Introduo

Este ebook foi idealizado e escrito com o objetivo de ajudar e estimular a distribuio de conhecimentos prticos relacionados Gesto de Produtos. As reas de produtos, nas empresas, so responsveis por vrios tipos de atividades, tanto estratgicas, quanto operacionais e representam grande responsabilidade nas organizaes em razo de suas funes gerenciais no sentido de integrar as mais diversas reas em praticamente todos os processos relacionados gesto e criao de produtos. Este ebook busca mostrar de uma forma simplificada, qual o cenrio atual da gesto de produtos, o perfil do profissional atuante em produtos e, sobretudo, as principais atividades e atribuies destas reas.

NDICE
1. Breve contexto mercadolgico sobre a
Gesto de Produtos

2. Perfil do profissional de Produtos 3. Como surgem os produtos? Ideias,

Inovao e Surgimento de Produtos nas empresas

4. Elaborao de Benchmarking 5. Como construir um Business Plan 6. Estruturao e apresentao de idias de

produtos

7. Como gerenciar o ciclo de vida e

acompanhar o desempenho de um produto

Breve contexto mercadolgico sobre a Gesto de Produtos

reas de produtos esto presentes na maior parte das empresas de Bens de Consumo e Servios, onde exercem papel essencial, por serem as reas que coordenam e direcionam todas as atividades da empresa, relacionadas aos produtos em si. O escopo de uma rea de produtos pode variar e estar relacionado essencialmente atividade de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), como tambm s funes financeiras e administrativas da gesto de produtos. Nas organizaes, estas reas podem estar alocadas abaixo da Diretoria de Marketing, ou formarem uma diretoria prpria, neste caso, subdividida por gerncias, uma para cada produto, ou para cada linha de produtos. Em empresas de servios como Bancos, Seguradoras, Empresas de Telefonia, Bureaus de Crdito ou Produtos para Internet, reas de Produtos so responsveis por administrarem as questes relacionadas ao financeiro, operacional, desempenho dos produtos (vendas, cancelamentos, ticket mdio, qualidade em geral), alm de exercerem o papel que deve ser sua verdadeira essncia: Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos e negcios. O grande dilema da maior parte das empresas de servios e bens de consumo est relacionado diretamente ao assunto de P&D. Na maior parte delas, gerncias de produtos acabam, frequentemente, dedicando, a maior parte e, no pouco frequente, todo seu tempo, tarefas operacionais, administrativas e cotidianas, esquecendo de seu foco essencial que inovar, criar, pesquisar, desenvolver novos produtos e solues de rentabilidade para a organizao e seus clientes.

Em uma sociedade marcada por mudanas constantes, ocasionadas principalmente pela Tecnologia, onde consumidores tornam-se parte de negcios medida que passam no s a consumir, como tambm a servir de mecanismo para divulgao de marcas, empresas e sobretudo produtos, poucas estruturas conseguem combinar e conciliar as tarefas administrativas e operacionais, com a ateno voltada a todo tempo ao comportamento dos clientes, consumidores, vendedores e, sobretudo, pessoas como um todo. Este fato, traz perdas s organizaes e aos consumidores, sendo um verdadeiro desperdcio do capital intelectual. A Gesto de Produtos, ento, se confunde entre os limites da administrao e da criao, do racional e do emocional, uma vez que, na maioria das empresas, esta estrutura tem como responsabilidade, no s realizar a gesto administrativa e operacional dos produtos, como tambm coordenar projetos de implantao sistmica, alm de, claro, corresponder necessidade de novas idias e novas solues a todo tempo.

Perfil do Profissional de Produtos

O profissional que atua na gesto de produtos deve ter ou desenvolver ao longo de sua carreira, algumas caractersticas indispensveis, no s para realizar as funes tcnicas e rotineiras, como tambm para o prprio desenvolvimento de sua carreira. Desprezamos aqui a questo da formao tcnica, pois estes profissionais podem vir de muitos campos de formao como: engenharia, administrao, economia, marketing, publicidade e propaganda, finanas. Os itens abaixo esto muito mais relacionados questes comportamentais e de atitudes, que so exigncias essenciais para a gesto de um produto ou linha de produtos.

Atitude de dono A viso de dono uma das caractersticas mais buscadas em profissionais, hoje no mercado de trabalho. Isso porque, acima de qualquer habilidade tcnica, profissionais com viso, e atitude de dono, so as peas que faro a diferena onde estiverem. Imagine-se como dono de um negcio. Uma padaria, uma clnica de esttica, uma hamburgueria, uma agncia de marketing. Donos so aqueles que criaram seus negcios, muitas vezes do zero e consideram suas empresas, no s o meio de sobreviver e ganhar dinheiro, como tambm os pilares emocionais de suas vidas. Donos se preocupam, pensam com carinho e acima de tudo se orgulham do que construram. So crticos e olham cada defeito, cada sujeira no cho, cada produto fora de lugar na prateleira, como algo incmodo, como algo que pode atrapalhar a satisfao de seus
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clientes e a rentabilidade de seus negcios. Donos querem ver sua empresa crescendo e seus clientes satisfeitos.

Para quem no e nunca foi dono, essa uma caracterstica rara em profissionais, mas que pode, com toda certeza, ser desenvolvida em pessoas com vontade e atitude. Para isso, necessrio exercitar o olhar, pensar como dono do negcio, colocar-se no lugar dos clientes e gastar tempo, refletindo sempre, sobre a melhoria. Finanas e Administrao Quem trabalha com produtos precisa, assim como o dono de uma empresa, saber se o seu negcio est faturando ou dando prejuzo, quantos itens so vendidos e se a conta fecha no final do ms. No so necessrios conhecimentos financeiros avanados, mas sim, atributos que permitam ao produteiro, por exemplo, analisar dados de mercado e entender questes de oferta e demanda, sazonalidade e indicadores de vendas e cancelamentos. Esses conhecimentos sero necessrios tambm para estruturar Business Plans, que comprovem, por exemplo se a ideia de um produto rentvel para a empresa ou no. Perfil Analtico Ser observador e, muitas vezes detalhista essencial. No fcil pensar a todo tempo nos detalhes. Detalhes so chamados de detalhes, justamente por serem difceis de enxergar. Profissionais que no possuem essa caracterstica como algo natural, devem investir tempo, treinando e aperfeioando seu lado analtico, sempre em busca de particularidades que possam ser relevantes em qualquer coisa que estejam fazendo, como uma apresentao em Power Point, a anlise de uma base no Excel ou um estudo de mercado. Analisar, por exemplo, um grfico com indicadores de cancelamento, deve ser um exerccio, no s de interpretao do prprio grfico, mas

tambm de reflexo, sobre todos os pontos do processo que possam ser impactados por estes cancelamentos.

Comunicador O profissional de produtos deve ser um comunicador. Isso porque, a todo tempo, precisar, vender e expor ideias, dividir pontos de vista em frequentes reunies com vrias reas da empresa, gerenciar projetos e conversar com profissionais de TI, Operaes, Jurdico, Contbil, que, na maior parte das vezes no tm a mesma viso de negcio e precisaro ser em algum momento convencidos, persuadidos e orientados. Comunicar-se com maestria uma necessidade em praticamente todos os processos de gesto e administrao de produtos. Crtico Ser crtico no se conformar com rotinas e processos antigos e, acima de tudo, ruins, que ainda estejam vigentes e que quando questionados, sejam encobertos por respostas do tipo Ah... Isso foi sempre assim.... O gestor de produto deve ser crtico e inconformado com processos que no funcionam, que prejudiquem clientes e que tragam qualquer tipo de prejuzo para a empresa. Deve ser capaz de expor e lutar contra isto, no de forma incisiva, mas com paixo e bom senso, identificando oportunidades de melhoria e lutando por suas implementaes.

Idias, Inovao e Surgimento de produtos nas empresas.

Produtos so a forma pela qual as empresas lucram, ganham dinheiro. Uma organizao no sobreviver se seus produtos no forem comprados. Bancos ganham dinheiro atravs de servios como conta corrente, emprstimos, investimentos. Seguradoras, tm seu lucro baseado na venda de seguros e previdncia. Empresas de bens de consumo vendem picols, biscoitos, rao para cachorro. Produtos existem e surgem a todo tempo, para satisfazer a necessidade das empresas de terem mais lucro, mais rentabilidade, conquistarem novos clientes. Um novo produto, no est necessariamente ligado idia de uma nova inveno, algo que no exista. A maioria das oportunidades est relacionada identificao de um nicho especfico, que ainda no foi descoberto, explorado. Para exemplificar de maneira prtica, o surgimento de produtos em empresas de bens de consumo e servios, abordaremos abaixo, trs cases reais de mercado, dois em empresas de bens de consumo e um, de servios, relacionado ao mercado segurador.

Case Desodorante Nvea Antistress

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Pensar em como se diferenciar e vender mais em um mercado saturado por produtos semelhantes e que satisfaam a mesma necessidade: proteger do suor e manter as axilas perfumadas, evitando o mau-cheiro embaixo dos braos. Esse era o desafio

enfrentado pela Nvea, quando iniciou o projeto para o desenvolvimento do Desodorante Nvea Antistress. Nos ltimos anos, as empresas fabricantes de desodorantes, travaram uma batalha sem fim, tentando comunicar a seu pblico, qual desodorante atrairia mais mulheres, faria com que as axilas ficassem mais tempo secas e protegidas (incrivelmente apareceram exemplares que protegiam o e deixavam a pela seca por 48 horas), no criassem manchas amareladas nas roupas, ou que tivessem a melhor e mais sedutora fragrncia. At ento, por uma questo de miopia ocasionada pelo fato de no ouvir o consumidor com frequncia, nenhuma empresa vendedora de desodorantes havia notado que o suor que mais incomoda as pessoas, no aquele que vem da atividade fsica (afinal, fisiologicamente normal suar quando se est praticando esportes) e sim, aquele suor do dia-dia, que aparece durante o trabalho e empapa as axilas das camisas, deixando manchas embaixo dos braos, causando enorme desconforto e at muitas vezes insegurana. Esse suor, na maioria das vezes est mais relacionado a aspectos emocionais, ocasionado pelo nervosismo em uma reunio ou apresentao, pressa em terminar uma anlise, um documento, do que ao calor e atividade fsica. A Nvea, atravs de pesquisas cientficas e ouvindo clientes, identificou que existe uma diferena qumica entre o suor por stress e o suor da atividade fsica e que os desodorantes tradicionais so muito pouco eficientes para combater este tipo de suor.

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Uma vez identificado este fato, abre-se como o mar vermelho um filo de oportunidade a ser explorado num mercado j saturado, tanto em caractersticas de produtos, como apelos de publicidade. Pessoas tm a necessidade latente, de um produto que as proteja contra o suor do stress.

Case Activia Este case uma sntese estruturada, do material preparado pela Prof. Msa. Ione Lucia Florncio de Almeida, da ESPM-SP, e por Claudia Pereira Ignacio Zuppo, Mestre em Administrao, publicado na Central de Cases ESPM. Foi em busca de uma oportunidade para fortalecer ainda mais seu portflio no Brasil que a Danone investiu na identificao do potencial de mercado referente a intestino preguioso no pas. Lanado primeiramente na Espanha em 1987, e hoje presente em mais de 40 pases, Activia foi uma das marcas mundiais da Danone estudadas para ser lanada no Brasil. E foi a partir desse momento que o trabalho de Market Research & Consumer Insight tornou-se fundamental, na medida em que surgiram muitas dvidas e questes. Perguntas relacionadas a como os consumidores percebiam e lidavam com o tema intestino preguioso, ou seja, informaes importantes para entender a necessidade desse mercado: Quantas pessoas no Brasil sofrem de intestino preguioso? Qual o nvel de conscientizao dessas pessoas sobre o assunto? Quais pblicos apresentam os maiores ndices de intestino preguioso? Intestino preguioso algo visto como um problema ou algo considerado hereditrio e, por isso, natural por parte dos consumidores? E, por outro lado, questes estratgicas para a empresa, como: dentre outros produtos internacionais da Danone, Activia era mesmo o de maior potencial a ser lanado no Brasil naquele momento? Por qu?
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A pesquisa como suporte tomada de deciso Com a consolidada presena de Activia no mundo, o Brasil passou a fazer parte dos planos de expanso da marca e, por isso, iniciaram-se no pas os trabalhos de pesquisa, a fim de identificar o potencial de mercado.

A Danone realizou, portanto, uma srie de pesquisas exploratrias a fim de levantar o maior nmero possvel das causas do problema, as atitudes tomadas pelas consumidoras para solucion-lo e, principalmente, o nvel de conscientizao sobre o intestino preguioso. Ao final de 2010, seis anos aps o lanamento, Activia j atingia uma penetrao anual de 32%, indicando que no perodo de um ano (2010), 32% de todos os domiclios no Brasil haviam comprado Activia pelo menos uma vez, o que significou alcanar, aproximadamente, 55 milhes de pessoas importante salientar que o mercado onde Activia est presente, o de produtos lcteos frescos, apresentava, em 2010, um consumo per capita muito baixo, de 6,4 quilos anuais quando comparado a outros pases como Frana e Espanha (com consumo de mais de 30 quilos anuais per capita), e que implementar o hbito dirio de consumo consistia, e ainda consiste, num enorme desafio.

Case Seguro Capital de Giro Ita Aps a fuso com o Unibanco, a estratgia da seguradora do Ita passou a ser focar a distribuio de produtos para sua base interna de clientes, que passou a ser a maior do Brasil aps a fuso. Neste contexto, o papel das reas de produtos foi realizar um trabalho de levantamento de oportunidades para venda de produtos
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em todos os canais e segmentos do banco, com alto potencial de rentabilidade. O seguro Prestamista uma modalidade de seguro que garante a quitao de uma dvida ou compromisso financeiro, caso a pessoa que contraiu esta dvida (que pode ser desde o financiamento de um veculo, um consrcio, at um emprstimo bancrio) fique

desempregada, doente ou venha a falecer. Desta forma, dvidas com instituies no so repassadas aos familiares. Atravs de uma anlise de mercado e estudos jurdicos, identificou-se que poderia ser montado um produto Prestamista tambm para clientes PJ, cobrindo os scios das empresas que contratassem emprstimos de Capital de Giro no Ita. Um Business Plan comprovou que se tratava de um produto extremamente rentvel, por ser de fcil comercializao, ter bom preo e principalmente, ser aderente oferta junto do emprstimo. Aps o lanamento, em apenas 8 meses, o produto tinha grande aderncia de toda a equipe comercial, por ser fcil de vender e garantir pontuao em seus Scores, alcanando ndices de penetrao de quase 90% sobre a base de emprstimos vendidos (a cada 100 emprstimos, aproximadamente 90 eram vendidos com o seguro) e um faturamento bruto de 90 milhes de reais nestes primeiros meses de comercializao.

Os cases acima, do um direcionamento, de como, na prtica, determinado produto surge. O processo mais sadio, principalmente para Bens de Consumo, talvez seja, o exemplificado pelos Cases do desodorante Nvea e do iogurte Activia, onde primeiramente ocorreu um trabalho muito bem estruturado de pesquisa de mercado e entendimento do ambiente. Note que no caso do Activia, j se tratava
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de um produto existente e que j representava resultados positivos em vrios outros pases. Fica claro neste processo, que as idias de produto, no surgem simplesmente de Insights nicos e isolados e sim, de um conjunto de fatores. O processo de lanamento de produtos no o mesmo em todas as empresas. Geralmente, a dinmica do ambiente de negcios em que

a empresa est, exerce grande influncia sobre este processo. O caso do Seguro Capital de Giro um exemplo disto. Dificilmente um banco far uma pesquisa de mercado para lanar um produto como este. Bancos so empresas essencialmente orientadas para vendas. Isso significa, que os esforos principais que envolvem a comercializao de seus produtos se do atravs da equipe de vendas e de formatos criativos na oferta de produtos, do que por propaganda ou pelos atributos do produto em si. Raramente um cliente ir at uma agncia para comprar um seguro (que no seja de automvel) ou ttulo de capitalizao. As vendas ento, se concretizam atravs da atuao dos gerentes e do relacionamento que estabelecem com seus clientes. Conhecendo este processo e este ambiente, e enxergando potencial neste espao, no h de fato, necessidade de despender esforos em entender o cliente e seus desejos, atravs de uma pesquisa de mercado, por exemplo. O esforo deve se concentrar em entender e avaliar as oportunidades de atuao e desenhar ofertas que sejam viveis. Nesta situao, mais importante entender junto fora de vendas, por exemplo, qual o modelo de oferta mais facilitador, como a venda pode ser facilitada e otimizada para a converso. Neste ambiente, o trabalho do gestor de produtos est muito mais ligado identificao destas oportunidades atravs do conhecimento

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profundo dos processos internos e necessidades jurdicas e legais, por exemplo. O gestor de produtos deve entender o ambiente em que seus produtos esto inseridos e sugerir idias para rentabiliz-los da melhor forma possvel. Em grandes organizaes, muitas vezes o foco dever estar em achar maneiras para facilitar e comprovar a viabilidade de um novo produto no mercado, em vez de necessariamente cri-lo, como o caso do iogurte Activia, um produto j existente, comercializado em outros pases e que representava uma oportunidade de lucro para a Danone no Brasil.

Como construir um Business Plan

O Business Plan, ou plano de negcios, um documento que servir para comprovar a viabilidade financeira de um produto ou projeto e est presente constantemente no dia-dia do profissional de produtos, sendo responsvel por tangibilizar e mensurar os retornos financeiros. Apresentao em Comits Comits de deciso, onde so definidas prioridades para desenvolvimento de novos produtos ou projetos, costumam requerer materiais como uma apresentao sucinta do produto (caractersticas fsicas, pblico-alvo, preo), algum histrico sobre produto semelhante, se houver e a estimativa de resultado em determinado perodo (normalmente 3 a 5 anos) que este produto trar para a empresa. Para priorizar e decidir sobre produtos e projetos, as principais variveis analisadas so o resultado que este produto pode trazer e quais os custos e a complexidade do desenvolvimento. Atravs da avaliao destes aspectos, gerentes e diretores decidem ou no por novos produtos nas empresas.

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Realizando as projees Financeiras As projees so, usualmente feitas em uma planilha de Excel. Podem variar de produto a produto, mas devem essencialmente conter:

# Prazo Como mencionado, planos de negcio, geralmente so apresentados, com durao mnima de 3 anos. Considerem em sua planilha ento, o

Ms 1 como perodo inicial e o ms 36, por exemplo, como perodo final.

# Quantidade de Vendas Na primeira linha da planilha, inclua uma estimativa de vendas que voc planeja obter com esse produto. Para ter esta estimativa, geralmente so usados como parmetros, resultados de produtos semelhantes, ou de vendas do mesmo produto em outros pases (como o caso do Activia, por exemplo). Caso o produto seja vendido em mais de um canal de vendas (lojas e internet, por exemplo), interessante separar a quantidade volumetria de vendas por canal, em linhas diferentes. Lembre-se, que dependendo do produto importante considerar a sazonalidade das vendas em meses de datas comemorativas, campanhas de vendas, etc.

# Preo ou Ticket Mdio Nesta linha, deve ser includo o preo fixo, ou o Ticket Mdio, se o preo do produto for varivel. Caso tenha sido feita uma separao

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por canal e o preo do produto por canal for diferente, importante criar uma linha especfica tambm.

# Faturamento Total Multiplicao das linhas Preo e Quantidade de vendas.

# Despesas Administrativas, Operacionais e de Comercializao

Este item varia muito de empresa para empresa e de produto a produto. Algumas empresas aglutinam os custos operacionais e administrativos, distribuindo-os entre todos os produtos de forma igual. Em outros casos, h um custo especfico para cada produto. O importante entender o funcionamento e adequar em uma linha ou vrias, dependendo do modelo, os custos identificados. Custos de comercializao, como por exemplo comisses e remunerao de equipes de venda devem ser tambm includos, pois impactam diretamente a margem de lucro.

# Impostos Devero ser considerados os impostos referentes ao produto comercializado.

# Cancelamentos e Devolues Principalmente para servios, deve ser considerada uma linha com o percentual de cancelamentos durante o perodo.
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# Valor final por unidade (margem de lucro) e faturamento lquido Aps o desconto das linhas de custo, deve ser calculado o valor total lquido por unidade, com o objetivo de saber o lucro lquido da operao.

# Custos de Desenvolvimento Devem ser levantados todos os custos referentes ao desenvolvimento do produto em si. Em caso de servios, os custos esto muito

relacionados ao desenvolvimento de TI e sistemas, enquanto que para bens durveis, relacionam-se a pesquisas e produo fsica.

# Pay Back e VPL Payback simples Payback ou prazo de recuperao do investimento uma das tcnicas de anlise de investimento mais utilizadas. Esta tcnica calcula o perodo (prazo) que o investidor ir precisar para recuperar o capital investido. Por este motivo, considerada uma metodologia de anlise muito apropriada para projetos com risco elevado. O projeto considerado vivel quando o prazo encontrado como resultado do clculo for menor que o prazo desejado para a recuperao do investimento. Exemplo: Oramento do projeto: 10.000,00 Prazo do projeto: 1 ano Receita anual obtida com a comercializao do produto/servio no final do projeto: 3.000,00
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 Prazo desejado para recuperao do investimento: 5 anos Payback = Valor do investimento Valor da receita esperada Assim, Payback = 10.000 3.000 = 3,3 anos Concluso: Como o prazo desejado para recuperao do investimento era de 5 anos e o clculo do Payback resultou em um prazo de 3,3 anos, o projeto considerado vivel.

O Payback tambm utilizado para a escolha entre dois projetos. Exemplo: Oramento do projeto A: 10.000,00 Prazo do projeto A: 1 ano Receita anual obtida com a comercializao do produto/servio no final do projeto A: 3.000,00 Oramento do projeto B: 7.000,00 Prazo do projeto B: 1 ano Receita anual obtida com a comercializao do produto/servio no final do projeto B: 2.000,00 Payback projeto A = Valor do investimento Valor da receita esperada 10.000 3.000 = 3,3 anos Payback projeto B = Valor do investimento Valor da receita esperada 7.000 2.000 = 3,5 anos
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VPL O VPL obtido descontando o fluxo de caixa a uma taxa especificada, trazendo, dessa forma, todos os valores para a situao inicial a um valor presente lquido. Essa taxa especificada normalmente corresponde a uma de retorno mnimo que deve ser obtido por um projeto. Sob o ponto de vista do VPL, o projeto considerado vivel quando o resultado do clculo for maior do que zero, pois isso quer dizer que o projeto dar um retorno maior do que a taxa especificada.

Exemplo:

- Oramento do projeto: 10.000,00 - Receita com a comercializao do produto/servio no 1 ano: 2.000,00 - Receita com a comercializao do produto/servio no 2 ano: 2.500,00 - Receita com a comercializao do produto/servio no 3 ano: 3.000,00 - Receita com a comercializao do produto/servio no 4 ano: 3.500,00
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- Taxa de desconto (i): 2%

VPL = - 10.000 + 1.960,78 + 2.402,92 + 2.826,97 + 3.233,46 VPL = - 10.000 + 10.424,13 VPL = + 424,13 Concluso: Como o VPL foi maior do que zero, ento o projeto considerado vivel.

DICA O clculo de VPL pode ser facilmente realizado atravs da frmula VPL do Excel. Basta selecionar os valores de cada perodo e informar a taxa de desconto (taxa de juros do perodo).

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Elaborao de Benchmarking
No mundo dos negcios, copiar algo constante e, podemos at dizer, bom. Empresas frequentemente copiam as melhores prticas de seus concorrentes e vice-versa. Realizar a constante monitorao do que os concorrentes esto fazendo e como esto fazendo, uma das principais ferramentas para incentivar o surgimento de novas ideias, alm de claro, mapear qual o posicionamento de seus concorrentes e de sua empresa ou seus produtos perante eles. O Benchmarking uma ferramenta de gesto que consiste na mensurao da performance de uma organizao, permitindo que ela compare sua eficincia com a de outras organizaes,

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frequentemente com a empresa lder do segmento ou outro concorrente muito relevante. Esta prtica nos permite aprender atravs da observao e comparao das melhores prticas. O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade (sermos reconhecidos como nicos, parte da concorrncia). Por isso, fundamental compreender que benchmarking visa a utilizao de inteligncia competitiva para atingir uma posio estratgica privilegiada. Alm disso, preciso ter em mente que benchmarking no uma ao isolada, mas sim um processo contnuo. Isso significa que a avaliao do que os concorrentes andam fazendo e como esto fazendo, deve ser feita sempre. Para fazer um bom Benchmarking, pode-se adotar uma frmula simples, muito conhecida no mundo dos negcios: os 4 Ps do Marketing.

Sendo assim, devero ser analisados os seguintes pontos de seus concorrentes: Produto Compare o seu produto e os produtos concorrentes e suas caractersticas tcnicas, de preferncia atributos que so percebidos pelo consumidor final. Se o produto analisado for um carro, por exemplo, compare critrios como Potncia, Tamanho do porta-malas, Autonomia (consumo), entre outros aspectos. importante comparar cada item da linha de produtos com seus concorrentes prximos. Utilizando o mesmo esquema acima, a comparao deve ser feita entre veculos da mesma categoria e com o mesmo pblico alvo, como Gol, Onix, Palio e Fiesta.
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Preo Nessa varivel, inclua o preo final, ou seja, o preo de venda dos concorrentes. imprescindvel incluir neste critrio da anlise as formas e condies de pagamento. Um veculo que custa R$ 30.000,00 ao consumidor final, mas s tem possibilidade de ter o valor dividido em 12 vezes leva larga desvantagem sobre um concorrente que vende um modelo a R$ 32.000,00, mas que possibilita o pagamento em 32 vezes. Neste cenrio, taxas de juros e aceitao de cartes tambm podem sem comparados. No caso de empresas que comercializam produtos pela internet, por exemplo, deve-se dar ateno, alm das formas de pagamento como carto, boleto e milhas, aos custos do frete. Praa Saber onde seus concorrentes distribuem seus produtos essencial para o posicionamento estratgico de uma empresa. Atualmente, existem dezenas de combinaes possveis e estratgicas relacionadas distribuio de um produto. A internet potencializou este cenrio nos ltimos anos e hoje possvel encontrar, por

exemplo, seguros sendo comercializados junto cartes de crdito de lojas de comrcio eletrnico. um meio de distribuio novo e que pode garantir grandes fatias de um mercado ainda no atingido. Busque conhecer todos os canais possveis, como pontos de venda fsicos, parceiros, consignaes, telemarketing, internet, entre outros. Promoo Esta uma anlise de cunho mais qualitativo do que quantitativo. Invista em mapear principalmente os canais de divulgao utilizados e a estratgia de posicionamento de marca de seus concorrentes. um trabalho importante principalmente em empresas novas ou que estejam buscando um novo posicionamento perante o consumidor.
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A anlise destes quatro pilares pode ser realizada, considerando vises diferentes, como por exemplo, a comparao apenas de produtos ou considerando a empresa como um todo, porm, neste caso, devem-se analisar fatores de maior abrangncia (Posicionamento de Marca, Estratgias de Vendas, etc.). Cabe ao gestor de produtos definir qual tipo de anlise atende da melhor forma as necessidades da sua rea e de seus produtos.

Como gerenciar o ciclo de vida e acompanhar o desempenho de um produto

O gerenciamento de produtos uma atividade complexa que envolve vrios indicadores, tarefas e atividades, na maior parte, semelhantes para a maioria dos produtos, podendo, no entanto, variar de acordo com o tipo de produto (servio, bem de consumo, bens industriais, etc.).

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Este captulo abordar de forma ampla, quais so os principais indicadores para realizar uma boa gesto e um bom controle de um produto.

Ciclo de Vida dos Produtos O conceito de Ciclo de Vida considera que produtos possuem estgios em comum, que vo desde o nascimento (criao), at etapas como a maturidade e posterior declnio. Na prtica, o conceito de ciclo de vida serve mais para exemplificar as etapas pelas quais um produto pode estar atravessando, do que exercer uma regra geral. Diferentemente do ser humano, que invariavelmente ter em sua vida as etapas de nascimento, crescimento e desenvolvimento, amadurecimento e declnio, a vida de um produto em muitos casos pode passar por etapas como o aumento de vendas aps um perodo de declnio, por exemplo. Imagine um produto que foi criado e passou por um perodo de poucas vendas, sendo considerado como declinante. Se a empresa investe em propaganda para este produto e descobre novos canais de venda, mais aderentes, mexe no preo, na embalagem, nada impede que um produto em declnio assuma uma posio de destaque.

Estruturao da Anlise A anlise e acompanhamento do desempenho de um produto deve ser o trabalho constante do profissional de produtos. Precisa ser uma tarefa sistmica e quase natural. Assim como o dono de uma loja de brinquedos controla a quantidade de vendas, estoque e faturamento, contas de luz, energia e internet e sua rentabilidade, o profissional de produtos deve olhar o portflio sob sua responsabilidade como um

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negcio, acompanhando os indicadores, para possveis aes tticas e estratgicas.

Faturamento e Rentabilidade Versus Metas O primeiro item a ser analisado refere-se parte financeira. O produto est dando resultado positivou o prejuzo? Est batendo as metas e o oramento estipulados pela empresa? Qual a taxa de rentabilidade do produto, o lucro? Este indicador o primeiro a ser avaliado, pois a base e a razo de existir do produto. Produtos so criados e existem para trazer resultados para as empresas. Caso o produto esteja dando prejuzo, com mais gastos administrativos e operacionais do que a sua receita de vendas, algo deve ser feito.

Market Share Qual a parcela de mercado que o produto possui perante os concorrentes e qual o tamanho desse mercado? uma informao importantssima, pois permite saber o tamanho do mercado atual e as possveis oportunidades de expanso. Um produto pode ser considerado muito bom em razo de seu faturamento positivo, no entanto, quando comparado a seus concorrentes, possui uma parcela pouco significativa do mercado. Essa informao pode ter vrios significados e interpretaes, como por exemplo, o produto dos concorrentes melhor, necessrio investir e explorar outros canais

de venda, h grande oportunidade de crescimento de mercado, entre outras situaes.

Vendas por canal ou regio

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Acompanhar quanto o produto vende, ou seja, sua penetrao em cada canal de venda essencial para estabelecer estratgias de propaganda e promoo e identificar possveis fraquezas das equipes comerciais e de trade marketing, por exemplo. Devem ser analisados os indicadores de venda por canal, separados inclusive demograficamente, por regies, cidades, estados, conforme a atividade de atuao e abrangncia da empresa.

Cancelamentos e Devolues A quantidade de cancelamentos de um servio e devolues de um bem de consumo, pode indicar, alm claro das perdas financeiras, problemas com a venda e com o prprio produto em si. Cancelamentos, na maior parte das vezes, ocorrem quando a venda mal-feita ou o cliente, de alguma forma fica insatisfeito com produto. Este indicador um grande termmetro para identificar quesitos relacionados satisfao de seus clientes e aceitao dos produtos da empresa no mercado. A anlise destes indicadores servir como base para qualificar o produto e seu potencial perante o mercado. Este conjunto de informaes pode servir como subsdios para identificao de vrias situaes:

1. O produto apresenta taxas de crescimento baixas, estveis ou altas; 2. O crescimento do produto, comparado ao crescimento dos concorrentes est acima ou abaixo dos concorrentes;
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3. Algumas regies apresentam resultado de vendas negativo, que compensado pelo resultado extra oramentrio de outras regies; 4. necessrio investir e estudar novos canais de venda; 5. Em um perodo de 5 anos, crescendo 2% a mais, poderei alcanar a 2 posio no ranking de market Share

Cada organizao estabelece suas metas estratgicas e o ciclo de vida dos produtos dever estar de acordo com estas metas. Caso o objetivo estratgico da companhia, seja ter uma margem de lucro sobre os produtos de 40% e no focar esforos em Market Share, a maior ateno deve ser dada aos indicadores de Faturamento e Rentabilidade. Este fato muito comum em empresas que atuam em mercados de nicho, onde o atendimento a um segmento muitas vezes menor e mais especfico, permite atuar com maior preo e maiores margens de lucro, pelo fato de desenvolver produtos mais otimizados e com pouca variao, economizando em custos operacionais e de produo. A deciso de tirar um produto de comercializao ocorre no s quando o produto no d mais resultado, como tambm, quando suas caractersticas no acompanham as decises e objetivos estratgicos da empresa. Muitas vezes, atravs da constante anlise dos indicadores, problemas podem ser corrigidos e aes podem ser tomadas, impactando diretamente o desempenho de determinado produto.

Sobre o Autor Arley Zalewska brasileiro, nascido em 29 de Dezembro de 1987, formado em Marketing pela Universidade Presbiteriana Mackenzie,
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com Ps Graduao em Administrao de Empresas pela FGV-SP e especializao em Branding e Marketing Digital na ESPM- SP. Tem em seu currculo, experincias enriquecedoras em empresas como Audi Brasil, Unibanco, Ita e Santander. empreendedor, palestrante e fundador do Instituto do Marketing (www.institutodomarketing.com).

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REFERNCIAS

KPMG CENTRAL DE CASES ESPM

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