue qu'au dtriment de la rentabilit. Il existe galement des SICAV obligataires et des SICAV actions qui offrent au trsorier d'entreprise la possibilit d'acheter indirectement des obligations ou des actions sans avoir suivre quotidiennement la gestion de ses lignes.

FCP :
Les fonds communs de placement sont des coproprits de valeurs mobilires. Le nombre de parts s'accrot par souscription de nouvelles parts et diminue par les rachats effectus par le FCP la demande des porteurs de parts, la valeur liquidative calcule au moins deux fois par mois, et hebdomadairement le plus souvent. La gestion du FCP est similaire celle des SICAV : la valeur liquidative de la part est en gnral plus leve que pour une SICAV, et le nombre d'investisseurs plus rduit. La politique de gestion suivie peut donc mieux correspondre aux souhaits des porteurs de parts.
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Souscription de SICAV ou de FCP

Cest un placement de dure trs courte (de 1 jour quelques jours) ou plus permanent avec certaines SICAV Il existe plusieurs types de SICAV suivant les oprations financires ralises par celles-ci :
SICAV montaires : souscrivent uniquement des CDN, BT SICAV obligataires : souscrivent des obligations SICAV actions : souscrivent des actions SICAV plusieurs compartiments

Cest un placement risque plus ou moins limit (trs faible pour les montaires, plus risqu pour les actions) Taux variable, autour de Euribor 1 mois - 0,40% pour les montaires La rmunration se fait par constatation dune plus value la sortie
130

CDN = Crdit de Dpt Ngociable

Cest une avance faite un tablissement financier Le taux en est ngoci de gr gr Egalement autour de Euribor - quelque chose Echance fixe lors de la signature du contrat Versement des intrts en mme temps que le remboursement du principal Risque limit

131

Conclusions sur les outils financiers demprunt et de placement

Ces outils sont trs diffrents en matire de risque Ils vont de trs faibles risques des risques levs Il doit donc exister dans lentreprise une charte dtermine par le conseil dadministration sur lutilisation de ces outils (type doutils, montants, banques slectionnes, etc...) Il faut donc galement un reporting rgulier des positions sur chacun de ces outils

132

Attention : une gestion des positions et des financements pose trois grands risques

L'erreur de sur-mobilisation : les crdits spots mobiliss sont trop

importants et les comptes bancaires deviennent crditeurs - les intrts deviennent plus importants que si le trsorier avait laiss filer sa position

L'erreur d'quilibrage : une banque est crditrice alors que l'autre est
dbitrice - sanction immdiate sur les intrts

L'erreur de sous-mobilisation : il n'y a pas assez de crdit court

terme, les dcouverts (coteux) sont trop importants - manque d'efficacit du trsorier

133

5me partie
LES MOYENS DE PAIEMENT

135

Les chques

Le dbiteur remet son crancier pour se librer de sa dette un papier donnant ordre celui qui le prsentera sa banque de payer la somme indique. Celui-ci constate immdiatement le rglement. Il vaut juridiquement reconnaissance de dette Il est remis par le bnficiaire sa banque qui se chargera pour son client de lencaissement En cas de non encaissement (chque sans provision) le montant est redbit au bnficiaire

136

Les chques

Avantage : Pour lmetteur : Choix de la banque de dcaissement, pas de frais bancaires associs. Gain de float : Dlai entre le moment o il est envoy et le moment o il est encaiss. Pour le bnficiaire, garantie de paiement ds quil est en sa possession, matrise la date de valeur, pas de frais bancaires Inconvnient : Coteux administrativement, peu de scurit

137

Les virements

Le dbiteur pour sacquitter de sa dette envers son crancier donne un ordre sa banque de virer un certain montant un bnficiaire dsign Plusieurs supports de transmission du virement
par fax tlphone courrier lectronique (Etebac, internet)..

138

Les virements

Avantage : Irrvocabilit du moyen de paiement. Inconvnient : La date de lmission dpend uniquement de lmetteur. Sil ny a pas de dtail de rglement, le lettrage peut savrer trs difficile. Perte de float.

139

Leffet de commerce :deux supports

La Lettre de Change est un crit par lequel le crancier - appel tireur donne lordre au dbiteur - le tir - de payer une somme une date donne. Cette LCR peut tre sur support papier ou support magntique. Ces LCR peuvent tre acceptes ou pas. Le Billet Ordre est un crit par lequel le dbiteur sengage payer une somme son crancier une date donne. De mme que pour la LCR, le billet ordre peut tre sur support papier ou support magntique.

140

Leffet de commerce :deux supports

Le principal avantage de ce moyen de paiement est la possibilit descompte. Le principal inconvnient est le cot administratif

141

Le VCOM (virement commercial)

Le VCOM est un virement lectronique irrvocable (une fois lordre donn la banque, il nest plus possible de le remettre en cause) expdi par le client (lacheteur) sa banque un certain temps avant lchance du rglement; il comporte tous les lments permettant au fournisseur (le vendeur) didentifier les crances rgles par ce virement; la banque du client sengage faire parvenir au plus tt au fournisseur un avis lui annonant ce virement en dtaillant les factures payes. Il est galement compltement automatis Le bnficiaire est avis par la banque de son crancier de lordre qui lui est donn pour telle chance Le bnficiaire sera crdit le jour de lchance

142

Le VCOM (virement commercial)

Les avantages pour lmetteur sont : Moyen de paiement scuris, argument de ngociation avec les fournisseurs.

Les avantages pour le fournisseur sont : Allgement des cots administratifs, possibilit de financement..

143

Le prlvement
Le prlvement constitue un mode de paiement initi par le crancier permettant celui-ci dobtenir le rglement de sa crance par prlvement direct sur le compte du dbiteur. La condition fondamentale est constitue de laccord formel du dbiteur. Avantage : Simple Inconvnient : Vrifier le bien fond du prlvement pour le fournisseur

144

Les autres moyens de paiements

Les cartes bleues Espces Crdit documentaire .

145

Le choix des moyens de paiement doit reposer sur des critres de scurit, cots, date de valeur. Et dpend beaucoup de lhistorique de lentreprise, de notre position vis--vis de nos fournisseurs et de nos clients

146

Mon principe : En tant que payeur : Matriser mon moyen de paiement il faut lmettre chez nous En tant que receveur : Essayer de matriser le moyen de paiement de notre client.

147

Importance des diffrents moyens de paiement (1)

Donnes quantitatives sur les moyens de paiements en France Rpartition en volume et en valeur en 2008

148

149

150

SEPA
(Single Euro Payments Area)

151

Le SEPA est le futur Espace unique des paiements en EURO.

Objectif du SEPA

Doter les habitants de la zone SEPA de MOYENS DE PAIEMENT COMMUNS

152

Les nouveaux instruments

Cadre National
Cartes Prlvements Virements

SEPA
SEPA CARDS FRAMEWORKS SEPA DIRECT DEBIT (SDD) SEPA CREDIT TRANSFER (SCT)

Cadre National
Effets de commerce , TIP Tlrglements, Vcom Chques , porte monnaie lctronique Dcision reporte

Hors cadre SEPA

153

Que devient le RIB ?

Depuis le 1er janvier 2007, les paiements extrieurs utilisent l'IBAN (International Bank Account Number) ainsi que le BIC (Bank Identifier Code). A partir de janvier 2008, le BIC-IBAN se gnralise tous les paiements domestiques dans la zone SEPA. Cependant les RIB et BIC-IBAN continueront coexister encore quelques temps.
RIB Code banque 5 caracts 11111 Code guichet 5 caracts 22222 Numro compte 11 caracts 33333333333 cl RIB 2 caracts 44

BIC Code identifiant banque 11 caracts 11111111111

IBAN Pays 2 caracts FR contrle 2 caracts 11 Numro compte 23 30 caracts selon pays 222222222222222222222222 cl RIB 2 caracts

154

Rcapitulatif de la migration des moyens de paiement

La priode de migration commence avec la mise disposition des moyens de paiement europens et s'achve avec l'arrt des moyens de paiement nationaux correspondants. (1) Une tude complmentaire sera mene sur la base de la version du prlvement SEPA destine des oprations interentreprises ( B2B ), une fois que les spcifications de celle-ci auront t adoptes par l'EPC. (2) A moyen terme, des rflexions pourront tre menes avec d'autres communauts pour dfinir une stratgie permettant de conserver les fonctionnalits de ces moyens de paiement tout en les inscrivant dans un cadre plus europen.

La date limite de bascule a t fix en fvrier 2014.

155

6me partie
LA GESTION DES RISQUES DE CHANGE
156

Le risque de change est le risque de variation des rsultats dune entreprise provoque par les fluctuations des cours des devises Il existe 3 types de risques : Risque de transaction commerciale : Ce risque apparat ds quune opration commerciale dachat ou de vente de produits est en ngociation dans une devise autre que leuro. 3 lments dans ce risque : le risque qui court la commande, le risque qui court la livraison, le risque qui court lencaissement/dcaissement passage commande dun article qui cote 10USD = 6.99 euros ( cours de change 1,43) rception de la facture de 10 USD , leuro vaut 1,40 facture saisie 7.14 paiement de la facture de 10 USD, leuro cote 1,35 donc paiement 7.41 perte de change de 6.99 -7.41 = 0,42 soit 6% de perte labsence dune couverture peut-tre prjudiciable la rentabilit de lentreprise.

157

Risque conomique : Ce risque est celui de voir apparatre ou se renforcer des concurrents sur des marchs du fait de la modification du cours de change dune ou plusieurs devises : baisse de lusd, les produits imports des tats unis coteront moins cher do concurrence. Risque de conversion de bilan Il provient de la rvaluation priodique la date darrte. Ce risque peut tre couvert en adossant la monnaie des actifs avec celles du passif.

158

Reprsentation graphique euro / dollar

159

Premire tape : Connatre son exposition au risque de change par devise et par priode.. Deuxime tape : Couvrir ce risque . Les diffrents types de couverture : Ne rien faire : si cest dcid cest une couverture Le netting : netter (compenser) ses encaissements par ses dcaissements Produits de couverture ferme : achat ou vente dun montant donn une date donne Produits de couverture optionnels

160

Couverture du risque de change

Les mthodes de couverture sont peu prs identiques. Deux grandes catgories :
les achats ou les ventes termes
Le change terme permet de vendre ou d'acheter aujourd'hui des devises disponibles ultrieurement. Le cours terme, utilis pour ces transactions est issu du cours comptant et d'un diffrentiel entre le taux d'intrt de la devise trangre et le taux d'intrt de la devise de rfrence sur la dure de l'opration. les points de terme dpendent donc des diffrentiels de taux entre les deux devises du contrat

les options dachats ou de ventes

droit dacheter ou vendre un cours dtermin paiement dune prime dont le cot dpend de la volatilit de la monnaie

162

Rappel sur les diffrents types de couvertures : pour plus de prcisions voir cours risque de change
Le change au comptant : Le change au comptant consiste en lchange certain et immdiat de 2 devises ( J+2 O) Chaque monnaie est dsigne par un code ISO : USD ( US pour United States et D pour Dollar), GBP,JPY,EUR La cotation se fait sous la forme de 2 prix : le prix acheteur ( bid) et le prix vendeur ( ask)

Le change terme : Lachat et la vente de devises sont raliss un cours fix lors de lopration avec la banque pour une livraison des devises une chance future convenue. Calcul de point de terme ( d au diffrentiel de taux entre les 2 monnaies) : si positifs, on parle de report , si ngatifs on parle de dport

163

Rappel sur les diffrents types de couvertures : pour plus de prcisions voir cours risque de change

Le change optionnel : : Loption donne le droit lacheteur (et non lobligation) dacheter (option dachat CALL) ou de vendre (option de vente PUT) un certain montant une date donne et un prix dtermin lors de la conclusion de loption Lacheteur paye la prime, le vendeur la reoit. Une option de change ne peut tre annule. Cependant, lacheteur et le vendeur peuvent tout moment la revendre ou prendre une possition inverse.

164

Caractristiques des options : Le sous jacent : tout couple de devises cot au comptant Montant de la devise: Prix dexercice ou strike: Prix de loption : proportionnel au montant de loption Date dchance : lheure de rfrence est 10h00 heure de New York Type de loption : europenne ( exerable uniquement la date dchance) ou amricaine ( exerable tout moment jusqu la date dchance)

165

Facteurs influant sur le prix dune option : La prime de loption dpendra toujours des paramtres suivants:
-

Le spot au moment de la conclusion du contrat Le prix dexercice La date dchance La volatilit du sous jacent Les taux dintrts des devises concernes.

166

Valeur dune option dachat

167

Valeur dune option de vente

168

La combinaison dun CALL et dun PUT donne un Tunnel, mais les montants et les chances peuvent tre diffrents.. Il existe des options exotiques qui peuvent intgres des barrires lactivation ou la dsactivation et se combiner galement entre elles Le risque de change na t que survol dans ce cours, il sera plus approfondi dans votre cours sur le risque de change

169

Faut il couvrir le change ?

Argumentaire pour couvrir

Le profit ou perte ralis entre la facturation et le paiement ne fait pas partie du rsultat commercial : il nest pas matris par lentreprise La finance ne doit pas remettre en cause la rentabilit industrielle et commerciale obtenue par lentreprise

Argumentaire pour ne pas couvrir

Cot lev de la couverture La couverture peut amener tre hors march par rapport ses concurrents Les alas montaires touchent toutes les entreprises de faon identique

170

Couvertures de change

172

Exemple
Achat pour 4MUSD chance dans 6 mois Donnes de march Spot 1.4617 -Cours terme 1.46 -Achat put EURO/call USD Stricke 1.46 prime 3.24% Stricke 1.40 prime 1.61% -Tunnel prime zro 1.42 1.50 -Autre stratgie : si lchance USD< 1.44 alors achat 144 si lchance 1.44<USD< 1.55 alors achat sur le march si lchance USD>1.55 alors achat 1.44

Que faites vous?

173

Exemple
Achat d'un Put EUR / Call USD strike 1.2375 pour un montant de 200 000 USD vente d'un Call EUR / Put USD strike 1.2375 KI 1.29 pour un montant de 300 000 USD

174

Exemple
A l'chance : si le spot est infrieur 1.2375 vous pouvez acheter 200 000 USD 1.2375. Si le spot est suprieur 1.2375 et qu'il a touch 1.29 pendant la vie de l'option, vous devez acheter 300 000 USD 1.2375. Si le spot est suprieur 1.2375 et qu'il n' a jamais touch 1.29 entre la mise en place de la stratgie et l'chance, vous effectuez un comptant.

175

7me partie
LA GESTION DES RISQUES DE TAUX
176

177

Taux
March des taux d'intrt Fixings EURIBOR / LIBOR EONIA 0.3970% EUR 1 M 0.4220% EUR 3 M 0.7200% EUR 6 M 1.0040% EUR 12 M 1.2370% JJ USD 0.1788% LIB USD 1 M 0.2435% LIB USD 3 M 0.2806% LIB USD 6 M 0.5644% LIB USD 12 M 1.1994% JJ JPY 0.1100% LIB JPY 1 M 0.1619% LIB JPY 3 M 0.3256% LIB JPY 6 M 0.5263% LIB JPY 12 M 0.7519% JJ CHF 0.0350% LIB CHF 1 M 0.0933% LIB CHF 3 M 0.2618% LIB CHF 6 M 0.3817% LIB CHF 12 M 0.6883% JJ GBP 0.5050% LIB GBP 1 M 0.5119% LIB GBP 3 M 0.5913% LIB GBP 6 M 0.8075% LIB GBP 12 M 1.1719% JJ CAD 0.2483% LIB CAD 1 M 0.3000% LIB CAD 3 M 0.4983% LIB CAD 6 M 0.8300% LIB CAD 12 M 1.4510% Taux longs 5 ans 10 ans 2.51% 3.53% 2.34% 3.41% 0.44% 2.90% 0.17% 0.81% EU US GB JP 20 ans 4.14% 4.20% N/A N/A 30 ans 4.16% 4.25% 4.15% 2.18%

Contrats CME (USD) chance Contrat Taux DEC 09 99.68 0.32% MAR 10 99.49 0.52% JUN 10 99.19 0.82% SEP 10 98.83 1.18%

Contrats Euronext (EUR) chance Contrat Taux DEC 09 99.23 0.77% MAR 10 99.04 0.97% JUN 10 98.73 1.28% SEP 10 98.40 1.63%

chance 1 an 2 ans 3 ans 4 ans 5 ans 6 ans 7 ans

EUR 1.2470% 1.7980% 2.2200% 2.5170% 2.7560% 2.9590% 3.1300%

Taux de Swap USD chance 8 ans 0.5940% 9 ans 1.2640% 10 ans 1.8665% 15 ans 2.3325% 20 ans 2.6905% 25 ans 2.9685% 30 ans 3.1855%

EUR 3.2690% 3.3840% 3.4860% 3.8628% 4.0070% 3.9930% 3.9280%

USD 3.3510% 3.4805% 3.5910% 3.9535% 4.0760% 4.1348% 4.1655%

Principaux Taux directeurs Zone euro (Taux de refinancement) Etats-Unis (Federal Funds) Grande Bretagne (Taux d'escompte) Japon (Overnight Call rate)

1.00% 0.25% 0.50% 0.10%

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Gestion des risques de taux

Plusieurs catgories de produits de couverture

des oprations ferme : lopration est ralise en date de la ralisation du contrat, le taux est modifi quoiquil arrive
SWAP ou FRA

des oprations optionnelles : loption permet de diffrer la prise de dcision en fonction de lvolution du march
CAP Floor Tunnel

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SWAP

Le swap est un change entre deux entits pendant une certaine priode de temps. Les deux intervenants doivent, bien entendu, trouver chacun un avantage cet change qui peut porter soit sur des actifs financiers, soit sur des flux financiers. Le mot swap dsigne dans le langage courant un change de flux financiers (calculs partir d'un montant thorique de rfrence appel notionnel) entre deux entits pendant une certaine priode de temps. Contrairement aux changes d'actifs financiers, les changes de flux financiers sont des instruments de gr gr sans incidence sur le bilan, qui permettent de modifier des conditions de taux ou de devises (ou des deux simultanment), d'actifs et de passifs actuels ou futurs.

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SWAP de taux dintrt

Le principe d'un swap de taux d'intrt est de comparer un taux variable et un taux garanti et de se verser mutuellement les diffrentiels de taux d'intrt sans change en capital. Le swap de taux est particulirement adapt la gestion du risque de taux long terme en entreprise. Le march des swaps a connu un essor considrable et les banques occupent un rle dterminant dans l'animation de ce march. Les trsoriers d'entreprise apprcient la souplesse du swap qui leur permet de choisir la dure, le taux variable de rfrence et le notionnel. Le swap conclu entre une banque et une entreprise peut tre liquid tout moment en calculant la valeur actuelle des flux fixes prvus au taux du march et en la comparant au notionnel initial. L'utilisation du swap est galement frquente pour grer le risque de taux sur des actifs taux variable ou taux fixe.

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SWAP

Opration financire visant changer un taux dintrt contre un autre :

taux fixe contre taux variable taux variable contre un autre taux variable

Cest une opration de scurisation dun taux contre la hausse, mais elle ne permet plus de bnficier de la baisse Cest une opration sur du notionnel : lopration ne se fait pas forcment sur la banque o se situe lemprunt. Seul le diffrentiel de taux est pay

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FRA

Le Forward Rate Agreement (FRA) ou accord futur sur les taux d'intrt permet de fixer aujourd'hui un niveau de taux d'intrt pour une opration future. Ce produit prsente en outre l'avantage apparent d'tre comptabilis en hors bilan pour l'entreprise. On peut remarquer que, s'il n'est pas la contrepartie effective d'un flux rel futur (opration de couverture), il s'agit d'un produit spculatif. Dans ce cas, la comptabilit obligera l'entreprise afficher la valeur de march du FRA, c'est--dire les pertes ou les gains latents sur ce produit la date de l'valuation.

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Option
L'option est un contrat entre deux parties par lequel l'une accorde l'autre le droit (mais non l'obligation) de lui acheter (option d'achat) ou de lui vendre (option de vente) un actif financier, moyennant le versement d'une somme d'argent (le prix de l'option). L'achat (ou la vente) de cet actif se fera un prix dtermin (prix d'exercice), durant une priode (priode d'exercice pour les options dites amricaines), ou une date prcise (date d'exercice pour les options dites europennes). La valeur d'une option est la somme de sa valeur intrinsque et de sa valeur temps, anticipation d'une valeur intrinsque plus forte encore.
On appelle valeur intrinsque d'une option la diffrence entre le cours de l'actif sousjacent et le prix d'exercice de l'option d'achat. Pour une option de vente, c'est l'oppos. Par dfinition, la valeur intrinsque n'est jamais ngative. On appelle valeur temps d'une option l'anticipation d'une augmentation de la valeur intrinsque. La valeur temps dcrot avec le passage du temps, puisque la probabilit que le cours de l'actif sous-jacent dpasse le prix d'exercice devient de plus en plus faible au fur et mesure que l'on se rapproche de cette date.

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CAP

Le CAP (qui signifie plafond) est une option sur taux d'intrt qui permet un emprunteur de se fixer un taux d'intrt plafond au-del duquel il juge le cot d'un emprunt prohibitif et recevra le diffrentiel entre le taux du march et le taux plafond. A la diffrence cest une opration optionnelle
Lentreprise achte le droit de limiter son taux dintrt un plafond - cest donc une assurance contre la hausse des taux, tout en permettant de bnficier des baisses Pour cela elle paie une prime payable la conclusion du contrat Chaque mois (ou priode) la banque paie ventuellement le diffrentiel dintrt

Linconvnient de ce type de couverture est quil faut payer une prime qui est parfois onreuse (elle dpend en grande partie de la volatilit)
185

Floor

Le floor (plancher) sur taux d'intrt est une option sur taux d'intrt qui permet un prteur de fixer un taux plancher en de duquel il juge le taux de rmunration insuffisant et recevra le diffrentiel entre le taux plancher et le taux du march. Opration contraire au CAP En change dune prime perue, lentreprise vend le droit une banque de recevoir un taux dintrt minimum La vente dun FLOOR est souvent combine lachat dun CAP pour en diminuer la prime Il faut cependant bien mesurer le risque dune baisse des taux importante

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Tunnel ou Collar

On appelle collar ou tunnel de taux la combinaison de l'achat d'un cap et de la vente d'un floor. Cela permet un oprateur de fixer une zone de fluctuation des taux d'intrt en de de laquelle il doit payer le diffrentiel de taux entre le taux du march et le taux plancher et au del de laquelle sa contrepartie lui rglera ce diffrentiel. Cette combinaison se traduit par une rduction du cot de la couverture puisque la prime du cap est paye partiellement ou totalement par la vente du floor. Il existe des collar de taux d'intrt, de taux de change, portant sur des actions, ....

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Faut-il couvrir les taux ?

Arguments en faveur de la couverture

Risque dune variation de taux analyser dans lentreprise
Sensibilit des rsultats une augmentation des taux trs variable dune entreprise lautre

Arguments pour ne pas couvrir

Cot dune couverture lev : la ngociation sur les marges bancaires est forte. Le cot de la couverture devient parfois quivalent la marge bancaire Utilit dune couverture, la rentabilit de lentreprise ntant pas toujours attaque par une hausse des taux qui va sattaquer toutes les entreprises du secteur Dconnection possible des prix de revient par rapport la concurrence

Lentreprise ne doit pas spculer sur des vnements extrieurs son mtier (hausse des taux)

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Exemple : anticipations dvolution de taux

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Que va pouvoir faire le trsorier ?

Ne couvrir que des sous-jacents rels et ne jamais faire de la spculation sur les variations taux et change Ne couvrir quavec des outils simples :
Qui ne font surtout pas prendre de risque supplmentaires Qui puissent tre facilement retourns, en cas bouleversement de la conjoncture

Le choix des outils de couverture et des limites doivent tre entrins par la Direction gnrale ou le Conseil dAdministration Ces outils simples :
Couvertures de taux :
Les SWAP (ou FRA) doivent rester la base des couvertures Les CAP pour les emprunteurs, les Floors pour les prteurs la limite les tunnels, mais dans une faible proportion

Change :
Ventes ou achats terme de devises Options simples dachat ou de vente de devises

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Couvertures de taux

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192

193

Les outils pour suivre taux et changes

La station de travail financire est indispensable

pour suivre les cours en temps rel pour suivre les historiques pour se donner des seuils dalerte pour faire un minimum danalyse technique

Sur lcran de la station de travail financire il faut slectionner ses principaux indicateurs Outils de travail personnaliss sur Excel mettre au point

Une alternative : quelques sites Internet spcialis

mais dcalage de 20 minutes environ par rapport au march ce dcalage peut amener faire des oprations de couverture contre-temps

194

Station de travail financire

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8me partie
LES REPORTINGS

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lments principaux du tableau de bord

Les taux de base Les parits de change Les conditions bancaires Les en-cours autoriss et les utilisations Les frais financiers Les expositions aux risques et les couvertures Les mouvements par flux et par banques La rpartition des oprations par banque

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Le principe dun bon reporting est la bonne information la bonne personne au bon moment !!

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Les taux de base et les parits de change

Le trsorier doit suivre instant par instant les taux et surtout les changes Ce suivi peut se faire au travers dune station REUTERS ou TELERATE, ou au travers dinformations collectes plusieurs fois par jour sur INTERNET De lanalyse technique peut tre faite Un dialogue constant doit sinstaurer avec des salles de march. Attention toutefois savoir prendre de la hauteur par rapport leurs conseils techniques qui ont parfois pour premier but de leur permettre de faire du business Des courbes dvolution doivent tre prsentes dans le dossier tableau de bord

199

Tableau de bord journalier

March des changes Cotations Devise USD JPY GBP CAD CHF AUD NZD DKK NOK SEK PLN HUF CZK ZAR HKD SGD THB CNY Cotations GBP/USD USD/CHF USD/JPY USD/CAD EUR Cours 1.5512 167.24 0.7924 1.6166 1.6314 1.6829 2.1413 7.4608 8.0132 9.4536 3.2155 235.20 24.03 11.3186 12.1066 2.1342 52.12 10.6297 USD 1.9575 1.0516 107.81 1.0421 Points 2m -0.0049 -1.1125 0.0010 -0.0038 -0.0060 0.0078 0.0136 0.0021 0.0217 0.0033 0.0083 1.4174 -0.0375 0.1443 -0.0519 -0.0132 0.0145 -0.0501 Points -0.0088 -0.0005 -0.3805 0.0008 2m 8.80% 9.21% 6.98% 4.56% 9.56% 4.50% de swap 3m -0.0074 -1.6898 0.0016 -0.0061 -0.0091 0.0113 0.0194 0.0031 0.0330 0.0045 0.0113 2.0109 -0.0553 0.2153 -0.0781 -0.0197 -0.0253 -0.0917 de swap -0.0132 -0.0009 -0.5769 0.0011 Volatilits 3m 9.04% 9.46% 7.21% 4.61% 9.61% 4.53% Fixings EURIBOR / LIBOR EONIA 4.3000% EUR 1 M 4.4850% EUR 3 M 4.9700% EUR 6 M 5.1630% EUR 12 M 5.3590% JJ USD 2.2013% LIB USD 1 M 2.4613% LIB USD 3 M 2.7981% LIB USD 6 M 3.0906% LIB USD 12 M 3.2419% JJ JPY 0.5520% LIB JPY 1 M 0.6388% LIB JPY 3 M 0.9038% LIB JPY 6 M 0.9975% LIB JPY 12 M 1.1613% JJ CHF 2.0050% LIB CHF 1 M 2.2717% LIB CHF 3 M 2.7533% LIB CHF 6 M 2.9017% LIB CHF 12 M 3.1975% JJ GBP 5.0450% LIB GBP 1 M 5.3825% LIB GBP 3 M 5.7788% LIB GBP 6 M 5.9788% LIB GBP 12 M 6.1588% JJ CAD 3.0200% LIB CAD 1 M 3.1008% LIB CAD 3 M 3.3067% LIB CAD 6 M 3.4350% LIB CAD 12 M 3.7867% 1m -0.0025 -0.5780 0.0006 -0.0019 -0.0032 0.0045 0.0076 0.0012 0.0114 0.0019 0.0046 0.8200 -0.0136 0.0768 -0.0268 -0.0070 0.0112 -0.0245 6m -0.0146 -3.4768 0.0029 -0.0134 -0.0185 0.0204 0.0352 0.0049 0.0666 0.0085 0.0203 3.8004 -0.1372 0.4327 -0.1504 -0.0375 -0.1220 -0.2546 12m -0.0258 -6.5710 0.0048 -0.0255 -0.0337 0.0378 0.0609 0.0093 0.1262 0.0206 0.0398 7.3124 -0.2957 0.8356 -0.2557 -0.0674 -0.1030 -0.5276

-0.0047 -0.0003 -0.1960 0.0005 1m 8.32% 8.97% 6.72% 4.49% 9.20% 4.49%

-0.0256 -0.0021 -1.2364 0.0012 6m 9.50% 9.76% 7.66% 4.66% 9.98% 4.59%

-0.0440 -0.0043 -2.4840 0.0009 12m 9.89% 9.97% 7.98% 4.74% 10.13% 4.69%

EURUSD EURJPY EURGBP EURCHF EURCAD EURSEK

200

Les conditions bancaires

Les diffrentes banques rencontres vont faire des propositions qui vont chacune vouloir se singulariser sur des points prcis Il faut donc un tableau pour les mettre en comparaison. Ce catalogue des conditions doit galement toujours tre prsent en permanence sur le bureau du trsorier pour vrifier les conditions appliques par les banques, en particulier le ticket dagios
les mouvements dbiteurs les intrts les commissions de mouvement et du plus fort dcouvert

201

Suivi des en-cours

Le reporting sur les encours doit se faire :

au jour la semaine au mois

Il se prsente la fois sous forme de tableau et sous forme de courbe Il reprend gnralement, tout au moins pour le reporting mensuel, la comparaison par rapport lexercice prcdent, et par rapport aux prvisions

202

Courbe des utilisations de trsorerie

ENDETTEMENT NET en M Exercices 2006, 2007 et 2008

280 270 260 250 240 230 220 210 200 190 180 170 160 150
N JA V FE A M R A VR M A I N JU L JU A U O SE P C O T N V O D EC

ENDETTEMENT (+)

2006

2007

2008

203

Suivi des frais financiers

Les charges financires factures par les banques doivent tre systmatiquement contrles (notamment le ticket dagios trimestriel et les mises en place des financements). Les logiciels de trsorerie permettent ce contrle. Des contrles de cohrence doivent galement tre faits chaque mois
Exemple : recalcul du taux dintrt mensuel calcul partir des frais financiers et des en-cours. Ce taux ne peut pas varier de faon importante dun mois lautre

Comparaison de la ralisation des frais financiers par rapport au budget

204

Suivi des charges financires

TOTAL CHARGES FINANCIERES MENSUELLES
TOTAL CHARGES FINANCIERES MENSUELLES

JAN 2003

FEV 2003

MAR 2003

AVR 2003

MAI 2003

JUIN 2003

JUIL 2003

AOU 2003

SEP 2003

OCT 2003

NOV 2003

DEC 2003

TOTAL CHARGES FINANCIERES COURT TERME

BUDGET TOTAL

205

Les expositions aux risques et les couvertures

Des outils de simulation de lexposition de la socit par rapport aux volutions de taux ou de changes existent. Ces tableaux de bord permettent de mesurer la vulnrabilit de lentreprise aux volutions de taux ou de parits de change Ils mettent en lumire la partie de la position couverte et la partie sur lequel subsiste encore un risque Ils analysent galement lefficacit des oprations de couverture ralises (reporting)

206

Suivi des mouvements - rpartition des oprations par banque

Les banques couvrent leur charges non plus sur les marges ralises sur les financements, mais sur les marges quelles peuvent raliser sur les oprations bancaires, grce l'efficacit et la productivit de leur logistique Aussi elles demandent de plus en plus que lentreprise leur confie des flux financiers Lentreprise doit donc rpartir ses flux, et avoir les outils de suivi car les banques demanderont toujours plus en disant quelles sont mal servies par rapport leurs concurrentes Reporting mouvements

207

9me partie
LA RELATION ET LA NEGOCIATION BANCAIRE
208

Un paysage bancaire en pleine volution

Pousse trs forte depuis quelques annes des banques mutualistes dans le paysage bancaire franais. Compte tenu de leur collecte de capitaux, elles sont les seules (avec les CAISSES dEPARGNE) disposer de trsorerie distribuer. Concentration des tablissements financiers pour avoir la taille critique (BNPPARIBAS, NATEXIS - BANQUES POPULAIRES CAISSE D'EPARGNE, CREDIT MUTUEL - CIC) Une certaine fin des banques rgionales, y compris CREDIT AGRICOLE Disparition des grandes banques spcialises entreprises (INDOSUEZ - PARIBAS WORMS) Dmantlement du CREDIT LYONNAIS, relance sous de nouvelles bases, mais CREDIT LYONNAIS ( LCL) du sadosser un partenaire le CREDIT AGRICOLE Consquences des dnationalisations et de nouvelles stratgies dalliances Europanisation, mondialisation des banques mais la France nest pas le terrain de chasse compte tenu dune plus faible rentabilit quailleurs Des tentatives infructueuses pour les banques en ligne Pour les actionnaires des banques : des exigences de rentabilit de plus en plus fortes
209

Classement des banques par actionnariat

Les mutualistes :

CREDIT AGRICOLE avec des Caisses Rgionales devant dornavant rendre des comptes leur actionnaire 25% CAsa, ET CALYON - CPR compltement absorbs CREDIT MUTUEL - CIC et ses filiales BANQUES POPULAIRES - NATIXIS - CREDIT COOPERATIF CAISSE D'EPARGNE

Les 3 vieilles

BNP dope par labsorption de PARIBAS SOCIETE GENERALE et sa filiale CREDIT du NORD LE CREDIT LYONNAIS intgr dans le CREDIT AGRICOLE

Disparition des banques rgionales : La banque de Bretagne est une filiale de la BNP Les banques filiales de groupes trangers

WORMS rachet par DEUTSCHE BANK puis abandonne CCF rachet par HSBC pour devenir HSBC France BANQUE PARISIENNE de CREDIT rachete par FORTIS rachet par BNP
BARCLAYS, ABN AMRO,

Des difficults de pntration en France pour les banques trangres

ING, FORTIS, CAIXABANK, DEUTSCHE BANK, RABOBANK, KBC

210

Objectifs stratgiques des banques

Maximiser la rentabilit pour lactionnaire (cration de valeur)

mesure de la profitabilit sur le ratio rsultat net / fonds propres avec un objectif entre 15 et 20% (CREDIT AGRICOLE promettait 15% ses investisseurs en Bourse) supprimer toutes les activits destructrices de valeur (ex. agro-alimentaire pour ABN AMRO) facturer tous les services, en particulier ceux qui ne font pas de vagues ( contrario des chques)

Limiter les risques de crances impayes

risques pays risques mtiers risques clients

Rduire les charges administratives grce lautomatisation des travaux (tltransmission plutt que du papier) Maximiser les synergies entre mtiers bancaires
ex. : salle de march utilise pour les entreprises et gestion de patrimoine
211

Une gestion des risques indpendante du commercial

Les banques prennent toute une nouvelle organisation visant sparer la gestion du risque et la gestion commerciale. Le nouveau modle de gestion des comptes entreprises dans les banques
contrle du risque centralis, avec des tudes se faisant avant tout sur dossiers (comptes, business plan, donnes sectorielles) fonction commerciale sur le terrain. Les correspondants proches de leur clients nont plus intervenir sur la faisabilit des financements (do des dilemmes)

De nouveaux outils pour mesurer les risques de dfaillance

scoring

212

Contraintes nouvelles des banques

Ratios prudentiels exigs par les banques centrales : passage des ratios Cooke aux ratios Mac Donough. Les banques devront adapter leurs fonds propres aux risques pris chez chacun de leurs clients
augmentation des fonds propres pour couvrir le risque de crance slection des clients sur les meilleures notations, et donc une moindre mobilisation de fonds propres recherche de meilleures garanties diminution des en-cours augmentation des marges et des rsultats pour capitaliser recherche de produit bancaire dans la facturation des services

la notation par les socits de rating proccupation majeure dans lexploitation bancaire, car une dgradation de la note peut avoir des consquences dramatiques dans les cots de leve de capitaux
213

La notation de lentreprise et ses consquences

Chaque client entreprise dune banque devra tre not :

par une agence de rating pour les plus grosses entreprises par des mthodes internes aux banques pour les autres

La note dpendra essentiellement :

de lendettement ramen la CAF (x annes de CAF) des garanties donnes (srets relles ou garanties virtuelles)

Une banque devra ainsi bloquer 12% de fonds propres pour prter une entreprise moyenne alors quelle nen mobilisera que 4% pour une grosse entreprise note BBB Prter des entreprises sera destructeur de valeur Sans doute, une tarification trs diffrente de banque banque, suivant son exposition aux risques
214

Une stratgie financire mettre en uvre dans les entreprises

Augmentation des fonds propres

par la rentabilit et la mise en rserves par une stratgie de dividendes bien adapte par appel aux actionnaires (anciens ou nouveaux)

Dsendettement
cession de toutes les immobilisations non indispensables lexploitation rduction drastique des besoins en fonds de roulement

Choix des bons partenaires banquiers

partenaires impliqus dans le financement des entreprises partenaires fiables (attention aux banques qui viennent voir et repartent) en jouant la fidlit et non des coups

215

La relation bancaire est un acte commercial

Il existe au pralable toute relation une ngociation

en-cours autoriss conditions bancaires (taux, commissions, jours valeurs) en-cours doprations hors bilan

Des engagements sont pris de part et dautre

volumes types doprations mouvements

La relation ne peut tre durable que si les deux parties y trouvent leur compte (rgle du donnant donnant)

216

Chaque partie va tablir son compte dexploitation pour suivre sa relation

Les banques
les banques ont maintenant des outils de comptabilit analytique permettant de raliser un compte dexploitation par client elles ne peuvent plus se permettre avec lcrasement des marges davoir des clients qui ne leur rapportent rien (cration de valeur vs destruction de valeur)

Lentreprise
elle doit sassurer du cot de sa relation avec la banque, gnralement en comparaison avec les autres relations bancaires. Le moindre cot doit saccompagner du meilleur service elle doit savoir si elle est pour la banque un bon ou un mauvais client; en fonction du profil de la relation elle peut tre plus ou moins dure dans une nouvelle ngociation

217

Une relation quilibre banque - entreprise

Le principe daujourdhui est davoir une relation quilibre, donc profitable aux deux parties Il ne faut dailleurs pas oublier que la banque nest pas un fournisseur mais un partenaire et , que la relation devra tre durable, quelle devra tre prserve mme aux mauvaises heures de lentreprise Il faut galement avoir lesprit que la banque est un fournisseur multi-services, des oprations financires aux montages haut de bilan et aux garanties. Par consquent il vaut mieux ne pas avoir de relation difficile avec lui, mme si aujourdhui lentreprise peut aisment le remplacer par un autre

218

La ngociation bancaire

Il ne faut ngocier que sur les points qui vont tre essentiels pour les cots financiers, et rester grand prince pour les points non significatifs Il ne faut jamais aller trop loin, mais ngocier en laissant limpression du donnant donnant Faire savoir au banquier que lentreprise a des moyens de suivi de la relation, et que lon ne peut pas vous raconter dhistoires Etre transparent avec le banquier, communiquer plutt quinformer Demander des courriers de confirmation (sans commission de confirmation bien-sr)

219

Les points de ngociation bancaire

Les taux
les indices (choisir ceux qui vont permettre de se couvrir le plus facilement) les marges

Les commissions
le plus fort dcouvert - supprimer de mouvement - forfaitiser

Les dates valeurs

distinguer oprations de masse et les quelques oprations spcifiques

Les cots des services (en particulier sur les oprations et la tltransmission de donnes) Les oprations hors bilan
lignes produits drivs lignes cautions
220

Ngociation des marges

La marge bancaire doit couvrir

une partie des charges dexploitation de la banque (produit bancaire) une rmunration du risque le cot financier de la couverture en fonds propres

Les banques gagent en productivit et la couverture des charges de lexploitation baisse Par contre la rmunration du risque va dpendre du niveau de l conomie. Nous sommes aujourdhui en phase de rcession et le cot consacr lauto-assurance va tre suprieur La mise en uvre de nouvelles normes prudentielles (ratios Mac Donough) va amener les banques augmenter leurs fonds propres, ce qui engendrera un service en dividende plus fort
221

ATROCE, une mthode au nom bizarre pour bien ngocier

Une ngociation ne simprovise pas, elle se prpare afin de gagner beaucoup de temps et de parvenir un accord plus facilement. A : comme Acteurs : Combien de personnes en face de vous? Quels profils? Quelles fonctions? constitution dune quipe miroir et connatre les priorits de chaque intervenants. T : comme Terrains : une ngociation peut porter sur plusieurs terrains : le prix, le dlai, la qualit, le mode de financement..plus les champs de discussion seront nombreux, plus vous aurez de chances de parvenir un accord satisfaisant pour les parties. R : comme rapport de force : jouer lquilibreNe pas imiter un entrepreneur trs connu qui tranglait ses fournisseurs et ses banquiers, mais quand il a commenc avoir des ennuis, tout le monde la lach du jour au lendemain.

ATROCE, une mthode au nom bizarre pour bien ngocier

O : comme Objectifs : fixer des objectifs avec un point de rupture, cest-dire la limite que lon ne franchira jamais. Il faut galement hirarchiser vos priorits. C : comme Confrontation : Mettez vous dans la peau de votre adversaire-partenaire pour imaginer ses objectifs et confrontez les aux vtres. E : comme Etapes : anticipez les diffrentes tapes de la runion, de la premire minute jusqu la fin des dbats. Mon conseil, commencer par les points priori les plus faciles pour finir sur des points plus pineux.

10me partie
LA SECURISATION DES FLUX

224

Aprs une priode daccalmie, les dernires annes ont vu une recrudescence de la fraude

Lvolution rcente du monde criminel a montr que ce dernier sintressait de plus en plus aux entreprises et aux infractions financires La fraude est passe du stade artisanal celui de groupes criminels transnationaux sadaptant trs rapidement aux parades mises en places par les entreprises et les banques Les principales fraudes portent sur le dtournement des chques et les faux ordres de virements Il faut donc plus de prvention pour apporter des solutions ces agressions
prcautions prendre vigilance et esprit critique

225

Dtournements sur les chques

Les chques mis par les entreprises sont maintenant des chques dits en informatique, en particulier avec des imprimantes laser Il est possible de modifier le nom du destinataire et dencaisser ainsi le chque La banque ne vrifie pas toujours visuellement le chque, dautant que la modification peut tre propre Lentreprise ne saperoit pas immdiatement de la fraude car elle ne fait son rapprochement bancaire automatis que sur le numro de chque et le montant La supercherie se dcouvre quand le tiers pay rclame son du et que limage chque est ressortie des archives de la banque, soit aprs plusieurs semaines
226

Dtournements sur les virements

Faux ordre de virements envoys aux banques

le fraudeur se procure dans lentreprise une feuille de papier en-tte, un modle de signature autorise, un RIB confection dun faux virement (papier ou virement fax) son profit encaissement sur un compte spcial et renvoi immdiatement vers un compte dans un pays accueillant

Ce type dopration est dcouvert rapidement lors du rapprochement bancaire, mais la rcupration des fonds est souvent difficile

227

Prventions lmentaires pour se prmunir de ces fraudes

Ne pas laisser traner de documents (lettres, documents banques) Noircir toutes les cases non utilises du chque ou dun BOR Eviter les imprimantes laser et utiliser plutt des vieilles imprimantes aiguilles (la fraude sera plus difficile) Faire signer les chques par des personnes dont la signature ne se trouve pas sur tous les documents de la socit : Faire attention aux virements notamment ceux adresss par fax Spcialiser des banques et des comptes pour un seul type doprations Demander aux banques une confirmation pour les oprations dpassant un certain montant

228

Prventions lmentaires pour se prmunir de ces fraudes

Actualiser avec les banques au moins 1 fois par an les signataires. Le signataire dun BAP interne doit tre diffrent de celui du signataire du paiement. Double signature Centraliser lmission des rglements. Lieu protg pour les moyens de paiements. Rapprochement bancaire fait tous les matins. Destruction des docs ayant des signatures autorises. Pas de tampon de signature

229

La dmatrialisation

Procdure de tltransmission ETEBAC 5/3 pour envoyer des ordres de virements scells et cods
scellement du lot de virement signature lectronique envoi par tlcom sous codage descellement la banque

Eviter le papier

230

11me partie
LE PLAN ANNUEL DE TRESORERIE

231

La prise de dcisions engage lentreprise pour les semaines, mois, annes venir. Il est donc indispensable pour un trsorier dtablir des prvisions/budget de trsorerie afin dtudier la liquidit/solvabilit ( objectif prioritaire du trsorier) de lentreprise. Cette mission est dlicate mais primordial : identifier, collecter, ordonner les informations de leur fiabilit dpend la bonne excution de la politique dfinie : Le trsorier doit faire preuve dimagination et de rigueur pour effectuer ces prvisions.

232

La prvision de trsorerie est un exercice difficile car beaucoup de paramtre sont prendre en compte. Par exemple, un CA de 1000 TTC ( budget du CA ht), ralis en janvier donne lieu un encaissement en Mars, il faut que la livraison, la facturation, la qualit, le comportement du client, la rception du moyen de paiement, le comportement du systme bancaire. Soient conformes aux hypothses du trsorier. Une part importante des informations sur lesquelles sont bties les prvisions/Budgets est du ressort dautres services..la qualit de ces informations doit tre encore travaille, la culture cash nest pas encore trs dvelopp dans les entreprises franaises.

233

Pourtant faire un budget est indispensable : - Ngocier les financements ncessaires au fonctionnement de lentreprise - Respecter les plafonds de crdits autoriss par nos partenaires financiers - Optimiser les frais financiers - Respecter les covenants bancaires

234

Plan de trsorerie

Le budget de trsorerie (ou plan de trsorerie) enregistre, non seulement les flux de trsorerie dexploitation, mais aussi toutes les recettes et toutes les dpenses dont l'entreprise prvoit la perception ou l'engagement, qu'il s'agisse de dpenses et recettes lies au processus d'investissement, au processus d'exploitation, ou la politique de financement de l'entreprise. Le budget de trsorerie est un tableau de bord prvisionnel de l'offre et de la demande de liquidits de l'entreprise. Il permet au trsorier d'optimiser le rsultat financier de la socit, en mettant en concurrence les diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.

235

Objectifs dun plan annuel de trsorerie

Prvoir priode par priode (gnralement le mois ou la quinzaine, voire la semaine) les flux de trsorerie (encaissements et dcaissements) et les positions (endettement ou excdent de trsorerie) partir des lments provenant de lexploitation (compte de rsultat prvisionnel) et du hors exploitation (investissements, remboursements de dettes, distributions de dividendes) Ngocier avec les banques et mettre en place les lignes de trsorerie indispensables, optimiser ainsi la gestion de lendettement global (part du moyen terme et part du court terme). Optimiser ventuellement les oprations financires (anticipation de rglements fournisseurs pour obtenir des escomptes pour paiement comptant).
236

Mthodologie du plan de trsorerie

Les recettes et les dpenses (dexploitation ou hors exploitation) sont ventiles par nature, suivant des critres purement budgtaires (postes du plan comptable). Les prvisions annuelles sont ensuite dcoupes mois par mois sur les mmes critres. Ce document est gnralement ralis par le contrleur de gestion. Cest partir de ce document que le trsorier va entrer en action pour traduire en flux financiers toutes les oprations dexploitation ou hors exploitation (investissements, financements).

237

Diffrences entre postes comptables et flux

Postes comptables
Produits
Chiffre daffaires Autres produits exploitation Produits financiers Produits exceptionnels

Flux financiers
Encaissements
Sur ventes Sur autres produits

Dcaissements
Sur achats Sur charges TVA

Charges
Achats Services extrieurs Impts et taxes Frais de personnel Dotations amortissements et provisions Frais financiers Charges exceptionnelles Impt socits

Flux hors exploitation

Investissements Mise en place et remboursements emprunts

238

Mthodologie du plan de trsorerie (suite)

Les flux dencaissement ou de dcaissement sont ensuite repris un un dans un tableau appel plan de trsorerie. Ces oprations seront encore ventiles un niveau plus fin (le jour) aprs avoir t regroupes par type de mouvement financier au niveau de la gestion quotidienne de la trsorerie. Le solde des mouvements mensuels crditeurs et dbiteurs permet de mettre en vidence la variation mensuelle de trsorerie (aggravation ou amlioration de la trsorerie). Le cumul des variations, avec reprise du solde de dpart, permet de calculer la position mensuelle de trsorerie.

239

Reprsentation graphique trsorerie

SITUATIONS DE TRESORERIE
4 000

2 000

2 861
0 janv-07 -2 000 fvr-07 mars-07 avr-07

2 826 -218
aot-07 sept-07 oct-07 -2 122 nov-07 -2 098

479 -2 633
mai-07 juin-07 juil-07

-1 310 dc-07

-5 547
-4 000

-7 144

-8 332

-7 679

-6 000

-8 000

-10 000

Insuffisance de trsorerie

Excdent de trsorerie
240

Ngociation bancaire mener

Voir les risques de non ralisation du budget par des simulations (hautes et basses, analyses de sensibilit) chiffrer limpact sur la trsorerie Obtenir des crdit pour octobre mai
Une priode de faibles besoins au 4me trimestre Des besoins trs importants au 1er trimestre

Prvoir des possibilits de placements sur lt Se garantir de capacits mobiliser des emprunts en cas de non ralisation du budget

241

Avantages dun plan de trsorerie par la mthode des encaissements dcaissements

La mensualisation des flux de trsorerie ncessite la collaboration de tous les services de lentreprise. Le plan permet dapprhender la saisonnalit des activits de lentreprise (cf. graphique prcdent). Il oblige simpliquer dans le fonctionnement de lentreprise et ventuellement de dcouvrir les points faibles Il met galement en vidence lensemble des relations financires de lentreprise avec ses clients et fournisseurs. Il permet de mesurer la vulnrabilit de lentreprise en cas de variation brutale de lactivit. Il fait apparatre les priodes de tension dans la trsorerie provenant de la fragilit des structures financires.

242

Comparaison des 2 mthodes

BFR normatif
Avantages
Facilits et rapidit de ralisation partir dtudes trs sommaires Analyse universelle Mthode permettant de se comparer avec dautres entreprises de son secteur dactivit

Plan de trsorerie
Avantages
Vritables prvisions de trsorerie permettant de prvoir la marche de lentreprise Intrt pour ngocier des lignes de crdit appropries aux circonstances Rajustements possibles car les drapages sont dcouverts trs vite Mthode indispensable en cas de crise

Inconvnients
Ne permet pas de voir les saisonnalits Ne peut tre rajust

Inconvnients
Difficults de mise en uvre Fiabilit ncessaire

243

Responsabilits du trsorier

Initialiser et raliser les tudes de besoins en fonds de roulement, en collaboration avec le contrleur de gestion En suivre le reporting priodique au travers dun tableau de bord Analyser les dcrochages ralit par rapport au plan Alerter les dirigeants, les services commerciaux, les acheteurs des drapages et des crises venir Proposer des amliorations possibles

244

12me partie
LA TRESORERIE DANS LE CADRE DUN GROUPE
246

Position du problme

Des situations de trsorerie souvent trs diffrentes dans les diverses socits dun Groupe
certaines avec des besoins de trsorerie trs importants (activits saisonnires, crdit client, etc) d autres ayant des besoins en fonds de roulement ngatifs (dlais de rglement des clients courts, rotation rapide des stocks, etc)

Des oprations bancaires ncessitant parfois des comptences pointues Des difficults ngocier de faon dsordonne avec les banques
celles-ci choisissent les meilleures portes dentre conditions disparates et ne tenant pas compte de leffet volume chantage aux garanties

247

Position du problme (2)

Un recours aux banque trop important

amenant une grande dpendance financire
ne permettant pas lentre de nouvelles banques sur des socits qui en auraient besoin (structures financires) recours des volumes demprunts consquents

amenant des cots d intermdiation levs

paiement de commissions sur les placements paiements de commissions sur les emprunts

Il faut runir les demandes de chacune des socits dun Groupe et les ngocier au nom du Groupe

248

Ngociation bancaire groupe

Conditions uniques
lignes de crdit Groupe taux harmoniss
indices marges

garanties donnes dates valeurs commissions mouvements donns

Cash pooling ralis par la banque ?

249

Consquence : faut il prvoir des relations bancaires centralises ?

Or seul le responsable financier de chacune des socits a l'information sur les mouvements bancaires prvus dans les jours venir Il ne faut donc pas que la centralisation de la trsorerie s'oppose la dcentralisation ncessaire pour une bonne connaissance des oprations Do souvent un systme de gestion dcentralis - centralis
dcentralis au niveau de loprationnel centralis pour son suivi, dans la ngociation bancaire et le cash pooling

Avec des rgles codifies au travers dune convention de trsorerie Groupe Avec une socit pivot de trsorerie

250

Le groupe doit pouvoir raliser pour ses filiales des oprations de banque

Recevoir les placements de trsorerie des filiales excdentaires en rmunrant ces placements Prter aux filiales des sommes permettant de couvrir une partie de leurs besoins de fonds de roulement (de faon permanente ou de faon occasionnelle) Optimiser la trsorerie Groupe : approcher globalement d'une trsorerie zro Or ces oprations sont expressement interdites par la loi bancaire

251

La loi bancaire du 24 janvier 1984 et sa drogation article 12.3

La loi bancaire du 24 janvier 1984 pose le principe du monopole bancaire selon lequel toute personne autre quun tablissement de crdit ne peut effectuer des oprations de banque titre habituel (article 10) Cette drogation 12. 3 autorise une entreprise, quelque soit sa nature, procder des oprations de trsorerie avec des socits ayant avec elle, directement ou indirectement, des liens de capital confrant lune des entreprises lies un pouvoir de contrle effectif sur les autres

252

Consquence : une socit pivot de trsorerie groupe

Socit par action afin quil y ait un lien en capital (direct ou indirect) avec les autres socits du Groupe Aucune rupture de taux de participation moins de 50% (correspondant la notion de contrle effectif)

253

Schma du positionnement du pivot de trsorerie

MERE

Filiale A

Filiale B

Filiale C

Filiale X

Filiale Y

Pivot de trsorerie

Filiale X'

Filiale X''

254

Objet dune convention de trsorerie groupe

Connatre la lgislation du pays concernant ces conventions de trsorerie Optimisation de la trsorerie (aucun excdent non rmunr - le minimum dendettement) diminution des cots de financement et de placement (suppression des cots dintermdiation) juste rmunration des excdents de trsorerie (prservation des intrts des minoritaires dans les filiales) simplification des oprations de rglement intra-Groupe par du netting accession des services techniques en gestion des risques et en tlcommunications

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Les points forts dune convention de trsorerie

Mandat de gestion donn par chacune des socits du Groupe la socit pivot de trsorerie Comptes courants entre les parties Plafonds donns chaque type dopration Rmunration forfaitaire minimum du service Intrts calculs suivant un barme Dure de la convention prcise, conditions de sortie prvues (notamment dans le cas de sortie du primtre Groupe) Absence de confusion de patrimoine et de solidarit des parties

256

Exemple de barme dans une convention de trsorerie groupe

Cot fixe de 3 000 /an par socit Placements de trsorerie excdentaire ( priodicit dterminer)
pour le placeur EONIA - 0,40% (ce qui reprsente la rmunration moyenne dune SICAV de trsorerie) pour lemprunteur EONIA sec

Oprations doptimisation de trsorerie

pour le prteur : taux mensuel demprunt du Groupe + 0,10% (afin de permettre au prteur de couvrir ses charges administratives) pour l emprunteur : taux mensuel demprunt du Groupe + 0,20%

257

Quel systme de gestion de trsorerie dcentralisation et/ou centralisation ?

Dcentralisation
pour amliorer la qualit de linformation pour une plus grande autonomie et une plus grande mobilisation responsabilisation des gestionnaires

Centralisation
pour maintenir la cohrence Groupe ncessaire vis vis des banques pour permettre des optimisations financires et supprimer des cots dintermdiation bancaire

Principe de subsidiarit
donner aux oprationnels la capacit de rgler les problmes les concernant directement rserver au Groupe la rsolution des problmes concernant plusieurs socits ou ceux concernant la vie du Groupe
258

Il faut cependant des logiciels appropris pour suivre ces oprations

Gestion des flux de trsorerie (fonctionnement identique dans tous les logiciels du march) Communication avec la socit pivot de trsorerie pour calculer un solde Groupe tous les matins Suivi des comptes courants de chacune des socits avec la socit pivot, calcul des intrts dbiteurs ou crditeurs Reporting Groupe, gestion de la relation avec les banques (notamment les % de mouvements avec chacune des banques) Autres suivis : devises, dettes

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Systme reposant sur des changes dinformations

Appels vers les banques

rapatriement des relevs de comptes envois des ordres doprations

Appels des filiales au pivot de trsorerie Groupe

envoi des positions envoi des statistiques de trsorerie

Normalisation de ces informations sous des protocoles ETEBAC

260

Rles respectifs des trsoriers

FILIALE GROUPE

prvoir les mouvements financiers et lisser ses positions budget de trsorerie prvisions mensuelles de trsorerie ractualisations journalires des prvisions rajustement des soldes tableau de bord socit

ngociation bancaire informations sur les taux et conditions bancaires gestion des quilibres entre socits placeuses et socits emprunteuses mobilisation des emprunts ncessaires tableau de bord groupe

261

Chez Agrial

% de dtention > 40% et contrle effectif Signature dune convention de trsorerie Automatisation des prts/emprunts intra groupe Avis des CAC sur les conventions de trsorerie

262

13me partie
PROCEDURES DE TRESORERIE

263

Les 3 niveaux des structures oprationnelles dun service trsorerie

Front office
gestion des risques traitement des oprations en garantissant une scurit maximale reportings

Middle office
gestion prvisionnelle contrle front office

Back office
confirmation et suivi des oprations reporting prparation des critures comptables

264

Un guide des procdures est indispensable

Objectif : expliquer par crit une politique, une stratgie claire, un contrle et un reporting explicite, en y associant la Direction Gnrale 5 points :
Nature des instructions Nature des risques Contrle des risques Contrle juridique et fiscal Reporting

Cest un contrat entre le trsorier et la Direction Gnrale

265

14me partie
PERSPECTIVES DE LA FONCTION DE TRESORIER DENTREPRISE
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Rappel des taches actuelles du trsorier dentreprise

Gestion des flux financiers Ralisation des emprunts et/ou des placements Gestion des risques financiers
taux change

Scurisation des oprations financires Ngociation bancaire Gestion de la relation bancaire pour arriver une relation quilibre Communication financire

267

Cette fonction dj trs vaste continuera a slargir

Aspects juridiques des oprations financires : les contrats de financements La spcialisation de la finance entre haut de bilan et trsorerie sestompe
les financements deviennent trs ressemblants la dsintermdiation acclre ce phnomne

De plus en plus il fait le reporting de la gestion des besoins en fonds de roulement La gestion des risques slargira sans doute aux matires premires voire la gestion des risques climatiques La communication financire deviendra essentielle pour la notation de lentreprise ( Ble II)
268

La place du trsorier dans lentreprise

La sparation des fonctions comptables et financires devient le fait commun dans les entreprises Le trsorier devient un lment important de la direction financire; il doit travailler en harmonie avec les autres membres de cette direction (acquisitions, inginierie, juridique) Les outils de la gestion de trsorerie deviennent de plus en plus sophistiqus Il devra tre de plus en plus qualifi, mais il bnficiera dune large dlgation

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Les Autres risques

Risque fiscal Risque humain ( comptences, .) Risque assurances/scurit ( norme, contrat) Risque environnementale Risque sur les moyens de paiements (surtout hors zone euro) Risque de distance/ et de non prsence. Les rgles sont diffrentes, les mentalits aussi, la dfinition des mots galement.. Cest une remise en question perptuelle..

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