3

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Instituto de Cincias Econ !icas e Ge"enciais Cu"so de Cincias Cont#$eis Ad!inist"a%&o Ge"a'

SEMIN(RIO O PROCESSO ADMINISTRATIVO) PLANE*AMENTO+ ORGANI,A-.O+ DIRE-.O E CONTROLE/

Die0o Fontes Fe""ei"a Luciana De'1ina Co""a Ra1ae' F"ossa"d A'2es Ra3ue' Lo4es Si3uei"a

Belo Horizonte 14 abril 2009

Die0o Fontes Fe""ei"a Luciana De'1ina Co""a Ra1ae' F"ossa"d A'2es Ra3ue' Lo4es Si3uei"a

SEMIN(RIO O PROCESSO ADMINISTRATIVO) PLANE*AMENTO+ ORGANI,A-.O+ DIRE-.O E CONTROLE/

Artigo Cientfico apresentando a disciplina: Administrao Geral, do 2 Perodo do Curso de Cincias Contbeis urno da !oite do "nstituto de Cincias #con$micas e Gerenciais %a P&C 'inas ()*

Professora: 5e'o 6o"i7onte 89 a$"i' :;;<

+nia Corra Carl

8/ INTRODU-.O , presente trabal-o tem como ob.eti/o possibilitar o

con-ecimento do processo administrati/o, segundo )enr0 1a0ol* )enri 1a0ol foi o fundador da eoria Clssica* 2i/eu de 3453 a 3627, passando pelas conse89ncias da :e/oluo "ndustrial e depois da " Guerra 'undial* 1oi engen-eiro de 'inas e aos 36 anos entrou para uma empresa metal;rgica e carbonfera onde desen/ol/eu toda a sua carreira* Aos 5< anos assumiu a gerncia geral da compan-ia 3634* 1a0ol e>p$s a sua teoria em seu li/ro eoria da Administrao* Afirmou 8ue o seu sucesso no se de/ia somente as suas 8ualidades pessoais, mas as t?cnicas 8ue emprega/a* %esen/ol/eu uma teoria 8ue /isa/a aumentar a eficincia das empresas atra/?s da organi=ao e da aplicao de princpios de administrao* #n8uanto a0lor obser/a/a os operrios a trabal-ar, 1a0ol refletia sobre os comportamentos 8ue de/eriam ser seguidos para se atingir uma boa prtica administrati/a* @egundo 1a0ol, os gestores /alori=a/am apenas o trabal-o t?cnico, es8uecendoAse de administrar as fbricas* A fim de delinear a capacidade administrati/a, 1a0ol apresenta 35 princpios: B %i/iso do rabal-o C especiali=ao das tarefas e pessoas 8ue se encontra/a em difcil situao* 1e= uma administrao muito sucedida e entregou o cargo ao seu sucessor em

para a m>ima eficinciaD

B Autoridade e :esponsabilidade A &ma pessoa respons/el pelo resultado de uma operao de/e ter autoridade para tomar as medidas necessrias para o sucesso dessa operaoD B %isciplina C obedincia, respeito aos acordosD B &nidade de Comando A um empregado de/e receber ordens de apenas um superiorD B &nidade de %ireo A de/e -a/er Euma cabea e um planoF para um grupo de ati/idades 8ue cumpre o mesmo ob.eti/oD B "nteresses Gerais C sobrepostos aos interesses particulares B :emunerao do Pessoal C retribuio .usta para a organi=ao e para seus colaboradoresD B Centrali=ao C concentrao da autoridade no topo da

pir+mide -ierr8uicaD B Cadeia de Comando C lin-a ;nica de autoridade, do topo G baseD B ,rdem C Eum lugar para cada coisa, cada coisa Hou pessoaI em seu lugarFD B #89idade C amabilidade e .ustia para obter lealdade B #stabilidade C 8uanto mais tempo em um cargo, mel-orD B "niciati/a C /isuali=ar um plano e garantir seu sucessoD B #sprito e #8uipe C unio e -armonia entre as pessoas*

teoria

clssica

tamb?m

con-ecida

como

Gesto

Administrati/a, do 8ual identifica as funJes do administrador: A organi=ar, PKA!#LA'#! , ,:GA!"MANO, %":#NO, C,! :,K# compreende os no processo de plane.ar, pelos

Administrao dirigir e

controlar

esforos

reali=ados

membros da organi=ao para alcanar ob.eti/os estabelecidos*

Planeja

Organiza Administrador Dirige

Controla

:/ PLANE*AR , plane.amento ? como uma locomoti/a 8ue pu>a o trem das aJes de organi=ar, liderar e controlar* rataAse de uma funo importante, por8ue contribui para o sucesso da organi=ao como um todo e possibilita G organi=ao adotar um comportamento pro ati/o em relao ao futuro* @em planos os administradores encontrariam bastantes dificuldades na sua liderana e tornariaAse um e>erccio sem

consistncia, organi=ao*

8ue

conse8uentemente

afetariam

toda

PodeAse concluir 8ue o plane.amento ? um processo comple>o e abrangente, 8ue en/ol/e uma s?rie de elementos 8ue se superpJe* , Plane.amento ? um processo consciente e sistemtico de tomar decisJes sobre o ob.eti/o 8ue buscar no futuro, para tanto - diferentes n/eis de organi=acionais* !o n/el institucional ou estrat?gico, o plane.amento en/ol/e a determinao dos ob.eti/osD !o n/el intermedirio, trataAse da alocao de recursos, tradu=indo e interpretando as decisJes estrat?gicas, transformandoAas em planos concretos em n/el departamentalD !o n/el operacional, o plane.amento desdobra os planos de tticos, de cada departamento, em planos operacionais, de cada tarefa* ,s recursos dispon/eis de/ero ser distribudos continuamente, pois eles so limitados aos ob.eti/os traados* As empresas direcionam seus negPcios e operaJes de maneira racional, por meio de padrJes prPprios, ou se.a, determinando aJes organi=acionais e comportamentos diferenciados, definindo sua estrat?gia: definio para alcanar os ob.eti/os, atra/?s de um plano unificado, compreens/el e integrado* A estrat?gia empresarial ? formada pelos componentes: Ambiente: Con.untos de negPcios, mercados ou setores em 8ue as organi=aJes competem* #mpresa: distribuio dos recursos dispon/eis, capacidades e -abilidade entre esses negPcios* Ade8uao entre ambos: posio 8ue a empresa de/e adotar para compatibili=ar seus ob.eti/os*

!o topo da -ierar8uia dos ob.eti/os est a misso, a ra=o da e>istncia da organi=ao, do 8ual descre/e os /alores e ra=o de ser de ser* ,s ob.eti/os so importantes por8ue as organi=aJes e>istem para uma finalidade definida e estabelecida por elas* @o utili=adas as polticas para a tomada de deciso, elas orientam em direo ao ob.eti/o, em situaJes 8ue re8ueiram .ulgamentos* , plane.amento estrat?gico consiste em planos gerais 8ue moldam o destino da organi=ao, de/er ser feito respeitando uma se89ncia de etapas 8ue /o da determinao dos ob.eti/os, at? a implementao atra/?s de planos tticos e operacionais* A tomada de decisJes consiste em decidir ou optar, entre /rias alternati/as, a8uela 8ue mais fa/orea a organi=ao e parea ade8uada a situao, sabendo dos riscos 8ue corre e das conse89ncias* EAs estrat?gias de/em estar subordinadas aos ob.eti/os, isto ?, elas sP so rele/antes na medida em 8ue a.udam a alcanar os ob.eti/os*F L*@cott Armstrong =/ ORGANI,AR ,rgani=ao significa uma unidade social, representando um agrupamento de pessoas 8ue interagem para alcanar um ob.eti/o comum e especfico* A funo de organi=ao ? o instrumento de operacionali=ao do plane.amento, ? a estrutura organi=acional 8ue possibilita a transformao de um modelo tePrico, traado no plane.amento, em ao organi=acional para o alcance dos ob.eti/os*

10

Para desempen-ar a funo de organi=ao, o administrador de/e listar o trabal-o 8ue precisa ser reali=ado, di/idir o trabal-o em tarefas 8ue possam ser reali=adas de modo lPgico e eficiente, crit?rio esforos por indi/duos e criar ou grupos, de da efetuar integrao empresa a de para departamentali=ao, ou se.a, agrupar as tarefas segundo um determinado dos mecanismos e Prgos indi/duos, grupos

facilitar o alcance dos ob.eti/os* A /antagem da di/iso do trabal-o ? facilitar a reali=ao de tarefas comple>a, por meio da e>ecuo de uma s?rie de tarefas pe8uenas, trabal-ador simples seria e separadas, sua do 8ual se atribuindo com ao poss/el especiali=ao, refle>os

imediatos sobre o aumento da produti/idade* A especiali=ao ? a forma de um indi/duo con-ecer apenas uma parte do processo produti/o global* #ntretanto, de/er ser obser/ada a necessidade de buscar modos para e/itar a monotonia 8ue a reali=ao de uma ;nica tarefa pode pro/ocar, le/ando assim ao indi/duo ficar propcio a cometer erros e no pode ignorar o fato de 8ue o indi/duo perde a noo da contribuio para ,s o alcance do ob.eti/o de/em le/ando ter uma assim /iso a do alienao, con.unto desinteresse e desmoti/ao* administradores administrati/o para a/aliar as implicaJes globais do processo administrati/o, aplicar t?cnicas de rotati/idade no trabal-o, ampliao e enri8uecimento de cargos, para 8ue possa minimi=ar os efeitos negati/os da especiali=ao* !o processo todas de as organi=ao, uma pessoa ati/idades ? no necessria consegue a delegao o alcance de e do autoridade, reali=ar ob.eti/o* pois super/isionar

necessrias

para

11

%e/eAse considerar 8ue autoridade ? o direito de dar ordens e a responsabilidade A escol-a da ? o de/er de responder pelas aJes para a praticadas* estrutura organi=acional ade8uada operacionali=ao de determinada estrat?gia pode representar o sucesso ou o fracasso da ao da organi=ao* A estrutura com organi=acional os cargos ? daro ou fornece as a pap?is do e status, na e relacionados organi=ao culti/ar funJes indi/duo desen/ol/er

formal,

importante aos

empresa

/alores

8ue

funcionrios

significados

pessoais, tornandoAos mais seguros e conscientes das posiJes 8ue ocupam* A estrutura organi=acional ser modelada para cada organi=ao, dependendo do seu taman-o, ob.eti/os, misso, etc* , 8ue influencia a modelagem da estrutura organi=acional ? a amplitude ,s administrati/a, 8ue 8ue di= na respeito ao da n;mero de subordinados 8ue um c-efe pode super/isionar com eficincia* fatores interferem ideal determinao ecnologia amplitude utili=adaD administrati/a so:

"nterdependncia entre os subordinadosD @imilaridade entre as funJesD Qualificao dos subordinados* A funo de organi=ao tamb?m estabelece a interArelao entre os Prgos, 8ue pode ser uma os relao -ierr8uica modelos ou de coordenati/a* dispon/el: ,rgani=ao Kinear: ? uma estrutura simples, baseada na autoridade linear, em 8ue as funJes geralmente so dispostas em Euma organi=ao de lin-a em 8ue a cadeia de comando ? clara e descendente atra/?s dos n/eis gerenciaisF* Comporta c-efes 8ue de/em entender um pouco de tudoD essa estrutura promo/e e PodemAse construir seguintes

estruturas organi=acionais, baseando se no tipo de autoridade

12

facilita

tomada

de

decisJes,

estabelecendo

relaJes

funcionais e -ierr8uicas pouco comple>as* ,rgani=ao Kin-aA@taff: permite a con/i/ncia da assessoria com as posiJes de lin-a, e>iste uma e8uipe de especialistas capa= de resol/er 8uestJes mais especficas, 8ue demandem um n/el de con-ecimento mais profundoD ,s Prgos de lin-a concentram suas ati/idades no alcance dos ob.eti/os e os Prgos de staff concentram suas ati/idades na prestao de ser/ios especiali=ados, aconsel-amento e consultoria t?cnica, au>iliando a lin-a por meio de sugestJes* Cabendo assim autoridade -ierr8uica para os administradores de lin-a e autoridade t?cnica ou funcional para os administradores de assessoria* ) meios pelo 8ual a empresa opta para alcanar ob.eti/os, em ra=o de determinadas estrat?gias como o desen-o de cargos e tarefas, especiali=ao e enri8uecimento de cargos e desen-o de cargos e pessoa* ) tamb?m a organi=ao formal e informal, a organi=ao formal por compreende 8ue em e numa detm geral di/iso a racional ela do trabal-o, normas na e integrao dos participantes segundo um crit?rio estabelecido a8ueles autoridade, por A possui funJes, regulamentos, organi=ao conta escritos, determinados cargos, pela prPpria relaJes surge se

so

compostas ou emoJes*

-ierr8uicas e funcionais, ou se.a, profissionais, sem le/ar em sentimentos - uma organi=ao as informal 8ue naturalmente entre as pessoas 8ue ocupam cargos na organi=ao formal, interArelao entre pessoas no restringe ao espao fsico da empresa, e>istem normas, por?m no estabelecidas pela empresa e sim pelas pessoas*

13

9/ DIRIGIR @egundo 1a0ol o papel da %ireo consiste em %irigir e

Condu=ir a empresa no sentido de atingir os ob.eti/os /isados, ra=o de ser da empresa* %e/endo -a/er um ;nico plano e um sP diretor para dirigir todas as operaJes 8ue ti/eram o mesmo ob.eti/o* odos os esforos dirigidos ao mesmo al/o, de/em estar

coordenados para uma autoridade* Para 8ue o plane.amento e a organi=ao possam ser efica=es, precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio da liderana, e essa orientao ? dada pelo administrador no desempen-o da funo de direo, funo 8ue se refere relaJes interpessoais dos administradores com seus subordinados* A funo de direo est diretamente ligada a autoridade e poder* Poder ? o potencial para e>ercer influncia, autoridade ? o poder institucionali=ado, a inerente 'as ao papel so de um cargo, a de autoridade proporciona o poder, entretanto o poder no proporciona necessariamente influncia* A funo de direo nos di/ersos n/eis -ierr8uicos assume aspectos diferenciados, a forma de e>ercer a funo dependera das caractersticas R*** A especficas das dos tarefas desempen-adas dos de nos diferentes n/eis* responsabilidade e de direta ? no administradores o trabal-o ? n/eis outros de institucional A funo gerencial direo sobre n/el autoridade* ambos manifestaJes

administradores***S

@tep-en P* :obinsT* operacional c-amada

super/iso e suas as caractersticas especficas so:

14

:epresentao

da

administrao

diante

do

pessoal

no

administrati/o: aplicam regras, regulamentos e procedimentos sobre o pessoal no administrati/oD %ependncia da percia t?cnica: precisam de peritos e profundos con-ecedores das t?cnicas e tarefas especiali=adasD Comunicao em duas linguagens distintas: dos administradores e dos no administradores* ) /rios sistemas de administrao, nunca ? igual em todas as empresas, - alguns modelos de sistemas administrati/os e por se tratar de modelos, dificilmente sero encontrados, na realidade, e>atamente conforme descritos: @istema forte, @istema @istema @istema A funo Autoritrio coerciti/o, Autoritrio Consulti/o: Coerciti/o: arbitrrio, (ene/olente: adota ? lado sistema 8ue autoritrio, controles utili=a

rgidos, apresentando sistema duro e fec-adoD sistema autoritrio, e um por?m mais sua/e e menos rgidoD participati/o por gradati/o abrandamento organi=acionalD Participati/o: de direo democrtico ati/idade e>celncia, grupal, representando o mais aberto do sistema* re8uer con.unta, solidria e plena de comprometimento 8ue caracteri=a a gesto participati/a, da o trabal-o em e8uipe, e para 8ue a gesto administrati/a funcione ? fundamental o e>erccio da democracia, para 8ue todos possam participar* , resultado desta gesto ? a obteno de mel-ores decisJes, por8ue so tomadas em consenso* As pessoas 8ue participam dessas decisJes se sentem moti/adas e isso impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira, ou se.a, ? a causa de um comportamento especfico*

15

%entro do processo de dirigir temos a Kiderana, 8ue ? a influncia de le/ar as interpessoal pessoas a e>ercida fa=er em uma 8ue situao, ser podemos feito e considerar a Kiderana sobre dois aspectos: capacidade presumida a8uilo precisa tendncia dos liderados a seguir a8ueles 8ue eles percebem como capa=es de satisfa=er suas necessidades* , processo de comunicao encontraAse ligado principalmente direo, pois representa interc+mbio de pensamentos e informaJes para proporcionar confiana e compreenso m;tuas e bom relacionamento entre as pessoas* >/ CONTROLAR Para o 1a0ol o controle significa /erificar se os

procedimentos do pessoal se acordam com as regras e os princpios estabelecidos na empresa* #stabelecendo padrJes e medidas de desempen-o 8ue permitam assegurar 8ue as atitudes empregadas so as mais compat/eis com o 8ue a empresa espera* , controle das ati/idades desen/ol/idas permite ma>imi=ar a probabilidade de 8ue tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas* , controle compreende a /erificao da compatibilidade entre a ao organi=acional e o plano 8ue a determinou* , controle ? a ;ltima funo desempen-ada, por8ue sP ? poss/el ocorrer depois 8ue as demais funJes forem completadas, ele est intimamente ligado ao plane.amento, pois estabelece metas e m?todos para atingiAlas* A demais funo e de controle procurando grupal se.am ? importante garantir por8ue os com complementa rumos os da as funJes, 8ue ao

indi/idual

compat/eis

ob.eti/os

organi=acionais*

16

, Processo de controle en/ol/e 8uatro etapas: #stabelecer padrJes de desempen-o: pontos de referncia para a/aliar o desempen-o 'edir o desempen-o: medio por meio de relatPrios, grficos, tabelas, flu>os e outros recursos* Comparar o desempen-o com os padrJes e determinar des/ios: identificao das diferenas e>istentes no processo de operao, indicando assim a necessidade de inter/eno* Adotar medidas correti/as para a.ustar o desempen-o atual ao padro dese.ado: a.ustes das operaJes onde necessrias* As t?cnicas de controle podem ser 8ualitati/as, 8ue engloba: auditoria, obser/ao pessoal, inspeo, controle por relatPrios, a/aliao de desempen-o, polticas e controle do desempen-o -umano e podem ser tamb?m t?cnicas 8uantitati/as, 8ue engloba: controle de retorno sobre Ati/os, grfico de Grantt, P#: , C,', anlise do ponto des/io de e8uilbrio, ponto da econ$mico /ari+ncia, do pedido, sistema e A(C, padro, anlise oramento relatPrios

contbeis* #ficincia e eficcia so e>celentes par+metros para a medida do desempen-o para organi=acional, alcanar um pois indicam e nfase no nos meios do utili=ados ob.eti/o* A informao ? G base do controle gerencial, de/ero ser comunicadas de uma forma correta, no tempo certo e pessoas certas* &m bom sistema de informao facilita muito cada uma das funJes gerenciais, e principalmente ;teis 8uando se trata do plane.amento e do controle* ob.eti/o nfase alcance

17

?/ CONCLUS.O @/ REFERANCIA