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Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 1, p.

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Comportamento estratgico da empresa e a viso baseada em recursos: um estudo no setor varejista de material de construo
Strategic behavior and Resource-based View: a study in construction material retail sector
Ronaldo Ribeiro1 Carlos Ricardo Rossetto2 Miguel Angel Verdinelli3 Resumo: Esta pesquisa tem o objetivo de analisar o relacionamento dos recursos da organizao quanto ao seu comportamento estratgico na percepo dos gestores das lojas de material de construo. Para tanto, aborda a teoria de recursos, a partir da RBV (Resource-based View), e a tipologia de Miles e Snow (1978), na determinao do comportamento estratgico das organizaes. Com a finalidade de atingir o objetivo proposto utilizou-se uma abordagem qualiquantitativa. A pesquisa qualitativa foi exploratria, utilizando focus group e a quantitativa descritiva, a partir de uma survey. Os resultados, quanto ao comportamento estratgico, indicam que 34,3% das empresas so defensoras, 27,1% so reativas, 20,0% so analistas e 18,6% prospectoras. Com relao s hipteses propostas, inexistncia de diferenas nas capacidades segundo os comportamentos estratgicos, nenhuma mostrou significncia estatstica. Com Respeito associao mensurada entre o comportamento estratgico e as capacidades, os prospectores so os que possuem a maior correlao positiva, verificada com as capacidades de administrao. J os reativos so os que apresentam a maior correlao negativa, tambm com as capacidades de administrao. Conclui-se que h ausncia de ajuste entre comportamentos estratgicos e os recursos e capacidades, o que pode, segundo a RBV, deixar de gerar vantagem competitiva sustentvel. Palavras-chave: Comportamento estratgico. Resource-based View (RBV). Capacidades. Lojas de material de construo.

Abstract: This study aims to investigate the relationship between the organization resources and the strategic behavior from construction material stores viewpoint. The RBV (Resource-Based View) and the Miles and Snow Typology (1978) are used in this study for determining the organizations strategic behavior. A quali-quantitave approach was used. The qualitative study was exploratory making use of the focus group technique and the quantitative descriptive analysis through a survey. The results indicated that, according to the strategic behavior, 34.3% of the organizations are defenders, 27.1% are reactors, 20% are analyzers, and 18.6% are prospectors. With regard to proposed hypothesis, there was no statistically signicant capability difference according to the Studying the correlation between strategic behavior and capabilities, one can see that the prospectors are the ones that exhibit the strongest positive correlation according to the management capabilities. On the other hand, the reactors exhibit the strongest negative correlation also according to the management capabilities. One can therefore conclude that there is lack of adjustment between the strategic behavior and the resources and capabilities, which, according to the Resource-Based View, may prevent sustainable competitive advantages. Keywords: Strategic behavior. Resource-based View (RBV). Capabilities. Construction material stores.

1 Introduo
A administrao estratgica representa um campo acadmico em que seus temas de interesse competem com diferentes campos vigorosos, como economia,
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sociologia, marketing e finanas e seus membros so oriundos de vrias tradies, como economia, comportamento organizacional e marketing (NAG;

Administrao, Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, SENAC Joinville SC, Rua Ilhota, 159, Floresta, CEP89211-595, Joinville SC, E-mail: ronaldo@sc.senac.br Programa de Ps-graduao em Administrao PPGA, Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, Grupo de Pesquisas em Estratgia e Redes REDESTRAT, Rua Zanzibar do Nascimento Lins, 5, casa 22, Trindade, CEP 88.036-225, Florianpolis SC, E-mail: rossetto@univali.br Programa de Ps-graduao em Administrao PPGA, Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, Oceanografia pela Universidade de So Paulo USP, Rua Uruguai, 458, Centro, CEP 88302-202, Itaja SC, E-mail: nupad@univali.br

Recebido em 19/11/2010 Aceito em 16/2/2011 Suporte financeiro: Nenhum.

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HAMBRICK; CHEN, 2007). Portanto, no h surpresa em perceber que existe uma variedade de definies do que seja a administrao estratgica. A dissonncia tambm est presente no processo de formulao das estratgias. Se no h consenso na formulao da estratgia, a sua elaborao um processo particular de cada organizao, fruto da adaptao de modelos existentes (MINTZBERG, 1973) e pode ser o processo deliberado ou emergente de Mintzberg (1987), o processo formal de Ansoff, o incrementalismo lgico de Quinn (BAILEY; JOHNSON, 1995) ou as estratgias genricas de Porter (1996). Na dcada de 1990, uma nova corrente comeou a ganhar corpo, a viso baseada em recursos (Resourcebased View RBV) e as estratgias, que antes eram estabelecidas partindo-se das condies ambientais, passaram a ser formuladas a partir de seus recursos (BARNEY, 1991). Isto no significa que qualquer recurso que a empresa possui seja uma fonte de vantagem competitiva, considerada por Barney e Hesterly (2007), como a capacidade da empresa em gerar valor econmico maior do que os concorrentes. Para ter sucesso, as estratgias da organizao devem ser formuladas a partir de recursos considerados raros e valiosos, que sejam insubstituveis e de difcil imitao (BARNEY, 1991). Portanto, mais do que possuir recursos estratgicos, a empresa deve ter clareza de que comportamento estratgico adotar para usufruir de todos os benefcios que eles podem gerar. Aliar recursos e comportamento estratgico torna-se importante para a construo de vantagem competitiva, pois cada comportamento pressupe caractersticas diferentes que exigem recursos tambm distintos para que sua implementao gere os resultados desejados. Neste sentido, Miles e Snow (1978) argumentam que a empresa fruto de um propsito articulado e de um mecanismo estabelecido para realiz-lo. Para a maioria das empresas o ajuste s mudanas ambientais um processo complexo e cercado de inmeras decises. Dentre elas, destaca-se a definio do comportamento estratgico alinhado aos seus recursos, pois, segundo Menonetal.(1999), uma estratgia sem os recursos necessrios no poder ser implementada. A realizao de estudos recentes sobre o compor tamento estratgico (GULINI, 2005; ANDRETTI, 2008; MALONEetal ., 2008; PLESHKO; NICKERSON, 2008; ANDREWSetal., 2009; CANCELLIER; BLAGESKI JUNIOR, 2009; TEIXEIRA; ROSSETTO; CARVALHO, 2009), assim como as pesquisas que utilizam a RBV para estudar o ajuste dos recursos ao comportamento estratgico (DI BENEDETTO; SONG, 2003; ARAGN-SNCHEZ; SNCHEZ-MARN, 2005; DESARBOetal., 2005; 2006; SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007), demonstram a importncia de se compreender o

impacto dos recursos frente ao comportamento estratgico adotado pela organizao, para que se gere vantagem competitiva, diante das ameaas e oportunidades do ambiente. O crescimento nos ltimos anos do nmero de tais estudos que relacionam os recursos ao comportamento estratgico pode ser um indicativo de que ainda no h consenso sobre o comportamento estratgico em relao aos recursos que a organizao possui e demonstram que existe um campo a ser pesquisado e melhor compreendido. justamente neste contexto e pela escassez de estudos dessa natureza no Brasil, que esta pesquisa torna-se relevante, procurando dar sua contribuio ao campo. Visto que as pesquisas ainda tm que demonstrar empiricamente os efeitos do ajuste dos recursos com o tipo estratgico (HUGHES; MORGAN, 2008), i.e., que as organizaes focaro em diferentes tipos de recursos e capacidades dependendo de seu tipo estratgico (DESARBOetal., 2006), e partindo do pressuposto de que para a RBV as organizaes deveriam alocar seus escassos recursos para desenvolver capacidades que gerem vantagem competitiva (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007), o objetivo deste trabalho analisar o relacionamento dos recursos da organizao ao seu comportamento estratgico na percepo dos gestores das lojas de material de construo de Joinville-SC.

2 Fundamentao terica
Para discorrer sobre a fundamentao terica, o captulo foi dividido por tema, iniciando-se com a RBV. Em seguida, aborda-se o comportamento estratgico e, ento, o relacionamento entre os dois. Por fim, o captulo apresenta as hipteses que foram testadas a partir da amostra pesquisada.

2.1 Viso baseada em recursos


O estudo de Penrose (1959) considerado o marco inicial sobre a teoria baseada em recursos. Para a autora, o limite ao crescimento da empresa no est no mercado, mas nos recursos que possui e, sobretudo, na maneira como so utilizados. a partir da distino entre os recursos e a forma como so utilizados que est a origem da singularidade das empresas (PENROSE, 1959). A partir daquele trabalho seminal, Wernerfelt (1984) instituiu o termo Viso Baseada em Recursos, para tratar da construo de vantagem competitiva a partir dos recursos da empresa. Para esse autor, um aumento na lucratividade das empresas pode ser mais bem explicado por seus recursos do que por sua posio de mercado. Esta ideia impulsionou outros estudos (DIERICKX; COOL, 1989; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993) a persistirem na tentativa de explicar a razo pela qual as empresas tm performances diferentes em uma mesma indstria, j que no h

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clareza do impacto do ambiente no desempenho delas (BARNEY, 1991). Se, para Porter (1996), as empresas so homogneas, j que no seu modelo das Foras Competitivas os recursos so facilmente transferveis, na RBV, a essncia do sucesso est na heterogeneidade, pois os recursos so distribudos de forma no uniforme na indstria, no sendo transferidos com tanta facilidade (BANDEIRA-DE-MELO; CUNHA, 2001). Os recursos, para a RBV, so entendidos como os ativos, capacidades, processos organizacionais, conhecimento, informao e atributos controlados pela empresa (BARNEY, 1991). Para que sejam considerados fonte de vantagem competitiva, Barney (1991) estabelece quatro atributos que os recursos devem possuir: devem ser valiosos; raros; imperfeitamente imitveis; e de difcil substituio. Dierickx e Cool (1989) destacam que os recursos essenciais para a vantagem competitiva no so, necessariamente, comprados em mercados imperfeitos de fatores de produo (BARNEY, 1986), mas podem ser acumulados ao longo do tempo pela empresa, com base nas suas escolhas. Tais recursos so idiossincrticos, no transferveis e no imitveis, pois no so negociveis entre empresas (BANDEIRADE-MELO; CUNHA, 2001). Mais recentemente a noo de recurso tem sido ampliada, admitindo-se que seu valor dependente, pelo menos em parte, de condies ambientais (FOSS; FOSS, 2005). Neste sentido, Crubellate, Pascucci e Grave(2008) atribuem essa evoluo conceitual dos recursos na RBV crescente importncia de aspectos vinculados legitimidade da organizao, ou seja, um recurso ter valor para a organizao se ela tiver reconhecimento pelo seu ajustamento ao ambiente. Assim, a legiti midade pode ser vista de duas maneiras: como um recurso, que pode ser acumulado pela organizao ou como a aceitabilidade e reconhecimento que a organizao conquista ao assumir pressupostos aceitos pelo ambiente (CRUBELLATE; PASCUCCI; GRAVE, 2008). Num mercado de grandes incertezas e competio global, possuir recursos pode no ser suficiente para garantir a sustentabilidade de uma vantagem competitiva. A flexibilidade e a inovao, aliadas capacidade dos gestores de coordenar e redefinir as competncias organizacionais so marcas de empresas vencedoras (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Esta habilidade para alcanar novas formas de vantagem competitiva chamada por Teece, Pisano e Shuen(1997) de capacidade dinmica. Por dinmica, os autores referem-se capacidade de renovar competncias para manter a coerncia como as mudanas do ambiente. J por capacidade, os autores enfatizam o papel da administrao estratgica em adaptar, integrar e reconfigurar de maneira apropriada as habilidades organizacionais, recursos

e competncias funcionais para se acomodar aos requisitos do ambiente em constante mudana. De fato, se o controle de capacidades e recursos escassos fonte de vantagem competitiva, dar ateno a questes como aquisio de habilidades, gesto do conhecimento e aprendizagem torna-se fundamental (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Neste sentido, o conceito de capacidades dinmicas visto como sendo a habilidade da empresa em integrar, construir e reconfigurar competncias internas e externas para dar ateno s rpidas mudanas ambientais. As capacidades dinmicas refletem a habilidade da empresa em construir formas novas e inovadoras de vantagem competitiva, considerando a dependncia de trajetria e as posies de mercado (LEONARDBARTON, 1992). A criao de vantagem competitiva depende, entretanto, no somente dos recursos e capacidades da empresa, mas tambm do ajuste ao seu comportamento estratgico, que ser abordado a seguir, a partir da tipologia de Miles e Snow (1978).

2.2 Comportamento estratgico


Outro interesse fundamental em estratgia explorar as diferentes estratgias das indstrias ou mesmo entender como empresas de uma indstria tm comportamento estratgico diferente (PENG; TAN; TONG, 2004). Hambrick (2003) salienta que dos vrios sistemas de classificao, a tipologia de Miles e Snow (1978) tem sido a mais duradoura, verificada e usada. Alm disso, continua o autor, tem sido submetida a numerosos testes de sua validade, e, ainda mais, no s testada, mas colocada em prtica (HAMBRICK, 2003). Milesetal.(1978) afirmam que a empresa um propsito articulado e um mecanismo estabelecido para realiz-lo. A maioria das empresas procura rever constantemente seus propsitos, adequando-os a novas realidades para interagir da melhor maneira com o ambiente. Entretanto, para muitas empresas, o processo dinmico de ajuste ao ambiente complexo e envolve a tomada de deciso em vrios nveis da empresa (MILESetal., 1978). Para superar esta complexidade, aqueles autores propem o estabelecimento de padres de comportamento das organizaes para descrever o processo organizacional de adaptao. O modelo de Miles e Snow (1978) apresenta quatro tipos estratgicos: defensor, prospector, analista e reativo. Cada um dos trs primeiros tipos tem sua prpria configurao de tecnologia, processo e estrutura consistente com sua estratgia de mercado (MILESetal.1978). J o tipo reativo , para Miles e Snow (1978), uma forma de fracasso estratgico em que existe inconsistncia entre sua estratgia, tecnologia, estrutura e processo.

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A estratgia defensora mais apropriada para organizaes que se encontram em ambientes estveis do que para as que operam em ambientes turbulentos, sendo seu maior risco a ineficincia, pois ela pode ser incapaz de responder s principais mudanas de seu ambiente. Uma organizao nesta condio pouco capaz de localizar e explorar novas reas de oportunidade (MILESetal., 1978). Diferentemente do defensor, a capacidade principal do prospector est em encontrar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado. Para um prospector, manter a reputao de inovador pode ser to importante quanto ter alta lucratividade (MILESetal., 1978). Por isso, o sucesso dos prospectores atribudo ao desenvolvimento de novos produtos e a entrada em novos mercados (OLSON; SLATER; HULT, 2005) e inovao tecnolgica (DESARBOetal., 2005). Os prospectores reagem rapidamente s mudanas percebidas no mercado, por meio do desenvolvimento constante de novos produtos e servios e procuram obter vantagem por meio da velocidade para produzir e comercializar diferenciao (MALONEetal., 2008). Segundo Miles e Snow (1978), uma organizao analista aquela que tenta minimizar o risco enquanto procura maximizar suas oportunidades de lucro, ou seja, o tipo analista procura combinar as foras dos prospectores e defensores. Dito de outra forma, o analista tenta manter uma posio segura e estvel no mercado, enquanto, ao mesmo tempo, movimenta-se rapidamente para acompanhar novos desenvolvimentos na indstria (PLESHKO; NICKERSON, 2008; MALONEetal., 2008). Um quarto tipo de organizao existente o reativo, que exibe padres inconsistentes e instveis de ajuste ao ambiente, como assinalado anteriormente. visto como um tipo organizacional disfuncional, por no ter uma estratgia clara (MALONEetal., 2008). O ciclo adaptativo do reativo geralmente consiste em responder inadequadamente s mudanas ambientais, apresentar desempenho insuficiente e ser relutante para agir agressivamente no futuro (MILESetal., 1978). Segundo Miles e Snow (1978), a estratgia do reativo residual e surge quando uma das outras trs estratgias inadequadamente desempenhada.

efeito mais importante sobre a performance. So as interaes entre os tipos estratgicos e os recursos e capacidades que geram resultados positivos sobre o desempenho (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007). Neste sentido, as empresas deveriam alocar seus recursos para construir as capacidades que so mais consistentes com o seu tipo estratgico (DI BENEDETTO; SONG, 2003). Desta forma, a aprendizagem e a distribuio da informao podem ser consideradas vitais para a consecuo da vantagem competitiva. Barney (2001) afirma que a capacidade de implementao da estratgia , em si mesma, um recurso estratgico. Uma estratgia de sucesso resultado do ajuste entre o conhecimento necessrio da estratgia e a estratgia em si (HUGHES; MORGAN, 2008). Uma estratgia pode ser escolhida de forma inadequada devido ausncia de conhecimento suficiente, o que poder gerar um desempenho abaixo do esperado (HUGHES; MORGAN, 2008). Os resultados de vrios estudos (DI BENEDETTO; SONG, 2003; MORGAN; STRONG; MCGUINNES, 2003; DESARBOetal.,2005; 2006; SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007) demonstram que no h consenso no relacionamento de recursos aos tipos estratgicos, o que mantm o interesse em pesquisas que descrevam como os recursos relacionam-se a cada tipo estratgico. Desarboetal.(2006) sugerem, ao concluir sua pesquisa, que trabalhos futuros poderiam examinar tipos estratgicos especficos encontrados em outros contextos ambientais. Seguindo tal sugesto, este trabalho testou as hipteses estudadas por Desarboetal.(2005, 2006) nas lojas de material de construo de Joinville-SC.

2.4 Hipteses
As hipteses submetidas prova foram elaboradas a partir das pesquisas realizadas por Desarboetal.(2005) ao estudar 709 Unidades Estratgicas de Negcios na China, Japo e Estados Unidos e por Desarboetal. (2006) ao estudar 216 empresas dos Estados Unidos. A partir da reviso da literatura de administrao e marketing, aqueles autores agruparam as medidas a serem pesquisadas em cinco tipos de capacidades, as que foram testadas e validadas: capacidades de orientao ao mercado; capacidades tecnolgicas; capacidades de marketing; capacidades de tecnologia da informao; e capacidades de administrao. Do mesmo modo, neste estudo, os recursos so concebidos a partir de tais capacidades.

2.3 Tipos estratgicos e recursos


O fato de uma empresa possuir recursos e capaci dades por si s no garante uma melhoria no seu desempenho (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991, SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007). Ser a posse de recursos raros e valiosos (BARNEY, 1991) que conduziro a empresa para vantagem competitiva sustentvel e melhoraro o desempenho a longo prazo (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007), ou seja, as capacidades e recursos em si mesmos no tm o

2.4.1 Capacidades tecnolgicas


As capacidades tecnolgicas so relacionadas eficincia do processo de produo, reduo de custos, maior consistncia na entrega e maior

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competitividade (DESARBOetal., 2005), alm do desenvolvimento de novos produtos e da previso de mudanas tecnolgicas na indstria (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007). So habilidades internas da organizao, entretanto so ditadas pelo mercado, pela concorrncia, mudanas ambientais ou novas oportunidades (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007). Importante para todos os tipos estratgicos, as capacidades tecnolgicas o so, especialmente, para os prospectores, visto que operam em ambientes em constante mudana (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007) e utilizam a estratgia de ser o primeiro no mercado (HUGHES; MORGAN, 2008). So, portanto, portadores de mltiplas tecnologias que garantam o desenvolvimento contnuo e a ampliao de mercados e produtos (MILESetal., 1978). Por outro lado, Miles e Snow (1978) afirmam que a eficincia tecnolgica fundamental para os defensores, que buscam manter baixos custos por meio de domnios criados para absorver as sadas em bases contnuas e previsveis. Os analistas, segundo os autores, necessitam de tecnologia que seja tanto para operar com flexibilidade como com estabilidade, caracterizando esse comportamento estratgico assemelhando-se s vezes aos prospectores, outras aos defensores. Assim, considerando que os prospectores necessi tam de inovao permanente em um ambiente de constantes mudanas, os defensores primam pela eficincia de custo e dos processos, e que os analistas precisam de tecnologia que permita o equilbrio entre flexibilidade e estabilidade, formula-se a seguinte hiptese: H1: as capacidades tecnolgicas no variam em relao ao comportamento estratgico das organizaes.

defensores focam mais na eficincia de seus processos do que na inovao, o que tambm exige capacidade de tecnologia da informao (MILESetal., 1978). Os analistas, por sua vez, preocupam-se com a comunicao interna, pois sua estrutura combina reas funcionais e equipes de projetos (MILESetal., 1978). Eles precisam criar novos produtos e mercados e manter a eficincia dos mercados sob seu domnio. Portanto, tambm possuem a necessidade de capa cidade de tecnologia da informao para manter a eficincia do processo e ao mesmo tempo possuir flexibilidade. Assim, a segunda hiptese ser: H2: as capacidades de tecnologia da informao no variam em relao ao comportamento estratgico das organizaes.

2.4.3 Capacidades de orientao ao mercado


Por capacidade de orientao ao mercado, Desarboetal.(2005) entendem a capacidade da organizao em criar relacionamentos durveis com fornecedores, reter consumidores e unir-se a membros do canal de distribuio, como atacadistas e varejistas. Apesar de poder ser argumentado que todas as organizaes necessitam de um alto grau de orientao ao mercado, Song, Di Benedetto e Nason (2007) opinam que, comparado com os prospectores, os defensores precisam de um nvel mais alto de capacidade de orientao ao mercado por necessitarem rapidamente se antecipar s mudanas nos mercados e s necessidades de seus clientes no intuito de manter o domnio do mercado e/ou produto. Alm disso, para sustentar um nicho seguro, os defensores tendem a proteger seu domnio ao oferecer qualidade, servios adicionais e preo, entre outros (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007). Embora os prospectores procurem sustentar sua vantagem competitiva por meio de novos produtos, mercados e tecnologia, igualmente necessitam de capacidades de orientao ao mercado. Por sua vez, os analistas, que possuem caractersticas dos prospectores e defensores, pois criam novos produtos e mercados, porm somente depois de terem sua viabilidade demonstrada, tambm exigem determinadas capacidades de orientao ao mercado. Considerando o exposto, que a capacidade de orientao ao mercado importante para todos os comportamentos estratgicos, formula-se a seguinte hiptese: H3: as capacidades de orientao ao mercado no variam entre os comportamentos estratgicos das organizaes.

2.4.2 Capacidades de tecnologia da informao


As capacidades de tecnologia da informao referem-se s capacidades que auxiliam uma organi zao a criar conhecimento tcnico e de mercado e facilitam o fluxo da comunicao interna e a integrao entre os departamentos (DESARBOetal., 2005; SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007). Considerados como os que possuem as estratgias mais agressivas (PLESHKO; NICKERSON, 2008), provvel que os prospectores deem maior nfase inovao, tanto de produto quanto de mercado (ARAGN-SNCHEZ; SNCHEZ-MARN, 2005; OLSON; SLATER; HULT, 2005). Para isso, os prospectores necessitam de capacidade de tecnologia da informao para explorar as vantagens de serem o primeiro no mercado (DESARBOetal., 2006; HUGHES; MORGAN, 2008). Por outro lado, os

2.4.4 Capacidades de marketing


As capacidades de marketing que incluem o conhecimento dos consumidores e dos concorrentes,

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qualidade dos servios, habilidade em segmentar mercados, habilidade em oferecer servios dife renciados e a eficcia da publicidade e da formao de preo (CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990) so de grande importncia para os defensores manterem vantagem competitiva sustentvel (DI BENEDETTO; SONG, 2003), pois esto preocupados em proteger seus consumidores e produtos atuais (MCDANIEL; KOLARI, 1987). Os prospectores tambm requerem competncias no planejamento e alocao de recursos de marketing e no controle de atividades de marketing (CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990), o que sugere que as capacidades de marketing so, igualmente, importantes para eles. Milesetal.(1978) argumentam que os analistas tambm requerem determinadas capacidades de marketing, por eles desenvolverem novos mercados e produtos e procurarem manter o domnio em mercados que j atuam. Desta forma, considerando-se a importncia das capacidades de marketing para cada um dos comportamentos estratgicos, pode-se formular a seguinte hiptese: H4: as capacidades de marketing no variam entre os comportamentos estratgicos das organizaes.

Para este tipo estratgico, os autores sustentam que necessrio um sistema de administrao que garanta o equilbrio entre a flexibilidade e o controle, ou seja, ao mesmo tempo que se deve possuir planejamento de marketing e produo para mercados sob seu domnio, tambm deve concentrar-se no desenvolvimento de novos produtos e mercados. Diante do exposto, no possvel afirmar de que as capacidades de administrao so mais enfatizadas por determinado comportamento estratgico em detrimento dos demais, o que permite formular a quinta hiptese: H5: as capacidades de administrao no variam entre os comportamentos estratgicos das organizaes.

3 Metodologia
O estudo realizado teve uma abordagem qualiquan titativa. O mtodo adotado para a pesquisa qualitativa foi o focus group. O ponto de partida para a definio dos recursos e capacidades pesquisados foi o estudo de Desarboetal.(2005), que composto um por conjunto de cinco construtos com variveis voltadas para a indstria. Pretendeu-se, com a realizao do grupo focal, adequar as variveis que compem cada construto realidade do setor do comrcio de material de construo. Para a realizao do focus group a amostra foi no probabilstica, intencional, envolvendo a seleo dos membros de amostra a partir de julgamento dos pesquisadores, supondo que eles representam a populao-alvo, porm no sendo necessariamente representativos (HAIRJUNIOR etal., 2005). Nessa condio, a amostra foi composta por 6 membros, associados Associao dos Comerciantes de Materiais de Construo de Joinville (ACOMAC) e proprietrios e/ou gerentes das lojas de material de construo de diferentes portes. A escolha de gestores deveu-se ao fato de que so os principais tomadores de deciso em suas organizaes e possuem ampla experincia no ramo de atuao, representantes de empresas de porte variados, para atender s especificidades que possam existir entre o tamanho dos empreendimentos. A sesso do grupo focal foi efetuada em setembro de 2009 e teve uma durao aproximada de 1 hora e 40 minutos. A sesso foi gravada com o consentimento dos participantes e seu contedo transcrito. Os dados coletados foram processados a partir da anlise de contedo, que valoriza a descrio numrica dos dados (OLIVEIRA; FREITAS, 2006). E, a partir dos resultados obtidos, relacionaram-se os recursos e capacidades considerados estratgicos pelos participantes, que serviram de base para uma parte da etapa quantitativa deste estudo. O mtodo usado na segunda fase da pesquisa foi o levantamento ou survey, que envolveu todas as

2.4.5 Capacidades de administrao


A quinta capacidade focada na gesto da organizao inclui a habilidade para integrar sistemas logsticos, controle de custos, administrao financeira e de recursos humanos, previso de vendas e administrao do plano de marketing (DESARBOet al., 2005). Algumas destas habilidades so mais caractersticas dos prospectores, enquanto outras so dos defensores. Os prospectores procuram manter o ajuste entre os ambientes interno e externo e ser flexveis (MORGAN; STRONG; MCGUINNES, 2003). Aprendizado e flexibilidade refletem sua necessidade para desenvolver recursos estratgicos capazes de gerar agilidade, pr-atividade e agressividade (SLATER; NARVER, 1993). Por outro lado, as organizaes defensoras, para manterem um nicho seguro em um mercado estvel, focam no controle, sobretudo no de custos (HUGHES; MORGAN, 2008). Assim, as estruturas de conhecimento dos pros pectores diferem dos defensores no simplesmente porque eles atendem a um domnio de mercado mais amplo e dinmico, mas porque combinam com um foco na flexibilidade dos processos internos, enquanto os defensores o fazem no monitoramento do ambiente com nfase no foco interno, na eficincia (KABANOFF; BROWN, 2008). Os analistas, segundo Miles e Snow (1978), precisam desenvolver a gesto para garantir que processos e estrutura organizacional suportem, ao mesmo tempo, reas de operao dinmicas e estveis.

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lojas de materiais de construo de Joinville, Santa Catarina, associadas ACOMAC, para as quais foi enviado, por correio eletrnico, ou entregues, como material impresso, um questionrio autoaplicvel. Das 124 empresas que receberam questionrios s 74 o retornaram, mas, aps a verificao do preenchimento, quatro foram descartados, pelo que o estudo foi realizado com apenas 70, representando 56,5% da populao. O instrumento final (ApndiceA) contm trs partes distintas. A primeira, constituda por questes fechadas de mltipla escolha para qualificar o respondente e a sua organizao. A segunda, composta por questes com escala intervalar de 1 a 10, utilizada para mensurar o grau de importncia dos recursos e capacidades considerados necessrios obteno de vantagem competitiva pelos respondentes. Esta etapa foi elaborada a partir do focus group realizado para identificar os recursos e capacidades. E a terceira, construda com questes fechadas com o objetivo de identificar o comportamento estratgico adotado pela organizao, segundo a tipologia de Miles e Snow (1978). Para isso, foi aplicada uma adaptao do questionrio de Conant, Mokwa e Varadarajan(1990), com 11 questes. O critrio de classificao das organizaes conforme o tipo estratgico, ou seja, defensora, prospectora, analista ou reativa, foi o mesmo de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) que depende da quantidade de respostas dada a cada tipologia. O maior nmero de respostas representa o tipo estratgico da organizao e, nos casos de empate entre o nmero de questes, o critrio estabelece que, se ocorrer entre o comportamento estratgico defensivo, prospector e/ ou analista, o resultado classificar-se- como analista, enquanto que, se o empate envolver o comportamento reativo, a organizao considerar-se- reativa. Como o questionrio foi elaborado a partir das contribuies dos participantes do focus group, dispensou-se o pr-teste, j que o objetivo da sua realizao foi justamente construir as questes sobre as capacidades e recursos conforme a realidade das Lojas de Material de Construo de Joinville numa linguagem adequada ao entendimento dos respondentes. Os dados coletados foram organizados numa planilha eletrnica Excel e a anlise dos dados foi realizada com o software Statistica 6.0, empregando-se tcnicas de anlise de varincia Anova e de anlise de componentes principais ACP. A Anova foi realizada confrontando as mdias aritmticas de cada um dos cinco construtos pesquisados capacidade de orientao ao mercado, marketing, tecnologia da informao, tecnolgica e administrao. Os respondentes atriburam nota na escala 1 a 10 s capacidades e recursos de cada construto, em que o valor 1 representava muito abaixo dos trs principais concorrentes e a nota 10,

muito melhor do que os trs principais concorrentes. Previamente realizao da Anova, foram avaliados os pressupostos para seu uso. Empregou-se o teste de Shapiro-Wilks para verificar a normalidade dos resduos e o teste de Levene para aferir sua homocedasticidade, alm de efetuar uma anlise grfica sobre a independncia dos resduos. Os cinco construtos estudados apresentaram normalidade com uma significncia de 5% e, no teste de Levene, a Capacidade de Orientao ao Mercado s mostrou homogeneidade da varincia a 1%, pelo que foi refeito depois da eliminao dos dados esprios (outliers). Nesta condio, o valor da significncia do resultado, o valor p, foi maior do que 0,05 corroborando a homocedasticidade. A independncia tambm foi confirmada. A anlise exploratria multivariada de componentes principais foi aplicada a partir da matriz de correlaes lineares de Pearson, utilizando as cinco capacidades como variveis ativas e os comportamentos estratgicos como suplementares ou ilustrativas.

4 Anlise dos dados e resultados da pesquisa


As anlises dos dados levantados mostram que o comportamento estratgico dominante entre as lojas de material de construo filiadas ACOMAC em Joinville (Tabela 1) o defensivo, indicando, segundo Miles e Snow (1978), que as empresas procuram manter seu domnio de mercado, ao invs de procurarem inovar em seus servios. Em segundo lugar, ficaram as empresas com comportamento reativo. Os mesmos autores citam que, em um ambiente competitivo, uma empresa no poder ficar para sempre no comportamento reativo. Dever, para poder se manter no mercado, construir uma estratgia consistente, j que esse tipo estratgico considerado a ausncia de estratgia clara. O resultado obtido difere de outros estudos. Por exemplo, Cancellier e Blageski Jnior (2009) encontram um predomnio de prospectores, seguidos de defensores, analistas e reativos, enquanto Teixeira, Rossetto e Carvalho (2009) e Di Benedetto e Song (2003) observaram tambm um predomnio de

Tabela 1. Comportamento estratgico das lojas de material de construo.

Comportamento Frequncia estratgico Analista 14 Defensor 24 Prospector 13 Reativo 19 Total 70 Fonte: Pesquisa de campo (2009).

Frequncia relativa 20,00% 34,29% 18,57% 27,14% 100,00%

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prospectores, porm seguidos por analistas e somente depois por defensores e reativos. J os analistas, defensores e prospectores, respectivamente, predominaram nos estudos de Gulini (2005) e AragnSnchez e Snchez-Marn (2005). Desarboetal.(2006) tambm encontram um predomnio de analistas, porm os prospectores ficaram em segundo lugar, seguidos pelos defensores e reativos. Deve-se ressaltar que a diferena entre os resultados pode estar associada ao perfil e segmento das empresas pesquisadas. Mesmo em estudos com empresas de igual porte, o resultado diferente. Assim, Gimenezetal.(1999), ao pesquisar pequenas empresas, encontraram predominncia de analistas, seguidos por prospectores, reativos e defensores.

4.1 Teste das hipteses


As hipteses submetidas prova foram testadas por meio da anlise de varincia, cujos resultados se apresentam na Tabela 2. Contrrio a outros estudos (MCDANIEL; KOLARI, 1987; DI BENEDETTO; SONG, 2003; DESARBOetal., 2005; 2006), na primeira hiptese testada, os prospectores foram os que tiveram a menor mdia, enquanto os analistas a maior. Entretanto, sendo p = 0,428, no houve diferena significativa para o efeito capacidade tecnolgica na comparao simultnea dos comportamentos estratgicos. Isto , no h evidncia de que entre as lojas de material de construo de Joinville exista diferena no nvel dessa capacidade em relao ao comportamento estratgico adotado. Na segunda hiptese, os prospectores apresentaram a maior mdia entre todos os comportamentos estratgicos, entretanto a diferena no foi significativa, pois p = 0,576. Portanto, a segunda hiptese tambm deve ser aceita, mostrando que no h, entre as lojas de material de construo, diferena significativa no uso da tecnologia da informao, em conformidade com o tipo estratgico. O resultado apresentado coerente com a pesquisa de Desarboetal.(2006), pois apesar da maior pontuao dos prospectores em relao aos demais tipos estratgicos, esses autores no comprovaram significncia estatstica. Por outro lado, no se confirmou o relatado nos estudos de
Tabela 2. Resultado da anlise de varincia.

Aragn-Snchez e Snchez-Marn (2005) e de Di Benedetto e Song (2003), nos quais os prospectores tiveram uma maior capacidade de tecnologia da informao do que os analistas e os defensores. O resultado tambm no confirma o estudo de Song, Di Benedetto e Nason(2007), no qual se mostra que os prospectores possuem maior capacidade de TI do que os defensores. A tendncia de os defensores terem uma capacidade de orientao ao mercado maior do que os demais comportamentos (DI BENEDETTO; SONG, 2003; DESARBOetal., 2005) no se concretizou na amostra estudada. Apesar de o tipo estratgico defensor possuir mdia superior aos demais tipos, no h diferena significativa entre as mdias (p = 0,553), o que confirma a terceira hiptese formulada de que no h diferena para o efeito tipos estratgicos quanto contrastao simultnea da capacidade de orientao ao mercado. O resultado corrobora o estudo de Song, Di Benedetto e Nason (2007), em que a diferena entre defensores e analistas no foi significativa e com o estudo de Desarboetal.(2006), em que, apesar de os defensores apresentarem mdias maiores, no foram significativas em relao aos demais tipos. Contrrio a outros estudos (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2003; DI BENEDETTO; SONG, 2003; SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007; DESARBOetal., 2006), o resultado da quarta hiptese demonstrou que os analistas possuem uma mdia maior para a capacidade de marketing. Porm, como p = 0,363 no se manifesta significativa em relao s mdias dos demais comportamentos estratgicos, confirma a quarta hiptese de que no h diferena entre as capacidades de marketing. Apesar de existirem valores distintos entre as mdias da capacidade de administrao, com superioridade de analistas e prospectores, elas no so significativamente diferentes entre si (p= 0,197), admitindo-se a igualdade das mdias relativas capacidade de administrao para os quatro comportamentos estratgicos. O resultado para as lojas de material de construo em Joinville igual ao apresentado no estudo de Desarboetal.(2006), que, embora apresente os reativos com a maior capacidade de administrao, o teste de comparao de mdias no foi significativo. Por outra parte, o resultado, se

Hiptese

Capacidade Analista 8,39 6,94 7,63 7,34 7,88

H1 Tecnolgica H2 TI H3 Orientao ao mercado H4 Marketing H5 Administrao Fonte: Pesquisa de campo (2009).

Mdias Defensor Prospector Reativo 7,92 7,82 7,89 6,79 7,13 6,30 8,07 7,81 7,64 7,01 7,02 6,56 7,04 7,81 7,11

Estatstica p F ( = 0,05) 0,9369 0,4279 0,6657 0,5761 0,7068 0,5533 1,0813 0,3632 1,6035 0,1970

Comportamento estratgico da empresa e a viso baseada em recursos...

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comparado ao relatado por Desarboetal.(2005), que encontraram maiores mdias nos grupos formados por prospectores e analistas, mostra-se diferente, pois aqueles autores encontraram diferenas significativas para as comparaes com as mdias dos outros comportamentos estratgicos. Divergncias entre os resultados desta pesquisa com os expostos nos diversos artigos considerados podem ser devidas s diferenas culturais, quando se trata de pases diferentes, ou ao segmento estudado, dentre outras. Mas, como nenhum estudo semelhante a este foi encontrado no Brasil, no foi possvel efetuar comparaes mais apropriadas. De qualquer modo, foi evidenciado que o segmento varejista de material de construo na cidade de Joinville-SC no se preocupa em alinhar seus recursos e capacidades ao comportamento estratgico adotado. O cenrio apresentado indica que as empresas estudadas podem perder a possibilidade de gerao de vantagem competitiva (PETERAF; BARNEY, 2003), ao no explorar os recursos e as capacidades que melhor respondam ao comportamento estratgico predominante (DESARBOetal., 2006; SONG; DIBENEDETTO; NASON, 2007; HUGHES; MORGAN, 2008) . Segundo Menonetal.(1999) e Barney (2001), a situao de criar uma estratgia sem os recursos necessrios pode resultar, ao contrrio do desejado, no prejuzo do desempenho da empresa.

4.2 Associao entre comportamento estratgico e capacidades da empresa


Por meio da anlise de componentes principais buscou-se entender a associao entre o comportamento estratgico e as capacidades das lojas de material de construo. Para avaliar quantos autovalores deviam ser considerados, utilizou-se o critrio de Cattell (1966), verificando-se que a curva do decrscimo dos autovalores se estabiliza no segundo fator, com a recuperao de 80,6% da varincia. Assim, a interpretao foi realizada a partir do plano fatorial principal.

A Tabela 3 apresenta a correlao entre as cinco capacidades e os comportamentos estratgicos. Todas as capacidades so correlacionadas entre si muito significativamente, sendo os maiores valores do coeficiente entre as capacidades de administrao e tecnolgica, com 0,729 e entre a orientao ao mercado e a capacidade de marketing, com 0,706. Tem-se na capacidade tecnolgica uma aliada para a realizao de uma boa gesto do negcio, que permita o acesso informao confivel e em tempo real, para melhorar o processo de tomada de deciso, enquanto a capacidade de marketing fornece subsdios para que a empresa possa ter uma orientao ao mercado, concretizada pela fidelizao com os clientes e relaes duradouras com fornecedores. Quanto correlao entre comportamentos estratgicos e capacidades, percebe-se que o comportamento reativo tem correlao negativa com todas elas, sendo com tecnologia da informao (-0,201) e com administrao (-0,209) os maiores valores negativos com significncia a 10%. Situao semelhante ocorre com os defensores, possuindo correlao negativa com as capacidades, sendo com a capacidade de administrao, embora no significativo, o maior valor negativo (-0,146). Os prospectores possuem a maior correlao entre comportamentos e capacidades, alcanando seu coeficiente 0,255 com a capacidade de administrao (p < 0,05). J os analistas tm o segundo maior valor, atingindo 0,203, quando correlacionados capacidade tecnolgica (p < 0,10). Cabe salientar ainda que tanto prospectores quanto analistas tiveram correlaes positivas com as capacidades consideradas, embora a maioria no apresente significncia estatstica. A Figura1 permite visualizar o relacionamento entre as variveis na projeo dos vectores que as representam no plano do fator 1 versus fator 2 da ACP. Os ngulos agudos entre as capacidades manifestam a existncia de correlaes positivas entre elas, destacando-se que possvel diferenciar um subgrupo formado pelas capacidades de marketing e orientao ao mercado, disposto sobre o quadranteIII, de outro formado pelas outras trs, localizado no quadrante II.

Tabela 3. Correlao entre as capacidades e os tipos de comportamentos estratgicos.

Capacidade-comportamento MKT OM TI TEC ADM A D P 0,706 0,502 0,656 0,631 0,063 -0,052 0,107 Marketing (MKT) Orientao de Mercado (OM) *** 0,484 0,615 0,535 0,103 -0,035 0,057 Tecnologia da Informao (TI) *** *** 0,594 0,603 0,081 -0,003 0,117 Tecnolgica (TEC) *** *** *** 0,729 0,203 -0,099 0,002 Administrao (ADM) *** *** *** *** 0,177 -0,146 0,255 Analista (A) ns ns ns * ns -0,593 0,099 Defensor (D) ns ns ns ns ns *** -0,597 Prospector (P) ns ns ns ns ** ns *** Reativo (R) ns ns * ns ns * *** ns * p < 0,10; ** p < 0,05;*** p < 0,01; ns = no significativo. Fonte: Pesquisa de campo (2009).

R -0,092 -0,106 -0,201 -0,041 -0,209 -0,122 -0,410 -0,195

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As maiores correlaes positivas entre as variveis, sejam suplementares ou ativas, geram ngulos mais agudos, chegando a serem retos quando h falta de correlao ou obtusos na condio de correlaes negativas. A Figura demonstra que h correlao positiva das empresas prospectoras e analistas com as capacidades, enquanto as defensoras e reativas possuem correlao negativa. Isto pode ser interpretado do seguinte modo: havendo maior investimento em tecnologia da informao e na capacidade de administrao, como controle de custos, gesto de pessoas, previso de receitas, planejamento de marketing, etc., menor a chance de o comportamento ser reativo. Sendo assim, quando aumenta a nfase dada s capacidades de tecnologia da informao e de administrao diminuem as empresas com comportamento estratgico reativo. Tambm se pode dizer que as empresas reativas no investem em tecnologia da informao e mantm apenas o mnimo necessrio para garantir o funcionamento da empresa. A mesma lgica poderia ser utilizada para os defensores, mas como estes tm correlao negativa com todos os outros comportamentos, tornam necessrio incluir mais um fator para entender seu relacionamento com as capacidades. Na projeo das variveis no plano do fator 3 versus fator 2 (Figura2), observa-se que os defensores mostram relao tanto com a capacidade de tecnologia de informao quanto com a orientao de mercado. A posio desse tipo estratgico na figura coerente com a busca e manuteno de uma posio segura e estvel no mercado, que inclui, dentre outras aes, por exemplo, a fidelizao dos clientes e esta pressupe

a existncia de sistema de informao que garanta o conhecimento dos hbitos dos consumidores e assim proporcione sua reteno. Para analisar melhor a correlao dos comportamentos estratgicos em relao s capacidades da empresa, fez-se a anlise individual de cada comportamento em relao s capacidades, iniciando-se pelo reativo. A partir da Tabela 3, percebe-se que todas as correlaes dos reativos com as capacidades so negativas, sendo as maiores correlaes em relao tecnologia da informao e administrao. O resultado confirma a afirmao de Milesetal.(1978) de que os reativos no possuem um padro consistente e estvel de ajuste ao seu ambiente. Com isso, falta-lhes um conjunto de mecanismos de resposta que possa adequadamente garantir a organizao diante de uma mudana ambiental. Sem investir em nenhuma capacidade, os reativos apenas respondem aos estmulos. Milesetal.(1978) chamam isso de uma instabilidade quase perptua. Outro comportamento que apresentou apenas correlao negativa foi o defensor, sendo a maior delas em relao capacidade de administrao. Considerado um tipo estratgico consistente em seu domnio, os defensores no apresentaram nenhuma correlao positiva. Significa dizer que os defensores no esto alinhados s capacidades que podem contribuir para a gerao de vantagem competitiva. Somados, defensores e reativos totalizam 61,43% dos respondentes e no h entre eles um ajuste entre o tipo estratgico e os recursos necessrios para a sua implementao. Barney (2001) afirma que uma estratgia criada para ajustar a organizao ao seu ambiente e cri-la sem esta capacidade de

Figura 1. Anlise de Componentes Principais. Fator 1 vs. Fator 2. Fonte: Pesquisa de campo (2009).

Figura2. Anlise de Componentes Principais. Fator 3 vs. Fator 2. Fonte: Pesquisa de campo (2009).

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implementao pode ser prejudicial ao desempenho. Neste sentido, Hughes e Morgan (2008) afirmam que as organizaes com melhor desempenho possuem maior ajuste entre seus recursos e sua estratgia. Apesar de no ter correlaes altas, os analistas, a diferena dos reativos e defensores apresentam correlao positiva, principalmente com as capacidades tecnolgica e de administrao. Enquanto a capacidade tecnolgica considerada mais importante para os prospectores (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007), a de administrao importante tanto para prospectores quanto para defensores (MORGAN; STRONG; MCGUINNES, 2003; SLATER; NARVER, 1993; HUGHES; MORGAN, 2008), contemplando o que afirmam Miles e Snow (1978), j que o analista est situado entre aqueles dois comportamentos. Entretanto, o resultado tambm demonstra uma ausncia de ajuste apropriado entre a estratgia e os recursos e capacidades necessrios sua implementao que proporcione um desempenho acima da mdia (HUGHES; MORGAN, 2008), pois a correlao baixa com as capacidades tecnolgica (p <0,10) e de administrao (p < 0,15) e no significativa com as capacidades de marketing, tecnologia da informao e orientao ao mercado. O quarto e ltimo comportamento estratgico, prospector, foi o que obteve a maior correlao entre os comportamentos com uma das capacidades pesquisadas capacidade de administrao, com 0,255. Mas, importante salientar que no h correlao significativa entre prospectores e as capacidades de orientao ao mercado e tecnolgica. Se a orientao ao mercado considerada como uma capacidade dos defensores, como foi expresso pelo fator 3 da ACP, a tecnolgica est vinculada aos prospectores, por sua necessidade de criar novos produtos e servios, explorar novos mercados, enfim ser o primeiro a apresentar novidades (SONG; DI BENEDETTO; NASON, 2007). Tal resultado refora a considerao anteriormente feita de que no h, no segmento considerado, lojas de materiais de construo, mesmo entre os comportamentos dos defensores, analistas e prospectores, um ajuste conspcuo da estratgia aos recursos e capacidades que proporcionem a gerao de vantagem competitiva sustentvel (BARNEY, 2001; HUGHES; MORGAN, 2008).

5 Consideraes finais
A perenidade de uma organizao passa pela clareza de sua estratgia (MILES; SNOW, 1978). Saber aonde se quer chegar e dispor dos recursos necessrios para atingir estes objetivos uma tarefa muitas vezes difcil de ser realizada. Afinal, a capacidade de implementao da estratgia , em si mesma, um recurso estratgico (BARNEY, 2001). Portanto, a inadequao na escolha ou definio de uma estratgia para se ajustar s caractersticas do ambiente pode

gerar um desempenho abaixo do esperado (HUGHES; MORGAN, 2008). O estudo mostrou que o comportamento estratgico predominante entre as empresas pesquisadas foi o defensor. , portanto, um perfil de empresas que monitoram pouco o ambiente, no investem no desenvolvimento de novos produtos e servios, mas procuram manter o domnio de seu mercado por meio da qualidade dos produtos e dos servios. J o menor grupo foi o de empresas prospectoras, indicando que o segmento no gerador de novos servios e pouco investe em novas tecnologias e em tecnologia da informao. Mas o que chama a ateno que 27,14% das empresas so reativas, indicando no possurem clareza quanto s suas estratgias. Alm disso, quando considerado o ciclo adaptativo de Miles e Snow, os reativos possuem os maiores percentuais nos trs problemas de adaptao organizacional. As cinco hipteses testadas foram confirmadas, evidenciando que as capacidades tecnolgicas, de tecnologia da informao, de marketing, orientao ao mercado e administrativa no variam conforme o comportamento estratgico. O resultado, a exemplo de outros estudos, no permite ser conclusivo quanto nfase dada s capacidades e recursos por cada um dos comportamentos estratgicos. O prprio comportamento reativo, contrariando a teoria, obteve mdia superior dos prospectores em relao s capacidades tecnolgicas, embora no mostrasse significncia, entretanto essa capacidade tem grande importncia para os prospectores, por seu estilo inovador, tanto na criao de novos produtos, quanto na abertura de novos mercados. Importante destacar que os reativos obtiveram as menores mdias nas capacidades de tecnologia da informao e marketing. Como o comportamento estratgico reativo considerado a inconsistncia de estratgia, processos e estrutura, a situao relevante, j que 63,16% delas atuam h mais de 10 anos e podem no estar dando a devida ateno s mudanas ambientais. Correm o risco de no interagirem constante e adequadamente com o ambiente e, em consequncia, serem eliminadas do mercado. A anlise de componentes principais demonstrou, em relao aos reativos, uma correlao negativa com todas as capacidades, sendo em maior grau com as capacidades de tecnologia da informao e de administrao esta ltima foi a maior correlao negativa dentre todas. O resultado confirma o modelo de Miles e Snow quanto a este tipo estratgico. Porm, a correlao dos defensores tambm foi negativa com todas as capacidades, sendo em maior grau com a capacidade de administrao. Como um tipo estratgico consistente em suas aes, era de se esperar uma correlao positiva dos defensores com

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as capacidades, particularmente com a orientao ao mercado, o que se pode verificar pela ACP. Por outro lado, os outros dois comportamentos analista e prospector tiveram correlao positiva com todas as capacidades, sendo as maiores dos analistas com as capacidades de tecnologia e administrao, enquanto que para os prospectores com a capacidade de administrao e de tecnologia da informao. Conclui-se que os prospectores e analistas do maior nfase s questes que compem estas capacidades para atingir os objetivos de seus negcios. Como os analistas situam-se entre os prospectores e os defensores, as capacidades tecnolgicas e de administrao so importantes, pois enquanto quela fornece condies para monitorar o ambiente, esta permite que os analistas desenvolvam habilidades de controle de custos e tenham competncia financeira e da gesto de recursos humanos para garantir a prestao de atendimento com qualidade e preservar seu domnio de mercado. Por sua vez, os prospectores, que se caracterizam por serem os primeiros no lanamento de produtos e/ou na conquista de mercados, aproveitam-se da tecnologia da informao para facilitar a criao de conhecimento de mercado, assim como para desenvolver a comunicao interna e externa. Mas, para a concretizao de seus objetivos, necessitam de capacidade de administrao que lhes garanta a gesto de recursos humanos, a competncia financeira e do planejamento de marketing, alm de uma gesto participativa, que privilegie a inovao e a criatividade. O presente estudo demonstra a possibilidade de crescimento do segmento, caso haja um trabalho coordenado de elaborao das estratgias e adequao dos processos e estrutura das empresas que possibilite o aproveitamento adequado dos recursos e capacidades. Alm disso, importante o monitoramento do ambiente para manter os produtos e servios coerentes com a demanda do mercado. Para isto, dois desafios primordiais no segmento devem ser superados: a reduo do nmero de empresas reativas e a adequao dos recursos e capacidades aos comportamentos estratgicos das empresas, o que possibilitaria a gerao de vantagem competitiva. Este ltimo aspecto provavelmente a maior implicao gerencial percebida na pesquisa. Para a RBV, as organizaes precisam investir e explorar suas capacidades para capitaliz-las, melhorando seu desempenho e gerando vantagem competitiva sustentvel. No caso dos defensores, que formam o maior grupo, investir no aprimoramento das capacidades que aumentam as chances de manuteno do domnio de mercado torna-se uma tarefa fundamental, para permitir o alinhamento entre estratgia, estrutura e processos. Quanto s limitaes, deve se destacar que no foi possvel ter acesso aos dados de desempenho

das empresas, o que impossibilitou relacionar comportamento estratgico, recursos e desempenho. Outra limitao est relacionada impossibilidade de generalizao, tendo em vista que a pesquisa foi aplicada apenas aos associados da ACOMAC de Joinville e, portanto, os resultados aplicam-se apenas ao conjunto estudado, no podendo ser extrapolados para outras empresas no associadas ou que pertenam a outras regies do Pas. Por fim, sugere-se, em trabalhos futuros, incluir o desempenho para seu estudo em relao ao comportamento estratgico, recursos e capacidades, com a finalidade de verificar se as empresas que melhor ajustam os recursos ao seu comportamento possuem desempenho superior. Pela falta de mais estudos que associem o comportamento estratgico aos recursos no Brasil, novas pesquisas podero verificar se os resultados obtidos so apenas peculiares ao setor estudado.

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Apndice A Questionrio
Prezado (a) Senhor (a), Com o objetivo de coletar dados para a realizao de uma pesquisa sobre o Comportamento Estratgico da Empresa e os seus Recursos e Capacidades no setor varejista de material de construo, solicitamos a sua colaborao, respondendo ao questionrio abaixo. Com base nos preceitos ticos, informamos que sua participao ser mantida sob sigilo, no constando seu nome ou qualquer outra informao que possa identific-lo no relatrio final ou em qualquer outra publicao que venha a ser realizada sobre esta pesquisa. Para a perfeita utilizao dos dados coletados, solicitamos que todas as perguntas sejam respondidas. Agradecemos por sua colaborao e reiteramos a importncia de sua contribuio para a construo do conhecimento na rea pesquisada.

A. Qualificao do respondente e da empresa


1. Qual o seu sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino 2. Qual a sua escolaridade? ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino mdio incompleto ( ) Ensino mdio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Ps-graduao 3. Qual a sua faixa etria? ( ) At 18 anos ( ) De 19 a 25 anos ( ) De 26 a 35 anos ( ) De 36 a 45 anos ( ) De 46 a 55 anos ( ) Acima de 55 anos 4. Qual a sua funo na empresa? ( ) Scio-proprietrio ( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Outro. Qual? __________ 5. Com relao ao porte, sua empresa ... ( ) Microempresa ( ) Pequena ( ) Mdia ( ) Grande 6. Sua empresa possui filial? ( ) No ( ) Sim. Quantas filiais? _________ 7. Quantos funcionrios trabalham na loja (filial) que voc trabalha? ( ) At 09 ( ) De 10 a 49 ( ) De 50 a 99 ( ) De 100 a 299 ( ) Acima de 299 8. H quanto tempo a sua empresa est no mercado? ( ) At 5 anos ( ) De 6 a 10 anos ( ) Acima de 10 anos

B. Recursos e capacidades da empresa


9. Abaixo apresentado um conjunto de possveis capacidades estratgias da empresa. Por favor, avalie como voc acredita que estes itens so desempenhados em sua empresa em relao a seus trs principais concorrentes. Utilize a seguinte escala: 1 = muito abaixo dos trs principais concorrentes; 10 = muito melhor do que os trs principais concorrentes.
Capacidades de Marketing Conhecimento dos clientes Conhecimento dos concorrentes Integrao das atividades de pr-venda, venda e ps-venda Competncia para segmentar e definir os mercados de atuao Eficcia da formao do preo de venda Eficcia de publicidade Competncia para oferecer servios adicionais ao cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Capacidades de orientao ao mercado Capacidade de estar em sintonia com o mercado Capacidade para reter clientes (fidelizao) Capacidade de criar relacionamento durvel com os fornecedores Capacidades de Tecnologia da Informao (TI) Sistemas de TI para facilitar a integrao entre os departamentos Sistemas de TI para facilitar as informaes do produto no ato da venda Sistemas de TI para facilitar a criao de conhecimento de mercado Sistemas de TI para a comunicao interna Sistemas de TI para a comunicao externa Sistemas de TI para o gerenciamento das informaes Capacidades tecnolgicas Capacidade de desenvolvimento de novos servios Capacidade de acompanhar o lanamento de novos produtos Habilidade de prever mudanas tecnolgicas no setor Capacidade de cumprimento de prazo de entrega Competncia para entregar o produto em perfeitas condies Habilidade para prestar atendimento com qualidade Capacidades de administrao Sistemas logsticos integrados Capacidade de controle de custos Competncia de administrao financeira Capacidade de administrao de recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento...) Exatido da previso de receitas e lucratividade Processo de planejamento de marketing Capacidade de manter a equipe alinhada aos objetivos da empresa Gesto participativa

9 10

9 10

10

10

C. Comportamento estratgico
Nas prximas questes, assinale a alternativa que melhor expressa a sua realidade. Assinale apenas uma alternativa por questo. 10. Os servios e produtos que so oferecidos aos nossos clientes so mais bem caracterizados como: a. ( ) So mais inovadores e esto constantemente mudando e ampliando sua rea de aplicao. b. ( ) Alguns so bastante estveis no mercado enquanto outros so inovadores. c. ( ) So bem focados, relativamente estveis e bem definidos na organizao e no mercado. d. ( ) Esto em estado de transio e so baseados em respostas a oportunidades ou ameaas do mercado ou ambiente. 11. Nossa empresa tem uma imagem no mercado de uma organizao que: a. ( ) Oferece poucos produtos/servios, porm seletivos e de alta qualidade. b. ( ) Adota novas ideias e inovaes, mas somente aps anlise cuidadosa. c. ( ) Reage s oportunidades ou ameaas de mercado para manter e reforar nossa posio. d. ( ) Tem reputao de ser inovadora e criativa.

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12. O tempo investido pela empresa para monitorar as mudanas e tendncias no mercado pode ser mais bem descrito como sendo: a. ( ) Extenso, a empresa est constantemente monitorando o mercado. b. ( ) Mnimo, a empresa realmente no passa muito tempo monitorando o mercado. c. ( ) Mdio, a empresa gasta algum tempo monitorando o mercado. d. ( ) Espordico, s vezes a empresa gasta um bom tempo e outras vezes ela gasta pouco tempo monitorando o mercado. 13. O crescimento ou diminuio de nossa demanda devido muito provavelmente : a. ( ) Nossa prtica de nos concentrarmos no desenvolvimento dos mercados que j servimos. b. ( ) Nossa prtica de respondermos s presses do mercado, correndo poucos riscos. c. ( ) Nossa prtica de entrar agressivamente em novos mercados com novos tipos de servios/ produtos. d. ( ) Nossa prtica de nos aprofundarmos nos mercados que j servimos, enquanto adotamos novos servios/produtos somente aps uma anlise cuidadosa do seu potencial. 14. Uma das metas mais importantes da empresa a dedicao e compromisso com: a. ( ) Manter os custos sob controle. b. ( ) Analisar cuidadosamente nossos custos e receitas para manter os custos sob controle, seletivamente gerar novos servios/produtos e entrar em novos mercados. c. ( ) Garantir que pessoas, recursos e equipamentos necessrios para desenvolver novos servios/ produtos e novos mercados estejam disponveis e acessveis. d. ( ) Resguardar a empresa contra ameaas crticas adotando as aes que sejam necessrias. 15. As competncias e habilidades que os funcionrios da empresa possuem podem ser mais bem caracterizados como: a. ( ) Analticas: suas habilidades os capacitam a identificar tendncias e a desenvolver novos servios/produtos e novos mercados. b. ( ) Especializadas: suas habilidades so concentradas em poucas reas especficas. c. ( ) Amplas e empreendedoras: suas habilidades so diversas, flexveis e os habilitam a mudar de forma criativa. d. ( ) Flexvel: suas habilidades esto relacionadas com as demandas de curto prazo do mercado. 16. Uma das coisas que protege nossa empresa de outros concorrentes que ns: a. ( ) Somos capazes de cuidadosamente analisar tendncias emergentes e adotar aquelas que tm potencial comprovado. b. ( ) Somos capazes de fazer um nmero limitado de coisas excepcionalmente bem. c. ( ) Somos capazes de responder a novas tendncias mesmo que, quando elas surgem, possuam apenas um potencial moderado. d. ( ) Somos capazes de desenvolver novos servios/produtos e novos mercados de maneira consistente. 17. O gerenciamento da empresa tende a concentrar-se em: a. ( ) Manter uma situao segura por meio de medidas de controle de custos de qualidade. b. ( ) Analisar oportunidades no mercado e escolher apenas aquelas que apresentam potencial, e, ao mesmo tempo, manter a situao financeira protegida. c. ( ) Atividades ou negcios que mais necessitam de ateno em vista das oportunidades ou problemas que esto sendo enfrentados. d. ( ) Desenvolver novos servios ou se expandir para novos mercados ou novos segmentos de mercado. 18. A organizao se prepara para o futuro da seguinte forma: a. ( ) Identificando as melhores solues possveis para aqueles problemas ou desafios que requerem ateno imediata. b. ( ) Identificando tendncias e oportunidades no mercado que possam resultar na criao de servios ou produtos inovadores no ramo de negcio da empresa ou possam atender a novos mercados.

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c. ( ) Identificando aqueles problemas que, se resolvidos, iro manter e melhorar nossos servios ou produtos e nossa posio de mercado d. ( ) Identificando as tendncias de negcios cujo potencial a longo prazo j foi demonstrado por outras empresas e podem ajudar a resolver os problemas relativos aos produtos/servios de nossa empresa.

19. A estrutura de nossa empresa : a. ( ) Funcional por natureza (isto , organizada em departamentos). b. ( ) Orientada pelo servio/produto ou pelo mercado. c. ( ) Essencialmente funcional, porm possui tambm uma estrutura orientada para servios ou mercados nas reas que so mais novas. d. ( ) Continuamente mudando para permitir um melhor aproveitamento das oportunidades ou resolver problemas assim que eles surgem. 20. Os procedimentos que a Organizao usa para avaliar seu desempenho so mais bem descritos como: a. ( ) Descentralizados e participativos, encorajando todos os membros da organizao a se envolverem. b. ( ) Orientados para solicitaes de relatrios que exigem ateno imediata. c. ( ) Centralizados e basicamente de responsabilidade da alta gerncia. d. ( ) Centralizados em reas de servios/produtos mais estveis, e mais participativos em reas mais novas ou emergentes.