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A INOVAO E OS FATORES ORGANIZACIONAIS CARACTERSTICOS

Moises Ari Zilber1 Sergio Lex2 Cludio Alberto de Moraes3 Gilberto Perez4 Patrcia Gonalves Vidal5 Gisleine Bartolomeu Fregoneze Corra6 Resumo O objetivo do presente estudo o de identicar os fatores organizacionais determinantes para que uma empresa possa ser considerada inovadora na indstria de equipamentos Eletro-Mdicos. A pesquisa foi feita dentro do enfoque quantitativo, intencionando obter a viso dos prprios fabricantes de equipamentos quanto aos fatores organizacionais caractersticos que contribuem para o sucesso do processo de inovao. Foram pesquisados 46 fabricantes de equipamentos Eletro-Mdicos por meio de uma amostra no probabilstica por convenincia. A anlise quantitativa com tratamento estatstico multivariado, por meio da anlise fatorial, indicou a presena de seis fatores respondendo por 80,6% da varincia total, sendo que apenas dois fatores determinantes das organizaes pesquisadas, Liderana e Comprometimento e Reconhecimento e Interao respondem respectivamente por 47% e por 9 % da varincia total. Palavras-chaves: Inovao. Fatores organizacionais. Equipamentos Eletro-Mdicos.
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Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo USP . Professor de Mestrado e Doutorado em Administrao da Unversidade Presbiteriana Mackenzie. Endereo: Av. Consolao, 896, Edificio Modesto Carvalhosa, Prdio T, Trreo, Sala, So Paulo, SP . CEP: 01302-907. E-mail: mazilber@mackenzie.com.br. 2 Doutor em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Endereo: Rua da Consolao, 896, 1o. andar, Bairro Consolao, So Paulo, SP . CEP: 01302-907. E-mail: cedis@mackenzie.br. 3 Mestre em Administrao pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Endereo: Rua da Consolao, 896, Edifcio Rev.Modesto Carvalhosa, Bairro Consolao, So Paulo, SP . CEP: 01302-907. E-mail: camoraes@mackenzie.br. 4 Doutor em Administrao pela Universidade de So Paulo USP . Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Endereo: Rua Maria Borba, 44, So Paulo, SP . CEP: 01221-040. E-mail: gperez@mackenzie.com.br. 5 Doutora em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Rua da Consolao, 896, Edifcio Rev. Modesto Carvalhosa, Bairro Consolao, So Paulo, SP . CEP: 01302-907. E-mail: patricia_g_vidal@yahoo.com.br. 6 Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade de So Paulo USP . Professor da Universidade de So Paulo. Endereo: Rua Amsterdam, 39, Bairro Euroville, Bragana Paulista, SP . CEP: 12917-042. E-mail: gisleine@rgmarketing.com.br. Artigo recebido em: 26/03/2006. Aceito em: 12/03/2007. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Emerson Antnio Maccari.

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1 INTRODUO O desenvolvimento de inovaes tem sido motivo de detalhados estudos na rea da estratgia empresarial, tais como os de Ansoff e Stewart (1967), Mintzberg (1998), Quinn (1985), Prahalad e Hamel (1990), dentre muitos outros, sendo ainda considerado importante recurso para a sobrevivncia das organizaes (REA; KERZNER, 1997; ROBERTSON, 1999). A verdade que o desenvolvimento de inovaes implica em riscos nanceiros (QUINN, 1985; GRANT, 1998) e riscos de insucesso ou no aceitao por parte dos clientes (ROBERTSON, 1999). Quanto maior o grau de inovao de um produto, maiores sero os retornos esperados em caso de sucesso (QUINN, 1985; ROBERTSON, 1999). Booz, Allen e Hamilton (1984) indicam que muitos novos produtos fracassam, enquanto que apenas alguns destes se traduzem em projetos bem-sucedidos. A taxa de rejeio de um produto varia de acordo com o setor em que as empresas atuam. Entretanto, em termos aproximados, de cada sessenta idias lanadas apenas uma se congura em um novo produto de sucesso. A inovao decorre do processo de evoluo tecnolgica (GRANT, 1998); da evoluo das necessidades dos clientes e da intensidade da competio no segmento (ROBERTSON, 1999). Ela decorre tambm da aplicao do conhecimento existente para a produo de novo conhecimento e no fruto do acaso, requerendo esforos sistemticos e organizados para ser obtida (DRUCKER, 1998). Para Tidd et al. (2005), a inovao pode acontecer de vrias formas, tais como: a) Aprendizado e adaptao so essenciais em um futuro incerto; inovao um imperativo. b) Inovao uma interao de tecnologia, mercado e organizao. c) Inovao pode ser ligada a um processo genrico, no qual todos os empreendimentos tm que encontrar o seu modo de ser e pensar. d) Empresas diferentes usam rotinas diferentes com maiores ou menores graus de sucesso. As rotinas efetivas devem ser personalizadas s organizaes e relacionadas a suas tecnologias e produtos. e) Rotinas so padres dirigidos de comportamento que so incorporados em suas estruturas e em seus procedimentos o tempo todo; portanto, so difceis de serem copiados. f) Administrao de inovao a procura para rotinas efetivas. Em outras palavras, administrar o processo de aprendizagem para rotinas mais efetivas para lidar com os desaos do processo de inovao. Considerando-se os aspectos acima mencionados, esse estudo foi desenvolvido com o objetivo geral de identicar os fatores organizacionais que caracterizam uma
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empresa como inovadora, na indstria de equipamentos Eletro-Mdicos, que pretende responder pergunta-problema: Quais fatores organizacionais caracterizam uma empresa como inovadora na indstria de equipamentos Eletro-Mdicos? 2 REFERENCIAL TERICO Nessa seo est apresentado o embasamento terico que d suporte consecuo da pesquisa e s consideraes nais, ou seja, a inovao e os fatores organizacionais voltados inovao. 2.1 Inovao Conceituao A inuncia do processo da evoluo tecnolgica ressaltada por Grant (1998), quando o autor arma que ele assume papel fundamental na inovao. A inovao de produto pode ser vista como uma forma de competir em ambientes altamente dinmicos e com ininterruptas mudanas tecnolgicas para que as empresas adotem a inovao como modo de vida corporativo, capaz de criar novos produtos, servios e processos (TUSHMAN; NADLER, 1997). Jensen e Harmsen (2001) acrescentam que as empresas inovadoras reconhecem o desenvolvimento de novos produtos como sendo de crucial importncia para que elas assegurem, a longo prazo, sua sobrevivncia e seu crescimento. A inovao de produtos pelas empresas pode permitir que elas atendam novas necessidades do mercado, melhorem suas posies em relao aos substitutos, reduzam a necessidade de produtos complementares e, assim, resultem em melhores condies para seu crescimento (PORTER, 1986). Porm, existe um pressuposto implcito nas aes observadas em diversas empresas, no sentido de que realizar melhorias no produto menos arriscado do que introduzir inovaes radicais, deixando assim que um concorrente corra o risco de testar um novo produto, preferindo ser um seguidor gil (HAMEL, 2000). Discordando dessa posio, Freire (2002) arma que a ausncia de inovao pode afetar o desenvolvimento sustentado da organizao porque, em determinado perodo, a estagnao da oferta induz os clientes a preferirem os novos produtos e os novos servios oferecidos pela concorrncia. A discusso dos conceitos expostos leva a consideraes diversas sobre o papel da inovao e a forma como ela implementada nas empresas, no sentido de propiciar ao mercado novos e diferentes produtos e servios atendendo demanda dos seus clientes. A estratgia para o sucesso das organizaes num ambiente competitivo est na inovao e na introduo permanente de novos produtos e servios superiores aos atuais, caso contrrio, elas no podero sobreviver (AN78
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SOFF; McDONNELL, 1993), bem como acompanhar e antecipar a evoluo das necessidades de seus clientes (FREIRE, 2002). A inovao um mtodo criativo de obter novas aplicaes para o conhecimento existente ou ainda de combinar fragmentos de conhecimentos existentes para a criao de uma nova habilidade ou de novas solues. Nesse mesmo sentido, Afuah (1998) aborda a inovao como a combinao da inveno mais a comercializao, ou seja, usar de novos conhecimentos para oferecer um novo produto ou servio que os clientes desejam. Entretanto, dene que o produto ou servio novo quando os atributos so melhores ou que nunca existiram no mercado. Alguns autores denem a inovao como uma mudana que cria nova dimenso de desempenho (DRUCKER, 1998). Inovar romper com os modelos pr-estabelecidos e iniciar a comercializao de um produto que percebido pelos consumidores como tendo efeitos alm daqueles modelos de consumo at ento existentes (GRANT, 1998). A inovao decorre do processo de evoluo tecnolgica, da evoluo das necessidades dos clientes, e da intensidade da competio no segmento (ROBERTSON, 1999). Sheth et al. (1999) destacam o sentido da singularidade, percebido pelo cliente como nica medida que o produto diferente daqueles existentes. Os autores Tidd et al. (2005) defendem que a inovao essencialmente um processo de aprendizado e mudana que geralmente destrutivo, apresenta risco e envolve custos. A FINEP (2003) Financiadora de Estudos e Projetos dene a inovao como a introduo de produtos, servios, processos, mtodos e sistemas que no existiam anteriormente no mercado, ou, que apresentam alguma caracterstica nova e diferente do padro atual. A exigncia mnima desse conceito que o produto, processo, sistema ou mtodo inovador deva ser novo para a empresa ou substancialmente melhorado em relao aos seus concorrentes. A inovao pode envolver radicalmente novas tecnologias; ser baseada na combinao de novas tecnologias existentes ou ainda ser derivada do uso de um novo conhecimento. Nesse sentido, Chandy e Tellis (1998) denem um conceito de inovao radical, que a capacidade de uma empresa de criar novos produtos que incorporem substancialmente diferentes tecnologias dos produtos existentes e possam satisfazer, melhor do que os produtos atuais, as necessidades essenciais dos consumidores. Do ponto de vista da organizao, Tushman e Nadler (1997), denem a inovao como a criao de qualquer produto, servio ou processo que seja novo para uma unidade de negcios, desde que ecaz, e exige a fuso das necessidades de mercado com a viabilidade tecnolgica e a capacidade de fabricao. Assim, vrios autores e instituies (TUSHMAN; NADLER, 1997); (CHANDY; TELLIS, 1998); (AFUAH, 1998); (SHELT et al., 1999); (CHRISTENSEN; OVERDORF, 2002) e (FINEP, 2003) conceituam a inovao como um novo produto, tanto do ponto de vista organizacional como do ponto de vista mercadolgico, que inclui tambm o
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aspecto tecnolgico. A inovao constituda, em seu nvel mais bsico, por dois tipos: o primeiro a inovao de produto como a mudana no produto que a empresa j produz; o segundo atribudo inovao de processo, a forma de uma mudana com que o produto obtido (TUSHMAN; NADLER, 1997). Embora a inovao esteja geralmente associada aos importantes avanos tecnolgicos nos produtos ou processos, a vasta maioria das inovaes de sucesso est baseada na acumulao de mudanas incrementais nos produtos ou processos. As mudanas incrementais nos produtos so denidas por Tushman e Nadler (1997), como as que propiciam caractersticas adicionais, novas verses ou extenses de uma linha de produto anteriormente padronizada ou na combinao criativa de tcnicas, idias ou mtodos existentes, muitas vezes, ligadas s necessidades dos clientes. Para Freire (2002), a inovao incremental signica pequenas melhorias dos processos, produtos ou servio da empresa; por outro lado, Afuah (1998), dene a inovao incremental como parte do conhecimento j existente que requerido para oferecer um novo produto. Em um nvel seguinte ou intermedirio, esto as melhorias com combinaes criativas de idias ou tecnologias para desenvolv-los, que Tushman e Nadler (1997) denem como inovao sinttica. A inovao descontnua de um produto envolve o desenvolvimento ou a aplicao de tecnologias ou idias expressivamente novas que requerem a introduo de qualicaes, processos e sistemas novos em toda a organizao (TUSHMAN; NADLER, 1997). A inovao descontnua envolve ainda a introduo de um produto inteiramente novo, alterando signicativamente os padres de comportamento do consumidor, que inicialmente pode parecer pior quando avaliado pelas medidas de desempenho que os consumidores valorizam; mas criando um mercado inteiramente novo com a introduo desse tipo de produto (CHRISTENSEN; OVERDORF, 2002). Afuah (1998) trata como sendo uma inovao radical, pois o conhecimento tecnolgico requerido muito diferente do conhecimento existente, resultando em um produto superior que no permite concorrente. Para Freire (2002), as melhorias signicativas ou desenvolvimento de novos processos, produtos ou servios na empresa que utilizam recursos tecnolgicos fundamentalmente diferentes so caracterizadas como uma inovao revolucionria. Siqueira (1999) complementa destacando seis nveis de novos produtos, que completam os trs nveis apresentados, tais como: a) b) c) d) e) f)
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melhorias de produtos existentes; modicaes de produtos existentes; adies s linhas de produtos j existentes; produtos lanados com novas aplicaes ou em novos mercados; novas linhas de produtos; produtos inteiramente novos para o mundo.
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2.2 Fatores Organizacionais Voltados Inovao Em um contexto de altos riscos e incertezas, no qual a produtividade da rea de P&D depende muito de condies organizacionais que estimulem as inovaes e o progresso tecnolgico (QUINN; MUELLER, 1963), emerge uma certeza entre os autores pesquisados: a comercializao de uma nova tecnologia impe requisitos organizacionais mais complexos. Mintzberg et al. (2000), descrevem vrias conguraes de estruturas organizacionais, tais como: organizao empreendedora; adhocrata; mquina; diversicao, entre outras. Porm, somente a organizao adhocrata capaz de inovar de maneira complexa. Morgan (1996), similarmente, destaca a organizao matricial, ou uma metfora de uma organizao orgnica, como estruturas capazes de inovar, evoluir e alcanar os desaos e solicitaes de ambientes em mudanas. Essas idias podem vir de fontes externas (clientes, distribuidores e fornecedores, entre outros); como tambm de fontes internas dentro da organizao, por meio de pesquisa e desenvolvimento formais, com a participao de cientistas, engenheiros, pessoal de produo, executivos, vendedores e outros prossionais em contato e interao com os consumidores. Enquanto a inovao defendida como a introduo de novas idias, para Van der Ven (2000), o processo para a inovao se refere a uma seqncia temporal de eventos que ocorrem da forma como as pessoas interagem entre si para desenvolver e implementar suas idias de inovao dentro de um contexto institucional. Tal nalidade inclui a necessidade de uma maior interao e colaborao entre especialistas de vrios departamentos da organizao (GRANT, 1998), em atividades do tipo fora-tarefa (AAKER, 1998). As empresas devem implantar um ambiente positivo com regras e controles de longo prazo (QUINN; MUELLER, 1963); aceitar e estimular o revezamento entre grupos e tarefas (QUINN, 1985); bem como estimular as atitudes dos administradores em direo s inovaes (QUINN; MUELLER, 1963). Similarmente, Tushman & Nadler (1997), defendem que as organizaes devem desenvolver processos formais de interdisciplinaridade, importantes para a criatividade e a inovao, que podem ser estimuladas por equipes, comits ou foras-tarefa, que aglutinam indivduos de diversas reas. Necessitam, tambm, criar gerentes de projeto que desempenhem um papel na interligao formal e que disseminem e aprofundem as idias na organizao. A organizao deve estabelecer reunies formais, periodicamente programadas, para que os indivduos de diferentes reas possam compartilhar informaes e trocar idias, tendo como benefcio adicional construo de relacionamentos informais

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(TUSHMAN; NADLER, 1997). Alm disso, com o objetivo de manter o clima propcio ao desenvolvimento de inovaes, deve-se destacar os desempenhos positivos dos projetos encerrados, sejam eles vencedores ou perdedores, reintegrando os prossionais nas suas especialidades de origem ou em novos projetos (QUINN, 1985). Outros fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de inovaes apresentados pela bibliograa so a descentralizao e a manuteno das pequenas unidades de negcio, uma vez que os funcionrios sentem-se desincumbidos das exigncias da burocracia central, pelo fato de estarem mais prximos dos clientes e das tendncias, e sentirem-se responsveis pelas operaes (AAKER, 1998). Utilizando o mesmo princpio, Aaker (1998) sugere a utilizao dos chamados skunk works, grupos autnomos e multidisciplinares de pessoas, desprovidos de regras para o desenvolvimento de um novo produto, negcio ou idia, o que, tem produzido bons resultados com inovaes tendo em vista, como coloca Quinn (1985), que a sua utilizao favorece a eliminao de burocracias, permite as comunicaes rpidas e incute um alto nvel de identidade e lealdade entre os componentes que so colocados juntos sem qualquer interferncia da organizao ou barreiras fsicas. Outro consenso o de que, sendo a inovao fundamentalmente um produto do conhecimento e da criatividade (GRANT, 1998), e considerando que a empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento de inovaes, recomenda-se que se promovam processos de redundncia de esforos, tentativa e erro e experimentao, caractersticos de um ambiente sem controle, estimulante para as inovaes. Nesse processo de gerao de inovaes, no qual as pessoas tm papel relevante na introduo de novos produtos no mercado, necessria a presena de trs importantes guras: o campeo de produtos; a autoridade e o especialista (QUINN, 1985). A habilidade das organizaes em identicar e alocar esses campees de produtos de importncia crucial para o seu sucesso inovador (GRANT, 1998, p. 290). A autoridade a pessoa que fornece os recursos que apiam o projeto; e os especialistas so as pessoas que acompanham o projeto (QUINN, 1985), desde a sua concepo at a sua concluso, e dos quais se espera que possuam personalidade criativa o que signica dizer pessoas curiosas; imaginativas; aventureiras; assertivas; divertidas; conantes; dispostas a assumir riscos; reexivas e desinibidas (GRANT, 1998, p.287). Os inovadores tambm se caracterizam por serem prossionais que desejam uma cultura igualitria na organizao; espao, recursos, espontaneidade; livres para se divertirem com o desempenho de uma tarefa que, para eles, faz diferena na desempenho estratgica da organizao. Para essas pessoas, a demonstrao de aprovao, o reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento educacional e prossional so ainda mais importantes do que assumir responsabilidades gerenciais (FRY; SA82
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XBERG, 1987). Cabe aos gerentes monitorar as variveis estruturais acima descritas, desenvolvendo habilidades capazes de gerar competncias distintivas que permitam que a organizao expanda o seu potencial inovador para o aproveitamento das melhores oportunidades de inovao do mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Daft (2002) destaca que para uma organizao ser capaz de conseguir a criao de novos produtos, ela deve apresentar: a) Especializao departamental: nessa situao, cada departamento envolvido com o desenvolvimento de um novo produto, seja de pesquisa e desenvolvimento; marketing ou produo; tratado de forma diferente e possui habilidades, metas e atitudes apropriadas s suas especialidades. b) Amplitude de fronteiras: a organizao investe e motiva que cada departamento, envolvido com novos produtos, tenha excelentes ligaes com setores importantes do ambiente externo. c) Conexes horizontais: estabelecem que os tcnicos, pessoal de marketing e da produo, compartilhem suas idias e informaes. West (apud SMITH, 1991), tambm destaca quatro processos que podem melhorar os grupos de inovao: a) Compartilhamento de uma viso por meio das idias comuns e valores do grupo; a livre participao em um ambiente que permita aos indivduos a livre expresso de suas idias, reduzindo a resistncia para a mudana. b) O comprometimento para excelncia na desempenho de tarefas que criam um ambiente no qual os indivduos avaliam e desaam procedimentos organizacionais. c) Para a inovao se consolidar, devem existir suportes nos processos de mudanas, que podem decorrer da cooperao entre pequenos grupos, ou por meio da disponibilizando recursos feita pela organizao. Ruggles (2002) destaca que se deve inovar com maior freqncia e com melhores resultados, assim, o ciclo de vida da inovao divide-se em quatro processos: a) Gerao de idias: o estgio primordial da criao de uma idia que inclui de tudo, desde a explorao inicial, o rigor de anlises e as idias aleatrias. b) Desenvolvimento: o ponto em que so empregados os recursos para transformar uma idia em um produto, servio ou processo, que nesse estgio inclui prottipos, experimentao e testes que tornam uma idia realmente til.

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c) Adoo e difuso: adoo a absoro e aplicao de um conceito ou um produto por uma pessoa ou por um grupo, sendo que nessa fase as inovaes convergem ao e agregam valor real; a difuso representa a disseminao daquela absoro inicial pelos envolvidos, fazendo com que as inovaes se diferenciem de meras invenes. d) Fim de jogo: em um dado momento, no h mais valor a ser obtido de uma inovao como tal. Outros processos que tambm colaboram so os grupos de discusso e o rodzio de funcionrios, que ajudam a compreender o negcio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais udo e de aplicao mais prtica (VON KROGH et al., 2001). As redes de comunicao informal tambm so vitais para a inovao, sendo que para os novos produtos, o feedback direto e a resoluo direta de problemas so mais ecazes do que os procedimentos burocrticos formais. As organizaes mais inovadoras possuem vrias redes de comunicao informal e buscam resolver os problemas por meio do compartilhamento de um mesmo conjunto de valores e de uma mesma linguagem entre os participantes (TUSHMAN; NADLER, 1997). Nesse mesmo sentido, Koskinen et al. (2003), relatam que quando os membros de times de projetos interagem frente a frente, permitindo que os conhecimentos tcitos sejam compartilhados por meio de uma linguagem comum, h uma melhora nos resultados com o grau de comprometimento dos grupos de projetos. Vasconcelos e Hemsley (1997) destacam que as estruturas organizacionais em muitos casos sucumbiram ao impacto das mudanas ocorridas nas ltimas dcadas. Estes autores defendem que estruturas organizacionais inovadoras devem responder de forma ecaz s mudanas e apresentam, entre outras, as seguintes caractersticas: a) b) c) d) e) baixo nvel de formalizao; utilizao de formas avanadas de departamentalizao; multiplicidade de comando - exibilidade; diversicao elevada; e domunicao horizontal e diagonal.

Rogers (2003) argumenta dois pontos importantes no contexto organizacional quando apresenta as variveis determinantes da taxa de adoo de uma inovao. So elas: a natureza do sistema social, sobretudo em termos de normas e grau de exibilizao na comunicao das redes internas; bem como o papel do lder ou

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agente de mudana como elemento canalizador de esforos no sentido de promover a adoo e uso de uma inovao tecnolgica. Tidd et al. (2005), defendem que a organizao inovadora desenvolve diferentes facetas cognitivas, comportamentais e estruturais para atingir seu status quo desejado. Dentre outros, esses autores apresentam os seguintes componentes de uma organizao inovadora: a) b) c) d) e) f) g) h) i) viso compartilhada; liderana e o desejo de inovar; estrutura (desenho organizacional) apropriada; indivduos-chave (agentes de mudana e outros que energizam a organizao); trabalho em equipe efetivo; comunicao extensiva; alto envolvimento com a inovao; clima organizacional criativo; e organizao voltada para o aprendizado.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Considerando os requisitos organizacionais da empresa inovadora, identicados no referencial terico, o construto Fatores Organizacionais foi composto pelas variveis: interao, descentralizao, controle, exibilidade, liderana e reconhecimento, denidos no Quadro 1, no qual esto associados os autores e os seus conceitos defendido. Para a coleta dos dados, foi considerada como populao, como j destacado, as empresas do segmento eletroeletrnico de equipamentos mdico-hospitalares. Buscou-se delimitar como respondentes os gestores das empresas, em cargos situados no 2 ou 3o nvel hierrquico da organizao e empresas com mais de 25 funcionrios. Para as circunstncias do estudo em questo, a tcnica adotada foi de uma amostra no probabilstica por convenincia, devido s limitaes fsicas e temporais, totalizando 46 observaes, tamanho este considerado aceitvel, desde que os parmetros estatsticos estejam dentro dos limites de aceitao (HAIR et al., 2005), situao esta presente neste estudo, como mostrado mais adiante.

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FATORES ORGANIZACIONAIS A inovao uma atividade de cooperao que emerge da integrao de mltiplas perspectivas, requerendo interao e colaborao entre os especialistas dos departamentos da organizao.

AUTOR Grant Van der Ven Tushman e Nadler Morgan Von Krogh et al. Aaker Grant Mintzberg West

ANO 1998 2000 1997 1996 2001 1998 1998 2000 1991

1. Interao

A descentralizao e a manuteno das unidades de negcios estimulam o desenvolvimento de inovaes porque os funcionrios 2. Descentralizao se sentem desincumbidos da burocracia central, por estarem mais prximos dos clientes e sentirem-se responsveis pelas operaes. Estrutura organizacional apropriada. A inovao fundamentalmente um produto do conhecimento e da criatividade e a empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade.

3. Controle

4. Flexibilidade

Para estimular as inovaes, a organizao Vasconcelos e Hemsley 1997 deve traar planos estratgicos exveis e possuir controles nanceiros e operacionais Rogers 2003 no restritivos. Flexibilidade na introduo de West 1991 uma inovao. Multiplicidade de comando. Quinn Tidd et al. Fry e Saxberg 1985 2005 1987

O campeo de produtos exerce papel fundamental como promotor do desenvolvimento de novos produtos e voluntariamente 5. Liderana est comprometido com o projeto. Papel do lder ou agente de mudana. Liderana e o desejo de inovar. Para os inovadores, a demonstrao de aprovao, o reconhecimento e as oportunidades 6. Reconhecimento de desenvolvimento prossional so mais importantes do que responsabilidades gerenciais.

Fry e Saxberg

1987

Quadro 1. Fatores Organizacionais


Fonte: Elaborado pelos autores

O instrumento de coleta de dados adotado foi o questionrio, com perguntas abertas para caracterizao dos respondentes; e fechadas para o enfoque quantitativo. Foi aplicada uma escala do tipo Likert7, para avaliao de 24 assertivas fechadas, relativas aos fatores organizacionais, visando atingir o objetivo geral, pela anlise do grau de concordncia e discordncia das questes aplicadas. A pontuao da escala
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A Escala Likert um tipo de escala de resposta psicomtrica usada em questionrios. muito utilizada em pesquisas de opinio

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variou de 1 a 6 pontos sendo: 1 = discordo totalmente; 2 = discordo em grande parte; 3 = discordo parcialmente; 4 = concordo parcialmente; 5= concordo em grande parte e 6 = concordo totalmente. A varivel, Fatores Organizacionais, foi tratada pela avaliao das ocorrncias de cada um dos fatores existentes e abordados pelos autores no referencial terico, conforme descrio que se segue. a) Interao na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao cooperao, interao e a colaborao interdepartamental. b) Descentralizao na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao descentralizao e manuteno das pequenas unidades de negcios. c) Controle na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao ao controle organizacional. d) Flexibilidade na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao utilizao de planos estratgicos exveis e de controles nanceiros e operacionais no restritivos. Flexibilidade no processo decisrio pela inovao e forma de comunic-la. e) Liderana na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao utilizao e a liderana no papel fundamental como promotor e maestro do processo de desenvolvimento de novos produtos. Importncia do lder ou agente de mudana e a vontade de inovar. f) Reconhecimento na maneira como os funcionrios da rea de desenvolvimento de novos produtos enxergam as empresas pesquisadas em relao ao reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento educacional e prossional. 4 RESULTADOS, ANLISE E DISCUSSO A anlise fatorial a tcnica estatstica usada para analisar o inter-relacionamento entre um grande nmero de variveis, representando-as em termos de alguns fatores fundamentais (HAIR et al., 2005; MALHOTRA, 2001). Aplicando-se a anlise fatorial ao questionrio, conseguiu-se reduzir o nmero de variveis a serem analisadas para facilitar o entendimento analtico dos dados. A partir da matriz de correlao entre as diversas respostas, a anlise fatorial possibilita a obteno de indicadores
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sintticos, ou fatores que consistem numa combinao linear das questes (variveis) originais e que as explicam e as sintetizam, alm de serem independentes entre si. A anlise fatorial foi processada, utilizando-se a matriz de correlao e aplicando-se a transformao Varimax8. O ndice KMO Kaiser-Meyer-Olkin apresentou valor de 0,749, o que indica, segundo Hair et al. (2005), ser apropriada a realizao da Anlise Fatorial. Utilizandose o critrio da raiz latente, foram obtidos seis fatores, tendo sido observado que 80,60% (Tabela 1.) da varincia total explicada conjuntamente pelos mesmos. Tal percentual pode ser considerado relativamente elevado para anlises semelhantes a esta, como recomendam esses autores. Tabela 1. Parcela da Varincia Explicada pelos 6 fatores
Sem Rotao Fatores Autovalor 11,360 2,220 1,766 1,553 1,295 1,149 Percentual da varincia explicada pelo fator 47,335 9,250 7,359 6,471 5,398 4,788 Autovalor 5,444 4,854 2,811 2,133 2,053 2,049 Com Rotao Percentual da Percentual varincia explicada acumulado pelo fator 22,682 20,224 11,713 8,889 8,555 8,537 22,682 42,906 54,620 63,508 72,063 80,601

1 2 3 4 5 6

Fonte: Dados da pesquisa Visando a interpretao dos fatores identicados, construiu-se a matriz de cargas fatoriais cujos elementos correspondem s correlaes das variveis iniciais com os fatores resultantes (Tabela 2). Avaliando as comunalidades, verica-se que o menor valor obtido foi de 0,65 correspondente questo 17 (A empresa entende que o reconhecimento e o desenvolvimento prossional so mais importantes do que o status associado ao cargo para o desenvolvimento de novos produtos), indicando que de uma forma geral, todas as questes foram adequadamente contempladas (explicadas) pelos 6 fatores. Assim, conclui-se que, a partir da Anlise Fatorial, foi possvel identicar a existncia de 6 fatores subjacentes ao processo de avaliao dos entrevistados das 24 frases apresentadas referentes estrutura organizacional das empresas, sendo estes
8

Varimax um dos mtodos de rotao fatorial ortogonal mais populares (HAIR et al., 2005).

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seis fatores foram responsveis por 80,6 % da varincia total. Estes fatores foram identicados pelas denominaes que so ligeiramente diferentes das denominaes identicadas no Referencial Terico para traduzir com maior delidade os achados empricos evidenciados no presente estudo. Desta forma, a partir da anlise de especialistas na rea de administrao e do referencial terico, pode-se analisar e discutir os fatores encontrados. O fator 1 composto pelas varveis 21, 22, 04, 07, 08, 11, 09 e 23 relacionadas com Liderana e Comprometimento. Assim, essa denominao reete os fatores que levam a melhor forma de desenvolver a inovao e tem a sua sustentao baseada em Tidd et al. (2005), que considera que a empresa orientada com forte controle organizacional tende a inibir a criatividade, essencial para o desenvolvimento de inovaes, e recomenda que se promovam processos de redundncia de esforos, tentativa e erro e experimentao, caractersticos de um ambiente sem controle, estimulante para as inovaes. Nesse processo de gerao de inovaes, as pessoas tm papel relevante e Quinn (1985), outro autor que d suporte ao fator Liderana e Comprometimento quando recomenda que para a introduo de um novo produto no mercado necessria a presena de trs importantes guras: o campeo de produtos, a autoridade e o especialista conforme j apresentado no referencial terico. Finalmente, encontra-se sustentao em Fry e Saxberg (1987), a idia de que compe o fator Liderana e Comprometimento a caracterizao de prossionais na organizao que desejam uma cultura igualitria, espontaneidade e liberdade para desempenhar tarefas que contam com a demonstrao de aprovao, reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento educacional e prossional mais do que assumir responsabilidades gerenciais. O fator 2 apresenta as maiores correlaes com as questes 18, 20, 15, 10, 03, 05 e 17 relacionadas ao Reconhecimento e Interao. As variveis componentes deste fator revelam a necessidade de reconhecimento e de interao para o adequado desempenho da inovao. Van der Ven (2000) e Tushmann e Nadler (1997) realam mais ainda a questo da interao explicando que enquanto a inovao defendida como a introduo de novas idias, o processo para desenvolv-la se refere a uma seqncia temporal de eventos que ocorrem de forma com que as pessoas interajam entre si. Grant (1998) refora esse conceito quando enfatiza a necessidade de uma maior interao e colaborao entre os especialistas de vrios departamentos da organizao. Atividades do tipo fora-tarefa uma forma defendida por Aaker (1998), para alcanar essa nalidade. Com relao ao reconhecimento, Fry e Saxberg (1987) defendem que a demonstrao de aprovao e as oportunidades de desenvolvimento prossional so importantes responsabilidades gerenciais.

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Tabela 2. Cargas Fatoriais Fatores Organizacionais


FATORES ITENS 1 Q-21 Os funcionrios no so punidos quando falham ao praticar uma nova forma de trabalho. Q-22 Um lder que se dedica e trabalha em tempo integral no projeto importante para o sucesso do desenvolvimento de um novo produto. Q-04 Os controles nanceiros restringem o desenvolvimento de novos produtos. Q-07 A empresa proporciona possibilidades aos funcionrios para se dedicarem a projetos de seus interesses. Q-08 A cooperao emerge da integrao e da colaborao entre especialistas de vrios setores da organizao. Q-11 Os erros cometidos so vistos como um processo de aprendizagem ou de experincia. Q-09 Para estimular a proliferao de inovaes, a organizao deve traar planos de aes exveis. Q-23 A empresa busca informaes em outras instituies de pesquisas com vistas ao desenvolvimento de novos produtos. Q-18 A existncia de uma sistemtica de recompensas favorvel ao desenvolvimento de novos produtos. Q-20 A aprovao e reconhecimento formal de grupo de projetos so importantes para o desenvolvimento de novos produtos. Q-15 A formulao, desenvolvimento e implantao de novos produtos necessitam de um lder nesses processos. Q-10 Os funcionrios desincumbidos das exigncias burocrticas proporcionam a gerao de novas idias para aplicao em novos produtos. Q-03 permitido aos funcionrios que adotem novas formas ou abordagens de trabalho. Q-05 O desenvolvimento de novos produtos uma atividade de interao das reas da organizao. Q-17 A empresa entende que o reconhecimento e o desenvolvimento prossional so mais importantes do que o status associado ao cargo para o desenvolvimento de novos produtos. Q-14 A empresa desenvolve novos produtos com base em convnios mantidos com instituies de pesquisas. Q-13 A empresa nancia instituies de pesquisas para o desenvolvimento de novas pesquisas de interesse do seu segmento. Q-16 A diviso de responsabilidades na conduo de um projeto comprometedora no desenvolvimento de um novo produto. Q-12 O processo de desenvolvimento de novos produtos decorre de eventos em que as pessoas trabalham de forma independente Q-06 A organizao matricial tem capacidade maior de atender as solicitaes das necessidades do mercado. Q-19 A estrutura organizacional departamentalizada inibidora da ocorrncia de novas idias para aplicao em novos produtos. Q-02 Os controles organizacionais tendem a inibir a criatividade. Q-01 A descentralizao estimula o desenvolvimento de novos produtos. Q-24 As comisses de estudos interdepartamentais estimulam o desenvolvimento de novos produtos. ,864 ,804 2 ,243 3 ,144 4 ,193 5 6 ,034 -,141 ,081 -,137 ,051 ,186 ,309 ,411 ,175 ,101

,259 -,034 ,357 ,353 ,083

,744 -,053 ,226 ,739 ,678 ,658 ,649 ,596 ,035 ,219 ,419 ,399 ,551 ,269 ,359 ,177 ,262 ,142 ,241 ,034 ,185 ,115 ,036 ,405 ,018 ,441 ,479 ,491 ,326 ,849 ,711 ,278

,352 -,077 ,008 ,149 ,160 ,581 ,261 ,033 ,066 ,111

,037 -,001 ,168 ,112 -,095 ,190 ,192 ,235 ,082 ,260 ,392 ,236 ,342 ,114

,660 -,018 ,094 ,656 ,656 ,612 ,533 ,155 ,147 ,102 ,183 ,326 ,249 ,055 ,048

,304 -,088 ,116 ,473 ,232

,306 -,079 ,024 ,276 ,079 ,934 ,823 ,401 ,042 ,125 ,135 ,089 ,402 ,076 ,288 ,084 ,125

,101 -,082 ,082 ,182

,750 -,101 ,219 ,749 ,036 ,321 ,246 -,228 ,852 -,015 ,694 ,275

,533 ,316 ,304 -,582 -,009 ,268 -,010 -,076 ,075 ,820 ,398 ,241 ,343 ,061 ,519

Fonte: Dados da pesquisa

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O fator 4 apresenta as maiores correlaes com as questes 16 e 12 relacionadas Diviso do Trabalho. Os fatores organizacionais de destaque no desenvolvimento de inovaes, apresentados pela bibliograa, so especialmente a descentralizao e a manuteno das pequenas unidades de negcio. Essa uma justicativa de Aaker (1998) ensinando que uma vez que os funcionrios sentem-se desincumbidos das exigncias da burocracia central, por estarem mais prximos dos clientes e das tendncias sentem-se responsveis pelas operaes. Como pondera Morgan (1996), a sua utilizao favorece a eliminao de burocracias, permite as comunicaes rpidas e incute um alto nvel de identidade e lealdade entre os componentes que so colocados juntos sem qualquer interferncia. Tidd et al. (2005), mostram ainda a necessidade de uma estrutura organizacional apropriada realizao de tarefas fracionadas, mas integradas ao todo. O fator 5 apresenta as maiores correlaes com as questes 06, 19 e 02 relacionadas Estrutura Organizacional. Mintzberg (2000) descreve vrias conguraes de estruturas organizacionais, tais como: organizao empreendedora; adhocrata; mquina; diversicao, entre outras; mas ressalta porm, que somente a organizao adhocrata capaz de inovar de maneira complexa. Morgan (1996), similarmente, destaca a organizao matricial, ou uma metfora de uma organizao orgnica, como a estrutura capaz de inovar, evoluir e alcanar os desaos e solicitaes de ambientes em mudanas. Tal organizao considera a necessidade de uma maior interao e colaborao entre os especialistas de vrios departamentos da organizao (GRANT, 1998). O fator 6 apresenta as maiores correlaes com as questes 01 e 24 relacionadas Descentralizao. Aaker (1998) menciona que a organizao para inovar, deve ter habilidade de detectar a necessidade de mudanas e criar produtos novos ou melhorados, destacando alguns fatores como a descentralizao, ocina marginal e sistema kaizen. Outros processos que tambm colaboram so os grupos de discusso e o rodzio de funcionrios, que ajudam a compreender o negcio sob uma variedade de perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais udo e de aplicao mais prtica (VON KROGH et al., 2001). A necessidade de exibilidade na introduo de uma inovao tambm destacada por Vasconcelos e Hemsley (1997). Similarmente, Tushman e Nadler (1997), defendem que as organizaes devem estabelecer reunies formais, periodicamente programadas, para que indivduos de diferentes reas possam compartilhar informaes e trocar idias, tendo como benefcio adicional construo de relacionamentos informais.

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5 CONSIDERAES FINAIS Feita a anlise quantitativa, foi possvel determinar, por meio desse estudo exploratrio, os fatores organizacionais determinantes do sucesso de inovaes buscadas por fabricantes de equipamentos eletromdicos. Esses fatores so: Liderana e Comprometimento (o primeiro fator e o mais importante) e Reconhecimento e Interao (o segundo fator). As tcnicas multivariadas aplicadas para esta anlise permitiram que os resultados atingissem um relativo grau de conabilidade e as concluses apresentaram signicncia estatstica aceitvel embora o nmero de observaes (46) seja reduzido e atendendo parcialmente as recomendaes de Hair et al. (2005) sobre o nmero mnimo em torno de observaes. A anlise quantitativa desenvolvida nesse estudo restringiu-se apenas a questionar a ecincia com que os fatores organizacionais, internos aos fabricantes de equipamentos, inuenciam na obteno de equipamentos Eletro-Mdicos que incorporem inovaes. Em outras palavras, as inovaes foram avaliadas apenas em termos muito restritos ao ambiente interno do fabricante. O questionrio foi aplicado a uma amostra retirada de um universo composto por fabricantes de equipamentos, que forneceram; portanto, uma viso das inovaes, voltada para seus prprios resultados. Estudos futuros, poderiam concentrar a pesquisa e as anlises tambm do ponto de vista do usurio, considerando aspectos da adoo da inovao e dos seus benefcios.

INNOVATION AND ORGANIZATIONAL CHARACTERISTICS FACTORS Abstract The objective of this paper was to identify the organizational factors that characterize the innovativeness of a successful organization, in the electro-medical equipments industry. The research was conducted with a quantitative approach, aiming to obtain the vision of equipment manufacturers, about the organizational factors that contribute to the innovation process. The convenience sample comprised 46 electro-medical manufacturers. It was applied a multivariate analysis, the factorial analysis, that indicated the presence of six factors, explaining 80,6% of total variance. The two most representative factors were liberty and compromise and recognition and interaction which represented, respectively,47% and 9% of total variance. Keywords: Innovation. Organizational factors. Electro-medical equipments.
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