Lies Aprendidas

na Implementao do
MR-MPS utilizando a
Abordagem gil
Ana Liddy Cenni de Castro Magalhes
Panorama Softsul Especial Agosto/2010
TECNOPUC Porto Alegre
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Motivao
As empresas em seus
ecossistemas...
... sofrem
alteraes visando
melhorar ...
... com MPS e
abordagem gil...
gua e leo?
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Conhecendo os dois meios
A Melhoria de Processos e o MPS.BR
O Pensamento gil
Comparativo Abordagem Tradicional x gil
Lies Aprendidas na Aplicao da Abordagem gil
Implementao do MR-MPS
Conduo de Programas de Melhoria
Avaliao Formal
Concluso
Agenda
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A Melhoria de Processos e o MPS.BR
Manifesto pela Melhoria de Processo de Software Manifesto pela Melhoria de Processo de Software
Software Process Improvement (SPI) Manifesto
"hos acreditamos que os valores de 3Pl envolvem:
Pessoas: tem que envolver pessoas ativamente e afetar suas atividades diarias
Conhea a cultura e foque nas necessidades
Motive todas as pessoas envolvidas
8aseie melhorias em experincias e medies
Crie uma organizao que aprende
hegocio: o que voc faz para tornar um negocio um sucesso
Apoie a viso e objetivos da organizao
0se modelos dinmicos e adaptaveis quando necessario
0tilize gerncia de risco
Mudana: fortemente relacionado com mudana
Cerencie a mudana organizacional durante seu esforo de melhoria
Caranta que todos os envolvidos entendam e concordem com o processo
ho perca o foco"
Jare|ro - 2010 - eurosp|.rel
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A Abordagem Tradicional de Melhoria
No intuito de aumentar, medir e
garantir a qualidade, surgiram
vrios guias, normas e modelos ...
Mostram O QUE fazer
Mas cabe a cada organizao
definir o seu modo de trabalhar
com qualidade ...
Definir COMO fazer
Organizaao
Nacro-processos
Processos
Sub-Processos
Atividades
Tarefas
Pessoas
Vode|os, Norras
Proced|rerlos,
lrslruoes,
Reg|slros,
lrd|cadores
IS
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-M
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M
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v
Furc|orar coro 'ousso|as: lorrecer
ur d|rec|orarerlo, ras rao o 'rapa
Possuer corce|los sere|rarles, cor
a|gurs oojel|vos e prl|cas corurs , ras
cor erloque pr|rc|pa| d|lererle

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A Melhoria de Processos
Segundo o MPS.BR
Nvel Processos Atributos de Processo
A (nenhum processo especfico)
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP3.2,
AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e AP 5.2
B Gerncia de Projetos GPR (evoluo)
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP3.2,
AP 4.1 e AP 4.2
C
Gerncia de Riscos GRI
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1 e AP3.2
Desenvolvimento para Reutilizao DRU
Gerncia de Decises GDE
D
Verificao VER
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1 e AP3.2
Validao VAL
Projeto e Construo do Produto PCP
Integrao do Produto ITP
Desenvolvimento de Requisitos DRE
E
Gerncia de Projetos GPR (evoluo)
AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2,
AP 3.1 e AP3.2
Gerncia de Reutilizao GRU
Gerncia de Recursos Humanos GRH
Definio do Processo Organizacional DFP
Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional AMP
F
Medio MED
AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2
Gerncia de Portflio de Projetos GPP
Garantia da Qualidade GQA
Gerncia de Configurao GCO
Aquisio AQU
G
Gerncia de Requisitos GRE
AP 1.1 e AP 2.1
Gerncia de Projetos GPR
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O Pensamento gil: Origem
O Manifesto pela Agilidade O Manifesto pela Agilidade
"Estamos evidenciando maneiras melhores de desenvolver software,
fazendo-o nos mesmos e ajudando outros a faz-lo.
Atravs desse trabalho, passamos a valorizar:
lndiv lndivi iduos e intera duos e intera o o MAl3 00E processos e ferramentas processos e ferramentas
3oftware em funcionamento 3oftware em funcionamento MAl3 00E documenta documenta o abrangente o abrangente
Colabora Colabora o com o cliente o com o cliente MAl3 00E negocia negocia o de contratos o de contratos
Responder a mudan Responder a mudan as as MAl3 00E seguir um plano seguir um plano
0u seja, mesmo tendo valor os itens a direita, valorizamos mais os itens
a esquerda."
Fevere|ro - 2001 - WWW.ag||erar|leslo.org
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A Abordagem gil para o Desenvolvimento:
XP Extreme Programming
Principais caractersticas:
Metodologia leve, de domnio pblico
Emprega ao extremo boas prticas da engenharia de software
Rever o cdigo programao em pares faz reviso de cdigo o tempo todo
Testar o cdigo testes automatizados e constantes, com integrao contnua
Envolver o cliente cliente presente e fazendo parte da equipe do projeto
Descrita por meio de valores, princpios e prticas
Possui uma comunidade que compartilha e aplica estas idias
lac|||la
'preslar corlas
do va|or
'porle
d props|lo a prl|ca
- Corur|caao
- 3|rp||c|dade
- Feeooack corslarle
- Corager
- Respe|lo
- Equ|pe ru|l|d|sc|p||rar
- Prograraao er par
- C|c|os curlos
- 0eserv. or|erlado a lesles
- lrlegraao corlirua
- ...
Kerl 8ec|, Er|c 0arra
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Principais caractersticas
Abordagem enxuta, derivada do Sistema Toyota de Produo
Otimiza a produo pela eliminao de desperdcio e automao inteligente
Abordagem Just in Time: produzir, transportar ou comprar na hora exata
Testada e experimentada em vrios contextos nas duas ltimas dcadas
Principais prticas aplicadas a software
Eliminar desperdcio: gerar s artefatos que agreguem valor ao produto final
Minimizar estoque: minimizar documentao e artefatos intermedirios
Maximizar o fluxo: reduzir o ciclo de desenvolvimento
Produzir sob demanda: especificar o mais tarde possvel, estar aberto mudana
Dar autonomia equipe: para se auto-organizar, tomar decises
Atender requisitos do cliente: iniciar pelo mais crtico, ter feedback
Fazer certo da primeira vez: desenvolver orientado a testes,
aplicar refactoring quando evoluir
Objetivo: maior qualidade, menor tempo
e custo para a produo de software
A Abordagem gil para o Desenvolvimento:
Lean Programming
Vary e Tor Popperd|ec|
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A Abordagem gil para o Gerenciamento:
APM - Agile Project Management
Principais caractersticas:
Baseado em Sistemas Adaptativos Complexos
Comportamento e inteligncia coletiva: revoadas, cardumes, enxames
nfase: ordem, auto-organizao, adaptao a ambientes dinmicos
Organizaes: sistemas adaptveis, com seres inteligentes
Confiana na habilidade coletiva para resolver problemas
Imprevisibilidade limita planejar: enfatizar a adaptabilidade
Principais prticas
Estabelecer e reforar uma viso direcionadora
Reforar relacionamentos e a colaborao da equipe
Estabelecer e apoiar um conjunto de regras simples
Fornecer acesso aberto informao
Manter a ordem emergente,
com vigilncia gil e adaptvel
J|r l|grsr|lr el a|.
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$pr|nr 3ack|og Prooucr 3ack|og 3print
lrcrererlo de
lraoa|ro do sW
30 d|as
21 r
3ack|og: ||sla
pr|or|zada de
requ|s|los
A Abordagem gil para o Gerenciamento:
SCRUM
Principais caractersticas
Possui como espinha dorsal um Sprint
Perodo (em geral de 30 dias) durante o qual a equipe
de desenvolvimento ir correr atrs de seu objetivo (Sprint Goal),
implementando uma lista de requisitos predefinidos (Sprint Backlog)
Sempre apresenta um executvel no final da Sprint
Idia: iteraes curtas e focadas melhoram a visibilidade
Principais prticas
Estimativa baseada em planning poker
Planejamento orientado a estrias
Reunies dirias de acompanhamento
Reunies de retrospectiva da Sprint
Gesto vista
Ker 3crWaoer
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Abordagens geis: Viso Crtica
Principais virtudes
Equipes integradas e colaborativas
Diviso de responsabilidades e papis bem definidos
Forma de trabalho gil e flexvel
Possibilita inmeras mudanas no decorrer do projeto
Foco em produtividade e resultado de valor
Minimiza riscos e maximiza qualidade
Principais crticas
Dificuldade de manuteno pela falta de documentao
Efetividade da programao em pares: custo x benefcio
Dificuldade de se ter o cliente presente e envolvido
Dificuldade de estabelecer contrato com escopo varivel
Requer colaborao e confiana entre equipe e cliente
Sucesso dependente da competncia das pessoas
Restries de escala (tamanho da equipe, local fsico)
Necessidade de combinar abordagens (ex: XP e Scrum)
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Aoordager Trad|c|ora| Aoordager Trad|c|ora|
Preditivo: Preditivo: detalhar o que ainda
no bem conhecido
R R gido: gido: seguir especificao
predefinida, a qualquer custo
Burocr Burocr tico: tico: controlar sempre, para
alcanar objetivo planejado
Orientado a processos: Orientado a processos: segui-los
possibilita garantir a qualidade
Documenta Documenta o o gera confiana
Sucesso Sucesso = entregar o planejado planejado
Gerncia Gerncia = comando-e-controle
voltado para trabalho em massa,
nfase: papel do gerente, com
planejamento e disciplina fortes
Aoordager Aoordager A Ag|| g||
Abordagem Tradicional x gil: Diferenas
Adaptativo: Adaptativo: conhecer problema
e resolver crtico primeiro
Flex Flex vel: vel: adaptar-se a requisitos
atuais, que podem mudar
Simplista: Simplista: fazer algo simples de
imediato e alterar se necessrio
Orientado a pessoas: Orientado a pessoas: motivadas,
comprometidas e produtivas
Comunica Comunica o o gera confiana
Sucesso Sucesso = entregar o desejado desejado
Gerncia Gerncia = liderana/orientao
trabalhadores do conhecimento,
nfase: criatividade,flexibilidade
ateno s pessoas
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Aoordager Trad|c|ora| Aoordager Trad|c|ora|
Desenvolvedor Desenvolvedor hbil (variedade)
Cliente Cliente pouco envolvido
Requisitos Requisitos conhecidos, estveis
Retrabalho/reestrutura Retrabalho/reestrutura o o caro
Planejamento Planejamento direciona os
resultados (incentiva controlar)
Conjunto de processos Conjunto de processos, com
metodologia definida
Premia Premia a garantia da qualidade
Foco: Foco: grandes projetos ou os
com restries de confiabilidade,
planej. estratgico / priorizao
(exigem mais formalismo)
Objetivo: Objetivo: controlar, em busca de
alcanar o objetivo planejado
(tempo, oramento, escopo)
Aoordager Aoordager A Ag|| g||
Abordagem Tradicional x gil: Diferenas
Desenvolvedor Desenvolvedor gil (colaborador)
Cliente Cliente comprometido (autonomia)
Requisitos Requisitos emergentes, mutveis
Retrabalho/reestrutura Retrabalho/reestrutura o o barata
Resultados Resultados direcionam o
planejamento (incentiva mudar)
Conjunto de valores Conjunto de valores, com
atitudes e princpios definidos
Premia Premia o valor rpido obtido
Foco: Foco: projetos de natureza
exploratria e inovadores,
com equipes pequenas/mdias
(exigem maior adaptao)
Objetivo: Objetivo: simplificar processo de
desenvolvimento, minimizando e
dinamizando tarefas e artefatos
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Necess Necess rio buscar o ponto de equil rio buscar o ponto de equil brio, avaliando riscos brio, avaliando riscos
Planejamento aperfeioa a agilidade
Agilidade d eficincia ao planejamento
Abordagem Tradicional x gil: Similaridades
As abordagens possuem pontos positivos e negativos
Partem de pressupostos diferentes!
Podem coexistir e conviver bem em um mesmo ambiente
as boas prticas so compatveis e podem funcionar bem, mesmo
sem contemplar integralmente um modelo ou norma
Importante: considerar, criteriosamente, o ambiente e uso correto
O ciclo de vida gil semelhante aos outros
Definir o que o cliente quer e iniciar o projeto
Planejar o projeto, calculando esforo
Executar o plano, construindo a soluo
Monitorar resultados e entregar ao cliente
Ciclos mais rpidos, executados vrias vezes
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Conhecendo os dois meios
A Melhoria de Processos e o MPS.BR
O Pensamento gil
Comparativo Abordagem Tradicional x gil
Lies Aprendidas na Aplicao da Abordagem gil
Implementao do MR-MPS
Conduo de Programas de Melhoria
Avaliao Formal
Concluso
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Colaboradores
Alexandre Vasconcelos (UFPE)
Ana Marcia Debiasi Duarte e Nikolai Dimittri (Innovit)
Ana Sofia Maral (UNIFOR)
Anne Elise Katsurayama e Analia Irigoyen (Promove)
Cristiano Schwening (EngSoft)
Eliane Collins (Nokia Technology Institute - INdT)
Fernando Kenji Kamei (UFPE)
Gleison Santos (COPPE/Unirio)
Jos Maria Monteiro (UFC)
Ludmila Roizenbruch (Lab Hermes Pardini)
Marcello Thiry e Alessandra Zoucas (Incremental)
Mrcia Alves e Isabella Campos (PowerLogic)
Marcilio Ferreira S. Jnior (IFAL)
Maria das Dores Resende e Renato Sales (AAIS)
Maria Istela Cagnin (UFMS)
Odisnei Galarraga (Software Process)
Rafael Prikladnicki (PUC-RS)
Teresa Maciel (UFRPE)
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Lies Aprendidas: Contexto
Caractersticas das organizaes que esto
realizando implementao MPS gil
Objetivo da implementao
Obteno de nvel de maturidade
Melhoria de processos e produtos existentes
Crena em ser a abordagem adequada
Adoo da abordagem gil
J nasceu gil (trabalham com XP / Scrum desde seu incio)
Seguia a abordagem tradicional e experimentou a gil
rgos governamentais e empresas particulares
Ad-hoc que percebeu na abordagem
gil uma boa opo
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Lies Aprendidas: Contexto
Caractersticas das organizaes que esto realizando
implementao CMMI / MPS gil (cont.)
Formas de implementao
XP: de forma adaptada
Dificuldade em seguir todas as prticas
XGD: eXtreme Game Development
Scrum: de forma completa ou adaptada
Adaptao devido a equipes grandes e/ou distribudas
Adequao: sprints, backlogs, planning poker, reunies rpidas
XP e Scrum: de forma adaptada
Filosofia gil para desenvolvimento e gerncia
Metodologia prpria baseada em XP e Scrum, com influncia
de Lean Programming
Evangelizador interno influenciou equipe de processos
Baseado no OpenUP
Transio do RUP
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Lies Aprendidas: Implementao
A quebra de paradigma
difcil quebrar posicionamentos radicais
Avaliar as condies da empresa para assimilar
as prticas geis e/ou modelos de maturidade
antes de iniciar o programa de melhoria
Palavra chave: MOTIVAO (motivo para ao)
A falta de motivao para uso da nova abordagem
dificulta o processo
necessrio manter o foco e evitar sobrecarga
Importante tanto para a equipe quanto
para o implementador
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Lies Aprendidas: Implementao
O respeito cultura local
Seguir risca uma metodologia no uma boa abordagem
Cada empresa tem suas caractersticas e o bom senso deve prevalecer
Buscar a migrao da forma mais suave possvel
Adotar passos pequenos (introduzir as prticas aos poucos)
Criar conscincia da necessidade de uma prtica usando mtricas
Avaliar a experincia obtida na adoo da prtica
Buscar a compatibilidade com os processos e artefatos j em uso
Ambientes nos quais a abordagem gil inadequada
Cultura local valoriza o excesso de documentao
Comprometimento medido por horas extras de trabalho
Dificuldade para realizar mudanas
Demora para obteno de feedback
Impossibilidade de realizar testes automatizados
Resistncia cultural
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Lies Aprendidas: Implementao
Cuidados na contratao e envolvimento de consultoria
Importante: no modificar os valores da organizao
Adequar o modelo realidade da organizao
e no o contrrio
Buscar no mercado empresas de consultorias que
tenham experincia com as duas abordagens
Que saiba lidar com as dificuldades culturais na
implementao hbrida
Presena constante da consultoria consome
maior nmero de horas
Alinhar claramente os objetivos definidos no incio do projeto
necessrio o comprometimento
de todos os envolvidos
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Lies Aprendidas: Implementao
Necessidade e nvel de detalhamento da documentao
O importante documentar e no o documento em si
Ex 1: filmar sesso de levantamento de requisitos
Ex 2: fotografar quadro para evidenciar acompanhamento
Difcil estabelecer nvel de detalhamento e documentao
MPS exige documentao tcnica mais detalhada da soluo
A abordagem gil dispensa documentao detalhada
Importante: buscar o equilbrio
Preservar o essencial da documentao,
em especial a parte tcnica
Documentao pesada dificulta a gesto
e a capacidade de reao quando ocorrem
mudanas de requisitos
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Lies Aprendidas: Implementao
Uso de ferramentas
Utilizar ferramenta de controle apropriada
Quadro + post-it dificulta manter o histrico
O uso de ferramenta que oferea abstrao do quadro traz
agilidade e visibilidade, sem perder a filosofia Scrum
O apoio de ferramenta ajuda na implementao
Empresas que aplicam XP empregam diversas ferramentas
Empresas geis tendem a usar ferramentas de software
livre (free e/ou open source)
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Abordagem de Gerncia de Projetos com Scrum (1/2)
Planejar o cronograma de forma mais macro
Deixar o detalhamento das tarefas para o quadro de apoio
Monitoramento peridico = reunies dirias
Evidncia = foto do quadro ou registro na ferramenta
Opcionalmente, gerar relatos simples (atas) das reunies dirias
Revises em marcos = sprint reviews
Projeto delimitado pelo nmero de sprints
Escopo do projeto = total de pontos dos sprints previstos
Depende do mtodo de estimativa e da velocidade da equipe
Estabelecido e relacionado ao backlog do produto
Principais impactos
Foco em avaliao formal induz o uso de quadro
mais rico e/ou de registros em ferramenta
Deteco antecipada de defeitos aliviou custos
Reunies dirias do ritmo ao projeto e incentivam a comunicao
e a colaborao visando resolver impedimentos
Lies Aprendidas: Implementao Nvel G
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Lies Aprendidas: Implementao Nvel G
Abordagem de Gerncia de Projetos com Scrum (2/2)
Realizao de estimativas
preciso um tempo para compreender melhor o problema e
estimar de forma mais adequada
A velocidade inicial pode no ocorrer como o esperado
Algumas prticas de estimativa podem ser adaptadas
Papel do Scrum Master x Gerente de Projetos (GP)
Scrum Master GP: papel diludo dentro da equipe
nem todo o avaliador tem conseguido entender isso
Papis na equipe de desenvolvimento
Em empresas com funes especficas difcil implantar
times Scrum de fato, onde todos fazem de tudo
Cada integrante do time precisa saber exatamente o
seu papel e seus limites de atuao
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Lies Aprendidas: Implementao Nvel G
Cuidados com a gerncia de requisitos e escopo
A rastreabilidade dos requisitos at o cdigo fica meio
nebulosa com o conceito da estria
A estria possui uma relao n para n com os requisitos
e casos de uso e no documentada em detalhes
Apesar de scrum propor escopo aberto, modelos de
maturidade requerem definir um escopo,
sendo necessrio adaptar o Scrum
Mtodo gil perde parte da agilidade
em prol do modelo de maturidade e
pode introduzir desperdcio
dependendo de como feito
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Lies Aprendidas: Implementao Nvel F
Consideraes em relao ao nvel F do MR-MPS
Sugesto: manter equipes organizacionais para cada processo
de apoio (GCO, GQA, MED) para todos os projetos
Reduz o impacto destas atividades sobre o time do projeto,
que pode realizar seu trabalho de forma gil
Participam das reunies de planejamento da sprint para garantir
o alinhamento ao processo e verificar potenciais conflitos
A simples existncia de auditoria de GQA
Gerou o compromisso da equipe com a aderncia s atividades
realizadas e aos artefatos gerados segundo o novo processo
Contribuiu para a institucionalizao do novo processo
A implantao da disciplina de MED
Mostrou que a existncia de mtricas auxilia a identificao de
impedimentos, podendo ajudar no planejamento da equipe
Dificuldades apontadas com GCO e GQA
Definir o momento certo de aplicao de baselines e o
contedo das auditorias a realizar
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Lies Aprendidas: Implementao Nvel E
Cuidados na definio dos processos
O processo resultante tem que ter a cara da empresa, e no
uma aplicao risca do modelo ou mtodo de referncia
Montar SEPG com conhecimentos diversificados
Estar sempre aberto para buscar solues inovadoras
No se apaixonar pelos processos
Estar aberto a mudanas mesmo aps uma avaliao bem sucedida
Permitir que o processo se estabilize
Necessrio rodar nos projetos e colher medidas consistentes
Preservar a adaptabilidade e flexibilidade da abordagem gil
Enfocar atividades de adaptao do processo para uso nos projetos
Buscar suprir as necessidades geradas pelos processos
Pesquisar por mtodos e ferramentas alternativas
Considerar tambm a interao existente entre os vrios processos
Utilizar ferramenta para documentar o processo
Facilita a correo, evoluo e a rpida liberao de novas releases
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Lies Aprendidas: Implementao Nvel D
Cuidados com a engenharia
Detalhar mais na hora de desenvolver e documentar de forma objetiva
Conciliar interesses registrando melhor as evidncias, porm sem
preocupar em alcanar avaliao mxima (totalmente implementado)
Buscar a documentao enxuta, com elementos essenciais
Escolher arquiteturas descomplicadas acelera a programao por
sempre procurar a simplicidade
Passar a usar o XP no foi fcil, mas foi muito proveitoso o retorno
Necessrio mudar a forma de trabalhar e a postura da equipe
Presso de tempo e necessidade de ferramenta inibem o uso do XP
Difcil gerar evidncias das boas prticas do XP
Outros resultados observados
A propriedade coletiva do cdigo
Possibilitou disseminar o conhecimento pela equipe
A liberao frequente de releases
Aumentou a expectativa dos clientes por software rodando
Possibilitou evoluir melhor a aplicao, de forma incremental
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Lies Aprendidas: Implementao Nvel C
Valores e prticas ajudam a gerenciar e mitigar riscos
A busca da simplicidade diminui a complexidade
O feedback antecipa a deteco de erros
A comunicao aberta minimiza problemas de informao
A quebra em iteraes e o planejamento constante ajudam a
controlar prazo e custos
O cliente disponvel e a entrega em releases diminuem o risco
de se obter produtos inadequados
Reunies dirias de acompanhamento so muito teis
Possibilitam identificar mais cedo a iminncia
de um risco, permitindo atuar a tempo de
minimizar suas conseqncias
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Para uma empresa gil, porque no usar a abordagem gil
para a conduo do Programa de Melhoria?
Tratar a implementao de processos como um projeto, que envolva
planejamento e acompanhamento nos moldes do Scrum
Backlog do projeto de melhoria = lista priorizada das melhorias a serem
implementadas nos processos
Sprints = iteraes de evoluo dos processos (com backlog prprio)
Cuidados a serem tomados
Necessrio maior envolvimento de todos, no apenas do SEPG
Risco: falta de projetos para realizar testes pilotos
Principal vantagem
Desenvolver os processos aos poucos e
ao mesmo tempo ir implantando na empresa
Lies Aprendidas: Conduo de
Programas de Melhoria
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Lies Aprendidas: Avaliao Formal
Percepes dos Avaliadores: pontos de ateno
Evidncias objetivas que precisam ser fornecidas para a avaliao
e que em geral so desconsideradas na abordagem gil
Anlises em geral (viabilidade, indicadores, riscos, impacto, ... )
Comprometimento da equipe e envolvimento dos stakeholders
Registro de participao e decises tomadas em reunies
Tratamento de problemas (impedimentos, no conformidades, ...)
com acompanhamento de aes at o fechamento
Divulgao em geral (polticas, baselines, resultados de auditoria, ...)
Critrios definidos (anlise de viabilidade, aprovao de requisitos,
verificaes, validaes, gerenciamento de ativos reutilizveis, ...)
Aprovaes (em especial as obtidas a partir de critrios definidos)
Controles necessrios e pouco destacados na abordagem gil
Apropriao de horas, coleta de medidas e dados do processo
Planejamento / acompanhamento / uso de indicadores para
atividades no tcnicas (gerenciais e de apoio)
Descrio de processos alinhada prtica realizada
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Lies Aprendidas: Avaliao Formal
Percepes de quem j foi Avaliado
Querer seguir risca um modelo de maturidade usando
metodologias geis pode no ser uma boa idia
Em vrias situaes a empresa preferiu abrir mo de um resultado
totalmente implementado por um largamente ou at mesmo parcialmente,
em prol do uso de uma prtica na qual acreditava
O uso da abordagem gil com MPS ainda desperta muita polmica
Ainda no senso comum entre implementadores e avaliadores
H insegurana da empresa e do implementador em relao
experincia e conhecimento do avaliador sobre a abordagem gil
Necessidade / capacidade de abstrair evidncias que no so
necessariamente documentos vista como um grande risco
Tal insegurana aumenta a ansiedade pela avaliao
Ainda necessrio obter mais experincia ...
Poucas empresas geis j foram avaliadas
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Conhecendo os dois meios
A Melhoria de Processos e o MPS.BR
O Pensamento gil
Comparativo Abordagem Tradicional x gil
Lies Aprendidas na Aplicao da Abordagem gil
Implementao do MR-MPS
Conduo de Programas de Melhoria
Avaliao Formal
Concluso
Agenda
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Buscando o melhor dos dois meios...
Principais Fatores de Sucesso
Grande apoio da Alta Direo
Cultura da organizao de comunicao, colaborao e feedback
Perfil das pessoas: capacidade de adaptao e de aprendizado
Motivao e comprometimento dos envolvidos
Apoio adequado de consultoria especializada
Viso: buscar o que h de bom nas abordagens, chegar ao equilbrio
Ter a avaliao como consequncia e no como o principal da melhoria
Principais Desafios e Dificuldades
Atender ao modelo sem perder a agilidade e simplicidade existente
Alocao de pessoas em mltiplos projetos
Disponibilidade dos funcionrios para atividades de melhoria
Presses dos projetos: compromissos assumidos com os clientes,
compatibilidade de agendas
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Buscando o melhor dos dois meios...
Principais resultados obtidos
Melhor desempenho das equipes
Maior comprometimento, entrosamento e motivao
Maior qualidade do gerenciamento do projeto
Maior controle do projeto e visibilidade dos resultados
Maior disciplina e organizao para o desenvolvimento
A equipe sabe o que fazer para atingir os objetivos do projeto
Aumento da qualidade do produto final e da satisfao do cliente
Alinhamento com o uso pretendido e foco em resultado
Todos as partes precisam ceder
inevitvel que se perca um pouco da agilidade
inevitvel ter que controlar / registrar / evidenciar mais
Abordagem gil
- Otimiza o desenvolvimento
- Maior adaptabilidade
- Maior flexibilidade
Modelos de Maturidade
- Maior previsibilidade
- Maior estabilidade
- Maior confiabilidade
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Apontam um caminho:
No uma linha de trem, mas um plano de vo!
Concluso Geral
com mais
qualidade
com menor
custo
dentro do
prazo
atender aos
requisitos
PRODUZIR MELHOR SOFTWARE
O QUE FAZER COMO FAZER
Normas e modelos Normas e modelos
existentes existentes
Processos
Htodos
Ferramentas
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Agradecimento aos Colaboradores
Alexandre Vasconcelos (UFPE)
Ana Marcia Debiasi Duarte e Nikolai Dimittri (Innovit)
Ana Sofia Maral (UNIFOR)
Anne Elise Katsurayama e Analia Irigoyen (Promove)
Cristiano Schwening (EngSoft)
Eliane Collins (Nokia Technology Institute - INdT)
Fernando Kenji Kamei (UFPE)
Gleison Santos (COPPE/Unirio)
Jos Maria Monteiro (UFC)
Ludmila Roizenbruch (Lab Hermes Pardini)
Marcello Thiry e Alessandra Zoucas (Incremental)
Mrcia Alves e Isabella Campos (PowerLogic)
Marcilio Ferreira S. Jnior (IFAL)
Maria das Dores Resende e Renato Sales (AAIS)
Maria Istela Cagnin (UFMS)
Odisnei Galarraga (Software Process)
Rafael Prikladnicki (PUC-RS)
Teresa Maciel (UFRPE)
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vidas
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Obrigado!
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analiddy@gmail.com
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